• P. BERGER • C. BLANCO • L. COSENTINO • A. DEBAERE • P. DEBRUCHE • O. DOUXCHAMPS • C. DODET • V. DOSSOGNE • N. DUCHATEAU • S. DUFOUR • P. GAUTHY • P.-P. GRIGNARD
• F. MICHEL • C. PIERARD • S. SERVAIS • G. TENEY • M. ZANDONA •
Les articles publiés n'engagent que la responsabilité de leurs auteurs. Tous nos rédacteurs sont susceptibles d’être contactés, leurs coordonnées sont disponibles auprès de notre éditeur responsable. Tous droits de reproduction, d'imitation ou d'adaptation même partielle, par quelque moyen que ce soit, y compris la photocopie et l'informatique sont strictement réservés, sauf accord écrit de l'éditeur.
INDEX DES ANNONCEURS:
• 109 CABINET D’AVOCATS • ATRADIUS • AUTOSPHERE • EDI PLUS • FABHYDRO • GROUP SCHYNS • IMPRIMERIE AZ PRINT • KARL HUGO • LEYSKENS • OEWY • PORT AUTONOME DE LIEGE • PROMEBAT • RESARM ENGINEERING PLASTICS • SPIRLET AUTOMOBILES • VAL DU GEER •
EN SYNERGIE AVEC:
basse-meuse développement
DATES DE PARUTION DU TRIMESTRIEL: Janvier-Février-Mars • Avril-Mai -Juin • Juillet-Août-Septembre • Octobre-Novembre-Décembre
ZONE DE DISTRIBUTION: vers des entreprises ciblées en Provinces de Liège, Namur, Hainaut, Brabant Wallon, Luxembourg et région de Bruxelles capitale
BEST! OF INDUSTRIES en ligne sur: www.bestofindustries.be
Le papier sur lequel est imprimé ce magazine a été produit de manière écologiquement responsable, dans le respect de l’homme et de la nature.
Que nous réserve demain ?
Aujourd’hui, avec les Etats-Unis qui augmentent les taxes à l’importation et la Chine qui vend parfois à perte pour gagner des parts de marché, il faudra redoubler d’inventivité pour relever les défis économiques de demain.
Pour aider les entrepreneurs, les clubs d’entreprises Basse-Meuse développement, Be4Deal, Blegny Move, et le club des entreprises du Pays de Herve organisent des conférences avec petit déjeuner gratuit tous les troisièmes jeudis de chaque mois.
La conférence de décembre portait sur l’intelligence artificielle (IA). Apprendre à se servir de l’IA peut nous permettre de réduire de moitié le temps consacré à la gestion du courrier électronique ou d’étoffer des rédactions promotionnelles par exemple. Grâce à l’IA, les clients peuvent aussi avoir un court résumé de la présentation d’un produit ou d’une société. L’idéal est de suivre des formations sur l’IA pour l’utiliser à bon escient et de donner la priorité aux sites français comme Bloom AI ou Mistral.
Maintenant que nous avons un nouveau gouvernement, nous allons, je l’espère, pouvoir trouver du personnel avec beaucoup plus de facilité.
Avec tous ces nouveaux projets à venir, l’année 2025 s’annonce bien. n
Guy Teney, Président du Club des Entreprises du Pays de Herve, Administrateur délégué de Vert Service
Le mobility manager : une fonction désormais indispensable dans les entreprises
Dans le précédent numéro de ce magazine, nous vous avons expliqué pourquoi les entreprises ont tout intérêt à repenser la mobilité de leurs collaborateurs. Cette question ne concerne pas uniquement les grandes organisations, mais toutes les structures soucieuses d’améliorer la qualité de vie au travail, de réduire leur empreinte carbone et de réaliser des économies significatives.
Pour y parvenir, une fonction apparaît comme essentielle : celle du Mobility Manager.
Certaines entreprises, hôpitaux, administrations ont été des précurseurs en matière de mobilité durable. Leur expérience met en lumière un constat clair: promouvoir une mobilité plus durable au sein d’un organisme, quelle que soit sa taille, lui donne des avantages compétitifs majeurs, mais prend du temps. D’abord parce qu’il s’agit de développer une stratégie de mobilité (notamment au travers d’un plan de déplacement d’entreprise) qu’il faut intégrer de manière cohérente dans la stratégie globale de l’entreprise. Ensuite et surtout, parce qu’il faut convaincre et inciter les travailleurs à repenser leur mobilité et donc, à changer leurs habitudes, à initier de nouveaux comportements; ce qui, incontestablement, prend du temps.
En la matière, il n’y a pas de recette miracle; chaque entreprise procède par essais et erreurs, adaptant ses projets à ses besoins et ses spécificités. Toutefois, un élément semble déterminant dans la réussite du projet: la présence, la motivation et l’efficacité d’un pilote pour le projet : un Mobility Manager ou coordinateur de mobilité.
POURQUOI LE MOBILITY MANAGER ESTIL INDISPENSABLE?
La fonction n’est pas très ancienne, les premiers Mobility Managers – sans doute d’ailleurs n’en avaient-ils même pas le titre – ap-
paraissent au tournant du 21e siècle. Selon l’Enquête fédérale sur les déplacements domicile-travail de 2021-2022 (enquête obligatoire pour les entreprises de plus de 100 travailleurs), 27 % des répondants en avaient un. On imagine que les données de l’enquête 2024-2025, qui se termine en ce moment, montreront une augmentation de la tendance. Parce que la mobilité au sein des entreprises a fortement évolué ces dernières années. Avec l’électrification des flottes de véhicules de société, l’arrivée du budget mobilité, l’intégration de la mobilité dans le package salarial, les mesures fiscales, le dé-
veloppement d’applications dédiées, etc., la gestion de la mobilité en entreprise se complexifie et devient stratégique. Elle requiert désormais les compétences d’une personne formée à toutes ces nouvelles réalités.
Un chiffre éloquent illustre l’impact de la fonction: selon cette même enquête, les entreprises disposant d’un Mobility Manager comptent en moyenne 5 % d’automobilistes en moins que celles qui n’en ont pas.
Petite précision: rares sont les entreprises qui ont un Mobility Manager occupé à temps plein.
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En général, ce dernier combine plusieurs fonctions: conseiller en environnement, conseiller en prévention, gestionnaire des bâtiments, membre du service des ressources humaines ou du service communication, etc. Sans oublier les fleet managers qui, avec l’arrivée, notamment, du budget mobilité se transforment petit à petit en Mobility Managers.
QUEL EST LE PROFIL TYPE DU MOBILITY MANAGER?
