15 minute read
Top 100 interview SAA
thema: TOP 100
ROB NOORDZIJ
#12 SAA VERZEKERINGEN
Het is vijf voor negen ’s ochtends als SAA-directeur Rob Noordzij z’n mouwen al heeft opgestroopt. Er is continu werk aan de winkel aan het Zuidplein in Rotterdam. SAA is een bedrijf in transitie en Noordzij bouwt aan een cultuurwijziging. “Twee jaar geleden bestond SAA uit eilandjes. Nu zijn we een land.”
DOOR: BART VAN DE LAAK - FOTOGRAFIE: DENNIS WISSE
Het hoekkantoor van Noordzij op de bovenste verdieping van het SAA-gebouw is behangen met volgeschreven vellen flipover-papier. Aan de muur hangt een ingelijste luchtfoto van een vrachtschip op zee en op tafel staat een miniatuur van een koperen duikersklok. Als Noordzij vertelt over zijn achtergrond, dan passeer je bijna veertig jaar aan (maritieme) assurantiegeschiedenis.
Er komen illustere namen voorbij als Van Marle, Mees & Zoonen, Hudig-Langeveldt en C.A. van Eijck en Zoon; het bedrijf waar hij na negentien jaar ‘meeging in de verhuisdoos’ naar SAA. Ze bestaan niet meer. “Dat is de oude wereld. We leven in een nieuwe economie”, zegt Noordzij. Hij is er de man niet naar om er weemoedig van te worden. Dat kan ook niet. Het buy and build dat nu gemeengoed is in de Nederlandse adviesbranche, werd zo’n beetje uitgevonden door SAA.
Tot SAA vorig jaar op een punt kwam waar men zich af begon te vragen wat de eenheid was in het bedrijf. “Er was turbulentie”, zegt Noordzij. “Dat is inherent aan samenwerken en samengaan met andere bedrijven. Veranderingen volgen elkaar maar op en op. Je bent zo groot geworden, dat je moet gaan nadenken over een andere organisatiestructuur, een andere insteek.”
Nieuwe opzet
De SAA-directeur pakt er een organogram bij. Er werd een operationeel managementteam opgericht, een strategisch managementteam, met daarboven het dagelijks bestuur met Ton Rombouts. Noordzij zit in alle drie. De nieuwe opzet heeft volgens hem vooral als voordeel dat er binnen het bedrijf veel beter gecommuniceerd wordt. Top down én bottom up. “Je moet weten wat er op al die vloeren gebeurt. Als iemand ontevreden is, dan wil ik weten waarom dat zo is. Want dan kun je het oplossen.”
Met alle aankopen die SAA door de jaren heen deed, was SAA langzamerhand opgebouwd uit allerlei verschillende ‘cultuurtjes’, vertelt Noordzij. “Dat is niet goed. Voor een onderneming is het goed als er één cultuur is.” Maar hoe breng je een cultuurverandering teweeg? Met het bestuur en de managementteams ontwikkelde Noordzij een nieuwe missie, nieuwe visie en nieuwe kernwaarden. Noordzij haalt een ander vel papier tevoorschijn waarop de SAA-kernwaarden als ballonnen rond één centraal thema staan: klantbelang.
Dat lijkt wat generiek voor de adviesbranche, maar dat is het volgens de directeur zeker niet. “Wie is nu precies de klant? We hebben niet alleen een externe klant, maar ook een interne. Als ik een vraag stel aan de marketingafdeling, dan moeten ze mij ook als klant zien. Dat moet doordringen in de hele organisatie.”
Een nieuwe mindset. En een SAA-gevoel creëren, voor zover dat er nog niet was. Noordzij liet voor nieuw personeel een onboardingsproces opzetten, richtte de aandacht op de SAA-kennisdagen en hij stuurt op medewerkerstevredenheid. “Dat zijn elementen die voor
een grote onderneming heel belangrijk zijn. Klanten en medewerkers proeven dat”, zegt Noordzij. “En daar gaat het uiteindelijk om.”
