Opleiding & Ontwikkeling 2023 nr 1 by VMN Media

Tijdschrift voor Human Resource Development

jaargang 36 | maart 2023 | nummer 1

EFFECTIEF WERKEN AAN DE CULTUUR VAN ORGANISATIES

JOBS TO BE DONE

WERKEN MET VERHALEN IN TEAMONTWIKKELING

Mens en Verhaal

NORMATIEVE PROFESSIONALISERING EN DE KRACHT VAN DE MUZISCHE DIMENSIE

HET DEVELOPMENT CENTER

WAARDEREND FACILITEREN

ACTUALITEITEN VAN DE REDACTIE IN DE BOEKEN COLUMN APP TALK BOEKBESPREKING GASTCOLUMN

Maart 2023

nummer 1

Artikelen

Gedragsverandering begint bij inzicht in patronen en perspectieven Effectief werken aan de cultuur van organisaties

Door Stefan Smit, Susanne Overbeek & Wouter ten Have

Een raamwerk voor het ontwerpen van leerinterventies:

Jobs to be Done

Door Ger Driesen

Beweging brengen en verbinding versterken Werken met verhalen in teamontwikkeling

Door Saskia Tjepkema & Koen Weber

Uit de kunst (16): Normatieve professionalisering en de kracht van de muzische dimensie

Door Ton Bruining & Robin Stemerding

Bouwen aan leervermogen in organisaties Het Development Center

Door Marijke Boessenkool & Pieterjan van Wijngaarden

Het geheim van de smid (43) Waarderend faciliteren

Door Arjan van Vembde

Werken met verhalen in teamontwikkeling 17-22

Dr. Isolde Kolkhuis Tanke is hoofdredacteur van O&O, eigenaar van onderzoeksen adviesbureau Kolkhuis Tanke/duurzaam leren in organisaties, docent/begeleider aan de Open Universiteit en associate professor bij BSN. E-mail: isolde@kolkhuis-tanke.nl

Mens en medewerker

Het is alweer enkele jaren geleden dat ik in gesprek was met ﬁlosoof Jos Kessels en hij mij een vraag stelde waar ik nog steeds niet goed een antwoord op weet . Zag ik mijzelf als iemand die bestaat uit allemaal verschillende verhalen, of ben ik uiteindelijk één verhaal? Ik meen dat ik vertelde dat het nogal afhankelijk was vanuit welke rol en situatie ik naar mezelf keek , welk verhaal ik over mezelf zou vertellen. Een vrolijk verhaal, een hoopgevend verhaal, het verhaal van een slachtoﬀer, een succesverhaal; ze zijn er allemaal. En ligt daar dan één ‘groter’ verhaal onder, dat de kern raakt van wie ik ben? Ik vind het nog steeds een mooie vraag om af en toe bij stil te staan.

Wat me opvalt is dat, als we vanuit ons werk naar medewerkers kijken, we hen vaak zien vanuit die ene rol en dat ene verhaal dat daarbij hoort: van ‘medewerker’. En daarmee zien we ook veel niet, we gaan voorbij aan allerlei verhalen die ook bij die persoon horen. En hij of zij laat die andere kanten vaak ook niet zo makkelijk zien in een werkcontext.

Heel mooi vind ik het dan ook dat Saskia Tjepkema en Koen Weber in hun artikel Werken met verhalen in teamontwikkeling voorbeelden geven van hoe het met elkaar delen van achtergrondverhalen leidt tot gesprekken tussen teamleden, waarin zij wel verschillende kanten van zichzelf laten zien. Dat kan leiden tot een verdiepte kennismaking met elkaar, die uiteindelijk ook het teamwerk ten goede komt.

Fascinerend is het artikel van Ton Bruining en Robin Stemerding, over de kracht van de muzische dimensie in het werk. Robin werkt in een tbs-kliniek. Dat is een omgeving ‘waar van de patiënt voornamelijk alles wat fout is gegaan bekend is’, zo vertelt hij. Hoe creëer je daar een omgeving waarin je diegene ook weer gewoon als mens ziet, waarmee je werkt aan resocialisatie? Het muzische perspectief helpt daarbij volgens Robin. Of zoals hij het treﬀend zegt: ‘Vanuit onze opdracht is de neiging groot de patiënt te benaderen vanuit een diagnose of vanuit stukken van de rechtbank. Het delen van actuele waarnemingen, tekeningen, schilderije n en boetseersels doen ons de patiënt meer begr ijpen vanuit zijn belevingswereld in de huidige situatie en op dit moment, hetgeen andere ingangen voor contact biedt.’

Stefan Smit, Susanne Overbeek en Wouter ten Have signaleren dat ingezette cultuurtrajecten vaak niet het beoogde eﬀect hebben, omdat de diepere laag van sociale behoeften en de persoonlijke identiteit van mensen er onvoldoende in erkend worden. Zij bepleiten een alternatieve aanpak, waarbij je eerst met elkaar in gesprek gaat over onderliggende basisveronderstellingen, drijfveren en waarden die maken dat mensen ‘doen zoals ze doen’; zonder dat te veroordelen. Van daaruit is het makkelijker om samen te kijken naar wat verandering behoeft.

En zo verder ﬁlosoferend, schoot me het gesprek te binnen dat ik eens had met een commercieel directeur van een grote verzekeringsorganisatie. Hij vertelde over een medewerker die in zijn werk weinig animo toonde om zich verder te ontwikkelen. Maar… in het weekend trad hij overal op als look-alike van Elvis. En het moest gezegd worden: vol overgave en nauwelijks van echt te onderscheiden, aldus de directeur, die het zelf had mogen aanschouwen!

We constateerden dat medewerkers veel verschillende kanten als ‘mens’ in zich herbergen, die we in het werk vaak over het hoofd zien. Terwijl het juist aan ons is om voortdurend nieuwsgierig te blijven naar al die kanten, ook naar wat we in het werk niet direct waarnemen. Omdat die vaak de mooiste aanknopingspunten blijken te bieden om mensen in een leergerichte modus te houden!

Bezwaar tegen opschorten STAP-regeling

In december 2022 maakten de ministers van Sociale Zaken en Primair en Voortgezet onderwijs bekend dat het komende subsidieaanvraagtijdvak van de STAP-regeling – het persoonlijk opleidingsbudget van 1.000 euro dat mensen via het UWV kunnen aanvragen – in januari/februari 2023 uitgesteld wordt. De openstelling op 2 januari is dan ook niet doorgegaan. De NRTO heeft de ministers laten weten onaangenaam verrast te zijn door dit besluit. Veel opleiders troﬀen vergaande voorbereidingen voor het eerste tijdvak van 2023. Het uitstel van de regeling heeft volgens de ministeries te maken met de lopende onderzoeken door de Toetsingskamer onder 200 opleiders, met betrekking tot mogelijk misbruik of oneigenlijk gebruik. De uitkomsten van deze onderzoeken staan nog niet vast. De NRTO vindt het betreurenswaardig dat een onderzoek onder een klein aantal opleiders een grote groep bonaﬁde opleiders treft en heeft er bij de ministers op aangedrongen hun besluit om de succesvolle STAP-regeling op te schorten, te heroverwegen. nrto.nl

Monitor Leercultuur

Develhub Awards 2022

Op 14 december 2022 werden tijdens een gala-avond de Develhub Awards 2022 uitgereikt. De gelukkige winnaars zijn:

• Jorik Algera (categorie L&D Talent)

• Nina te Riele (categorie L&D Professional)

• Jeanne Bakker (categorie L&D Thought Leader)

• José Kruger, IND Academie (categorie Leerorganisatie)

Een aftermovie van de gala-avond is te bekijken op de site van Develhub. develhub.nl

Mensen rond 60 jaar psychologisch meest flexibel

Voor de concurrentiepositie van Nederland is investeren in leven lang ontwikkelen van belang. De regering wil dan ook dat meer mensen een opleiding volgen en leren op de werkplek vanzelfsprekend wordt. Met de Monitor Leercultuur brengen SER en TNO de leercultuur aan de hand van drie thema’s in beeld: leergedrag, gevoelde urgentie en stimulerende factoren. Uit de recente monitor blijkt allereerst dat het aandeel werkenden dat een opleiding of cursus volgt voor het werk langzaam afneemt – net als de behoefte aan scholing. Dit terwijl werkenden scholing wel heel belangrijk (blijven) vinden en de scholingsmogelijkheden die werkgevers aanbieden niet afnemen. Vooral de groeiende groep flexwerkers volgt weinig opleidingen of cursussen, maar dit verschilt per type flexcontract. Daarom zetten SER en TNO in een toelichting bij de monitor op een rij voor welke flexwerkers en op welke punten meer aandacht nodig is op het gebied van leven lang ontwikkelen. De Monitor Leercultuur is te downloaden van de site van de SER. ser.nl

Inspiratiegids voor werk-naar-werk begeleiding

De schommelende arbeidsmarkt vraagt om mogelijkheden om veilig en soepel over te stappen tussen banen en sectoren. Dit was voor Tilburg University, werkgeversorganisatie AWVN en brancheorganisatie ABU aanleiding om de inspiratiegids ‘Goed op weg’ te maken: een uitgave met aanbevelingen, lessen en ervaringen om mensen soepel te laten oversteken naar ander werk. SERvoorzitter en hoogleraar brede welvaart Kim Putters nam op 30 november 2022 het eerste exemplaar in ontvangst. De ABU en AWVN willen hun leden en andere werkgevers stimuleren meer van-werk-naar-werk transities te realiseren. Permanente aandacht voor ontwikkeling en scholing is daarbij essentieel. De inspiratiegids is te downloaden van de site van Tilburg University. tilburguniversity.edu

Het vermogen flexibel om te gaan met situaties, gedachten en gevoelens en een waardevol leven te leiden, lijkt het sterkst bij personen rond de 60 jaar. Dat blijkt uit onderzoek van de vakgroep Levenslooppsychologie aan de Open Universiteit. Een artikel over het onderzoek met de titel Psychological Flexibility across the Lifespan in Dutch Adults is ingediend bij Journal of Happiness Studies. De levenslooppsychologen voerden hun onderzoek uit onder 1.770 Nederlanders van 18 tot 92 jaar, redelijk goed verdeeld over de leeftijdsgroepen tot ongeveer 75 jaar, maar minder goed verdeeld wat betreft gender en opleidingsniveau. Aan het onderzoek deden relatief veel vrouwen en hogeropgeleiden mee, maar door de grote steekproefomvang zijn er wel uitspraken te doen voor de algemene bevolking. Psychologische flexibiliteit lijkt het laagst bij jonge mensen en groeit gestaag met de leeftijd. Na een piek rond de 60 jaar neemt de flexibiliteit eerst langzaam af tot rond de 75 jaar, als die op hetzelfde peil is als bij 40-jarigen. Boven 75 jaar lijkt de psychologische flexibiliteit snel achteruit te gaan – met de kanttekening dat het aantal 75-plussers in de steekproef beperkt is. Stijgende niveaus van financiële tevredenheid, tevredenheid met materiële behoeften en tevredenheid met relaties worden genoemd als verklaring voor de stijgende levenstevredenheid van de 60'ers. Ook worden, naarmate mensen ouder worden, verwachtingen verlaagd en aangepast aan levensdoelen en omstandigheden, wat resulteert in een beter aangepast leven en hogere niveaus van levenstevredenheid. Ten slotte zouden mensen in de jaren vóór hun pensionering een concretere verwachting kunnen ontwikkelen over hoe zij hun tijd waardevol kunnen besteden. Het hele onderzoeksartikel is te lezen op de site van de OU. ou.nl

Foto: Christopher Sardegna op Unsplash

Foto: Nick Fewings op Unsplash

Foto: Kanchan Raj Pandey op Unsplash

Ontwikkelen van waardigheid in publieke dienstverlening

De Universiteit voor Humanistiek heeft in samenwerking met de Vereniging van Nederlandse Gemeenten de leergang ‘Waardigheid in publieke dienstverlening’ ontwikkeld, voor publieke professionals die concreet aan de slag willen met de menselijke maat in hun werk.

Volgens Luuk de Vries van de VNG blijkt het voor professionals in dienst van de overheid vaak lastig om altijd recht te doen aan de 'menselijke maat'. Daarom vindt de VNG het belangrijk om beleidsmedewerkers, adviseurs en bestuurders handvatten te verschaﬀen om in de eigen praktijk het thema van de menseli jke maat bespreekbaar en werkbaar te maken. Rector Joke van Saane is blij met de samenwerking met de VNG. De UvH wil met onderwijs en onderzoek bijdragen aan een rechtvaardige en humane samenleving. De verbinding met de maatschappelijke praktijk is daarbij cruciaal. De relatie tussen de burger en de overheid is een urgent en belangrijk thema. uvh.nl

Vijf prioriteiten voor L&D in 2023

Learning & development ondernemer Graham Glass geeft in Forbes een overzicht van wat volgens hem de belangrijkste L&D-trends voor 2023 zullen zijn:

1. Skills-kloof. In organisaties wordt een groter wordende kloof gevoeld tussen de vaardigheden die nodig zijn en die waarover medewerkers beschikken. In toenemende mate zal de kloof met IT en AI gedicht worden. Blijvende aandacht voor heel gerichte en gedoseerde personeelsontwikkeling is nodig. Het gaat om het vinden van de beste talenten technologiemix.

2. Relevantie. Voor de organisatie en de medewerkers moet een focus op relevante programma’s leiden tot meer impact en return on investment. Dat vraagt om afstemmingen tussen organisatie en medewerker en met de opleidingsaanbieders.

OPLEIDING EN ONTWIKKELING Tijdschrift voor Human Resource Development IS EEN UITGAVE VAN VMN MEDIA

Hoofdredacteur HR-cluster | Marloes Oelen Uitgever | Laura Driezes

Hoofdredacteur | Isolde Kolkhuis Tanke | E-mail: Isolde@kolkhuis-tanke.nl Redactie-adres | p/a Blekerssingel 20| 2806 AA Gouda

Eindredacteur | Heiny van den Ham

Redactie | Ton Bruining | Karin Derksen | Theo Visser

Adverteren | Esther Koning, tel. 088 – 5840971 | estherkoning@vmnmedia.nl | Vormgeving & Opmaak | colorscan, www.colorscan.nl

Internationaal HRD-tijdschrift zoekt bijdragen

The International Journal of HRD Practice, Policy & Research is een nieuw online magazine dat ernaar streeft internationale professionals en academische expertise samen te brengen om aandacht te geven aan Human Resource Development en om HRD te bevorderen en te ondersteunen. Het is een initiatief van de wereldwijde vereniging van alle universiteiten waar HR in het curriculum is opgenomen. Het Journal heeft als ambitie om aan de hand van praktijk en theorie verdere inzichten te ontwikkelen. Het tijdschrift wil kritisch reﬂecterend zijn: inzichten en ideeën bieden en cases delen van collega’s die te maken hebben met actuele HRD-vraagstukken, uitdagingen en de impact daarvan op hun dagelijks HRD-werk. De NVP is benaderd door de European Association for People Management om het magazine en de oproep voor inhoudelijke bijdragen vanuit Nederland onder de aandacht te brengen. Wil je een inhoudelijke (Engelstalige) redactionele bijdrage leveren aan The International Journal of HRD? Kijk dan voor meer informatie op de site van The International Journal of HRD (ijhrdppr.com). nvp-hrnetwerk.nl

3. Kort is beter. Training en ontwikkeling moet in de workﬂow worden ingepast. Dat vraagt om kleine modules die gedoseerd aangeboden kunnen worden.

4. Omarm AR en VR. Zoek met augmented reality (AR) en virtual reality (VR) naar ‘real life’-ervaringen en eﬀectievere trainingsvormen. In de zorg en de techniek worden daar steeds meer goede ervaringen mee opgedaan.

5. Evalueer of leermiddelen toekomstbestendig zijn. Ga na welke hulpmiddelen je inzet om leren en ontwikkelen van medewerkers te bevorderen. Wat werkt, wat leveren de tools voor de organisatie op en helpen ze om de organisatie toekomstbestendig te houden? forbes.com

Adres | VMN media | Utrechtseweg 44| 3704 HD Zeist| tel. 088 - 58 40 800

Abonnementen Heeft u vragen over uw abonnement of wilt u een nieuw abonnement afsluiten? Neem dan contact op met onze klantenservice via tel. 088 – 58 40 888 | klantenservice@vmnmedia.nl

Op alle uitgaven van VMN media zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

Copyright | Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN media 2023

Publicatievoorwaarden | Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

Disclaimer | Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. VMN media en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN 0922-0895

Foto: Jennifer Burk op Unsplash

Foto Julian Hochgesang op Unsplash

Foto: Romio Joseph op Unsplash

Gedragsverandering begint bij inzicht in patronen en perspectieven

Effectief werken aan de cultuur van organisaties

Cultuur wordt regelmatig gezien als sleutel voor het beter laten presteren van organisaties. Organisaties willen weg van huidig, ‘fout en oud’ gedrag en toewerken naar ander functioneler gedrag. Tegelijkertijd wordt ervaren dat het een stug proces is, waarbij gedragsverandering maar beperkt plaatsvindt. Hoe kan het eﬀectiever?

Stefan Smit, Susanne Overbeek & Wouter ten Have

Als bestuurder, manager of HRD-professional lijk je in organisaties niet meer om cultuur- en gedragsvraagstukken heen te kunnen. Ook in andere omgevingen wordt het ontwikkelen van ‘een nieuwe cultuur’ steeds vaker aangedragen als dé manier om gestelde doelen en ambities te verwezenlijken. Denk bijvoorbeeld aan de Tweede Kamer die een nieuwe bestuurscultuur als heilige graal lijkt te beschouwen.

Helaas wordt het werken aan zo’n nieuwe cultuur te vaak op een onzorgvuldige en soms zelfs onjuiste manier opgepakt. In alle haast en met de beste bedoelingen wordt al snel een vragenlijst of een cultuurscan ingezet en lijken we vooral het gesprek te voeren over wat anders moet, wat onze kernwaarden zijn, welk fout gedrag er is of waar we last van hebben.

Maar graven we op deze wijze wel diep genoeg, om de complexiteit van een cultuur en diepgewortelde gedragingen echt te duiden? Kijken we wel speciﬁek naar datgene wat er concreet tussen mensen gebeurt, in plaats van hun gedrag te duiden met simplistische abstracties als ‘cultuur’? En kunnen we daarmee voldoende eﬀectief de ‘cultuur’ veranderen?

Er zijn belangrijke lessen te halen uit onder andere de sociale psychologie, die de kans van slagen vergroten. In dit artikel staan we stil bij wat cultuur is, wat de belangrijkste aspecten zijn om aan gedragsverandering te werken en beschrijven we een analysevorm om de cultuur van een organisatie bespreekbaar te maken.

Werken aan cultuur- en gedragsverandering is nooit een doel op zich

In organisaties bestaan verschillende redenen om cultuur als vraagstuk op de agenda te zetten. Een nieuwe strategie kan om ander gedrag vragen, structurele samenwerkingsproblemen kunnen de aanleiding zijn om – al dan niet vanuit HR – een cultuurtraject op te zetten, of een proces- of structuuraanpassing vraagt ander gedrag. Soms is er sprake (geweest) van misstanden, wat een absolute noodzaak vormt om met elkaar te werken aan disfunctionele, ingesleten patronen.

Een op dit moment veel voorkomend voorbeeld zijn de meer hiërarchisch georganiseerde organisaties die willen toewerken naar een plattere organisatie met meer verantwoordelijkheid op een lager niveau, bijvoorbeeld in de (uitvoerende) teams. Op deze wijze wordt bijvoorbeeld beoogd de noodzakelijke creativi-

teit of marktgerichtheid te vergroten, waarbij kernwaarden als openheid, vertrouwen (in plaats van controle) en autonomie de boventoon moeten gaan voeren. Een andere aanleiding is om, naast de implementatie van een nieuwe strategie – en eventuele structuuraanpassing – ook gericht te gaan werken aan gedragsverandering die passend is bij deze nieuwe strateg ie (en structuur). Vaak gebeurt dit in de vorm van een cultuurtraject.

Aanleidingen kunnen divers zijn, waarbij werken aan cultuur- en gedragsverandering nooit een doel op zich kan zijn. Trends of incidenten binnen sectoren kunnen leiden tot het opstarten van programma’s rond gedrag en cultuur. Denk bijvoorbeeld aan de eis van de AFM richting de accountancysector, waar een kwaliteitsgerichte cultuur nodig was. Als gevolg van de incidenten in deze sector werden cultuurtrajecten opgestart, waarbij gewerkt werd aan het ‘creëren van een lerende en open cultuur’.

Het gevaar bij dit soort trajecten is dat ze niet verbonden zijn aan de speciﬁeke situatie en (verander) opgave van de organisatie: Welk probleem voor de organisatie lossen we op? (Schein, 2006). Deze vraag moet beantwoord kunnen worden bij de start van elke vorm van interventie. Daarmee wordt recht gedaan aan twee belangrijke condities voor verandering (Harrison, 1970), te weten:

• Er moet niet meer (en ook niet minder) diepgang in de interventie zijn dan nodig is voor een duurzame oplossing voor het probleem.

• De interventie moet niet dieper reiken dan de middelen en energie die een organisatie heeft om problemen op te lossen (wat kan de organisatie dragen aan verandertrajecten, wat is het verandervermogen?).

Dit zijn generieke condities, maar met name wanneer er gewerkt wordt aan het gedrag en de cultuur in de organisatie vraagt het een zorgvuldige afweging van deze condities. Er wordt namelijk ingegrepen in aspecten van het werk waar mensen zekerheid en soms ook een deel van hun identiteit aan ontlenen.

Artefacten

Beleden waarden

Onderliggende basisveronderstellingen

Maar wanneer we zeggen dat er aan cultuur wordt gewerkt, wat bedoelen we dan precies? Waar werken we aan en hoe doen we dat?

Werken aan cultuur- en gedragsverandering in organisaties

Cultuur en cultuurverandering zijn in het wetenschappelijke onderzoeksveld populaire begrippen. Andrew Pettigrew introduceerde in 1979 het concept van organisatiecultuur als belangrijke voorspeller van succes in organisaties. Verschillende onderzoekers, zoals Schein (2000), Kunda (1992) en Voestermans & Verheggen (2007), zijn vervolgens in zijn voetsporen getreden om het begrip van cultuur verder te onderzoeken en te deﬁniëren. De rijkheid aan deﬁnities kan velen het spoor bijster doen raken.

Wat is cultuur?

In de kern is cultuur niets meer en niets minder dan het resultaat van continue onderlinge gedragsafstemming tussen mensen in een bepaalde groep. Cultuur doet niets, mensen doen iets (Graamans, Ten Have & Ten Have, 2021).