Véritable homme/femme orchestre, le Mobility Manager a une fonction multidisciplinaire puisque son rôle est d’élaborer une stratégie de mobilité à long terme, de la mettre en œuvre avec l’ensemble des départements et des personnes-ressources concernées, puis de l’évaluer. Cette polyvalence est la raison pour laquelle nous recommandons vivement au Mobility Manager de s’entourer d’une équipe pluridisciplinaire (RH, communication, facility...) sur laquelle s’appuyer en fonction des projets ou des différentes étapes du projet. Il est aussi primordial qu’il ait le soutien de sa direction; voire des représentants du personnel. Sans cela, son action risque de s’avérer laborieuse et surtout peu suivie d’effets significatifs. Dans l’organigramme d’une société, placer le Mobility Manager dans un service transversal et stratégique a donc tout son sens.
Le Mobility Manager doit être convaincu et montrer l’exemple. Car une part importante de son travail sera de sensibiliser à la problématique. Il lui faut donc aussi des capacités communicationnelles, comme l’explique Stéphanie Roussel (UCB), qui a reçu le titre de Mobility Manager de l’année: «Améliorer la mobilité, l’entreprise ne peut pas décréter ça seule. Il faut vraiment que le personnel adhère. C’est donc
important d’avoir une personne qui va mobiliser les travailleurs, qui va aussi entendre leurs difficultés. Beaucoup de choses se passent dans ces échanges avec le personnel». Donc savoir mobiliser et motiver, mais aussi se montrer patient et persévérant parce qu’œuvrer au changement de comportement prend du temps. Une bonne dose d’imagination et de créativité pour proposer des actions de sensibilisation qui parlent à tout le monde et qui se renouvellent est aussi une qualité indispensable.
COMMENT DEVIENTON MOBILITY MANAGER?
À ce jour, excepté l’un ou l’autre cours facultaire, il n’y a pas de cursus officiel dans les programmes des universités et hautes écoles du pays pour apprendre ce métier. Toutefois, pour répondre aux besoins des entreprises, le Service public de Wallonie propose depuis quelques années une for-
mation de 6 jours. C’est la Cellule Mobilité d’AKT for Wallonia qui, actuellement, anime ce module. La participation est gratuite et deux sessions sont organisées par an 1. Cette formation, réservée aux personnes en charge de la mobilité dans les entreprises, apprend à réaliser un plan de déplacement d’entreprise, aborde les questions de fiscalité et de fleet, passe en revue les principaux modes de transport et la manière de les promouvoir et dédie une journée à la communication. La formation se veut très pratique et se conclut, pour chaque participant, par la présentation d’un projet mobilité qu’il souhaite réaliser dans son entreprise.
UN RÉSEAU WALLON DES MOBILITY MANAGERS
La Cellule Mobilité d’AKT for Wallonia anime un réseau de près de 500 Mobility Managers. Une manière de garder le contact, d’être tenu informé, de poursuivre sa formation via les quelques workshops programmés chaque année et surtout de pouvoir trouver entraide, partage de bonnes pratiques et réponses à ses questions. Quand on est seul dans son entreprise à exercer une fonction, comme c’est le cas du Mobility Manager, pouvoir échanger avec ses pairs est particulièrement précieux et motivant. Il n’est pas nécessaire d’avoir suivi la formation pour pouvoir participer au Réseau, il suffit d’en faire la demande à mobilité@akt.be.
Avec l’essor de nouvelles technologies, l’urgence climatique et la complexité de la fiscalité belge de la mobilité, le rôle du Mobility Manager ne cessera d’évoluer. Il y a fort à parier que ce dernier deviendra un acteur clé de la transformation des entreprises, contribuant à leur résilience face aux changements environnementaux et sociétaux. Investir dans un Mobility Manager, c’est donc faire un choix stratégique en faveur d’une entreprise plus durable, plus attractive pour ses collaborateurs et mieux préparée aux défis de demain. La balle est désormais dans votre camp: et si vous désigniez un Mobility Manager dans votre structure en 2025? Deux sessions de formation sont à votre disposition pour le mettre sur les rails! n
1 Plus d’information et inscription: https://www.mobilite-entreprise.be/ services/formation-mobility-manager/
Colette Pierard Responsable de la Cellule Mobilité AKT FOR WALLONIA
5 étapes clés pour mettre en place un système de management SST
Assurer la santé et la sécurité au travail est une priorité pour toute entreprise soucieuse de son bien-être organisationnel et de la satisfaction de ses collaborateurs. Mettre en place un système de management de la santé et de la sécurité au travail (SST) permet de structurer les efforts pour prévenir les risques professionnels, améliorer les conditions de travail et garantir une conformité réglementaire.
Qu’est-ce qu’un système de management de la Santé et Sécurité au Travail (SST)?
Un système de management de la santé et de la sécurité au travail, souvent aligné sur la norme ISO 45001, est un cadre organisationnel permettant de gérer de manière proactive les risques liés à la santé et à la sécurité des employés. Il vise à prévenir les accidents, réduire les incidents professionnels, et améliorer les performances globales en matière de sécurité.
Ce type de système repose sur une démarche structurée basée sur le cycle PDCA (Planifier, Déployer, Contrôler, Améliorer). Il inclut des politiques, des processus et des outils pour identifier les dangers, évaluer les risques et mettre en œuvre des mesures de prévention adaptées.
Étape 1: identifier les besoins et les risques spécifiques
La première étape pour mettre en place un système de management SST consiste à réaliser une analyse approfondie des besoins de l’entreprise et des risques liés à ses activités.
Que faire?
l identifier les dangers présents sur les lieux de travail (risques physiques, chimiques, ergonomiques, etc.);
l évaluer les risques pour mesurer leur gravité et leur probabilité d’occurrence; l analyser les accidents passés pour comprendre les points de vigilance.
Cette étape permet de poser un diagnostic précis et de prioriser les actions à mener.
Étape 2: définir une politique SST claire
Une fois les besoins et les risques identifiés, il est essentiel de formaliser une politique SST. Celle-ci doit refléter l’engagement de la direction et servir de référence pour l’ensemble des parties prenantes.
Que doit contenir une politique SST?
l un engagement clair pour la prévention des risques et la protection de la santé des employés;
l les objectifs globaux en matière de santé et de sécurité;
l la conformité avec les exigences légales et normatives.
Une politique SST bien définie guide les actions à mettre en œuvre et renforce la culture de sécurité au sein de l’entreprise.
Étape 3: planifier les actions et les ressources nécessaires
Pour que le système de management soit efficace, il est crucial de planifier les actions et de mobiliser les ressources nécessaires.
Les étapes clés de la planification:
l identifier les mesures de prévention adaptées à chaque risque;
l élaborer un plan d’actions avec des objectifs spécifiques, mesurables et atteignables;
l allouer les ressources humaines, matérielles et financières pour mettre en œuvre les mesures prévues.
Un calendrier précis doit également être établi pour suivre l’avancement des actions et garantir leur exécution dans les délais impartis.
Étape 4: former et sensibiliser les collaborateurs
Le succès d’un système de management SST repose en grande partie sur l’implication des employés. La formation et la sensibilisation sont donc des étapes essentielles
pour leur permettre de comprendre leur rôle et d’adopter les bons comportements. Comment procéder?
l former les managers et responsables aux principes du système de management SST;
l organiser des sessions de sensibilisation pour les employés sur les risques et les bonnes pratiques;
l mettre à disposition des outils et ressources pédagogiques pour encourager l’adoption des mesures de prévention.
