CORREDOR INTEROCEÁNICO: PLATAFORMA LOGÍSTICA INTEGRAL DE MÉXICO.
MAZMOBI: INNOVACIÓN EN ARRENDAMIENTO EMPRESARIAL.
GRUPO MYCASA: TELEFÉRICOS, MOVILIDAD SOSTENIBLE PARA EL FUTURO.
Antonio Arranz: “Del liderazgo analítico, al liderazgo de propósito”.
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B2V Magazine presenta su edición “Negocios en Movimiento”, un viaje a través de un panorama vital para el desarrollo económico y social: la logística, el transporte y la movilidad, pilares que han sostenido el avance de las civilizaciones desde sus inicios y que, continúan transformándose ante desafíos contemporáneos.
En el 2023, el sector de transportes en México representó el 7.3% del PIB nacional, abarcando actividades clave como el transporte aéreo, ferroviario, marítimo, autotransporte de carga, transporte terrestre de pasajeros, además de servicios complementarios como mensajería, paquetería y servicios postales.
En términos de competitividad logística, México ocupa el lugar 61, lo que representa un retroceso de nueve posiciones con respecto a 2018. Este descenso refleja las áreas de oportunidad en eficiencia y calidad de la cadena de suministro. Asimismo, el país se encuentra en el lugar 63 en infraestructura, lo que significa una caída de seis lugares en el último sexenio. Este declive plantea retos significativos para mejorar la conectividad y responder a las exigencias del comercio global.
La movilidad está en el centro del cambio. Los desafíos contemporáneos como la sostenibilidad y la digitalización, han dado lugar a la era de la logística 4.0. Este concepto no solo implica una optimización de procesos, sino una necesidad urgente de reducir la huella de carbono y responder a un consumidor cada vez más exigente. En esta era digital, los tiempos de entrega se reducen, las cadenas de suministro se vuelven más ágiles, adaptables y alineadas con las demandas del mercado global. A lo largo de nuestras páginas, exploramos cómo estas innovaciones no solo mejoran la eficiencia operativa, sino que también redefinen la competitividad de las empresas.
En esta edición, presentamos entrevistas, casos de éxito y análisis de líderes del sector que comparten su visión sobre cómo estos desafíos impactan en sus operaciones, así como la capacidad de adaptabilidad y resiliencia que han adquirido ante contingencias como la pandemia. A través de estas experiencias y perspectivas, buscamos inspirar a los actores de la industria a adoptar enfoques innovadores que impulsen su crecimiento y fomenten el desarrollo económico y social del país. La clave para el éxito radica en la colaboración, la inversión en infraestructura y la adopción de tecnologías que fortalezcan la competitividad en el panorama global.
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Noviembre/Diciembre 2024
Noviembre/Diciembre 2024
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P. 25
RAÚL RUIZ ROBLES | CORREDOR INTEROCEÁNICO
Carta editorial
Supply chain: Un caso de éxito | The Home Depot
Conectando al mundo | UPS
Seguridad de altura | IATA
Industria del futuro | Clúster Espacial
Educación sin fronteras | IUACAAAREM
Gestión en movimiento | GNP
Movilidad sostenible | BYD
Movilidad sostenible | AMIVE
Revolucionando la movilidad | TeleVía
El valor de un Gran Premio | Oracle F1 / DHL F1
Control volumétrico | Transportadora y distribuidora Isabel
Gestión en movimiento | AMACARGA
Reseña | Un año de historias exitosas
POR: Juan Pablo Pacheco
CONSULTOR ESPECIALISTA EN SUPPLY CHAIN, EX DIRECTOR DE JAFRA, HASBRO Y CADBURY
FOTO: CORTESÍA
Los equipos de planeación de la cadena de suministro juegan un rol sumamente importante para las organizaciones y son pieza clave para el objetivo de la empresa: generar ingresos. Si lo que buscamos es ser más rentables en nuestras operaciones es necesario que tengamos procesos de planeación sólidos, ya que son la guía por la cuál se van dirigiendo y moviendo los negocios. Hoy en día, la oferta y la demanda cambian de manera constante y en cuestión de minutos se pueden disparar o disminuir drásticamente la demanda de algún producto en específico, por lo que es indispensable que nuestras cadenas de suministro tengan el ingrediente principal: la flexibilidad para adaptarnos a estos cambios.
Planeación de la demanda
Empecemos primero con el proceso de planeación, éste es un proceso de la cadena de suministro cuya función es reconocer y gestionar todas las demandas de productos mediante pronósticos; una estimación de la demanda en el futuro. Un aspecto interesante y que muchas veces dejamos de lado en el proceso de la demanda, es la relación que tiene con gran parte de la organización: clientes internos, equipos de ventas, mercadotecnia, finanzas, manufactura y clientes externos de la organización.
Por otra parte, no es lo mismo estimar la demanda de productos para una empresa de consumo, donde existen estacionalidades y tendencias específi-
cas, que para otras industrias como la de alimentos para animales, juguetes o la venta directa de cosméticos. En cada una, la demanda y las ventas de los productos tienen ciclos distintos, incluso las empresas tienen modelos de negocio diferentes. Aquí lo importante es cómo los procesos de planeación usan, transforman y adaptan sus necesidades y las de sus clientes.
El nombre del juego se llama flexibilidad, principalmente por la velocidad con la que se pueden presentar cambios en la oferta y demanda. Por ejemplo, en la industria de venta directa de cosméticos hay empresas que tienen campañas mensuales, quincenales y ofertas semanales, empujando a la cadena de suministro a adaptarse a estos tiempos para poder cumplir con las necesidades de sus clientes. Esto se traduce en hacer toda la planeación para tener los materiales nece-
No es lo mismo estimar la demanda de productos para una empresa de consumo,que para otras industrias como la de alimentos para animales, juguetes o la venta directa de cosméticos .
sarios a tiempo, aún cuando algunos sean importados y tengan tiempos de entrega muy largos, así como también contemplar los tiempos de producción, de procesamiento de las órdenes, traslado entre almacenes y, finalmente, el tiempo de entrega de los productos a los clientes finales.
Otro ejemplo de cómo la planeación juega un rol importantísimo, es la industria de los juguetes en México, donde el pico más alto de venta se da en los meses de diciembre y enero. La mayoría de los juguetes provienen principalmente de China, entonces una desviación importante en el pronóstico de ventas puede llevar a no tener el inventario necesario para la venta o al revés, quedarnos con demasiado inventario y posteriormente tener que venderlo con altos descuentos que pueden tener afectación en la rentabilidad.
Teniendo estos dos ejemplos en mente, veamos cómo el proceso de la demanda funciona como guía principal y detona el resto de los procesos de la cadena de suministro.
Procesos de planeación
Los pronósticos de ventas se vuelven planes. En empresas que venden productos, estos planes se convierten
en los siguientes: plan de ventas a nivel producto, plan de producción a nivel producto, plan de compra de materiales e insumos para la operación, plan de almacenaje, plan de armado de pedidos y plan de envío de pedidos. Y como en todos lados, no podemos dejar a un lado el plan del personal que se debe de contratar para ejecutar cada proceso. Estos planes pueden variar dependiendo de la industria, ya que cada una tiene necesidades distintas; no es lo mismo producir y almacenar producto de alimento para animales donde los bultos pueden ser totalmente desiguales, que en la industria de juguetes o de cosméticos donde la mayoría de los productos cumple con un estándar pack y las tarimas están alineadas correctamente. Estas necesidades de ejecución en las áreas operativas pueden llegar a tener sobre costos no identificados si no se planean correctamente desde un inicio. Toda esta planeación y organización entre áreas y clientes requiere de mucha comunicación y transferencia de información. Por ejemplo, el horizonte de los pronósticos a corto plazo debería abarcar hasta tres meses; a mediano plazo, de tres meses a tres años; y a largo plazo, más de tres años.
Integración
La cadena de suministro requiere de información que permita a los ejecutivos tomar decisiones en favor de los objetivos generales de la empresa. Para poder tener una lectura clara y concisa de todas estas variables, las empresas pueden utilizar procesos de planeación de ventas y operaciones, como el Sales and Operations Planning (S&OP), que integra, además, diferentes aspectos de los negocios, como el portafolio de productos, la demanda y la planeación de suministro, con una revisión integrada por parte de los equipos ejecutivos incluyendo la perspectiva financiera de la
empresa. Este proceso bien llevado va madurando y se va adaptando a los ciclos de los negocios y a la forma de operar de cada empresa, facilitando el trabajo de las áreas involucradas.
Otro proceso, cuya función es integrar datos de planificación y pronósticos de los clientes es el CPFR, que significa Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment. Éste busca equilibrar de mejor manera la oferta y la demanda y es más común en empresas de consumo que venden en canales de venta como los autoservicios.
Expectativas de los clientes
Junto con estos procesos que logran alinear a los clientes internos y la información de los clientes externos, es muy importante tener claras las expectativas de estos. Entendiendo qué características les proveen valor como: calidad, un precio justo, velocidad de entrega, confiabilidad en la entrega, servicio antes y después de la venta y el factor tan importante que ya hemos mencionado: la flexibilidad (tanto en productos, como en volumen).
Factor Humano
Un gran error es olvidarnos que el ingrediente más importante para la ejecución correcta de los procesos de planeación es la gente. Los procesos de planeación y de la cadena de suministro por lo general son complejos, esto implica que los equipos que los dirigen y ejecutan deben capacitarse constantemente e ir conociendo otras industrias y formas de hacer las cosas.
“Un gran error es olvidarnos que el ingrediente más importante para la ejecución correcta de los procesos de planeación es la gente”.
El conocimiento de los procesos know how, tiene qué prevalecer dentro de las empresas y el no hacerlo puede traer implicaciones desastrosas.
El hacer entrenamientos cruzados o cross trainings entre áreas son de gran ayuda, ya que las personas van conociendo los diferentes procesos dentro de la misma empresa, se genera una apreciación del trabajo de cada persona, motiva a los equipos y también funciona para dar continuidad al negocio, ya que más personas conocen el funcionamiento de varias áreas. Un factor clave es el reconocimiento formal de los equipos, tanto verbal como económico, y también es importante que el ambiente laboral sea divertido, retador, respetuoso y obviamente, enfocado a los resultados, con objetivos alineados y buscando el mismo fin, todos en equipo.
El Futuro de la planeación
Hoy en día, el mundo cambia tan rápido que las acciones que nos han llevado al éxito actual no necesariamente serán las mismas que nos asegurarán el éxito en el futuro. Por ejemplo, el proceso de planeación de la demanda continúa evolucionando y es muy importante que los profesionales de este rubro puedan entender cómo utilizar arquitecturas digitales e implementar inteligencia artificial y programas de machine learning para optimizar las cadenas de suministro. Esto permite hacerlas más ágiles y tomar mejores decisiones basadas en la información para encontrar nuevas formas de reducir costos y aumentar la rentabilidad.
Con una cadena de suministro mejor conectada, con procesos robustos y alineados, las empresas pueden obtener ventajas competitivas y mayores márgenes de utilidad para competir, ganar mercado y garantizar su continuidad.
POR: Paola Núñez
SUPPLY CHAIN DIRECTOR, PREMIO NACIONAL DE LOGÍSTICA 2018 Y WOMEN IN SUPPLY CHAIN AWARD 2024
FOTO: CORTESÍA
La cadena de suministro es un ecosistema en el que cada eslabón influye directamente en la eficiencia y en la experiencia del cliente final. Hoy, la mayoría de las empresas no gestionan toda su logística internamente. En lugar de ello, subcontratan servicios como el transporte y la gestión de inventarios, lo que plantea un reto adicional: ¿cómo maximizar la eficiencia cuando no todo está bajo tu control?
Este artículo explora cómo medir y mejorar cada fase de la logística, desde el proveedor hasta la logística inversa, centrándonos en los indicadores clave de servicio que ayudan a las empresas a asegurar la calidad, reducir costos y minimizar el impacto ambiental.
1. Relación con los proveedores
La relación con los proveedores es el primer eslabón crítico en cualquier cadena de suministro. A pesar de que muchas empresas delegan la logística de transporte y almacenamiento, la eficiencia de la cadena empieza con la selección y monitoreo de los proveedores. Evaluar el rendimiento de estos socios comerciales debe ser una prioridad para garantizar la disponibilidad de los insumos y el cumplimiento de los plazos.
Indicadores clave:
• On-Time In-Full (OTIF): Mide la puntualidad y la integridad de los envíos de los proveedores, lo que permite evaluar si cumplen con las fechas acordadas y las cantidades correctas.
Según datos de DHL, un 95% de OTIF se considera óptimo.
• Tiempos de entrega (Lead Time): Mide cuánto tiempo pasa desde que se realiza un pedido hasta que se recibe.
• Calidad de los productos recibidos: ¿El producto llega en buen estado? Este es otro factor crucial que afecta no solo a la producción, sino también al transporte y almacenamiento de materiales defectuosos o dañados.
2. Transporte tercerizado
El transporte es uno de los puntos más externalizados en la logística, especialmente en México. El costo del
transporte representa un gran porcentaje del gasto logístico total (alrededor del 60% a nivel global), por lo que su gestión adecuada es vital. Aquí, el desafío está en cómo medir y garantizar un servicio eficiente cuando el transporte está en manos de terceros.
Indicadores clave:
•Puntualidad en las entregas: Las empresas que tercerizan su transporte deben medir el cumplimiento de las entregas a tiempo.
• Visibilidad en tiempo real (Track & Trace): Contar con visibilidad en tiempo real a través de plataformas digitales es crucial. Éstas permiten monitorear el estado de los envíos y, en caso de incidencias, actuar con rapidez para minimizar su impacto.
• Costo por kilómetro recorrido o por entrega: Es clave para medir la eficiencia de los transportistas tercerizados. Negociar tarifas competitivas y asegurar la optimización de rutas puede generar ahorros significativos.
• Dato global: En Estados Unidos, el costo por milla puede ser de 1.82 dólares en promedio, mientras que en México puede fluctuar dependiendo de la región y las condiciones del terreno.
3. Gestión de inventarios
La gestión del inventario tiene un impacto directo en la eficiencia logística y en la experiencia del cliente. Un mal manejo puede significar un
desabastecimiento o exceso de stock afectando los costos y la capacidad de respuesta de la empresa.
4. Última milla
La última milla es el proceso logístico más crítico cuando se trata de entregas a clientes finales, ya que tiene un impacto directo en su satisfacción. Al ser el punto de contacto más visible, una entrega a tiempo y sin inconvenientes es crucial. Dado que muchas empresas tercerizan este proceso, el desafío es asegurarse de que los proveedores de transporte cumplan con altos estándares de servicio.
Indicadores clave:
• Tasa de entregas a tiempo (On-Time Delivery): Este indicador mide la puntualidad de las entregas al cliente final. En un entorno altamente competitivo, un 95% de entregas a tiempo es el mínimo esperado.
• Tasa de entregas fallidas: Mide el porcentaje de entregas que no se completan en el primer intento.
1. 82 DÓLARES DATOS GLOBALES
• Costo de entrega por pedido: Mide el costo total asociado a entregar un pedido al cliente final.
5. Logística inversa: minimizando el impacto ambiental y económico
La logística inversa, o el proceso de gestionar devoluciones, es una parte crítica que a menudo se pasa por alto. Sin embargo, puede tener un gran impacto en los costos y en el medio ambiente. En México, la alta tasa de devoluciones (hasta un 10-15% en el e-commerce), lo que exige una gestión eficiente para evitar costos innecesarios y minimizar el impacto ambiental.
Indicadores clave:
• Tasa de devoluciones: Mide el porcentaje de productos que son devueltos. Este indicador refleja la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
• Tasa de reincorporación al inventario: Mide el porcentaje de productos devueltos que pueden ser reincorporados a las existencias, lo que es
esencial para minimizar el impacto financiero de las devoluciones.
• Costo por devolución: Evalúa los costos totales de gestionar una devolución, desde el transporte hasta la reincorporación o reciclaje del producto. Este indicador es fundamental para reducir las pérdidas económicas.
Conclusión
La eficiencia logística no es simplemente una cuestión de velocidad o costo, sino de crear un sistema integrado donde cada parte funcione de manera óptima, incluso cuando las operaciones estén tercerizadas. Desde la elección de proveedores hasta la gestión de la logística inversa, cada eslabón de la cadena de suministro impacta en la satisfacción del cliente, la rentabilidad y el entorno.
En México, donde la externalización y los desafíos logísticos son comunes, la clave está en adoptar una gestión basada en indicadores de servicio que midan el rendimiento en cada fase. Los KPIs son más que números; son el reflejo de la capacidad de adaptación y respuesta en un entorno logístico cada vez más exigente.
Maximizar la visibilidad y estandarizar procesos a través de herramientas tecnológicas no solo ofrece la posibilidad de detectar fallos antes de que ocurran, sino también de construir relaciones de confianza con los proveedores y transportistas. Esto es fundamental para mejorar la experiencia del cliente final, reducir los costos operativos y, en última instancia, ser más sostenibles, tanto económicamente como ambientalmente. La logística inversa, a menudo vista como un desafío, puede convertirse en una oportunidad clave para optimizar el ciclo de vida del producto, incorporando procesos de reciclaje y donación que reduzcan el impacto ambiental.
VICEPRESIDENTE DE SUPPLY CHAIN EN THE HOME DEPOT MÉXICO
REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: CORTESÍA
Estoy convencido de que el equipo que tengo la fortuna de liderear está listo para enfrentar las cambiantes exigencias del mercado día con día”.
Ha colaborado con The Home Depot México durante casi dos décadas. Aunque su formación académica y experiencia previa se enfocaron en el área financiera, esta compañía, que se incorporó a México hace más de 23 años, le brindó la oportunidad de involucrarse en diversas áreas, como la operación y soporte de las tiendas, ventas a profesionales, y finalmente, Supply Chain. El haber adquirido conocimientos en distintos aspectos operativos y estratégicos dentro de la empresa le ha permitido aplicar esta experiencia en la mejora continua de la cadena de suministro.