Juiste medewerkers
De juiste medewerkers op de goede posities krijgen hoort bij de groeipijnen van een onderneming die door acquisities snel uitdijt. “We zijn niet altijd groot geweest”, vervolgt Noordzij. “Dan moet je objectief blijven kijken of mensen nog op de juiste plek zitten. Leiding geven aan een team van 3 man is echt iets heel anders dan 120 man aansturen. Daar heb je andere kwaliteiten voor nodig en dan moet je collega’s helpen om die te ontwikkelen.”
Het transitieproces waar SAA in zit is nog niet voltooid, maar volgens Noordzij zijn ze op de goede weg. Op die route stapte in het eerste kwartaal wel medebestuurder Marijn Feddes uit, vorig jaar nog een opvallend nieuw gezicht naast Noordzij op de cover van de AM Top 100. Een verschil van inzicht, was destijds de verklaring voor zijn vertrek. Maar volgens Noordzij moet daar niet te veel achter worden gezocht. “Zijn opdracht zat er sneller op dan verwacht.”
Feddes was een buitenstaander in verzekeringen, afkomstig uit de financiële en organisatorische wereld. “Dat kan af en toe bijten met de financiële dienstverlening”, legt Noordzij uit. Na het vertrek van Feddes is volgens hem wel overwogen om een vervanger aan te stellen, maar daar zagen Rombouts en Noordzij van af. “Zijn opdracht was in feite klaar. De inrichting die we wilden was al zo ver voltooid dat vervanging eigenlijk niet meer nodig was.”
Organisatie omgooien
Ondernemingen die de organisatie omgooien of bewust werken aan een cultuurverandering, kiezen vaak meteen voor een nieuwe huisstijl om de vernieuwing te accentueren. Of ze kiezen zelfs een heel nieuwe naam, zoals Google en Facebook die zich tot Alphabet en Meta omdoopten. Noordzij wil er niet aan. “Hier niet. Dat blijft allemaal zoals het is. Wij zijn de Samenwerkende Assurantie Adviseurs. We werken samen, in naam, en in de hele organisatie.”
BLIK OP DE CONSOLIDATIE IN HET INTERMEDIAIR: AFM, NVGA EN ADFIZ
Consolidatie in de intermediaire markt: de branche lijkt er niet over uitgepraat. Zo bleek weer uit het recente interview van AM met Alpina-bestuurders Michael de Nijs en Marco Gregoor dat de discussie over het bestaansrecht van heel kleine kantoren deed oplaaien. Ditmaal krijgen toezichthouder AFM en brancheverenigingen Adfiz en NVGA het woord.
Door: Alexandra Meijer
De overnamegolf in het intermediair blijft aanhouden, zo blijkt onder meer uit onderzoek van VKG, Fred de Jong en MCH
Consultancy. Overnames als die van Heinenoord door Nationale-Nederlanden en de fusie van Heilbron en Voogd & Voogd hielden het afgelopen jaar de gemoederen bezig. De AFM ziet in de consolidatie een positieve ontwikkeling en denkt zelfs dat het de toekomstbestendigheid van financieel dienstverleners kan vergroten doordat kosten worden gedeeld over een groot aantal klanten.
Maar de toezichthouder ziet ook een keerzijde.
“Overnames vinden niet altijd plaats door partijen die bekend zijn met deze sector; die zien overname als investering vanuit een kortetermijnvisie. Bij primaire gerichtheid op financieel rendement is de klant mogelijk niet altijd gebaat, bijvoorbeeld door beperkt klantcontact of gebrekkige klachtafhandeling.” Dit kan volgens de AFM ook resulteren in minder aanbod van financiële producten of diensten.
Verschraling van aanbod
Adfiz-directeur Enno Wiertsema wil deze zorg meteen wegnemen. “Het aanbod komt nog steeds van de verzekeraars. Ik ben het met de AFM eens dat consolidatie kan leiden tot krimp van aanbod en dat dit een gevaar is. Je ziet dit al een hele tijd bij de verzekeraars; ik roep het al drie jaar. Heel goed om daar dan ook wat aan te doen, want er zijn nog maar een stuk of honderd verzekeraars. We hebben wel zesduizend adviseurs. Dus voordat dit een probleem gaat worden, moeten er eerst een paar verzekeraars van elkaar losgekoppeld worden.”