L’objectif est de créer une culture de sécurité partagée par tous, où chacun se sent acteur de la démarche.
Étape 5: suivre, évaluer et améliorer en continu
Le suivi et l’amélioration continue sont des éléments fondamentaux d’un système de management efficace. Cette dernière étape vise à s’assurer que les mesures mises en œuvre produisent les résultats attendus et à ajuster les actions si nécessaire.
Que faire?
l mettre en place des indicateurs de performance pour mesurer les progrès réalisés;
l réaliser des audits internes pour identifier les écarts par rapport aux objectifs; l recueillir les retours des employés pour détecter les éventuelles difficultés sur le terrain;
l mettre à jour le système en fonction des retours d’expérience et des évolutions réglementaires.
Une démarche d’amélioration continue garantit que le système reste adapté aux besoins de l’entreprise et qu’il continue à réduire les risques de manière efficace.
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LE VÉHICULE DE VOS RÊVES
Knauf Insulation Visé couronnée "Factory of the Future" à Bruxelles
Lors de la 11ème cérémonie officielle des Awards « Factory of the Future », Olivier Douxchamps et Romain Roggemans ont eu l'honneur de monter sur la scène du Dôme à Bruxelles, aux côtés des Ministres Willy Jeholet et Matthias Diependaele, pour recevoir ce prestigieux titre. Organisé par Agoria et Sirris, cet événement célèbre les entreprises qui, par leur innovation, façonnent l'avenir de l'industrie.
Le programme "Factory of the Future" s'adresse exclusivement aux membres d'Agoria et Sirris du secteur manufacturier belge. Il se concentre sur sept transformations stratégiques visant à aider les entreprises à exceller en innovation, durabilité et compétitivité.
Déjà en 2021, l'usine Knauf Insulation Visé s'était illustrée en devenant ambassadrice du pilier Eco Factory. Depuis, l'entreprise a poursuivi son ambition d'aller plus loin en engageant une transformation culturelle profonde. Avec un accent sur la sécurité, la durabilité et la digitalisation, la direction et les 220 travailleurs de l’usine ont travaillé sans relâche pour améliorer en continu leurs pratiques industrielles.
En décembre 2024, leurs efforts ont été récompensés avec l'obtention du label "Factory of the Future", valide trois ans. Ce label témoigne de l'engagement de Knauf Insulation Visé envers l'innovation, la durabilité, et l'excellence opérationnelle.
C'est non seulement une reconnaissance de leurs pratiques industrielles exceptionnelles mais aussi une réussite collective humaine.
"Nous sommes immensément fiers et reconnaissants envers toute notre équipe, ainsi qu’au comité de direction de l’usine qui n’a rien lâché, aux équipes du groupe Knauf Insulation, à l’équipe sustainabilité et à la R&D", a déclaré Olivier Douxchamps, Plant Manager de Visé. "Ce programme est une véritable
aventure vers l'excellence que nous recommandons vivement. Nous reviendrons dans trois ans encore plus FOF qu’aujourd’hui!"
Félicitations également à Safran, UCB, et Chaudfontaine, également lauréats des Awards 2025 pour la Wallonie.
À propos de Knauf Insulation Visé: Knauf Insulation Visé est un leader de l'industrie manufacturière belge, engagée dans la fabrication durable et innovante. Avec une approche centrée sur la sécurité, le bien-être des employés et la satisfaction client, l'entre -
prise continue de se démarquer dans le secteur grâce à sa vision d'avenir. n
Rue de Mastricht, 95 B 4600 Visé tél. +32 (0) 4 379 03 39
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La CSRD devient obligatoire en Belgique en 2025 : êtes-vous prêts ?
La durabilité n’est plus une option, elle est devenue une nécessité. Dès 2025, la directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) entre en vigueur en Belgique, imposant aux grandes entreprises de nouvelles obligations de reporting extra-financier. Mais qu’en est-il des PME ? Trop souvent, elles estiment que ces réglementations ne les concernent pas encore. Pourtant, ignorer cette réalité est une erreur stratégique qui pourrait leur coûter cher à moyen terme.
LA CSRD: PAS QU’UNE AFFAIRE DE GRANDES ENTREPRISES
La CSRD cible principalement les grandes entreprises, mais son influence va bien audelà. Pourquoi? Parce que ces grandes entreprises exigent de plus en plus des garanties en matière de durabilité de la part de leurs partenaires, sous-traitants et fournisseurs. Concrètement, si votre PME fait partie de cette chaîne de valeur, elle devra tôt ou tard démontrer sa conformité aux attentes en matière environnementale, sociale et de gouvernance (ESG) pour continuer à collaborer avec ces clients.
En anticipant dès maintenant, les PME évitent de se retrouver face à des exigences soudaines, difficiles à gérer dans l’urgence.
ANTICIPER POUR RÉPONDRE AUX ATTENTES DE VOS CLIENTS
Les grandes entreprises soumises à la CSRD doivent intégrer des données ESG précises et fiables dans leurs rapports de durabilité. Pour cela, elles se tournent vers leurs partenaires et sous-traitants pour obtenir des informations alignées avec leurs engagements.
Si votre PME n’est pas en mesure de fournir:
l un bilan carbone complet; l une politique RSE structurée; l ou un plan d’action ESG concret;
vous risquez de perdre en crédibilité et de compromettre votre place dans leurs appels d’offres. À l’inverse, une démarche proac -
tive vous permet de répondre à ces attentes et de vous positionner comme un partenaire fiable et engagé.
Anticiper aujourd’hui, c’est transformer une contrainte en opportunité stratégique Vous offrez à vos clients la certitude qu’ils peuvent compter sur vous pour répondre à leurs propres obligations réglementaires.
UN AVANTAGE CONCURRENTIEL À PORTÉE DE MAIN
S’engager dans une démarche ESG ne consiste pas uniquement à répondre aux exigences des clients. Cela représente également une véritable opportunité de dif-
férenciation
Les consommateurs, investisseurs et même les talents que vous souhaitez recruter sont de plus en plus sensibles aux valeurs de durabilité et de responsabilité. Une stratégie ESG crédible et cohérente devient un levier de croissance qui renforce votre position sur le marché.
Par exemple, un bilan carbone ne se limite pas à un indicateur environnemental: il permet aussi d’identifier des opportunités d’économies en optimisant vos ressources et vos processus. Une communication claire sur vos efforts de durabilité vous donne également un avantage face à des concurrents moins engagés.
POURQUOI AGIR DÈS MAINTENANT?
Attendre, c’est prendre le risque d’être pris de court et de devoir agir dans l’urgence, avec des coûts plus élevés et des contraintes accrues. En vous lançant dès aujourd’hui, vous pouvez:
l planifier vos actions progressivement: commencez par un bilan carbone ou un diagnostic RSE pour évaluer votre position actuelle;
l sensibiliser vos équipes: une transition réussie repose sur l’adhésion des collaborateurs;
l renforcer vos relations clients: montrez que vous êtes un partenaire engagé et proactif.