“Nuestra cadena es mucho más que mover productos; es el corazón operativo de la empresa, y su eficiencia depende de cada uno de los colaboradores comprometidos que participan en ella”, señala el ejecutivo, y asegura que se trata de un esfuerzo colectivo.
Salvador menciona que en The Home Depot la cadena de suministro abarca varios aspectos cruciales, como la planeación de la demanda y los inventarios, las operaciones de los centros de distribución, así como las de transporte, importación y última milla. Todo esto se respalda por áreas de apoyo clave, incluyendo recursos humanos, sistemas, seguridad, calidad, desarrollo de infraestructura y tecnología. Estas áreas contribuyen a que las operaciones funcionen de manera sincronizada, lo que permite llegar de manera más rápida y eficiente tanto a los clientes internos (tiendas) como a los externos (clientes finales).
“En este proceso participan más de 2 mil personas, todas ellas trabajando en perfecta coordinación para asegurar que la cadena funcione sin contratiempos y de manera ágil. Esta colaboración es esencial para enfrentar los retos futuros, especialmente considerando nuestros planes de crecimiento, como abrir más tiendas hasta superar las 160 en todo el país, lo cual exige que nuestra cadena de suministro esté preparada”, sostiene.
Nuestra cadena de suministro es mucho más que mover productos; es el corazón operativo de la empresa .
Optimización de la cadena
Salvador explica que, “la cadena de suministro es la columna vertebral de cualquier organización, su impacto en la capacidad de una empresa para crecer, innovar y satisfacer las expectativas del cliente no puede ser subestimado (…) una cadena eficiente es lo que permite reducir costos, mejorar tiempos de respuesta y mantener una ventaja competitiva en el mercado”.
En su experiencia, los factores clave para optimizar la cadena de suministro y garantizar el éxito logístico de cualquier empresa se sustentan en tres pilares fundamentales: eficiencia operativa, adaptabilidad y tecnología. El primer factor implica asegurar que cada eslabón de la cadena funcione con la máxima productividad y sin
fricciones. Esto incluye desde la gestión de inventarios y distribución, hasta la optimización de procesos en centros de distribución y tiendas.
El segundo factor está relacionado con la capacidad de la cadena de suministro para ajustarse a las necesidades de los clientes y a las condiciones del mercado. “La logística debe estar preparada para responder a la demanda en tiempo real, lo que significa anticiparse a los desafíos y contar con la flexibilidad suficiente para ajustar recursos y procesos sin sacrificar la calidad del servicio”, refiere.
El tercer factor incluye soluciones como la inteligencia artificial, el análisis predictivo y la automatización, las cuales desempeñan un papel crucial en la optimización de la planificación, la mejora de la precisión en los pronósticos y la gestión eficiente de los flujos de productos. La tecnología facilita la toma de decisiones más informadas y ágiles, aspectos esenciales para mantener la competitividad.
Muñoz añade que, “una cadena de suministro bien estructurada
y optimizada es lo que permite a una empresa no solo operar, sino prosperar. Es el motor que impulsa el éxito logístico, permitiendo que todos los demás aspectos del negocio funcionen en armonía”.
Almacenamiento, multimodalidad y omnicanalidad
The Home Depot ha fortalecido su red logística al duplicar la capacidad de almacenamiento mediante un plan de inversión de más de mil millones de pesos en el periodo 2020-2025, que abarca la expansión de sus dos Centros de Distribución Multicanal (MDCs), la activación de ocho Centros Logísticos Especializados (LSCs) y el desarrollo de diversas iniciativas enfocadas en mejorar su estrategia de última milla.
“Estos dos centros de distribución suministran el 90% de los productos a nuestras 139 tiendas en los 32 estados del país, y recientemente hemos incrementado su capacidad en un 25% gracias a una inversión de más de 15 millones de dólares”, comparte, y añade que ambos MDCs cuentan con una capacidad combinada para
La cadena de suministro es la columna vertebral de cualquier organización .
gestionar millones de unidades de inventario. Por otro lado, los LSCs han sido fundamentales para consolidar categorías como línea blanca y pisos cerámicos, acercando los productos a las tiendas y clientes finales.
Para cumplir con estos objetivos, la compañía ha integrado el transporte multimodal en su cadena de suministro, combinando camiones, trenes y barcos para optimizar costos, acortar tiempos de entrega y reducir el impacto ambiental. Como parte de estos esfuerzos, han incorporado vehículos eléctricos y de bajas emisiones a su flota, tanto propia como alquilada, contribuyendo así a la reducción del uso de combustibles fósiles.
Además, han implementado un sistema de carga a granel que mejora la eficiencia operativa, reduciendo el número de camiones que llegan a las tiendas y facilitando una mejor gestión del inventario.
A nivel omnicanal ofrecen a los clientes la opción de comprar en línea, recoger en tienda o recibir los productos a domicilio, proporcionando una mejor experiencia. “Nuestra extensa cobertura geográfica nos permite entregar productos en prácticamente cualquier
punto del país, incluso en áreas remotas donde otros no llegan. Contamos con la capacidad de manejar productos complejos, voluminosos y pesados, garantizando los mejores tiempos de respuesta en el sector”, destaca Salvador, quien añade que esto no sería posible sin las exigencias que ha traído consigo la omnicanalidad.
The Home Depot ha realizado una inversión considerable en tecnología, sistemas y equipos para mejorar la eficiencia operativa en todas sus instalaciones. En este momento, están al 50% del proceso de migración de su Sistema de Gestión de Almacenes (WMS) hacia una versión más avanzada que integra las mejores prácticas del sector. “Uno de los principales desafíos ha sido migrar todos los procesos operativos sin interrumpir las operaciones”, señala, y destaca que en todas las áreas de la cadena de suministro continúan implementando tecnología disruptiva, con ejemplos concretos que ilustran este avance.
Se han implementado módulos de pronóstico en tiempo real y tecnología de almacenamiento robotizado para agilizar el picking de órdenes. Las ope-
raciones de transporte integran ruteo y monitoreo en la última milla, optimizando flotillas y reduciendo unidades en tránsito. Además, los Sistemas de Gestión de Órdenes (OMS) mejoran la entrega al identificar inventarios cercanos al cliente, y se invierte en sistemas de mensajería para fortalecer la comunicación con estos y con los proveedores.
Visión humana y liderazgo
El líder de supply chain comparte que, el liderazgo que ejerce dentro de la organización “es de mentoría, retroalimentación y comunicación”. También enfatiza que “el cambio es constante y nadie es dueño de la verdad absoluta”, así que la colaboración entre todas las áreas es fundamental para lograr los objetivos de la empresa y ser una fuente de apoyo mutuo.
“Estoy convencido de que el equipo que tengo la fortuna de liderear está listo para enfrentar las cambiantes exigencias del mercado día con día”, asiente con orgullo, recalcando la importancia de la comunicación abierta y la humildad en el trato, elementos fundamentales para que todos los colaboradores se sientan orgullosos de pertenecer a la familia The Home Depot.
Somos el medio de comunicación que destaca y da mayor relevancia al Valor Humano en el mundo de los negocios, construyamos juntos su estrategia de comunicación, permítanos ser su aliado y generar comunidades, puentes de acceso entre su marca y los tomadores de decisiones, con el objetivo de generar sinergias y posibilidades de negocio para su organización.
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Enfrentar desafíos diarios y superarlos junto con un equipo excepcional me inspira a seguir innovando e impulsar el crecimiento de la empresa, nuestros clientes y el comercio global”.
VICEPRESIDENTE DE OPERACIONES PARA LATINOAMÉRICA EN UPS
REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: CORTESÍA
Con 30 años de trayectoria en UPS, ha desarrollado una visión integral de la empresa. Su rol como director de Recursos Humanos fue clave para comprender las necesidades de los colaboradores y optimizar el talento dentro de la organización. Esta perspectiva le ha permitido implementar estrategias que no solo mejoran la operación, sino que también promueven un ambiente laboral positivo. Su transición hacia la vicepresidencia de Operaciones fue un proceso natural, impulsado por su experiencia y que le ha brindado la oportunidad de liderar tanto el capital humano como los procesos operativos de manera integral.
“Es un honor y una gran responsabilidad. Mi principal enfoque es garantizar que nuestras operaciones no solo sean eficientes, sino también resilientes, permitiendo que UPS mantenga su liderazgo en la región. Enfrentar desafíos diarios y superarlos junto con un equipo excepcional me inspira a seguir innovando e impulsar el crecimiento de la empresa, nuestros clientes y el comercio global”, comparte.
A lo largo de su carrera, Gabriel Obregón ha sido testigo de importantes avances
que han transformado las operaciones de UPS, sobre todo ante el crecimiento del e-commerce y la demanda de entregas rápidas. Estas innovaciones han optimizado rutas, reducido tiempos de entrega y mejorado la eficiencia en la cadena de suministro. Uno de sus logros más destacados es el almacén automatizado con inteligencia artificial en Louisville, Kentucky, —el más grande en su tipo—, que ha aumentado la retención de empleados en un 30% y reducido lesiones laborales en un 40 por ciento.
El ejecutivo afirma sentirse profundamente identificado con el valor “del servicio”. “En UPS, nos enorgullecemos de brindar un servicio excepcional, y eso es lo que nos ha permitido ganar la confianza de nuestros clientes durante más de un siglo. También valoro la integridad, ya que es la base de todas nuestras acciones, y la innovación, que nos permite estar un paso adelante en una industria tan dinámica como la logística”, enfatiza.
Apuesta por el nearshoring
Obregón relata que optimizar las cadenas de suministro transfronterizas y facilitar
el nearshoring es una de las principales metas de UPS. Para alcanzar este objetivo, la compañía ha invertido en infraestructura, incluyendo centros de distribución estratégicamente ubicados, así como en el rediseño de rutas aéreas para incrementar su capacidad de carga en las exportaciones de ciudades clave como Tijuana (+60%) y Monterrey (+35 por ciento).
La capacidad diaria de procesamiento de carga de los aviones de UPS en sus rutas más importantes es considerable. La compañía opera con una flota de más de 570 aviones, incluidos más de 290 Browntails (denominados así por su distintiva cola marrón), brindando servicio en más de 700 aeropuertos a nivel global (350 de ellos fuera de los Estados Unidos). Además, UPS utiliza tecnología avanzada para maximizar la seguridad y eficiencia en el transporte de mercancías sensibles, como medicamentos o productos perecederos. En UPS Healthcare —unidad de negocio enfocada en la logística del sector salud —, la compañía cuenta con una variada gama de empaques para la cadena de frío y tecnologías de monitoreo térmico en tiempo real.
Todos los días, UPS trabaja con empresas de productos farmacéuticos, dispositivos médicos, biotecnología y otros campos de la salud, con la intención de ayudar a optimizar sus cadenas de suministro a través de diversos servicios de transporte especializados, que incluyen soluciones para productos biofarmacéuticos críticos, envíos sensibles a la temperatura y materiales peligrosos. En el 2023, manejó 420 millones de envíos de este tipo y facilitó 1.5 millones de ensayos clínicos.
En lo que respecta a los productos perecederos, Gabriel resalta un caso especial: el envío de aproximadamente 88 millones de flores desde varios países de Latinoamérica hacia Miami, con el fin de que los enamorados puedan celebrar el Día de San Valentín. Este cargamento conjunto suma 3.6 millones de kilogramos, lo suficiente para llenar 64 aviones 767.
“Para asegurarnos de que las flores se mantengan frescas, transportamos estos cargamentos desde los campos de cultivo en Colombia, Ecuador y países centroamericanos, principalmente, hasta el destinatario final en menos de 48 horas a través del Aeropuerto Internacional de Miami (MIA)”, comparte.
Durante su trayecto del campo al consumidor, las flores son transportadas cuidadosamente en aviones y camiones con temperatura controlada. Una vez llegan a las instalaciones de UPS en el MIA, se trasladan a un almacén refrigerado de un tamaño aproximado de cinco canchas de baloncesto. Los agentes del Departamento de Aduanas y Protección de Fronteras de los Estados Unidos inspeccionan y clasifican las cajas para un despacho rápido, y finalmente los distribuidores de flores las recogen.
Gabriel subraya que la colaboración con socios estratégicos es crucial para la competitividad de las empresas mexicanas en el mercado global. En este contexto, UPS se enfoca en crear sinergias que aporten valor directamente a sus clientes, en particular a las pequeñas y medianas empresas, consideradas fundamentales para el crecimiento económico del país. Estas alianzas permiten mejorar la eficiencia operativa, reducir costos y elevar la competitividad de estas empresas a nivel internacional.
Sin duda uno de los momentos más impactantes para la industria en los últimos años fue la pandemia de la Covid-19, que obligó a muchas empresas a integrar el e-commerce como su nuevo modelo de negocio. UPS identificó la importancia de convertirse en un aliado estratégico para ayudar a estos negocios a internacionalizarse y optimizar su recorrido de última milla hacia el consumidor final. Adaptar la operación rápidamente fue un desafío considerable, especialmente con más de 500 mil empleados en todo el mundo.
Los retos principales se centraron en tres áreas: clientes, cadenas de suministro y trabajadores. UPS tuvo que modificar su red de operaciones para seguir atendiendo a los clientes, apoyar a los empleados para que se mantuvieran sanos, y gestionar las cadenas de suministro para mantener la operación en marcha. La innovación jugó un papel crucial en este proceso. “Afortunadamente, en la compañía teníamos establecida una estrategia, una infraestructura de innovación que nos permitió salir de la crisis”, señala Obregón.
Estos aprendizajes continúan siendo útiles durante la peak season o temporada alta, que comienza en octubre y se extiende hasta enero. Durante este periodo, UPS incrementa sus entregas a más de 30 millones de envíos diarios a nivel mundial. La compañía ahora cuenta con la flexibilidad necesaria, que le permite ajustar rápidamente su capacidad al volumen de entregas.
Por otra parte, el ejecutivo comparte que más allá de la pandemia, la seguridad es un pilar fundamental en la cultura de UPS. En el 2023, la empresa incrementó su inversión en capacitación en seguridad laboral a más de 409 millones
de dólares, un aumento de 66 millones con respecto al 2022. Gabriel califica a la compañía como un great employer, pues más que un simple puesto de trabajo ofrece crecimiento y bienestar a sus empleados, proporcionando los recursos, el apoyo y la capacitación necesarios para que cada uno alcance su máximo potencial y el equipo tenga éxito.
Pero eso no es todo, UPS prioriza la seguridad tanto de sus colaboradores como de la carga, por lo tanto, utiliza vehículos blindados en rutas críticas y monitorea sus operaciones en tiempo real, permitiendo una reacción rápida y eficiente ante cualquier situación. Además, colabora estrechamente con las autoridades para garantizar que los repartidores y los envíos lleguen de manera segura a su destino.
A nivel mundial, UPS entrega paquetes todos los días hábiles a 1.6 millones de clientes de envío y a 10.2 millones de clientes de entrega en más de 200 países y territorios. En el 2023, la compañía entregó un promedio de 22.3 millones de paquetes por día, totalizando 5 mil 700 millones durante el año.
El Informe de Sostenibilidad más reciente de UPS resalta el progreso significativo de la empresa hacia objetivos clave que fomentan el “bien” en el mundo, incluyendo la meta de alcanzar un 100% de neutralidad de carbono para el 2050. UPS ha invertido en combustible alternativo durante más de 20 años e integrado vehículos de tecnología avanzada en su flota global, como híbridos enchufables y eléctricos, que son esenciales para alcanzar un uso de combustible alternativo del 40% en sus operaciones terrestres para el próximo año.
Además, la empresa se ha asociado con partes interesadas, incluidos ingenieros de construcción y socios de servicios públicos, para desarrollar un plan que permita alimentar el 25% de sus instalaciones con energía renovable en el 2025. Este enfoque ha permitido a la compañía desarrollar soluciones como el UPS Paperless Invoice, que forma parte de su última generación de servicios de corretaje y permite a los clientes presentar electrónicamente la documentación comercial y aduanera, lo que evita un desperdicio innecesario de papel.
Si se fortalece la industria aérea (...)
COUNTRY MANAGER DE IATA MÉXICO
ENTREVISTA Y REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: CORTESÍA
Es licenciada en Derecho con 15 años de experiencia en relaciones con el gobierno, habiendo trabajado en sectores diversos como telecomunicaciones, tecnología, financiero y actualmente al frente de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA). A lo largo de su carrera, ha aprendido que la clave para establecer relaciones exitosas con las autoridades radica en la colaboración y la coordinación, esto le ha permitido desarrollar un enfoque pragmático, adaptándose a los distintos interlocutores.
“La industria aérea no es la excepción de este tipo de colaboración y si pensamos que ésta en particular tiene como base la seguridad, o sea son vidas, son seres humanos los que transportamos, es de gran importancia (…) Si se fortalece la industria aérea se brinda muchísimo mejor y mayor atención a los pasajeros, se crece la llegada de turistas a México y entonces también crece nuestro país”, sostiene.
La IATA colabora con la Cámara Nacional de Aerotransportes (CANAERO) y otros actores de la industria, como aerolíneas, gobiernos y organismos internacionales para asegurar una respuesta también, ante diversas emergencias, que pueden ser locales o afectar a varios países. Estas situaciones incluyen desastres naturales, pandemias y accidentes aéreos. La organización promueve la actualización de estándares y recomendaciones adaptadas a cada circunstancia, buscando mitigar riesgos y responder de manera efectiva y rápida a cualquier necesidad.
Desafíos de la industria
En su primer año de liderazgo en la IATA, Cintya se ha percatado de importantes desafíos que enfrenta el sector aéreo. Uno de los principales fue la decisión
LA AVIACIÓN MEXICANA EN DATOS
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México es un competidor maravilloso turísticamente hablando, por la oferta que tenemos, la cultura que tenemos, la diversidad que tenemos, pero siempre estamos compitiendo con otros destinos .
del gobierno de reducir la capacidad del Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) a 43 operaciones por hora, una medida tomada sin consenso con la industria. Esto presentó complicaciones debido a la naturaleza de la aviación, que requiere una planificación anticipada, ya que los boletos y vuelos se organizan con al menos seis meses de anticipación. Los cambios repentinos no solo impactan a las aerolíneas, sino también a los pasajeros, quienes podrían haber planificado viajes con antelación.