Enno Wiertsema
Ook Ron Gardenier, voorzitter van de NVGA, deelt de zorg van de AFM niet helemaal. “Kijk naar de meest recente fusie tussen Heilbron en Voogd & Voogd. Daar waar Voogd een palet aan producten had in voornamelijk de particuliere lijn en een klein deel zakelijk, was Heilbron heel sterk op inkomensproducten en een aantal nichelijnen.” Door de fusie versterken beide partijen elkaar juist, vindt hij.
“De verschraling van het aanbod was ook deels het gevolg van minder carriers in Nederland. Het aanbod werd heel erg gestandaardiseerd naar de maatstaven van de maatschappij. Maar je ziet de afgelopen jaren juist doordat de rendementen in de volmachtmarkt heel goed zijn, dat er veel buitenlandse partijen toetreden. Men wil heel graag groeien in deze vorm van distributie en dat is een mooi signaal”, aldus de NVGA-voorzitter.
Ook de bedreiging voor de klant op de lange termijn, ziet Gardenier niet. De verharding van de zakelijke markt en de onverzekerbaarheid zijn volgens hem de afgelopen jaren verbeterd. “Verschraling is dus niet echt van toepassing; standaardisatie wel. Waar je kunt standaardiseren moet je dat doen en anders moet je maatwerk binnen de standaard proberen te organiseren, want dat voorkomt aan de kant van de toezichthouder een hoop werk en extra kosten in de keten.”
Samenwerken en schaalgrootte
Wiertsema ziet in de consolidatie vooral voordelen voor de klant. “Al die grote partijen investeren veel om de kwaliteit van de achterkant en IT te verbeteren. Daarnaast blijven ze aan de voorkant aanwezig en dicht op de klant zitten. Ook laten overnemende partijen vaak de ondernemer nog een lange tijd of soms permanent in het bedrijf zitten. Het lokale klantgevoel van de overgenomen partij blijft aanwezig en de achterkant wordt geprofessionaliseerd en versterkt. Dat is twee keer goed voor de klant.”
De AFM legde vorig jaar dertig deels virtuele kantoorbezoeken af. Hieruit bleek dat veel kantoren samenwerken met kantoren in de omgeving of samenwerking met een grotere partij gezocht hebben. Dit kan volgens de toezichthouder zinvol zijn voor het delen van kennis of voor overname van werkzaamheden bij bijzondere omstandigheden zoals ziekte. “Ook risico’s waarmee de sector te maken krijgt, kunnen duidelijk in beeld komen door overleg te plegen en samen te werken met collega-kantoren of gebruik te maken van kennis uit (lokale) netwerken”, aldus de AFM.
Dat schaalgrootte kansen kan bieden, beaamt Gardenier. “Kijk naar overnames en het concept van Centraal Volmachtbedrijf.” Een gezamenlijk platform met zoveel mogelijk kantoren, voorkomt veel kosten in de keten volgens hem. “Bedrijven met een paar miljoen omzet moeten voldoen aan alle eisen vanuit wet- en regelgeving. Dat kan in de toekomst lastig worden, omdat die eisen alleen maar toenemen.”
Toekomstbestendigheid
Hoewel schaalgrootte voordelen kan hebben, betekent dat volgens de AFM niet dat er geen plaats is voor kleinere spelers. Ook Enno Wiertsema benadrukt dat er een heleboel kleine en middelgrote advieskantoren zijn die het erg goed
Ron Gardenier
’STANDAARDISEREN WAAR HET KAN EN ANDERS MOET JE MAATWERK BINNEN DE STANDAARD PROBEREN TE ORGANISEREN’
doen. Wel wil de toezichthouder het belang van een toekomstbestendig bedrijf benoemen. “Financieel dienstverleners die ervoor kiezen zelfstandig te zijn of te blijven, vragen wij goed te onderzoeken of ze toekomstbestendig zijn.”
De AFM is van mening dat een adviseur alleen toekomstbestendig kan zijn door op de hoogte te zijn van toekomstige ontwikkelingen. “Dit betekent dat een adviseur keuzes moet durven maken over de eigen dienstverlening als blijkt dat hij niet kan garanderen dat de klant binnen een vakgebied in de toekomst bij hem terecht kan voor een goed advies”, aldus de AFM.