Agir dès maintenant permet d’intégrer la durabilité dans votre stratégie globale, et non comme une simple case à cocher pour répondre à des exigences futures.
ACCOMPAGNEMENT DANS VOTRE TRANSITION
Faites appel à des spécialistes dans l’accompagnement des entreprises, grandes et pe -
tites, dans leurs démarches CSRD-ESG qui vous aideront à:
l évaluer votre position actuelle grâce à des diagnostics et bilans adaptés;
l élaborer une feuille de route claire et réaliste pour atteindre vos objectifs;
l communiquer efficacement vos engagements auprès de vos clients et autres parties prenantes.
Ne subissez pas la CSRD, anticipez-la. En prenant les devants, vous faites de la durabilité un moteur de développement pour votre entreprise et un atout concurrentiel durable.
Et vous, êtes-vous prêt à anticiper l’avenir? n
Plénesses Club
Générateur de dynamisme
LE CLUB EN QUELQUES MOTS
En 1996, sous l’impulsion de quelques sociétés le Plénesses Club voit le jour.
A cette époque, la zone d’activités économique des Plénesses compte une trentaine de sociétés et la principale mission du Club est de favoriser les rencontres et échanges entre occupants de la zone. A l’heure actuelle, ces rencontres se perpétuent sous l’appellation «les Petits-Déjeuners du Plénesses Club .
Au cours des premières années du 21e siècle, le nombre de sociétés implantées dans la zone explose: de 22 en 1996, elles sont plus de 170 à se déployer sur l’ensemble de la zone d’activités économique.
Malheureusement, cette zone voit également augmenter le niveau d’insécurité sur son territoire. Dès lors, le Plénesses Club décide tout naturellement de répondre à cette préoccupation de ses membres en organisant la tournée d’un garde sur l’ensemble de la zone.
Aujourd’hui, le Club d’entreprises des Plénesses regroupe 60 % des sociétés implantées sur la zone avec un peu plus de 100 membres. Cette implication de nouvelles sociétés et la fidélité des membres présents lors de la création du Club permettent de réorganiser profondément l’association et de lui assurer un développement rapide et une force nouvelle.
LE CLUB, SON COMITÉ
L’organisation interne du Club s’articule autour de son conseil d’administration. Celui-ci se réunit une fois par mois au minimum sous la présidence de Monsieur Philippe Gauthy. Plusieurs institutions sont également représentées lors des séances du conseil d’administration. Le cas échéant, des intervenants externes peuvent être invités pour débattre de sujets spécifiques. Enfin, au sein-même du comité de direction du Plénesses Club, des Commissions spécifiques ont été mises en place afin de faciliter le travail du comité et de favoriser la concrétisation des projets définis par le Club.
LES ACTIONS
Rencontres - service de gardiennage mutualiséactivités sportives - achats groupés - cartes essence et “Avantages”.
EN SAVOIR UN PEU PLUS SUR LE ZONING
Implanté sur 175 hectares répartis sur le territoire des communes de Dison, Thimister-Clermont et Welkenraedt, la zone d’activité des Plénesses est idéalement située au cœur de l’Euregio Meuse-Rhin depuis plus de 30 ans.
Actuellement, un projet d’extension de la ZAE de plus de 50 hectares répartis équitablement sur les 3 entités communales a été sélectionné par la Région Wallonne qui reconnaît dans son étude préalable le caractère fortement attractif et dynamique de la zone qui génère près de 4000 emplois directs et plus de 6000 emplois indirects.
PLÉNESSES CLUB
PLÉNESSES CLUB
Le Club des Entreprises du Pays de Herve
Le Club des Entreprises du Pays de Herve est un réseau dynamique de près de 150 entreprises et partenaires répartis sur 13 communes.
Le Club a pour mission principale de créer des synergies entre les différentes entreprises de la région et de favoriser les échanges commerciaux. Lors de nos événements, nous permettons à nos membres de créer, d’élargir ou de consolider leur réseau d’affaires le tout dans un climat convivial.
Bénéficiant d’une situation géographique privilégiée au cœur de l’Eurégio Meuse-Rhin, il est essentiel pour le Club de contribuer au développement des entreprises et de fédérer les différents acteurs du Pays de Herve. Dans ce sens, nous travaillons à tisser des liens relationnels et professionnels forts entre les chefs d’entreprises, les partenaires publics, les acteurs politiques et économiques… Nous souhaitons nous inscrire dans une logique de développement durable en favorisant la création de partenariats locaux.
Le Club des Entreprises du Pays de Herve, c’est avant tout un ancrage local fort.
Nous sommes constitués d’indépendants, de sociétés petites, grandes et moyennes.
Et nous avons l’occasion et la chance, c’est un privilège, d’être bien situés au sein de l’Eurégio.
Nous avons créé le Club des Entreprises du Pays de Herve pour créer une synergie entre les entreprises multisectorielles. Justement pour valoriser le circuit court.
Rue des Meuneries, 10 - 4650 Herve tél. : +32 (0) 4 277 06 72 admin@clubehb.be - www.clubeph.be14 -
Zoning industriel des Plénesses secretariat@plenessesclub.be www.plenessesclub.be
Notre richesse réside dans le partage d’informations, de ressources et d’expériences.
Les événements permettent de créer, d’élargir, de consolider le réseautage d’affaires dans un climat convivial. En effet, la convivialité est une valeur forte pour le club et pour sa région.
Le Club des Entreprises existe maintenant depuis plus de 10 ans. Il a été créé par un petit groupe d’entrepreneurs qui ne cesse d’augmenter. Notre club compte aujourd’hui pas moins de 150 membres et partenaires actifs.
Notre souhait est de renforcer davantage chaque jour le maillage économique entre Vesdre et Meuse.
« Nous sommes membre du club depuis 2010 et avons donc pu participer à une bonne part des 85 événements qui ont été organisés. Ça peut être du networking, des visites d’entreprises, des petits-déjeuners, des conférences thématiques qui permettent, entre patrons, de discuter de sujets divers et variés ».
Nous sommes un club dynamique tourné vers l’avenir très conscient des enjeux et défis à relever. Nous avons l’envie de grandir, de partager et d’innover. Pourquoi ? Tout simplement au bénéfice de nos membres. Rejoignez-nous !
Club des Entreprises du Pays de Herve Club des entreprises du Pays de Herve
Basse-Meuse développement
DES PARCS D’ACTIVITÉS DÉDIÉS AUX ENTREPRISES
Plus de 600 hectares, répartis sur différents parcs d’activités, sont dédiés aux entreprises sur le territoire de la Basse-Meuse. Zones portuaires, zones industrielles, zones consacrées à l’artisanat et aux TPE, zones mixtes, zones commerciales, … la Basse-Meuse est dotée de tous les outils territoriaux permettant un développement optimal de l’entreprenariat.