Sociaal psycholoog Edgar Schein beschrijft hoe deze onderlinge gedragsaanpassing en het gezamenlijk leren, die tezamen de cultuur vormen, gericht is op het goed omgaan met externe problemen en het inter n samenwerken. Uit deze ervaringen volgen gezamenlijke manieren van kijken, denken en voelen. In groepen dragen we deze manieren van kijken, denken en voelen op expliciete en vaak ook impliciete wijze over aan nieuwe groepsleden. Schein onderscheidt vervolgens ook verschillende cultuurniveaus waarin de cultuur wordt uitgedrukt en hoe deze gedra g beïnvloeden (zie ﬁguur 1). Deze zijn behulpzaam bij het onderzoeken en begrijpen van gedrag in teams en organisaties.

Het meest aan de oppervlakte liggen de artefacten, de zichtbare uitingen van ‘de cultuur’. Denk in organisaties bijvoorbeeld aan de kantoorinrichting, de taal, rituelen, maar ook de werkprocessen. Het niveau daaronder zijn de beleden waarden, zoals formele strategie

Zichtbare organisatiestructuren en processen

Strategieën, doelstellingen, ﬁlosoﬁeën

Onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens

Figuur 1. Cultuurniveaus (Schein, 2000)

en vastgesteld beleid. De derde laag – en volgens Schein vormt dit de kern van een organisatiecultuur –zijn de vanzelfsprekende en deels onbewuste basisassumpties (overtuigingen, aannames, verwachtingen, beelden en gevoelens) die ingebed zijn in een speciﬁeke organisatiecontext.

Bij het in beeld brengen van de huidige cultuur moet aandacht zijn voor alle drie de niveaus, die bij voorkeur in een later stadium ook tegelijkertijd en in samenhang worden veranderd. Vertrekpunt blijft het zichtbare gedrag van mensen in het onderlinge samenspel. Culture is behind and beneath behaviour (Alvesson & Sveningsson, 2016). Er moet dus eerst goed worden begrepen hoe medewerkers in een organisatie samen hun gedrag vormgeven. Voorkomen moet worden dat de oorzaak wordt gezocht in abstracties, bijvoorbeeld metaforen en 'etiketten', zoals een graaicultuur of een angstcultuur. Iedereen begrijpt het ongeveer, maar het gevaar is dat bij dit soort generalisaties ten aanzien van groepen mensen de individuele verschillen uit het oog worden verloren. Dit is geen cultuuranalyse maar een stereotypering.

Waarom ‘maken’ wij cultuur met elkaar?

Zoals beschreven, is cultuur het resultaat van onderlinge gedragsafstemming. Om gedrag te veranderen, is het niet alleen van belang om te begrijpen wat cultuur is, maar ook waarom we cultuur maken. Waarom wij – mensen – behoefte hebben aan deze onderlinge gedragsafstemming, en wat invloed heeft op het wel of niet veranderen van deze afstemming (en daarmee gedrag). Mensen zijn sociale dieren, met (sociale) behoeften waarin zij – vaak onbewust – proberen te voorzien en die voor een groot deel bepalen hoe we ons gedragen (Aronson, 2017).

Sociaal psycholoog Susan Fiske (2010) onderscheidt vijf factoren die samen de sociale behoeften en daarmee (deels) onderliggende drijfveren van menselijk gedrag beschrijven. De eerste, en volgens Fiske een van de sterkste menselijke drijfveren, is belonging: de wens en het gevoel erbij te horen. Deze drijfveer zorgt ervoor dat je je aanpast aan de groep, omdat je anders niet geaccepteerd zal worden. De tweede is understanding: de behoefte om betekenis te geven aan de wereld om je heen. De derde is enhancing self: de behoefte om jezelf te blijven verbeteren. De vierde is trusting: de behoefte om de mensen en de wereld om je heen te vertrouwen. De vijfde en laatste is controlling: de behoefte om controle te hebben, de relatie te begrijpen tussen eigen gedrag en het eﬀect ervan.

Wanneer we aan de cultuur werken, dan raken we aan de persoonlijke identiteit en de sociale behoeften die vervuld worden. De zo – door onderlinge gedragsafstemming – gecreëerde cultuur is daarmee een bindmiddel en helpt ons om gezamenlijk betekenis te geven aan de directe wereld om ons heen (understanding) en maakt het helder welk gedrag je moet vertonen om

succesvol te zijn in deze groep of organisatie (controlling). Je als individu conformeren aan bepaalde manieren van doen en hoe de wereld te beschouwen, maakt dat je ergens bij hoort (belonging) en dat je je kunt identiﬁceren met een groep, team of organisatie.

Het is van belang te onderkennen dat deze sociale behoeften er zijn en gedragsverandering kunnen ondersteunen of juist in de weg kunnen staan. Zo kan de behoefte aan belonging ertoe leiden dat we ons ongemakkelijk voelen over het uiten van kritiek op manieren van werken of het feedback geven aan individuen. Onze sociale behoefte om erbij te horen is dan groter dan de wens om eﬀectiever samen te werken. Bij het inrichten van een veranderproces moet er daarom aandacht zijn voor het inzicht krijgen in deze sociale behoeften.

Vijf kenmerken van een effectieve aanpak

Zodra een bestuur of managementteam besluit een cultuurtraject te starten, volgt logischerwijs de fase waarin wordt nagedacht over een passende (verander) aanpak. Veelvoorkomende vormen in een dergelijke aanpak zijn het afnemen van cultuurvragenlijsten of het organiseren van waardensessies. Deze kunnen een functie hebben in het werken aan gewenst gedrag, maar gaan voorbij aan hetgeen hierboven is beschreven. Namelijk, dat het echt begrijpen, verklaren en wellicht veranderen van gedrag (en daarmee de cultuur) juist vraagt om het in groepsverband blootleggen van diepgewortelde overtuigingen en basisassumpties (Schein, 2006).

Een alternatieve, door wetenschap en praktijk onderbouwde, eﬀectieve aanpak heeft de volgende kenmerken:

1. Begrijpen van het huidige gedrag

2. Oordeelloos en met respect voor het verleden

3. Veranderen van binnenuit

4. Zichtbare betrokkenheid van leidinggevenden

5. Oog hebben voor de sociale behoeften die mensen hebben in groepen Deze vijf kenmerken lichten we hier nader toe.

1. Begrijpen van het huidige gedrag

In cultuurtrajecten wordt vaak direct vanuit wensbeelden gewerkt, bijvoorbeeld: We willen meer samenwerken vanuit transparantie. Om gedrag en daarmee de cultuur te kunnen beïnvloeden, is het essentieel om eerst te begrijpen en bespreekbaar te maken wat de betekenis en functie van huidige gedragingen zijn: Wat maakt dat we dit nu zo doen? Gedrag is er met een reden en komt in essentie voort uit de drive om te overleven en succesvol te zijn als team. Mogelijk is dit gedrag niet meer eﬀectief, omdat de markt of regelgeving is veranderd.

Een voorbeeld hiervan is een accountancy-organisatie, die de wens heeft meer samen te werken tussen disci-

plines om zo grotere opdrachten te verkopen. De organisatie had enkele fusies meegemaakt en was groot geworden door ondernemerschap van de partners en een grote commerciële drive om te winnen; ook wanneer het ging om de onderlinge prestaties. Daarom werkten mensen bij deze organisatie en daar werden ze ook op gewaardeerd. Samenwerken tussen kantoren en disciplines zat daarmee niet van nature in de ‘genen’. Het concurrerende element in de samenwerking had ze ver gebracht, maar was nu niet langer eﬀectief.

Het is onvoldoende om alleen huidig en gewenst gedrag te beschrijven. Er is een deep dive nodig. Het is nodig om inzicht te verwerven in de onderliggende basisveronderstellingen (overtuigingen, aannames) van huidig gedrag. Vanuit inzicht en reﬂectie op de huidige basisveronderstellingen kunnen deze worden heroverwogen en kan vervolgens bewuster worden gewerkt aan voorwaarden voor ander, behulpzaam gedrag (zie visuele weergave in ﬁguur 2).

De uitdaging is om deze onderliggende basisveronderstellingen te beschrijven in taal van de organisatie zelf, zodat deze ook herkend en gedragen wordt. In het laatste deel van dit artikel introduceren we een door ons veelgebruikte en praktische methode/werkvorm: de perspectieven. In deze werkvorm brengen wij – in groepsverband – het huidige gedrag en de onderliggende basisveronderstellingen in beeld en vertalen deze vervolgens naar perspectieven. In deze perspectieven komen de onderliggende overtuigingen en aannames van gedrag tot uitdrukking. Daarbij is zowel aandacht voor de aspecten waarop verder gebouwd kan worden, als de keerzijde en daarmee de niet-productieve gedragingen. Daarmee wordt inzichtelijk waar gedragsverandering nodig (en haalbaar!) is.

2. Oordeelloos en met respect voor het verleden

De cultuur vormt zich door ervaringen over de jaren heen. Het is daarom van belang te werken vanuit respect voor het verleden, voor dat wat is opgebouwd en

het gedrag dat daarbij hoort. Welke defining moments hebben ons als organisatie gevormd en hoe zien we dit terug in de wijze waarop we met elkaar werken? Veroordeel daarbij niet wat nu niet goed gaat, maar breng dit boven tafel en probeer de functie ervan te begrijpen (Hoe heeft dit ons in het verleden geholpen?). Als begeleider van een dergelijk traject is het van belang een setting te creëren waarin medewerkers in dialoog, zonder oordeel en respectvol, kunnen luisteren en toevoegen.

Zo hebben we een hogeschool begeleid waar een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid wordt gevoeld. Deze verantwoordelijkheid schoot vaak door in het heel rigide volgen van regels. Bij nader onderzoek bleek dat de Inholland-aﬀaire ook impact heeft gehad op deze hogeschool, waardoor ook hier werkwijzen zijn aangepast en regelgeving zeer nauwkeurig werd gevolgd om zo fouten te voorkomen (‘ruim binnen de lijntjes kleuren’). Ondanks dat deze organisatie al jaren uitstekend presteert, aan alle eisen voldoet en regels nu meer ruimte laten, schiet de organisatie nog regelmatig in de controlekramp. De oordeelloze reﬂectie over het verleden leidde tot inzicht in en begrip voor de oorzaak van dit gedrag en bood vervolgens aangrijpingspunten om te werken aan ander gedrag.

3. Veranderen van binnenuit

Het veranderen van gedrag in groepen raakt aan individuele overtuigingen en verworvenheden. Er wordt mogelijk gevraagd iets op te moeten geven wat dierbaar is, als individu en als groep. Dit betekent dat een vorm van rouw plaatsvindt en weerstand kan ontstaan. Cultuur verander je niet van buitenaf, maar vanuit de (intrinsiek sociale) groep. Zij ‘maken’ immers de cultuur met elkaar. Bij de analyse van de huidige cultuur en het bepalen van de passende interventies is daarom sterke betrokkenheid en deelname van medewerkers en leidinggevenden, in groepsverband, binnen de organisatie gevraagd. Dit kan door middel van bijvoorbeeld dialoogsessies binnen teams of focusgroepen met een doorsnede van de organisatie. De betrokkenheid van medewerkers bekrachtigt ook dat

Figuur 2. Visuele weergave van een ‘deep dive’

de cultuur dag in dag uit wordt gemaakt door de groep zelf – en dus ook veranderd zal moeten worden door de groep zelf. Als voorbeeld: een groep artsen vanuit economisch perspectief (een goede businesscase) proberen te overtuigen van een nieuwe werkwijze, zal ze niet in beweging zetten om ander gedrag te ontwikkelen. Pas als er een perspectief wordt herkend dat aansluit bij de eigen overtuigingen (‘ik ben hier voor het belang van de patiënt’) zal binnen de groep beweging ontstaan. Hier kan door de groep bij worden aangesloten, maar de groep ‘bepaalt’ uiteindelijk zelf of zij gaat veranderen.

4. Zichtbare betrokkenheid van leidinggevenden

Een leidinggevende heeft vanuit zijn positie, en vaak ook vanuit de persoon die hij is, een bepaalde macht en invloed en daarmee normaliter grotere impact op gedrag en gedragsverandering dan een gemiddeld teamlid. Sommige gedragingen in een organisatie zijn ook direct terug te leiden naar het gedrag van speciﬁeke leidinggevenden.

Zo werkten we bij een commerciële organisatie met een directeur die regelmatig verlaat, bellend met een opdrachtgever, in een vergadering verscheen. De overige deelnemers konden niet anders dan op hem wachten voordat ze konden beginnen. In deze afdeling werd dit gedrag gekopieerd: vergaderingen konden bellend verlaten worden wanneer er maar een opdrachtgever belde. Teamleiders begonnen zelf te laat in het eigen team te komen (vaak al bellend). De vergaderdiscipline en onderlinge samenwerking leed hieronder. De directeur was zich in dit geval niet bewust van zijn eigen invloed op wat er in zijn afdeling gebeurde.

Besteed daarom aandacht aan het ontwikkelen van voorbeeldgedrag door leidinggevenden en het vergroten van hun inzicht in de impact die hun gedrag heeft op het gedrag van medewerkers. Te vaak spreken leiding gevenden over het gedrag en de cultuur in hun organisatie alsof zij er geen onderdeel van zijn (‘ik heb hier te maken met een cultuur van vrijblijvendheid’).

Het door de top uitdragen van het belang van het traject – waarom doen we dit? – en vooral ook transparantie over het eigen ontwikkelproces is essentieel voor het creëren van vertrouwen van medewerkers in het traject en voor commitment ten aanzien van het gezamenlijk werken aan en bekrachtigen van gedragsverandering.

5. Oog hebben voor de sociale behoeften die mensen hebben in groepen

Gedragsverandering in organisaties is in de kern een sociaal proces, waarin we met elkaar – in interactie –gedrag op elkaar afstemmen en op die manier cultuur ‘maken’. We moeten ons realiseren dat de sociale basisbehoeften die ieder mens heeft een zeer sterke drijfveer vormen voor het wel of niet aanpassen van gedrag. Besteed daarom aandacht aan de sociale

behoeften en onderliggende drijfveren die leven binnen een (sociale) groep en hoe, tijdens het werken aan de cultuur, in deze behoeften is te voorzien. Dit kan bijvoorbeeld door de vijf sociale behoeften die Fiske beschrijft voor te leggen aan de groep en te vragen welke onder druk komen te staan wanneer we werken aan ander gedrag en cultuur. Vervolgens kan samen bekeken worden hoe hier toch in kan worden voorzien, wetende dat de verandering ook door zal moeten gaan.

De huidige organisatiecultuur in beeld brengen – werken met perspectieven

De aanbevelingen, zoals in dit artikel beschreven, benadrukken het belang van oordeelvrij en met respect voor het verleden in gesprek gaan over huidig gedrag. Vanuit dit begeleide gesprek kunnen vervolgens onderliggende basisveronderstellingen en drijfveren, zoals waarden en overtuigingen, in beeld gebracht worden. We introduceren hier een werkvorm 'perspectieven' waarbij dit proces zorgvuldig en stapsgewijs plaatsvindt, met een voorbeeld van het resultaat.

Door middel van interviews en/of focusgroepen kan samen met een groep gewerkt worden aan het in beeld brengen van het huidige gedrag in de groep. Het startpunt voor gesprek is de concrete huidige manier van werken rond cruciale (samenwerkings)thema’s. Denk bijvoorbeeld aan wijze van overleggen, besluitvorming, leidinggeven, werk-privé, et cetera. Vervolgens wordt met elkaar verdiept waar dit gedrag vandaan komt, oftewel: op de onderliggende basisveronderstellingen en drijfveren. Hierbij worden verschillende typen vragen gebruikt die uitnodigen tot anders kijken naar huidig gedrag en manieren van werken, zodat de groep zich bewust wordt van hun dominante manieren van kijken naar wat goed werken en samenwerken is. Zo helpt het om, wanneer er wordt gesproken over ongewenst of disfunctioneel gedrag, de vraag te stellen: wat zouden jullie kwijtraken wat je dierbaar is, wanneer je dit gedrag niet meer mag laten zien?

Met gebruik van de principes van discours analyse, waarbij wordt gewerkt met wat letterlijk is gezegd en de woorden die mensen gebruiken, worden de uitkomsten geanalyseerd. Dit leidt tot de clustering van basisassumpties/overtuigingen, met daaraan verbonden de geldende waarden en ongeschreven regels. Deze noemen wij de dominante en geaccepteerde perspectieven, die bepalend zijn voor hoe er binnen de organisatie naar succesvol werken en samenwerken wordt gekeken. Bij de beschrijving hiervan worden de woorden van de groep zelf gebruikt.

De perspectieven worden visueel weergegeven in de vorm van een cultuurlens, waarin zichtbaar wordt welke perspectieven dominant zijn in (een groep binnen) een organisatie. Per perspectief worden in de binnencirkel de positieve gedragingen en ongeschreven regels beschreven en in de buitencirkel de keerzijde daarvan; het niet productieve of ineﬀectieve gedrag in de betreffende organisatiecontext (zie voorbeeld ﬁguur 3).

Meer lezen?

• Segijn, S, J. Stuijt, S. Smit, W. ten Have & V. Busato (2021). Gedragsverandering vanuit kwetsbaarheid. Het veranderverhaal van de jongeren van YETS. Amsterdam: Mediawerf.

De perspectieven helpen om te begrijpen en te respecteren wat de huidige cultuur bepaalt en wat onderliggende drijfveren zijn voor gedrag. Met gebruik hiervan kan rond actuele vraagstukken een diepgaander en waarderender gesprek worden gevoerd over wat gedrag drijft en hoe dit te veranderen is. Historisch besef over de ontwikkeling van de organisatie helpt om de perspectieven te begrijpen. Het werken aan gedragsverandering richt zich uiteindelijk op het versterken en bekrachtigen van de binnencirkel en het minimaliseren van de gedragingen in de buitencirkel, en het aanleren van mogelijk ander (behulpzaam) gedrag dat in lijn is met ambities van de organisatie.

Concluderend

Het doordacht werken aan cultuur- en gedragsverandering is veelomvattend, en in dit beknopte artikel kunnen we niet de complexiteit van het vraagstuk in zijn geheel beschrijven. Wat we wel kunnen, is een aantal inzichten aanreiken als basis voor het werken aan dit in populariteit groeiende onderwerp. Daarbij is het van belang om goed na te denken over de (werk) vormen die we kiezen in onze ambitie om gedragsverandering in organisaties te verwezenlijken. In deze ontdekkingsreis moeten we ons blijven realiseren dat succesvol werken aan cultuurverandering begint bij het onderzoeken en begrijpen van het huidige gedrag. Met het alleen inzetten van bijvoorbeeld een cultuurscan of het formuleren van kernwaarden (die vaak vooral gericht zijn op het wensbeeld) doen we organisaties tekort. Alleen door het blootleggen van basisassumpties en overtuigingen die ten grondslag liggen aan zichtbaar gedrag vinden we de juiste aangrijpingspunten voor het daadwerkelijk veranderen van gedrag.

Tot slot, werken aan het veranderen of aanleren van (nieuw) gedrag, kan alleen ingegeven worden van binnenuit de groep. Dit vraagt, vanaf de start van een traject, betrokkenheid van de medewerkers uit de groep en gebruik van taal en woordkeuze van henzelf.

• Ten Have, S., J. Rijsman, W. ten Have & J. Westhof (2019). The Social Psychology of Change Management. New York: Routledge.

• Vernooij, C., J. Stuijt, M. Hendriks, W. ten Have & S. ten Have (2022). Organisational Behavior and Change Management. New York: Routledge.

Literatuur

-Alvesson, M. & S. Sveningsson (2016). Changing Organizational Culture: cultural change in progress. New York: Routledge.

-Aronson, E. (2017). The Social Animal. New York: Macmillan Learning.

-Graamans, E., W ten Have & S. ten Have (2021). Against the current: Cultural psychology and cultural change management. Culture & Psychology, 27(2), 325-343.

-Fiske, S. (2010). Social Beings: Core Motives in Social Psychology Hoboken NY: Wiley.

-Harrison, R. (1970). Choosing the depth of organizational intervention. Journal of Applied Behavioral Science 6(2), pp. 181-202.

-Kunda, G. (1992). Engineering Culture: Control and Commitment in a High-Tech Corporation. Philadelphia, PA: Temple University Press.

-Pettigrew, A. (1979). On Studying Organizational Culture. Administrative Science Quarterly (24)4, pp. 570-581.

-Schein, E.H. (2000). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming (oorspronkelijke titel: The Corporate Culture Survival Guide). Schiedam: Scriptum.

-Voestermans, P. & T. Verheggen (2007). Cultuur en lichaam. Een cultuurpsychologisch perspectief op patronen in gedrag. Oxford, UK: Blackwell.

Ir. Stefan Smit is partner en adviseur bij TEN HAVE Change Management en draagt bij aan diverse opleidingen over het onderwerp gedrag, cultuur en leiderschap, waaronder de MBA Healthcare aan de Universiteit van Amsterdam.

E-mail: s.smit@tenhavecm.com

Drs. Susanne Overbeek is adviseur bij TEN HAVE Change Management. E-mail: s.overbeek@tenhavecm.com

Prof. dr. Wouter ten Have is partner en adviseur bij TEN HAVE Change Management en hoogleraar Organisatieverandering aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Daarnaast is hij toezichthouder bij de KwadrantGroep en de Nederlandse Hartstichting. E-mail: w.tenhave@tenhavecm.com

Figuur 3. Voorbeeld perspectieven (vereenvoudigde weergave)

Een raamwerk voor het ontwerpen van leerinterventies:

Jobs to be Done

De ‘Jobs to be Done’ (JTBD)-benadering is een raamwerk dat zijn oorsprong vindt in marketing en innovatie. Het richt zich op wat mensen graag in essentie willen bereiken, onafhankelijk van de tools, diensten of ondersteuning die ze daarvoor gebruiken. Hoe kan het JTBD-raamwerk worden toegepast voor het ontwerpen van leerinterventies?

Ger Driesen

Bij de JTBD-benadering gaat het erom erachter te komen wat mensen echt nodig hebben, zodat ze dingen kunnen bereiken die voor hen belangrijk zijn in hun leven. Om de toon te zetten, wordt vaak een citaat van professor Theodore Levitt gebruikt: 'People don't want a quarter-inch drill, they want a quarter-inch hole'. Voor ontwerpers van leerinterventies zijn deze ‘mensen’ de lerenden voor wie ze ontwerpen. Dat klinkt logisch, nietwaar? Maar laten we de ‘Levitt challenge’ eens doen. Maak op basis van het citaat van professor Levitt de zin af: Lerenden hebben geen opleidingsprogramma’s nodig, ze hebben ………… nodig'. En wat denk je hierbij?

