BEST! OF INDUSTRIES nr 13 - juillet-août-septembre 2025

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3 ÉDITORIAL

Quand le contexte géopolitique vient bouleverser notre perception et notre appréciation des choses

4 DROIT SOCIAL

Géolocaliser ses travailleurs: oui, mais à quelles conditions?

6 FISCALITÉ

Réserve de liquidation et VVPR-bis: harmonisation (incomplÚte) en cours

8 MOBILITÉ

Le vélo en entreprise, une idée qui fait son chemin

12 INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

L’IA ne remplace pas l’humain, elle lui redonne du sens

14 QSE

Label B-Corp : comment obtenir la certiïŹcation?

16 PRÉSENTATION DES 3 CLUBS LISTE DES MEMBRES

Plénesses Club - Club des Entreprises du Pays de Herve - Basse-Meuse développement

22 LA PAGE DES 3 CLUBS

Club des Entreprises du Pays de Herve - Plénesses Club - Basse-Meuse développement

24 ASSURANCE

Acheter un bien immobilier via sa société: un bon calcul?

26 JURIDIQUE

Pourquoi emprunter le chemin de la médiation?

28 WEB

Industrie et digitalisation: entre contraintes techniques et nouveaux leviers de croissance - témoignage

30 IN VINO VERITAS

La corse, une beauté retrouvée ... et révélée par ses vins

32 QSE2

Les outils QSE pour améliorer la performance globale de votre entreprise

34 ENVIRONNEMENT

Les avantages de la norme ISO 14001: renforcer la durabilitĂ© et l’eïŹƒcacitĂ© des entreprises

35 ADVERTORIAL

Access-Systems

ÉDITEUR RESPONSABLE:

WalthĂšre MATHOT

Rue Porte de Lorette, 80 B-4600 Visé

PUBLICITÉ:

Patricia GUIOT Mobil. 0472/745 648 revue@bestofindustries.be - www.bestofindustries.be

ONT COLLABORÉ À CE NUMÉRO:

‱ S. BENHSAIN ‱ P. BERGER ‱ C. BLANCO ‱ T. DAUBIT ‱ S. DOBBELSTEIN ‱ C. DODET ‱ N. DUCHATEAU ‱ E. ESPINOSA ‱ T. GIGUET ‱ J. GREGOIRE ‱ P.-P. GRIGNARD ‱ E. GUYOT ‱ J. HUBERT‱ A. HUMBLET ‱ D. JACOB ‱ F. MICHEL ‱ J. MICLOTTE ‱ J. PALOMO ‱ C. PEZZIN ‱ A. PIEDFORT ‱ C. PIERARD

‱ S. SERVAIS ‱ G. TENEY ‱ M. VANDERKELEN ‱ L. WINKIN ‱ M. ZANDONA ‱

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INDEX DES ANNONCEURS: ‱ 109 CABINET D’AVOCATS ‱ ATE-LES ATELIERS D’ENSIVAL ‱ BEST! OF INDUSTRIES ‱ CEPS ‱ EDI PLUS ‱ DP WORLD ‱ ESM ‱ FABHYDRO ‱ GROUPE AUTOSPHERE ‱ LEYSKENS ‱ OEWY ‱ PROMEBAT ‱ PWC LEGAL ‱ RESARM ENGINEERING PLASTICS ‱ SELECT COLOR ‱ SPIRLET AUTOMOBILES ‱ VAL DU GEER ‱ VINK ‱

EN SYNERGIE AVEC:

basse-meuse développement

DATES DE PARUTION DU BIMESTRIEL: Janvier-FĂ©vrier-Mars ‱ Avril-Mai -Juin ‱ Juillet-AoĂ»t-Septembre ‱ Octobre-Novembre-DĂ©cembre

ZONE DE DISTRIBUTION: vers des entreprises ciblées en Provinces de LiÚge, Namur, Hainaut, Brabant Wallon, Luxembourg et région de Bruxelles capitale

BEST! OF INDUSTRIES en ligne sur: www.bestofindustries.be

ABONNEMENT: annuel: 25.00 € htva

IMPRIMÉ PAR:

BEST! OF INDUSTRIES

BEST of industries

Le papier sur lequel est imprimĂ© ce magazine a Ă©tĂ© produit de maniĂšre Ă©cologiquement responsable, dans le respect de l’homme et de la nature.

Quand le contexte géopolitique vient bouleverser notre perception et notre appréciation des choses

Depuis plusieurs mois, le contexte gĂ©opolitique en Europe a fait reprendre conscience de la nĂ©cessitĂ© d’une industrie de la dĂ©fense au sens large.

Être autonomes, capables de produire ce dont nos composantes terre, mer, cyber et aĂ©riennes ont besoin, est redevenu une Ă©vidence sur notre continent.

Dans un passĂ©, pas si lointain, ce secteur n’avait pas toujours bonne presse alors qu’il est issu d’une tradition et d’une culture du savoir-faire propre au grand bassin industriel liĂ©geois.

Nous comptons plusieurs ïŹ‚eurons dans nos zonings et sur le territoire que couvrent nos trois clubs.

Ces entreprises, Ă©quipĂ©es de technologies de pointe, sont reconnues pour ĂȘtre des rĂ©fĂ©rences dans leurs domaines respectifs allant du ressort de prĂ©cision au moteur d’avion.

Les armes herstaliennes Ă©quipent de nombreuses armĂ©es Ă  travers le monde depuis des dĂ©cennies et continuent Ă  se dĂ©velopper de maniĂšre impressionnante. Il aura fallu une guerre aux portes de l’Europe pour que cette dynamique s’enclenche ou se rĂ©enclenche.

Mon propos n’est pas de prendre position sur cette rĂ©alitĂ©, mais simplement d’en faire le constat. Et ce constat est clair: beaucoup de nos entreprises sont ou seront impactĂ©es par cette nouvelle approche europĂ©enne.

Elles devront faire face, encore plus qu’aujourd’hui, Ă  des problĂ©matiques de main-d’Ɠuvre, de formation, de logistique et d’ approvisionnements.

Dans ce contexte, je suis certain que nos trois clubs d’entreprises auront un rĂŽle important de fĂ©dĂ©ration, d’information et d’espaces d’échanges.

Il y a tant de secteurs qui sont concernĂ©s dans le domaine de la dĂ©fense qu’il est sans doute plus simple de dire qui n’est pas impactĂ© que de dire qui l’est.

VoilĂ  donc une Ăšre d’opportunitĂ©s et de dĂ©ïŹs qui se prĂ©sente Ă  nous.

Je suis certain que nos entreprises et les clubs qui les entourent sauront relever le challenge et faire preuve des compétences qui ont fait leur succÚs.

Eric GUYOT vice-président de Basse-Meuse développement

Géolocaliser ses travailleurs : oui, mais à quelles conditions ?

Livrer un colis, installer un compteur, rĂ©parer une chaudiĂšre: aujourd’hui, un simple clic permet Ă  l’employeur de savoir exactement oĂč se trouve son travailleur. Mais est-ce toujours lĂ©gal?

Aujourd’hui, de nombreux outils technologiques (GPS, smartphones, boĂźtiers embarquĂ©s, 
) permettent de localiser, en temps rĂ©el, la position des travailleurs et de suivre leurs dĂ©placements.

Dans un souci d’organisation du travail, l’intĂ©rĂȘt des employeurs est Ă©vident – notamment pour les fonctions nĂ©cessitant des dĂ©placements frĂ©quents, comme les reprĂ©sentants de commerce ou les chauïŹ€eurs de taxi. Toutefois, ces dispositifs peuvent aussi empiĂ©ter sur la vie privĂ©e des travailleurs.

Il convient donc de mettre en place un cadre clair et Ă©quilibrĂ©, garantissant Ă  la fois le respect des droits fondamentaux des travailleurs et la poursuite lĂ©gitime des objectifs de l’employeur.

Cet article propose un tour d’horizon des rĂšgles Ă  respecter avant de mettre en place un systĂšme de gĂ©olocalisation, Ă  la lumiĂšre du RGPD et d’une rĂ©cente dĂ©cision de l’AutoritĂ© de protection des donnĂ©es (APD).

1. QUELLE BASE LÉGALE?

Il n’existe actuellement ni loi ni convention collective de travail encadrant spĂ©ciïŹquement l’utilisation de systĂšmes de gĂ©olocalisation des travailleurs.

Cependant, les donnĂ©es de localisation constituent des donnĂ©es Ă  caractĂšre personnel. Leur traitement relĂšve donc du champ d’application du RĂšglement GĂ©nĂ©ral sur la Protection des DonnĂ©es (RGPD).

2. QUELLES CONDITIONS RESPECTER?

Pour ĂȘtre conforme au RGPD, tout traitement de donnĂ©es de gĂ©olocalisation doit respecter les principes de lĂ©galitĂ© et de transparence.

a) Légalité

L’employeur peut fonder le traitement sur son intĂ©rĂȘt lĂ©gitime, Ă  condition que celui-ci soit nĂ©cessaire et proportionnĂ©.

Il doit dĂ©ïŹnir de maniĂšre claire les ïŹnalitĂ©s du systĂšme de gĂ©olocalisation, et s’y tenir.

L’APD cite, par exemple, les ïŹnalitĂ©s suivantes: l sĂ©curitĂ© du travailleur, l protection des vĂ©hicules de service, l contrĂŽle des prestations.

3. FOCUS SUR LA DÉCISION 61/2025 DE L’APD

La gĂ©olocalisation ne peut ĂȘtre utilisĂ©e Ă  d’autres ïŹns que celles annoncĂ©es. Le traitement doit rester pertinent, adĂ©quat et non excessif au regard des objectifs poursuivis.

À cet Ă©gard, on notera qu’un contrĂŽle gĂ©nĂ©ralisĂ© et permanent des performances individuelles doit en principe ĂȘtre considĂ©rĂ© comme disproportionnĂ©.

b) Transparence

Les travailleurs doivent ĂȘtre informĂ©s prĂ©alablement de maniĂšre claire et prĂ©cise: l des objectifs poursuivis, l de la nature des donnĂ©es collectĂ©es, l de la durĂ©e de conservation, l de qui a accĂšs aux donnĂ©es, l et de la base lĂ©gale du traitement.

Pour illustrer concrĂštement l’application de ces principes, regardons une dĂ©cision rĂ©cente de l’APD.

Le 25 mars 2025, l’APD s’est prononcĂ©e sur un cas concret: un systĂšme de gĂ©olocalisation installĂ© dans les vĂ©hicules de techniciens itinĂ©rants.

a) Légalité

L’employeur invoquait l’optimisation de la gestion des dĂ©placements professionnels de ses travailleurs aïŹn de renforcer sa position concurrentielle sur le marchĂ©. L’APD a reconnu qu’il s’agissait d’un intĂ©rĂȘt lĂ©gitime dans le chef de l’employeur. Elle a ensuite examinĂ© si les conditions de ïŹnalitĂ©, de nĂ©cessitĂ© et de proportionnalitĂ© Ă©taient respectĂ©es. Parmi les ïŹnalitĂ©s avancĂ©es ïŹgurait le contrĂŽle du rendement professionnel des travailleurs, bien que la politique de gĂ©olocalisation prĂ©cisait que ce n’était pas l’objectif principal. Toutefois, dans les faits, l’APD a constatĂ© que le contrĂŽle des prestations de travail et des heures prestĂ©es constituait en rĂ©alitĂ© la ïŹ-

nalitĂ© principale du dispositif. Le fait de ne pas avoir communiquĂ© cette ïŹnalitĂ© de maniĂšre explicite constitue une violation du principe de limitation des ïŹnalitĂ©s.

L’APD a par ailleurs estimĂ© que certaines donnĂ©es - telles que la localisation, les kilomĂštres parcourus, les heures de dĂ©part et d’arrivĂ©e, ainsi que les temps d’arrĂȘtpouvaient ĂȘtre nĂ©cessaires Ă  la dĂ©fense de l’intĂ©rĂȘt de l’employeur. En revanche, elle a jugĂ© que l’enregistrement continu de ces donnĂ©es Ă©tait disproportionnĂ©, ce qui constitue une violation du principe de minimisation des donnĂ©es. Elle recommande dĂšs lors que le systĂšme puisse ĂȘtre dĂ©sactivĂ© en dehors des heures de travail, et idĂ©alement que le travailleur puisse lui-mĂȘme activer ou dĂ©sactiver le dispositif.

C’était le cas en l’espĂšce: les donnĂ©es n’étaient accessibles Ă  l’employeur que pendant les heures de travail eïŹ€ectives et dans la seule mesure nĂ©cessaire aux ïŹnalitĂ©s poursuivies. L’APD a donc considĂ©rĂ© que l’impact du systĂšme de gĂ©olocalisation sur la vie privĂ©e des travailleurs restait limitĂ©.

Elle a dĂšs lors conclu que l’employeur pouvait valablement invoquer l’intĂ©rĂȘt lĂ©gitime comme base lĂ©gale du traitement.

b) Transparence

En termes de transparence, l’APD a relevĂ© plusieurs manquements:

l des ïŹnalitĂ©s ïŹ‚oues ou contradictoires;

l une base juridique insuïŹƒsamment dĂ©taillĂ©e;

l une liste incomplÚte des données collectées;

l l’absence d’informations sur la durĂ©e de conservation.