UN TERRITOIRE EN DÉVELOPPEMENT, DES ENTRE PRISES TOURNÉES VERS L’AVENIR
La Basse-Meuse est un territoire en mutation. Les projets et réalisations – publics, privés ou mixtes – contribuent à renforcer son attractivité et s’inscrivent dans une démarche concertée d’intelligence territoriale. Le développement de la plateforme logistique multimodale Liège Trilogiport, la réhabilitation d’une caserne en lieu dédié à l’entreprise, à la formation et à l’innovation ou la reconversion d’une friche industrielle en lieu d’activités économiques basées sur l’agriculture urbaine, sont quelques exemples d’un dynamisme et d’un redéploiement économique qui font de la Basse-Meuse, plus que jamais, une terre d’entreprises.
DE NOMBREUSES OPPORTUNITÉS DE DÉVELOPPEMENT ET DE PARTENARIAT
Un grand nombre d’entreprises de services – aux performances reconnues – ainsi qu’un tissu très dense de soustraitants, bureaux d’études, artisans et indépendants, et la présence très proche de l’Université de Liège, de Centres de recherches et de Hautes Ecoles sont autant d’opportunités de partenariat pour le développement de votre activité.
UN SAVOIRFAIRE RECONNU
Aéronautique logistique, mécanique de précision, énergie et valorisation des déchets, ingénierie, … font partie des nombreux secteurs dans lesquels les entreprises de la Basse-Meuse excellent. Cette reconnaissance à l’échelle internationale positionne sans conteste la région sur la carte du monde et contribue à la réputation sans faille de ses entreprises.
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Rue du Roi Albert, 127 - 4680 Oupeye tél. : +32 (0) 4 264 31 80 info@bassemeuse.be - www.bassemeuse.be
Tél.: 087/33.99.35 - E-mail:info@adam-pumps.be Maintenance et réparation de pompes industrielles. Fabrication de pièces de rechange sur base de plans. Vente de pompes.
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Un Cocktail de Rentrée sous le signe du dynamisme pour Basse-Meuse développement
En janvier, Basse-Meuse développement (BMd) a marqué le lancement de son année 2025 avec son traditionnel cocktail de rentrée et les vœux du Président, un événement attendu par ses membres et partenaires. Organisée dans les locaux de Knauf Insulation Visé, cette soirée a rassemblé plus de 80 participants dans une ambiance conviviale et inspirante.
Lors de cette rencontre, Ernur Colak, Président de BMd, et Nathalie Duchateau, Directrice, ont dressé un bilan des actions réalisées en 2024 tout en présentant les projets ambitieux à venir pour 2025. Une intervention captivante de Monsieur Douxchamps, Plant Manager chez Knauf Insulation Visé, a enrichi la soirée de l’assemblée en expliquant l’histoire et les activités de l’usine hôte.
Ce moment d’échanges a une nouvelle fois illustré le dynamisme et l’engagement des membres de BMd, prêts à relever ensemble les défis de cette nouvelle année. Un immense merci à tous les participants pour leur enthousiasme et leur implication ! Ensemble, construisons 2025 avec BMd! n
La Semaine du SAMS 2025 : une nouvelle formule au service de l’Industrie et de l’Innovation
En 2025, le SAMS – Salon de l’Industrie et des Nouvelles Technologies se réinvente ! Plutôt qu’un salon de deux jours, cette édition prendra la forme d’une semaine complète d’événements dédiés aux enjeux industriels et aux innovations technologiques. Du 7 au 11 avril 2025, la Semaine du SAMS proposera des actions ciblées et variées afin de mieux répondre aux attentes des entreprises, des professionnels et des talents de demain.
UN PROGRAMME RICHE ET INTERACTIF
Durant cette semaine, plusieurs initiatives permettront aux entreprises locales de mettre en avant leur savoir-faire et d’échanger avec différents publics :
l Visites d’entreprises
l Témoignages inspirants
l Colloque thématique
PARTICIPEZ ACTIVEMENT À CETTE INITIATIVE!
Entreprises, faites partie de cette aventure en contribuant à la promotion de l’industrie et des opportunités locales. Inscrivezvous dès maintenant en scannant le QR Code et participez à l’essor de l’industrie de demain.
CONTACTEZNOUS !
Marine Zandona pcs@bassemeuse.be n
Walking Dinner du Plénesses Club
Le jeudi 30 janvier 2025 avait lieu le Walking Dinner du Plénesses Club. Philippe Gauthy, Président du Plénesses Club, a présenté les vœux au nom du comité auprès des membres et partagé les prochaines activités
Urbain Ortmans (Responsable Général) et Benoît Charlier (Responsable Commercial) nous ont plongé dans l’univers VEDIA en partageant leur vision moderne mais encore les coulisses de ce média régional! Ensuite, François Hallut nous a offert un aperçu passionnant des enjeux et opportunités liés à l’intelligence artificielle.
Enfin, le traiteur Pierre Michel a su sublimer ce moment de convivialité avec de délicieuses créations présentées sous forme de Walking Dinner
Business Against Cancer
Merci encore à tous les participants pour ces moments d’échanges précieux, à VEDIA et tous ses intervenants pour l’accueil chaleureux et à nos fidèles partenaires. n
Le Plénesses Club s'associe à La Fondation contre le Cancer pour un événement exceptionnel! Le 20 mars 2025 - Chez Armacell, venez vivre une expérience unique qui allie sport, convivialité et solidarité pour soutenir la recherche contre le cancer. Ensemble, faisons avancer la recherche et transformons l’espoir en victoire! Plus d'informations via: secretariat@plenessesclub.be ou sur la page Facebook/LinkedIn du club. n
22 -
Une première conférence en 2025
Cette nouvelle année civile a démarré le 20 février 2025 avec une conférence sur le profilage de talents et HBM par Monsieur Michel Crahay de la société MC Consulting. Nous avons également pu visiter le showroom de Décor et Jardin à Battice ainsi que découvrir ce qu’ils proposent comme aménagement. n
Aperçu du programme 2025
Nous sommes en préparation de nos prochains événements à savoir :
20.03.2025
Conférence sur la Cybersécurité en partenariat avec Basse Meuse Développement.
10.04.2025
Conférence sur l’environnement de la plateforme ODOO en partenariat avec Wininfo.
22.05.2025
La soirée des Bourgmestres du Pays de Herve qui partageront un moment convivial avec les participants à cet événement.
20.06.2025
Notre traditionnel Barbecue en partenariat avec ENERSOL à l’occasion de leur 20 ans.
basse-meuse développement
25.09.2025
Conférence avec Monsieur Bernard Kepenne de la CBC. n
Ce répertoire, très apprécié, vise à cerner et à faire connaître les potentialités de chaqu’un de leurs membres en rassemblant des informations très complètes et régulièrement mises à jour.