Waar het om gaat, is dat je niet aan de lerenden denkt, maar aan datgene wat ze gedaan willen krijgen (de taak). Nu zou je kunnen zeggen dat je altijd denkt aan de mensen voor wie je ontwerpt, want je bent niet alleen een ontwerper van leerinterventies, jij bent een ‘learning experience’ ontwerper! Je weet dat je empathie moet inzetten, dat je je moet verplaatsen in de mensen voor wie je ontwerpt.

Je hebt zelfs tools en benaderingen om dit te doen. Je gebruikt wellicht empathy maps om in kaart te brengen wat de mensen voor wie je ontwerpt zeggen, denken, zien en voelen, in relatie tot het onderwerp waarvoor je ontwerpt. Of je vertaalt hun kenmerken in een persona: een grappig genaamde virtuele persoon (‘Dan Drillmeister’) die alle typische kenmerken vertegenwoordigt van de doelgroep waarvoor je de leerinterventie ontwerpt. Denk aan leeftijd, opleidingsniveau, functieniveau, digitale vaardigheid, favoriete outﬁt, familieomstandigheden, hobby's, noem maar op.

Empathy maps en personas kunnen je wel enig inzicht geven in algemene kenmerken van bepaalde doelgroe-

pen, maar niet in de behoeften, niet in de dingen die mensen willen bereiken in hun leven, niet in de taken die ze gedaan willen krijgen.

Met Jobs to be Done creëer je juist focus op de persoon, gekoppeld aan wat deze voor elkaar wil krijgen. Die combinatie maakt empathie (je verplaatsen in de ander) veel relevanter en daarmee waardevoller voor het ontwerpproces. Om goed werk te leveren als leerontwerper heb je niet alleen empathie nodig, je hebt empathie nodig die ertoe doet.

De kern van JTBD

Een van de belangrijkste promotors van de JTBDbenadering is de bekende Harvardprofessor Clayton Christensen. Zijn video over de JTBD van milkshakes is legendarisch: hij licht daarin op een droogkomische manier toe hoe Jobs to be Done hem heeft geholpen om beter te begrijpen waarom mensen eigenlijk milkshakes kopen (zie de link bij Literatuur).

Als hij het over JTBD heeft, vermeldt hij vaak dat mensen allerlei producten en diensten ‘inhuren’ om dingen gedaan te krijgen die voor hen belangrijk zijn. Voor ons als Nederlanders is ‘inhuren’ een beetje een gek klinkende metafoor, maar het past wel bij het idee dat er een klus gedaan moet worden en dat je tijdelijk iets nodig hebt om dit voor elkaar te krijgen. Je 'huurt' een boor van 10 cm om gaten van 10 cm te maken, je 'huurt' een speciﬁeke app op je smartphone om naar je favoriete muziek te luisteren, je 'huurt' een milkshake om je maag te vullen en bezig te zijn tijdens een saaie autorit, je 'huurt' een training in om iemand te kunnen reanimeren.

Het begint dus met wat functionele Jobs to be Done worden genoemd – iets wat mensen graag bereiken

omdat het belangrijk voor ze is. Ontwerpers van leerinterventies moeten dus op de hoogte zijn van de functionele Jobs to be Done die mensen graag gedaan willen krijgen. Als je die begrijpt, willen ze misschien de door jou ontworpen leeroplossing daarvoor ‘huren’. Dus begin altijd met het begrijpen van de functionele Jobs to be Done (zie kader) die moeten worden uitgevoerd. Want dan pas je empathie toe die ertoe doet. Maar er is meer…

Functionele Jobs to be Done

Hoe formuleer je een functionele Job to be Done? Voor een goede omschrijving gebruik je: werkwoord + resultaatbeschrijving + contextverduidelijking. En dat zo compact mogelijk.

Enkele voorbeelden:

• ‘Neem een bloedmonster af in het ziekenhuis.’

• ‘Installeer een warmtepomp bij de klant thuis.’

• ‘Hang een schilderij op in huis.’

• ‘Ga een brandend huis binnen en doof het vuur zo veilig mogelijk.’

• 'Pas reanimatie toe op een slachtoﬀer met een hartstilstand op straat.’

Soorten JTBD

Nu we meer weten over de belangrijkste functionele Jobs to be Done die moeten worden uitgevoerd en hoe we deze kunnen deﬁniëren, is het tijd om de verschillende soorten taken nader te bekijken. Gerelateerd aan de functionele Jobs to be Done zijn er ook emotionele Jobs to be Done, sociale Jobs to be Done, en consumption chain Jobs to be Done. Dit zijn andere aspecten die horen bij de functionele taak en die een ander aspect ervan belichten. We gaan ze een voor een nader bekijken.

Emotionele Jobs to be Done gaan over hoe iemand zich voelt, wat een persoon beleeft tijdens of direct na het uitvoeren van een functionele Job to be Done. Als ontwerper kun je hier ook bewust rekening mee houden in je ontwerp. Hoe wil je dat mensen zich voelen als ze de functionele job uitvoeren? Denk aan: veilig, zelfverzekerd, kundig, trots of gelukkig. Hierbij stilstaan helpt jou als ontwerper om je oplossing completer en beter te maken, namelijk door de gebruiker niet alleen te leren de functionele klus te klaren, maar ook op een manier waarop hij zich veilig, zelfverzekerd, kundig, trots en/of gelukkig voelt.

Neem als voorbeeld iemand die bloed prikt in een ziekenhuis. De functionele taak is om de juiste hoeveelheid bloed te krijgen om een goed monster te hebben. De emotionele job is om het op een manier te doen die de patiënt zo min mogelijk pijn bezorgt.

Sociale Jobs to be Done gaan over hoe mensen door anderen worden gezien tijdens het uitvoeren van een functionele job; het gaat om aanzien en reputatie. Het kan voor hen belangrijk zijn om gezien te worden als handig, hulpbereid, een leider, een expert, een inﬂuencer, een inspiratiebron of een goed voorbeeld. Mensen worden liever niet gezien als betweter, groentje, beginneling, prutser of mislukkeling.

Wees je hiervan bewust als ontwerper van leerinterventies (empathie!) en vind manieren in je ontwerp om dit onderwerp aan te pakken (zie voorbeeld Brandweer). Vooral bij het aanleren van nieuwe vaardigheden is oefening met feedback van groot belang om een goed beginniveau en bijbehorend zelfvertrouwen te kunnen bereiken. Mensen zullen eerder geneigd zijn om jouw oplossing ‘in te huren’ als deze hen 'beschermt' in de fase waarin ze kwetsbaar zijn en nieuwe vaardigheden en benaderingen proberen toe te passen. Nog mooier is het als mensen bekendstaan bij hun collega’s, klanten of cliënten als ‘die ene persoon die zo handig is met…’.

Om terug te gaan naar het voorbeeld van de bloedafname: er is altijd een ‘supercollega’ in het team die goed is in het vinden van de juiste ader waar anderen falen, of die beter dan andere collega’s in staat is om juist oudere mensen of kinderen op hun gemak te stellen. Mensen vinden het ﬁjn om bekend te staan met een goede reputatie.

Voorbeeld: Brandweer

Een training gericht op het blussen van een brand in een huis was voornamelijk gefocust op de functionele Job to be Done. Deze was omschreven als: ‘Ga een brandend huis binnen en doof het vuur, doe dit zo veilig mogelijk.’ De training vond plaats op een speciale (en kostbare) trainingslocatie waar men kon oefenen in een daadwerkelijk brandend huis en waar men de nodige theorie kreeg uitgelegd. Al doende werd het steeds duidelijker dat een belangrijk aspect onvoldoende aandacht kreeg: vertrouwen. Het bleek voor de deelnemers cruciaal dat zij het gevoel hadden dat hun collega’s betrouwbaar waren (emotional Job to be Done) en dat ook zijzelf door collega’s als betrouwbaar werden gezien (social Job to be Done). De training werd daarop aangepast: er kwam een eerste deel ‘online social learning’ dat enkele weken duurde, gevolgd door de praktijktraining in het brandende huis. De weken 'online social learning' resulteerden in het opdoen van de nodige kennis, maar zeker ook in het elkaar leren kennen en onderling vertrouwen opbouwen. Beter resultaat, lagere kosten.

Als laatste zijn er nog de consumption chain Jobs to be Done. Deze gaan over hoe gemakkelijk of moeilijk het voor de eindgebruikers zal zijn om de oplossing

beschikbaar te krijgen die je voor hen hebt ontworpen ter ondersteuning van hun functionele Job to be Done. Denk bij het ontwerpen van leerinterventies aan de volgende situatie:

Een professional wordt op het werk geconfronteerd met een probleem om haar functionele job gedaan te krijgen. Als ze ondersteuning zoekt, vindt ze een training in het LMS die erg nuttig lijkt. Maar de volgende training staat over twee maanden gepland en ze moet tien velden invullen om zich aan te melden. Ook moet ze toestemming krijgen van haar leidinggevende en HR om aan deze training deel te nemen. Dan typt ze een trefwoord in de ‘help’-functie van haar ITsysteem en kan direct het meest relevante kiezen uit drie ‘performance support’ items (een korte video, een checklist of een stroomschema). Welke van de opties zal ze ‘inhuren’ om haar te helpen haar werk gedaan te krijgen?

Bij e-learning of online performance support geldt de gouden regel: zorg dat de oplossing in maximaal twee clicks beschikbaar is. Of zelfs in het werkproces zelf is ‘ingebakken’.

Voorbeeld: PowerPoint Design Ideas

Stel je voor: je hebt op de agenda staan om binnenkort een belangrijke presentatie te verzorgen (functionele JTBD). Je gebruikt daarbij graag PowerPoint, daar ben je goed in en dat geeft je vertrouwen (emotionele JTBD). Natuurlijk wil je dat de presentatie geen fouten bevat en er goed uitziet, om zo jouw professionele image te bevestigen of te verbeteren (sociale JTBD).

Je gaat aan de slag en ‘automatisch’ helpt PowerPoint jou met spellingscontrole, designideeën en de ‘toegankelijkheid-check’.

Alles is ‘binnen’ PowerPoint in maximaal één click beschikbaar (supply chain JTBD).

inhouds- en vakexperts, richten ontwerpers van ‘learning experiences’ zich meer op de eindgebruiker in hun ontwerp. Over het algemeen lijkt dat een positieve ontwikkeling. Als ontwerpers van leerinterventies trots vertellen dat hun werk gebaseerd is op empathie, moeten we echter voorzichtig zijn. Wanneer de empathie alleen wordt ingebracht vanuit benaderingen zoals personas of empathy maps is het misschien te algemeen en oppervlakkig en daarom niet altijd relevant. De Jobs to be Done-benadering lijkt dan ook een nuttig raamwerk om het beter te doen, omdat het zich richt op empathie die ertoe doet.

Voorbeeld: ‘Borstenvrees’

Op 26-04-2022 publiceert AD op haar website een artikel van Annemart van Rhee met de titel: Door ‘borstenvrees’ gaan kostbare seconden verloren bij het reanimeren. Het gaat over resultaten van recent onderzoek waaruit blijkt dat burgerhulpverleners later met reanimatie beginnen bij vrouwelijke slachtoﬀers dan bij mannelijke. Bij 74 procent van de mannen wordt met reanimatie begonnen voordat de ambulance arriveert, bij vrouwen is dat 69 procent. Ook de overlevingskansen zijn verschillend: 20 procent van de mannen wordt gered, tegen 12,5 procent van de vrouwen.

Een belangrijke reden voor het minder snel toepassen van reanimatie door burgerhulpverleners bij vrouwen zou te maken hebben met onzekerheid, schroom of gêne om vrouwen ‘op die plek’ aan te raken, zeker ook gezien #metoo dat op dat moment vaak in de media is. Nader onderzoek geeft aan dat er in trainingen geen aandacht aan dit fenomeen wordt besteed; ook niet of mannen en vrouwen anders benaderd moeten worden. Reanimatiepoppen zijn tot dan toe alleen in mannelijke of onzijdige vorm beschikbaar en pas later in 2020 zijn vrouwelijke varianten beschikbaar gekomen. De training is vooral gericht op de functionele Job to be Done en blijkbaar is er vooraf geen rekening gehouden met de emotionele en sociale Job to be Done, gerelateerd aan ‘borstenvrees’. Dat is heel spijtig, vooral omdat het hier letterlijk gaat over het verschil tussen leven en dood.

Empathie opnieuw gedefinieerd

Waar de ‘klassiekere’ ontwerpers van leerinterventies zich bij het ontwerpen misschien meer richten op

Ontwerpers van ‘learning experiences’ richten zich meer op de eindgebruiker in hun ontwerp

Illustratie: David Scholten

Als designer van leerinterventies kun je de verschillende Jobs to be Done in beeld brengen door je in te leven in de personen waarvoor jij ontwerpt. Dat is een goed begin, maar niet voldoende. Beschouw de informatie die jij zelf – door het toepassen van empathie – bedenkt: het zijn hypotheses die je nog moet toetsen. Dat toetsen doe je door met eindgebruikers in gesprek te gaan, door in een interviewvorm je hypotheses te onderbouwen (of verwerpen) op basis van wat eindgebruikers daarover te melden hebben.

Het belang van context

Die gesprekken met eindgebruikers voer je bij voorkeur op hun werkplek; op de plek en in de context waar zij de door jou te ontwerpen oplossing gaan toepassen. Daarom is in de basisstructuur van een Job to be Done-deﬁnitie niet alleen het werkwoord en de resultaatbeschrijving opgenomen, maar ook de contextverduidelijking. Die heeft vaak nog speciﬁeke aandacht nodig en kan cruciale informatie opleveren voor je uiteindelijke werk.

Tijdens mijn werk voor een Japans bedrijf werd mij vanaf dag één het principe van Go to Gemba aangeleerd: als je anderen wilt helpen en je gaat daarvoor een analyse doen, doe dat dan altijd op de plek waar het vraagstuk zich afspeelt. Go to Gemba betekent concreet: ‘ga naar de plek waar het echte werk wordt gedaan’. De oplossing die jij ontwerpt, moet uiteindelijk gemakkelijk te gebruiken zijn in de speciﬁeke context van de gebruiker. Denk aan de eerstehulpafdeling in een ziekenhuis, de cleanroom van een hightechbedrijf of

Voorbeeld: Installateurs

Een producent van warmtepompen zorgt via zijn trainingsafdeling dat de installateurs van hun producten wereldwijd over de juiste kennis, vaardigheden en performance support beschikken. De performance support was online beschikbaar gemaakt, zodat installateurs deze makkelijk via hun tablet of smartphone tijdens het werk konden raadplegen.

Er kwamen klachten uit Duitsland. In Duitsland wordt het overgrote deel van de warmtepompen bij mensen thuis in de kelder geplaatst. Al snel bleek een belangrijk kenmerk van de meeste kelders dat daar geen telefoonsignaal of wiﬁ beschikbaar is. Een mooie oplossing bleek helaas toch niet te werken in de speciﬁeke context waarin deze gebruikt zou moeten worden.

Door een belangrijk aspect van de context te missen, was de oplossing niet bruikbaar en was een herontwerp nodig, wat wellicht voorkomen had kunnen worden als de ontwerpers zelf ter plekke de context hadden onderzocht.

een bouwproject in de open lucht, waar het koud, nat en blubberig kan zijn. Go to Gemba en kijk, luister, ruik en voel hoe de omstandigheden daar zijn en welke cruciaal zijn om in jouw ontwerp mee te nemen (zie voorbeeld Installateurs).

Je hebt niet alleen empathie nodig, je hebt empathie nodig die ertoe doet

Drie voordelen

Het toepassen van de Jobs to be Done-aanpak biedt drie belangrijke voordelen. Ten eerste helpt het om persoon en taak (functionele JTBD) aan elkaar te koppelen, hetgeen enorm bijdraagt aan relevantie. Ten tweede is er oog voor niet rationele aspecten die bij werk en leren horen, zoals de emotionele en sociale aspecten, waardoor oplossingen completer en beter worden ontworpen. Als laatste betrekt JTBD de context nadrukkelijk in het designproces, wat vaak leidt tot meer relevantie en bruikbaarheid.

Literatuur

-Christensen, C. (2016). Understanding the Job. https://www.youtube.com/watch?v=sfGtw2C95Ms -Driesen, G. (2021). LinkedIn post. The Jobs to be Done approach: Empathy that matters for Learning eXperience Design. Geraadpleegd op 13-1-2023 https://www.linkedin.com/pulse/jobs-to-be-done-approach-empathymatters-learning-design-ger-driesen/ -Van Rhee, A. (2020). Online artikel over ‘borstenvrees’ geraadpleegd op 13-1-2023 https://www.ad.nl/gezond/door-borstenvrees-gaan-kostbareseconden-verloren-tijdens-het-reanimeren-br~abf0dfef/

-Ulwick, A.W. (2016). Jobs to be Done: Theory to Practice. Texas, USA: Idea Bite Press.

Drs. Ger Driesen werkt als Learning Innovation Leader bij aNewSpring. Daarnaast is hij medeoprichter van Challenge Leadership Development Academy van waaruit hij werkt als adviseur op het gebied van Leren en Leiderschap.

Beweging brengen en verbinding versterken

Werken met verhalen in teamontwikkeling

Ieder team en ieder mens heeft zijn eigen verhalen over verleden, heden en toekomst. Als teamleider of coach kun je die verhalen aangrijpen als vertrekpunt voor de ontwikkeling en groei van het team. In dit artikel beschrijven we voorbeelden van hoe je verhalen eﬀectief kunt inzetten om samenwerking en teamontwikkeling te bevorderen.

Saskia Tjepkema & Koen Weber

Verhalen die rondgaan in een groep hebben impact op de samenwerking en teamontwikkeling – of ze nou expliciet zijn of niet. Een groep die bijvoorbeeld over zichzelf denkt: ‘het wordt nooit meer wat, onze beste tijd ligt achter ons’ reageert anders op nieuwe ideeën dan een team dat leeft in het verhaal ’we staan aan de start van een mooie toekomst’. En als er veel verschillende verhalen in omloop zijn, raken de gesprekken regelmatig in de knoop, omdat teamleden vanuit verschillende perspectieven praten of telkens in een debat of discussie belanden over wat ‘waar’ is.

Verhalen verbinden

Het is makkelijker tot een constructieve dialoog te komen als mensen hun verschillende verhalen over wat er speelt en wat de toekomst gaat brengen met elkaar kunnen verbinden. Enige variatie in verhalen is daarbij productief: als iedereen in eenzelfde dominant verhaal vastzit, draaien gesprekken snel in rondjes, om telkens op dezelfde plek uit te komen. Verhalen kunnen verwarren of verlammen, maar ook voor verbinding en creatieve gesprekken zorgen.

Verhalen kunnen verwarren of verlammen, maar ook voor verbinding en creatieve gesprekken zorgen

De teamleden voelen dit soort patronen vaak wel, maar ervaren wat er gebeurt tegelijk als ongrijpbaar, als iets ‘in de onderstroom’, omdat verhalen vaak impliciet zijn. Je bent je als mens en als groep helemaal niet zo bewust van de narratieven die je hebt opgebouwd in de loop der tijd. Ze fungeren meer als een onbewust ﬁlter: een vertrekpunt of mindset van waaruit je nieuwe signalen oppikt en interpreteert, en andere laat liggen.

Verhalen hebben op die manier veel invloed, zonder dat we dat doorhebben. Het is daarom behulpzaam je eigen en elkaars verhalen te kennen als je samenwerkt, omdat dit helpt om te begrijpen wat belangrijk is voor jezelf en de ander, en waarom jullie reageren zoals je reageert.

Als teamcoach kun je nieuwe ruimte en beweging laten ontstaan als je de bestaande verhalen over mensen, het team en soms zelfs de omgeving zichtbaar weet te maken, samen onderzoekt en waar nodig durft te vernieuwen. Bijvoorbeeld door een plek te maken voor het expliciteren en vertellen van verhalen, uit te nodigen tot luisteren naar elkaars ervaringen of een kader te bieden voor het ontwikkelen van nieuwe plotlijnen.

In dit artikel schetsen we vier manieren waarop je verhalen kunt inzetten bij het werken aan ontwikkeling van teams. Het gaat daarbij zowel om persoonlijke verhalen als om verhalen over en van de groep. We baseren ons hierbij op het boek Verhalen veranderen: beweging brengen in teams en organisaties dat we schreven met

Martijn van Ooijen, Joeri Kabalt, Luc Verheijen en Lieve Scheepers – hun inbreng komt dus mee.

1. Verdiepte kennismaking door het delen van achtergrondverhalen: wie ben je?

Verdiepte kennismaking is eigenlijk altijd een belangrijke stap in teamontwikkeling. Dit draagt bij aan het vertrouwen of, anders gezegd, de relationele veiligheid. Het delen van persoonli jke verhalen, oftewel backstories, is hiervoor een eﬀectieve interventie. Wat hebben mensen meegemaakt? Waar komen ze vandaan? Op wiens schouders staan ze?

De backstory is een fenomeen uit ﬁlms en literatuur. Je leert als kijker of lezer iets over de hoofdpersoon, doordat de regisseur of auteur je een aantal ﬂarden uit iemands (vroege) leven laat zien. Die anekdotes vertellen op een indirecte manier veel over iemands waarden, verlangens, angsten en aannames.

Teamleden uitnodigen om hun eigen backstory te delen, is een eﬀectieve manier om elkaar beter te leren kennen. Als iemand een verhaal deelt, roept dat bij de toehoorder soortgelijke eigen ervaringen op – en dat geeft verbinding. Het doet daarmee iets wezenlijk aanvullends op bijvoorbeeld het delen van de uitslag van stijl-, rolof talententesten. De ervaring leert dat mensen elkaars verhalen heel goed onthouden en de ‘gebruiksaanwijzing’ van hun collega direct beter snappen.

Dit delen van persoonlijke achtergrondverhalen kan, zeker in het begin, spannend zijn. Dat noemen we de paradox of disclosure: het wordt veiliger als je iets meer van elkaar weet, maar niemand durft goed als eerste wat meer over zichzelf te vertellen… Het creëren van een veilige vertel- en luistersetting is dan belangrijk. Dit kun je, als begeleider, bijvoorbeeld doen door te werken met die gerichte backstoryvragen. Of door gebruik te maken van artefacten aan de hand waarvan mensen hun verhaal kunnen doen; denk aan fotokaarten of zelf meegebrachte objecten.

Tijdens een teamontwikkeltraject van een MT van een farmaceutisch bedrijf hadden we de leidinggevenden gevraagd een object mee te nemen dat symbool staat voor wat zij belangrijk vinden in het leven.