En esta línea, Cintya menciona al AICM como un caso particular que, a pesar del desarrollo de otros aeropuertos como el Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles (AIFA), seguirá siendo nuestro principal hub internacional por mucho tiempo. Por ello, su modernización y mantenimiento deben ser una prioridad en los próximos años. Esto implica una planeación transexenal, mayores inversiones en infraestructura y mejoras tanto en sus dos terminales como en la capacidad operativa. En cuanto al AIFA, señala que este aeropuerto aún presenta deficiencias en conectividad, y que cada aeropuerto debe desarrollarse según su vocación específica.
En este sentido, resalta que Tulum ha sido un ejemplo exitoso al atraer tanto a aerolíneas nacionales como internacionales desde su apertura, un reto que muchos aeropuertos nuevos enfrentan. La expectativa es que los aeropuertos continúen creciendo de manera justificada y que las inver-
siones se dirijan hacia las áreas más necesitadas. Además, enfatiza que el desarrollo aeroportuario debe basarse en una planificación de largo plazo, evitando decisiones cortoplacistas que podrían comprometer su futuro.
Cintya menciona que el sector aéreo ha enfrentado otros importantes desafíos. Como cuando la Administración Federal de Aviación (FAA), entidad gubernamental de los Estados Unidos responsable de la regulación de la aviación civil, degradó a México a categoría 2, el país permaneció 28 meses en esa clasificación, lo que generó un impacto significativo en la conectividad y competitividad de las aerolíneas mexicanas. Durante ese tiempo, las aerolíneas no pudieron abrir nuevas rutas ni utilizar su nueva flota, lo que afectó su crecimiento y operaciones.
“A partir de que se recuperó, y de aquí en adelante, la prioridad es que nuestro regulador, que es la Agencia Federal de Aviación Civil (AFAC), mantenga todos aquellos estándares, el cumplimiento con las disposiciones que nos llevaron por un lado a degradar a categoría 2 y por otro lado a recuperarla”, afirma.
También destaca la importancia de contar con los recursos adecuados, tanto económicos como humanos. Esto incluye la cantidad suficiente de personal capacitado, con perfiles especializados, que reciba entrenamiento constante para mantener actualizados los estándares de seguridad.
Por otra parte, la IATA se involucra a nivel global en la promoción de mejores prácticas y aboga por un consenso sobre estas tarifas, destacando la necesidad de reinvertir en la infraestructura aeroportuaria y comprender las necesidades específicas de cada aeropuerto, que atienden diferentes tipos de turismo. Aumentos en las tasas como la Tarifa de Uso Aeroportuario (TUA), se traducen en un mayor costo de boletos, lo que puede restar competitividad al país.
“México es un competidor maravilloso turísticamente hablando, por la oferta que tenemos, la cultura que tenemos, la diversidad que tenemos, pero siempre estamos compitiendo con otros destinos y si un turista está evaluando uno u otro y se da cuenta que México es el más caro, no vamos a ser su primera opción y estamos perdiendo turistas y llegadas”, afirma Cintya, quien añade que, el 45% del valor de un boleto corresponde a tarifas como la TUA, y a otros cargos impuestos por las autoridades.
Cintya destaca que, la industria aérea no solo transporta personas, sino que también brinda impulso al nearshoring, por lo tanto, su papel es fundamental para atraer inversores, movilizar talento mexicano hacia el extranjero y generar conexiones clave para el crecimiento económico.
Sostenibilidad y tecnología
La country manager menciona que, el desarrollo de combustible sostenible para la aviación (SAF) es una prioridad clave para la IATA, especialmente en México. La industria aeronáutica apoya la transición energética y los compromisos internacionales asumidos, como el Acuerdo de París y los objetivos de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), que buscan alcanzar cero emisiones de carbono para el 2050.
En el 2023, la producción global de SAF alcanzó entre 350 y 400 millones de litros, apenas cubrien-
do el 0.2% de la demanda mundial. Ninguna de estas cifras corresponde a América Latina, lo que resalta una gran oportunidad para que México desarrolle su propio ecosistema de este combustible. Las aerolíneas ya invierten en modernizar sus flotas y tecnologías, pero la falta de SAF es un desafío que necesita ser resuelto para equilibrar la demanda y la oferta.
En México, el potencial es prometedor, como lo demuestra la posibilidad de usar recursos locales, como la caña de azúcar, en la producción de este combustible. Sin embargo, es necesario un impulso significativo por parte del gobierno, con incentivos y apoyo a la investigación y el desarrollo local.
En este sentido, Cintya destaca la importancia de la innovación tecnológica en el sector aéreo, que está enfocada en mejorar la experiencia del pasajero y optimizar las operaciones tanto de aerolíneas como de aeropuertos. Uno de los avances destacados es la implementación de kioscos para facilitar procesos como migración, aduanas, registro y seguridad. Estos kioscos, impulsados por la Secretaría de Turismo, se han comenzado a implementar en aeropuertos clave, como el de la Ciudad de México, Cancún y Los Cabos, aunque aún no han alcanzado su máximo potencial. Para que estas iniciativas crezcan y se consoliden, es crucial que se realicen inversiones significativas. Se hace un llamado a que la industria de la aviación se posicione como una prioridad, de modo que se asignen los recursos necesarios para estos proyectos.
Cintya, quien acepta ser una ávida viajera, comparte una experiencia memorable: cuando llegó a la IATA fue invitada a un hangar, donde pudo abordar un avión vacío y explorarlo. “Abrí una ventana de emergencia, me aventé por el tobogán, de verdad estaba muy entusiasmada”, comenta. Para ella, fue revelador entender el trabajo y esfuerzo detrás de cada vuelo, algo de lo que antes no era consciente como pasajera. “Hoy estoy consciente de todo esto y es fascinante”.
Cintya también reflexiona sobre el impacto de la industria en la vida de las personas. “Logras identificar que
lo que haces en colaboración con tanta gente sí mejora una industria, pero también la vida de las personas”, y recuerda con emoción cómo ha acompañado a pasajeros que volaban por primera vez, compartiendo su entusiasmo para que se sintieran tranquilos y contentos. “Es una industria humana, eso hace que todos los interlocutores tengamos que estar enfocados hacia un mismo fin”.
Además, “me siento sumamente orgullosa de mi equipo”, enfatiza, añadiendo que los jóvenes entusiastas que colaboran con ella son sumamente profesionales y apasionados. En este sentido, la IATA ofrece una amplia variedad de capacitaciones, desde niveles básicos hasta avanzados, para la tecnificación del personal.
Finalmente, Cintya destaca la importancia de ser auténticos e innovadores: “No tengas miedo de ser tú y generar cambios”, argumentando que la innovación debe estar en cada uno de nosotros y que, nunca se sabe de dónde puede venir una gran solución o idea”. Además, subraya el creciente papel de la mujer en la industria, donde el 25% de los líderes ya son mujeres, así como la importancia de las valiosas amistades que ha forjado a lo largo de su trayectoria.
PRESIDENTE DEL CLÚSTER ESPACIAL DE MÉXICO
ENTREVISTA Y REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL
FOTO: CORTESÍA
Estudió Derecho en la UNAM y comenzó su trayectoria en el ámbito gubernamental y político. Sin embargo, hace 22 años decidió dar el salto al sector empresarial, representando diversas asociaciones industriales. Posteriormente, se unió al Consejo Coordinador Empresarial (CCCE), tanto en el Estado de México como a nivel nacional, y a la Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos (CONCAMIN), donde se especializó en temas relacionados con la Industria 4.0 y la Cuarta Revolución Industrial.
Hace más de una década, Carrera llegó a un punto de inflexión en su vida profesional. En ese entonces lideraba empresas de capacitación y consultoría, pero decidió que quería un cambio y optó por incursionar en el sector espacial. “Se me ocurrió el Clúster porque fuimos a buscar una asociación, una cámara para afiliarnos y no la encontramos en México”, comparte.
Su idea inicial era desarrollar materiales didácticos y trajes relacionados con temas espaciales y textiles para niños. Hoy en día, el Clúster Espacial de México se destaca por su enfoque innovador en el desarrollo de la industria en nuestro país y Latinoamérica. Su labor incluye la creación de empresas relacionadas con el espacio y la promoción del tema en los sectores público y privado, además de inspirar a nuevas generaciones a interesarse en este ámbito.
“México fijó el espacio como un sector estratégico de su economía en el 2017 para ir por el 1% del mercado global, que son como cinco mil millones de dólares, a
partir del 2025”, puntualiza el ejecutivo, y añade que, la falta de empresas especializadas representa un desafío que la organización está decidida a superar, con el objetivo de consolidar una industria de gran potencial en el país.
Carrera señala que los más optimistas prevén que podríamos viajar al espacio en cinco años, mientras que los más cautelosos estiman que podría tardar hasta 100 años. Sin embargo, está convencido de que lo lograremos y cita a Stephen Hawking, una de las mentes más brillantes del siglo XX, quien advirtió que la Tierra podría tener solo 140 años más de vida. Según esta premisa, si no logramos llegar al espacio dentro de ese plazo, la humanidad podría enfrentarse a su extinción.
Carrera relata que la NASA tiene programada una misión a Titán para el próximo año. Esta segunda luna de Saturno es lo más parecido a la Tierra, aunque en lugar de agua, llueve metano. El objetivo de la misión es estudiar su composición, pero se encuentra a 6.6 años de distancia. Después, se contemplará explorar Centauri, la estrella más cercana fuera de nuestro sistema solar, que está aún más lejos.
A este respecto, Esteban destaca que, los desafíos logísticos en la cadena de suministro para la exploración espacial son considerables. El envío de suministros desde la Tierra implica garantizar que estos lleguen en condiciones óptimas, lo que requiere naves espaciales más potentes, como las que desarrolla SpaceX. La carga de hasta 100 toneladas a Marte, por ejemplo, presenta retos relacionados con la gravedad, la caducidad y el deterioro de los materiales.
Hay un futuro brillante para la industria espacial y es la industria con mayor crecimiento en los siguientes 30 o 40 años”.
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a 100 años podremos viajar al espacio. a nueve meses duraría un viaje a Marte.
en México. A diferencia de países como Estados Unidos, donde el público está más familiarizado con la idea de explorar la Luna o Marte, en nuestro país estos temas no están tan arraigados, lo que complica las conversaciones tanto con la iniciativa privada como con el gobierno. También enfrenta el escepticismo sobre la viabilidad de lograr avances en este campo, aunque el trabajo de empresas como SpaceX, Blue Origin, Virgin Galactic, Boeing y Airbus demuestra que el espacio es nuestro próximo gran destino.
Otro reto importante ha sido el financiamiento, ya que la industria espacial es una de las más costosas del mundo. El apoyo gubernamental es crucial, lo que ha requerido alinear esfuerzos entre el sector privado, el gobierno y la academia para lograr avances.
El Clúster Espacial ha forjado colaboraciones significativas para fortalecer la industria en México. Se ha trabajado con el CCE a nivel estatal y nacional para incluir el tema espacial en la agenda. También se han formalizado acuerdos con universidades nacionales e internacionales en China y Rusia, fomentando así la investigación y el desarrollo en este ámbito. Además, se colabora con la NASA, la Agencia Espacial Europea, la Agencia Espacial Rusa y laboratorios internacionales como Mirai Innovation
Por otra parte, Carrera enfatiza que antes de que México pueda pensar en cuestiones más avanzadas, como es el caso del turismo espacial, es necesaria “la modificación de la Constitución para poder tener actividad espacial”. Señala que ya hay una reforma que aprobó la Cámara de Diputados y que actualmente se encuentra en el Senado de la República.
Una vez que esto ocurra, será fundamental crear infraestructura, como puertos espaciales y ciudades dedicadas a la exploración, ya que el país aún carece de estas instalaciones. Aunque México va rezagado en comparación con otros, es vital que se apueste por estos desarrollos. “Hay un futuro brillante para la industria espacial y además es la industria con mayor crecimiento en los siguientes 30 o 40 años”, sostiene.
Carrera destaca que el Clúster cuenta con oficinas en Nezahualcóyotl y Toluca, así como en Querétaro. Aunque en el pasado ha realizado proyectos en Jalisco y San Luis Potosí, actualmente desarrolla iniciativas en el Estado de México y la capital del país, con planes de expansión hacia Hidalgo, y un enfoque especial en Guanajuato y Monterrey. Además, subraya la importancia de fortalecer lazos con Estados Unidos, ya que la proximidad a las principales empresas espaciales de esa región abrirá una puerta hacia el futuro.
6.6 12 MIL
años tardaríamos en llegar a Titán.
a 15 mil nanosatélites orbitarán la Tierra a finales de la década.
En este sentido, explica que el concepto de miniaturización es crucial, dado que el espacio dentro de las naves es limitado. Esto incluye riesgos como inflamabilidad y cambios en la forma de los suministros. Además, los viajes prolongados, como los que se proyectan a Marte (con duraciones de siete a nueve meses), plantean preocupaciones sobre el deterioro físico de los astronautas y la falta de atmósfera en el planeta rojo, lo que complica aún más la logística.
Obstáculos para su despegue
Esteban confiesa que uno de los mayores desafíos que ha enfrentado como líder en el sector, es la falta de una cultura espacial
De cara al futuro
Esteban afirma que, “Elon Musk al final de esta década tendrá entre 12 mil y 15 mil nanosatélites orbitando la Tierra”. Estos, juegan un papel clave en la comunicación y geolocalización, impactando no solo en la navegación aérea y marítima, sino en áreas como la agricultura, el clima y otros eventos. El Clúster Espacial impulsa el desarrollo de tecnologías innovadoras, destacando la importancia de los spinoffs, como el GPS, y los nanosatélites, que permiten acceso a internet en áreas remotas y nuevas formas de monitoreo en operaciones logísticas y transporte de mercancías.
Por otra parte, el ejecutivo enfatiza la importancia de los valores humanos que deben prevalecer en la industria espacial para un futuro sostenible y ético. En primer lugar, es fundamental evitar el término “colonización”, ya que implica una connotación negativa y un enfoque destructivo. “Hablar de la colonización espacial es brutal, no podemos hablar de eso. No somos dioses para ir a colonizar un planeta”, asevera y comparte que, los valores que deben guiar esta industria incluyen la honestidad, la responsabilidad, la transparencia, la solidaridad y el respeto por la condición humana. Es crucial reconocer que “nos hemos maltratado mucho como personas” y aprender a convivir.
DIRECTOR DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO CAAAREM
ENTREVISTA Y REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: CORTESÍA
Es licenciado en Relaciones Internacionales por la UNAM, además de contar con una licenciatura en Educación, una maestría en Pedagogía y un doctorado en Ciencias de la Educación. Con esta sólida formación, su carrera se ha orientado hacia el ámbito académico desde hace más de 30 años, comenzando como docente de comercio exterior. A lo largo de su trayectoria, ha desarrollado un perfil directivo, lo que lo llevó a asumir cargos de mayor responsabilidad, hasta convertirse en el actual director del Instituto Universitario CAAAREM.
La Confederación de Asociaciones de Agentes Aduanales de la República Mexicana (CAAAREM), con más de 86 años de trayectoria, se ha dedicado a defender los intereses de los agentes aduanales, quienes desempeñan un papel fundamental en el comercio exterior de México. Inicialmente enfocada en servicios y capacitación, la creciente complejidad del sector, junto con acuerdos como el GATT y
No solamente es concentrarse en el conocimiento, también tenemos que generar valores en nuestros estudiantes .
el T-MEC, motivó la creación de un instituto especializado en la formación de personal calificado.
De esta manera, se desarrollaron programas académicos como la licenciatura en Comercio Exterior, Logística y Aduanas, así como la licenciatura en Merciología y Clasificación Arancelaria, además de un técnico superior universitario en estas áreas. Más adelante, se añadieron maestrías en Alta Dirección y Operación Logística, junto con una maestría en Derecho Fiscal. El Instituto complementa su oferta con programas de educación continua, proporcionando cursos cortos y actualizaciones basadas en cambios legislativos y operativos del sector.
La enseñanza en el Instituto es híbrida, combinando clases presenciales y en línea, lo que permite a estudiantes de diversas regiones compartir sus experiencias. Esta interacción entre diferentes contextos, como zonas fronterizas y marítimas, enriquece la comprensión del comercio en México y refuerza el enfoque interdisciplinario de la formación. Por otra parte, los alumnos disfrutan de visitas guiadas a empresas, aduanas y agencias, además de tener la oportunidad de realizar sus prácticas profesionales y servicio social en las agencias agremiadas a la CAAAREM.
“El alumno va a tener diferentes posibilidades de desarrollo profesional, sea en empresa privada, en empresas importadoras, exportadoras, logísticas, de mensajería, o en las agencias aduanales”, destaca el directivo, quien resalta que el Instituto brinda oportunidades laborales a sus egresados mediante convenios con la Agencia Nacional de Aduanas y empresas del sector privado.
Para el académico es crucial que los estudiantes adquieran una visión global del comercio exterior, que incluye no solo el cumplimiento de normativas mexicanas, sino también la comprensión de regulaciones internacionales. Por ejemplo, deben estar capacitados en gestión de riesgos y cumplir con las certificaciones requeridas por entidades como la Organización Mundial de Aduanas y la Organización Mundial de Comercio.
López Cid afirma que los profesionistas deben estar preparados para responder de manera rápida a las nuevas demandas del mercado global. “En un mundo de complejidad en el que vivimos, donde en cualquier momento puede haber cambios y hay que dar respuesta a esos cambios, la capacidad de adaptación forma parte de una visión que ahora el profesional debe tener (…) lo vivimos recientemente, donde hubo negocios que no pudieron continuar, y otros que fue su gran oportunidad y su despegue”, sostiene.