En raison de ces manquements, l’APD a conclu que l’employeur avait violĂ© le prin-

cipe de transparence et n’avait pas rempli ses obligations d’information.

4. CONSENTEMENT DES TRAVAILLEURS: OBLIGATOIRE?

Si le systĂšme est nĂ©cessaire Ă  l’exĂ©cution du contrat de travail, le consentement du travailleur n’est pas requis (ex.: sociĂ©tĂ©s de transport, taxis, 
).

Dans les autres cas, l’employeur doit obtenir le consentement exprùs du travailleur. Cela peut se faire:

l via une clause spĂ©ciïŹque dans le contrat de travail,

l ou par une convention annexe signée par le travailleur.

Le simple fait d’avoir une politique de gĂ©olocalisation ne suïŹƒt donc pas Ă  dĂ©montrer un consentement valable.

5. QUID DE LA CONCERTATION SOCIALE?

La mise en place de la gĂ©olocalisation impacte les conditions et l’organisation du travail. DĂšs lors, elle doit faire l’objet d’une information et d’une consultation, conformĂ©ment Ă  la CCT n° 39 sur l’introduction de nouvelles technologies. Cela permet d’anticiper les rĂ©actions des travailleurs et d’ajuster le dispositif si besoin (meilleure acceptabilitĂ© sociale).

Cela s’applique lorsque:

l le systĂšme concerne au moins 10 travailleurs d’une mĂȘme catĂ©gorie, l et que l’entreprise occupe en moyenne au moins 50 travailleurs.

6. QUE RETENIR?

La gĂ©olocalisation des travailleurs n’est pas interdite en soi, mais elle ne peut ĂȘtre envi-

sagĂ©e que dans le strict respect des principes du RGPD. L’employeur doit commencer par dĂ©terminer une ïŹnalitĂ© claire, spĂ©ciïŹque et lĂ©gitime, comme l’organisation du travail ou la protection des vĂ©hicules contre le vol. Il doit Ă©galement s’assurer que cette ïŹnalitĂ© ne peut pas ĂȘtre atteinte par un autre moyen moins intrusif. Ensuite, il est indispensable d’informer les travailleurs de maniĂšre transparente sur les modalitĂ©s de la gĂ©olocalisation et sur leurs droits, notamment le droit d’accĂ©der Ă  leurs donnĂ©es. Il convient aussi de permettre la dĂ©sactivation du systĂšme en dehors du temps de travail, sauf justiïŹcation particuliĂšre. EnïŹn, lorsque l’entreprise dispose d’un conseil d’entreprise ou d’un comitĂ© pour la prĂ©vention et la protection au travail, ceux-ci doivent ĂȘtre consultĂ©s prĂ©alablement Ă  la mise en Ɠuvre du dispositif. Le respect de ces conditions est essentiel pour garantir un Ă©quilibre entre les besoins de l’employeur et les droits fondamentaux des travailleurs. n

Département knowledge GROUP S

Réserve de liquidation et VVPR-bis : harmonisation (incomplÚte) en cours

Lorsqu’une sociĂ©tĂ© verse un dividende Ă  ses actionnaires, le taux standard de prĂ©compte mobilier est de 30 %.

Cependant, les rĂ©gimes de faveur tels que le «VVPR-bis» (pour «Verminderde VoorheïŹƒng PrĂ©compte RĂ©duit») et la rĂ©serve de liquidation permettent de rĂ©duire signiïŹcativement ce prĂ©compte.

Dans le cadre de la rĂ©forme ïŹscale envisagĂ©e par l’Arizona, ces rĂ©gimes sont examinĂ©s avec pour objectif une harmonisation 


VVPRïšșBIS

1. Régime actuel

Le VVPR-bis permet de rĂ©duire le prĂ©compte mobilier Ă  15 % (20 % dans certains cas). Pour bĂ©nĂ©ïŹcier de cette mesure, plusieurs conditions doivent ĂȘtre respectĂ©es, notamment:

l la sociĂ©tĂ© doit ĂȘtre une petite sociĂ©tĂ© (au sens du Code des sociĂ©tĂ©s et des associations) au moment de l’apport; l le dividende doit rĂ©munĂ©rer de «nouvelles» actions nominatives Ă©mises Ă  partir du 1er juillet 2013 (lors de la constitution ou d’une augmentation de capital);

l les actions concernĂ©es sont la contrepartie d’apports en numĂ©raire (et non en nature ou en industrie) sans droit prĂ©fĂ©rentiel et entiĂšrement libĂ©rĂ©s;

l les actions doivent ĂȘtre dĂ©tenues en pleine propriĂ©tĂ© et de façon ininterrompue depuis l’apport.

Ce rĂ©gime n’est donc pas accessible, par exemple, aux actions de sociĂ©tĂ©s constituĂ©es avant le 1er juillet 2013 ou encore aux actions transfĂ©rĂ©es d’un actionnaire Ă  un autre.

Lorsque ces conditions sont remplies, le précompte mobilier est retenu à un taux préférentiel de:

l 20 % pour les dividendes attribuĂ©s au titre du deuxiĂšme exercice suivant celui de l’apport;

l 15 % pour les dividendes attribuĂ©s Ă  partir du troisiĂšme exercice suivant celui de l’apport.

Il convient de souligner que ce rĂ©gime n’est applicable qu’aux dividendes ordinaires (dividendes annuels, acomptes ou dividendes intercalaires), Ă  l’exclusion des boni de ou de rachat.

2. Réforme envisagée

Le principal changement envisagĂ© est la suppression progressive du taux rĂ©duit de 20 %. Pour les apports eïŹ€ectuĂ©s Ă  partir du 1er janvier 2026, seul le taux rĂ©duit de 15 %

sera applicable Ă  partir du troisiĂšme exercice comptable suivant celui de l’apport. Si la pĂ©riode d’attente de trois exercices n’est pas respectĂ©e, le taux habituel de 30 % sera donc applicable.

Le taux rĂ©duit de 20 % prĂ©vu dans l’ancien rĂ©gime reste nĂ©anmoins applicable pour les apports rĂ©alisĂ©s jusqu’au 31 dĂ©cembre 2025.

RÉSERVE DE LIQUIDATION

1. Régime actuel

Dans sa mouture actuelle, la réserve de liquidation permet de réduire le taux de précompte mobilier à 13,64 % (voire 0 % en cas de liquidation).

La rĂ©serve de liquidation s’opĂšre en deux temps. Dans un premier temps, lors de l’affectation du rĂ©sultat de votre sociĂ©tĂ©, une rĂ©serve de liquidation est constituĂ©e et une cotisation spĂ©ciale de 10 % est versĂ©e au TrĂ©sor. Dans un second temps, lors de la distribution vers les actionnaires, un second prĂ©lĂšvement aura lieu. Son taux varie entre 0 % (en cas de liquidation) et 20 % (en cas de distribution avant la pĂ©riode de 5 ans) et Ă©quivaudra, la plupart du temps, Ă  5 %.

Pour appliquer ce rĂ©gime, plusieurs conditions doivent ĂȘtre respectĂ©es, notamment:

l la sociĂ©tĂ© doit ĂȘtre une petite sociĂ©tĂ© (au sens du Code des sociĂ©tĂ©s et des associations) pour l’exercice oĂč la rĂ©serve de liquidation est dotĂ©e;

l une cotisation spĂ©ciale de 10 % doit ĂȘtre versĂ©e au TrĂ©sor lors de l’aïŹ€ectation Ă  la rĂ©serve de liquidation;

l la rĂ©serve de liquidation doit ĂȘtre comptabilisĂ©e dans un compte distinct du passif.

Lors de la distribution, un précompte mobilier supplémentaire est retenu au taux de:

l 5 % (du montant net, aprĂšs cotisation spĂ©ciale de 10 %) pour les dividendes distribuĂ©s aprĂšs une pĂ©riode d’au moins 5 ans Ă  compter du dernier jour de la pĂ©riode imposable lors de laquelle la rĂ©serve de liquidation a Ă©tĂ© comptabilisĂ©e;

l 20 % pour les dividendes distribuĂ©s avant l’expiration de la pĂ©riode de 5 ans;

l 0 % si la réserve de liquidation est distribuée lors de la liquidation de la société.

On constate que les conditions d’accĂšs Ă  ce rĂ©gime sont plus larges que celles du VVPRbis. En revanche, une pĂ©riode d’attente de 5 ans doit ĂȘtre respectĂ©e.

2. Réforme

Les deux principaux changements apportĂ©s dans le cadre de la rĂ©forme sont les suivants: l la rĂ©duction de la pĂ©riode d’attente de 5 Ă  3 ans; et

l l’augmentation du prĂ©compte mobilier supplĂ©mentaire aprĂšs la pĂ©riode d’attente de 5 % Ă  6,5 %, de sorte Ă  atteindre un taux eïŹ€ectif d’imposition de 15 % (comme pour le VVPRbis). En eïŹ€et, si on part d’un rĂ©sultat comptable aprĂšs impĂŽt de 110, qu’on verse 10 au titre de cotisation spĂ©ciale (i.e. 10 % des 100 aïŹ€ectĂ©s Ă  la rĂ©serve de liquidation) et qu’on paie encore 6,5 % de prĂ©compte mobilier sur ces 100, on arrive Ă  un montant net de 93,5, soit un taux eïŹ€ectif d’imposition de 15 % (16,5/110).

Dans ce nouveau régime, le précompte mobilier supplémentaire (i.e outre la cotisation spéciale de 10 %) sera de:

l 6,5 % pour les dividendes distribuĂ©s aprĂšs une pĂ©riode d’au moins 3 ans;

l 20 % (bien que le projet de loi prĂ©voie actuellement – cela sera probablement corrigĂ© – un taux de 30 %, ce qui engendrerait une charge eïŹ€ective d’imposition de 36,6 % sur le dividende!) pour les dividendes distribuĂ©s avant l’expiration de la pĂ©riode de 3 ans;

l 0 % si la réserve de liquidation est distribuée lors de la liquidation de la société.

Alors que les conditions d’accĂšs Ă  la rĂ©serve de liquidation restent plus souples que celles du VVPR-bis, les dĂ©lais et le taux convergent vers le rĂ©gime VVPR-bis.

Ces changements ne sont applicables que pour les réserves de liquidation constituées à partir du 1er janvier 2026. Pour les réserves

de liquidation constituées préalablement à cette date, trois taux sont encore possibles:

l 20 % pour les dividendes distribuĂ©s avant l’expiration de la nouvelle pĂ©riode de 3 ans;

l 6,5 % pour les dividendes distribués entre la troisiÚme et la cinquiÚme année;

l 5 % pour les dividendes distribuĂ©s aprĂšs l’expiration de la pĂ©riode de 5 ans.

CONCLUSION

Alors que cette rĂ©forme vise Ă  atteindre un objectif louable d’harmonisation des deux rĂ©gimes, leur coexistence reste nĂ©anmoins nĂ©cessaire dans la mesure oĂč ils rĂ©pondent Ă  des besoins diïŹ€Ă©rents: les conditions d’accĂšs ne sont pas identiques, le VVPR-bis peut s’appliquer directement aux dividendes de l’exercice (pour autant que la sociĂ©tĂ© ait plus de 4 ans) contrairement Ă  la rĂ©serve de liquidation qui exige toujours une pĂ©riode d’attente (peu importe l’anciennetĂ© de la sociĂ©tĂ©), la rĂ©serve de liquidation permet de liquider sa sociĂ©tĂ© sans prĂ©compte, etc.

EnïŹn, il convient de garder Ă  l’esprit que, Ă  l’heure oĂč nous Ă©crivons ces lignes (le 30 juin 2025), aucun texte n’a encore Ă©tĂ© adoptĂ© par la Chambre, de sorte qu’il convient de rester prudent quant aux Ă©volutions Ă  venir en la matiĂšre. n

Emilie Espinosa Senior Associate, Avocate au barreau de Bruxelles Thomas Daubit Director, Avocat au barreau de Bruxelles PWC LEGAL7 -

Le vélo en entreprise, une idée qui fait son chemin

S’il y a quinze ans, vouloir promouvoir le vĂ©lo en entreprise faisait sourire, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Les mentalitĂ©s ont changĂ©, les infrastructures routiĂšres se sont amĂ©liorĂ©es (mĂȘme s’il reste encore beaucoup Ă  faire) et le vĂ©lo Ă©lectrique a changĂ© la donne.

La pĂ©riode du Covid a aussi convaincu un nouveau public. Les avantages du vĂ©lo, tant pour les travailleurs que pour les entreprises, ne sont plus Ă  dĂ©montrer. Cela vaut donc la peine de rĂ©ïŹ‚Ă©chir Ă  la question. Comment dĂšs lors vous convaincre de poser les bases d’une politique vĂ©lo dans votre entreprise? Comment vous y prendre? Et oĂč trouver de l’aide?

LES AVANTAGES DU VÉLO

DĂ©cider d’opter pour le vĂ©lo pour se rendre rĂ©guliĂšrement au boulot a, pour le travailleur, un bĂ©nĂ©ïŹce ïŹnancier certain puisqu’il a droit Ă  une indemnitĂ© kilomĂ©trique et que les coĂ»ts d’un vĂ©lo sont nettement moindre que ceux d’une voiture. Il Ă©vite les embouteillages, sait toujours Ă  quelle heure il arrive et peut se garer facilement. Mais ce qui ressort des tĂ©moignages de ceux qui ont adoptĂ© cette pratique, c’est que le vĂ©lo a un impact positif rĂ©el sur la santĂ© et le bien-ĂȘtre physique et mental. Sur le long terme, c’est l’argument fort, celui qui encourage les cyclistes dans leur pratique.

participe Ă  la rĂ©duction de ses Ă©missions de CO2 et donne l’image d’une entreprise soucieuse de l’environnement, du bien-ĂȘtre de son personnel et assumant sa responsabilitĂ© sociĂ©tale. Un argument Ă  ne pas nĂ©gliger lorsqu’il faut recruter.