Een deelnemer had een kookschort meegenomen en vertelde over zijn passie voor koken, die hij had meegekregen van zijn ouders. Het schort symboliseerde hoe belangrijk verbinding en gezelligheid voor hem was, ook in zijn werk. Een collega las een gedicht voor waarmee hij reflecteerde op een moeilijke periode in zijn leven waar slechts enkele collega MT-leden van op de hoogte waren. Aan het einde van de persoonlijke verhalenronde stroopte de CEO zijn mouwen op en liet zijn tattoo sleeve zien. Deze had hij twee jaar lang

verborgen gehouden voor zijn collega’s, omdat hij ervan overtuigd was dat dit niet paste binnen de cultuur van een farmaceutisch bedrijf. Tegelijkertijd was het zetten van de tattoo voor hem een manier om zijn eigen identiteit te onderstrepen, nadat hij zich had losgemaakt uit de orthodox-christelijke omgeving waarin hij zich niet thuis voelde. Elk object bleek de ingang naar een betekenisvol en persoonlijk verhaal, en daarmee naar een verdiepte kennismaking.

Belangrijk is dat mensen zelf bepalen wat ze delen en het helpt ook om een paar grondregels af te spreken voor hoe de verhalen worden ontvangen. Denk aan een simpel ‘dankjewel voor het delen’. Of door een aantal mensen iets te laten teruggeven over waar het verhaal hen zelf aan doet denken en wat bij hen resoneert (in plaats van – positief of negatief – te oordelen over het verhaal, zoals: ‘wat mooi’, ‘wat lastig’, ‘hoe dapper dat je dat durft te delen’). Soms kun je als facilitator ook het ijs breken door zelf als eerste iets te delen – zo zet je de toon.

2. Versterken van de kwaliteit van de gesprekken via persoonlijke verhalen: hoe is het (echt) met je?

De kwaliteit van de gesprekken in een team is sterk bepalend voor het ontwikkelproces. Een team in de ‘vergaderstand’ komt uiteindelijk vaak maar moeizaam tot echt nieuwe stappen. Zeker als mensen werken aan een klus die om innovatie en improvisatie vraagt en de onderlinge afhankelijkheden groot zijn, is het essentieel dat teamleden verder gaan dan ‘beleefd uitwisselen’, zoals Scharmer de eerste fase van generatieve dialoog noemt. Om samen te leren is het nodig dat je met elkaar in debat of discussie durft te gaan, om vervolgens naar een dialoog te ontwikkelen doordat je elkaar nieuwsgierige vragen stelt en nieuwe invalshoeken ontwikkelt. Idealiter ontstaat er zelfs een fase van ‘ﬂow’, waarin niemand meer weet wie nou wat bedacht heeft en je samen tot nieuwe ideeën komt waar iedereen enthousiast voor is (Scharmer, 2009).

Verhalen creëren een ander type ontmoetingen en gesprekken dan alleen het delen van kale feiten. Dat leidt tot een sterker relationeel weefsel, waarin elkaar uitdagen en nieuwsgierig bevragen voorbij de discussie makkelijker lukt. Dit komt doordat mensen elkaar via die verhalen in hun wie-heid ontmoeten, in plaats van in hun wat-heid, zoals ﬁlosofe Hanna Ahrendt (2013) het mooi uitdrukt. Als dat is gebeurd kunnen collega’s weer als ‘Irene’ en ‘Bas’ in gesprek, in plaats van als ‘manager huisvesting’ en ‘business controller’, of wat hun functietitels ook zijn…

Een tijdje terug werkten we met een team waar het relationele weefsel beschadigd was. Men had een reorganisatie achter de rug die veel van iedereen persoonlijk en van de onderlinge relaties had gevraagd. Er was

afstand ontstaan, mensen waren elkaar enigszins kwijtgeraakt. Dat was voelbaar in de gesprekken: de vergaderingen waren wat formeler, de wandelgangen minder levendig, soms voelde je een ‘onderstroom’. Niets ernstigs, en iedereen wilde vooral graag weer door. Maar de leidinggevende voelde: we gaan niet echt voortgang boeken in het bouwen van de organisatie als we niet eerst onderling weer goed in contact zijn.

Ze besloten om een dag uit te trekken om met elkaar op verhaal te komen en de persoonlijke verbinding op te zoeken, die in de storm van de reorganisatie naar de achtergrond was geraakt. Na de introductie legde onze collega die de sessie begeleidde in de groep de vraag neer: op welk kruispunt bevind je je vandaag als mens? Ze zag de fronsende voorhoofden en grootogige blikken (‘wat heeft deze vraag met het werk te maken?’) en besloot eerst zelf te antwoorden. Zo zette ze de toon van diepgang als procesbegeleider, erop vertrouwend dat mensen zich vrij zouden voelen om in hun eigen toonaard aan te haken.

Er kwamen verhalen los over hoe het thuis ging en hoe lastig het was om dat in alle hectiek met het werk te combineren. Over hoe ontroerend het is om je kinderen te zien opgroeien en je tegelijk ineens zo misbaar te voelen. Over het vaste voornemen dat iemand lang geleden voor zichzelf had geformuleerd na het verlies van een broer en vader, om moeilijke situaties positief te relativeren – een levensles die juist in deze periode hielp… Mensen luisterden met volle aandacht naar elkaar, stelden vragen en waren verbaasd over dingen die ze nooit eerder van elkaar hoorden, hoewel ze toch echt al heel wat jaren samenwerkten.

Hoewel de stap om van dit soort heel persoonlijke ervaringen naar de praktijk van alledag over te gaan misschien groot lijkt, hielp deze start om een brug te slaan naar de werkcontext. De rest van de tijd kon het gaan over wat er nodig was in de samenwerking de komende tijd. Ook de inhoud van het werk kwam aan bod, er werden nieuwe plannen gemaakt. De volle ruimte voor ‘wieheid’ maakte letterlijk ruimte om op een productieve manier samen te werken aan ‘wat’ er nog te doen was.

3. Omgaan met spanning door ieders verhalen over de situatie te delen: hoe beleef jij dit alles?

In situaties waarbij teams onder druk staan, kan de situatie behoorlijk op slot komen te zitten en verharden. Bijvoorbeeld wanneer er twijfels en zorgen zijn bij de zoveelste reorganisatie, als sprake is van belangen die op gespannen voet staan, wanneer er een conﬂict is tussen teamleden en/of met de leidinggevende, of als (subgroepen) mensen zich niet erkend of gezien voelen. Je wilt met elkaar om de tafel, maar dat lukt niet omdat er strijd en boosheid is. Mensen kunnen dan niet (meer) naar elkaar luisteren. Soms zijn er eenzijdige verhalen over elkaar ontstaan, wellicht zelfs in een ‘dader-slachtoﬀer’ perspectief. Hoe krijg je dan weer ruimte, zodat mensen in elk geval naar elkaar kunnen luisteren en er openingen in het gesprek ontstaan?

Om de verschillende belevingen van ‘de ene’ en ‘de andere’ kant de ruimte te geven en uit te wisselen, kunnen persoonlijke verhalen over de situatie verbindend werken. Door te luisteren naar de manier waarop iedereen het gebeurde ervaart, ontstaat interesse, begrip en kunnen mensen zich beter verplaatsen in de ander. Ze kunnen zich gekend voelen en de ander proberen te begrijpen, zonder dat ze het met de ander eens hoeven te worden.

Het gaat even niet over de inhoud, maar over de persoonlijke beleving van eenieder

Als begeleider kun je nadrukkelijk ruimte maken voor die meerstemmigheid. Je schort alle inhoud even op en nodigt iedereen uit om te delen hoe hij of zij de situatie beleeft, met de onderstreping dat je het niet met elkaar eens hoeft te worden. Het gaat even niet over de inhoud, maar over de persoonlijke beleving van eenieder. En die mag verschillen. Als mensen die persoonlijke beleving delen, blijken anderen dat – ook als er spanning op de inhoud is – vaak nog goed te kunnen horen. Als je er maar expliciet ruimte voor maakt en afbakent.

Een team technisch beheerders van een woningcorporatie had een hectische tijd met een fusie en veel wisselingen in leidinggevende posities achter de rug. Het was allemaal ‘klaar’, maar het had zijn sporen nagelaten. Voor een aantal mensen was het werkplezier echt een stuk verminderd en men had het gevoel dat de directie van de woningcorporatie niet meer luisterde naar de signalen van het team.

Wat de situatie extra zorgelijk maakte, was dat een aantal collega’s overspannen raakte. De leidinggevende van het team merkte dat er veel oud zeer zat bij een gedeelte van de teamleden. Twee nieuwe technisch

beheerders konden ondanks hun enthousiasme en frisse blik niet goed omgaan met de dynamiek in het team. Het effect was dat zij het gevoel hadden dat zij zonder de hulp van andere teamleden de stroom aanvragen zelfstandig moesten afhandelen. Ondertussen was er een enorme toename van klachten van huurders.

Wat lucht gaf, was een verbindend gesprek tussen de technisch beheerders en de leidinggevende rond de eenvoudige vraag: ‘hoe heb jij de afgelopen periode beleefd?’ We maakten nadrukkelijk ruimte voor ieders verhaal. Eerst kwamen een aantal beheerders die er al wat langer werkten aan het woord. Zij bleken te leven in verhalen als: ‘het lijkt hier een soort van dictatuur, ik voel me klein gehouden’, ‘we hebben genoeg signalen afgegeven maar ik ervaar het leiderschap als dwingend’. Ze konden ook vertellen door wat voor situaties die ervaring was gegroeid en wat het met hen deed om dit zo te voelen. De nieuwe leidinggevende blikte ook terug op haar ervaringen: ‘ik voel me gefrustreerd en alleen, ik heb het idee dat ik word genegeerd door een groot aantal teamleden. Mijn e-mails worden niet beantwoord en ik krijg bepaalde stuurinformatie niet.’ Ze kleedde het in met een voorbeeld. Een nieuwe collega vertelde: ‘ik vroeg laatst hulp aan een collega voor een ingewikkelde vraag van een huurder. Maar ik vond het best teleurstellend: er kwam wel veel gemopper over “de organisatie”, maar niemand hielp me om het op te lossen voor de klant.’

Na het delen van de persoonlijke verhalen (waarbij we erop toezagen dat er geen discussie kwam en dat mensen vooral vanuit en over zichzelf spraken) vroegen we de teamleden overkoepelende thema’s te benoemen. Wat

hoor je in de verhalen van jouzelf en je collega’s? Welke thema’s drijven boven, die wellicht ook wensen en verlangens voor de toekomst in zich hebben? Doordat de verhalen van eenieder zo op tafel lagen, was het makkelijker voor de groep als geheel om daarnaar te kijken. Het expliciteren van een verhaal maakt dat mensen er iets meer afstand toe hebben en het kunnen onderzoeken, in plaats van dat het hun beleving van alle gebeurtenissen kleurt. We noemen dat ook wel ‘separatie’.

Een rode draad die de teamleden hoorden in veel van de persoonlijke verhalen was de wens om ‘in contact met elkaar te zijn’. Daarnaast werd het voor hen duidelijk dat iedereen weliswaar de vragen van de huurder centraal wilde stellen, maar zich soms onmachtig voelde: door beperkingen in procedures – of juist het ontbreken ervan – of door te weinig steun van elkaar of gebrekkig onderling vertrouwen. Hier konden we met de groep op doorgaan. De spanning was opgeheven omdat iedereen was gehoord en men contact kon maken vanuit de wensen onder de verhalen die in de verdrukking waren geraakt – en die verrassend overeenkwamen. Men kon zien dat er niet een partij iets ‘fout’ deed, maar dat hier een groep mensen was die het nodig had om meer verbinding te voelen en elkaar meer tot steun te zijn in het contact met de huurders.

Een duidelijke gespreksstructuur draagt in dit soort situaties bij aan een productieve vertel- en luistersetting. In dit geval kozen we voor de simpele vorm van een afgebakende volgorde en een duidelijke vertel- en luisterinstructie (bijvoorbeeld: geen oordelen geven, vanuit je eigen beleving spreken).

Een historielijn maken kan ook zo’n structuur geven: dan reconstrueren teamleden samen de afgelopen periode – de tijdlijn biedt een kader om ervaringen te delen zonder dat je daar in het ‘hier en nu’ nog op door hoeft te gaan. Je erkent met elkaar hoe iemand een moment of fase beleefd heeft en onderzoekt hoe dat doorwerkt in het heden. In situaties waarin de groep groter is, of het te onveilig of gespannen is om samen om de tafel te gaan, kun je eventueel werken met monologen, waarbij de verschillende ‘actoren’ allemaal een stem krijgen. Hun verhalen worden vooraf uitgeschreven als van een persona – ‘het MT’, ‘de nieuwe collega’s’, ‘de zittende mensen’ – en deze worden ter plekke voorgelezen. Zo zijn er nog andere variaties te bedenken – afhankelijk van hoeveel spanning er op de lijn zit en wat past bij de situatie.

4. Bouwen aan vernieuwing door te werken met toekomstverhalen: wat als we…?

Een belangrijke uitdaging bij teamontwikkeling is het creëren van beweging. Hoe komen we van idee naar actie? Hoe komen we van de eerste stap naar een volgende? Hoe nemen we die stappen samen? Hoe komen we van een vastloopmoment weer terug in beweging?

Het kan soms helpen om je volgende stappen niet alleen als een doel of actie te formuleren, maar er een verhaal van te maken. Hoe zou het er uitzien als...?

Met de zogenaamde ‘generatieve beelden’ die deze verhalen oproepen, komt energie en inspiratie vrij, zeker als je dit samen doet. Een verhaal kan in dat opzicht iets wat een Excel-sheet of SWOT-analyse niet kan.

Werken aan een veilige vertel- en luistersetting

Wat kun je doen als begeleider om bij te dragen aan een veilige en eﬀectieve vertel- en luistersetting? Enkele praktijken die in onze ervaring goed werken:

• Het duidelijk markeren van de ruimte: je gaat een ander soort gesprek in dan een reguliere vergadering... Het helpt om anders te beginnen, bijvoorbeeld door een persoonlijke checkin als openingsritueel te gebruiken en zo samen over de drempel te stappen. Je kunt eenzelfde soort ritueel bedenken om het eind te markeren.

• Eigen kwetsbaarheid inbrengen als teambegeleider: als begeleider zet je veelal de toon van een ontmoeting, of je nou wilt of niet. Actieonderzoeker Megan Reitz (2015) pleit ervoor om jezelf op een authentieke manier kwetsbaar op te stellen, bijvoorbeeld door bij de check-in ook iets over jezelf te vertellen, om op die manier ook de andere aanwezigen uit te nodigen om hun hele zelf te laten zien.

• Verhalende spelregels maken en bewaken: als teambegeleider kun je van tevoren goed nadenken over de spelregels die helpen om dicht bij verhalende principes te blijven, zoals ‘auteur-

schap’ (iedereen is eigenaar van zijn of haar eigen verhaal) en meerstemmigheid (ruimte voor verschillende verhalen naast elkaar). Bijvoorbeeld door af te spreken dat de verteller onafgebroken zijn verhaal kan doen, zonder door de toehoorders te worden onderbroken. De veiligheid neemt toe als de begeleider deze spelregels consequent bewaakt en voor alle aanwezigen laat gelden.

• Werken met poëtische beelden: het inbrengen van een metafoor of het voorlezen van een gedicht met een beeld erin, kan de ruimte een andere lading en betekenis geven en de aanwezigen uitnodigen om op een andere manier in de ruimte te stappen. Zeker het werken met kunst en gedichten kan al een verhalende toon zetten.

• De fysieke ruimte anders inrichten: de ruimte waar je elkaar ontmoet, kun je zodanig inrichten dat deze bijdraagt aan het delen van verhalen. Bijvoorbeeld door simpelweg in een kring met stoelen te gaan zitten, in plaats van achter tafels. Of door elkaar op een andere plek te ontmoeten – zoals in een tuin of een bos, of bij een gebouw met een bijzondere betekenis.

Soms helpt het daarbij om eerst verhalen op te halen en te delen over wat eerder heeft gewerkt. Wat was een moment waarin dat wat we willen er al was, dat het ons al lukte, op zijn minst een beetje…? Hoe kwam dit tot stand? Wat deed jij daarin? Wat waren andere succesfactoren?

Door mensen uit te nodigen om hun eerdere succeservaringen rondom een bepaald thema te delen, ontstaan inzichten over wat werkt, neemt het zelfvertrouwen en het enthousiasme toe. Overigens zonder dat je hoeft te zeggen ‘wij kunnen dit’. Als mensen elkaar bevragen op een waarderend-onderzoekende manier komt dat gevoel vanzelf tot stand (Tjepkema, Kabalt & Verheijen, 2016). En dat is belangrijk. Stel je voor dat je team er niet (meer) zo in gelooft dat het hen gaat lukken: de werkdruk verminderen, leerlingmotivatie versterken, constructief samenwerken met partners van buiten… Dan zet het terugdenken aan ‘positieve uitzonderingen’ het impliciete verhaal ‘het lukt ons nooit’ op losse schroeven: ‘misschien kunnen we het toch…?’

Dit soort verhalen zijn als het ware ‘glimpen van de toekomst’ en vormen het bruggetje om verhalen daarover op te halen. Denning (2000) noemt ze dan ook springboard stories. De vraag ‘hoe zou het eruit zien als het altijd zo zou gaan…?’ is na zo’n uitwisseling genoeg om energiegevende toekomstbeelden op te halen. Ook hier helpt het weer als mensen dat in verhalende vorm doen.

We vroegen de deelnemers aan een bijeenkomst over positief onderwijs om na het uitwisselen van mooie voorbeelden allemaal een kort verhaal te schrijven over een ideale schooldag in het leven van… een leerling, een docent, een teamleider of een ouder. Iedereen trok blind een kaart met een omschrijving van een personage dat we speciaal hiervoor bedacht hadden. Iemand die je voor je kon zien: Semi, een 15-jarige jongen met een succesvol TikTok-kanaal; Bart, een 50-jarige docent geschiedenis die nog steeds van zijn vak houdt, maar soms ook wel van vervroegd pensioen droomt; Elise, de moeder van de 11-jarige Bram die jeugdreuma en autisme heeft en nare ervaringen op de basisschool…. En zo verder. Iedereen trok ook een kaart met een factor die belangrijk is voor het werken aan welbevinden: ruimte voor talent en flow, positieve emoties, ontwikkeling van relaties...

Alle deelnemers schreven in een kwartier een verhaal van één A4 over wat hun hoofdpersoon rond dat thema meemaakte, waarna ze het aan elkaar voorlazen. De energie in de ruimte was daarna bijna tastbaar en het bleek nog maar een kleine stap richting het formuleren van acties om die gewenste toekomst een stap dichterbij te brengen.

Verhalen(d) werken in teams

Bovenstaande voorbeelden geven hopelijk een idee van hoe je verhalen kunt inzetten om de ontwikkeling van een team te versterken. Soms zal het gaan om persoonlijke, individuele verhalen. Andere keren om verhalen over het team of de organisatie als geheel. Het kan gaan om verhalen van vroeger, nu of straks. Elke situatie vraagt om iets anders. De verhalen zijn er altijd, mensen zijn geboren verhalenmakers en zijn er ook altijd nieuwsgierig naar.

Wat je als begeleider kunt toevoegen, is een veilige en eﬀectieve vertel- en luistersetting: een moment dat je doelbewust zodanig ontwerpt dat mensen precies die verhalen kunnen expliciteren en delen die op dat moment voor een impuls in de samenwerking en ontwikkeling gaan zorgen. Of waar je aan de slag kunt met het onderzoeken van de verhalen en het vernieuwen ervan. Afhankelijk van wat er nodig is. In het kader op pagina 21 vind je een aantal tips. Dit proces kun je doelbewust inrichten; de teamleden en hun verhalen doen de rest.

Literatuur

-Ahrendt, H. (2013). The Human Condition. University of Chicago Press. Original publication: 1958.

-Denning, S. (2000). The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations. Boston: Butterworth Heinemann.

-Ooijen, M. van & J. Kabalt (2022). Het geheim van de smid (42): verhalen veranderen. Opleiding & Ontwikkeling, (35)4, pp. 35-36.

-Reitz, M. (2015). Dialogue in Organizations: Developing Relational Leadership. London: Palgrave Macmillan.

-Scharmer, C.O. (2009). Theory U: Leading from the future as it Emerges San Francisco: Barret-Koehler.

-Tjepkema, S., L. Verheijen & J. Kabalt (2016). Waarderend veranderen: Appreciative Inquiry in de dagelijkse praktijk van managers. Amsterdam: Boom uitgevers.

-S. Tjepkema, J. Kabalt, M. van Ooijen, L. Verheijen, K. Weber & L. Scheepers (2022). Verhalen veranderen. Beweging brengen in teams en organisaties. Amsterdam: Boom uitgevers.

Dr. Saskia Tjepkema is verbonden aan Kessels & Smit, The Learning Company, een adviesbureau op het gebied van leren, ontwikkelen en organisatieverandering. Zij ondersteunt individuen, teams en organisaties met leer- en ontwikkelvragen.

Drs. Koen Weber begeleidt teams, leiders, professionals en organisaties die in ontwikkeling zijn. Hij is verbonden aan Kessels & Smit, The Learning Company, een adviesbureau op het gebied van leren, ontwikkelen en organisatieverandering.

Drs. Theo Visser is adviseur bij Kessels & Smit, The Learning Company. Hij is lid van de redactie van O&O. In deze column deelt hij zijn gedachten rondom vernieuwingen binnen het vakgebied HRD. Reacties: tvisser@kessels-smit.com

Praktisch opgeleid

Eind vorig jaar presenteerde minister Dijkgraaf zijn plannen voor het middelbaar beroepsonderwijs. Hij bekende dat het mbo jarenlang een ‘blinde vlek’ voor hem is geweest . Nadat hij verschillende mbo-instellingen had bezocht was zijn enthousiasme ervoor enorm. Hij realiseerde zich dat we het mbo in de toekomst hard nodig hebben en ziet het als zijn opdracht om het mbo te emanciperen als volwaardige vorm van vervolgonderwijs.

Vooral dit laatste is een belangrijk signaal. Ik was in gesprek met twee klanten van mij uit het mbo. Zij waren erg blij met deze stellingname van de minister: ‘Je moest eens weten hoe vaak ouders hun kinderen “pushen” een hboopleiding te doen, terwijl het mbo eigenlijk veel beter zou passen bij hun talenten en interesses.’ Een positieve beeldvorming over het mbo zou helpen mensen gewoon te laten kiezen waar ze goed in zijn.