Javier destaca que el futuro del comercio exterior en México dependerá de aquellos que logren agregar valor a sus productos y servicios. Este enfoque es crucial para avanzar en la cadena de suministro global y mejorar la competitividad económica del país. Además, enfatiza que, en la actual sociedad del conocimiento, los procesos de producción que generan mayor riqueza no solo provienen de la industria de bienes, sino también de servicios, que se sustentan en la aportación de conocimiento. El 90% de los estudiantes del Instituto pertenecen al área de servicios.
Desafíos del sector en México
El comercio exterior aporta 77% del PIB nacional, uno de los desafíos para nuestro país en este sentido, es aumentar la participación de la industria mexicana en las exportaciones, ya que aún se importan numerosos insumos que se incorporan en los productos exportados. Esto disminuiría la dependencia de componentes extranjeros, fortaleciendo la producción nacional y la economía interna.
Por otra parte, resalta que el comercio exterior continuará siendo un motor pujante en los próximos años, siempre y cuando se logren sortear desafíos globales como las guerras y el cambio climático, que podrían afectar el flujo comercial. También subraya que, la tendencia de crecimiento que se ha observado durante las últimas décadas seguirá fortaleciéndose, impulsada por la creciente interdependencia de las economías en cuanto a bienes y servicios.
Fomento al valor humano
López Cid enfatiza la importancia del respeto y la tolerancia en la construcción de una sociedad más justa. La diversidad en el entorno estudian-
til, en términos de edad, género y preferencias, enriquece el aprendizaje y fomenta el intercambio de ideas. “No solamente es concentrarse en el conocimiento, también tenemos que generar valores en nuestros estudiantes”, recalca, y añade que el Instituto se esfuerza por ser un lugar seguro donde los alumnos puedan expresarse libremente, garantizando que se respete su dignidad humana y sus derechos.
Javier destaca la importancia de la conexión humana, especialmente durante la pandemia, cuando mantener una comunicación constante con alumnos y docentes fue esencial. “Se reforzó la parte académica con sesiones de desarrollo humano, lo que contribuyó a consolidar el proyecto no solo desde un enfoque académico, sino también al crear un sentido de seguridad más amplio”.
Esta experiencia fomentó un enfoque de comunidad entre los maestros y alumnos, quienes trabajaron juntos en temas académicos mientras se abordaba el aspecto humano. A través de estas interacciones, el Instituto mantuvo un ritmo constante, sin perder clases y adaptándose rápidamente a la nueva normalidad.
El alumno va a tener diferentes posibilidades de desarrollo profesional, sea en empresa privada, en empresas importadoras, exportadoras, logísticas, de mensajería, o en las agencias aduanales”.
Alos 21 años, Aida Bueno inició su carrera en una empresa internacional de fabricación de ganchos de ropa en México, donde rápidamente ascendió a directora general a los 23 años. Dos años más tarde, participó en una fusión, supervisando áreas clave y adquiriendo experiencia en decisiones relacionadas con sindicatos, colaboradores, finanzas y contabilidad, lo que le permitió viajar por Sudamérica y comprender mejor el entorno empresarial. Fue una mala experiencia con un proveedor que no cumplió con las entregas a tiempo, lo que se convirtió en el catalizador que la llevó a emprender.
DIRECTORA GENERAL Y FUNDADORA DE YAKO MÉXICO
ENTREVISTA Y REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: CORTESÍA
De esta manera surge Yako hace 15 años, una empresa de logística 3PL, que ofrece servicios de almacenamiento, transporte nacional e internacional, así como servicios marítimos y aéreos. Sin embargo, la verdadera diferencia radica en su perspectiva y enfoque hacia los proyectos que gestionan. La filosofía de la compañía se basa en el principio de “amar al cliente”, y ellos responden de igual manera.
Yako fue fundada para ofrecer servicios flexibles a pequeñas y medianas empresas que no cuentan con un departamento logístico propio. Como socio estratégico, brinda soluciones y asesoría directa a los propietarios, permitiéndoles gestionar sus necesidades logísticas y de comercio exterior de manera efectiva. Así nació el eslogan: “Somos tu departamento logístico”.
Aida comparte un ejemplo que ilustra la flexibilidad de la compañía y su enfoque innovador para resolver problemas. Durante una inspección, un cliente descubrió que sus extintores estaban vencidos y, preocupado por las posibles consecuencias, alguien sugirió: “Llámale a Yako”. La empresa respondió de inmediato, proporcionando extintores nuevos y realizando el reemplazo sin que el cliente enfrentara dificultades adicionales.
En otro caso, un cliente tuvo un problema de plaga en su producto alimenticio. Yako, reconociendo el riesgo de contaminación, notificó
al cliente sobre la situación y le brindó información sobre el procedimiento a seguir. La empresa se encargó de la fumigación y el manejo del producto hasta obtener la certificación de que estaba libre de infestaciones. Una vez que el producto fue limpiado y reempacado, Yako lo entregó en condiciones óptimas.
Evolución de Yako
Actualmente, Yako cuenta con una cartera de casi 30 clientes, principalmente en el sector automotriz, donde ha experimentado un importante crecimiento. La empresa comenzó como una comercializadora y, a partir de ahí, se expandió hacia clientes terrestres, plataformas, contenedores, y posteriormente a patios y bodegas. Recientemente, también ha incorporado el servicio de compraventa de materia prima para sus clientes.
La compañía tiene bodegas en varias ciudades, incluyendo Ciudad de México, Monterrey, Querétaro, Guadalajara, Puebla, Toluca, Veracruz, Manzanillo y Lázaro Cárdenas, así como patios en Mazatlán y otras localidades. Su principal fortaleza es la flexibilidad, ya que pueden instalar una bodega para un cliente en solo cinco días, equipándola con extintores, cámaras de seguridad y vigilancia.
Yako ha realizado montajes personalizados, como showrooms para maquinaria, donde gestionan
Hacer logística desde un enfoque más humano.
todo, desde la administración de la bodega hasta la contratación de personal para eventos, asegurando que sus clientes puedan exhibir sus productos de manera efectiva. El hecho de ser una empresa mexicana, sin capital extranjero ni estructuras corporativas rígidas, les permite una flexibilidad única para adaptar sus servicios a las necesidades de cada empresa. Esta agilidad ha atraído a grandes clientes como Grupo Volkswagen, Scania, Volvo, Mercedes, Man, Navistar y Nutec, entre otros.
tránsito, redirigen los envíos y ajustan los horarios. En el último año, se monitorizó el volumen de carga, observando una desviación en los tiempos inferior al 1 por ciento.
Valor humano
Yako fue fundado para ofrecer servicios flexibles a pequeñas y medianas empresas que no cuentan con un departamento logístico propio.
La compañía facilita a sus clientes la gestión completa de procesos complejos, como la importación y compra de productos, así como la interacción con agentes aduanales, y la organización de fletes y entregas.
Éxitos y desafíos
Aida subraya: “Nuestro top ten comienza con especialidades en portacontenedores, seguido de sobredimensionados, plataformas y, en tercer lugar, las bodegas. Luego, abordamos los internacionales en caja seca y, actualmente, estamos trabajando en la parte de consolidados”. Además, la empresa está desarrollando diversas áreas, como el crecimiento de sus operaciones multimodales y el segmento de viajes internacionales, donde han identificado un considerable potencial de mercado.
En cuanto a su flota, destaca que la capacidad operativa no solo depende del número de unidades, sino también de la disponibilidad de conductores. En este sentido, estima que su capacidad efectiva se sitúa en alrededor de 900 conductores. Y sostiene que, en este sector, la
clave no es la cantidad de camiones, sino la cantidad de operadores capacitados. Yako implementa tecnologías avanzadas para la gestión de la flota. Disponen de sistemas de GPS para el monitoreo en tiempo real de la ubicación y el estado de cada camión, lo que les permite ofrecer a sus clientes actualizaciones constantes y que estén informados sobre el progreso de sus envíos.
Aida destaca que, en los últimos cinco años, la empresa ha logrado un impresionante récord de cero robos y cero choques. Este éxito se debe a la correcta planificación de rutas y tiempos. Por ejemplo, cuando un cliente solicita partir de Lázaro Cárdenas a las seis de la tarde, se le informa que no es posible por los riesgos que implica. Para rutas hacia el norte, adaptan los envíos hacia Querétaro en lugar de Tamaulipas para evitar zonas peligrosas, lo que incrementa el recorrido, pero reduce riesgos de robo.
Asimismo, si un cliente pide que un camión realice el trayecto de Veracruz a Querétaro en diez horas, el equipo se asegura de comunicar que dicho recorrido está programado para realizarse en doce. Este margen se establece en función de la distancia a recorrer y las paradas necesarias.
La empresa garantiza que, si se evitan condiciones de tráfico excesivo, las entregas se realizarán en el tiempo acordado. Por ejemplo, en el Arco Norte, cuando los cierres por conflictos locales afectan el
Recientemente, en una reunión con su equipo, la líder preguntó sobre los valores de Yako y se sintió satisfecha al escuchar que todos reconocían la importancia de “servir con amor” y la “honestidad”. Para ellos, esto implica ser transparentes con los clientes, proporcionando información clara y confiable. “Somos nuestra palabra”, comenta Aida, subrayando que cuando Yako se compromete a algo, lo cumple.
Otro valor fundamental que mencionó es la lealtad, que se refleja en las relaciones con sus clientes. Según Aida, “no hay un solo cliente que se vaya de nosotros”, ya que ofrecen un valor agregado al hacer logística desde un enfoque más humano. Además, su estructura circular y sin jerarquías promueve la participación de los colaboradores en la toma de decisiones, permitiendo operar con agilidad y ofrecer un servicio personalizado.
SECRETARIO DE DESARROLLO ECONÓMICO DEL ESTADO DE OAXACA
ENTREVISTA Y REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: CORTESÍA
Uno de los proyectos más ambiciosos de las últimas décadas en México es el Corredor Interoceánico del Istmo de Tehuantepec (CIIT). Esta iniciativa busca transformar la región sureste del país en un polo de desarrollo industrial y logístico, conectando el Océano Pacífico con el Atlántico a través de una infraestructura clave que incluye puertos, ferrocarriles, carreteras, parques industriales, y más. Pero ¿qué hace del CIIT un proyecto con tanto potencial frente a rutas tradicionales como el Canal de Panamá?
Una alternativa estratégica
Si bien el CIIT no ofrece un cruce directo entre océanos como el Canal de Panamá, su fortaleza radica en la modernización de infraestructuras y su ubicación estratégica. Con la reha-
Hemos invertido en terminales especializadas y en la modernización de puertos, lo que permitirá un reembarque más eficiente y una optimización en las maniobras de carga y descarga .
bilitación de los puertos de Salina Cruz y Coatzacoalcos, así como la reactivación de vías férreas y carreteras, México se posiciona como una opción competitiva para agilizar el tránsito de mercancías entre Asia y América del Norte.
El secretario de Desarrollo Económico del Estado de Oaxaca, Raúl Ruiz Robles, destaca: “Hemos invertido en terminales especializadas y en la
El CIIT representa la visión de un México más conectado y competitivo, integrando el transporte marítimo, terrestre y ferroviario en una sola plataforma.
modernización de puertos, lo que permitirá un reembarque más eficiente y una optimización en las maniobras de carga y descarga. Esto reducirá los tiempos de espera y mejorará la capacidad operativa de la región”.
De esta forma, los costos en el CIIT serán más competitivos gracias a la disminución en los tiempos de tránsito y en los gastos logísticos, lo que ofrece una ventaja significativa en comparación con el Canal de Panamá.
Sin embargo, el éxito del proyecto no solo dependerá de la infraestructura pública, sino de la atracción de inversión privada. Con incentivos fiscales como la reducción de impuestos y la oferta de terrenos en los Polos de Desarrollo para el Bienestar (PODEBIS), el CIIT busca atraer a grandes empresas nacionales e internacionales.
“Estos polos permitirán a las compañías operar en zonas estratégicas,
Oaxaca, epicentro de conectividad mundial
• El CIIT consta de 308 km de vías férreas en un recorrido de seis horas.
• Acceso inicial a 50 mercados diferentes, derivado de 14 acuerdos comerciales.
• Asia y Europa: 15 días de viaje promedio.
• América del Sur: 22 días de viaje promedio.
• Seis destinos en Estados Unidos.
generando empleos y promoviendo el desarrollo industrial en una región históricamente marginada”, señala.
El secretario destaca su papel dentro del proyecto. “Mi rol es coordinar y promover las inversiones en el Corredor, facilitando su desarrollo para generar oportunidades económicas en Oaxaca. Este proyecto representa una oportunidad histórica para transformar
la economía del sureste y posicionar a México en el mapa global de comercio”. Miles de empleos directos e indirectos serán creados, y la región verá una mejora en infraestructura, conectividad, y calidad de vida.
Desafíos y oportunidades
El desarrollo del CIIT enfrenta desafíos como la inseguridad y la resistencia de algunas comunidades locales. Sin embargo, “hemos establecido una coordinación estrecha con las fuerzas de seguridad federales y estatales para asegurar que las inversiones y el funcionamiento del Corredor se desarrollen en un entorno seguro y estable”, asegura el secretario.
En términos ambientales, “el proyecto ha sido diseñado con un enfoque en la sostenibilidad”. Se han implementado estudios de impacto y mecanismos de mitigación para minimizar cualquier daño ecológico, demostrando el compromiso con un desarrollo sostenible.
El CIIT representa la visión de un México más conectado y competitivo, integrando el transporte marítimo, terrestre y ferroviario en una sola plataforma. Con el apoyo de los sectores público y privado, el Corredor Interoceánico promete ser un catali-
zador del crecimiento económico no solo para el sureste de México, sino para todo el país.
En un mundo globalizado, la logística eficiente es clave para la competitividad. Este proyecto más que una inversión en infraestructura; es una apuesta por el futuro de México como potencia logística en el comercio internacional.
• Línea Z (308 km): Coatzacoalcos –Salina Cruz (Corredor Interoceánico), en operación.
• Línea FA (329 km): Coatzacoalcos –Palenque (Ruta hacia el Tren Maya), en operación.
• Línea K (459 km): Ixtepec – Ciudad Hidalgo, con un avance del 48.15 por ciento.
• Línea del Tren Maya (mil 554 km): Avance general superior al 60 por ciento.
• Ferrosur (96 km): Tuxtepec – Interoceánico, requiere rehabilitación completa.
El CIIT es una apuesta por el futuro de México como potencia logística en el comercio internacional.
• Electromovilidad “Tehuanito”: Inversión estimada de 493 mdp.
Hospital General en Matías Romero: Hospital de 30 camas con una inversión de 228.5 mdp.
• Manejo de Residuos Sólidos (CIRRSU): Inversión de mil mdp para infraestructura de residuos sólidos y saneamiento de ríos.
• Corredores Económicos del Istmo: Inversión de mil 433.7 mdp para fortalecer las cadenas de valor regionales y cooperativas.
• Polos Industriales y Científicos para el Bienestar: Inversión de 99 mil 800 mdp para el desarrollo industrial y científico.
• PODEBI Salina Cruz: 82.09 hectáreas, concesionado a Desarrolladora Multimodal del Istmo (INDI, CARSO, ICA y Mota-Engil), con una inversión de mil 033 mdp.
La realidad es que soy un emprendedor muy apasionado por la logística. Busco no solo el crecimiento de la empresa, sino dejar huella y hacer un cambio en la industria”.
Hector Espinosa estudió ingeniería industrial, enfocando su carrera en procesos de manufactura. Sin embargo, durante su último semestre, una clase de logística despertó en él una profunda pasión por este campo, en el que ha construido una trayectoria profesional significativa.
ENTREVISTA Y REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: MIREILLE JAIN
Para el joven empresario, “las empresas no compiten, compiten las cadenas de suministro”. Esta filosofía lo llevó a especializarse aún más en este ámbito mediante una maestría en Gestión de la Cadena de Suministro en la Universidad Politécnica de Cataluña. Además, ha aplicado sus conocimientos en diversas empresas, como Arauco, Laboratorios Pisa y Grupo Codorníu en España, lo que le ha brindado una visión global y profunda del sector.
Hace casi ocho años su espíritu emprendedor lo llevó a fundar Supplink, una empresa enfocada en ofrecer servicios logísticos integrales, caracterizándose por soluciones flexibles y personalizadas Su modelo de negocio permite pa-
gar solo por los servicios utilizados, evitando compromisos con costos fijos. La misión es generar abundancia para sus clientes, proveedores y colaboradores. “Creo que hay un nicho muy grande en el mercado para ayudar a las empresas a flexibilizar todos sus procesos logísticos y tener tiempos de reacción mucho más cortos”, sostiene.
Además del transporte tradicional, Supplink propone soluciones como financiamiento, asesoría personalizada e implementación de tecnologías disruptivas para mejorar la trazabilidad y análisis de datos, incluyendo sistemas de Business Intelligence (BI) que brindan visibilidad completa de las operaciones y permiten decisiones más rápidas e informadas.
Supplink cuenta con tres unidades de negocio dentro de sus soluciones integrales. La primera es el transporte, que incluye servicios nacionales e internacionales, desde entregas de última milla hasta el transporte de contenedores refrigerados de 53 pies. La segunda unidad es 3PL (third-party logistics), que opera en siete centros de distribución, principalmente en Guadalajara, y ha crecido en los puertos de Veracruz y Manzanillo, ofreciendo servicios de almacenaje, pickpack, reempaquetados y distribución. La tercera unidad se enfoca en el despacho aduanal, brindando soluciones logísticas puerta a puerta mediante socios estratégicos y facilitando el cumplimiento de normativas, lo que asegura una entrega eficiente de mercancías.
Uno de sus casos de éxito más destacados es Arca Continental, que durante la pandemia experimentó un aumento en la demanda de servicios logísticos.
Supplink ha trabajado con más de 100 clientes y ha experimentado un notable crecimiento, registrando incrementos de triple dígito cada año, mientras mantiene una base activa de entre 35 y 40 socios mensuales. La compañía trabaja con clientes de diferentes tamaños, enfocándose especialmente en aquellos de categoría triple A, y busca constantemente sinergias para ofrecer servicios eficientes a empresas más pequeñas.