Bientôt paraîtra la 3e édition du répertoire annuel des 3 clubs : NE MANQUEZ PAS CETTE OCCASION de vous mettre en valeur au travers d’un message publicitaire dans cet ouvrage MEMBRE OU NON-MEMBRE, RÉSERVEZ DÈS À PRÉSENT VOTRE ESPACE AUPRÈS DE
L’enregistrement EMAS pour attester de vos démarches environnementales
Alors que les entreprises se tournent de plus en plus vers des stratégies durables pour répondre aux attentes de leurs parties prenantes et aux exigences réglementaires, l’EMAS se présente comme un repère de référence. Celui-ci offre aux organismes un moyen reconnu de valoriser leur engagement pour le développement durable.
QU’ESTCE QUE L’EMAS SYSTÈME DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL ET D’AUDIT?
L’EMAS, acronyme de Eco-Management and Audit Scheme, est un système de management environnemental et d’audit qui vise à encourager les entreprises à évaluer, rapporter et améliorer continuellement leurs performances environnementales.
Développé par l’Union Européenne, ce système volontaire se distingue par son approche globale. Bien que construit initialement pour l’Europe, l’EMAS s’est ouvert au monde entier à la suite de sa révision en 2010. Cette ouverture internationale permet à toute organisation, quel que soit son emplacement géographique, de s’inscrire et de bénéficier d’une reconnaissance mondiale.
Le système EMAS repose sur trois piliers essentiels:
l la performance: l’objectif est d’encourager une amélioration continue de la performance environnementale des organisations. Cela implique une évaluation rigoureuse des processus internes, une gestion efficace des ressources et une réduction de l’impact environnemental des activités de l’entreprise; l la crédibilité: la certification acquise à la suite de l’audit est un gage de crédibilité, attestant de l’engagement sérieux de l’organisation envers la gestion environnementale;
l la transparence: les organismes sont tenus de publier des informations détaillées sur leurs performances environnementales, permettant ainsi une évaluation ouverte par le public et les parties prenantes. Cette ouverture vise à renforcer la confiance envers l’organisation et à encourager une participation active des employés et des parties prenantes à ces initiatives.
QUELLES SONT LES DIFFÉRENCES EN TRE L’EMAS ET L’ISO 14001?
Bien que ces deux cadres partagent des principes similaires pour l’amélioration environnementale, l’EMAS se distingue par
l’obligation pour les entreprises de publier une déclaration environnementale chaque année.
Cette déclaration, qui doit être validée par un vérificateur externe, renforce la transparence et la responsabilité, et apporte plus de rigueur au système. Cette caractéristique fait de l’EMAS un choix privilégié pour les entreprises déjà certifiées ISO 14001 qui cherchent à renforcer leur engagement environnemental grâce à une reconnaissance et une crédibilité accrues auprès du public et des parties prenantes.
Il existe également d’autres différences entre ces deux cadres et l’EMAS se distingue par:
l une obligation de conformité à la législation environnementale applicable;
l une obligation d’amélioration des performances via 6 objectifs de base obligatoires et chiffrés;
l une plus grande implication du personnel.
LES AVANTAGES POUR LES ENTREPRISES
L’EMAS offre de nombreux avantages aux organismes qui choisissent de l’adopter, notamment:
l reconnaissance internationale et européenne: l’EMAS est reconnu comme l’un des systèmes de gestion environnementale les plus prestigieux, permettant aux organisations de se démarquer sur le marché mondial;
l avantage compétitif dans les marchés publics: les entreprises certifiées bénéficient souvent de points supplémentaires dans les procédures de sélection pour les marchés publics, améliorant ainsi leurs chances d’obtention de contrats;
l engagement des parties prenantes: le système encourage l’implication des employés et des parties prenantes dans les efforts environnementaux, favorisant une culture organisationnelle plus durable;
l amélioration de l’image de marque: l’adoption de l’EMAS peut améliorer la réputation de l’organisme, attirant des clients et des investisseurs soucieux de l’environnement;
l transparence accrue: la publication d’une déclaration environnementale validée annuellement renforce la transparence des pratiques environnementales de l’organisation.
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Le Jura : un vignoble relativement méconnu …
Le Jura, avec ses soixante communes et 200 domaines vinicoles, offre un paysage viticole unique. Sur une superficie de 2100 hectares et une longueur d’environ 80 kilomètres, ce vignoble produit en moyenne 80 000 hectolitres de vin par an. La renommée des vins du Jura remonte à des temps anciens, avec des écrits attestant des pratiques vinicoles à Arbois dès le 10e siècle. Avant la crise du phylloxéra à la fin du 19e siècle, la vigne était cultivée sur plus de 20 000 hectares.
Malgré des hivers rigoureux et des pluies printanières abondantes, le climat semicontinental du Jura reste relativement stable. Au 19e siècle, le vignoble comptait plus de 40 cépages différents. Cependant, le phylloxéra, les sélections progressives et les décrets ont réduit ce nombre à cinq principaux cépages.
LES PRINCIPAUX CÉPAGES
Rouges
l Poulsard : inspiré de la "plosse", une petite prunelle noire, ce cépage est également appelé Ploussard à Pupillin. Il représente 25 % des surfaces plantées.
l Trousseau : principalement cultivé au nord de l’appellation Arbois, il représente 5 % du vignoble.
l Pinot noir : présent dans le Jura depuis le 14e siècle, il pousse sur des terrains argilo-calcaires et représente 10 % de l’encépagement.
Blancs
l Chardonnay : originaire de Bourgogne, il s’est acclimaté dans le Jura depuis le Moyen-Âge. Utilisé seul ou en assemblage avec le Savagnin, il représente 45 % de l’encépagement total.
l Savagnin : cépage typiquement jurassien, il représente 15 % de l’encépagement et est utilisé pour le Vin Jaune.
l Côtes du Jura : seule appellation qui s’étend du nord au sud du vignoble, qui donne de nombreuses interprétations gustatives. C’est la production de vin blanc et de Crémant qui prédomine avec des vins relativement ronds.
l L’Etoile : produit exclusivement du vin blanc puisque l’encépagement se compose pour 90 % de Chardonnay et 10 % de Savagnin. Un blanc au goût de terroir très prononcé de pierre à fusil et de noisette qui se démarque également par une exquise suavité en bouche.
l Arbois : précurseur en 1910, en demandant une délimitation de leur territoire pour obtenir en 1936 le droit d’être la première AOC de France. Ce terroir est particulièrement propice aux cépages rouges qui représentent 50 % de l’encépagement.
l Château Chalon : situé au centre de l’appellation du vignoble, l’appellation ne produit que du Vin Jaune ; son élaboration requiert deux conditions préalables : un sol riche en marnes bleues et
LES A.O.C DU JURA :
le cépage savagnin. Le raisin est récolté tardivement vers octobre. Une fois les fermentations achevées, le vin est passé en fûts de chêne, puis vieilli sans soutirage ni ouillage (sans compléter la part de vin qui s’évapore). Un voile de levures se développe alors en surface et préserve le vin de l’oxydation. L’élevage durera pendant six et trois mois minimums. Pendant son vieillissement, le savagnin acquiert les caractéristiques organoleptiques complexes du Vin Jaune (d’autres appellations comme le Côtes du Jura, l’Etoile et l’Arbois peuvent produire du Vin Jaune).
l Le Vin de Paille est une spécialité jurassienne élaborée essentiellement à partir de Savagnin, du Chardonnay et du Poulsard. Les vendanges sont généralement précoces, afin de choisir les plus beaux raisins, les grappes seront stockées dans une pièce sèche et aérée.