Binnen ons vakgebied herken ik ook wel de ‘blinde vlek’ voor het mbo en andere vormen van praktisch onderwijs. Ik heb het niet exact uitgezocht, maar als ik zo door de afgelopen jaargangen van O&O heen blader, dan hebben we het vaker over theoretisch opgeleide professionals en kenniswerkers, dan over praktisch geschoolde vakmensen. Op zich is dit ook wel weer te verklaren: praktisch opgeleide mensen hebben over het algemeen minder met leren. Uit statistieken van het CBS blijkt dat de deelname van praktisch geschoolde mensen aan formele opleidingsactiviteiten aanmerkelijk lager ligt dan bij hoogopgeleiden. In 2016 hebben we het bijvoorbeeld over 29 versus 68 procent; een aanmerkelijk verschil.

Hier ligt dus een mooie uitdaging voor ons als vakgenoten, want ‘je werk goed doen’ blijkt bij praktisch geschoolde mensen wel een belangrijke drijfveer te zijn om nieuwe dingen te blijven leren. De uitdagende vraag is dus hoe we het leren bij het werk organiseren, zonder het wellicht zo te noemen.

Isolde Kolkhuis Tanke beschrijft in haar boek ‘In de leerstand’ een aantal condities en patronen rondom leren in het werk. Condities die belemmerend werken in de werkcontext van veel praktisch geschoolden zijn onder andere:

1. Productiedruk en eenzijdigheid van taken

2. Gebrek aan (kleine) uitdagingen in het werk

3. Het niet ervaren van ‘betekenisvol’ werk

4. Overdaad aan werkinstructies

5. Negatieve beeldvorming van anderen.

Daar staan ook mooie voorbeelden tegenover, waarin kleine dingen al het verschil kunnen maken en mensen in de leerstand zetten. Monteurs die oplossingen zoeken voor een terugkerend storingsprobleem; verzorgenden die een onrustige cliënt weten te kalmeren door zich echt in haar te verdiepen; of een timmerman die een unieke kast op maat weet te maken.

Praktisch geschoolde mensen leren anders. Ze leren in het werk en zien dit vaak niet als leren, maar vooral als: hun werk goed doen. Dit in een gesprek benoemen als leren, vakwerk of vernieuwing kan helpen het zelfvertrouwen in leren te vergroten. Als HRD-vakgenoten hebben wie hier zelf ook nog het nodige in te leren en wellicht dat een praktische leerroute dit keer wel meer zoden aan de dijk zet dan een volgende theoretische exercitie.

Meer weten?

Kolkhuis Tanke, I. (2023). In de leerstand. Hoe voortdurend blijven leren op het werk vanzelfsprekend wordt Amsterdam: Boom.

Uit de kunst (16):

Normatieve professionalisering en de kracht van de muzische dimensie

In de themareeks ‘Uit de kunst’ onderzoeken we de waarde van participatie in een artistieke, creatieve wereld voor het HRD-vak. In dit artikel bespreekt Ton Bruining met Robin Stemerding de inspiratie vanuit het artistieke, zowel voor de relatie die Robin in zijn werk met patiënten ontwikkelt, als voor zijn persoonlijke professionalisering.

Ton Bruining & Robin Stemerding

Het muzisch perspectief is een van de zes dimensies in een grondstructuur voor ‘normatieve professionalisering’, ontworpen door lector begeleidingskunde Michiel de Ronde (2020). In normatieve professionalisering gaat het over het morele aspect van het handelen van professionals. Het is een kritische aanvulling op meer technisch-instrumentele opvattingen over professionalisering.

Aan de hand van de zes dimensies die De Ronde onderscheidt, bespreken we Robins professionaliseringservaringen. Welke rol spelen de kunsten daarin? En we gaan in op de vraag wat het muzisch perspectief voor andere professionals kan betekenen (muzisch als betrekking hebbend op kunst). We besluiten met wat volgens ons de consequenties zijn voor de HRD-professional.

Het muzisch perspectief en normatieve professionalisering

Meer dan tien jaar werkte een gezelschap van (oud) lectoren en professionals, werkzaam in de techniek, in de juridische sector, in de sector veiligheid, in het onderwijs en in de zorg, aan aanpakken om het morele perspectief in te weven in professionaliseringsprocessen. In reﬂectie op dat werk komt Michiel de Ronde (2020) in zijn artikel Oefeningen in waardenwerk tot zes dimensies (zie model op pag. 29), die we hierna een voor een zullen toelichten en verbinden met de ervaringen van Robin in zijn werk in een tbs-kliniek.

We bespreken achtereenvolgens de verschillende dimensies en illustreren ze met de invulling die Robin eraan geeft. Voor De Ronde vormt het muzische een belangrijke dimensie in normatieve professionalisering. In onze bespreking zullen we daarom niet alleen expliciet ingaan op de muzische dimensie, we zullen ook de andere dimensies met het muzische verbinden.

Dimensie 1: Primaat bij de praktijk

Volgens De Ronde (2020) heeft normatieve professionalisering een diep respect voor de praktijk. Binnen dit concept, misschien beter attitude, staat de praktijk –met alles wat zich daarin voordoet – centraal. Het gaat er niet om theorieën, modellen, verklaringen en methodieken op de werkelijkheid te drukken, zodat daarmee de werkelijkheid geweld wordt aangedaan. Hier vormt de werkelijkheid zelf de uitdaging! De werkelijkheid is ingewikkelder, meerduidiger en gelaagder dan de kennis daarover. Dit is wat Donald Schön (1983) de moerassige bodem van het praktijk-handelen noemde, als contrast met de hooglanden van het abstracte kennen.

Robin: ‘De professional wordt hier binnengebracht met een eigen fysieke werkelijkheid waarmee hij zich tot de praktijk verhoudt. De eerste dimensie, waarbij de praktijk in het midden wordt gesteld, doet mij denken aan praktijk als beoefening; als geen vast gegeven, maar een telkens opnieuw te onderzoeken werkelijkheid. Ook roept dit bij mij Beginner’s mind in herinnering, een

begrip dat breed onder de aandacht werd gebracht door Suzuki (1970). Een telkens opnieuw waarnemen, niet enkel aannemen, maar steeds opnieuw kijken. Dit biedt een bewegings- en speelruimte ten opzichte van de praktijk die in de dagelijkse routine niet altijd vanzelfsprekend is.

Wat voorgaande ook oproept, is het spanningsveld van een werkplek waar we werken met erg grote contrasten. Een tbs-kliniek heeft een zeer hoge beveiligingsgraad. Patiënten, zoals we ze noemen, zijn binnengebracht met een veroordeling en ondergaan behandeling om te kunnen resocialiseren. In de tussentijd is er een opdracht het delict-risico van de patiënten naar beneden te brengen. Dat klinkt abstract, maar waar komt dit in wezen op neer? Als behandelaar in dit systeem gaan we contact aan met de patiënten. Waar in de omstandigheden grote beveiligingsmaatregelen nodig zijn, gaan we sporten, koken, leren, werken, kleien, tekenen en muziek maken.

Het complexe contrast van zowel beveiligen als uitnodigen vraagt veel van de medewerkers. Hoe ziet “normaliteit” eruit in een dergelijke niet normale omgeving, hoe creëer je een “normaal” contact in een omgeving waar van de patiënt voornamelijk alles wat fout is gegaan bekend is? De verleiding is groot houvasten te zoeken. Is het mogelijk binnen de professie ruimte voor de eigen menselijkheid in te ruimen, of is daartoe het uitgangspunt te onveilig?

Gelukkig heb ik een vakgebied waarbinnen ik ruimte mag zoeken die nog niet gedeﬁnieerd is en waar eigenheid vorm mag krijgen. Durven en kunnen wij in deze setting, die gebouwd is uit gesloten vakjes, buiten de kaders te stappen om iemand te ontmoeten? Hoe verhouden zich onze eigen ervaring en een open communicatie tot het instrumentarium dat we gebruiken in relatie tot de patiënt? Lukt het binnen mijn vakgebied een voldoende ontspannen uitgangssituatie te creëren, waardoor we daadwerkelijk vrij en zelfverzekerd kunnen uitnodigen tot authentieke uitdrukkingen van mens-zijn?’

Ton: Het is natuurlijk jouw taak om met kunstzinnige en creatieve werkvormen te werken. In hoeverre zouden de kunsten jouw collega’s in de andere disciplines kunnen helpen om de vraagstukken uit de praktijk op de agenda te zetten?

Robin: ‘Vanuit onze opdracht is de neiging groot de patiënt te benaderen vanuit een diagnose of vanuit stukken van de rechtbank. Het delen van actuele waarnemingen, tekeningen, schilderijen en boetseersels doen ons de patiënt meer begrijpen vanuit zijn belevingswereld in de huidige situatie en op dit moment, hetgeen andere ingangen voor contact biedt.

Dimensie 2: Toelaten van het tekort

Deze dimensie gaat volgens De Ronde (2020) over kwetsbaarheid, erkennen van pijn en van wat schuurt, maar heeft niet direct tot doel het opheﬀen daarvan. Dit wordt in zichzelf als kwaliteit gezien. Het gaat om

Robin Stemerding

Robin is als vaktherapeut beeldend en begeleidingskundige werkzaam in een tbs-kliniek. Zich steeds meer realiserend naast therapeutschap ook eigen beeldend kunstenaarschap aan de organisatie ‘ter beschikking’ te willen stellen.

Kunst als werkwoord.

Kunst als middel om contact te maken.

Kunst om verhalen te kunnen vertellen en te kunnen optekenen.

Kunst om zichzelf te kunnen uitdrukken waar het in woorden niet wil.

In zijn eigen atelier panelen schilderend, die langzaam vorm krijgen.

Gespatelde en geschuurde oppervlaktes, abstracte texturen in plamuur en olieverf die langzaam tot leven komen.

Weergeven wat gevoelsmatig klopt en de vraag stellend hoe zich hiertoe te verhouden.

de sensitiviteit voor dat deel van de werkelijkheid waar moeilijkheden spelen.

Robin: ‘Het toelaten van tekort doet mij even slikken omdat dit doorgaans zeker niet mijn eerste reactie is. Op de werkvloer heb ik behoefte aan functioneren, presteren en controle. Mijn agenda is gevuld met afspraken, ik calculeer inspanning en pauzes. Ik hou rekening met tegenslagen, maar wil daar ook niet te veel van. Gezien de grote mate van verontrustende inhoud van het werk heb ik grote behoefte aan geruststelling. Een kwetsbare houding, het durven niet te weten; dat zijn zaken die op de werkvloer in een therapeutische houding gevraagd en eigengemaakt zijn. In de collegiale samenwerking worden elementen onderscheiden die worden opgemerkt in gezamenlijke taal en methodische concepten die we delen. Hoe we deze ruimte voor onszelf “leefbaar” maken is erg van de persoon afhankelijk. Toelaten van het tekort, erkennen van pijn of schuren is bespreekbaar als het gaat om functioneren, maar minder als het gaat om welbevinden. Dit kan besproken worden in intervisie, moreel beraad of bij afstemming van samenwerking.

In een asymmetrische relatie – waarin de patiënt voor een groot gedeelte van de behandelaar afhankelijk is – verschuift de aandacht gemakkelijk in zorg of

beheersing naar de patiënt. Kan het lukken in een dergelijk systeem een zo gelijkwaardig mogelijk contact te creëren, of blijft de ongelijke machtspositie hier in altijd doorspelen? Kan een professional blijk geven van kwetsbaarheid? De eerste logische reﬂex is zichzelf te willen beschermen. Kan er een werkklimaat ontwikkeld worden waarin de eigen kwetsbaarheid, ondanks deze reﬂex, een plek gegeven wordt?’

Ton: Kunnen de kunsten professionals helpen om zich bewust te worden van het tekort in hun werkpraktijk, in hun handelen in relatie met cliënten, collega’s of andere belanghebbenden?

Robin: ‘Zeker kunnen de kunsten helpen in de bewustwording wat er op het moment in de actualiteit aan thema’s speelt. Tegelijk spreek je hier iets van een werkklimaat aan, waarin het tekort wel of geen plek heeft. Om hierbij stil te staan, is het nodig hier ook gelegitimeerde ruimte voor te creëren. Dat is geen vanzelfsprekend gegeven. Als het een keuze is hier aandacht aan te geven, betekent dit een kwalitatieve toevoeging, omdat het zicht geeft op onderlagen die spelen. Als er doelgericht en eﬀectief gewerkt moet worden, zijn er mogelijk eﬀectievere werkwijzen. Zeker in het geval van taaie en complexe vraagstukken kunnen de kunsten helpen thematiseren en ontrafelen wat er speelt.’

Dimensie 3: Noodzaak van persoonlijke reflectie

Volgens De Ronde (2020) nodigt persoonlijk reﬂecteren uit tot meer dan alleen reﬂectie op het persoonlijk functioneren. De context van dat functioneren speelt een grote rol. Wat is bijvoorbeeld de professionele ruimte die je hebt en hoe word je in je werk ondersteund?

Ton: Welke betekenis heeft persoonlijke reflectie voor jou?

Robin: ’Ik heb het erg nodig om te reﬂecteren, om in contact met mijn eigen motivatie en bevlogenheid te blijven. Reﬂectie is iets dat geleidelijk vervlochten is geraakt met mijn schilderen. Ik heb het erg nodig om naast het werk in eigen atelier in stilte zelf beeldend te werken, om de indrukken een plaats te geven en te onderzoeken hoe deze bij mijzelf resoneren en wat ik wil dat mijn opstelling hierin is. Op mijn werk en in contact met patiënten neem ik er ook ruimte voor, maar hier is de ruimte beperkter door andere zaken die ons in het takenpakket in beslag nemen.

Reﬂectie in gezamenlijkheid komt in intervisie, moreel beraad, behandelbesprekingen aan de orde. Behandelen vraagt om stellingname, medewerkers verschillen sterk in de mate van stellingname als het gaat om uitvoering en vormgeving van hun werk. Een te sterke stellingname kan tot spanningen leiden. Werken binnen de forensische setting vraagt veel strategie en behoedzaamheid, een activistische opstelling kan niet zonder meer ongenuanceerd geuit worden. Vanwege de organisatorische vervlechting met het strafproces

kan een spontane reactie, ook al gaat het niet om patiënten maar om medewerkers, gemakkelijk veroordelend uitpakken. Het vraagt hier extra inzet om je oordeel uit te stellen en vrij te luisteren.’

Ton: Dat roept de vraag op in hoeverre jij als professional zelf vorm kunt geven aan je vak en stellingen kunt innemen over de kwaliteit ervan?

Robin: ‘Ik hoor je vragen naar een activistische houding? Tijdens mijn master begeleidingskunde las ik Voorbij het dikke ik van Harry Kunneman (2009) en ik begreep dat stellingname niet meer neutraal kon zijn zoals ik binnen mijn therapeut-zijn had geleerd. Ik begreep dat ik positie diende te kiezen vanuit persoonlijke waarden om in mijn werk niet doodongelukkig te worden. Het gaat dan om persoonlijk engagement, waar eerder nog therapeutische neutraliteit werd gedoceerd.’

Ton: Door de jaren heen heb ik zelf geleerd dat de kunsten me kunnen helpen om te reflecteren op mijn handelen en mijn persoonlijk engagement. Zetten de kunsten jou daartoe ook aan?

Robin: ‘Ik doe het werk in direct contact met mijzelf en blijf daarom ook steeds actief in het beeldende medium. In het werken met patiënten teken ik met hen vaak situaties of levensverhalen uit. Naast de feitelijke informatie die we communiceren, spiegelt dit kleur en sfeer aan mij terug en ik stel mij hiervoor open. We komen tot andere gespreksuitkomsten als er tussen ons zich een vel papier met vormen, tekst en kleuren vult. Het samen zoeken en vinden van een verhaal op een nog niet ingevuld vel papier vraagt actieve deelname. Waar de betrokkenheid bij het gesprek zich anders op woorden en denkbeelden richt, kan zich deze nu oriënteren op basis van visuele herkenning van zichtbaar gemaakte gevoelslagen.’

Ton: Haal je de kunsten ook bewust binnen om op je eigen handelen te reflecteren? Zo ja, hoe doe je dat dan?

Robin: ‘Als het gaat om bewustwording en bijstellen van een basale persoonlijke werkhouding dan zijn hierin ‘de Zeulerd’ en ‘de Danser’ voor mij nog steeds een belangrijk voorbeeld. (Zie foto 1 en 2.)

Foto 1. ‘De Zeulerd’ (keramiek)Foto 2. ‘De Danser’ (keramiek)

Jaren geleden boetseerde ik naar aanleiding van onvrede met mijn toenmalige werksituatie mijn eigen werkhouding. Het eerste beeldje geeft ‘de trouwe uitvoerder’ weer. Iemand die op de werkvloer al het mogelijke doet om zijn taak te volbrengen. Toegewijd en met de beste intenties. Met deze houding was het jarenlang goed geweest om te werken.

Op een gegeven moment begon deze houding echter te knellen en het was lastig uit te vinden waar dat nou in zat. Reﬂecterend over dit beeld en de ervaren onvrede maakte ik het tweede beeldje ‘de Danser’ als antwoord. Een mens die meer zelf in evenwicht is en voor het bewaken van werkcondities niet enkel meer van zijn werkgever afhankelijk is. Een mondiger, onafhankelijker, maar ook ﬂexibeler houding die niet alleen meer uitvoerder maar ook meer regisseur is van zijn eigen werk. Lichter, zelfbewuster en trotser, maar ook met meer dankbaarheid en voldoening. Geleerd het eigen positioneren steeds te onderzoeken en binnen de context vorm te geven, geleerd meer voor zichzelf en eigen werk zorg te dragen.’

Dimensie 4: Werken in gezelschap

Voor De Ronde (2020) is het werken en reflecteren in gezelschap een belangrijk aspect van normatieve professionalisering. Een professie is in feite eigendom van een gemeenschap of meer specifiek een gezelschap. Een persoonlijke reflectie blijft daarom niet per se individueel. De normatieve professional laat zich met diens reflecties aan collega's en aan cliënten kennen.

Ton: Wat betekent reflecteren in gezelschap voor jou?

Robin: ‘Werken in gezelschap, collegialiteit in een werksetting waar informatie vanwege emotionele lading zelfs niet thuis gedeeld wordt, doet een beroep op een grote loyaliteit. Als collega’s hebben we veel betekenis voor elkaar in het uitwisselen en reguleren van persoonlijke ervaringen. Tegelijk is daarbij de mate van afstand niet vrijblijvend. Dit maakt dat ruimte voor onderling verschil of nuancering soms beperkt is.’

Ton: Van welke gezelschappen maak jij deel uit?

Robin: ‘Ik heb gezelschappen gezocht waar ik mij aan verbonden heb. Kringen, gezelschappen zijn voertuigen om met elkaar intenties vast te houden, intenties uit te werken en te verdiepen. Ook bieden zij plekken om vragen over de eigen praktijk te stellen onder medeprofessionals. Ik hecht aan kringen en merk dat het samen onderweg en getuige van elkaars ontwikkeling zijn, er voor mij toe doet. Ik tref medeprofessionals met regelmaat op verschillende speciﬁeke onderwerpen en vakgebieden. Steeds staan andere ontwikkelgebieden centraal. Zo deelde ik met drie andere begeleidingskundigen een fascinatie voor het muzische en besloten we onze bijeenkomsten met een expositie (https://www.galerienoord.nl/expo/met-andereogen/). Hierin stond centraal hoe we in begeleidingskunde gebruik kunnen maken van beeldende middelen en dat was feitelijk een nieuw onderzoek.

Vanaf 2017 nam ik ook deel aan een werkplaats muzisch onderzoek bij de HKU. We troﬀen elkaar geregeld als groep professionals met muzische raakvlakken. Doel was om praktijkonderzoek te doen met muzische middelen en dit meer wetenschappelijk te funderen, met blijvende nadruk op het doen (https:// www.musework.nl/nl/page/5210/robin-stemerding). Ik herkende steeds meer de beeldend therapeutische processen als doorgaand art based research, zoals beschreven door McNiﬀ (1998).’

Ton: In het artikel van de Ronde wordt gesproken over gezel durven zijn. Dit klinkt als kleur bekennen, je gezicht laten zien, bekennen waar je voor staat.

Robin: ´Dat is hier niet spannend, als het gaat om methodische professionaliteit. Het wordt wel spannend als het gaat om presentie van de persoon van de professional. Hoeveel plek mag een professional persoonlijk in dit werk innemen? Hoeveel mens mag deze professional zijn? Hoeveel mag de professional vinden van zijn eigen werk en hoeveel standpunt is daarin toe-

In hoeverre mag de professional zijn eigenheid laten gelden?

gestaan? En hoeveel mag de professional een eigen stempel drukken op zijn werk? Mag de professional afwijken van een norm, van een richtlijn, zelfs als het beargumenteerd is? Of dient hij/zij zich boven alles te conformeren aan een gezamenlijke richtlijn? In hoeverre mag de professional zijn eigenheid laten gelden?’

Dimensie 5: De muzen als bron

Volgens De Ronde (2020) groeit het inzicht dat professionalisering vraagt om zingevende en richtinggevende bronnen. In bijvoorbeeld muziek, dans en literatuur kan iets worden vertolkt, dat in het gebruikelijke professionele idioom niet of nauwelijks uit te drukken is.

Ton: Ik zou graag dieper met je willen inzoomen op de betekenis van het muzische voor jouw professionaliseren en voor jouw organisatie. Waarom is voor jou juist het muzische een grote inspiratiebron?

Robin: ´Hoewel muzen mensen al eeuwen bezighouden, zijn deze als bron in organisaties nog een relatief onbekend gegeven. Kunst heeft een plaats in de kliniek. Binnen de beeldende therapie, maar ook in de galerie is dit een gegeven. In eigen communicatie of in collegiaal communiceren spreken we echter grotendeels taal waarin methodiek en medische termen een rol spelen. In het beschrijven van behandelprocessen kan eigen taal gebruikt worden, maar muzische bronnen gelden over het algemeen onderling niet als serieuze communicatiemiddelen. Hier valt winst te boeken. In een voorstel gebruik ik de (koﬃekan)afbeeldingen met onderschrift en ik merk dat ik dat spannend vind (zie foto 3 en 4).

De koffiekan laat aan de buitenkant een koel en glad uiterlijk zien. Het is alsof daarmee wordt gesuggereerd dat “alles onder controle” is. Dit is een noodzakelijke boodschap naar buiten. In de doorgezaagde koffiekan zien we scherpe randen, koffieprut, de rauwe niet gepolijste werkelijkheid waar we dagelijks mee werken.