Les avantages sont aussi dans le camp de l’employeur. En effet, il hĂ©rite de travailleurs en meilleure forme physique et mentale (avec un effet positif sur le taux d’absentĂ©isme), plus productifs et arrivant toujours Ă  l’heure. Il limite les besoins d’extension de son parking,

DE L’ENVIE À LA PRATIQUE

Mettre en place un projet de promotion du vĂ©lo pour les dĂ©placements domicile-travail doit ĂȘtre envisagĂ© comme un vĂ©ritable projet d’entreprise, dans lequel il y a lieu d’impliquer des services comme les ressources humaines, la logistique, la communication interne et bien sĂ»r, le management. Sans un soutien fort de la direction qui peut fĂ©dĂ©rer les Ă©quipes, mobiliser les ressources et ins-

crire la dĂ©marche dans la durĂ©e, le succĂšs n’est pas garanti.

L’inclure dans une dĂ©marche transversale est aussi un autre gage de succĂšs. Il est facile de l’intĂ©grer dans des projets de qualitĂ© de vie au travail et de bien-ĂȘtre des salariĂ©s. Ou encore dans une stratĂ©gie RSE, des objectifs de dĂ©veloppement durable ou dans une Ă©ventuelle certiïŹcation environnementale. Et pourquoi pas dans une dĂ©marche de gestion des coĂ»ts et d’optimisation des ressources en lien avec les avantages Ă©noncĂ©s ci-dessus?

EnïŹn, troisiĂšme conseil: dĂ©signer une personne ou un groupe de personnes en charge du projet. En l’occurrence un mobility manager (voir notre article Ă  ce sujet dans le n° de mars 2025 de Best ! Of Industries) qui va co-concevoir le plan d’action, le mettre en Ɠuvre, l’évaluer et devenir le point de contact pour toute les questions liĂ©es au vĂ©lo tant en en interne qu’en externe.

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LE VÉLO POUR TOUS?

Pas tout Ă  fait. Encourager l’usage du vĂ©lo auprĂšs des travailleurs d’une entreprise se limite logiquement Ă  ceux qui habitent dans un rayon de maximum 15 km et Ă  ceux qui peuvent combiner le vĂ©lo avec d’autres modes de transport (pour les premiers et derniers km avant ou aprĂšs le bus et le train; aprĂšs avoir laissĂ© sa voiture dans un parking de dĂ©lestage aux abords d’un centre urbain, etc.).

Rien n’empĂȘche Ă©videmment les sportifs de faire davantage de kilomĂštres. Le speed pedelec, ce vĂ©lo Ă©lectrique pouvant rouler jusqu’à 45 km/h, Ă©tend lui aussi le pĂ©rimĂštre.

Des outils cartographiques permettent, sur base des adresses des travailleurs, de dĂ©terminer ce potentiel cyclable. C’est Ă  ces personnes que devront s’adresser prioritairement les campagnes de promotion du vĂ©lo qui seront organisĂ©es au sein de l’entreprise.

UN PLAN D’ACTION COLONNE VERTÉBRALE DU PROJET

Le plan d’action qui construira la politique vĂ©lo de l’entreprise peut se rĂ©sumer en quatre grands axes.

1. Informer de ce qui existe dĂ©jĂ  dans l’entreprise: l’emplacement du ou des parking(s) vĂ©lo, des douches, des vestiaires, du matĂ©riel de rĂ©paration et comment y avoir accĂšs; comment bĂ©nĂ©ïŹcier de l’indemnitĂ© vĂ©lo, des vĂ©los de services; s’il y a un groupe de cyclistes ou des ambassadeurs vĂ©lo, etc.

2. Équiper: doter l’entreprise de parkings vĂ©lo sĂ»rs et de qualitĂ©; disposer de vĂ©los de services qui peuvent ĂȘtre mis en prĂȘt pour des tests; proposer un leasing vĂ©lo ou un achat groupĂ© de vĂ©lo; acheter du matĂ©riel de rĂ©paration, etc.

conduite dans le traïŹc, des balades, des challenges, des tests, du partage d’itinĂ©raires, etc.

4. Communiquer rĂ©guliĂšrement, sous diffĂ©rents angles, sous diïŹ€Ă©rentes formes, vers diïŹ€Ă©rents publics parce qu’il faudra du temps pour changer les mentalitĂ©s et devenir une vĂ©ritable entreprise « vĂ©lo-friendly ».

POUR VOUS AIDER

Le service public de Wallonie a créé en 2012 l’opĂ©ration «Tous vĂ©lo-actifs» pour accompagner sur le long terme les grands employeurs (entreprises privĂ©es, publiques, hĂŽpitaux et centres de soins, universitĂ©s et hautes Ă©coles, communes) aïŹn de les aider Ă  devenir ces organismes «vĂ©lo-friendly» et Ă  dĂ©velopper l’usage du vĂ©lo pour les dĂ©placements domicile-travail.

L’accompagnement propose un audit vĂ©lo, l’élaboration d’un plan d’action qui sera Ă©valuĂ© rĂ©guliĂšrement, des formations et des actions de sensibilisation en entreprise, du conseil, de la mise en relation et mĂȘme un label oïŹƒciel remis par la Wallonie.

3. Motiver: lever les freins psychologiques Ă  l’usage du vĂ©lo par des actions de sensibilisation, des formations Ă  la

L’accompagnement est gratuit et proposĂ© aux entitĂ©s ayant un siĂšge d’activitĂ© en Wallonie.

C’est la Cellule MobilitĂ© d’AKT for Wallonia qui assure cet accompagnement.

Plus d’info: https://www.mobilite-entreprise.be/tousvelo-actifs/

La Cellule propose Ă©galement en 2025 un service gratuit spĂ©ciïŹquement dĂ©diĂ© aux PME: le PME Bike coaching. Le programme

prĂ©voit un audit vĂ©lo, un ensemble de conseils pour alimenter un plan d’action et une boĂźte Ă  outils pour le dĂ©ployer. L’entreprise peut ensuite choisir parmi diverses suggestions (fresque de la mobilitĂ©, jeu de plateau, formation Ă  la conduite dans le traïŹc, confĂ©rence, quiz sĂ©curitĂ© routiĂšre) une activitĂ© de sensibilisation Ă  destination du personnel. Et enïŹn, si nĂ©cessaire, la Cellule peut proposer Ă  quelques travailleurs un coaching personnalisĂ© (conseils d’itinĂ©raire, d’organisation, d’équipements, etc.). Ce service est actuellement ïŹnancĂ© par le SPF MobilitĂ© et Transports dans le cadre de l’appel Ă  projets « Cycling to work ».

Plus d’info: https://www.mobilite-entreprise.be/services/pme-bike-coaching/

Pro Velo dĂ©ploie aussi des services aux entreprises: diagnostics et plans d’action, mise Ă  disposition de vĂ©los en test, organisation de team-building et de formations, rĂ©parations et entretien, etc.

Plus d’info: https://professionnels.provelo.org/

Selon les rĂ©gions les GAL (Pays de Herve, Basse-Meuse, Pays de l’Ourthe, Jesuishesbignon, Pays des Condruses
), les parcs naturels (CƓur de Condroz, Haute SĂ»re ForĂȘt d’Anlier) et les centrales de mobilitĂ© comme Farh mit pour les cantons de l’Est peuvent aussi proposer des services vĂ©lo aux entreprises et les aider dans leurs actions de promotion. n

Colette PIERARD

Responsable de la Cellule Mobilité AKT FOR WALLONIA

ZONE DE DISTRIBUTION

Provinces de LiÚge, Namur, Hainaut, Brabant Wallon, Luxembourg et région de Bruxelles capitale.

L’IA ne remplace pas l’humain, elle lui redonne du sens

L’INDUSTRIE ENTRE DANS L’ÈRE ALGORITHMIQUE.

Dans les allĂ©es des usines et sur les lignes de production, l’intelligence artiïŹcielle commence Ă  faire du bruit, pas celui des machines, mais celui des chiïŹ€res.

Car dans le secteur industriel, les promesses de l’IA ne relĂšvent plus de la science-ïŹction mais de la donnĂ©e.

Selon une rĂ©cente Ă©tude de PwC, 68 % des responsables des opĂ©rations s’attendent Ă  une hausse de leur rentabilitĂ© d’au moins trois points d’ici 2030 grĂące Ă  l’intelligence artiïŹcielle. Mieux: plus de 40 % prĂ©voient mĂȘme un bond supĂ©rieur Ă  cinq points. MĂȘme si les gains Ă©conomiques directs peinent encore Ă  se concrĂ©tiser, les bĂ©nĂ©ïŹces qualitatifs, eux, sont dĂ©jĂ  bien visibles.1

En eïŹ€et, une Ă©tude menĂ©e par l’Agence du NumĂ©rique en novembre 2023 montre que 88 % des entreprises ayant expĂ©rimentĂ© l’IA grĂące aux mĂ©canismes de soutien de Digital Wallonia constatent une nette amĂ©lioration de la qualitĂ© de leurs produits ou services.

C’est donc bien plus qu’un simple eïŹ€et de mode: c’est un outil stratĂ©gique pour mieux produire, mieux anticiper, mieux gĂ©rer. Encore faut-il sauter le pas, structurer les donnĂ©es, impliquer les opĂ©rateurs, et tester. LĂ  oĂč certains voient une boĂźte noire algorithmique, d’autres entrevoient un levier de compĂ©titivitĂ© pour toute une rĂ©gion industrielle.

DE LA THÉORIE À LA PRATIQUE

Dans les usines wallonnes, l’intelligence artificielle ne se contente plus de prĂ©dire des tendances ou de jouer les oracles des marchĂ©s: elle s’immisce dans les rouages mĂȘmes de la production. Et elle y trouve sa place. Loin des fantasmes de robots autonomes, les technologies les plus utilisĂ©es aujourd’hui sont des modĂšles de machine learning traditionnels, chargĂ©s d’optimiser chaque paramĂštre de machine, chaque lot de matiĂšre premiĂšre,

chaque pic de consommation Ă©nergĂ©tique. Optimiser les paramĂštres de production, dĂ©tecter les dĂ©rives dans la qualitĂ© des produits, lisser la consommation Ă©nergĂ©tique, voire anticiper les ruptures d’approvisionnement: voilĂ  l’IA dans sa version terrain, celle qui mesure, compare, ajuste et amĂ©liore.

Bien entendu, les projets n’ont pas pour vocation d’apporter un vent de fraicheur ou d’innovation, ils visent avant tout Ă  adresser des besoins et problĂ©matiques rencontrĂ©s sur le terrain. A titre d’exemple, dans une chaine de production, chaque arrĂȘt coĂ»te cher. Selon une Ă©tude de Senseye, les interruptions non planiïŹĂ©es reprĂ©sentent en moyenne 27 heures par mois, soit jusqu’à

450.000 euros de pertes mensuelles. GrĂące Ă  des modĂšles de maintenance prĂ©dictive, les entreprises peuvent non seulement anticiper les pannes, mais aussi prolonger la durĂ©e de vie des Ă©quipements et rationaliser l’utilisation des ressources. Le cabinet de conseil PwC l’aïŹƒrme: l’IA peut amĂ©liorer l’eïŹƒcacitĂ© opĂ©rationnelle de 20 Ă  30 % en rĂ©duisant les arrĂȘts et en optimisant les interventions. Et ce n’est qu’un dĂ©but. GrĂące Ă  l’IA gĂ©nĂ©rative, des technologies comme RAG ou les agents autonomes ouvrent de nouveaux chantiers: gĂ©nĂ©ration automatique de rapports techniques ou de devis, extraction d’informations complexes Ă  partir de bases documentaires en matiĂšre de rĂ©glementation ou de document sur la gestion de la qualitĂ©, etc. Autant d’outils qui permettent de soulager les opĂ©rateurs des tĂąches les plus rĂ©pĂ©titives et pĂ©nibles.

En Wallonie, cette dynamique est bien enclenchĂ©e. Le nombre de projets IA a bondi, notamment grĂące aux dispositifs d’accompagnement de Digital Wallonia. Entre 2022 et 2024, les demandes ont Ă©tĂ© multipliĂ©es par sept. Loin d’un eïŹ€et de mode, l’IA devient ici un facteur de compĂ©titivitĂ© Ă  part entiĂšre. Dans une rĂ©gion oĂč l’industrie est un pilier Ă©conomique, c’est une transformation qui ne fait que commencer.

LES ENJEUX DE L’IA POUR UNE INDUSTRIE PLUS PERFORMANTE ET HUMAINE

DerriĂšre les chiïŹ€res, il y a des machines, des opĂ©rateurs, des dĂ©cisions. Et surtout, des dĂ©ïŹs. Car si l’IA promet des gains de rentabilitĂ©, elle se heurte encore Ă  deux murs bien humains: l’absence d’une vision stratĂ©gique claire et le manque de compĂ©tences. Trop souvent, les projets IA naissent dans l’enthousiasme mais s’éteignent dans l’isolement, faute de pilotage ou de relais opĂ©rationnels.

