Forord

Vi lever i en verden preget av usikkerhet, til og med en radikal usikkerhet. En viss usikkerhet har det vel alltid vært. Men på grunn av utviklingen innen alt fra økonomi og klima til teknologi og måten vi utformer virksomheter på, opplever vi usikkerheten mer fremtredende nå enn noen gang før i historien.

Siden kybernetikkens og systemteoriens fremvekst og fremskritt etter annen verdenskrig har vi lent oss på beslutnings- og ledelsesteorier som underbetoner usikkerhet og overbetoner sannsynligheter, risiko og rasjonalitet. Det er forutsetninger som ikke lenger alltid holder mål fordi dette innebærer mindre sikker kunnskap. Mindre sikker kunnskap fører til økt usikkerhet. Økt usikkerhet fører til at situasjonsanalysen blir mer krevende, kunnskap blir mer usikker, mens kravet til raske beslutninger basert på et tynt beslutningsgrunnlag øker. I sum en krevende arbeidsbeskrivelse for ledere. Det utfordrer lederprofesjonen, samt styringsrasjonalitet som bærende organisasjons- og ledelsesfilosofi.

Økt usikkerhet krever derfor andre prinsipper for organisering, utvikling og beslutninger i virksomheter. Dette skjer fordi makt må distribueres dit hvor beslutninger bør tas, hvor kunnskap er og skapes. Svaret er derfor ikke alltid sterk ledelse, toppstyrte initiativ, flere mål, bedre analyser, mer teknokrati, flere planer, mer kontroll og strammere strukturer – det betyr også å løse opp, fremme autonomi, ta sjanser, prøve og feile, lære nye ting på nye måter, samt lede med mer desentralisering og selvstyring. Det er et skifte som er krevende, men som kan være nødvendig hvis man ønsker å levere resultater. Årsaken er at styringsprinsipper som benyttes i mange virksomheter, ikke lenger er kompatible. Dette finner sted i en verden som fremstår stadig mer urolig til tross for at vi øyensynlig har mer viten enn noen gang.

En vitenskapelig innsikt er at fakta ikke gir mening før de settes inn i en sammenheng. Jeg gir derfor eksempler på virksomheter som gjør ting annerledes: som organiserer, utvikler og beslutter på andre måter enn det mange er vant til. Det er verdt å merke seg at det som for noen tiår siden var sett på som sære organisatoriske eksperimenter i enkeltvirksomheter, i dag er prinsipper som benyttes av organisasjoner vi ofte finner på toppen av lister

5

Forord

over innovative og/eller sektorledende virksomheter. Det er derfor et økende volum av beste praksis og erfaringer man kan la seg inspirere av. Jeg lar min egen og andres empiri forme materialet og supplerer med teoretiske forklaringsmodeller når det er relevant. Boka har ikke til hensikt å bevise spesifikke teorier, men jeg låner særlig fra forskningsretningen kompleksitetsvitenskap, så vel som nyere forskning innen strategi-, organisasjons- og ledelsesfag.

Det er mange forfattere som skriver bøker om ledelse, og som utarbeider diagnoser om tingens tilstand, peker på utfordringene for ledere, og kommer med oppskriften. Denne boka inneholder ingen oppskrifter eller punktlister over hva ledere bør gjøre. Til det er tematikken for kompleks. Svaret er ikke forenkling eller lettvintheter, men forskningsbasert kunnskap som ledere selv må ta stilling til og omsette til egen praksis i egen virksomhet.

Boka er beregnet på flere målgrupper. Den er skrevet for ledere, men den tar også et oppgjør med selvsikkerheten som ser ut til å råde for hva ledere kan oppnå. Boka krever nok våkne og interesserte lesere som ønsker å utfordre egne antakelser, og som er nysgjerrig på nye arbeidsmåter. Den er også en fagbok som egner seg for studenter i ledelsesutdanninger på masternivåer. Den presenterer andre perspektiver enn dem som det vanligvis foreleses om, og som det vises til i pensumlitteratur på lederutdanninger i dette landet. Boka kan også ha en viss grad av allmenn interesse ettersom ledelse av samfunn og virksomheter er et fagfelt som mange mener noe om, og som det skrives mye om.