Espinosa menciona casos de éxito como el de Arca Continental, uno de sus principales clientes, que, con más de 23 razones sociales, experimentó un notable aumento en la demanda de servicios logísticos durante la pandemia. Ante la insuficiencia de oferta, se acercó a Supplink, que hoy en día los apoya en la gestión de materias primas, abarcando arrastre, almacenamiento y distribución, así como en el movimiento de productos terminados y la exportación de consumibles, lo que ha fortalecido su relación y crecimiento mutuo en más de siete razones sociales.
Obstáculos logísticos empresariales
Desde su experiencia, Hector identifica varios errores comunes en la gestión de la cadena de suministro a nivel empresarial. Uno de los principales es la falta de una visión global y coordinada, “trabajan de manera aislada y generan muchas ineficiencias y problemas de comunicación entre las diferentes áreas”. Además, la falta de planificación a mediano y largo plazo es otro error significativo. Muchas empresas se ven atrapadas en la operación diaria, priorizando la resolución de problemas inmediatos en lugar de anticipar obstáculos futuros y generar soluciones proactivas.
Espinosa señala que las empresas también enfrentan importantes desafíos externos que impactan sus operaciones, como la incertidumbre del mercado global. Entre los factores destaca la fluctuación de costos de combustible, cambios constantes en tarifas marítimas, crisis geopolíticas y disrupciones causadas por eventos como la pandemia, lo que dificulta la planificación a mediano y largo plazo.
Las empresas no compiten, compiten las cadenas de suministro .
Además, la industria logística enfrenta desafíos como la escasez de mano de obra calificada y una infraestructura deficiente. En México, la inseguridad y la falta de un estado de derecho sólido complican la situación. Sin embargo, la ubicación geográfica del país ofrece ventajas competitivas que facilitan el flujo de productos e inversiones, lo que requiere atención a varios aspectos críticos para mejorar la competitividad.
Al inicio de la pandemia, Supplink enfrentó retos significativos debido a la incertidumbre y disrupciones en la cadena de suministro. Para adaptarse, la empresa incorporó innovaciones tecnológicas, especialmente en trazabilidad, y ajustó su modelo de negocio para asegurar la continuidad de las operaciones de sus clientes. La flexibi-
lidad y adaptabilidad se convirtieron en catalizadores para el crecimiento de la compañía. “Aprendimos a confiar más en la gente, a hacerlas responsables de los resultados, y a agradecer el tiempo que dedican, especialmente en una industria que opera 24/7”, comparte Espinosa.
Además, el auge del comercio electrónico surgido en esa misma época ha generado oportunidades, pero también desafíos importantes para las empresas logísticas. Este crecimiento ha incrementado la demanda de soluciones más rápidas y eficientes, sobre todo en distribución, entrega de última milla y gestión de inventarios. Los clientes exigen niveles de servicio similares a los de Amazon y Mercado Libre, lo que subraya la necesidad de visibilidad en tiempo real de las mercancías, incluso en el mar. Para abordar estas exigencias, las empresas logísticas deben desarrollar soluciones innovadoras y adoptar tecnologías avanzadas.
Los valores de Supplink
Por último, Hector comparte que en Supplink, se ha trabajado en construir una identidad basada en principios sólidos. El director destaca que lo más importante son las personas. Su bienestar es una prioridad, y su función diaria implica reflexionar sobre cómo mejorar sus condiciones, lo cual se traduce en resultados positivos para la empresa. Además, enfatiza el compromiso de la empresa con un código de ética que garantiza que todas las operaciones se realicen de manera íntegra y transparente.
“La realidad es que soy un emprendedor muy apasionado por la logística. Busco no solo el crecimiento de la empresa, sino dejar huella y hacer un cambio en la industria, porque en este país vivimos y respiramos logística por todos lados, sin que la mayoría de las personas se den cuenta”. De este modo, Hector aspira a que México se convierta en un referente global en la gestión de cadenas de suministro y en el hub logístico más grande, no solo de América Latina, sino del mundo, destacando que el país cuenta con múltiples ventajas para lograrlo.
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ENTREVISTA Y REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: ROBERTO TETLALMATZIN
A mí me encanta lo que hago, soy súper pasional (…) todos los días llego aquí pensando que voy a tener un mejor futuro y, por lo tanto, mis empleados van a tener un mejor futuro”.
Ha dedicado más de dos décadas de su carrera a DHL Express, la compañía líder en el sector logístico a nivel global. Se unió a la empresa a los 33 años como director de Planificación de Operaciones y, desde entonces, ha ocupado distintos cargos, experimentando significativas transformaciones que lo han llevado hasta su posición actual de liderazgo.
Además de su rol dentro del gigante logístico, el ejecutivo es autor del libro “Cadenas eficientes, empresas invencibles”. En él, comparte su visión sobre la transformación de las cadenas de suministro a lo largo de la historia y destaca la importancia de la innovación tecnológica en las empresas. Según Arranz, nuestro país se encuentra dividido en “dos Méxicos”: uno que aún opera con tecnologías de los años ochenta y noventa los sistemas de gestión de transporte, almacenes, inventarios y planificación de la demanda; y otro que ha comenzado a adoptar herramientas tecnológicas como el Big Data y la inteligencia artificial.
Arranz menciona plataformas como TikTok y Facebook, que han transformado el comercio al permitir ajustar la demanda de forma inmediata.
Además, destaca la importancia de colaborar con grandes compañías de e-commerce y cómo DHL se ha integrado en ese ecosistema digital. Para él, gestionar la información en tiempo real es fundamental para generar nuevas oportunidades, incluso en sectores B2B (business to business)
Sus mayores apuestas
Antonio recuerda cómo desde el 2013 ya vislumbraban que el e-commerce sería el futuro, y narra que, a pesar de los fracasos iniciales de algunas empresas en el mercado mexicano, DHL tomó riesgos importantes al invertir grandes sumas de dinero anticipando el auge del comercio digital. Esta apuesta les permitió estar preparados cuando gi-
gantes como Amazon y Mercado Libre comenzaron a dominar el sector.
Durante la pandemia de la Covid-19, DHL experimentó un crecimiento exponencial en la demanda, alcanzando un pico de 600 mil envíos diarios, comparado con los 280 mil que procesaba de manera regular. Este aumento solo fue posible gracias a las inversiones previas en infraestructura para el e-commerce, lo que permitió a la empresa adaptarse rápidamente a las nuevas exigencias del mercado.
Este contexto generó nuevas necesidades de expansión, lo que llevó a DHL a realizar una de sus mayores apuestas: el Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles (AIFA). Antonio relata que la compañía invirtió 50 millones de dólares en este proyecto, a pesar de que muchos lo consideraban una jugada arriesgada. Sin embargo, su decisión se basó en la confianza transmitida por el expresidente de México, quien aseguró que el AIFA sería el futuro de la logística en el país. Al trasladar sus operaciones a este aeropuerto, DHL pasó de disponer de mil 300 metros cuadrados en la Ciudad de México a 10 mil metros cua-
drados en la nueva ubicación, lo que les permitió gestionar un aumento significativo en el volumen de envíos.
“El año pasado con el e-commerce, hubo un día que llegamos a tener 40 mil paquetes en proceso. En Ciudad de México lo máximo que habíamos logrado procesar en un día eran 18 mil, entonces, el AIFA nos ha permitido aguantar el crecimiento de México en este sentido”, destaca.
Otro de los proyectos clave en la estrategia de expansión de la compañía es la creación de un nuevo hub en Querétaro, con una inversión de 120 millones de dólares. Esta instalación tendrá la capacidad de procesar hasta 41 mil piezas por hora. Antonio destaca que esta iniciativa está diseñada para impulsar el crecimiento del país en las próximas dos décadas, alineándose con la estrategia que DHL ha implementado durante los últimos 15 años.
Arranz destaca con orgullo que su otro centro logístico, conocido como JJC, era considerado el más avanzado de Latinoamérica. Sin embargo, asegura que este nuevo hub lo supera en infraestructura y eficiencia operativa.
Además, menciona que aunque la tecnología utilizada fue importada, el mantenimiento y operación estarán a cargo de personal mexicano, lo que crea nuevas oportunidades de empleo y fomenta el desarrollo de talento local.
Antonio destaca la importancia de la tecnología en la búsqueda de productividad y automatización. Por ejemplo, sus couriers (repartidores), utilizan ruteo dinámico, similar a Waze, que optimiza las entregas sugiriendo rutas y giros basados en el tráfico y el volumen de trabajo diario. Además, se integra Business Intelligence para perfeccionar la planificación y eficiencia de las operaciones.
La empresa también implementa robots de embalaje, que ayudan, entre otras cosas, a reducir los riesgos laborales. “Cuando tú embalas, la primera embalada es sencilla, pero después de cinco horas, es muy fácil que te dañes la espalda. Es una manera de protección también y el futuro que viene es mucho de robots colaborativos”, señala Arranz, quien reflexiona sobre la necesidad de adaptarse a un mercado laboral afectado por el envejecimiento
poblacional y la presión sobre las pensiones, haciendo cada vez más factible que los adultos mayores trabajen apoyados por la automatización.
Un modelo sostenible
El compromiso ambiental de DHL se destaca por la electrificación de su flota de vehículos. En México, la compañía ha adquirido 170 unidades desde el 2021, y aunque el proceso ha sido exitoso, enfrenta obstáculos debido a la falta de infraestructura de recarga, mantenimiento y altos costos asociados. Los primeros vehículos eran pequeños y utilizaban voltajes bajos, pero la compañía se ha hecho de unidades más grandes y avanzadas, que requieren instalaciones especiales de recarga de 220 volts.
A nivel mundial, la empresa ha realizado avances significativos, alcanzando una flota de más de 30 mil vehículos eléctricos, con Alemania liderando el cambio al tener casi 18 mil de esas unidades.
Arranz subraya que el éxito de la transición no solo radica en las innovaciones tecnológicas, sino también en un cam-
NÚMERO GLOBALES
VE adquiridos desde el 2021 en México.
bicicletas de cero emisiones para entregas de última milla en Alemania.
electricidad de fuentes renovables. km de última milla con VE.
bio cultural y social. Para fomentar esta adopción, la empresa ofrece un 10% extra en el bono a gerentes y colaboradores con coche asignado que opten por un vehículo eléctrico. El directivo, por cierto, ya dispone de uno.
Otra iniciativa sostenible en la que DHL ha enfocado esfuerzos, es el programa Go Green Plus, que cobra una tarifa adicional para que cada envío utilice SAF (Sustainable Aviation Fuel), crucial para reducir las emisiones de CO2 en la aviación. Sin embargo, debido a que es costoso y su producción es limitada, la demanda debe crecer para que proveedores como Shell puedan aumentar la oferta. Recientemente, DHL y Google anunciaron un acuerdo estratégico que compromete a la tecnológica a utilizar este combustible en el envío exprés de sus dispositivos en América, Asia y Europa.
En este contexto, DHL también está apostando por la adopción de embalajes ecológicos, cuyo reto más grande radica en equilibrar sostenibilidad y funcionalidad, ya que los materiales reciclados o reutilizados aún no ofrecen la resistencia necesaria para todas las rutas internacionales, como los envíos entre México y Filipinas. Por ello, a pesar de los avances, es indispensable utilizar ciertos materiales nuevos que aseguren la durabilidad y protección del paquete frente a las condiciones extremas del transporte global.
Los retos de la Covid-19
En términos de impacto social, DHL jugó un papel fundamental en la distribución de vacunas durante la pandemia, lo que Antonio Arranz califica como algo extremadamente complejo, comparándolo con un proyecto de ciencia nuclear. Para traer las vacunas de Pfizer a México, fue necesario implementar cambios tecnológicos en los aviones, debido a los requerimientos de temperatura controlada que estas vacunas demandaban. Para ello, DHL consiguió una autorización especial, que permitió transmitir datos en tiempo real sobre las condiciones de las vacunas a través de sensores en las cajas.
“Se crearon torres de control para todas las cajas y me siento extre-
Al considerar su formación académica, Antonio Arranz reflexiona sobre cómo ésta ha influido en su papel dentro de DHL y destaca que la ingeniería mecánica eléctrica industrial abarca áreas clave como manufactura, productividad y calidad, todas esenciales para la rentabilidad de una empresa. Además, la carrera lo entrenó en la mejora continua de procesos, algo que ha aplicado constantemente en su trabajo.
Señala que la UNAM le brindó la oportunidad de interactuar con una variedad de personas, lección que se enriqueció durante su servicio militar en la Marina, donde convivió con individuos de diversas regiones. Esta experiencia le ha permitido desarrollar una mayor empatía y conciencia sobre la importancia de tratar a todos con respeto, sin importar su posición.
Al terminar su carrera, Arranz se unió a Procter & Gamble (P&G), donde trabajó durante diez años como gerente de Logística, y resalta cómo esta experiencia influyó profundamente en su desarrollo profesional. Entró directamente en la carrera gerencial, una de las dos trayectorias ofrecidas por la compañía, lo que le permitió asumir responsabilidades importantes desde el inicio de su vida laboral.
P&G se destacaba por una cultura altamente competitiva, lo que le brindó una estructura sólida y procesos bien definidos, aspectos que considera cruciales en su formación profesional. Una de las lecciones más importantes que adquirió en esa compañía fue Start with the end in mind (empieza con el objetivo en mente), un principio que ha aplicado desde el primer día de su carrera hasta el presente.
madamente orgulloso de que el 100% de las cajas de vacunas que llegaron a México DHL las entregó”, asegura el ejecutivo, reiterando su coordinación con diversas entidades como el ejército, la marina, aduanas, la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios de México (Cofepris) y Pfizer.
A nivel interno, mientras el personal administrativo trabajaba desde casa, el equipo de primera línea continuó laborando bajo estrictos protocolos de seguridad, como la eliminación de la firma en los escáneres para evitar el contacto físico. A nivel global, DHL invirtió en mascarillas y equipos de protección. Si un empleado se contagiaba, todos los contactos cercanos eran enviados a casa y las estaciones eran completamente sanitizadas, a pesar de los altos costos. Además, se proporcionaba sanitizante para los couriers y las mascarillas se cambiaban diariamente.
Antonio Arranz profundiza en los desafíos que enfrenta el sector logístico en México, y un tema fundamental es la seguridad. El CEO señala que la mayor amenaza no es el robo en las carreteras, sino los secuestros en las comunidades, entre otros casos que ponen en riesgo la integridad de las
personas. En este contexto, relata lo sucedido en la carretera México-Puebla, cuando uno de sus couriers quedó varado durante 36 horas sin comida ni agua debido a un bloqueo. Para solucionar la situación, DHL tuvo que idear una forma de hacerle llegar alimentos utilizando una motocicleta que le permitiera sortear las rutas bloqueadas.
Al abordar cómo DHL logra llegar a zonas remotas, Arranz menciona que, siempre que la seguridad lo permita, llegan a la mayoría de las localidades. Sin embargo, en casos de inseguridad extrema, la empresa opta por dejar los paquetes en la tienda más cercana. Menciona el caso de Lagos de Moreno, Jalisco, donde el crimen organizado bloqueó el acceso durante una semana, impidiendo la entrada incluso del ejército. Ante situaciones así, los clientes son informados y, si es necesario, pueden recoger su paquete en otra ubicación.
Arranz enfatiza la colaboración con la Guardia Nacional, un esfuerzo crucial en el contexto de la inseguridad que tanto afecta al sector logístico y resalta la necesidad de que el gobierno asegure el Estado de derecho, lo cual permitiría a los empresarios operar con mayor confianza.
A pesar de las adversidades, el ejecutivo destaca que hay múltiples razones que hacen su trabajo gratificante y recuerda una historia especial.
Un viernes por la mañana, recibió un correo electrónico de una joven que había enviado un paquete desde Cancún a Ottawa, Canadá. El envío contenía un espejo personalizado, que debía llegar el lunes para ser utilizado en una propuesta de matrimonio durante un eclipse solar. La entrega a tiempo era crucial y cualquier retraso podría arruinar ese momento.
A pesar de los retos logísticos que esto implicaba, como que el envío estaba en Cincinnati y los vuelos con destino a Ottawa no llegarían hasta el domingo por la noche, el equipo de DHL, liderado por Antonio, hizo todo lo posible para cumplir con la solicitud. El courier, incluso, modificó su ruta para asegurar la entrega del paquete. Finalmente, el espejo llegó a tiempo, y Arranz recibió un correo de la joven, quien expresó su agradecimiento. “¡Lo logramos!”, fue su mensaje, recordándole con ello el verdadero valor de su trabajo y el impacto que puede tener en la vida de las personas.
Gusta de coleccionar artículos deportivos, correr y viajar, aprovechando sus viajes de trabajo con DHL para explorar nuevos lugares. Recientemente asistió a los Juegos Olímpicos en Francia, una experiencia que disfrutó mucho, además, aprovecha el tiempo con sus hijos, uno de los cuales estudia en Estados Unidos.
Tiene una curiosidad innata, disfruta escuchar conferencias y aprender constantemente. Le apasiona la lectura, abordando todo tipo de géneros y temas, desde inteligencia artificial hasta libros de figuras políticas.
Para Arranz es importante hacerle saber a su equipo que “si trabajas, eres honesto y luchas, hay un futuro”. El ejecutivo comparte que desde que es CEO de la compañía, ha construido una cultura organizacional sólida, lo cual considera crucial, ya que proporciona propósito y dirección. DHL se basa en principios bien definidos, como el respeto, la obtención de resultados, la pasión por el trabajo, la excelencia desde el primer intento y el respeto mutuo entre los colaboradores.
En el 2010 “cuando tuve la oportunidad de irme a Colombia, luego a Estados Unidos y después regresar a México, el cambio que experimenté fue muy positivo. Durante los dos primeros años después de mi regreso, iba a las estaciones y les platicaba sobre todos los millones de dólares que invertíamos y la cantidad de vehículos que teníamos en el mundo (…) pero no veía que brillaran los ojos de los empleados”, comparte.