Pourtant, les opportunitĂ©s sont lĂ , tangibles. L’IA permet de repositionner les opĂ©rateurs sur des tĂąches Ă  plus forte valeur ajoutĂ©e, de transformer les mĂ©tiers, de redonner du sens au travail. Elle oblige aussi les dirigeants Ă  repenser leur stratĂ©gie, Ă  intĂ©grer l’innovation dans leur ADN. Une centaine de cas d’usage sont envisageables dans l’industrie, mais encore faut-il savoir lesquels prioriser. L’enjeu n’est pas de faire de l’IA pour

faire de l’IA, mais de le faire avec mesure, avec impact, avec sens.

TÉMOIGNAGES

Chez Mertens Plastique, PME leader dans la fabrication sur mesure de plastique, l’IA a non seulement impactĂ© la sociĂ©tĂ©, mais elle a stimulĂ© un Ă©lan d’innovation. « Le point le plus important, selon moi, rĂ©side dans les consĂ©quences sur l'engagement des Ă©quipes dans une dynamique d’innovation. Cela a ouvert la voie Ă  des amĂ©liorations en production et en gestion, tout en renforçant notre compĂ©titivitĂ© », tĂ©moigne BenoĂźt Pitance, son dirigeant.

Alors, par oĂč commencer? La premiĂšre Ă©tape consiste Ă  ne pas avancer seul. Avec le soutien de la rĂ©gion, l’Agence du NumĂ©rique soutient les entreprises dans leur projet IA.

SchrĂ©der : "Si vous cherchez Ă  comprendre ou Ă©valuer comment l'IA peut ĂȘtre importante pour votre business et s'y intĂ©grer, n'hĂ©sitez pas Ă  entreprendre un projet Start ou Tremplin IA de DigitalWallonia. Ce sera dĂ©ïŹnitivement un trĂšs bon investissement aïŹn d'identiïŹer rapidement les atouts ou non de son intĂ©gration tout en bĂ©nĂ©ïŹciant de l'appui de professionnels."

L’entreprise est un terrain d’expĂ©rimentation, un catalyseur d’idĂ©es. Passer Ă  l’échelle, ce n’est pas seulement multiplier les projets, c’est les ancrer dans la stratĂ©gie, les faire vivre dans l’organisation. L’IA n’est pas une rĂ©volution technologique mais elle encourage l’innovation avec au centre l’humain.

Ce premier article traite des tendances de l’IA dans le secteur industriel wallon (adoption en Wallonie, enjeux, technologies Ă©mergentes, dĂ©ïŹs et opportunitĂ©s). Il sera suivi par un second article qui traitera de l’impact des technologies IA sur les activitĂ©s du seceur industriel wallon (tĂ©moignages par thĂ©matiques fortes du secteur industriel, impacts mesurĂ©s et perspectives futures). n

Experte

Antoine Hublet Expert Intelligence ArtiïŹcielle AGENCE DU NUMÉRIQUE

Jessica Miclotte
Industrie du Futur

Label B-Corp : comment obtenir la certiïŹcation ?

Alors que les entreprises sont de plus en plus sollicitĂ©es pour dĂ©montrer leur engagement social et environnemental, la certiïŹcation B-Corp se distingue comme un gage d’excellence en matiĂšre de responsabilitĂ© sociĂ©tale. Mais qu’est-ce que ce label, comment l’obtenir et quels avantages oïŹ€re-t-il Ă  votre entreprise dans une dĂ©marche de dĂ©veloppement durable ?

QU’ESTïšșCE QUE LE LABEL BïšșCORP?

Le label B-Corp, abrĂ©viation de «BeneïŹt Corporation», est une certiïŹcation internationale attribuĂ©e aux entreprises rĂ©pondant Ă  des normes Ă©levĂ©es de performance sociale et environnementale, de transparence et de responsabilitĂ©.

InitiĂ© en 2006 par l’organisation Ă  but non lucratif B Lab, le mouvement B-Corp vise Ă  distinguer les entreprises qui intĂšgrent des objectifs sociaux, environnementaux et sociĂ©taux dans leur stratĂ©gie, tout en conservant une performance Ă©conomique solide.

Contrairement Ă  d’autres certiïŹcations qui se concentrent sur des produits ou services spĂ©ciïŹques, le label B-Corp Ă©value l’entreprise dans son ensemble. Celui-ci repose sur une Ă©valuation approfondie de 5 grands piliers:

l la gouvernance, pour assurer des pratiques éthiques et une transparence exemplaire;

l les collaborateurs, en valorisant le bienĂȘtre, la diversitĂ© et l’inclusion dans les environnements de travail;

l la collectivité, à travers des engagements envers les communautés locales et des partenariats responsables;

l l’environnement, en mesurant et en rĂ©duisant l’empreinte Ă©cologie de l’entreprise;

l les clients, en garantissant une relation transparente et des produits et services qui répondent à des enjeux sociétaux.

LE PROCESSUS DE LABELLISATION

Obtenir la certiïŹcation B-Corp repose sur un processus rigoureux en plusieurs Ă©tapes, vi-

sant Ă  vĂ©riïŹer et valider les engagements responsables d’une entreprise.

l Étape 1: L’auto-Ă©valuation

La premiĂšre Ă©tape consiste Ă  complĂ©ter le Business Impact Assessment (BIA), un questionnaire gratuit de 200 questions couvrant cinq domaines: gouvernance, collaborateurs, collectivitĂ©, environnement et clients. L’objectif est d’obtenir au moins 80 points, nĂ©cessaires pour accĂ©der Ă  la phase suivante. Cette phase initiale aide Ă  identiïŹer les prioritĂ©s pour la mise en place d’actions concrĂštes.

l Étape 2: Inscription des critùres dans les statuts

l Étape 3: Audit et demande de certiïŹcation

Si le seuil de 80 points est atteint, l’entreprise peut soumettre une demande de certiïŹcation. Un audit rĂ©alisĂ© par des experts de B Lab Europe analyse les donnĂ©es et preuves fournies pour valider la conformitĂ© aux standards du label.

l Étape 4: AdhĂ©sion au rĂ©seau B-Corp

Une fois la certiïŹcation obtenue, l’entreprise rejoint oïŹƒciellement le rĂ©seau en signant une dĂ©claration d’interdĂ©pendance et en publiant son rapport d’impact, garantissant la transparence de ses engagements.

Pour ïŹnaliser la certiïŹcation, l’entreprise doit intĂ©grer ses objectifs sociaux et environnementaux dans ses statuts juridiques, assurant ainsi que ces engagements restent au cƓur de sa mission.

l Étape 5: Maintien de la certiïŹcation

Tous les trois ans, une réévaluation est obligatoire pour conserver la certiïŹcation. Ce processus garantit une amĂ©lioration continue et une actualisation des pratiques en fonction des standards du label.

LES AVANTAGES POUR VOTRE ENTREPRISE

Obtenir la certiïŹcation B-Corp oïŹ€re de nombreux bĂ©nĂ©ïŹces:

l Renforcement de la rĂ©putation: la certiïŹcation atteste de l’engagement de

l’entreprise envers des pratiques responsables, amĂ©liorant ainsi sa crĂ©dibilitĂ© auprĂšs des clients, partenaires et investisseurs.

l Attraction et rĂ©tention des talents: les employĂ©s recherchent de plus en plus des employeurs alignĂ©s sur leurs valeurs. Être certiïŹĂ© B-Corp peut donc aider Ă  attirer et ïŹdĂ©liser des collaborateurs engagĂ©s.

l AccĂšs Ă  une communautĂ© engagĂ©e: les entreprises certiïŹĂ©es rejoignent un rĂ©seau mondial de sociĂ©tĂ©s partageant les mĂȘmes valeurs, favorisant les collaborations et les Ă©changes de bonnes pratiques.

l Avantage concurrentiel: dans un marchĂ© oĂč les consommateurs sont attentifs aux impacts sociaux et environnementaux, la certiïŹcation peut diïŹ€Ă©rencier votre entreprise de la concurrence.

l AmĂ©lioration continue: le processus de certiïŹcation encourage une rĂ©ïŹ‚exion approfondie sur les pratiques internes et incite Ă  des amĂ©liorations constantes.

l Compréhension plus approfondie de la durabilité.

POUR ALLER PLUS LOIN DANS VOTRE DÉMARCHE

Obtenir la certiïŹcation B-Corp est une dĂ©marche exigeante, mais elle peut transformer profondĂ©ment votre entreprise. Faitesvous accompagner Ă  chaque Ă©tape du processus. Des experts vous aideront Ă  identiïŹer les points forts de votre organisation, Ă  combler les Ă©ventuelles lacunes et Ă  structurer une stratĂ©gie claire pour atteindre les exigences du label. n

Plénesses Club

Générateur de dynamisme

LE CLUB EN QUELQUES MOTS

En 1996, sous l’impulsion de quelques sociĂ©tĂ©s le PlĂ©nesses Club voit le jour.

A cette Ă©poque, la zone d’activitĂ©s Ă©conomique des PlĂ©nesses compte une trentaine de sociĂ©tĂ©s et la principale mission du Club est de favoriser les rencontres et Ă©changes entre occupants de la zone. A l’heure actuelle, ces rencontres se perpĂ©tuent sous l’appellation «les Petits-DĂ©jeuners du PlĂ©nesses Club .

Au cours des premiĂšres annĂ©es du 21e siĂšcle, le nombre de sociĂ©tĂ©s implantĂ©es dans la zone explose: de 22 en 1996, elles sont plus de 170 Ă  se dĂ©ployer sur l’ensemble de la zone d’activitĂ©s Ă©conomique.

Malheureusement, cette zone voit Ă©galement augmenter le niveau d’insĂ©curitĂ© sur son territoire. DĂšs lors, le PlĂ©nesses Club dĂ©cide tout naturellement de rĂ©pondre Ă  cette prĂ©occupation de ses membres en organisant la tournĂ©e d’un garde sur l’ensemble de la zone.

Aujourd’hui, le Club d’entreprises des PlĂ©nesses regroupe 60 % des sociĂ©tĂ©s implantĂ©es sur la zone avec un peu plus de 100 membres. Cette implication de nouvelles sociĂ©tĂ©s et la fidĂ©litĂ© des membres prĂ©sents lors de la crĂ©ation du Club permettent de rĂ©organiser profondĂ©ment l’association et de lui assurer un dĂ©veloppement rapide et une force nouvelle.

LE CLUB, SON COMITÉ

L’organisation interne du Club s’articule autour de son conseil d’administration. Celui-ci se rĂ©unit une fois par mois au minimum sous la prĂ©sidence de Monsieur Philippe Gauthy. Plusieurs institutions sont Ă©galement reprĂ©sentĂ©es lors des sĂ©ances du conseil d’administration. Le cas Ă©chĂ©ant, des intervenants externes peuvent ĂȘtre invitĂ©s pour dĂ©battre de sujets spĂ©cifiques. Enfin, au sein-mĂȘme du comitĂ© de direction du PlĂ©nesses Club, des Commissions spĂ©cifiques ont Ă©tĂ© mises en place afin de faciliter le travail du comitĂ© et de favoriser la concrĂ©tisation des projets dĂ©finis par le Club.

LES ACTIONS

Rencontres - service de gardiennage mutualisĂ©activitĂ©s sportives - achats groupĂ©s - cartes essence et “Avantages”.

EN SAVOIR UN PEU PLUS SUR LE ZONING

ImplantĂ© sur 175 hectares rĂ©partis sur le territoire des communes de Dison, Thimister-Clermont et Welkenraedt, la zone d’activitĂ© des PlĂ©nesses est idĂ©alement situĂ©e au cƓur de l’Euregio Meuse-Rhin depuis plus de 30 ans.

Actuellement, un projet d’extension de la ZAE de plus de 50 hectares rĂ©partis Ă©quitablement sur les 3 entitĂ©s communales a Ă©tĂ© sĂ©lectionnĂ© par la RĂ©gion Wallonne qui reconnaĂźt dans son Ă©tude prĂ©alable le caractĂšre fortement attractif et dynamique de la zone qui gĂ©nĂšre prĂšs de 4000 emplois directs et plus de 6000 emplois indirects.

PLÉNESSES CLUB

PLÉNESSES CLUB

Le Club des Entreprises du Pays de Herve

Le Club des Entreprises du Pays de Herve est un réseau dynamique de prÚs de 150 entreprises et partenaires répartis sur 13 communes.

Le Club a pour mission principale de crĂ©er des synergies entre les diffĂ©rentes entreprises de la rĂ©gion et de favoriser les Ă©changes commerciaux. Lors de nos Ă©vĂ©nements, nous permettons Ă  nos membres de crĂ©er, d’élargir ou de consolider leur rĂ©seau d’affaires le tout dans un climat convivial.

BĂ©nĂ©ficiant d’une situation gĂ©ographique privilĂ©giĂ©e au cƓur de l’EurĂ©gio Meuse-Rhin, il est essentiel pour le Club de contribuer au dĂ©veloppement des entreprises et de fĂ©dĂ©rer les diffĂ©rents acteurs du Pays de Herve. Dans ce sens, nous travaillons Ă  tisser des liens relationnels et professionnels forts entre les chefs d’entreprises, les partenaires publics, les acteurs politiques et Ă©conomiques
 Nous souhaitons nous inscrire dans une logique de dĂ©veloppement durable en favorisant la crĂ©ation de partenariats locaux.