I bokas to første kapitler legges premissene for bokas hovedbudskap, nemlig at det er tider med økende, til dels radikal, strukturell usikkerhet. Det skyldes at mye kunnskap er mer usikker til tross for at vi åpenbart har mer kunnskap. Det gjør at det er vanskelig å vite hva som er sikker og usikker kunnskap, noe som fører til at det er krevende å få gode beslutningsunderlag. I bokas tredje kapittel presenteres kompleksitetsvitenskap som en relevant forklaringsmodell på usikkerhet. Deretter går jeg gjennom hvordan økt usikkerhet påvirker organisering, endring og strategi, samt diskuterer hva virksomheter bør gjøre for å organisere, utvikle og beslutte i en urolig verden. De siste kapitlene i boka tar for seg lederes utfordringer når de skal lede i krevende operative hverdager, når det er endringer, men også når det er kriser og turbulens. Det handler om hvordan ledere bør lede andre, men også seg selv. Boka avsluttes med å hevde at for å håndtere økt usikkerhet må man riste i organisatoriske pyramider, samt ta et oppgjør med en voksende og stadig mer selvsikker «lederisme». Det handler ikke om kritikk av ledere som enkeltpersoner, men av selve systemet, samt en erkjennelse av enkeltpersoner med makt ikke alene håndterer usikkerhet og komplekse omgivelser.

6

Forord

Takk til Bent Sofus Tranøy, Tor Paulson, Birthe Kåfjord Lange, Kjetil Vedøy og fagfeller som har kommentert manus, og bidratt til utvikling av bokas innhold. Takk til Cappelen Damm Akademisk og min faste redaktør Åsne Lund Godbolt. Hun har håndtert en kravstor og egenrådig forfatter, men til tross for det, trygt og godt prosjektledet boka fra start til ferdigstillelse. Takk også til Nils Jørgen Gundersen hos Cappelen Damm Akademisk for hjelp i innspurten av boka. Takk til Høyskolen Kristiania, og da særlig instituttleder Andreas Norgår Thon og dekan Helene Ingeborg Sætersdal for at de lar meg holde på med mitt. Og takk til Det faglitterære fond og Høyskolen Kristiania for økonomisk støtte. Til slutt takk til Hanne, Emil og Leo som, når jeg trenger det, lar meg gå i egne tanker, samt være i fred for å skrive.

Tørkopp, Færder, januar 2022 Tom Karp

7

Innhold

Forord ................................................................................................................ 5

1. Radikal usikkerhet ................................................................................... 13 1.1 Håndterbar og radikal usikkerhet ................................................. 13 1.2 Behov for å skille mellom risiko og usikkerhet ............................ 15 1.3 Usikkerhet er en konsekvens av manglende kunnskap ............... 16 1.4 Ustabile samfunnsstrukturer og omgivelser ................................. 19

1.5 Kompleksitet og tvetydighet ......................................................... 21 1.6 Organisasjoner og usikkerhet ........................................................ 24 1.7 Stokastiske variasjoner gir opphav til organisatorisk utvikling ... 25 1.8 Rammebetingelsene for å lede er krevende .................................. 27 1.9 Beslutningstakeres begrensede rasjonalitet ................................... 29 1.10 Avsluttende refleksjon: Opplevelsen av usikkerhet ..................... 32

2. Det vi vet vi vet, det vi vet vi ikke vet, og det vi ikke vet at vi ikke vet 34

2.1 Sannhet som konstrueres ............................................................... 35 2.2 Når «sannaktighet» blir beslutningsgrunnlag .............................. 36

2.3 Sikker viten i en usikker verden .................................................... 37 2.4 Usikker kunnskap som fremstilles som sikker ............................. 40 2.5 Det man ikke vet at man ikke vet noe om ................................... 46 2.6 Akseptere at usikkerhet er en del av tilværelsen ........................... 48 2.7 Avsluttende refleksjon: Evne å tenke kritisk om kunnskap ........ 50

3. Forklaringsmodeller for usikkerhet, ustabilitet og kompleksitet ........ 52 3.1 Systemteori, kybernetikk, og likevekt i organisasjoner ............... 53

3.2 Friksjon og uforutsette hendelser ................................................. 55 3.3 Uforutsette hendelser utfordrer styringsrasjonalistiske modeller 57

3.4 Kompleksitetsvitenskap ................................................................. 58 3.5 Selvorganiserende og organiske prosesser gjør at mye «blir til» .. 60