ADFIZ-DIRECTEUR ENNO WIERTSEMA OVER INTERMEDIAIRS EN CONSOLIDATIE DOOR DE JAREN HEEN
“In de jaren 2008 tot 2013 daalde het aantal intermediairs veel harder dan nu. Die harde daling is wat afgevlakt. Het verdwijnen van intermediairs is minder geworden in plaats van meer. Terwijl veel mensen denken dat het meer is geworden, omdat er nu zoveel overnames zijn. Maar er wordt nu bijna niets zomaar gestopt; dat was vroeger wel zo. Momenteel zijn er meer dan 6.100 intermediairs en het afgelopen jaar vonden 248 overnames plaats. Het is nieuw dat zoveel middelgrote en grote advieskantoren in zo’n hoog tempo worden opgekocht. Het is slechts een paar procent van de intermediairs die verantwoordelijk zijn voor al die overnames. Dat is wel meer geconcentreerd dan vroeger.”
INTERVIEW MET LINN MUSTERS VAN UNIGARANT
Linn Musters is sinds 2019 werkzaam bij Unigarant als operationeel directeur. Zij is in deze rol verantwoordelijk voor de twee afdelingen die klanten te woord staan: Service & Advies en Schade, een club van een kleine 350 medewerkers. Ze neemt ons mee in de nieuwste ontwikkelingen op deze afdelingen.
In de periode voordat Linn verantwoordelijk werd voor de afdelingen Service & Advies en Schade, heeft BCE Consulting een brede scan uitgevoerd voor de afdeling Schade. De processen, automatisering en de besturing van de organisatie zijn daarbij onder de loep genomen.
Op basis van de aanbevelingen die daaruit zijn gekomen, heeft Unigarant het programma
Mikado gestart, waarin een aantal grote projecten is uitgevoerd. Belangrijke onderdelen hierin waren: selfservice voor klanten, een compleet nieuwe inrichting van het autoschadeproces, managementinformatie en de dashboards daarvoor. In de laatste fase heeft de afdeling Schade daarnaast een transformatie gemaakt naar Agile werken, dit onder begeleiding van BCE.
Naar aanleiding van de doorgevoerde verbeteringen op de afdeling Schade is er op de afdeling
Service & Advies ook een afdelingsbrede scan gedaan om te kijken hoe de afdeling toekomst- vast kan worden. Aan BCE is gevraagd om een begeleidende rol te spelen bij de transitie die na de scan ingezet is. In dit artikel nemen we je graag mee hoe dit proces is verlopen.
Rust en regie medewerkers
Bij de afdeling Service & Advies zijn ongeveer 260 medewerkers aan het werk om klanten dagelijks te woord te staan met vragen over verzekeringen. Aan BCE is gevraagd deze afdeling onder de loep te nemen en te kijken naar mogelijke verbeterpunten. Uitgangspunt was de visie ‘rust en regie door medewerkers aan het stuur’ aangevuld met de wens om klantbediening te verbeteren en eigenaarschap binnen de teams te vergroten. Vanuit dit perspectief heeft BCE gekeken naar de manier van werken op de afdeling en zijn medewerkers geïnterviewd. De onderwerpen die hierin zijn meegenomen zijn: organisatiestructuur, leiderschap, managementinformatie, agility, IT en processen. Wat kan er beter en wat zijn de sterke punten? Linn: “Een van de belangrijkste constateringen uit de scan is dat alle medewerkers en managers
op alle verzekeringsdomeinen aan de slag waren. Iedereen beantwoordde alle klantvragen over alle producten. Deze manier van werken zorgt weliswaar voor afwisseling, maar het is lastiger om klantfricties te identificeren. Daarnaast werk je in een groot team, waardoor het wat moeilijker is om echt eigenaarschap te blijven voelen.” Het advies dat op basis van deze constateringen naar voren is gekomen, is om de afdeling op een
'Door goede communicatie is de ingrijpende verandering een gedeelde uitdaging geworden’
andere manier in te richten, met kleinere teams en de focus op een beperkt aantal producten per team. Op die manier ontstaat er een behapbare werkvoorraad en kunnen teams samen naar een doelstelling toewerken waarvan zij echt eigenaar zijn. Er ontstaat deskundigheid op een productgroep waardoor klantfricties sneller worden herkend.