Le Club des Entreprises du Pays de Herve, c’est avant tout un ancrage local fort.

Nous sommes constituĂ©s d’indĂ©pendants, de sociĂ©tĂ©s petites, grandes et moyennes.

Et nous avons l’occasion et la chance, c’est un privilĂšge, d’ĂȘtre bien situĂ©s au sein de l’EurĂ©gio.

Nous avons créé le Club des Entreprises du Pays de Herve pour créer une synergie entre les entreprises multisectorielles. Justement pour valoriser le circuit court.

Rue des Meuneries, 10 - 4650 Herve tél.: +32 (0) 4 277 06 72 admin@clubehb.be - www.clubeph.be16 -

Zoning industriel des Plénesses secretariat@plenessesclub.be www.plenessesclub.be

Notre richesse rĂ©side dans le partage d’informations, de ressources et d’expĂ©riences.

Les Ă©vĂ©nements permettent de crĂ©er, d’élargir, de consolider le rĂ©seautage d’affaires dans un climat convivial. En effet, la convivialitĂ© est une valeur forte pour le club et pour sa rĂ©gion.

Le Club des Entreprises existe maintenant depuis plus de 10 ans. Il a Ă©tĂ© créé par un petit groupe d’entrepreneurs qui ne cesse d’augmenter. Notre club compte aujourd’hui pas moins de 150 membres et partenaires actifs.

Notre souhait est de renforcer davantage chaque jour le maillage économique entre Vesdre et Meuse.

« Nous sommes membre du club depuis 2010 et avons donc pu participer Ă  une bonne part des 85 Ă©vĂ©nements qui ont Ă©tĂ© organisĂ©s. Ça peut ĂȘtre du networking, des visites d’entreprises, des petits-dĂ©jeuners, des confĂ©rences thĂ©matiques qui permettent, entre patrons, de discuter de sujets divers et variĂ©s ».

Nous sommes un club dynamique tournĂ© vers l’avenir trĂšs conscient des enjeux et dĂ©fis Ă  relever. Nous avons l’envie de grandir, de partager et d’innover. Pourquoi ? Tout simplement au bĂ©nĂ©fice de nos membres. Rejoignez-nous !

Club des Entreprises du Pays de Herve Club des entreprises du Pays de Herve

Basse-Meuse développement

DES PARCS D’ACTIVITÉS DÉDIÉS AUX ENTREPRISES

Plus de 600 hectares, rĂ©partis sur diffĂ©rents parcs d’activitĂ©s, sont dĂ©diĂ©s aux entreprises sur le territoire de la Basse-Meuse. Zones portuaires, zones industrielles, zones consacrĂ©es Ă  l’artisanat et aux TPE, zones mixtes, zones commerciales, 
 la Basse-Meuse est dotĂ©e de tous les outils territoriaux permettant un dĂ©veloppement optimal de l’entreprenariat.

UN TERRITOIRE EN DÉVELOPPEMENT, DES ENTRE PRISES TOURNÉES VERS L’AVENIR

La Basse-Meuse est un territoire en mutation. Les projets et rĂ©alisations – publics, privĂ©s ou mixtes – contribuent Ă  renforcer son attractivitĂ© et s’inscrivent dans une dĂ©marche concertĂ©e d’intelligence territoriale. Le dĂ©veloppement de la plateforme logistique multimodale LiĂšge Trilogiport, la rĂ©habilitation d’une caserne en lieu dĂ©diĂ© Ă  l’entreprise, Ă  la formation et Ă  l’innovation ou la reconversion d’une friche industrielle en lieu d’activitĂ©s Ă©conomiques basĂ©es sur l’agriculture urbaine, sont quelques exemples d’un dynamisme et d’un redĂ©ploiement Ă©conomique qui font de la Basse-Meuse, plus que jamais, une terre d’entreprises.

DE NOMBREUSES OPPORTUNITÉS DE DÉVELOPPEMENT ET DE PARTENARIAT

Un grand nombre d’entreprises de services – aux performances reconnues – ainsi qu’un tissu trĂšs dense de soustraitants, bureaux d’études, artisans et indĂ©pendants, et la prĂ©sence trĂšs proche de l’UniversitĂ© de LiĂšge, de Centres de recherches et de Hautes Ecoles sont autant d’opportunitĂ©s de partenariat pour le dĂ©veloppement de votre activitĂ©.

UN SAVOIRïšșFAIRE RECONNU

AĂ©ronautique logistique, mĂ©canique de prĂ©cision, Ă©nergie et valorisation des dĂ©chets, ingĂ©nierie, 
 font partie des nombreux secteurs dans lesquels les entreprises de la Basse-Meuse excellent. Cette reconnaissance Ă  l’échelle internationale positionne sans conteste la rĂ©gion sur la carte du monde et contribue Ă  la rĂ©putation sans faille de ses entreprises.

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Rue du Roi Albert, 127 - 4680 Oupeye tél.: +32 (0) 4 264 31 80 info@bassemeuse.be - www.bassemeuse.be

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ADMINISTRATION COMMUNALE DE BLEGNY l Rue Troisfontaines, 11 - 4670 BLEGNY Administration communale.

ADMINISTRATION COMMUNALE DE DALHEM l

Rue de Maestricht, 7 - 4607 BERNEAU Administration communale.

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ADMINISTRATION COMMUNALE DE HERVE l Place Marie-ThérÚse, 3 - 4650 HERVE

Tél.: 087/69.36.00 E-mail: accueil@herve.be Administration communale.

ADMINISTRATION COMMUNALE DE JUPRELLE l Rue de l'Eglise, 20 - 4450 JUPRELLE

Tél.: 04/278.66.54 Administration communale.

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ADMINISTRATION COMMUNALE DE SOUMAGNE l

Avenue de la Coopération, 38 - 4630 SOUMAGNE

Tél.: 0494/29.81.72 - E-mail: virginie.denis@soumagne.be

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Rue des Récollets, 1 - 4600 VISE Administration communale.

ADMINISTRATION COMMUNALE DE THIMISTER - CLERMONT l

Rue du Centre, 51 - 4890 THIMISTER-CLERMONT

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Rue des Gaillettes, 38a - 4651 BATTICE

Tél.: 087/69.20. 50 - E-mail: g.faway@airambiance.com

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AIRWATEC l

Rue Haute, 104D - 4700 EUPEN

TĂ©l.: 0470/50.33.47- E-mail: christine.germain@airwatec.com Traitement des eaux claires et de l’air industriel.

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Tél.: 087/67.55.44 - E-mail: info@vilifesjobs.be

Services aux entreprises.

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Tél.: 0473/65.25.24 - E-mail: info@vinadis.be

Vigneron produisant des vins rouges, blancs, rosés et mousseux. 5 Ha de vignes à Mont-Dison et Wegnez.

VIGNOBLE LES SARMENTS l

Chñteau de l’Aguesse - 4890 CLERMONT-SUR-BERWINNE

Tél.: 0470/17 23 85- E-mail: contact@sarmetns.be

Vignoble.

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Tél.: 087/44.71.71 - E-mail: contact@vincentpiront.com

Rénovation de toitures industrielles.

VISIBLE l

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Tél.: 04/341.47.17 - E-mail: hello@visible.be

VINVENTIONS l

Chemin de Xhénorie, 7 - 4890 THIMISTER-CLERMONT

Tél.: 087/63.88.20 - E-mail: info-be@viventions.com

Production de bouchons synthétiques pour le vin.

VPHARMA l

Rue de l'Avenir, 12 - 4890 THIMISTER-CLERMONT

Tél.: 087/32.29.70 - E-mail: info@vpharma.be

Groupement de pharmacie et parapharmacies dans l’arrondissement de LiùgeVerviers.

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Place de la République Française, 35-64 - 4000 LIEGE

Tél.: 04/222.18.62 - E-mail: info@walhardent.be

Fédération Business LiÚge.

WALLONIE ENTREPRENDRE l

Avenue Destenay, 13 - 4000 LIEGE

Tél.: 04/237.07.70 - E-mail: info@wallonie-entreprendre.be

Outil Ă©conomique et ïŹnancier de la Wallonie au service des entreprises.

WALUPACK SERVICES l

P.I. Hauts-Sarts, Rue de Hermée, 211 - 4040 HERSTAL

Tél.: 04/240.41.90 - E-mail: info@walupackservices.be

WE INVEST ïšș AGENT IMMOBILIER l

Rue des Fories, 2 - 4020 LIEGE

Tél.: 04/277.00.07 - E-mail: julie.auquier@weinvest.be Immobilier.

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Rue Zénobe Gramme, 26- 4821 ANDRIMONT Tél.: 087/35.07.72 - E-mail: info@widra.com

Fabrication, vente, installation, vérification, dépannage, maintenance et certification de systÚme de pesage et dosage.

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Tél.: 087/71.91.06 - E-mail: mwin@wininfo.be

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Tél.: 087/59.47.11 - E-mail: direction@wust.be

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XTS l

Voie de LiĂšge, 15 - 4681 OUPEYE

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LA PAGE DU CLUB DES ENTREPRISES DU PAYS DE HERVE

Soirée des Bourgmestres

Nous avons dĂ©butĂ© le trimestre par notre soirĂ©e annuelle des Bourgmestres qui s’est dĂ©roulĂ©e le 22 mai chez MĂ©caFluid Ă  Verviers. Cette soirĂ©e a Ă©tĂ© l’occasion de rencontrer les bourgmestres locaux via un tour de table et d’échanger sur les enjeux de notre rĂ©gion concernant l’énergie, la mobilitĂ© et les projets communaux.

Pour terminer le trimestre en beautĂ©, notre traditionnel Barbecue, en partenariat avec ENERSOL, a eu lieu le 20 juin dernier. L’occasion de cĂ©lĂ©brer leur 20 ans sous le soleil et dans une ambiance chaleureuse.

Le prochain trimestre, nous aurons le plaisir d’accueillir Monsieur Bernard Kepenne de la CBC le 25 septembre 2025 pour aborder un sujet sur l’économie de nos entreprises.

Le 16 octobre 2025, en partenariat avec Basse-Meuse DĂ©veloppement, nous aurons l’occasion de dĂ©couvrir les diïŹ€Ă©rents soutiens proposĂ©s par WE,

Nous terminerons l’annĂ©e le 20 novembre 2025 chez Louyet Ă  Verviers, avec une confĂ©rence du Ministre Vice-PrĂ©sident Pierre-Yves Jeholet sur divers sujets Ă©conomiques de notre RĂ©gion. n

LA PAGE DU PLÉNESSES CLUB

Drink d’étĂ© du PlĂ©nesses Club : un moment chaleureux sous le signe du renouveau !

Le 26 juin dernier, le PlĂ©nesses Club a rassemblĂ© ses membres pour son traditionnel drink d’étĂ©, organisĂ© cette annĂ©e dans les nouveaux locaux modernes et lumineux de RMS8 et Phonotech.

Ce rendez-vous convivial a Ă©tĂ© marquĂ© par un passage de ïŹ‚ambeau : aprĂšs plusieurs annĂ©es d’engagement, Philippe Gauthy a transmis la prĂ©sidence du club Ă  AurĂ©lien Piedfort, accueilli avec enthousiasme par l’assemblĂ©e.

Les participants ont Ă©galement savourĂ© les crĂ©ations fraĂźches et savoureuses de Luciole, dans une ambiance pleine d’échanges, de sourires et de bonne humeur.

Le Plénesses Club remercie ses membres pour leur fidélité et leur dynamisme et leur donne rendez-vous à la rentrée pour découvrir un calendrier 2025-2026 riche en activités inspirantes! n

Des actions concrùtes pour l’emploi et la formation en Basse-Meuse

Tout au long de l’annĂ©e, nous mettons en place diïŹ€Ă©rentes activitĂ©s destinĂ©es Ă  soutenir les jeunes, les demandeurs d’emploi et les personnes en reconversion professionnelle. L’objectif est simple : leur donner les clĂ©s pour mieux s’orienter, trouver un emploi durable ou se former dans un mĂ©tier porteur, ici, sur leur territoire. n

Les ateliers Avenir et MĂ©tiers : un rendez-vous mensuel pour dĂ©couvrir les mĂ©tiers d’avenir

OrganisĂ©s environ une fois par mois, les ateliers Avenir et MĂ©tiers oïŹ€rent un regard concret sur les secteurs qui recrutent en Basse-Meuse. Ces rencontres permettent Ă©galement d’aborder l’importance croissante de la digitalisation, que ce soit dans la recherche d’emploi ou dans les pratiques professionnelles. GrĂące Ă  ces Ă©changes, chaque participant peut mieux comprendre les opportunitĂ©s qui s’oïŹ€rent Ă  lui et se rĂ©orienter vers une formation ou un emploi correspondant Ă  son parcours. n

Stage Day : un tremplin vers l’emploi

Le 16 dĂ©cembre, Ă  l’Espace Marexhe de Herstal, nous organiserons le Stage Day. Cet Ă©vĂ©nement met en relation des entreprises locales avec des personnes ayant terminĂ© un parcours dans un centre d’insertion socio-professionnelle. Ces candidats sont formĂ©s, motivĂ©s et prĂȘts Ă  valider leurs compĂ©tences grĂące Ă  un stage.