Entre Noël et la fin février, après un pressurage des baies déshydratées on obtiendra un grand vin liquoreux.
l Il ne faudrait pas oublier l’appellation Crémant du Jura, même si l’appellation n’est reconnue que depuis 1995, la production de vins effervescents dans le Jura a de lointaines origines et Le Macvin du Jura, connus depuis le 14e siècle, qui est un vin de liqueur obtenu à partir de jus de raisin non fermenté auquel on ajoute une eau-de-vie de Franche Comté.
La richesse naturelle du terroir et la diversité des vins jurassiens sont à découvrir absolument. n
Philippe Berger Champion du Monde de Dégustation 2018 Champion de France de Dégustation 2019 OENOVINS27 -
Vinicolement Vôtre
Walthère MATHOT
Améliorer
la planification de la production : trop de WIP ?
Le Quick Response Manufacturing au service des PME
Face aux défis croissants de la planification de la production, de nombreuses PME industrielles peinent à répondre efficacement aux fluctuations de la demande. La gestion du Work in Progress (WIP) et l’adoption de méthodes comme le Quick Response Manufacturing (QRM) offrent des solutions pour réduire les délais et optimiser la performance globale de l’entreprise.
De nombreuses PME industrielles se heurtent à des défis chroniques en matière de planification de la production. Cela compromet leur compétitivité et leur capacité à répondre rapidement aux demandes des clients. L’une des problématiques majeures est la gestion du Work in Progress (WIP), c’est-à-dire le volume de travail en cours à différents stades de production. Accumuler un WIP trop élevé peut entraîner des retards, des coûts supplémentaires et une complexité accrue dans les processus de planification. Des solutions existent pour contrer ces effets. Parmi elles, le Quick Response Manufacturing (QRM) propose une approche structurée pour réduire les délais de production, améliorer l’efficacité opérationnelle et alléger la charge du WIP.
Cet article explore les mythes autour de la planification de la production et met en lumière l’importance d’une gestion rigoureuse du WIP sur la base de l’expertise de Sirris. Ce centre collectif de l’industrie technologique belge accompagne les entreprises industrielles dans leur transformation grâce à des outils pratiques, des formations et l’application de méthodologies éprouvées.
MYTHES ET RÉALITÉS SUR LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION
Dans le secteur industriel, de nombreuses idées fausses persistent quant à la manière d’optimiser la planification de la production.
Ces croyances, bien que souvent répandues, peuvent engendrer des inefficacités majeures. Trois mythes principaux freinent les entreprises:
1. « Les machines doivent toujours fonctionner à plein régime »
Il est courant de penser que des machines en pause représentent une perte de productivité. Cependant, forcer les machines à tourner en permanence provoque une accumulation excessive de WIP, qui ralentit le flux global de production. Une machine en veille peut être utilisée pour des activités stratégiques comme la maintenance ou la formation du personnel, améliorant ainsi la performance globale.
lais, amplifiée par des outils de planification rigides, crée souvent des goulets d’étranglement et des retards.
3. « Un logiciel avancé résoudra nos problèmes de planification »
2. « Nous avons besoin de données parfaites pour planifier efficacement » Si les données sont essentielles, elles ne sont pas la solution miracle. En pratique, il est quasiment impossible de prévoir avec précision tous les aléas de production. La surestimation ou sous-estimation des dé -
Bien que les outils technologiques puissent offrir des gains en termes de visibilité, ils ne remplacent pas une bonne compréhension des processus internes ni une stratégie claire pour gérer le WIP. Les entreprises qui misent uniquement sur des solutions logicielles
sans adapter leurs processus internes rencontrent souvent des résultats décevants.
POURQUOI RÉDUIRE LE WIP EST ESSENTIEL
Le Work in Progress représente les tâches ou les produits en cours de fabrication dans un atelier. Un WIP élevé est souvent synonyme de délais d’exécution longs, de coûts supplémentaires et d’un manque de réactivité face aux changements de la demande.
Un excès de WIP génère une surcharge inutile dans les ateliers, entraînant des délais d’exécution prolongés et une perte de flexibilité. De plus, cela immobilise du capital sous forme de matières premières et de produits semi-finis, réduisant ainsi les ressources disponibles pour d’autres projets ou investissements. En bref, réduire le WIP présente plusieurs avantages, à savoir:
1. Des délais d’exécution plus courts et stables
En diminuant le WIP, les entreprises constatent une amélioration notable de la rapidité de livraison et une meilleure satisfaction des clients.
2. Une amélioration de la productivité
Une étude menée par Sirris montre qu’une réduction du WIP de 80 % peut améliorer la productivité de 20 %.
3. Une réduction des coûts
Un WIP moindre signifie moins de capital immobilisé, libérant des ressources pour d’autres investissements.
L’objectif est donc de réduire le WIP afin d’améliorer la fluidité des opérations, accélérer les délais et améliorer la satisfaction client.
LE QRM POUR MAÎTRISER LE WIP
Sirris propose des solutions simples mais efficaces pour réduire le WIP sans compromettre la performance globale. Parmi elles, deux méthodes se démarquent particulièrement: la limitation des ordres de travail quotidiens et le Quick Response Manufacturing (QRM).
La première méthode consiste à limiter le nombre d’ordres de production à un seuil compatible avec la capacité effective de l’atelier plutôt que de lancer les commandes en masse dès qu’elles arrivent. Cela évite les engorgements et favorise un flux continu. Pour ce faire, il suffit d’ajuster le système MRP (Material Requirements Planning) ou de mettre
en place un système Kanban, qui repose sur des signaux de réapprovisionnement basés sur les stocks, pour réguler les flux.
Quant au QRM, il s’agit d’une méthodologie centrée sur la réduction des délais dans tous les aspects de la fabrication et des processus connexes. Contrairement à d’autre méthodes comme le Lean Manufacturing, qui cible principalement les coûts, le QRM se concentre sur le temps comme facteur clé. En éliminant les sources de délais inutiles, les entreprises peuvent réduire leur WIP et augmenter leur réactivité. Son approche repose sur des principes fondamentaux, à savoir:
1. Une organisation du travail par cellules: en divisant la production en petites cellules autonomes, chaque équipe peut se concentrer sur des lots plus petits, réduisant ainsi le WIP et accélérant les processus.
2. Un focus sur le temps: le temps est considéré comme un coût. Réduire les délais de traitement permet de minimiser les dépenses associées à la gestion du WIP.