Arranz continúa su relato, enfatizando que en ese entonces el liderazgo era muy analítico y cuantitativo. “Y de repente me sucedió que empezamos a hablar de la familia, y empecé a notar un cambio radical en la forma en la que los trabajadores reaccionaban a mis palabras”.
El ejecutivo sostiene que, a partir de ese momento se dio cuenta de que “el propósito es lo más importante, y el propósito de la mayoría de la gente es crear un mejor futuro para ellos y su familia (…) pasé de un liderazgo muy analítico a un liderazgo de propósito, en el cual es sumamente importante decirles a los empleados todos los días que somos una familia”, enfatiza, y destaca la lealtad hacia los colaboradores como uno de sus valores más importantes.
Ha consolidado un innovador modelo de negocio basado en el concepto de carsharing, pero con un enfoque distintivo. Mazmobi es una plataforma de movilidad orientada principalmente a empresas, que permite el acceso a vehículos seminuevos de agencias automotrices, lo que garantiza unidades en perfectas condiciones. Esto se basa en la economía colaborativa, similar al concepto de coworking o servicios en la nube, donde una infraestructura se comparte entre muchos usuarios, “y es este modelo donde los activos se utilizan al máximo, un modelo que tiene un impacto ecológico positivo”, destaca el empresario.
DIRECTOR GENERAL Y FUNDADOR DE MAZMOBI
ENTREVISTA Y REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: MIREILLE JAIN
A través de la plataforma digital de Mazmobi, las empresas pueden acceder a vehículos para cubrir necesidades temporales, como cuando un representante de ventas o ejecutivo requiere un auto mientras el suyo está en el taller. Javier cree firmemente que el carsharing es una solución sostenible, tanto desde una perspectiva económica como ambiental, ya que, al optimizar el uso de vehículos existentes, se reduce la necesidad de fabricar nuevos autos, lo que disminuye el impacto ambiental relacionado con su producción y mantenimiento.
El éxito de Mazmobi radica en la simplicidad y la efectividad del servicio. Los clientes pueden buscar, reservar y recoger un vehículo de manera rápida a través de la aplicación, sin necesidad de adquirir autos propios. Esto les permite optimizar costos, especialmente en situaciones donde el uso de un automóvil es indispen-
sable para mantener las operaciones de la empresa en marcha.
El modelo actual de Mazmobi ha permitido a la empresa mantener un crecimiento significativo. Para este año, se proyecta cerrar con un incremento del 450% en comparación con el 2023. Actualmente la empresa opera en 37 aeropuertos y 18 ciudades. Su plan es cerrar el año con presencia en las principales ciudades a nivel nacional.
Descubriendo su vocación
Javier Amozurrutia ha construido una carrera que combina su pasión por la mercadotecnia y la tecnología con su espíritu emprendedor. Desde muy joven, mostró un fuerte interés por la innovación y los negocios, influenciado por el programa emprendedor del Tecnológico de Monterrey e inspirado por su hermano, quien desarrolló un regulador patentado. Llevado por esta motivación,
lanzó su primer proyecto empresarial, pero la crisis económica de 1994 impidió que su idea prosperara. Sin embargo, esta experiencia consolidó su determinación de continuar emprendiendo.
Tras estudiar la carrera de Mercadotecnia en la Universidad del Valle de México (UVM), Amozurrutia se embarcó en otro proyecto innovador: la digitalización de documentos, un sector emergente en ese momento. Con el tiempo, Javier se adentró más en el mundo de la tecnología, cofundando una empresa que ofrecía consultoría a pequeñas y medianas empresas en áreas como redes, servidores y mantenimiento.
Más adelante, Javier amplió sus conocimientos colaborando con una agencia israelí de marketing digital en México. Posteriormente, fue reclutado por ALD Automotive, la arrendadora más grande a nivel mundial, donde pasó de
dirigir innovación a liderar también el área de tecnología. Tras reorganizarla, desarrolló una aplicación mucho más eficiente para México y Latinoamérica, superando la versión global existente, lo que destacó su capacidad para mejorar procesos tecnológicos en la empresa.
El ejecutivo aprendió valiosas lecciones, sobre todo en sus viajes a París cuando estaba en el Comité Internacional de Innovación. Allí, se reunía con otros miembros y se invitaba a empresas externas de movilidad, lo que le permitió ver el panorama global, quedando impresionado por las iniciativas en movilidad de países como Holanda, Italia, Alemania y España, lo que amplió su perspectiva más allá de México. Motivado por esta revelación, se inscribió en grupos, como Mobility as a Service, que ya era una asociación en Europa, y comenzó a profundizar su conocimiento en el tema.
“Obviamente, es muy diferente implementar una solución de carsharing en lugares como Europa u Holanda, donde puedes dejar una bicicleta en la calle sin que le pase nada, que hacerlo aquí en México. Fue en ese contexto que empecé a observar lo que sucedía localmente”, señala el empresario.
Javier se separó de ALD en el 2019 y, tras enfrentar algunos desafíos, se reunió con un buen amigo, propietario
de una agencia de medios digitales, quien le comentó que su proyecto tenía potencial de startup, siendo escalable y tecnológico. Esta persona lo alentó a no regalar su idea y a llevarla a cabo por sí mismo. Motivado por este consejo, Amozurrutia decidió desarrollar el modelo de Mazmobi, fusionando todas sus ideas y habilidades en un único proyecto.
La oferta de la empresa
Durante la pandemia, el sector automotriz experimentó cambios significativos que impactaron la movilidad y el mercado de alquiler de vehículos. Javier destaca que, muchas empresas, al retomar sus actividades presenciales, optaron por modelos híbridos de trabajo, lo que redujo la demanda de vehículos de largo plazo. Esto impulsó a empresas como Mazmobi a ofrecer arrendamientos más flexibles y personalizados, ajustados a las necesidades cambiantes de sus clientes, que ahora solo requerían autos unos pocos días al mes.
“Hay dos tipos de arrendadoras y las dos están muy atrasadas. Tanto las de renta diaria (…) como las de largo plazo, es una mentalidad de procesos y no de innovación (…) yo estoy en medio de ellas y lo que te doy son ciertos beneficios”, asevera.
La empresa ofrece una variedad de vehículos en alquiler, desde subcompactos hasta camionetas de lujo, incluyendo opciones blindadas y de carga ligera. Aunque han incorporado algunos híbridos, la mayoría de los automóviles son de combustión interna, y los eléctricos tienen baja aceptación debido a la falta de infraestructura de carga. Javier destaca que el auge de los híbridos ha ido en aumento y que hay un interés creciente por opciones más sostenibles por parte de sus clientes.
El fundador destaca que la movilidad compartida es fundamental para lograr la sostenibilidad. Explica que la producción de un vehículo eléctrico puede ser más contaminante que la de uno de combustión, por lo que tener un vehículo que está estacionado el 95% del tiempo no es viable. Por otra parte, propone un modelo flexible de arrendamiento para diversos bienes, no solo vehículos, que permita a las personas acceder a productos según sus necesidades momentáneas.
Finalmente, Javier destaca que uno de los principales valores que ha trasladado a sus colaboradores, es el de ayudar a los demás. Considera fundamental el trabajo en equipo, incluso en áreas competitivas como ventas, donde el apoyo mutuo facilita la obtención de resultados. Para él, el concepto de “servir” implica colaborar de igual a igual para lograr grandes objetivos. En Mazmobi, este valor se manifiesta en la contribución colectiva al éxito de la empresa, abarcando a agencias, clientes e inversionistas. También subraya la importancia de crear un ambiente de confianza, donde pedir y ofrecer ayuda sea natural, favoreciendo así el crecimiento y la fluidez en el trabajo.
Una plataforma de movilidad orientada principalmente a empresas, que permite el acceso a vehículos seminuevos de agencias automotrices.
ROSARIO CASTRO
DIRECTORA GENERAL DE METROBÚS CDMX
ENTREVISTA Y REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: CORTESÍA
Somos actualmente el segundo sistema de transporte público que más usuarios movilizamos en la Ciudad de México, después del Metro”.
Con cerca de 20 años de experiencia en el sector de movilidad, Rosario Castro Escorcia ha enfrentado el desafío de movilizar a cerca de 2 millones de personas diarias, durante su gestión en el Metrobús de la Ciudad de México, manteniendo altos estándares de calidad y una cercanía con los usuarios.
“Somos actualmente el segundo sistema de transporte público que más usuarios movilizamos en la Ciudad de México, después del Metro”, sostiene.
Logros destacados
Metrobús ha llevado a cabo una renovación significativa en varias áreas clave para mejorar la experiencia del usuario y la eficiencia operativa. Uno de los cambios más importantes fue en su sistema de ayuda a la explotación, que incluye un sistema de monitoreo avanzado con cámaras de alta definición instaladas en unidades y estaciones, conectadas a un centro de control que funciona como el “cerebro” operativo. Esto posibilita una comunicación directa con toda la flota de cerca de 800 unidades en operación.
Esta infraestructura no solo facilita la vigilancia, sino que también incluye la presencia de elementos de la policía auxiliar, quienes tienen acceso a las mismas cámaras para garantizar la seguridad en el sistema. En caso de emergencias, se activa un protocolo que implica notificar al centro de control y, si es necesario, solicitar apoyo médico, garantizando así un seguimiento efectivo.
Por otra parte, se actualizó el sistema de peaje, modernizando el acceso con la adopción de la tarjeta de movilidad integrada y permitiendo pagos bancarios. Ahora los usuarios pueden usar tarjetas de débito o crédito, teléfonos inteligentes o relojes para acceder o recargar, posicionando a Metrobús como uno de los sistemas de transporte más avanzados de la región.
Por otro lado, Metrobús ha implementado tecnología limpia en sus unidades, avanzando hacia la movilidad eléctrica.
Sistema de monitoreo avanzado con cámaras de alta definición instaladas en unidades y estaciones.
Electromovilidad
La transición del Metrobús hacia un sistema más sostenible ha sido un proceso significativo, ya que la flota está por cumplir 20 años de servicio y requiere una renovación. Con el objetivo de sustituir los autobuses diésel, que son más contaminantes, se han comenzado a implementar autobuses eléctricos. Estas unidades tienen un gran impacto positivo en la calidad del aire y pueden transportar hasta 160 pasajeros en vehículos articulados de 18 metros.
En el 2023, se inició la implementación de la línea 3, que sustituyó 60 unidades, marcando el primer corredor eléctrico de Metrobús. De manera paralela, también se realizó una sustitución gradual en la línea 4, que conecta el centro de la ciudad con el oriente. La primera fase de esta renovación incluyó 55 unidades eléctricas, incrementando así la capacidad y eficiencia del sistema.
“También iniciamos pilotos en la línea 2, en la línea 5 y en la línea 6. Ya llegó una parte de la flota que vamos a empezar a sustituir en estas líneas, diez unidades ya están en México, otras están en proceso de traslado, para este año lograr la meta de sustituir otras 38 unidades”, comparte.
La directiva señala que, el cambio hacia una flota eléctrica en Metrobús será gradual. Aunque aún hay unidades de diésel en condiciones operativas que seguirán funcionando, el objetivo es que cualquier nueva incorporación sea eléctrica. Este modelo ha demostrado que invertir en flota eléctrica mejora la calidad del servicio al reducir el ruido, las vibraciones y la contaminación, lo que beneficia el medio ambiente y la experiencia de los usuarios.
A nivel de empresas operadoras, MIVSA, parte del grupo de Mobility ADO, fue la primera en enfrentar el reto de la transición a la flota eléctrica en Metrobús. Su robustez como concesionaria la convirtió en un aliado clave en este proceso. También los fabricantes de las unidades han sido fundamentales; Yutong fue el primero de la flota eléctrica para la línea 3, “ahí el gran reto fue tener estas unidades articuladas eléctricas de entrada alta, que fueron la gran innovación”. Mientras que
BYD suministró autobuses de entrada baja para la línea 4, “55 unidades también eléctricas de entrada baja, es decir, esas sí las puedes tomar a nivel de banqueta, no requieren infraestructura más alta”.
Además, Metrobús ha estado abierto a la participación de diferentes competidores en sus procesos de licitación, a los cuales han acudido unidades de fabricantes como Sunwin, Zhongtong y Volvo.
Un componente crucial en el proceso de electrificación del transporte público es la infraestructura de recarga. Ésta permite que los autobuses se conecten para recargar sus baterías, similar a las gasolineras para el diésel. En los patios, se han instalado equipos específicos que alimentan energéticamente a las unidades.
“En un inicio fue Engie con quien hicimos un piloto, después Vemo, después En el X, entonces, diversas empresas se han ido sumando a este proyecto”, señala Rosario. Recientemente, se llevó a cabo un proceso competitivo para implementar la infraestructura de recarga que se requerirá en los patios de las líneas 2, 5 y 6. En este
en operación.
Un componente crucial en el proceso de electrificación del transporte público es la infraestructura de recarga.
concurso, la empresa ganadora fue Zonda, quien también provee la tecnología del centro de control.
En este sentido, Castro destaca que, la implementación de una carga rápida era un requisito esencial para que la sustitución de unidades fuera viable en términos de costos de operación y para mantener el horario de servicio. Debido a la naturaleza de éste, no se puede permitir que una unidad se detenga por mucho tiempo para cargar. Con la infraestructura robusta que se logró establecer, se consiguió que estas unidades se recarguen en solo tres horas, lo que permite ofrecer casi 20 horas de servicio al día, desde las 4:30 a.m. hasta las 12:00 a.m.
La Comisión Federal de Electricidad (CFE) desempeñó un papel crucial al proporcionar la potencia necesaria para la recarga de unidades. A medida que éstas regresan al patio, se debe gestionar la logística para garantizar la carga eficiente de las baterías. Además, ha sido vital el compromiso de las empresas para adaptarse a estas nuevas tecnologías.
Su amplia experiencia
Rosario Castro es economista por la UNAM e inició su carrera en el Sistema de Transporte Colectivo Metro.
Su trayectoria le ha permitido evaluar proyectos y analizar su viabilidad financiera para mejorar la calidad de viaje de miles de personas.
Recientemente, en su rol en la Secretaría de Movilidad, lideró un área nueva encargada de la integración de organismos de transporte público, durante la administración de Claudia Sheinbaum como jefa de gobierno. En esta función, Rosario encabezó la unificación de la imagen de distintos sistemas de transporte –como el Metro, Metrobús, Trolebús, Ecobici, Cablebús y los Centros de Transferencia Modal (CETRAM)– creando una “movilidad integrada” que permite a los usuarios conectar fácilmente entre los distintos modos de transporte. Uno de sus logros más destacados en este sentido, fue coordinar la implementación de una tarjeta única para toda la red de transporte, facilitando el acceso y el uso de diferentes sistemas con un solo medio de pago.
Estos proyectos, la llevaron a conocer el Metrobús a detalle: “A entender su estructura, sus necesidades, su forma de operar. Sin duda toda esa experiencia me ha permitido poder encabezar actualmente este sistema”.
En cuanto a la homologación y colaboración del Metrobús con otros medios de transporte, Rosario ejemplifica con la línea N, que conecta Velódromo con Pantitlán, y que, brindó apoyo a los usuarios durante la modernización de la línea 9 del metro. También está la renovación del CETRAM Indios Verdes,
que es una de las entradas principales a la ciudad y donde confluyen varios sistemas como, el Mexibús, Cablebús y Mexicable. Esta planificación ha permitido transbordos más directos y seguros, contribuyendo a ofrecer un servicio de movilidad integrado y eficiente.
Factor humano
La directora enfatiza que, para Metrobús, uno de los grandes retos es la convivencia vial. En una ciudad compleja como la Ciudad de México, es fundamental que todos, ya sea como peatones, automovilistas o usuarios del transporte público, asumamos un papel responsable. “Hemos hecho algunas campañas de concientización, de la importancia que tiene cada uno de nosotros en el uso de la vía”.
En este sentido, se busca fomentar en los usuarios el buen uso de las instalaciones. Es fundamental que sigan las indicaciones, mantengan los buses limpios, eviten comer a bordo de las unidades y respeten los señalamientos viales para garantizar una operación más fluida y eficiente.
Por otra parte, la capacitación constante de los operadores es esencial, estos reciben un certificado con validez oficial a nivel nacional, diseñado específicamente para la conducción de autobuses BRT. Así, Metrobús reafirma su compromiso de ser un actor clave en la movilidad de la Ciudad de México, promoviendo un entorno seguro y eficiente para todos los ciudadanos.
Es fundamental que todos, ya sea como peatones, automovilistas o usuarios del transporte público, asumamos un papel responsable.
COFUNDADOR DE AMAFA – FLEET MANAGER
FOTO: CORTESÍA
La profesionalización de los administradores de flotas es vital, ya que se les proporcionan las competencias necesarias para gestionar de manera eficiente las operaciones de transporte. Una capacitación formal asegura que estos profesionales estén al tanto de las mejores prácticas y las nuevas tecnologías que emergen en el sector, lo cual es esencial en un entorno que cambia rápidamente. Sin este respaldo, corren el riesgo de quedar rezagados frente a las necesidades del mercado.
Uno de los temas más relevantes en la actualidad es la electrificación de flotillas. La transición hacia vehículos eléctricos no solo responde a una necesidad ambiental, sino que también presenta oportunidades significativas para la gestión de flotas. Estar actualizados en este aspecto permite a los administradores evaluar las opciones de electrificación, entender los beneficios asociados, como la reducción de costos operativos y la disminución en la huella de carbono, así como planificar la integración de estos vehículos en sus operaciones. De este modo, la electrificación exige una comprensión de la infraestructura de carga, los incentivos gubernamentales y las normativas que afectan su implementación.
La seguridad vial es otro aspecto esencial en la gestión de flotas que se ve afectado por la falta de profesionalización. Un administrador bien preparado debe garantizar que todos los vehículos, sean convencionales o eléctricos, cumplan con los estándares de seguridad para minimizar el riesgo de accidentes. Fomentar prácticas de conducción segura y realizar un mantenimiento regular son estrategias que pueden reducir significativamente la probabilidad de siniestros en carretera.