Les inscriptions pour les entreprises sont dĂ©jĂ  ouvertes : si vous souhaitez accompagner un(e) stagiaire et l’accueillir dans votre structure, il vous suïŹƒt de scanner ce QR code et de vous inscrire. Notre Ă©quipe prendra ensuite contact avec vous pour vous donner plus d’informations. n

Des petits-déjeuners thématiques pour aller plus loin

En parallĂšle, nous proposons rĂ©guliĂšrement des petits-dĂ©jeuners PCS, moments conviviaux d’information et d’échange autour de thĂšmes variĂ©s : les aides Ă  l’emploi et Ă  la formation, les groupements d’employeurs, ou encore les rĂ©munĂ©rations alternatives. Suivez nos actualitĂ©s sur notre site et nos rĂ©seaux sociaux pour vous inscrire aux prochaines rencontres. n

Toutes ces initiatives s’inscrivent dans le cadre des plans de cohĂ©sion sociale des villes et communes de la Basse-Meuse, avec un objectif clair: rapprocher les citoyens du monde du travail et renforcer les liens entre les acteurs de l’emploi, de la formation et les entreprises locales.

Acheter un bien immobilier via sa société : un bon calcul ?

DerriĂšre cette idĂ©e, souvent perçue comme ïŹscalement avantageuse, se cachent en rĂ©alitĂ© de nombreuses implications juridiques, ïŹscales et patrimoniales qu’il convient d’examiner attentivement.

Il est vrai que l’achat en sociĂ©tĂ© peut oïŹ€rir des leviers intĂ©ressants en matiĂšre de dĂ©ductibilitĂ©, ou s’inscrire dans une stratĂ©gie patrimoniale plus globale.

Mais ce montage n’est pas toujours optimal, et peut dans certains cas s’avĂ©rer piĂ©geux.

POURQUOI L’ACHAT EN SOCIÉTÉ SÉDUITïšșIL?

l Parce que la trĂ©sorerie de l’entreprise est parfois plus disponible que celle du patrimoine privĂ©;

l parce que cela permet d’amortir ïŹscalement le bien sur 33 ans;

l parce que certaines charges liĂ©es au bien (intĂ©rĂȘts, travaux, entretiens) peuvent ĂȘtre partiellement dĂ©ductibles; l parce qu’il peut s’agir d’un outil de transmission indirecte du patrimoine.

MAIS ESTïšșCE VRAIMENT UNE BONNE IDÉE?

Voici tout d’abord une liste non-exhaustive des dĂ©savantages pouvant ĂȘtre liĂ©s Ă  l’achat en sociĂ©tĂ©.

1. Une protection du logement familial fortement diminuée

En personne physique, la rĂ©sidence principale bĂ©nĂ©ïŹcie de protections lĂ©gales fortes: interdiction de vendre sans l’accord du conjoint, usufruit du conjoint survivant, etc.

En sociĂ©tĂ©, ces protections disparaissent. Le bien devient un actif de l’entreprise, que l’administrateur peut librement cĂ©der ou hypothĂ©quer.

2. Une ïŹscalitĂ© parfois dĂ©savantageuse

¡ Imposition à titre personnel sur l’ATN (avantage de toute nature) si vous habitez le bien;

ÂĄ s’il s’agit d’une premiĂšre habitation, il n’y a pas de possibilitĂ© de rĂ©duire les droits d’enregistrement de 12,5 % (10 % en RĂ©gion Flamande) Ă  voir notre article “RĂ©duction des droits d’enregistrement en Wallonie dĂšs 2025”: [https://www.rgf.be/nouvelle-reduction-pour-les-acquereurs-dune-habitation-propre-et-unique-en-wallonie/];

ÂĄ en cas de revente, la plus-value sera imposĂ©e Ă  l’ISOC (impĂŽt des sociĂ©tĂ©s), puis re-taxĂ©e si vous souhaitez sortir les fonds de la sociĂ©tĂ©;

ÂĄ de mĂȘme, les loyers perçus sont taxĂ©s, puis soumis Ă  un prĂ©compte mobilier avant de pouvoir ĂȘtre transfĂ©rĂ©s vers votre patrimoine privĂ©.

3. Une revente plus complexe

Si la sociĂ©tĂ© dĂ©tient Ă  la fois une activitĂ© opĂ©rationnelle et de l’immobilier, la valorisation de l’entreprise devient plus ïŹ‚oue. Cela peut freiner des acquĂ©reurs potentiels ou poser problĂšme en cas de cession de parts.

4. Une sortie ïŹscalement rigide

TransfĂ©rer le bien dans votre patrimoine privĂ© au moment de la retraite ou de la liquidation de la sociĂ©tĂ© entraĂźne des frais importants et une ïŹscalitĂ© lourde. À terme, le montage, bien que sĂ©duisant en dĂ©but d’opĂ©ration, peut se transformer en vĂ©ritable prison ïŹscale.

Pour une analyse approfondie, voyez Ă©galement le dossier complet de L’Écho sur “l’immobilier en sociĂ©tĂ©â€: [https://multimedia. lecho.be/explicatifs/achat-immobilier-ensociete].

Il arrive cependant que l’achat en sociĂ©tĂ© puisse ĂȘtre pertinent, par exemple:

l si le bien est entiÚrement destiné à la location ou à un usage professionnel pur (ex: cabinet médical, bureaux, entrepÎt);

l si vous dĂ©tenez plusieurs biens au sein d’une sociĂ©tĂ© patrimoniale distincte; l si vous achetez un bien neuf, avec la possibilitĂ© de rĂ©cupĂ©rer la TVA, sous conditions bien prĂ©cises;

l si vous prĂ©voyez de transmettre progressivement les parts de la sociĂ©tĂ© Ă  vos hĂ©ritiers via une donation, lorsqu’il y a une volontĂ© rĂ©elle de conserver le patrimoine immobilier existant.

Mais attention, ces situations supposent toujours un encadrement rigoureux par vos conseils.

QUID D’UN ACHAT MIXTE PRIVÉ / SOCIÉTÉ?

Il est parfois envisagĂ© d’acheter un bien Ă  plusieurs, dont une partie via la sociĂ©tĂ© et une autre en personne physique (ex: 60 % en sociĂ©tĂ©, 40 % par le dirigeant). Ce montage peut permettre une certaine optimisation ïŹscale et patrimoniale – notamment en cas de bien destinĂ© Ă  un usage mixte privĂ© & professionnel – Ă  condition d’ĂȘtre trĂšs bien structurĂ©:

l répartition des frais et des revenus claire;

l convention d’indivision ou pacte d’actionnaires;

l Ă©valuation rigoureuse des implications ïŹscales en cas de revente, de transmission ou de sortie de l’un des co-acquĂ©reurs.

Cette formule hybride peut ĂȘtre pertinente, mais elle exige une Ă©tude prĂ©alable et un suivi prĂ©cis.

ET EN PRIVÉ? DES SOLUTIONS FLEXIBLES EXISTENT!

Opter pour un achat en personne physique peut oïŹ€rir davantage de souplesse et de protection, en particulier pour les rĂ©sidences principales ou secondaires.

Au-delĂ  des considĂ©rations ïŹscales et patrimoniales qui devront toujours ĂȘtre Ă©valuĂ©es au cas par cas, il est intĂ©ressant d’avoir connaissance des solutions de ïŹnancement qui permettent d’adapter le crĂ©dit Ă  votre proïŹl et Ă  vos objectifs patrimoniaux, et notamment:

l le crĂ©dit longue durĂ©e (30 ou 40 ans): pour lisser les mensualitĂ©s et prĂ©server votre capacitĂ© d’épargne – voir notre article “PrĂȘt immobilier sur 30 ans ou 40 ans: une stratĂ©gie avantageuse ?” : [https://www.rgf.be/pret-30-ans-ou40-ans/];

l le crĂ©dit bullet: seuls les intĂ©rĂȘts sont remboursĂ©s pendant la durĂ©e du prĂȘt, le capital Ă  l’échĂ©ance. IntĂ©ressant pour les proïŹls patrimoniaux ou les revenus diïŹ€Ă©rĂ©s;

l le crĂ©dit lombard: adossĂ© Ă  un portefeuille de titres ou un contrat d’assurance-vie. Permet de mobiliser des liquiditĂ©s sans devoir vendre vos actifs.

Ces solutions permettent parfois de conserver vos fonds propres, d’optimiser votre stratĂ©gie patrimoniale, voire de sĂ©curiser une transmission future.

EN CONCLUSION

Acheter un bien via sa sociĂ©tĂ© n’est pas une dĂ©cision Ă  prendre Ă  la lĂ©gĂšre. Chez RGF Group, nous disposons d’un Ă©cosystĂšme unique rassemblant spĂ©cialistes du crĂ©dit, conseillers en protection, experts en transmission de patrimoine et juristes. Ensemble, nous analysons votre projet sous toutes ses facettes, en collaboration avec votre notaire ou votre comptable, pour vous aider Ă  prendre la meilleure dĂ©cision.

Avant de vous lancer, prenez rendez-vous avec nos experts pour un premier avis personnalisĂ©. Une bonne dĂ©cision aujourd’hui, c’est un patrimoine prĂ©servĂ© demain. n

Julie Grégoire

Responsable développement et communication

RGF Group25 -

■ Systùmes de conduites (tuyaux, raccords, vannes, automatisation, ... )

■ MatĂ©riaux plastiques renforcĂ©s de 昀bres de verre (des Ă©chelles, des garde-corps, des escaliers, caillebotis, security gate, ...)

■ Produits 昀nis (tournage, fraisage, collage, ...)

Pourquoi emprunter le chemin de la médiation?

La mĂ©diation, est, Ă  l’instar de la conciliation et du droit collaboratif, un mode alternatif de rĂšglement des conïŹ‚its parallĂšlement Ă  la voie judiciaire classique.

MAIS POURQUOI LA MÉDIATION?

Dans ma pratique professionnelle, j’ai eu la possibilitĂ© d’ĂȘtre trĂšs vite en contact avec le processus de la mĂ©diation. Je me suis d’emblĂ©e rendu compte qu’elle constituait un magniïŹque outil qui permet de rĂ©gler nombre de conïŹ‚its de maniĂšre bienveillante et constructive, trĂšs souvent avec des solutions inattendues.

Cela n’est cependant concevable que si le process est adĂ©quatement respectĂ© par un mĂ©diateur formĂ© et de qualitĂ©.

Une mĂ©diation bien menĂ©e permet ainsi une meilleure comprĂ©hension du conïŹ‚it dans ses multiples dimensions et plus particuliĂšrement dans sa dimension psychologique et Ă©motionnelle.

Ainsi derriÚre les positions, se cache toujours un ego, un ressenti, une émotion et un besoin important à protéger, rétablir ou assurer.

La mĂ©diation permet de ne pas rester en surface pour aller analyser les choses plus en profondeur, Ă©tape indispensable Ă  la rĂ©solution d’un conïŹ‚it de maniĂšre durable et solide, ce qui permet en outre aux parties de repartir d’une feuille blanche, parfois mĂȘme main dans la main.

Ce dernier point constitue d’ailleurs selon moi la plus belle facette de la mĂ©diation.

Ainsi, au contraire du combat judiciaire, lequel est en permanence chargĂ© d’énergie nĂ©gative, ce qui empĂȘche de facto une rĂ©conciliation des parties, la mĂ©diation transforme petit Ă  petit l’énergie nĂ©gative en Ă©nergie positive pour souvent dĂ©boucher sur une nouvelle collaboration entre parties

laquelle sera normalement plus forte et plus équilibrée.

Cela n’est cependant concevable que si la mĂ©diatrice ou le mĂ©diateur agit dans le strict respect des attitudes essentielles qu’elle/il se doit de respecter en toutes circonstances, Ă  savoir l’indĂ©pendance, la neutralitĂ©, l’impartialitĂ© et le dĂ©tachement.

Ces derniĂšres, dont se doit de faire montre le mĂ©diateur en permanence, doivent trĂšs vite ĂȘtre constitutives d’une seconde nature, doivent devenir rapidement inconscientes.

De plus, l’énergie nĂ©cessaire Ă  la construction d’une solution doit essentiellement venir des mĂ©diĂ©s et non du mĂ©diateur lequel n’est en quelque sorte qu’un catalyseur et un facilitateur.

Son Ă©nergie et sa motivation ne doivent en rien ĂȘtre placĂ©es dans l’élaboration de l’éventuelle solution ïŹnale mais uniquement dans le bon dĂ©roulement du process.

ENVIE D’EN SAVOIR PLUS?

N’hĂ©sitez pas Ă  participer Ă  l’une des nombreuses manifestations mises en place par la Commission FĂ©dĂ©rale de MĂ©diation dans le cadre du mois de la mĂ©diation qu’elle organise Ă  l‘occasion de ses 20 ans, du 15 septembre au 10 octobre.

C’est ainsi plus de 150 initiatives qui rĂ©uniront des mĂ©diateurs, des professionnels et des parties intĂ©ressĂ©es. Elles s’étendent sur trois semaines thĂ©matiques.

Ce mois débutera par la semaine de la médiation familiale et se poursuivra avec la semaine des entreprises pour terminer ensuite par la médiation dans la construc -

tion et avec les pouvoirs publics (https://fbc-cfm.be/ïŹles/mediationmaand/ Programme2025.pdf ).

