1.4 Ustabile samfunnsstrukturer og omgivelser

Radikal usikkerhet

terrorangrep og religiøs fundamentalisme. I tillegg ble den arabiske våren til vinter med krig i Syria, Libya og Jemen, militærkupp i Egypt, og ekstremistisk terror i Irak og Syria.

En annen om enda mer fundamental usikkerhet er klimakrisen. Hvilke utfall kan vi se for oss om Golfstrømmen snur, tundraen i Sibir tiner eller en større andel av jordas befolkning blir klimaflyktninger? Økonomisk vekst har ført til degradering av økosystemer, utrydding av arter og habitater har blitt gjort om til infrastruktur, en omdanning av natur til innsatsfaktor i industriproduksjon.18 Dagens samlede menneskehet tar ut naturens goder raskere, og i større omfang, enn kloden selv kan frembringe og regenerere dem. Mange setter sin lit til at teknologiutvikling vil redde oss ut av uføret, men det vil ikke være nok. Ei heller er det sikkert om omleggingen til grønn vekst vil stoppe klimaendringene. Den 6. rapporten fra The Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) er krystallklar: Det er ikke tvil om at klimaendringene i atmosfæren, sjøen og på landjorda er menneskeskapte.19 Siden 1980 har antall naturkatastrofer globalt per år blitt firedoblet20 Klimapanelet etterspør lederskap og gode beslutninger for å minimalisere skadene, så vel som ny politikk og samarbeid. Men vekst i levestandard og arbeidsplasser trumfer det meste når politiske og forretningsmessige beslutninger tas. Konsekvensen er en strukturell usikkerhet, så vel som eksistensiell utrygghet for fremtiden, og da særlig for generasjoner som har mer tid foran seg enn bak seg.

1.4 Ustabile samfunnsstrukturer og omgivelser

Det engelske akronymet VUCA (V = volatility, U = uncertainty, C = complexity og A = ambiguity) brukes ofte til å beskrive vår tid, manifestert med omgivelser og samfunnsstrukturer som er ustabile, usikre, komplekse og tvetydige.21 Det er symptomer på og uttrykk for usikkerhet, samt kausale faktorer som påvirker graden av usikkerhet. Det var de amerikanske ledelsesprofessorene Warren Bennis og Burt Nanus som gjorde ledere oppmerksom på VUCA i 1985.22 Begrepet lånte de fra det amerikanske militæret, som brukte VUCA for å beskrive en mer uforutsigbar, kompleks og multilateral verden fordi den kalde krigen var slutt. Konsulentselskapet McKinsey hevder at: «Across many industries, a rising tide of volatility, uncertainty, and business complexity is roiling markets and changing the nature of competition.»23 Akronymet setter søkelys på kravene som stilles til det å lede under slike rammebetingelser. VUCA har også blitt et populær-ord i leder- og konsulentkretser, men med et relativt løst meningsinnhold. Det er derfor betimelig å stille spørsmål om VUCA er en

19

Kapittel 1

reell beskrivelse av situasjonen i mange sektorer og bransjer, eller om det er en unnskyldning beslutningstakere kan ty til når det er vanskelig å lede. Og om begrepet bare er en hype konsulentmiljøer kan profitere på. Uansett har VUCA fått et fotfeste i ledelseslitteraturen, og særlig i næringslivet, som en betegnelse på krevende rammebetingelser. Fenomenene begrepet favner fortjener derfor oppmerksomhet.

Den endringshyppigheten mange bransjer og virksomheter opplever, fører til ustabilitet. Innen finans er finansiell ustabilitet (volatilitet) et definert begrep som brukes til å beregne risiko. I denne sammenhengen brukes imidlertid en bredere forståelse av ustabilitet, og begrepet relateres til svingninger og endringshyppighet. Endringer er hyppige og uforutsigbare, og det er en skiftende dynamikk på grunn av eksterne krefter som påvirker systemer (en virksomhet, et marked, en bransje, en sektor, et land og en global verden). Endringer ser ut til å skje hyppigere og raskere enn tidligere og har store effekter. Det finnes dog ingen objektive mål på endringshyppighet, men én av flere signaler er at virksomheter etableres og avvikles i et hurtigere tempo enn noen gang. Det gjenspeiles blant annet i den store utskiftningen av hvilke selskaper som topper børsenes lister. På global basis er bare 11 prosent av selskapene som var ført opp i den prestisjefylte Fortune 500-listen i 1995 på samme liste i 2020. På Oslo Børs er det kun 40 prosent av selskapene som var notert i 2000 som er igjen på listen i 2020. Ser man bort fra navneskifter er selskapene som ikke er på børsens lister blitt forbigått eller avviklet. Gjennomsnittlig levetid for et S&P 500-selskap har falt fra 60 år i 1950-årene til 20 år i dag.

Redaktøren i magasinet Fortune, Geoffrey Colvin, hevder at den økende endringstakten også gjenspeiles i vurderinger av selskapers egenkapitalrisiko. Siden midten av 1980-årene har antall selskaper i med høyrisiko mer enn doblet seg.24 Strategiguruen Gary Hamel kommer til samme konklusjon.25 Han har sett på svingningene i resultatmarginene hos globale selskaper. Slike svingninger har økt drastisk, til tross for at selskaper har gjort mer enn noen gang for å få kontroll. Det gjelder ikke bare selskapsstrukturer, men også organisasjonsformer. Tendensen den samme: en stadig raskere ombygging av formelle strukturer, og mer bruk av temporære organisasjonsformer.26 Det samme gjelder for levetiden på produkter, antall år toppledere sitter i hjørnekontoret, og hvor lang tid det tar å spre produkter i markedet. Den første kommersielle fasttelefonen kom på markedet i 1874 og det tok 75 år å få 50 millioner brukere av telefonen. I 2016 gikk det bare 19 dager før spillet Pokemon Go nådde samme spredning.27

20