3.6 Kompleksitetsledelse ...................................................................... 61 3.7 Kan vi bevise kompleksitet? .......................................................... 62 3.8 Et komplekst adaptivt organisatorisk system ............................... 65

3.9 Lede komplekse systemer .............................................................. 67 3.10 Avsluttende refleksjon: Det handler om makt ............................. 68

9

4. Organisere for usikkerhet, ikke styring og kontroll ............................. 71 4.1 Ryggmargrefleksen: Mer ledelse, struktur og kontroll ................ 72 4.2 Sentralisert styring kan føre til økt byråkratisering ..................... 73 4.3 Styringsrasjonalitet utfordres av usikkerhet ................................. 75

4.4 Løse opp i strukturer ..................................................................... 77 4.5 Hawthorne-studiene omsatt til moderne praksis ........................ 79 4.6 En økt interesse for nye organisasjonsformer .............................. 80

4.7 Arven etter Thorsrud ..................................................................... 82 4.8 Bevegelser i retning av mer sentralisert styring ............................ 85 4.9 Antakelsen om at organisasjoner er velfungerende enheter ........ 86

4.10 Distribuere og balansere makt ...................................................... 89 4.11 Redusere kontrollmekanismer ...................................................... 92 4.12 Minimalisere ustrakt byråkrati ...................................................... 93 4.13 Sentralisere eller desentralisere beslutningsprosesser? ................. 94 4.14 Løse strukturer må balanseres med trygge rammer ..................... 96 4.15 Avsluttende refleksjon: Det moralske argumentet ...................... 98

5. Gjøre strategi uten sikker kunnskap om fremtiden ............................. 101

5.1 Den militærhistoriske arven .......................................................... 102 5.2 Strategi i moderne virksomheter ................................................... 103 5.3 Strategi er antakelser om en usikker fremtid ............................... 105 5.4 Tilfeldigheter og flaks spiller også inn .......................................... 107 5.5 Prøv en masse og behold det som virker ...................................... 108 5.6 Stadig rekonstruere og fornye virksomhetsmodeller ................... 110 5.7 Strategi som en serie læringseksperimenter .................................. 112 5.8 Gjøre strategi i stedet for å ha en strategi ..................................... 114

5.9 Åpne opp strategiprosesser ............................................................ 115 5.10 Avsluttende refleksjon: Begrense begrenset rasjonalitet .............. 117

6. Drifte hverdagen, endre i små steg, og store grep bare når man må .. 120

6.1 Dualiteten i det å lede virksomheter ............................................ 121 6.2 Drifte krevende operative hverdager ............................................ 122 6.3 Store endringsprosjekter leverer ofte ikke som planlagt .............. 123

6.4 Støy er vanlig når det endres ......................................................... 125 6.5 Gjøre store endringer bare når man må ....................................... 126 6.6 For å endre må ledere fremme stabilitet ....................................... 128

6.7 Endre i små steg nesten hele tiden ................................................ 131 6.8 Avsluttende refleksjon: Graden av lederstyring ........................... 133

7. Ledere og behov for lederskap ................................................................ 136 7.1 Det er vanskelig å rekruttere ledere som egner seg ...................... 137 7.2 Troen på at man kan utdanne ledere til å lede ............................. 139 7.3 Når det er turbulens og kriser, er det særlig behov for ledere ..... 141

10

7.4 Det er mer legitimt å bruke makt i turbulens og kriser .............. 142

7.5 Øke beslutningskvalitet og tempo ................................................ 144 7.6 Justere forventningene til hva ledere kan få til ............................. 146

7.7 Lede seg selv for å kunne lede andre ............................................. 147 7.8 Stoisk filosofi som verktøy for å håndtere usikkerhet .................. 149 7.9 Avsluttende refleksjon: Mestring av ledelse .................................. 151

8. Lede i spennet mellom idealer og virkelighet ....................................... 153

8.1 Riste i pyramidene ......................................................................... 154 8.2 Frykten for anarki og kaos ............................................................. 155 8.3 Tendensen til å beskrive det normative ........................................ 156

8.4 Det er barrierer mot å lede ............................................................ 159 8.5 I spagaten mellom idealer og virkelighet ...................................... 161 8.6 Avsluttende refleksjon: Et oppgjør med «lederisme» ................... 162

Noter ................................................................................................................. 164

Litteratur ........................................................................................................... 177

Stikkordregister ................................................................................................ 201

11