Et si vous ĂȘtes plus particuliĂšrement intĂ©ressĂ© par la mĂ©diation civile et commerciale, je ne peux que vous convier chaleureusement Ă  la confĂ©rence organisĂ©e par le cabinet d’avocats Henry et Mersch, le jeudi 25 septembre de 17h30 Ă  19h30 laquelle a pour sujet:

« Médiation civile et commerciale: pourquoi ne pas continuer à collaborer au lieu de se disputer? »

L’objectif est de prĂ©senter la mĂ©diation de maniĂšre pratique, ses avantages, et le rĂŽle de l’avocat conseil en mĂ©diation, le tout illustrĂ© par des cas pratiques.

Inscription par mail: laurent.winkin@henry-mersch.be

ET POUR CONCLURE

J’en terminerai simplement en prĂ©cisant que je vois dans la mĂ©diation un formidable outil de paciïŹcation et de sauvegarde du lien social dans le cadre professionnel ce qui me paraĂźt indispensable et mĂȘme vital par les temps qui courent ... n

Laurent WINKIN Associé HENRY ET MERSCH

Industrie et digitalisation : entre contraintes techniques et nouveaux leviers de croissance, témoignage

Qu’il s’agisse de maintenance connectĂ©e, d’e-commerce B2B ou d’automatisation des processus, la transformation numĂ©rique s’impose progressivement dans les PME industrielles.

Loin des grandes annonces technologiques, elle se traduit le plus souvent par des dĂ©marches pragmatiques, ancrĂ©es dans le quotidien de l’entreprise et pilotĂ©es par les Ă©quipes terrain. Si les enjeux sont connus -gain de temps, visibilitĂ©, ïŹabilitĂ© des donnĂ©es, relation client- les chemins pour y parvenir sont rarement linĂ©aires.

Entre contraintes internes, complexité des catalogues produits, systÚmes existants et manque de temps, nombreuses sont les entreprises qui hésitent à franchir le pas ou peinent à structurer leur démarche. Pourtant, les exemples de réussites locales existent.

L’expĂ©rience de Fab’Hydro, entreprise membre de Symbioz et du Club des entreprises des Hauts Sarts, illustre avec clartĂ© les Ă©tapes, les choix et les arbitrages que suppose un projet de digitalisation bien menĂ©.

BasĂ©e dans le zoning des Hauts-Sarts, Fab’Hydro est spĂ©cialisĂ©e dans le dĂ©pannage hydraulique pour engins de chantier et machines industrielles. En combinant un ancrage terrain fort et une dĂ©marche numĂ©rique structurĂ©e, l’entreprise a repensĂ© son site e-commerce pour mieux rĂ©pondre aux besoins de sa clientĂšle professionnelle. Un projet menĂ© avec mĂ©thode, en collaboration avec le cabinet en transformation numĂ©rique «Retis» et partagĂ© ici par François LaïŹ‚eur, Webmaster chez Fab’Hydro.

DE

LA PRÉSENCE TERRAIN À LA VITRINE NUMÉRIQUE

Active depuis plus de vingt ans, Fab’Hydro intervient principalement sur des machines de chantier et de gĂ©nie civil. Elle dispose de quatre camionnettes de dĂ©pannage et propose aussi un service au comptoir dans son magasin situĂ© Ă  Herstal. «La clientĂšle est surtout professionnelle, mĂȘme s’il peut arriver que des particuliers fassent appel Ă  nos services.»

La premiĂšre incursion numĂ©rique remonte Ă  la pĂ©riode Covid, avec la mise en ligne d’un site web. «À ce moment-lĂ , nous n’avions aucune prĂ©sence en ligne. Le projet a Ă©tĂ© conïŹĂ© Ă  une connaissance, mais sans analyse rĂ©elle de nos besoins, ni lien avec notre ERP. Rapidement, on a vu les limites du systĂšme: beaucoup de double encodage, une expĂ©rience utilisateur trĂšs compliquĂ©e, et un site peu clair.»

REPARTIR SUR DES BASES SOLIDES

Le constat posĂ©, la dĂ©cision de refondre entiĂšrement le site a Ă©tĂ© prise. «L’ancien site

n’était ni ergonomique, ni connectĂ©. Il fallait tout faire deux fois. MĂȘme des actions simples, comme crĂ©er un compte client, demandaient trop d’étapes.» Un accompagnement externe a permis d’objectiver les besoins et de formaliser un cahier des charges structurĂ©. «L’audit Ă©tait vraiment complet. Le cahier des charges Ă©tait trĂšs clair et dĂ©taillĂ©. On avait dĂ©jĂ  identiïŹĂ© certains problĂšmes, mais cela nous a permis de poser les bonnes questions, de revoir nos prioritĂ©s et d’identiïŹer des choses qu’on n’avait pas vues. Cette Ă©tape nous a beaucoup rassurĂ©s.»

CHOIX TECHNIQUE ET PILOTAGE INTERNE

Pour le choix de l’outil et du partenaire avec qui l’implĂ©menter, diïŹ€Ă©rentes options ont Ă©tĂ© Ă©valuĂ©es. «Deux agences avaient fait des propositions. L’une proposait une intĂ©gration complexe avec un ERP tiers, ce qu’on a Ă©cartĂ©. L’autre demandait un budget trop Ă©levĂ©.» Finalement, la solution retenue a Ă©tĂ© celle d’un prestataire dĂ©jĂ  familier de leur ERP1, ce qui a facilitĂ© les Ă©changes.

Les tĂąches ont Ă©tĂ© rĂ©parties au sein de l’équipe. «En interne, on a suivi le projet, priorisĂ© les contenus, structurĂ© les produits.» Une approche pragmatique qui a permis de garder la maĂźtrise du projet tout en s’appuyant sur des expertises externes au besoin.

UN CATALOGUE À LA COMPLEXITÉ INDUSTRIELLE

L’un des principaux objectifs du projet fut d’optimiser la gestion du catalogue produit. «Notre catalogue est Ă©norme: environ 300 000 rĂ©fĂ©rences. La hiĂ©rarchisation, les ïŹltres, la logique de navigation
 tout cela avait Ă©tĂ© mal gĂ©rĂ© pour le premier site. C’était un vrai dĂ©ïŹ de remettre de l’ordre.»

La mise en ligne du nouveau site n’a pas rĂ©solu tous les problĂšmes, mais les eïŹ€ets se font dĂ©jĂ  sentir. «Aujourd’hui, il reste encore des produits non publiĂ©s. C’est un risque: certains clients croient qu’on ne les propose pas, alors qu’ils sont simplement absents du site.»

DES RÉSULTATS CONCRETS ET DES PERSPECTIVES À STRUCTURER

MalgrĂ© les dĂ©ïŹs restants, les premiers rĂ©sultats sont encourageants. «On a observĂ© une

meilleure visibilitĂ©, plus de contacts entrants, plus de paniers et plus de commandes. C’est encourageant, mĂȘme si on sent qu’on peut aller plus loin.»

Les projets Ă  venir porteront notamment sur la communication. «On manque de temps pour faire vivre notre communication digitale. C’est une des raisons pour lesquelles on envisage un nouvel accompagnement, notamment pour structurer notre stratĂ©gie de communication, utiliser des outils d’intelligence artiïŹcielle et automatiser certains processus.»

UN CONSEIL AUX ENTREPRISES TECHNIQUES

Pour François LaïŹ‚eur, le retour d’expĂ©rience est clair: «Quand on n’a pas les ressources en interne, il faut bien s’entourer. Ne pas aller trop vite. Comparer les prestataires, poser les bonnes questions et surtout: chercher Ă  ĂȘtre rassurĂ© Ă  chaque Ă©tape. C’est ce qu’on a pu faire avec Retis, et ça a vraiment fait la diïŹ€Ă©rence.» n

1ERP Mercator, implémenté par la société INEO

La Corse, une beauté retrouvée 
 et révélée par ses vins

Pour beaucoup, la Corse Ă©voque d’abord la terre natale de NapolĂ©on Bonaparte, ïŹgure historique marquante de l’üle. Mais la Corse, c’est bien plus qu’un souvenir impĂ©rial: c’est une Ăźle au caractĂšre aïŹƒrmĂ©, une terre de contrastes et de traditions, que ni le temps ni les hommes n’ont rĂ©ussi Ă  altĂ©rer. Ce n’est pas un hasard si elle porte ïŹĂšrement le nom d’Île de BeautĂ©.

Il faut attendre le XIIĂšme siĂšcle, sous la domination gĂ©noise, pour voir l’agriculture se dĂ©velopper. A l’époque du gouvernement de Pise, le Cap Corse et certains autres coteaux de la CĂŽte Nord produisent presque exclusivement du vin. Celui-ci devient une monnaie d’échange importante pour acquĂ©rir des grains.

Le vin du Cap Corse , trĂšs apprĂ©ciĂ© des GĂ©nois fait l’objet d’une sĂ©vĂšre rĂ©glementation. GĂȘnes entreprend d’étendre la culture de la vigne, de l’olivier et du ïŹguier, soit par contrainte, soit par encouragement. Un dĂ©cret de 1752, obligera d’ailleurs chaque propriĂ©taire Ă  planter 10 arbres fruitiers et 4 plants de vigne sous peine d’amende. La vigne, devenue un facteur Ă©conomique important, gagnera l’ensemble de la Corse, crĂ©ant un nouveau mode de vie. L’üle sera cĂ©dĂ©e aux Français en 1768.

Aujourd’hui, les vins corses ne sont plus les oubliĂ©s du concert des louanges. Bien que les Appellations d’Origine ContrĂŽlĂ©e ne reprĂ©sentent qu’un septiĂšme de l’encĂ©pagement insulaire, leur qualitĂ© est remarquable. La Corse compte plus de 30 cĂ©pages, mais trois d’entre eux incarnent l’ñme du vignoble:

Sciaccarello: cĂ©page aristocratique des sols granitiques de l’ouest, il donne des vins ïŹns, poivrĂ©s, viniïŹĂ©s en rouge ou rosĂ©.

Nielluccio: cousin du Sangiovese italien, il est roi à Patrimonio. Ses vins rouges sont profonds, épicés et vieillissent admirablement.

Vermentino (Malvoisie de Corse): rĂ©coltĂ© tĂŽt, il donne des vins secs et minĂ©raux avec une belle ïŹnesse gustative.

La Corse est constituée de huit régions et possÚdent 3 A.O.C. communales, 5 appellations locales et une appellation générique.

Depuis 1976, les vins rouges et rosés doivent contenir au moins 50 % de raisins Niellucio, Sciaccarello et Grenache Noir (avec au moins 33 % des deux premiers). Les vins blancs, eux, doivent contenir au moins 75 % de Vermentino.

LES A .O.C.

Muscat du Cap Corse: les vignobles de cette appellation sont abrités au point le

plus septentrional de l’üle. Jusqu’au XVIIĂšme siĂšcle, ce fut la principale rĂ©gion viticole de l’üle. Sa renommĂ©e provient surtout de l’excellent vin doux naturel, au parfum de fruits exceptionnels, qui a obtenu son AOC en 1993.

Patrimonio: appellation la plus connue, mais aussi la plus ancienne. Les vins rouges produits par le cépage Nielluccio sont corsés et épicés, ils vieillissent admirablement bien. Les blancs sont secs et trÚs aromatiques; les rosés ensoleillés et frais.

Ajaccio: situĂ©e plus au sud le long de la cĂŽte ouest, cette appellation regroupent des vins rouges (Sciaccarello) harmonieux et pleins, prĂ©sentant des arĂŽmes de cassis et d’amande. Les rosĂ©s sont distinguĂ©s et les blancs (Vermentino) se distinguent par un nez ïŹ‚oral.

Les appellations locales sont associĂ©es Ă  la mention «Vin de Corse» avec un nom local: Calvi, Sartene, Figari, Porto Vecchio et Cap Corse. Quelques cĂ©pages comme le Chardonnay, le Merlot et le Cabernet Sauvignon ont Ă©tĂ© plantĂ©s dans le nord-est de l’üle. Les vins qui en sont issus portent le nom de «Vin de Pays de l’Ile de Beauté».

LES NOUVEAUTÉS DU VIGNOBLE

CORSE EN 2025

MontĂ©e en puissance du bio et de la biodynamie: prĂšs de 50 % des domaines corses sont certiïŹĂ©s.

ExpĂ©rimentation en altitude: le Domaine d’Alzipratu plante les plus hautes vignes de Corse Ă  plus de 600 mĂštres, dans le Ghjunsani, pour anticiper le rĂ©chauïŹ€ement climatique.

Réintroduction de cépages anciens: comme le Minustellu, apprécié pour ses arÎmes de fruits noirs et ses tanins souples.

Engagement environnemental: l’AOC Patrimonio a supprimĂ© les dĂ©sherbants chimiques de synthĂšse, une premiĂšre en France.