Bij de juridisch medewerker hangen twee schilderijen (foto 5 en 6) die ons maatschappelijke werkproces muzisch beschrijven en becommentariëren. Het schilderij ontstond dialogisch vanuit de vraag “wat is je motivatie voor dit werk” en vorderde in dialoog met patiënten en collega’s die hun reactie en kijkwijze gaven. Waar het begon met de constatering dat het zoveel uitmaakt voor de kansen die je in je leven hebt waar je wiegje

heeft gestaan, veranderde dit in een metafoor van een aangespoeld schip. Een patiënt zag hierin juist mogelijkheden en stelde zich voor hoe je dit schip het water in kon duwen en een bestemming van eigen keuze kon geven. Het hielp een vorm te vinden waarmee we de gezamenlijke zoektocht in ons werk konden beschrijven.

Ons communiceren met collega’s uit aangrenzende disciplines is gebaseerd op taal. Schrijven en spreken vindt grotendeels digitaal plaats in ons gezamenlijke rapportagesysteem. We zien elkaar relatief weinig. In ons vak zijn we gewend om emoties en belevingswereld aan te spreken, zelfs voor stamelen en stotteren hebben we begrip in een therapeutische relatie. In onderlinge samenwerking spreken en schrijven we in taal en is er eigenlijk weinig ruimte voor stotteren en stamelen. Klungelen wordt al snel onprofessioneel.

Voor mij was het tegelijk confronterend en bevrijdend mijzelf in mijn werkpraktijk – in de tijd van de werkplaats muzisch onderzoek – meer te openen voor mijn eigen medium. Confronterend, vanwege de minder zekere positie, het zoekende formuleren, het niet weten, het niet altijd doel- of resultaatgerichte van kleur, vorm, uitdrukken. Niet alles is daarbij gericht op het elkaar eﬃciënt en doelgericht begrijpen, maar meer op een uitzoeken van tendensen, een aanvoelen, een elkaar aanvoelend begrijpen. Bevrijdend, vanwege teruggevonden lichtheid en eenvoud. In formele taal is er weinig ruimte voor geraaktheid zoals warmte, ontferming of genegenheid, terwijl dit grote werkzame factoren zijn die steeds een erg grote rol spelen. Blijkbaar kennen wij een hiërarchie voor werkelijkheden in taal. Er is serieuze "echte" taal. Afbeeldingen of verbeeldingen zien we al snel als kinderachtig en niet professioneel. Een tekst zonder plaatjes is serieus, met plaatjes wordt het al snel vermakelijk.’

Dimensie 6: Kennis als overgave

Bij professionals gaat het om kennis van zaken. Volgens De Ronde (2020) vormen feiten en cijfers op basis van gecontroleerde waarnemingen daarbij een eerste laag. De tweede laag komt in zicht door de attitude waarmee de professional die feiten en cijfers laat spreken in zijn of haar handelen. In de derde laag wordt aan de feiten, de cijfers en het handelen betekenis gegeven vanuit een waardenkader. Denk daarbij aan beroepscodes. In de vierde laag die De Ronde in de kennisdimensie ziet, gaat het om het beroep dat de kennis op de professional zelf doet. De professional maakt als persoon dan onderdeel uit van de kennis, een wetend handelen.

Ton: Kun jij je vinden in het kennisbegrip van De Ronde?

Robin: ‘Voor mij gaat dit over durven gezamenlijk niet te weten en te mogen onderzoeken. Bereidheid en moed jezelf mee te laten spreken als persoon. Het gaat dan om in contact zijn, als voortgaand onderzoek, met het werkproces en in interdisciplinaire intercollegiale

Foto 3. Hoe we het noemen Foto 4. Hoe we het in de praktijk tegenkomen

Foto 5. Aangespoeld schip

Foto 6. Addendum

samenwerking. Luisterend naar de verschillende factoren die spreken, deze te overwegen, alvorens tot handelen te komen. De kunst is daarbij conclusies en oordelen uit te stellen, authentieke vragen te durven stellen en authentieke antwoorden te durven formuleren.

Voor mij gaat het ook over de eigen oriëntatie van de professional in het speelveld van wetenschap (state of the art), om eigen reﬂectie, de inzet van de muzen als bron, het werken in gezelschap en gegeven situatie en omstandigheden en eigen waarden in het maken van keuzes en het handelen. Dit is nog geen breed gedeeld gegeven. De nadruk die er in de afgelopen jaren in mijn werk lag op ‘productie’ (de te halen norm in minuten face-to-face tijd met patiënten) heeft de beschikbare ruimte hiervoor erg onder druk gezet. De eigen verantwoordelijkheid, zoals De Ronde die ziet en die ik ook belangrijk vind, is vaak een wenselijke koers en wordt zo nu en dan in praktijk benaderd. Er is wat mij betreft op dit vlak nog winst te behalen.’

Betekenis voor het HRD-vak

Robin: ’Ik denk dat het werk van De Ronde voor veel professionals een waardenvolle benadering kan zijn. Ik lees in de tekst van De Ronde (2020) een nuancering in het koersen op objectiverende wetenschappen en daarop gebaseerde methoden. De Ronde neemt de complexe context in ogenschouw, laat deze meewegen en koerst daarbij op ‘waarden’. Een omschrijving als ‘betekenisgeving vanuit een oriënterend waardenkader’ biedt een persoonlijke speelruimte voor eigen invulling en geeft de professional de verantwoordelijkheid voor het hanteren hiervan naar eer en beste geweten.’

Kennis als overgave

Muzen als bron

Leren in gezelschap

Primaat vd praktijk

Normatieve professionalisering

Erkenning van tekort

Noodzaak van reﬂectie

Zes dimensies van normatieve professionalisering

Ton: Daar kan ik het mee eens zijn. Ik denk dat het werk van De Ronde qua doorgaande ontwikkeling van professionals een waardenvolle benadering kan zijn. In 2013 stelde ik dat normatieve professionalisering een kernopgave is voor het HRD-vak en dat het voor HRDprofessionals van belang is om daarbij voortdurend oog te hebben voor de relaties tussen het individu en de

organisatie, tussen professionals onderling en tussen de professionals en hun belanghebbenden. En daarbij ook bewust en expliciet te zijn over de eigen positie en de eigen normen en waarden. In die zin is het HRD-werk niet zozeer een personeelsvraagstuk, een organisatievraagstuk of een educatievraagstuk, maar vooral een vraagstuk van normatieve professionalisering (Bruining, 2013). Net zoals De Ronde daarbij voor jou een waardenvolle manier van kijken naar je vak biedt, biedt hij dat wat mij betreft ook voor HRD-professionals. Niet voor niets maakte ik deel uit van het gezelschap dat De Ronde inspireerde voor zijn benadering (De Ronde, 2020). Voor de toepassing in het initiëren, faciliteren en evalueren van professionaliseringsprocessen in organisaties en ook voor de eigen ontwikkeling is de grondstructuur voor normatieve professionalisering met daarin specifieke aandacht voor de kracht van de muzische dimensie van bijzondere waarde.

Literatuur

-Bruining, T. (2013). Normatieve professionalisering als kernopgave voor het HRD-vak. In: H. van Ewijk & H. Kunneman (red.) (2013). Praktijken van normatieve professionalisering. Amsterdam: SWP.

-Geenen, M-J. & M. de Ronde (2022). Leren door reflecteren in het forensisch sociaal domein: Inzichten uit de begeleidingskundige praktijk. Bussum: Uitgeverij Coutinho.

-Kunneman, H. (2009). Voorbij het dikke-ik. Amsterdam: SWP.

-McNiff, S. (1998). Art-based Research. London: Jessica Kingsley Publishers. -Ronde, M. de (2020). Oefeningen in waardenwerk. Dimensies van normatieve professionalisering. Waardenwerk 82-83, pp. 211-218. Amsterdam: SWP.

-Schön, D.A. (1983). The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. New York: Basic Books.

-Suzuki, S. (1970). Zen Mind, Beginner´s Mind. New York: Weatherhill. -Universiteit voor Humanistiek (2007). Humanisme en humaniteit in de 21ste eeuw: onderzoeksprogramma van de Universiteit voor Humanistiek (2005-2010). Utrecht: UvH.

Dr. Ton Bruining is opleidingsadviseur, leidt opleiders en adviseurs op en maakt deel uit van het gezelschap Normatieve professionalisering. E-mail: ton@tonbruining.nl

Robin Stemerding is als vaktherapeut beeldend en begeleidingskundige werkzaam in een tbs-kliniek.

E-mail: Robin.Stemerding@gmail.com

Bouwen aan leervermogen in organisaties Het Development Center

In 1996 was het Harm Tillema die in de lage landen het begrip Development Center introduceerde. Samen met vakgenoten maakte hij de bundel Development Centers: Ontwikkelen van competenties in organisaties. Nu, bijna dertig jaar later, schrijven wij opnieuw over het Development Center.

Marijke Boessenkool & Pieterjan van Wijngaarden

Het Development Center (DC) zien wij als een heel geschikte methode om de persoonlijke talenten en onderlinge relaties van mensen centraal te stellen tijdens organisatieontwikkeling. Met het DC kun je zicht krijgen op talenten en ontwikkelpotentieel van mensen, met de bedoeling hun functioneren in de organisatie te verbeteren (Mumford, 1993). Het centraal stellen van de ontwikkeling van mensen en investeren in hun potentieel, vergroot de impact die zij hebben in hun organisatie en zo kun je een strategische beweging versnellen. Of dat nu gaat over ‘meer van buiten naar binnen werken’, ‘klantgerichter opereren’ of het ‘bouwen aan een aanspreekcultuur’.

In dit artikel gaan we achtereenvolgens in op de vragen: Wat is het DC? Waar draagt het DC aan bij? En hoe ontwerp je het DC?

Wat is het DC?

In het DC ontwikkelen leidinggevenden en professionals hun gedrag en bekwaamheden, in lijn met een gewenste organisatiebeweging. Allereerst doen deelnemers zelfkennis op. Ze ontdekken, verkennen en verdiepen hun talenten en potentieel. Daarnaast ervaren ze andere manieren van kijken, denken en handelen. Ze breiden hun mogelijkheden uit in het aangaan van situaties waarin zij het verschil kunnen maken.

Een belangrijk element is dat we in het DC werken met actuele cases uit het eigen werk van de deelnemers. Dit stelt hen in staat om ter plekke, met relevante betrokkenen, doorbraken te realiseren in uitdagende en soms

zelfs vastgelopen situaties. Het DC is daarmee een inter ventie die in de eerste plaats helpt om het individuele leervermogen van deelnemers aan te spreken, waarbij we iemands persoonlijke talenten en drijfveren als vertrekpunt nemen. In de tweede plaats versterkt het DC daarmee het veranderend vermogen van een organisatie. Door het DC in te zetten voor een groep sleutelﬁguren in de organisatie, brengt het een bredere beweging op gang. Zo ontstaan op verschillende plekken doorbraken, leren collega’s in een korte tijd elkaars belangen kennen, en reﬂecteren zij actief en bewust met elkaar. Dat laatste element versterkt het leervermogen van mensen en daarmee het veranderend vermogen van de organisatie waar ze werken. En daarin zit ook ons enthousiasme.

De opbouw van het DC

Het DC duurt meestal één dag en bestaat vaak uit drie studio’s, met elk een eigen dimensie: het krachtenveld, de interactie en de reﬂectie op onderliggende overtuigingen. In elk van de studio’s staat een andere onderzoeksmethode centraal, om het leren van de deelnemer onder de loep te nemen. We lichten ze kort toe.

Studio 1: Krachtenveld

Als eerste krijgt leren in het DC gestalte in de omgeving waarin je je met anderen bevindt. Als professional of leidinggevende ben je verbonden aan collega’s, compagnons of partners. In dit systeem van mensen en belangen neem je altijd een positie in ten opzichte van anderen. We noemen dit relationeel positioneren, en daarop richten we ons in de krachtenveldstudio. Daar

kijken we naar het speelveld van onderlinge relaties waarin iemand zich positioneert. We maken in deze studio gebruik van een krachtenveldanalyse, die wel wat weg heeft van een organisatieopstelling. We vragen de verschillende spelers in een vraagstuk zich letterlijk in de ruimte op te stellen, om zo zicht te krijgen op het krachtenveld. Als we met echte gasten werken, kan het krachtenveld tijdens de studio verschuiven en zo de posities en de dynamiek daartussen verbeteren.

Studio 2: Interactie

Als tweede gaat leren in het DC over concrete gedragsverandering. Vaak is dit gedrag zichtbaar in interactie met anderen, bijvoorbeeld in gesprekken of vergaderingen. Om eﬀectief in gesprek te zijn met anderen, is het van belang om concrete gespreksvaardigheden te ontwikkelen. Wij betitelen dit als het handelen. In de interactiestudio staat de interactie die een deelnemer met anderen heeft op de momenten van de waarheid centraal. In deze studio oefenen we door middel van time-outs met vaardigheden die gaan over actief luisteren, invloed nemen of commitment vragen. Het oefenen gebeurt in een actueel gesprek met een uitgenodigde gast of een acteur.

Studio 3: Reflectie

Als derde zien wij leren als een proces dat zich binnenin iemand afspeelt. Gedurende iemands leven en loopbaan ontstaan (vaak onbewust) waarden en opvattingen, die het leiderschap of de professionaliteit kleuren. Door hierop persoonlijk te reﬂecteren, kunnen waarden nog meer gestalte krijgen in het werk of kunnen irrationele opvattingen worden vervangen door productieve opvattingen. We vatten dit samen met het begrip overtuigingen. In de reﬂectiestudio wordt onderzocht welke persoonlijke overtuigingen een rol spelen in situaties waarin een deelnemer druk voelt of onmacht ervaart. We maken daarbij gebruik van het model van de logische niveaus van denken van Dilts en Bateson (Van de Braak & Coremans, 2012).

Rondetafelgesprek

De dimensies uit de studio’s komen samen in het rondetafelgesprek aan het eind van de dag. Daarin worden de verschillende beelden van hoe de begeleiders de deelnemer hebben ervaren besproken, aangevuld met de beelden van de duo-deelnemer en de observator. De deelnemer krijgt altijd terugkoppeling van het DC in de vorm van een verslag. Soms wordt dit verslag aangevuld met een podcast, gedicht of portret.

Een deelnemer leert in het DC op twee manieren. Ten eerste gaat hij of zij zelf aan de slag in de studio’s. Er wordt geoefend en geëxperimenteerd met nieuwe aanpakken in de eigen geselecteerde werksituaties. Ten tweede kijkt de deelnemer mee met zijn of haar duodeelnemer. Zowel de herkenning van lastige situaties alsook het van een afstand kunnen bekijken hoe (on) productief bepaald gedrag soms is, geeft veel inzicht.

Naast de leeropbrengst brengt het samen doorlopen van het DC soms ook een bijzondere verbinding op gang. Sommige duo-deelnemers blijven voor een langere periode elkaars sparringpartner.

Door de kleinschaligheid is het DC intensief en door de praktijkgerichte focus werkt het als een versneller.

Hoewel het DC verschillende varianten kent (met vier of zes deelnemers, met twee of drie studio’s, en met een lengte van één of anderhalve dag, of een 24-uurssessie) bestaat het altijd uit een voorbereidingsbijeenkomst, drie studio’s, een rondetafelbespreking en een persoonlijke terugkoppeling in de vorm van een verslag. De studio’s en de rondetafelbespreking vinden vaak op dezelfde dag plaats.

Het DC als interventie in een onvoorspelbare omgeving

Wij zijn van mening dat het DC juist in deze tijd een passende leerinterventie kan zijn voor bedrijven en instellingen. Wij zien namelijk dat het decor van ons werk en onze organisaties voortdurend verandert. Dat decor kun je beschouwen als een klein universum, dat steeds in beweging is. Kleine veranderingen in de context kunnen uiteindelijk enorme gevolgen hebben. We noemen dit ook wel het vlindereffect; een term die is geïnspireerd door het werk van de wiskundige en meteoroloog Edward Lorenzo. Hij ontdekte dat zoiets kleins als het ﬂadderen van een vlinder een keten van talloze oorzaak-gevolgreacties kan veroorzaken, waardoor er elders in de wereld een tornado kan ontstaan.

Foto: Anne Lambeck op Unsplash

In organisaties in de huidige tijd blijkt het nastreven van meer eﬃciency en een veronderstelde ‘voorspelbare’ omgeving niet meer afdoende, omdat de wereld om ons heen juist gekenmerkt wordt door die onvoorspelbaarheid.

Bij het inrichten van werk, zijn het inrichten van samenwerkingsprocessen, innovatiekracht en ﬂexibiliteit daardoor steeds belangrijker geworden.

Wij zien hier een gelijkenis met het vlindereﬀect van Lorenzo. In dit ‘nieuwe’ decor van het ‘vlinderuniversum’ waartegen werk zich afspeelt, is het vooral de uitdaging voor organisaties om zich continu opnieuw uit te vinden en wendbaar te zijn. Het gaat om integrale vraagstukken, waarbij er niet één oplossing voorhanden is, of één duidelijke speler aan zet is, maar waarbij de verschillende betrokkenen in toenemende mate afhankelijk zijn van elkaar. In deze chaotische toestand

Het gaat om vraagstukken waarbij de betrokkenen in toenemende mate

afhankelijk zijn van elkaar

is een logische redenering om oorzaak en gevolg aan elkaar te verbinden dus nauwelijks meer te maken (Pichel e.a., 2018). Het gaat veeleer om het web van menselijke relaties (de organisatie als relatienetwerk), waarin creatieve krachten van mensen bij elkaar en tot bloei kunnen komen, om samen tot iets nieuws te komen wat vooraf niet te voorspellen was.

Leervermogen als kompas om te navigeren in een onvoorspelbare omgeving

Wij zien ‘leervermogen’ (zie kader) daarbij als het kompas; versterking van hun leervermogen ondersteunt mensen bij het navigeren in de huidige onvoorspelbare context van werk en organisaties. Wanneer het lukt om in een leerinterventie – zoals het DC – tegemoet te komen aan versterking van het leervermogen van leidinggevenden en professionals in de organisatie, zal dat bijdragen aan het adequaat inspringen op verrassende ontwikkelingen en onverwachte gebeurtenissen door de organisatie als geheel.

Leervermogen

Het concept leervermogen zien wij als een raamwerk om leren in het ‘vlinderuniversum’ te ondersteunen. Het bestaat uit vier elementen:

1. Ambitie om te leren. Ambitie geeft richting aan het leren en is een wenkend perspectief om stappen te zetten en je in te spannen. De ambitie om te leren en jezelf verder te ontwikkelen is te zien aan hoe iemand praat over wat hij/zij wil leren of waar hij/zij naar toe wil groeien in het werk. Is iemand nieuwsgierig naar wat nieuwe leerervaringen kunnen bijdragen aan dat wat hij of zij wil bereiken?

2. Omgaan met feedback. Hoe ga je om met feedback? Wanneer iemand erin slaagt om feedback te gebruiken om zichzelf verder te ontwikkelen, zonder dat het (al te veel) ten koste gaat van zijn/haar zelfacceptatie, dan vergroot dat daarmee het leervermogen.

3. Experimenteren met gedrag. Dit uit zich op twee manieren, namelijk de ‘wil’ om iets anders te doen dan je gewend bent en ook het ‘doen’ in de praktijk. Lukt het daadwerkelijk om het in praktijk te brengen? Zowel het willen als het doen, oftewel iemands wendbaarheid, zegt iets over zijn/haar leervermogen.

4. Onderzoeken van het eigen aandeel. Lukt het iemand om de eigen bijdrage (intenties, gedrag en effect) te onderzoeken en te plaatsen in verhouding tot wat anderen doen en wat nodig is om effectief te zijn? Anders gezegd: maakt iemand een foto van de situatie waar hij/zij zelf ook op staat? We hebben het dan over het reflectief vermogen, dat bijdraagt aan het leervermogen.

Vijf stappen om het DC te ontwerpen

Bij het ontwerpen van het DC, waarin het ontwikkelen van leervermogen centraal staat, komt dan logischerwijs de indeling in de drie studio’s tot zijn recht:

• Als eerste krijgt leren gestalte in de omgeving waarin je je met anderen bevindt, in het krachtenveld

• Als tweede gaat leren over concrete gedragsverandering. Vaak is dit gedrag zichtbaar in interactie met anderen.

• Als derde zien wij leren als een proces dat zich binnenin iemand afspeelt. Het gaat dan over waarden, opvattingen, oftewel persoonlijke overtuigingen

Hoe ziet het ontwerpen van een DC er dan concreet uit? We hanteren de volgende stappen:

1. Sleutelspelers kiezen;

2. Deelnemers persoonlijk uitnodigen;

3. Momenten van de waarheid opsporen;

Foto: Jamie Street op Unsplash

4. Kernthema’s formuleren; 5. Casuïstiek voorbereiden.

1. Sleutelspelers kiezen

Als je naar een organisatie kijkt als een ‘netwerk van mensen’ en naar organisatieontwikkeling als ‘beweging creëren’, dan is het uitgangspunt juist dat specifieke personen met hun talenten en kwaliteiten het verschil maken. Het is daarom een logische keuze om zorgvuldig de sleutelspelers uit te nodigen om de beweging die je voor ogen hebt vorm te geven. Welke collega’s kun je eigenlijk niet missen als het gaat om het vormgeven van de nieuwe, gewenste toekomst? Het ontwikkelen van de organisatie, en het ontwerpen van het DC, begint dan ook met deze stap: het uitnodigen van sleutelspelers. Welke mensen zitten op een plek waar ze het verschil kunnen maken? Met wie wil je de beweging gaan vormgeven? Waar zitten bij hen groeimogelijkheden? Waar zit energie die de beweging kan versterken?

2. Deelnemers persoonlijk uitnodigen Uit onderwijskundige onderzoeken blijkt dat de intrinsieke motivatie van leerlingen van grotere invloed is op leerprestaties dan extrinsieke motivatie (PISA2015). In organisaties is dat niet anders. Gedrag is intern gemotiveerd als het van binnenuit komt: de voldoening ligt in het gedrag zelf (Deci & Ryan, 2002). Extrinsieke motivatie komt van buitenaf en is gericht op een externe consequentie, bijvoorbeeld een beloning.

Geïnspireerd op dit principe kiezen we er daarom voor om deelnemers aan het DC uit te nodigen vanuit interne motivatie, zodat ze deelnemen aan het DC omdat er wat te halen valt, omdat ze daarmee dingen kunnen leren die voor henzelf van belang zijn. We geven dit vorm door zorgvuldig aandacht te besteden aan het uitnodigingsproces van deelnemers – en verderop in het DC met eenzelfde aandacht observatoren uit te nodigen, evenals de gasten voor in de studio’s.