3. Une optimisation des tailles de lots: des lots volumineux entraînent une accumulation de WIP et des délais prolongés. Le QRM préconise de réduire les tailles de lots pour minimiser ces effets, même si cela implique une augmentation du nombre de configurations.
4. Le système POLCA: ce mécanisme de contrôle des flux assure que chaque cellule n’entame de nouvelles tâches que lorsqu’elle dispose de la capacité nécessaire. Il s’agit d’une alternative au système Kanban. Le QRM utilise le système POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization), qui est particulièrement adapté aux productions sur mesure ou en petites séries.
LE QRM APPLIQUÉ AUX OPÉRATIONS ADMINISTRATIVES
Le QRM ne se limite pas à l’atelier de production; il s’étend aussi aux opérations administratives, où les délais peuvent constituer une part significative du temps total de traitement des commandes. En formant des cellules de bureau multifonctionnelles, appelées Q-ROC (Quick Response Office Cells), les entreprises peuvent réduire les délais dans les processus tels que la préparation des devis, l’ingénierie, la planification et le traitement des commandes. Cette approche intégrée contribue à une réduction globale des délais et à une amélioration de la satisfaction client.
INTÉGRATION DES FOURNISSEURS
Les fournisseurs jouent un rôle crucial dans la chaîne de valeur, et leurs délais peuvent impacter significativement le WIP et les performances de l’entreprise. Le QRM encourage une collaboration étroite avec les fournisseurs pour réduire leurs propres temps critiques de fabrication (MCT), ce qui se traduit par une diminution des stocks, une flexibilité accrue face aux variations de la demande et une meilleure réactivité globale.
MESURER ET SUIVRE LES PROGRÈS AVEC LE MCT
Le Manufacturing Critical-path Time (MCT) est une métrique clé dans le QRM, offrant une évaluation précise du temps nécessaire pour satisfaire une commande client, depuis sa réception jusqu’à la livraison du premier article. En mesurant régulièrement le MCT, les entreprises peuvent identifier les goulots d’étranglement, évaluer l’efficacité des initiatives de réduction des délais et orienter leurs efforts d’amélioration continue.
UNE NOUVELLE VISION DE LA PRODUCTION
Les PME industrielles ont tout intérêt à remettre en question les pratiques traditionnelles de planification et à s’orienter vers des stratégies qui favorisent la flexibilité et la réduction des délais. Diminuer le WIP et adopter des approches comme le QRM est une opportunité pour les entreprises d’améliorer leurs performances. Le Quick Response Manufacturing se distingue par sa focalisation sur la réduction des délais à travers l’ensemble de l’entreprise, englobant non seulement la production, mais aussi les opérations administratives et la chaîne d’approvisionnement. Cette approche globale vise à éliminer les sources de retard, qu’elles soient internes ou externes, pour améliorer la réactivité et la compétitivité de l’entreprise. Avec son expertise et ses ressources, Sirris accompagne les entreprises dans leur transition vers une production plus agile et réactive grâce à des formations et un accompagnement personnalisé. n
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Véronique Dossogne Engineer Smart and Digital Factory SIRRIS
Accord de gouvernement : quel impact sur les pensions complémentaires pour les indépendants et les salariés ?
L’accord de gouvernement conclu le 31 janvier par les 5 partis de l’Arizona après 236 jours de négociations contient quelques mesures qui vont impacter le régime des pensions complémentaires du deuxième pilier. Quelles sont-elles ?
POUR LES INDÉPENDANTS
La principale modification concerne la Pension Légale Complémentaire pour Indépendants (PLCI). La PLCI est une des possibilités offertes aux indépendants de se constituer une pension complémentaire en bénéficiant d’un avantage fiscal important. Actuellement, pour bénéficier de l’avantage fiscal, l’indépendant peut épargner un minimum de 100 €/an et un maximum correspondant à 8,17 % de son revenu professionnel imposable net d’il y a trois ans, avec un plafond de 4000,44 € (en 2025). Le gouvernement prévoit de passer de 8,17 % à 8,50 % à partir de 2026. L’accord ne dit pas si le plafond sera également revu à la hausse mais on peut l’imaginer.
De façon plus générale, l’accord prévoit d’harmoniser et de simplifier les différents régimes du deuxième pilier pour les indépendants (PLCI, EIP, CPTI) ainsi que de réformer la fameuse règle des 80 % sans préciser comment.
POUR LES SALARIÉS
Le gouvernement souhaite que tous les salariés, y compris les contractuels du secteur public, bénéficient d’une pension complémentaire avec une contribution patronale d’au moins 3 % du salaire à mettre en place au plus tard d’ici 2035. Notez que cette intention était déjà présente dans la déclaration gouvernementale de la coalition Vivaldi. Ce qui est nouveau, c’est qu’on y ajoute une
échéance: 2035. Même si cela n’a pas abouti dans la précédente législature, cela démontre qu’à gauche comme à droite, il semble qu’il y ait bien un consensus pour renforcer le deuxième pilier.
Attention l’accord dit bien ‘2035 au plus tard’. La mise en place étant confiée aux secteurs, il n’est pas exclu que certains de ceux-ci aillent plus vite notamment dans le cadre de l’harmonisation des statuts ouvriers/employés qu’ils doivent avoir instaurée au plus tard pour 2028.
Nous ne pouvons dès lors qu’encourager les entreprises qui en ont la possibilité à anticiper les évènements en mettant en place leur propre plan de pension complémentaire, ce qui sera bien plus efficace en termes de rétention de personnel et de politique RH que l’adhésion obligatoire à un plan sectoriel. Généralement, les entreprises qui ont instauré un régime de pension complémentaire avant la mise en place d’un plan sectoriel sont dispensées de ce dernier.
En termes de fiscalité sur les pensions complémentaires, les nouvelles sont plutôt rassurantes. Actuellement, l’indépendant ou le salarié, au moment du paiement de sa pension complémentaire sous forme de capital se voit prélever 3,55 % de cotisation INAMI, 0 à 2 % de cotisation de solidarité et 10,09 %1 d’impôt, soit entre 13,64 % et 15,64 % de prélèvements. Il est bien envisagé d’augmenter
légèrement la cotisation de solidarité sur les capitaux de plus de 150.000 € mais cela devrait rester marginal. Autre bonne nouvelle: ceux, très peu nombreux et pour cause, qui optaient pour le versement de leur pension complémentaire sous forme de rente étaient pénalisés par une fiscalité nettement moins favorable. Le gouvernement affirme vouloir y remédier. C’est somme toute assez logique.
Rappelons naturellement que tout ceci n’est à ce stade qu’une lettre d’intention. Pour être concrétisées, toutes ces mesures devront faire l’objet de lois et d’arrêtés. Entretemps les dispositions actuelles restent d’application. n
1 À condition que le bénéficiaire prenne sa pension à l’âge légal de la pension.
Pierre-Philippe Grignard Expert en assurances de groupe & employee benefits GROUPE RGF
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