La Corse ne se contente plus d’ĂȘtre une destination touristique. Elle est aujourd’hui une terre de vins authentiques, portĂ©s par des vignerons passionnĂ©s, des terroirs exceptionnels et une volontĂ© aïŹƒrmĂ©e de prĂ©server l’environnement. n

Vinicolement VÎtre. Philippe Berger Champion du Monde de Dégustation 2018 Champion de France de Dégustation 2019 OENOVINS

Rue Porte de Lorette, 80 B 4600 Visé Mobil. +32 (0) 477/56 45 18 E-mail : mathot@ediplus.be

WalthĂšre MATHOT

Les outils QSE pour améliorer la performance globale de votre entreprise

Dans le contexte concurrentiel actuel, les entreprises qui rĂ©ussissent sont celles qui parviennent Ă  intĂ©grer eïŹƒcacement la qualitĂ©, la sĂ©curitĂ© et l’environnement (QSE) dans leur stratĂ©gie globale. Les outils QSE ne se contentent pas de rĂ©pondre aux exigences rĂ©glementaires ; ils amĂ©liorent Ă©galement la satisfaction des clients, la sĂ©curitĂ© au travail et la durabilitĂ© environnementale. Cet article explore comment les outils QSE peuvent transformer la gestion d’une entreprise pour une performance optimale.

AUDITS INTERNES RIGOUREUX

Les audits internes sont essentiels pour maintenir et amĂ©liorer les systĂšmes de gestion de la qualitĂ©, de la sĂ©curitĂ© et de l’environnement. Ils fournissent un aperçu crucial de l’efïŹcacitĂ© des processus internes et aident Ă  identiïŹer les zones oĂč des amĂ©liorations sont nĂ©cessaires. En rĂ©alisant des audits internes rĂ©guliers, les entreprises peuvent s’assurer de leur conformitĂ© avec les normes internationales telles que ISO 9001, ISO 14001 et ISO 45001, et prendre des mesures proactives pour remĂ©dier aux dĂ©ïŹciences identiïŹĂ©es.

FORMATION ET SENSIBILISATION CONTINUES

Investir dans la formation continue de tous les employĂ©s, assure que chaque membre de l’organisation comprend son rĂŽle dans les initiatives QSE. Des employĂ©s bien formĂ©s sont mieux Ă©quipĂ©s pour identiïŹer et gĂ©rer les risques, ce qui rĂ©duit les incidents et augmente l’eïŹƒcacitĂ© globale. Des programmes de formation bien conçus renforcent la culture de la sĂ©curitĂ©, augmentent l’engagement des employĂ©s et amĂ©liorent la rĂ©tention du personnel.

GESTION DE LA CONFORMITÉ RÉGLEMENTAIRE

La veille rĂ©glementaire est indispensable pour garantir que l’entreprise reste conforme aux lois et rĂ©gulations en constante Ă©volution. Utiliser des outils de veille rĂ©glementaire permet aux entreprises de s’adapter rapidement aux nouvelles exigences et d’éviter les pĂ©nalitĂ©s coĂ»teuses associĂ©es Ă  la non-

conformitĂ©. Cela aide Ă©galement Ă  maintenir une rĂ©putation solide et Ă  Ă©viter les interruptions d’activitĂ©.

SYSTÈMES DE MANAGEMENT INTÉGRÉ ïšźSMIïšŻ

IntĂ©grer les systĂšmes de gestion de la qualitĂ©, de la sĂ©curitĂ© et de l’environnement en un seul cadre cohĂ©rent simpliïŹe la gestion et amĂ©liore l’eïŹƒcacitĂ©. Un SMI aide Ă  briser les silos, favorise une meilleure communication et collaboration entre les diïŹ€Ă©rents dĂ©partements, et facilite une approche holistique pour aborder les questions de QSE.

force les initiatives QSE. L’engagement des dirigeants Ă  promouvoir et Ă  vivre les principes QSE inspire les employĂ©s Ă  tous les niveaux, encourageant l’adoption de comportements positifs et la prise de responsabilitĂ© individuelle.

SUIVI DES INDICATEURS DE PERFORMANCE CLÉS ïšźKPIïšŻ

Les KPI QSE oïŹ€rent des mesures quantiïŹables pour Ă©valuer l’eïŹƒcacitĂ© des initiatives de qualitĂ©, de sĂ©curitĂ© et d’environnement. En suivant ces indicateurs, les entreprises peuvent prendre des dĂ©cisions Ă©clairĂ©es, cibler les amĂ©liorations et mesurer les progrĂšs vers leurs objectifs stratĂ©giques.

ENGAGEMENT ET CULTURE D’ENTREPRISE

Cultiver une culture d’entreprise centrĂ©e sur la qualitĂ©, la sĂ©curitĂ© et l’environnement ren-

L’intĂ©gration eïŹ€ective des outils QSE est vitale pour toute entreprise moderne. Non seulement cela aide Ă  maintenir la conformitĂ© et Ă  minimiser les risques, mais cela amĂ©liore Ă©galement l’eïŹƒcacitĂ© opĂ©rationnelle, la satisfaction des clients, et l’image de marque. En investissant dans les bonnes technologies, formations, et systĂšmes de gestion, les entreprises peuvent rĂ©aliser des gains substantiels en performance et en durabilitĂ©. n

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Les avantages de la norme ISO 14001: renforcer la durabilitĂ© et l’eïŹƒcacitĂ© des entreprises

Comme discutĂ© lors de la COP 29 de dĂ©cembre 2024, l’urgence d’adopter des pratiques durables est plus palpable que jamais. Dans ce contexte, la norme ISO 14001 s’avĂšre ĂȘtre un outil clĂ© pour les entreprises dĂ©sireuses de renforcer leur engagement environnemental. Elle Ă©tablit un cadre rigoureux pour dĂ©velopper un SystĂšme de Management Environnemental (SME) eïŹƒcace, oïŹ€rant ainsi une mĂ©thode structurĂ©e pour aborder la durabilitĂ© d’une maniĂšre qui bĂ©nĂ©ïŹcie Ă  la fois Ă  l’entreprise et Ă  l’environnement.

IDENTIFICATION ET RÉDUCTION DES IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX

L’ISO 14001 encourage les entreprises Ă  adopter une approche proactive pour identiïŹer et rĂ©duire leurs risques et impacts environnementaux. Par le biais d’actions ciblĂ©es – telles que la diminution des Ă©missions de gaz Ă  eïŹ€et de serre, la gestion des eïŹ„uents et une utilisation plus eïŹƒcace des ressources – les entreprises peuvent non seulement minimiser leur empreinte Ă©cologique, mais Ă©galement rĂ©aliser des Ă©conomies substantielles grĂące Ă  une meilleure eïŹƒcacitĂ© opĂ©rationnelle.

PRINCIPE D’AMÉLIORATION CONTINUE

Au cƓur de la norme se trouve le principe d’amĂ©lioration continue, poussant les entreprises Ă  renforcer constamment leur mode de gestion de l’environnement. Ce processus implique la dĂ©ïŹnition d’objectifs environnementaux clairs, la planiïŹcation d’actions pour atteindre ces objectifs, et une Ă©valuation rĂ©guliĂšre des progrĂšs rĂ©alisĂ©s, permettant ainsi des ajustements dynamiques et pertinents.

RENFORCEMENT DE LA CONFIANCE

DES PARTIES PRENANTES

En se conformant Ă  l’ISO 14001, les entreprises peuvent renforcer, de maniĂšre signiïŹcative, la conïŹance de leurs parties prenantes. La certiïŹcation selon cette norme tĂ©moigne

d’un engagement envers la protection de l’environnement, ce qui peut amĂ©liorer l’image de marque de l’entreprise et renforcer ses relations avec les clients, fournisseurs, et rĂ©gulateurs.

RÉDUCTION

DES COÛTS FINANCIERS

Les entreprises certifiĂ©es bĂ©nĂ©ficient souvent de rĂ©ductions de coĂ»ts grĂące Ă  l’amĂ©lioration de leurs processus environnementaux. La norme aide en effet Ă  identifier les inefficacitĂ©s qui conduisent Ă  des pertes de ressources ce qui contribue Ă  une rĂ©duction parfois notable des dĂ©penses opĂ©rationnelles.

CONFORMITÉ AUX EXIGENCES

LÉGALES

L’adoption de l’ISO 14001 force les entreprises Ă  mieux rĂ©pondre aux exigences lĂ©gales et rĂ©glementaires environnementales et Ă  anticiper leur Ă©volution. De cette maniĂšre, les entreprises peuvent notamment Ă©viter les sanctions, rĂ©duire les risques de li-

tiges et se positionner favorablement pour les opportunités de marché qui valorisent la conformité environnementale.

L’ISO 14001 est plus qu’une simple norme de gestion, c’est une philosophie de fonctionnement qui intĂšgre la durabilitĂ© au cƓur des opĂ©rations d’entreprise. En l’adoptant, les entreprises de toutes tailles montrent leur engagement Ă  jouer un rĂŽle actif dans la prĂ©servation de notre planĂšte pour les gĂ©nĂ©rations futures. n

département QSE INTRACO CONSULTING

Access Systems

RÉACTIVITÉ, SERVICE SUR MESURE ET TRANQUILLITÉ D’ESPRIT POUR LE CLIENT

Créée en dĂ©cembre 2013 Ă  Villers-le-Bouillet, Access Systems est une entreprise orientĂ©e prioritairement vers le service et l’installation de produits neufs (portes sectionnelles industrielles, volets rapides, niveleurs et Ă©quipements de quais, portes automatiques piĂ©tonnes, volets et portes sectionnelles coupe-feu), ainsi que l’entretien et le dĂ©pannage toutes marques. « A trois cofondateurs, nous avions constatĂ© qu’il existait un manque de cohĂ©rence sur le marchĂ© par rapport au service que nous voulions proposer, commence François Pirnay, administrateur dĂ©lĂ©guĂ© d’Access Systems. Les personnes confrontĂ©es Ă  des problĂšmes dans les usines avaient aïŹ€aire Ă  des prestataires diïŹ€Ă©rents. Notre dĂ©cision a Ă©tĂ© de fonder une sociĂ©tĂ© basĂ©e sur le service. Avec le service toutes marques que nous proposons, on a rapidement fait la diïŹ€Ă©rence. »

SAVOIRïšșFAIRE TOUTES MARQUES

C’est pourquoi Access Systems se dĂ©ïŹnit plutĂŽt comme une sociĂ©tĂ© de services que d’installation de nouveaux produits avec un chiïŹ€re d’aïŹ€aires rĂ©parti comme suit : 52 % pour le service et 48 % pour l’installation de nouveaux produits. La force de l’entreprise est d’ĂȘtre capable d’intervenir sur diïŹ€Ă©rentes marques, avec des tarifs cohĂ©rents et une rĂ©activitĂ© optimale. « Nous disons Ă  nos clients : ‘Testez-nous et en nous testant, vous allez vous rendre compte que nous serons facilitateurs. » Access Systems, c’est aussi une transparence Ă  tous niveaux (prix, projets) auprĂšs de ses clients. « DĂšs qu’un projet est créé, il est suivi de A Ă  Z avec un certain degrĂ© de prioritĂ© en fonction de celle du client. »

MAINTENANCE PROACTIVE

Le but est de ïŹdĂ©liser le client par le service, le prix et aussi la tranquillitĂ© d’esprit par la maintenance proactive. « On fait des vĂ©riïŹcations, on rend des rapports d’inspection. Des obligations lĂ©gales d’entretien, mais pas toujours connues. On eïŹ€ectue des entretiens avec d’éventuels diagnostics, des rĂ©glages, qui permettent de diminuer le risque de panne, de casse, d’anticiper, de remplacer des piĂšces. »

Ce qui diminue les coĂ»ts. Autre avantage : « AprĂšs quelques passages, les clients se rendent compte que, depuis qu’ils travaillent avec nous, ils ont beaucoup moins de pannes. En cas de crash ou de panne bloquante, nous pouvons intervenir dans l’heure, ou dans les heures qui suivent la demande.»

MOINS DE COÛTS

Les propositions de contrats sont faites sur le long ou le moyen terme. « Si on est confrontĂ© Ă  un problĂšme technique, on va rĂ©ïŹ‚Ă©chir avec le client Ă  une solution sur le long terme. Au ïŹnal, cela diminue le coĂ»t sur trois ou quatre ans. On ne met pas des sparadraps sur des jambes de bois ! Le parc de produits du client fonctionne et connaĂźt peu de problĂšmes. Le but est de prendre une responsabilitĂ© lors de l’entretien et en conformitĂ©. »

TOUT EN STOCK, 24/7

Access Systems, qui emploie actuellement 47 personnes, a tout orientĂ© sur le service, et ça marche. « Notre croissance est de plus de 30 % en moyenne par an. » Premier point fort, la rĂ©activitĂ©. 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. « Nous Ă©tablissons des contrats de maintenance sur mesure en fonction du client, avec des vĂ©riïŹcations une fois par an. Nous rendons des rapports. » Autre point fort, un maximum d’autonomie avec un stock de matĂ©riel. « Le but est de pouvoir rĂ©pondre rapidement aux demandes de rĂ©parations ou de dĂ©pannages et de ne pas ĂȘtre tributaire de transporteurs ou de productions, souligne François Pirnay.

Nous gagnons en rĂ©activitĂ© et faisons faire des Ă©conomies au client. Cela nous permet d’intervenir rapidement. » Access Systems intervient rapidement dans toute la Wallonie, le Luxembourg et la RĂ©gion bruxelloise.

Devis et audit gratuits, contact : Donna Nava Zapico au 0470 18 14 81, dnz@access-systems.be

Rue de l’Industrie 15 B 4530 VILLERS-LE-BOUILLET tĂ©l. +32 (0) 4 263 05 00 E-mail : info@access-systems.be

www.access-systems.be

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BEST! OF INDUSTRIES nr 13 - juillet-août-septembre 2025 by bestofindustries.be - Issuu