3. Momenten van de waarheid opsporen

Een volgende stap is te kijken naar de momenten in het werk waarop door sleutelspelers het verschil gemaakt kan worden. Dat begint bij de vraag: waar gaat de beweging over die de organisatie wil maken? Soms is dat al een stevige visie of strategie, soms zijn het slechts de contouren van een gewenste toekomst. Denk bijvoorbeeld aan een ziekenhuis dat voor de taak staat een compleet nieuwe benadering van cliënten te gaan vormgeven met medewerkers. Of aan een groot uitzendbureau dat zijn dienstverlening wil transformeren van het ‘wegzetten van mensen’ naar het ‘integraal meedenken en mede vormgeven van de personeelsplanning van organisaties’.

Om deze momenten van de waarheid te bepalen, brengen we eerst zogenaamde ‘relevante relaties’ in kaart (Zemke & Kramlinger, 1991). Dat kunnen

collega’s zijn die daadwerkelijk aan het DC zullen deelnemen, maar ook leidinggevenden, ketenpartners of collega’s die betrokken zijn in de uitvoering. In critical incidents interviews richten we ons vervolgens op die momenten waarop de sleutelspelers volgens hen het verschil maken.

Dat doen we door mensen te bevragen op hun beelden bij de toekomst, met vragen zoals: Wat zijn situaties in het werk waarin de (contouren van) verandering al zichtbaar is (zijn)? Hoe ziet hun werkomgeving er dan uit? Met wie werken ze samen? En hoe doen ze dat?

Welke (lastige) gesprekken voeren ze, wat doen ze daarin (en wat niet) en wat zijn helpende professionele opvattingen om zich staande te houden in de spanningsvelden waarin ze zich bevinden?

4. Kernthema’s formuleren

Welke rode draden zien we in die momenten van de waarheid? Oftewel, welke thema’s blijken belangrijk?

In de dilemma’s die spelen in de onderzochte critical incidents kun je, bijvoorbeeld, ontdekken dat het gaat om ‘richting geven’, ‘belangen verbinden’ of om ‘loslaten’. Of om het ‘gelijkwaardig onderzoeken van potentiële risico’s’.

De rode draden die komen bovendrijven vormen de kernthema’s van de verschillende studio’s. Door juist rond die centrale thema’s verdiepingsmomenten te organiseren en deelnemers uit te nodigen daar hun eigen antwoorden te vinden, krijgt het DC richting als verandermethode. De deelnemers worden uitgedaagd hun eigen talent te ontwikkelen en eﬀectief te handelen rond die thema’s die er in hun werkpraktijk echt toe doen. Daarmee gaat de opbrengst van een studio verder dan alleen een persoonlijk leerrendement: er worden ook inhoudelijke resultaten geboekt om een echt en actueel vraagstuk in het werk verder te brengen.

In het formuleren van de kernthema’s vertrekken wij vanuit de drie dimensies van leren:

• jezelf relationeel positioneren in het krachtenveld waarin je je begeeft;

• eﬀectief handelen in interactie met een collega of samenwerkingspartner;

• reﬂecteren op eigen waarden, patronen en overtuigingen, die soms helpend zijn of juist belemmerend.

5. Casuïstiek voorbereiden

Omdat het werken in het DC een persoonlijke en soms kwetsbare setting is, informeren we de deelnemers goed over wat hen te wachten staat. We organiseren daarvoor een voorbereidingsbijeenkomst, soms gevolgd door een persoonlijk gesprek. De deelnemers ontmoeten dan al een aantal van de begeleiders en maken kennis met het concept van het DC. De bijeenkomst biedt ruimte voor een moment van zelfdiagnose: waar sta ik en waar wil ik naartoe?

Door het leren in de eigen context te laten plaatsvinden, is geen transfer nodig van het geleerde naar het werk. Hierin verschilt het DC wezenlijk van een training, weg van het werk, waar deelnemers nieuwe competenties leren die ze vervolgens nog in hun werkpraktijk moeten toepassen. Dat laatste wordt vaak als een probleem gezien. Dat levert bijvoorbeeld een reactie op als: ‘Op de training lukt het mij wel om dit moeilijke gesprek te voeren met een acteur. Maar in het echt moet ik nog maar zien of dit gaat werken.’

Vanuit het principe dat deelnemers regie nemen op hun eigen leren, is het logisch om deelnemers voorafgaand aan het DC aan te moedigen om de thema’s zoals die naar voren kwamen in de interviews naar hun eigen werkpraktijk te vertalen. Bijvoorbeeld door ze te vragen: Welk krachtenveld zou je in kaart willen brengen? Wie zou je willen spreken in de interactiestudio? Welke situatie zou interessant zijn om je eigen overtuigingen, waarden en handelen onder de loep te nemen?

Impact bereiken door het DC: een voorbeeld

In een commerciële organisatie waar we met het DC werken, gaat de veranderbeweging over effectiever samenwerken over afdelingsgrenzen heen. Belangrijke sleutelspelers in deze opgave zijn afdelingshoofden. Zij vormen de schakel tussen de verschillende afdelingen en hebben vanuit die rol overzicht over processen waar meerdere afdelingen bij betrokken zijn.

Een voorbeeld van een moment van de waarheid van een afdelingshoofd is om haar afdeling steviger te positioneren. Ze staat voor het dilemma om haar team eerder te laten anticiperen op wat nodig is en zo sneller tot resultaat te komen. In het DC werkten we in de krachtenveldstudio aan een ketenopstelling om de samenwerking over de afdelingsgrenzen heen te onderzoeken. In de gespreksstudio werkten we aan het steviger positioneren van leidinggevenden. En in de reﬂectiestudio onderzochten we de persoonlijke drijfveren om al dan niet samen te werken.

Enkele maanden na het DC vertelt een deelnemer enthousiast over haar ervaringen: ‘Die dag sloeg bij mij in als een bom. Ik weet nog goed dat ik me daar bewust werd van de mogelijkheid om ook naar de waardesystemen van mijn collega’s te kijken. Ik gebruik dit nu in gesprekken, bijvoorbeeld als er een conﬂict is tussen collega’s van verschillende afdelingen. Vorige week nog stelde ik de vraag in een verhit gesprek: hoe komt het dat je nu juist hier boos om wordt? Die onderzoeksvraag was het keerpunt in de discussie. Er werd opeens naar elkaar geluisterd. Wat dat betreft kun je zeggen dat ik in gesprekken nu meer focus op het proces en de onderliggende beweegredenen, dan op de inhoud.’

Waar voor de één een belangrijk inzicht ontstaat over hoe je met collega’s in gesprek bent, is voor de ander

zijn positie in het krachtenveld een eyeopener. De werking van het DC is daarmee voor iedere deelnemer anders.

Uit verschillende impactonderzoeken leren wij dat deelnemers vooral veel impact bereiken door het vergroten van hun inzicht in patronen van zichzelf en van het systeem. Met als resultaat dat zij in staat zijn om belemmerende overtuigingen productief te maken, in lastige situaties hun eigen kracht te benutten, verantwoordelijkheid te delen, terug te kijken op situaties die zich hebben voorgedaan en collega’s te laten meeleren. Hierdoor hebben deelnemers hun persoonlijke eﬀectiviteit in het werk versterkt en vergroot. Doordat de deelnemers in de studio’s hebben gewerkt met situaties die cruciaal zijn om de samenwerking tussen afdelingen beter vorm te geven, hebben we in praktijksituaties ook de gewenste toekomst van de organisatie dichterbij gebracht.

Literatuur

-Braak, E. van de & I. Coremans (2012). Logische niveaus – [Gregory Bateson]. In: Canon van het leren: 50 concepten en hun grondleggers, pp. 361-371. Deventer: Kluwer.

-Deci, E. & R. Ryan (2002). Overview of Self-Determination Theory: An Organismic Dialectical Perspective. In: Handbook of Self-Determination Research, pp. 3-34. New York: Rochester.

-Mumford, A. (1993). Improving the Experience of Learning. Londen: EFMD Forum. (Geciteerd in: Tillema, H.H. (1996), zie hieronder).

-Pichel, J., M. Boessenkool, D. van der Pol & P.J. van Wijngaarden (2018). Defining and Exploring Highly Integrative Questions: Towards an Integrative Consultancy Approach in a Complex World. Online te bekijken via: https://www.kessels-smit.com/en/defining-and-exploring-highlyintegrative-questions-towards-an-integrative-consultancy-approach-ina-complex-world.

-PISA-2015, OECD Programme for International Student Assessment. https://www.oecd.org/pisa/pisa-2015-results-in-focus.pdf.

-Tillema, H.H. (1996). Development Centers: Ontwikkelen van competenties in organisaties. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen.

-Zemke, R. & T. Kramlinger (1991). De Critical Incidents Methode. In: Capita Selecta, 8

Marijke Boessenkool MA en Pieterjan van Wijngaarden MA zijn beiden verbonden aan Kessels & Smit, The Learning Company. Eerder schreven ze over hoe je een lerend gezelschap kunt zijn in Voor je het weet ben je een organisatie. Ze zijn geïnteresseerd in de rol van werk in de levens van mensen. Hun werk bestaat uit het begeleiden van individuele en gezamenlijke leerprocessen in organisaties. Vaak krijgt dat gestalte in het ontwerpen of begeleiden van Development Centers. E-mail: mboessenkool@kessels-smit.com / pjvanwijngaarden@kessels-smit.com

Het geheim van de smid (43)

Waarderend faciliteren

In de themareeks ‘Het geheim van de smid’ zijn we op zoek naar methoden of aanpakken die lezers waardevol vinden voor de praktijk. Arjan van Vembde beschrijft de aanpak van het ‘waarderend faciliteren’ van teams en organisaties bij verandering en ontwikkeling. Centraal hierbij staat het uitgaan van de kennis, kunde en kansen die al aanwezig zijn.

Arjan van Vembde

Analytisch vermogen en overtuigingskracht waren twee van de meest belangrijke competenties, toen ik werkte als organisatieadviseur bij de gemeente Amsterdam. Dat was mij al duidelijk geworden tijdens mijn studie Bedrijfskunde en eenmaal in dienst werd dat bekrachtigd in trainingen en gesprekken met collega’s. Toch schuurde er ook iets. Dat veel verandertrajecten niet de beoogde doelen haalden, daar had ik over gehoord in mijn opleiding en dat ervoer ik in de Amsterdamse praktijk. Om eerlijk te zijn begreep ik het ook wel een beetje. Managers, beleidmakers en adviseurs hebben zo hun eigen dialect waarin ze hun plannen schrijven, maar de complexiteit op de werkvloer laat zich daar niet altijd goed in vangen. Maar er wrong nóg iets. Op veel plekken lijkt het heel gewoon dat managers, beleidmakers en adviseurs bedenken hoe andere volwassen mensen hun werk moeten doen. Dat ik dat wat kinderachtig vind en daar weerstand bij voel zegt vast ook iets over mijzelf.

Inspiratiebronnen voor waarderend faciliteren

• Appreciative Inquiry: waarin organisaties onderzoeken wat voor hen het meest waardevol is en hoe ze dit nog verder kunnen versterken (o.a. Robbert Masselink, Saskia Tjepkema)

• Het Creatieproces met zijn focus op actie en experimenteren (o.a. George Parker)

• Dialogic Organisation Development met zijn focus op generatieve dialogen als plek waar de verandering plaatsvindt (o.a. Gervase Bushe)

• Denkadviseren met zijn focus op het faciliteren van het denken door de groep, in plaats van het adviseren en regisseren van de groep (o.a. Edu Feltmann)

Inmiddels werk ik als zelfstandig adviseur en trainer en durf ik te zeggen dat ik een eigen stijl van werken heb ontwikkeld die op een paar punten afwijkt van hoe ik het vaak om me heen zie gebeuren. Deze stijl noem ik ‘waarderend faciliteren’, waarbij ik me heb laten inspireren door vele mensen en ervaringen in de afgelopen tien jaar. En ook door de inzichten vanuit onder andere Appreciative Inquiry, Creatieproces, Dialogic Organisation Development en Denkadviseren (zie kader).

Waarderend faciliteren

Waarderend faciliteren is voor mij een groeidiamant waar ik nog dagelijks aan slijp. Centraal staat het begeleiden van teams en organisaties bij verandering en ontwikkeling, maar op een andere manier dan zo vaak gebeurt. Het woord 'waarderend' verwijst naar een specifieke focus die wordt gekozen. In plaats van het herstellen of vermijden van problemen en risico's, ligt de focus op het gebruiken van de kennis, kunde en kansen die al aanwezig zijn. Een voorbeeld was een zorg instelling die de sturingsfilosofie wilde herijken. In plaats van een onderzoek en advies van mij, onderzochten medewerkers zelf waar zij het meest trots op waren en welk type sturing vanuit leidinggevenden dit mogelijk had gemaakt.

Buschauffeur of stuurman in een raft

Het woord ‘faciliteren’ gaat over de rol van de adviseur. In plaats van analyseren en adviseren gaat het er vooral om de groep te faciliteren in hun denkproces. Ik leg dit soms uit als het verschil tussen een buschauﬀeur en een stuurman in een raft. Een adviseur als buschauﬀeur brengt de groep van A naar B: hij/zij bedenkt de bestemming en bestuurt het proces. De veronderstelling is dat de groep tekortschiet in haar probleemoplossende vermogens en daarom vult de adviseur dat aan door

alle input te verzamelen, te ordenen en de uitkomsten te presenteren.

Bij waarderend faciliteren past de metafoor van een raft beter; zo’n rubberboot voor groepen. Alle deelnemers in de raft hebben een peddel en sturen mee met waar de raft naartoe vaart. Elke vraag en opmerking is een slag met de peddel die het proces weer een stukje verder brengt. De adviseur als stuurman in een raft zorgt dat ieders kennis en kunde benut wordt en dat de groep niet te veel tegen elkaar in peddelt. Zo was er een buitendienst van een gemeente waar een participatief traject werd opgezet waarin alle medewerkers meedachten over de ontwikkelingen in de afdeling. Als extern adviseur kon ik een katalysator zijn van hun proces zonder zelf inhoudelijk te analyseren of te adviseren.

Weersta de verleiding om veters te strikken

Hoe ik een goede katalysator kan zijn, is mijn zoektocht. De kunst is het creëren van een setting waarbinnen groepen hun gewenste stappen kunnen zetten. Maar die gewenste stappen zijn niet altijd even makkelijk gezet. Het schiet tekort aan tijd en middelen, of er is een andere partij die niet meewerkt. Althans, zo lijkt het.

Met een knipoog gezegd, gedragen opdrachtgevers en teams zich soms als een kind dat vraagt of je zijn veters wilt strikken. Het ziet er ingewikkeld uit en de eerste twee pogingen lukten niet, dus help! Wat mij mateloos boeit is de vraag hoe ik die groepen kan helpen om op nieuwe manieren naar zichzelf, elkaar en hun vraagstukken te kijken, waardoor ook nieuwe oplossingsrichtingen zichtbaar worden. Zodat ze ontdekken hoe ze toch zélf hun veters kunnen strikken.

Ik leerde dat ik hierbij twee verleidingen moet weerstaan. De eerste verleiding komt vanuit de groep en de opdrachtgever voor wie het ﬁjn is als ik veel help, meedenk en oplossingen aandraag. De tweede verleiding komt vanuit mijzelf, omdat het prettig voelt om mijn ervaring en creativiteit voluit in te zetten. Wanneer het echter lukt om mijn reacties niet oplossend, maar écht faciliterend te laten zijn, dan kan het proces vleugels krijgen. Ik heb nu al zo vaak meegemaakt dat groepen ontdekken dat ze tot meer in staat zijn dan ze zelf dachten, dat het mij veel vertrouwen en nieuwsgierigheid geeft om dit met hen te ontdekken. Dit vertrouwen in de vermogens van anderen is misschien wel de essentie van het waarderend faciliteren.

Kennis van werkvormen en vaardigheid in interactie

Concreet betekent het waarderend faciliteren dat ik vaak adviseer om een onderzoekende dialoog op gang te brengen tussen de mensen die betrokken zijn. Juist wanneer mensen met verschillende zienswijzen en belangen elkaar ontmoeten kan kruisbestuiving plaatsvinden: ze gaan elkaar beter begrijpen, krijgen meer begrip én met de gecombineerde kennis en creativiteit worden nieuwe oplossingsrichtingen gevonden. Mijn bijdrage zit in het proces: de kennis van werkvormen waarmee groepen hun vraagstukken slim kunnen afpellen. En ook in de vaardigheid om tijdens de interactie – aan de hand van vragen en suggesties – de dialoog op het scherpst van de snede te begeleiden.

Zone van naaste ontwikkeling

In mijn vertrouwen in de vermogens van een groep herken ik een theorie uit de ontwikkelingspsychologie van kinderen: de zone van naaste ontwikkeling van Vygotsky. Een metafoor hiervoor is een lange trap die staat voor het ontwikkelingsniveau. Ik help de groep in het onderzoeken op welke traptree ze nu al staan. Dat betekent: welke kennis, kunde en kansen hebben ze al in huis en wat is voor hen de volgende traptree in hun ontwikkeling? Een belangrijk element hierbij is dat de groep zélf inventariseert op welke traptree ze nu al staan, want dit versterkt meer dan wat ook hun collectieve zelfkennis, zelfvertrouwen en eigenaarschap!

Meer weten?

- Informatie over de opleiding waarderend faciliteren: www.corporate-education.com/leergang/waarderend-faciliteren - Tips, achtergrondinfo, blogs: www.waarderend-faciliteren.nl

Arjan van Vembde ondersteunt managers en teams bij vraagstukken rondom verandering en ontwikkeling. Hij verzorgt de opleiding Waarderend faciliteren en schreef het boek Werken vanuit kracht

Foto: Judith van Tartwijk fotografie

Boekbespreking

Dr. K arin Derksen werkt als zelfstandige aan team- en leiderschapsvraagstukken en doet daar onderzoek naar als waarnemend lector bij Aeres Hogeschool Wageningen. Daarnaast geeft ze les aan twee masteropleidingen. www.karinderksen.nl

Auteur: Isolde Kolkhuis Tanke

Uitgeverij: Boom

I SBN: 9789024449668

Pagina’s: 240

Prijs: € 34,95

In de leerstand

Hoe voortdurend blijven leren op het werk vanzelfsprekend wordt

Al in de jaren ’90 werd de slogan ‘een leven lang leren’ geïntroduceerd en het blijven leren wordt nog altijd alleen maar steeds urgenter, met alle technolog ische, sociaaleconomische en maatschappelijke veranderingen en de huidige personeelstekorten.

Voor sommigen is dat blijven leren een feest, voor anderen een verschrikking. Toch leren we allemaal altijd, volgens Isolde Kolkhuis Tanke. Als je ergens nieuwsgierig naar bent, dan struin je het internet af, luister je een podcast, vraag je iemand om advies, of probeer je eens iets uit. Allemaal leren, en dat gaat (bijna) vanzelf, volgens haar.

Het wordt moeilijk als dat leren in een werkcontext opeens ‘moeten’ wordt. Verplicht naar een cursus moeten, heeft vaak een averechts eﬀect. Hoe je van dat ‘moeten leren’ naar het ‘uitnodigen om te leren’ komt en een werkcontext creëert waarin leren vanzelfsprekend, spelenderwijs en werkenderwijs plaatsvindt, daarover gaat haar boek

Het boek is gedegen theoretisch onderbouwd en biedt heel veel inspirerende voorbeelden, mooie reﬂectievragen, werkvormen en zeer prakk tische tools. Het bestaat uit drie delen, ik licht ze hier kort toe.

Deel I: De leerstand

In deel I maakt Isolde Kolkhuis Tanke gelijk duidelijk dat eigenlijk alle medewerkers wel willen leren – alhoewel managers en HR-medewerkers dat gevoel niet altijd hebben. Bijna elke medewerker wil het werk goed (blijven) doen en daar vaak ook graag beter in worden.

De schoen gaat wringen als leidinggevenden en HR-medewerkers denken dat medewerkers op cursus moeten om hun werk goed te blijven doen en medewerkers zelf daar andere ideeën over hebben. In de uitwerking van het begrip ‘leerstand’ maakt Isolde Kolkhuis Tanke een belangrijke wending , vind ik . Waar leren vaak vooral wordt gezien als iets persoonlijks, individueels, rekt ze dit op naar een leerzame context. Als je niet in een werkomgeving zit die uitnodig t tot leren, wordt het moeilijk om in je werk in de leerstand te blijven.

Ze beschrijft een aantal voorbeelden waarin we de werkpraktijk zodanig hebben georganiseerd dat het ertoe leidt dat medewerkers nog maar moeilijk kunnen blijven leren van hun werk . Een voorbeeld zijn monteurs die onderdelen repareren. Wanneer ze er niet uitkomen moeten ze de onderdelen naar een specialist doorsturen, die het vervolgens oplost. De monteurs horen er nooit meer iets van. Wat een gemiste kans om te blijven leren en in de leerstand te blijven! Leidinggevenden en HR hebben dus vooral een rol in het vormgeven van een werkomgeving waarin er van het werk en van elkaar geleerd blijft worden.

L eerrijke werkcontex t Voor het vormgeven van een leerrijke werkcontext kun je volgens Isolde Kolkhuis Tanke denken aan condities op drie niveaus.

Het eerste niveau dat ze beschrijft – en waar volgens haar ook het vaakst aan wordt gedacht – is de taak zelf. Toch waarschuwt ze hier dat dit aan de oppervlakte ligt en je moet oppassen dat het niet enkel tot ‘cosmetische’ verbeteringen leidt.

Bijna elke medewerker wil het werk goed (blijven) doen en daar vaak ook graag beter in worden

Het tweede niveau gaat over de organisatie van het werk en dat gaat bijvoorbeeld over vragen als: In hoeverre leidt de wijze waarop het werk georganiseerd is nog tot zicht op de eigen bijdrage aan het geheel? En hoe is de coördinatie georganiseerd; draagt dit bij aan zicht op elkaars werk en het leren van elkaar? Denk hierbij aan het eerdere voorbeeld van de monteurs.

Het derde niveau gaat nog een laag je dieper, namelijk de patronen van omgaan met elkaar, die stimuleren of juist belemmeren dat mensen in hun werk (durven) blijven leren.

Deel II: Doelgroepen en contexten

Het in de leerstand komen en blijven vraag t deels van iedereen hetzelfde, deels zitten er ook verschillen in. Isolde Kolkhuis Tanke onderscheidt vier doelgroepen:

• professionals

• praktisch geschoolde medewerkers

• jongere medewerkers

• leidinggevenden.

Ze beschrijft per doelgroep wat bijdraagt aan het beïnvloeden van een leerrijke context. Een tipje van de sluier licht ik hier op, voor drie van deze doelgroepen.