Zeven scenario’s
Aan BCE is vervolgens gevraagd om een aantal scenario’s voor te leggen met alternatieve structuren voor de afdeling. Dit zijn er uiteindelijk zeven geworden. Uit deze mogelijkheden is door de stuurgroep en teammanagers gekozen om de structuur op te hangen aan drie serviceteams in drie productgroepen: WA, Mobiliteit en Woon & Reis. De teamsamenstelling is zo ingedeeld dat de teams met 20 medewerkers groot genoeg zijn om flexibel te blijven en klein genoeg om de gewenste focus te creëren. Linn Musters: “Deze grote verandering van structuur is voor iedereen ingrijpend. BCE vond hierin een goede aansluiting bij de teammanagers en werkgroep. Ze begrepen het belang om iedereen aan boord te houden en echt de tijd te nemen om belangrijke keuzes ook voor te leggen aan onze medewerkers. Ze bleven nauw betrokken tijdens de uitvoer, wat eraan heeft bijgedragen dat deze manier van werken echt in de teams is geland.” In de eerste weken na de overgang begin juni
Hans Velvis, adviseur BCE en Linn Musters, operationeel directeur Unigarant.
zijn direct al een aantal veranderingen zichtbaar. Linn: “Medewerkers halen sneller ‘gekke’ dingen uit de processen, waardoor de klantbediening aangescherpt kan worden en de producten/ processen verbeterd kunnen worden. Daarnaast is er meer eigenaarschap voelbaar.”
Gedeelde buikpijn
Linn: "De neuzen van medewerkers en management staan echt dezelfde kant op. Er is dan ook heel open gecommuniceerd over waar we mee bezig zijn en waarom. Daarnaast hebben we goed gekeken naar wat wij van de medewerkers vragen en wat dat weer van onszelf vraagt als stuurgroep. Wij staan zelf voor eigenaarschap, dat betekent ook dat wij niet zomaar iets kunnen opleggen aan de medewerkers. We moeten elkaar juist betrekken in bepaalde beslissingen. Een van de lastigste beslissingen ging over de manier waarop we over zouden gaan naar de nieuwe structuur: laten we medewerkers zelf kiezen voor een bepaald serviceteam of laten we de teams overgaan als team met huidige collega’s? Aan de tweede mogelijkheid zat het grote voordeel dat we dan voor de zomer over konden gaan naar de nieuwe structuur. Met deze beslissing zaten we als stuurgroep in onze maag, daarom besloten we om dit te delen en zijn we langs alle zeventien teams gegaan om hierover te praten. Het mooie was dat zij tegen precies dezelfde voor- en nadelen aanliepen als wij en hierover in discussie gingen. Zo werd onze buikpijn een gezamenlijke uitdaging. Uit de stemming die volgde rolde optie 2: overgaan naar de nieuwe structuur met de teams in de huidige vorm, nog voor de zomer. Het valt op dat bijna alle medewerkers met een ‘open mind’ in de nieuwe structuur gestapt zijn. We weten allemaal dat we dit goed hebben overdacht en ervoor gaan, maar dat we hier en daar misschien ook nog moeten bijsturen, en dat dit oké is.”
Linn Musters: “BCE spreekt onze taal en beweegt zich gemakkelijk door de organisatie, van medewerkers tot teammanagers en stuurgroep. Doordat we de communicatie zo open en direct hebben gehouden met medewerkers en management is er draagvlak ontstaan. Hierdoor wordt verandering niet alleen als ingrijpend en spannend ervaren, maar ook als een leuk proces dat we samen oppakken en waarin we kunnen ontdekken en bijsturen.” Draagvlak door co-creatie
Linn: “Aan alle ontwikkelingen die in gang zijn gezet ligt de visie ‘rust en regie door medewerkers aan het stuur’ ten grondslag. Hiermee brengen we een bepaalde voorspelbaarheid in het werk teweeg waardoor er een betere medewerkerservaring en meer klanttevredenheid ontstaat. Zo kunnen medewerkers zich verder ontwikkelen op inhoud, meer samenwerken en actief bijdragen. Als we kijken naar deze ingrediënten en de jaarlijkse groei van ca. 9% die Unigarant doormaakt, dan is er nog genoeg moois teweeg te brengen binnen de organisatie!”