Además, la implementación de tecnología avanzada, como sistemas de monitoreo GPS y herramientas de telemetría, permite un seguimiento en tiempo real del comportamiento de los conductores y del estado de los vehículos. Esto no solo ayuda a prevenir accidentes, sino que también optimiza la gestión de recursos y mejora la eficiencia operativa.
La educación continua en seguridad vial es fundamental para proteger a los conductores y promover un entorno más seguro para todos los usuarios de la vía. Las capacitaciones deben incluir no solo técnicas de conducción segura, sino también el uso de tecnología moderna que facilite la identificación de riesgos y la implementación de medidas preventivas.
De esta manera, la formación en seguridad vial implica una responsabilidad social, las empresas que priorizan la seguridad de sus flotas no solo protegen su inversión, sino que también reflejan un compromiso hacia sus colaboradores y la comunidad. Este enfoque puede mejorar la imagen corporativa y fortalecer las relaciones con sus clientes y socios comerciales.
Es fundamental valorar y apoyar al administrador de flotas mediante programas de formación y certificación que lo preparen para enfrentar desafíos futuros y orientar a las empresas hacia un enfoque responsable. La adopción de tecnología y electrificación en la gestión de flotas demanda atención urgente. Profesionalizar y reconocer este rol es clave para el crecimiento y sostenibilidad del sector, ya que la falta de capacitación no solo reduce la eficiencia, sino que también pone en riesgo la seguridad de las personas.
Temas que impactan en el mundo de los negocios y nuestra sociedad, como: crecimiento económico, inclusión social, supervivencia de las sociedades y oportunidades para las generaciones futuras, entre otros.
CEO DE GRUPO MYCASA
CHIEF BUSINESS DEVELOPMENT OFFICER
ENTREVISTA Y REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: MIREILLE JAIN
Fundado en 1963, Grupo MYCASA ha evolucionado de una empresa familiar a un referente en construcción e infraestructura en México y América Latina. Lo que comenzó como el sueño de un hombre visionario y sus seis hijos es hoy una organización que no solo construye edificios, sino que también transforma el panorama urbano e industrial de la región.
Héctor Rodríguez, nieto del fundador y actual CEO, ha sido clave en esta evolución. Se formó dentro de la empresa desde temprana edad, pasando por distintos roles que lo prepararon para asumir mayores responsabilidades. Tras un interludio en Casa Pedro Domecq, regresó a MYCASA en el año 2000, y en 2005 asumió el rol de CEO, marcando un punto de inflexión en la historia de la compañía. “El crecimiento ha sido radical desde que regresé;
hemos crecido muchísimo”, comenta Héctor, con orgullo y determinación.
Bajo su liderazgo audaz y con una mentalidad libre de paradigmas, MYCASA se ha convertido en un socio estratégico para proyectos de gran escala y alta complejidad. Gracias a sus experiencias y contactos previos, Héctor logró cerrar alianzas con gigantes del sector de retail, como Walmart, construyendo 60 tiendas en todo México en un lapso de cinco años, un logro que consolidó la reputación de MYCASA como un aliado confiable en proyectos de gran impacto.
“Nuestra fortaleza está en no ver nada como imposible. Así hicimos la primera planta geotérmica, hidroeléctrica y solar, el primer edificio de 50 niveles, y muchas cosas más que realizamos por primera vez, incluyendo el primer
teleférico” de la línea 1 de cablebús, que corre de Indios Verdes a Cuautepec, en la Alcaldia Gustavo A. Madero de la Ciudad de México, la más grande de América y la más moderna en su clase, destaca Héctor, subrayando la capacidad de MYCASA para asumir proyectos innovadores y desafiantes.
A lo largo de los años, Grupo MYCASA ha desarrollado una impresionante cartera de proyectos, destacándose en diversas industrias y construyendo infraestructura crítica en México. Entre sus logros más significativos están la construcción de cuatro centros comerciales para Grupo Carso, tres centros de espectáculos como el Auditorio GNP en Puebla, el Pepsi Center en Ciudad de México y el Parque Fundidora Banamex en Monterrey.
Grupo MYCASA gestiona el montaje electromecánico del Cablebús, desde la instalación hasta su certificación y operación.
Ademas, Grupo MYCASA ha ejecutado proyectos industriales de alto perfil, como la planta de Pepto Bismol y la destilería de tequila Don Julio en Jalisco.
La compañía también ha dejado su huella en el sector aeroportuario, participando en la expansión de terminales para el AICM y el aeropuerto de Cancún, consolidando su posición como un actor clave en la infraestructura nacional. La trayectoria de MYCASA demuestra no solo su capacidad para innovar, sino también su compromiso con el crecimiento sostenible y la excelencia en ejecución.
Visión y estrategia de expansión
Pero Héctor no está solo en este viaje. La reciente incorporación de “LIAM”, su cuñado y Chief Business Development Officer, ha añadido una nueva dimensión a la estrategia de expansión de MYCASA, abriendo horizontes aún más ambiciosos. Con más de 30 años de experiencia en marketing, comunicación y desarrollo de negocios, “LIAM” llegó a Grupo MYCASA motivado por la visión de crear una división especializada que optimizara el uso de los recursos y equipos de la empresa. Esta colaboración no solo trajo una perspectiva fresca, sino que también combinó la audacia de Héctor con un enfoque estratégico que posiciona a MYCASA para enfrentar los desafíos del futuro.
“Cuando Héctor me invitó a sumarme, vi una oportunidad increíble. Tenía claro que juntos podíamos construir algo que no sólo cambiaría a MYCASA, sino que también tendría un impacto significativo en la industria”, comenta “LIAM”. De esta unión nació la Unidad de Maniobras Especializadas, una división que en solo tres meses ha superado todas las expectativas y se ha convertido en un pilar de crecimiento para el grupo.
Maniobras Especializadas: Precisión y seguridad
La Unidad de Maniobras Especializadas de MYCASA es, en muchos sentidos, la combinación perfecta de experiencia y visión. Bajo el liderazgo de “LIAM”, esta división ofrece soluciones de arrendamiento de grúas hidráulicas y maquinaria pesada para maniobras de alta complejidad. “Desde el inicio, la respuesta ha sido espectacular. En solo tres meses, hemos cotizado 58 proyectos y ejecutado 22. Esto refleja la creciente confianza que nuestros clientes depositan en nosotros”, comenta “LIAM”.
Con una flota de 41 grúas hidráulicas de hasta 500 toneladas y equipos de transporte especializados, MYCASA ha logrado ejecutar proyectos emblemáticos como el Tren Maya, desplegando equipos en zonas clave de Michoacán, Oaxaca y Chiapas, y el izaje de sistemas de enfriamiento para la planta de Grupo Peñafiel. Esta unidad no solo brinda una solución integral para los proyectos, sino que también garantiza precisión, seguridad y una capacidad de respuesta que otros no pueden igualar.
crecimiento de cinco dígitos desde que Héctor asumió la dirección.
+52
“La clave está en nuestra capacidad para escuchar, entender y adaptarnos a las necesidades de cada cliente”, enfatiza “LIAM”. “Realizamos visitas de inspección detalladas y aplicamos una metodología que nos permite asegurar que cada maniobra se ejecute al más alto nivel de calidad”. Este enfoque meticuloso y la disposición de aceptar proyectos complejos han posicionado a la unidad como un socio estratégico en la industria.
Elevando la movilidad del futuro
La innovación de MYCASA también se refleja en su incursión en el sector de teleféricos, una línea de negocio que comenzó con un contacto clave en Doppelmayr, el líder mundial en soluciones de transporte por cable. “Cuando escuché por primera vez sobre los teleféricos, supe que era una oportunidad que no podíamos dejar pasar”, recuerda Héctor. Después de superar un riguroso proceso de capacitación, MYCASA completó su primer teleférico en 2019, abriendo las puertas a una nueva etapa para la compañía.
Uno de los proyectos más emblemáticos es el Cablebús Línea 3 en Ciudad de México, una obra que Héctor describe como un “lego gigante” ensamblado con precisión suiza. MYCASA se
encargó del montaje electromecánico, mientras que Doppelmayr fabricó las piezas en Austria. “El potencial de los teleféricos es inmenso; estamos explorando el espacio aéreo como una solución para ciudades donde el suelo se ha vuelto escaso”, explica Héctor.
Este enfoque visionario es solo el comienzo. Con proyectos en Uruapan y un contrato firmado para el Cablevía en Ciudad de Guatemala, MYCASA está decidida a llevar la movilidad aérea a nuevas alturas en América Latina, ofreciendo soluciones de transporte innovadoras y sostenibles.
El valor del capital humano
Una de las fortalezas de Grupo MYCASA es su compromiso con la seguridad y el bienestar de sus colaboradores. “Tenemos una política clara: llegar sanos y regresar sanos”, afirma Héctor. La cultura de seguridad y el ambiente familiar que se fomenta en MYCASA son fundamentales en una industria que requiere largas jornadas y desplazamientos constantes.
La empresa ha logrado mantener un récord de cero accidentes laborales, una hazaña que atribuyen a una metodología que prioriza la calidad desde el principio. “Trabajamos como
una familia, nos cuidamos unos a otros y eso se refleja en nuestra forma de operar”, comenta Héctor.
La ruta hacia la excelencia
La fase 1 del Cablebús Línea 3, que conecta Los Pinos con Vasco de Quiroga en Santa Fe, ya está en operación a lo largo de un tramo de 5.4 kilómetros.
Con Héctor al timón, Grupo MYCASA está preparado para liderar la siguiente era de innovación en construcción e infraestructura en México y la región. “No hay límites para lo que podemos lograr juntos. Hemos demostrado que estamos dispuestos a romper paradigmas y a enfrentar cualquier reto con creatividad y determinación”, dice Héctor con una convicción que refleja la esencia misma de MYCASA.
La combinación de la visión estratégica de “LIAM” y la audacia innovadora de Héctor ha creado una fórmula ganadora que está redefiniendo lo posible. Con proyectos en crecimiento exponencial y un enfoque inquebrantable en la calidad, MYCASA no solo está construyendo el futuro de México, sino también estableciendo un nuevo estándar de excelencia en la industria.
MANAGER EN GNP Y PRESIDENTE DE LA AMAFA
ENTREVISTA: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: CORTESÍA
Inició su carrera en ventas como promotor en empresas de juguetes, lo que despertó su pasión por la mercadotecnia y lo llevó a estudiar esa disciplina. Tras completar su formación, ingresó en agencias de publicidad, gestionando campañas para marcas de refrescos y textiles. Su desarrollo profesional estuvo alineado con su educación, culminando en una maestría en Administración de Negocios. A partir de ahí, enfocó su carrera en el sector gubernamental, donde se encargó de la gestión de flotas y servicios generales.
Más adelante, se incorporó a GNP en el área logística, donde se encargaba de la distribución de pólizas antes de la implementación del sistema digital, gestionando el envío de alrededor de 35 mil documentos. Actualmente, es responsable de la administración de flotas y coordina toda la operación de movilidad de la empresa.
“Es un tema muy complicado porque es una operación 24/7. Los siniestros o accidentes en la calle pueden ocurrir prácticamente a cualquier hora, en cualquier momento. Debemos tener
siempre unidades disponibles para poder apoyar incluso en cuestiones como los huracanes (…) ese es el reto más importante, garantizar que el cliente se sienta satisfecho a través de mí, garantizando la movilidad de todos los colaboradores”, comparte Alejandro.
La flota interna se destina a los ajustadores que atienden siniestros en campo, al equipo de ventas y, en algunos casos, al área administrativa. Actualmente, GNP a nivel nacional cuenta con mil unidades. De estos vehículos, aproximadamente el 90% son ligeros, mientras que alrededor del 7% son motos. Además, hay una pequeña proporción de camionetas y algunas ambulancias.
El rol del fleet manager
Salazar destaca la importancia que tienen los administradores de flota en la gestión de todo el ciclo de vida de los vehículos, comenzando con la adquisición y selección de los que mejor se ajustan a las necesidades operativas. Además, se encargan de equipar y personalizar los vehículos con el brandeo de la empresa y asignarlos a los usuarios correspondientes.
El reto más importante, garantizar que el cliente se sienta satisfecho a través de mí, garantizando la movilidad de todos los colaboradores”.
Durante la vida útil del vehículo, administran el combustible, los arrendamientos, seguros y otros aspectos. Una de las tareas más importantes es coordinar el mantenimiento para minimizar el tiempo fuera de servicio. Cuando surgen problemas, se toman medidas, como disponer de autos de reserva o alquilar vehículos para que la operación no se detenga.
Alejandro señala que, algunas empresas tienen talleres propios, pero en este caso, se trabaja con aliados estratégicos que administran el mantenimiento a nivel nacional. Esto asegura una red de talleres, agencias y llanteras certificadas que ofrecen tiempos de atención más ágiles y costos consistentes. También enfatiza que, la parte preventiva es fundamental, por lo tanto, el mantenimiento es clave para evitar costos correctivos y asegurar la continuidad del vehículo.
Al final de la vida útil, gestionan la venta, subasta o devolución de los vehículos, y antes de que termine un ciclo, ya están planificando el próximo. El ejecutivo enfatiza que, aunque se
repiten las tareas, cada día trae nuevos retos, lo que hace que el trabajo sea dinámico y siempre diferente.
Renovación de flota
Salazar explica que, tradicionalmente, la renovación de la flota se realizaba cada tres años debido al alto desgaste mecánico de los vehículos de combustión. Actualmente, el proceso se ha modernizado, extendiéndose a cuatro años y con planes de llegar a cinco en algunas flotas, gracias a la incorporación de vehículos híbridos. Además, la seguridad sigue siendo una prioridad, evaluando las calificaciones de pruebas como Latin NCAP y Euro NCAP para asegurar la protección de los usuarios.
Otro aspecto importante es la eficiencia del vehículo, evaluando su rendimiento de combustible y su adecuación para las operaciones específicas de la empresa, ya sea en entornos urbanos, carreteras o uso mixto. GNP también toma en cuenta el acceso a refacciones, estableciendo acuerdos con fabricantes y priorizando marcas con operaciones nacionales y soporte local adecuado.
Con la incorporación de vehículos eléctricos e híbridos, GNP ha mejorado la durabilidad y reducido los costos de mantenimiento, en comparación con los de combustión, que requieren más reemplazos tras 150 mil kilómetros. La integración de híbridos comenzó en el 2019, como parte de una iniciativa de sostenibilidad, y para el 2021, toda la flota posible había sido convertida, logrando un 100% de vehículos híbridos. Sin embargo, debido a la escasez de vehículos durante la pandemia, la empresa tuvo que adquirir algunos modelos a combustión, lo cual fue una medida temporal. Actualmente, el 75% de la flota es híbrida y un 5% es eléctrica, mientras que el resto sigue siendo de combustión, sobre todo en motos y camionetas.
GNP ha implementado varias iniciativas de movilidad sostenible para sus colaboradores. Cada diciembre organiza una feria de electromovilidad con más de 20 marcas, ofreciendo pruebas de manejo, descuentos especiales y demostraciones sobre seguridad y beneficios. Además, ha instalado cargadores eléctricos gratuitos para quienes utilizan este tipo de autos, fo-
menta el carpool y ofrece un sistema de préstamo de bicicletas para reducir el impacto ambiental.
GNP implementa acciones clave relacionadas con la seguridad vial, como la campaña “Conductor Responsable”, que capacita a más de 9 mil colaboradores sobre prácticas de manejo seguro, enfatizando la importancia de no conducir bajo los efectos del alcohol, tomar descansos y manejar con precaución. Las campañas de comunicación interna sobre seguridad vial se llevan a cabo de manera continua durante todo el año.
Además, GNP ha implementado la telemetría en dos fases. La primera incluye la instalación de GPS en las unidades, lo que permite monitorear hábitos de manejo, localizar vehículos y detectar zonas de alto riesgo, optimizando rutas y tiempos y mejorando la seguridad de los ajustadores. La segunda fase añade cámaras con inteligencia artificial que detectan señales de somnolencia o exceso de velocidad en tiempo real, emitiendo alertas para prevenir accidentes, lo que mejora significativamente la seguridad vial en comparación con el GPS tradicional.
Tradicionalmente, la renovación de la flota se hacía cada tres años por el desgaste de los vehículos de combustión. Ahora, se ha modernizado a cuatro años, con planes de extenderlo a cinco en algunas flotas, gracias a la inclusión de vehículos híbridos.
Alejandro es también presidente de la Asociación Mexicana de Administradores de Flotilla de Automóviles (AMAFA), fundada en el 2014 por Jaime Bringas, con el objetivo de reunir a estos profesionales. Actualmente cuenta con más 100 empresas afiliadas. “Ya somos un referente en el mercado”, sostiene Salazar.
Hoy en día, la Asociación agrupa más de 100 mil vehículos de diversas categorías, incluidos eléctricos e híbridos, y se enfoca en tres pilares fundamentales. El primero es el networking, que permite a los miembros compartir buenas prácticas y experiencias en la gestión de flotas. El segundo es la promoción de la seguridad vial y, por último, la profesionalización de los administradores de flota. Reconociendo que esta es una carrera poco formalizada, la AMAFA trabaja en la creación de un proceso de
certificación oficial que acredite a los profesionales en este campo.
A través de estos esfuerzos, la Asociación se ha consolidado como una entidad valiosa para empresas de diversas industrias, “tenemos empresas refresqueras, de cosméticos, laboratorios, y aseguradoras, como es mi caso”, resalta Salazar.
Por otra parte, señala que tanto en GNP como en la AMAFA, los valores son esenciales para él y para su equipo, subrayando que la responsabilidad es el hilo conductor. Cada miembro debe asumir la responsabilidad de garantizar la movilidad y la seguridad de los transportados, lo que implica un fuerte compromiso con la entrega de activos en perfectas condiciones.
La comunicación es otro valor clave; debe fluir en todos los niveles, fomentando un ambiente de honestidad. Alejandro compara la preparación de los vehículos con el checklist de un piloto antes de despegar, enfatizando que la seguridad es prioritaria. En conjunto, estos principios no solo fortalecen la cohesión del equipo, sino que también garantizan un servicio de calidad y un compromiso constante con la seguridad de los usuarios.