Praktisch geschoolde medewerkers

Ik begin bij de praktisch geschoolde medewerkers, want aan deze doelgroep besteden we volgens Isolde Kolkhuis Tanke veel te weinig aandacht. We denken al snel dat deze groep niet zo graag wil leren, maar volgens haar lopen ze er wel warm voor, als het leren maar concreet bijdraagt aan het realiseren van goed werk.

Wat het leren in de werkcontext voor deze groep nogal eens in de weg staat, zijn productiedruk en eenzijdige taken. Zo kun je normtijden bijvoorbeeld alleen behalen vanuit routine en niet als je nieuwe taken uitprobeert. Immers, dan heb je leer tijd nodig en die wordt vaak niet gegeven.

Professionals

Professionals zijn een andere doelgroep. Zij doen ‘kennisintensief’ werk en eigenlijk gaan we ervan uit dat ze hun kennis en vaardigheden onderhouden, dus in de leerstand blijven.

Deels klopt dat wel, maar Isolde Kolkhuis Tanke beschrijft ook een schaduwzijde. Succesvolle senior professionals zijn niet gewend aan falen en vermijden dat het liefst, want daarmee komt hun status als expert wellicht in gevaar – en dan komt in de leerstand blijven opeens onder druk te staan.

Leidinggevenden

Als het gaat om leren vervullen leidinggevenden natuurlijk een ‘dubbelrol’; ze moeten zelf in de leerstand blijven en anderen daarin faciliteren en stimuleren.

Wat betreft hun eigen leren: dat staat nogal eens onder druk door een aantal patronen in het werk, waar de leidinggevende natuurlijk zelf deels invloed op heeft, maar ook afhankelijk is van anderen. Voorbeelden van dit soort patronen zijn:

• de verwachting van daadkracht;

• beperkte feedback van ‘volgers’;

• het ontbreken van psychologische veiligheid en support vanuit de hogere leiding en/of collega-leidinggevenden.

Deel III: Methodiek

In het laatste deel van het boek wordt besproken op welke manier je, samen met de betrokkenen, de werkcontext meer leerstand-bevorderend kunt maken en hoe je daartoe tot concrete, werkbare en werkende acties kunt komen.

Een leerrijke werkcontext scheppen vraagt vooral ook om te doen met elkaar en daarop te reﬂecteren, ervan te leren en dan weer te doen. Zo komt Isolde Kolkhuis Tanke bij actieonderzoek en actieleren als methodiek uit, want daarmee geef je zo’n iteratief proces samen vorm en ben je lerend en onderzoekend je werk – en in dit geval ook de context van het werk – aan het verbeteren.

Je kunt werken in actieleerteams, waarin je componenten van actieonderzoek en actieleren samenvoegt. Die methodiek rust op zes pijlers:

1.Je doorloopt meerdere cycli en zo wordt steeds duidelijker waar de kernpunten van het vraagstuk zitten.

2. Responsive focussing: je bespreekt tussentijdse bevindingen en daardoor gaan ‘eerste kwartjes vallen’.

3.Alle stemmen horen.

4.Experimenteren, eens iets anders uitproberen.

5.Het uitwisselen van ervaringen en verhalen.

6.Met elkaar waarderend onderzoeken.

Na deze pijlers volgt er een uitwerking van stappen die je als actieleerteam kunt zetten en per stap worden concrete hulpmiddelen aangereikt.

Nog even stretchen

De auteur eindigt het boek met ‘nog even stretchen’, waarin ze nog wat kritische noten plaatst. Zo vraagt ze zich bijvoorbeeld af: is het niet wat veel ‘leren’? Immers, routine opbouwen is toch ook wat waard? Dit werkt ze verder uit, om te concluderen dat het inderdaad helpt om routines op te bouwen.

Een leerrijke werkcontext scheppen vraagt vooral ook om te doen met elkaar en daarop te reflecteren, ervan te leren en dan weer te doen

Zo kun je dus ook van ‘blijven leren’ een routine maken. Voorbeelden die ze hiervan geeft zijn: elke dag een kwartier de tijd nemen om iets nieuws in je vakgebied te vinden op internet. Of elke week aan een klant of collega om feedback vragen. Of bij elke nieuwe klus een collega kiezen die je nog niet goed kent. Of… (vul zelf maar in).

Ik wens iedereen dit soort routines in het werk toe!

Al met al is In de leerstand een absolute must-read voor iedereen in organisaties die bezig is om het werk en het leren en ontwikkelen in organisaties continu te verbeteren.

Drs. Sibrenne Wagenaar is eigenaar van Link2Learn en zelfstandig adviseur vanuit Ennuonline, bezig met het nieuwe leren. E-mail: wagenaar@link2learn.eu

De kracht van notities en notitie-apps

En hoe je een tweede brein ontwikkelt

Voor velen van ons is noteren een voortdurende bezigheid. In een gesprek maak je aantekeningen, je schrijft snel wat ideeën op nadat je een podcast hebt geluisterd en in een boek maak je aantekeningen in de kantlijn.

Vaak zijn dit vluchtige notities die snel uit beeld verdwijnen. Blader jij wel eens terug en lees je de notities die je afgelopen week hebt gemaakt? Of ben je wel eens op zoek naar iets waarvan je zeker weet dat je het ergens had opgeschreven… maar waar?!

We lezen, luisteren en (be)kijken allemaal ontzettend veel. En wat te denken van al je in-

gevingen tijdens het wandelen of onder de douche? Zonder ze op te schrijven is de kans groot dat je ze ’s avonds alweer vergeten bent.

Om dit te voorkomen kun je een ‘tweede brein’ creëren. Een tweede brein is een persoonlijk kennismanagementsysteem: een soort extern systeem om onze gedachten en ideeën op te slaan en te organiseren, zodat we ons mentale werkgeheugen ontlasten en eﬃciënter en creatiever kunnen werken.

In deze AppTalk neem ik je graag mee in het idee van een tweede brein: wat is het, wat kan het je opleveren, hoe kun je het toepassen, en last but not least: welke notitie-apps kun je hiervoor gebruiken?

Wat is de kracht van een ‘second brain’?

Ik dacht, ik vraag dit eens aan de ChatGPT:

‘Het idee is dat we onze gedachten kunnen vastleggen zodra ze opkomen, in plaats van proberen ze te onthouden. Door onze ideeën op een externe plaats op te slaan, kunnen we ze later gemakkelijk terugvinden en erop terugkomen wanneer we ze nodig hebben. Op deze manier helpt een "second brain" ons om onze gedachten beter te organiseren. Door onze ideeën in categorieën te verdelen, kunnen we ze gemakkelijker opsporen en verbanden leggen tussen verschillende ideeën. Dit kan ons helpen om creatievere oplossingen te vinden voor problemen en om ons werk efficiënter te maken.'

Elk woord dat je schrijft triggert associaties die je op nieuwe gedachten brengen

Ik had het niet beter kunnen verwoorden. Gerrit Komrij noemt het overigens ‘een boekhouding van je uitroeptekens’.

Het maken van notities op zich werkt heel krachtig. Je onthoudt informatie beter door het op te schrijven. Tijdens het schrijven ontstaan nieuwe ideeën. Elk woord dat je schrijft triggert associaties die je op nieuwe gedachten brengen. Wat we verder weten over notities is dat het makkelijker is om de waarde van een nieuw idee te zien als je het even opzij kunt zetten en er op een later moment nog eens naar kijkt. Je gebruikt dan

een objectievere blik. Soms is een idee dat in eerste instantie zo waardevol en vernieuwend leek dat in tweede instantie veel minder.

Een beroemd voorbeeld:

Luhmann’s ‘Zettelkasten’ Maar het gaat niet om ‘gewoon meer notities maken’. Het gaat om systematisch vasthouden wat je belangrijk en interessant vindt en daar met regelmaat op terugkijken, zoeken naar verbindingen en je erdoor laten inspireren.

In het boek How to take smart notes beschrijft Sönke Ahrens hoe de Duitse professor Niklas Luhmann te werk ging. Hij heeft maar liefst 58 boeken en honderden artikelen geschreven en vele daarvan behoren inmiddels tot de standaardwerken. Zijn werk is complex, veelomvattend en heel origineel. Hoe kreeg hij het voor elkaar om niet alleen zoveel te publiceren, maar bovendien met veel creativiteit en met zo’n hoog kwaliteitsniveau te schrijven?

Volgens Luhmann zelf komt dit door een vast werkproces waarbij hij aantekeningen maakte en organiseerde in archiefkasten. Zijn aantekeningen had hij georganiseerd via een bepaalde nummering, waardoor ze onderling naar elkaar verwezen. Zo kon hij via aantekeningen over een bepaald onderwerp eenvoudig terechtkomen bij gerelateerde aantekeningen en onderwerpen.

Hoe kun je zelf zo’n tweede brein ontwikkelen?

Wat bewaar je? Hoe pak je het aan? Sinds een paar maanden ben ik zelf aan het experimenteren. Ik volg al lange tijd bloggers, lees artikelen en boeken, en luister podcasts. Iets

terugvinden wat ik heb bewaard lukt me vaak wel, maar ideeën in verbinding brengen en regelmatig terugkijken naar wat ik heb bewaard zit niet in mijn werkritme. Ik kan me helemaal voorstellen dat het waardevol is om meer te doen met wat ik bewaar.

Neem je mate van verrassing als barometer: bewaar niet iets wat je eigenlijk al weet

Ik gebruik nu Notion als app voor mijn tweede brein. En ik heb bedacht dat ik materiaal wil verzamelen dat gaat over werkplekleren –om zo wat focus aan te brengen. Gedurende de week bewaar ik goede blogs, schrijf ik inzichten en ideeën op, en elke vrijdag neem ik een uur de tijd om de notities nog eens te lezen. Soms delete ik iets, soms ontstaat een nieuw idee. Het vraagt zeker tijd, maar ik heb echt het gevoel dat ik – door op deze manier te reﬂecteren op wat ik heb gelezen, gezien en meegemaakt – nieuwe inzichten opdoe en inzicht krijg in wat ik belangrijk vind.

Een praktische methode: CODE Dit systematisch vasthouden van wat je belangrijk en interessant vindt, is eigenlijk een vorm van Personal Knowledge Management. PKM staat voor een proces van zoeken, ﬁlteren, creëren en delen van content, met als doel je continu te ontwikkelen als professional. PKM kan helpen om betekenis te geven en te leren van de voortdurende stroom aan informatie die ‘buiten’ beschikbaar is.

Tiago Forte heeft een praktische methodiek ontwikkelt om belangrijke inzichten vast te houden, bestaande uit vier stappen:

1. Capture: vasthouden wat voor jou waardevol is

2. Organize: bewaren om er iets mee te kunnen doen

3. Distill: de essentie vastpakken

4. Exchange: delen met anderen.

Ik licht ze kort toe.

Stap 1. Capture

Werk vanuit vragen waar je antwoorden voor zoekt. Dat richt je aandacht en maakt wat je vastlegt waardevol. Wees bovendien nauwkeurig als je notities maakt: bewaar niet hele blogs, maar haal er stukken uit. Je mag selectief zijn in de keuze van het materiaal dat in jouw ‘tweede brein’ een plek krijgt. Een mooie vind ik: neem je mate van verrassing als barometer: bewaar niet iets wat je eigenlijk al weet. Als iets je verrast, betekent het dat het je stimuleert om op een andere manier te denken. Hierin mag je best een beetje intuïtief te werk gaan. En bedenk: creatief werk is vrijwel altijd een remix van ideeën en uitingen van anderen.

Stap 2. Organize

Hanteer een structuur om je notities vast te leggen. Doe dit niet op basis van waar ze vandaan komen, maar van waar ze naartoe gaan. Dit was voor mij even wennen. Ik had de neiging om wat mapjes aan te maken met onderwerpen. Dit heb ik aangepast naar werk waar ik mee bezig ben: een blog schrijven, een opdracht bij een klant, een komende presentatie. Met daarbij nog een mapje ‘interessante onderwerpen’ voor de notities die ik niet gemakkelijk kwijt kon en wel wil bewaren ‘voor later’.

Roam voorbeeld

Obsidian voorbeeld

Stap 3. Distill

In deze derde stap ga je op zoek naar de essentie van het materiaal dat je hebt bewaard. Dit doe ik bijvoorbeeld in een uur op vrijdag. Forte schetst drie lagen die je hierbij kunt gebruiken:

• Laag 1: een selectie uit de blog of het artikel, dit is vaak de notitie die je in stap 1 hebt bewaard;

• Laag 2: je leest de selectie en je gaat na wat de belangrijkste punten hierin zijn. Die arceer je, onderstreep je, maak je vetgedrukt.

• Laag 3: highlight nu binnen de vetgedrukte tekst de belangrijkste en meest verrassende punten.

Met deze stappen maak je als het ware een plattegrond van wat belangrijk is, zonder dat je informatie verwijdert. De context van je belangrijkste punten blijft zichtbaar.

Stap 4. Express

In deze vierde stap ga je delen wat je hebt geleerd. Hierbij is het de kunst om niet door te gaan tot iets perfect ‘af’ is, maar om juist redelijk frequent te delen, zodat anderen feedback kunnen geven. Mocht je bekend zijn met working-out-loud als gedachtegoed, dan herken je dit principe. Denk hierbij aan prototypes, een eerste module, een schets, een pilot, een lijstje met zes werkvormen of acht tips.

Vier nieuwe notitie-apps

Dan nu de vraag: welke apps kun je hiervoor gebruiken? Een bekende app voor het bijhouden van notities is Evernote. Die ken je vast en misschien gebruik je deze app al. Je kunt er van alles in kwijt: aantekeningen, foto’s, bonnetjes, je to-do lijstje, noem maar op. Wil je meer doen met ‘je tweede brein’ en ben je een Evernote-fan, dan kun je er prima mee aan de slag.

Graag neem ik je mee in vier notitie-apps die in de afgelopen tijd een ﬂinke vlucht hebben genomen: Notion, Roam, Obsidian en Workﬂowy. En natuurlijk werken ze alle vier net een beetje anders.

App 1. Notion

In Notion kun je je hele leven organiseren. Ze noemen deze app ook wel de ‘all-in-one workspace’. Je kunt notities maken, informatie organiseren, een boekenlijst bijhouden.

Je kunt fris beginnen en je eigen structuur aanbrengen. Er zijn ook eindeloos veel templates in omloop, zowel gratis als betaald, die je als vertrekpunt kunt gebruiken. Er zijn zelfs templates die de vier stappen Capture, Organize, Distill en Express ondersteunen. Volgens Forte kan Notion voor je werken als je ervan houdt om processen te ontwerpen en te creëren, zodat deze helemaal bij jou en je manier van werken passen. Het is een geheel gratis te gebruiken app.

App 2. Roam

Ben je meer iemand die gedachten en ideeën verbindt om zo verbanden te zien? Werk je graag organisch en koppel je notities aan elkaar? Dan is het de moeite waard om Roam te bekijken. Je beschrijft hierin namelijk je notities op een netwerkmanier. In plaats van een verzameling losse notities, verzamel je in Roam gedachten als een netwerk. Net als hoe je hersenen werken: ieder nieuw idee, herinnering of gedachte anker je aan een bestaand idee. Stel je er een soort Wikipedia bij voor, waarbij je zonder moeite verbanden tussen je aantekeningen legt. Deze app is niet gratis, maar wel de moeite waard om te kennen!

App 3. Obsidian

Deze app zit een beetje tussen Notion en Roam in: ook in Obsidian kun je notities heel gemakkelijk aan elkaar koppelen. Het vraagt net iets meer handigheid in het gebruik van html, in de teksten die je schrijft. Het idee is dat je daarmee snel je notitie kunt opmaken, maar voor sommigen zal dit even wennen zijn. Elke notitie die je schrijft is een bestandje op je laptop. Je kunt je notities organiseren in mappen, met tags dwarsverbanden leggen, in de ene notitie verwijzen naar een andere notitie.

Leuke toevoeging: Obsidian heeft een ‘graph view’: een overzicht van je notities als een wereldbol met puntjes. Het geeft je een

Meer lezen?

Workflowy voorbeeld

hoog-over beeld van je notities. Zo zie je in één oogopslag de relaties tussen de notities en zie je ook welke gedachten nog los rondzweven.

App 4. Workflowy

De vierde app, Workﬂowy, is een app die werkt op basis van lijsten. Je maakt een lijst aan en daarbinnen kun je sublijstjes maken. Zo kun je wel 1.000 lagen diep gaan. Op die manier orden je je ideeën. Het komt dus vooral aan op de ordening die je kiest en die voor jou werkt.

Tot slot: discipline noodzakelijk!

Je voelt het vast al wel aan: een tweede brein ontstaat niet zomaar. Het vraagt tijd om je gedachten op te slaan en te organiseren. Het vergt discipline en routine om regelmatig te reﬂecteren op wat je hebt verzameld, om daar de verrassing in te zien en je gedachten te laten gaan over de verzamelde ingrediënten. Maar juist om deze reden loont het echt om deze manier van werken te verbinden aan je werk.

Nog een laatste tip: start klein, oefen en stimuleer jezelf om het enige tijd vol te houden.

• De website van Tiago Forte: https://fortelabs.com/

• https://pfauth.com/boekentips/tweede-brein/

• Werken met een tweede brein uitgedrukt in illustraties: https://illustrated.dev/ secondbrain2

• Https://www.nrc.nl/nieuws/2022/12/25/begin-een-boekhouding-van-jeuitroeptekens-a4152550

Drs. Ger Driesen werkt als Learning Innovation Leader bij aNewSpring. Daarnaast is hij mede-oprichter van Challenge Leadership Development Academy van waaruit hij werkt als adviseur op het gebied van Leren en Leiderschap.

Leren in een BANI-wereld

In 2013 schreef ik een gastcolumn in O&O ‘Leren in een VUCA-wereld’. VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – is inmiddels ingehaald door BANI. Tijd dus voor een volgende column, over ‘leren in de BANI-wereld’.

BANI staat voor Brittle, Anxious, Non-lineair en Incomprehensible en is geïntroduceerd door futurist Jamais Cascio. Cascio merkte dat VUCA steeds minder voldeed en introduceerde eind 2018 BANI. Hij kreeg aanvankelijk weinig bijval, tot hij in maart 2020 zijn ideeën op het platform Medium plaatste, en ineens wel veel reacties kreeg.

Hoe moeten we BANI eigenlijk begrijpen?

De B staat voor brittle, oftewel bros of broos. Materiaal dat bros is vertoont speciﬁeke eigenschappen. Het lijkt sterk en is dat ook – tot een bepaalde grenswaarde. Wanneer de grenswaarde wordt overschreden gaat het plotseling ‘heel erg’ kapot en is het niet of moeilijk meer te repareren. Cascio laat zien dat diverse systemen in onze wereld, waarvan we dachten dat ze sterk waren, vooral ook bros blijken te zijn. Zoals onze energievoorziening. Of onze zorgsystemen en wereldwijde bevoorradingssystemen, die tijdens de Coronacrisis uiterst kwetsbaar bleken (‘de rek is eruit’).

De A verwijst naar anxiety, wat wij angst noemen. Waar fear een vorm van angst betreft die gekoppeld is aan een speciﬁeke gebeurtenis, is anxiety een vorm van angst die veroorzaakt wordt door verschillende bronnen. Denk aan de Coronacrisis, Stikstofcrisis, Oekraïnecrisis, inﬂatiecrisis, woningcrisis, nucleaire dreiging en de opwarming van de aarde – en dat ongeveer allemaal tegelijkertijd. Angst die overweldigend is en waardoor we niet meer weten wat we moeten doen...

De N staat voor non-lineair. Onze hersenen zijn gewend met lineaire situaties om te gaan en vinden exponentiële fenomenen veel moeilijker. Ook hier is de Coronacrisis illustratief. Besmettingen verlopen niet lineair – 10, 20, 30, etc. – maar exponentieel: 10 mensen die ieder 10 anderen besmetten leveren 100 besmettingen op; daarna is 100 maal 100 al 10.000. Steeds meer fenomenen tonen hun niet-lineaire karakter, waarbij de tijd tussen oorzaak en gevolg lang en onduidelijk kan zijn en ook de verhouding tussen input en output onlogisch lijkt.

Dat leidt dan al snel tot de I van incomprehensible, oftewel onbegrijpelijk. Systemen die we dachten te begrijpen, reageren ineens onbegrijpelijk. We zien dat ook terug in de polarisatie tussen groepen in de samenleving die elkaar niet meer begrijpen en waar wetenschap en wetenschappelijke inzichten worden bestreden.

Wellicht denk je nu: leuk, zo’n nieuwe term, maar wat hebben we eraan? Cascio ziet het als zijn taak als futurist om taal te ontwikkelen waarmee je actuele ontwikkelingen kunt duiden en begrijpen, en scenario’s kunt ontwikkelen voor de toekomst. Hoe kunnen we het best omgaan met BANI?

Om met broosheid om te gaan hebben we veerkracht nodig. We kunnen zorgen dat we ‘stootkussens’ inbouwen in onze systemen en zorgen dat we niet steeds het maximale eruit persen. Zo hebben we geleerd dat we in ons zorgsysteem met meer middelen en mensen ‘stootkussens’ moeten inbouwen om een crisissituatie aan te kunnen, dat we onze gasvoorraden op orde moeten hebben en dat we ons op dergelijke crises moeten voorbereiden. Anxiety kunnen we volgens Cascio het best bestrijden met empathie en vriendelijkheid. Dat klinkt wellicht soft, maar we zien toch een duidelijke behoefte en trend als het gaat om psychologische veiligheid in organisaties. Om ons te wapenen tegen de non-lineaire en onbegrijpelijke aspecten van deze tijd pleit Cascio voor improvisatie en intuïtie. Improvisatie om, als we niet weten wat te doen, toch in actie te komen, uit te proberen en al doende te leren en verder te komen. Intuïtie als bron om te raadplegen wanneer we iets rationeel niet begrijpen We kunnen dan luisteren naar ons onderbuikgevoel en Cascio beveelt ons ook aan dat te doen.

Gaat VUCA vooral over hoe we ‘de wereld’ kunnen typeren, BANI gaat, volgens Cascio, veel meer over onszelf als mens en hoe wij de wereld ervaren. Auteur Jeroen Kraaijenbrink borduur t hierop voort en zegt dat BANI vooral gaat over vier illusies die wij als mensen lang hebben gekoesterd, maar die nu onhoudbaar blijken: de illusie van sterkte (brittle), controle (anxiety), voorspelbaarheid (non-lineair) en kennis (incomprehensible). Onze weg vinden in een BANI- wereld zal niet lukken zonder te leren; leren door niet langer vast te houden aan langgekoesterde illusies en ons bewust te zijn van de BANI-elementen en de aangereikte oplossingsrichtingen.