JORGE VALLEJO
DIRECTOR GENERAL DE BYD MOTORS MÉXICO
ENTREVISTA Y REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: CORTESÍA
En días pasados se inauguró una de las agencias más grandes de Build Your Dreams, mejor conocida como BYD. Esta apertura es especialmente significativa para la marca, ya que se ubica en la principal zona industrial de la Ciudad de México, un corredor que alberga diversas marcas automotrices en sus respectivas agencias, lo que subraya la importancia estratégica de su ubicación.
En una entrevista exclusiva para B2V Magazine, Jorge Vallejo, quien desde hace un año funge como director general de BYD, expresó su entusiasmo por esta apertura y mencionó que este proyecto refleja la esencia de la marca, destacando su compromiso con la calidad, el diseño, la tecnología y la innovación, además de una estrecha relación con la red de distribuidores, la cual considera fundamental para el crecimiento de BYD.
“Estoy muy contento por esta nueva agencia. Sin duda hoy se representó lo que es BYD (…) tenemos una gran inversión, gran producto, gran red de distribuidores y eso es lo que hoy día nos entrega esta gran marca”, destacó Jorge, quien añadió lo afortunado que se siente de poder representar a la compañía.
Durante la inauguración, se ofrecieron experiencias como un simulador de la Fórmula 1 y se presentó de manera exclusiva el nuevo modelo Yuan Pro, que representa el más reciente de la marca. Aunque su lanzamiento oficial fue hasta el 5 de noviembre, los asistentes tuvieron la oportunidad de verlo en primicia. Este modelo es 100% eléctrico y será el que cierre el 2024.
Podemos utilizar ambas tecnologías, pasamos de comercializar vehículos 100% eléctricos hasta mil 200 kilómetros de autonomía con tecnología plug-in hybrid”.
BYD cerró octubre con 35 sucursales o distribuidoras. La marca planea terminar el año con 50, lo que permitirá cubrir el 100% del territorio nacional. Además, está marcando un hito en la comercialización dentro del país, alcanzando en su primer año de ventas las 50 mil unidades Este logro establece un récord en toda la historia de la industria automotriz en México.
Entre las próximas iniciativas se proyecta la apertura de una planta de manufactura en los próximos meses. “En la primera etapa nos va a entregar 150 mil unidades, en la segunda etapa otras 150 mil. Y bueno, estamos trabajando fuerte para poder tener ese desarrollo y seguir creciendo”, compartió Vallejo.
Innovación y tecnología
El directivo mencionó que, al lanzarse en México, BYD ofrecía únicamente cinco productos, todos ellos vehículos eléctricos (EVs). Posteriormente, la empresa realizó un cambio estratégico para incluir la comercialización de vehículos híbridos enchufables (plug-in hybrid).
“En marzo del 2022, BYD decidió dejar de comercializar vehículos ICE, o sea, 100% combustión, para dedicarse a 100% eléctricos o 100% híbridos enchufables, que es lo que hoy día estamos mostrando (…) y esa es la bondad de esto, que podemos utilizar ambas tecnologías, pasamos de comercializar vehículos 100% eléctricos hasta mil 200 kilómetros de autonomía con tecnología plug-in hybrid”, afirmó.
Jorge destacó que, la marca está satisfecha, al igual que su red de
distribuidores, y cuenta con una gran rentabilidad. “Hoy vimos 800 o más consumidores listos para seguir comercializando nuestros productos”.
Vallejo compartió que, el año pasado, la automotriz china invirtió aproximadamente 5 mil 300 millones de dólares en innovación y tecnología, lo cual se ve plasmado en la calidad de los productos actuales. Esta inversión, permite ofrecer un producto destacado y una infraestructura de distribución eficiente.
BYD está trabajando arduamente, mano a mano, con muchos distribuidores. La red de distribución ha ido creciendo, al igual que la oferta de productos. Sin embargo, muchos consumidores todavía piensan que un vehículo eléctrico no es adecuado para el uso diario o para viajes por carretera. La marca ha ido rompiendo esos paradigmas, demostrando su capacidad de crecimiento y reafirmando su identidad en el mercado.
Democratización de la movilidad
Cuando se habló de cómo BYD ha revolucionado la movilidad en México, Jorge dijo: “No solamente la hemos revolucionado, la estamos democra-
tizando”. BYD cuenta con el Dolphin Mini, el vehículo 100% eléctrico más accesible del mercado, y ya se trabaja intensamente en nuevas versiones. De este modo, la democratización del acceso al vehículo eléctrico es uno de los valores clave de BYD. Además, la marca ofrece productos en todos los segmentos en los que compite. Un ejemplo destacado es su pick-up, que se ha convertido en un emblema, siendo la única con tecnología híbrida enchufable y una autonomía de entre 800 y 880 kilómetros.
Cabe destacar que, entre las iniciativas de BYD se realizan eventos especiales conocidos como Electric Day, donde los clientes pueden acceder a tasas más bajas, además de organizar sesiones de karaoke para acercar al público y eventos en los que se pueden realizar pruebas de vehículos con pilotos especializados, que ofrecen una experiencia única. La estrella es el modelo Seal, que puede alcanzar de 0 a 100 km/h en solo 3.8 segundos. De este modo, la marca se enfoca en ofrecer una experiencia diferente para los clientes, especialmente durante el fin de semana, cuando la demanda es más alta.
Finalmente, Jorge destacó que fundamenta su liderazgo en valores como trabajo, disciplina, calidad, eficiencia, profesionalismo, respeto y diversidad. Estos principios son esenciales para el crecimiento y el éxito de BYD. “Hoy día tenemos que enfocarnos en entregar un buen resultado, pero siempre privilegiando el factor humano, que es lo más importante, y seguimos trabajando para ello.”
50 mil 35
sucursales previstas para finales de este año.
SUBDIRECTOR DE PROMOCIÓN Y FOMENTO A LA INVERSIÓN EN LA AGENCIA DE ENERGÍA DEL ESTADO DE PUEBLA
FOTO: CORTESÍA
La pregunta que muchos nos hacemos es, ¿deberían circular primero los vehículos eléctricos para luego instalar la infraestructura de recarga, o debería instalarse primero la infraestructura de recarga a fin de incentivar la compra de vehículos eléctricos? Independientemente de cuál sea la respuesta, se debe considerar una logística estratégica para el desarrollo de redes de recarga de vehículos eléctricos (VE).
En comparación con otros países, México enfrenta muchos retos para el despliegue de esta infraestructura; desde la disponibilidad eléctrica, hasta la falta de conectividad e inseguridad en carreteras. Lo anterior hace aún más difícil la toma de decisiones en la logística de instalación, aunado a la falta de incentivos para la compra de vehículos eléctricos. Es importante la creación de campañas de concientización sobre la adopción de vehículos eléctricos, toda vez que gran parte de la población desconoce sus beneficios a largo plazo y la existencia de estaciones de recarga, esto favorecerá la disposición de invertir en infraestructura y adquisición de VE.
Según datos del Instituto Mexicano del Transporte (IMT), el país que lidera el número de estaciones de recarga para vehículos eléctricos es China, teniendo poco más de 1.15 millones de estaciones públicas; el segundo puesto está conformado por los países
de la Unión Europea (UE) con más de 481 mil en total, siendo Países Bajos quien encabeza la lista con 113 mil estaciones, seguido de Alemania con 83 mil 560 y Francia con 83 mil 317. El tercer lugar, lo ocupa Estados Unidos, cuyo número actual de electrolineras supera los 100 mil.
En nuestro país, los estados con mayor número de unidades vehiculares eléctricas e híbridas se encuentran en Ciudad de México, Estado de México, Jalisco, Nuevo León y Puebla. Existen alrededor de mil 336 estaciones de carga pública o semipública, con un total de 3 mil 206 conectores, esto representa un promedio de 2.4 por estación. La Asociación Mexicana de
la Industria Automotriz (AMIA), indica que, el parque vehicular es de aproximadamente 75 mil 700 coches eléctricos de batería o enchufables, lo que significa que hay 54 vehículos en promedio por cada cargador, pero la recomendación internacional, según Latam Mobility, es tener infraestructura para atender a 2.6 vehículos por electrolinera. Ante este panorama, es primordial la planificación estratégica a fin de garantizar una red de recarga accesible y asequible.
Para contar con una logística eficiente en el desarrollo de redes de recarga de vehículos eléctricos, es primordial identificar el enfoque que se desea, es decir, las estaciones pueden instalarse para diferentes grupos. Por ejemplo: se pueden instalar para una flotilla de vehículos de última milla, para una flotilla de una o varias empresas en particular; para el público en general, con la posibilidad de que éstas se enfoquen en el turismo; para los habitantes de la región, e incluso para personas que solo están de paso por la ciudad.
Al identificar el enfoque que se dará a las estaciones de recarga, es posible iniciar con: I) planificación de la red de estaciones de recarga, ya que de esto dependerán algunos aspectos a considerar, como el tipo de conector, la distancia entre estaciones, la capacidad y el tipo de estación, así como la ubicación donde se desea
instalar, entre otros. Posteriormente, corresponde la etapa II) gestión del proyecto para la instalación de estaciones de recarga, y, por último, la fase III) instalación y operación de las estaciones.
Al tener claro el enfoque, será posible alcanzar una logística eficiente, que se traduce en mejorar y perfeccionar los procesos con el objetivo de hacerlos más rápidos y económicos. Esto implica los siguientes aspectos:
• Tiempo de ejecución: La instalación de una o varias estaciones de recarga considerando las tres etapas, puede variar según el alcance deseado en términos de número de estaciones a instalar o capacidad eléctrica a requerir, sin embargo, un tiempo promedio oscila entre seis a 12 meses.
• Costo de inversión: La inversión es uno de los principales motores para tomar la decisión de instalar o no las estaciones de recarga, por ello, la planificación es primordial, una mala planeación puede afectar hasta en un 50% la inversión inicial total estimada.
• Estrategia de colaboración: El despliegue exitoso de infraestructura de recarga requiere una estrecha colaboración entre el gobierno y el sector privado, la coordinación entre estas partes influye totalmente en su expansión.
Logística sostenible
Una vez lograda una logística eficiente, es viable dirigirnos a una logística sostenible, la cual añade un enfoque adicional: minimizar el impacto ambiental y contribuir al bienestar social mientras se mantienen los niveles de eficiencia. El triángulo de la logística sostenible para el desarrollo de redes de recarga de vehículos eléctricos marca el camino que debemos recorrer para lograrlo:
Triángulo de la logística sostenible para el desarrollo de redes de recarga de vehículos eléctricos (VE)
• Uso eficiente de la capacidad eléctrica: En media tensión, es crucial evaluar la capacidad actual frente a la contratada con el proveedor, para maximizar el uso de la infraestructura existente y reducir los costos hasta en un 50 por ciento. Además, se puede considerar la opción de una “subestación compartida”, lo que optimiza el suministro eléctrico sin afectar la red ni causar un impacto negativo en el medio ambiente.
• Acceso 24/7 y disponibilidad de la estación de recarga: Una de las principales quejas de la población es que, las estaciones de recarga presentan deficiencia en el mantenimiento y operación, toda vez que, al llegar al punto de carga, no está disponible, no funciona o el espacio está ocupado por otro vehículo que no es eléctrico. Para hacerlo sostenible, es indispensable que las plataformas tecnológicas tengan la bondad de mostrar el estatus y disponibilidad, o mejor aún, que sea posible la reserva de recarga, evitando así, largos desplazamientos innecesarios para los usuarios.
• Suministro con fuentes limpias: Esto reduce las emisiones asociadas al proceso de recarga y refuerza el compromiso con la sostenibilidad.
• Almacenamiento de energía: Implementar sistemas de baterías o almacenamiento para captar y utilizar la energía de fuentes renovables cuando haya baja demanda en la red o para almacenar energía de la red eléctrica en horas de baja demanda y utilizarla en horas de alta demanda.
En conclusión, los retos logísticos para el desarrollo de redes de recarga de vehículos eléctricos, comienzan con la correcta identificación del tipo de usuario que utilizará las estaciones. Posteriormente, es necesario planificar estratégicamente la logística para su despliegue, lo que permitirá pasar de una logística eficiente a una sostenible. Esto generará beneficios altos, como la reducción de emisiones de CO2 al medio ambiente, ahorros significativos a largo plazo, adopción de nuevas tecnologías sostenibles, mayor bienestar social, impulso a la innovación y atracción de nuevos inversionistas. EL PANORAMA
PRESIDENTE DE LA AMIVE
ENTREVISTA Y REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: CORTESÍA
Inició su trayectoria en movilidad eléctrica en la Comisión Federal de Electricidad (CFE), donde, entre 2015 y 2018, lideró esta área en un momento en el que México carecía de infraestructura para vehículos eléctricos (VE). Su labor fue fundamental para establecer las bases de dicha transición en el país. Bajo su gestión, se implementaron estrategias como el medidor adicional para hogares con VE y se gestionaron fondos para infraestructura pública de recarga. Además, se firmó un convenio entre la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) y la CFE para impulsar los puntos de recarga en México. Esto involucró relaciones con diversos países de Asia, Europa y Norteamérica.
Más tarde, Cabeza fue invitado a trabajar en Engie, donde lideró proyectos de electromovilidad tanto en México como en América Latina, incluyendo la implementación de soluciones de recarga para Tesla (Beat), DHL y PepsiCo. Luego, en Element Fleet, fue responsable del área de movilidad eléctrica, donde gestionó flotillas y proyectos que resultaron en la colocación de aproximadamente 2 mil vehículos eléctricos para diversos clientes.
“Después, por la inquietud de ver que hacían falta muchas cosas en el país, junto con un grupo de expertos en movilidad eléctrica y temas vinculados a energía y transporte, creamos la Asociación Mexicana de Impulso al Vehículo Eléctrico (AMIVE). Posteriormente CharIN me nombra embajador para México, eso fue apenas en el 2024 y luego, Huawei me invita a
ser director de soluciones de recarga para Latinoamérica”, comparte el ejecutivo, quien añade que también, ha sido revisor de algunos informes de la Agencia Internacional de Energía.
Para él, la supervivencia es clave tanto a nivel personal como empresarial. Desde la fundación de la AMIVE, su objetivo ha sido asegurar la sostenibilidad de la Asociación mediante el flujo de efectivo adecuado. Una vez logrado, enfrentaron una decisión crucial: generar ganancias o invertir en personal calificado. Optaron por lo segundo, formando un equipo de alto nivel que cumple con las expectativas de los asociados.
Cabeza destaca que la Asociación busca generar un nuevo discurso mediante foros de discusión enfocados en tres pilares: normas y estándares; comunicación, educación y vinculación; y políticas públicas. Para ello, se ha creado un comité de expertos en cada rubro, que incluye exfuncionarios y académicos de prestigio, que asesoran sobre las mejores prácticas y ayudan a elevar el nivel de la conversación.
Francisco tiene una formación sólida con una Ingeniería en Energías Renovables por la Universidad Autónoma de Tamaulipas, una maestría en Administración de Empresas por la Universidad de las Américas en Puebla y una especialidad en Administración con enfoque en Energía del Tecnológico de Monterrey. Además, posee una maestría en Marketing de Marcas de Lujo por el INSEEC, en París, y una especialidad en Psicología Política en Stanford.
Evolución de la transición energética
A lo largo de su trayectoria, el ejecutivo ha presenciado un avance significativo en la adopción de tecnologías de movilidad eléctrica en comparación con transiciones energéticas anteriores. Históricamente, los primeros cambios en la matriz o consumo energético a nivel global han tardado de 20 a 30 años, mientras que la adopción de paneles solares se logró en solo siete. “¿Qué es lo que estamos viendo con la movilidad eléctrica? Que es una transición muy acelerada, sin embargo, está tomando más tiempo del que debería tomar para los objetivos que tenemos como países y como empresas”, señala.
Según el especialista, existen tres personajes clave en este contexto. Primero, los usuarios individuales, que se enfrentan a la falta de información sobre el funcionamiento de los vehículos eléctricos, lo que genera dudas sobre su viabilidad y rendimiento en sus rutinas diarias. Segundo, las empresas que operan flotillas y deben coordinarse con áreas de infraestructura y energía para integrar adecuadamente la movilidad eléctrica en sus operaciones. Esto implica una transición hacia el uso de nuevas tecnologías y la necesidad de inversión en infraestructura, un reto significativo, tomando en cuenta que existen 11 millones de vehículos que transportan mercancías.
Finalmente, el transporte público, que con más de un millón de autobuses que transportan personas todos los días, enfrenta desafíos importantes, como la falta de estaciones de carga adecuadas y las limitaciones en el tiempo disponible para cargar los vehículos, lo que complica su implementación.
En este sentido, la AMIVE trabaja para abordar los desafíos, promoviendo la vinculación entre empresas, cámaras, asociaciones y entidades gubernamentales, con el objetivo de convertir la movilidad eléctrica en una prioridad en la agenda de transporte nacional. “También es parte de nuestra agenda el poder trabajar con todas las flotillas que están electrificadas”, subraya. A casi un año de su fundación, la Asociación cuenta con 20 afiliados y está en proceso de afiliar cinco más, lo que refleja su creciente interés y compromiso hacia la movilidad eléctrica en México.
“Es una transición muy acelerada, sin embargo, está tomando más tiempo del que debería tomar para los objetivos que tenemos como países y como empresas”.
Francisco Cabeza, esposo y padre de dos hijos, es un entusiasta del ciclismo, kitesurf y escalada en roca. Además de su vida personal, es un hombre de principios sólidos y valores. En su entorno profesional, destaca la importancia de la calidad y calidez humana que experimenta diariamente en la Asociación que lidera. “Hemos logrado que los egos queden fuera, lo que nos permite relacionarnos como personas de manera más amable, ligera, responsable y consciente. Nos preocupa mucho la vida, y dentro de esa preocupación también está cómo nos relacionamos como individuos”, destaca.
El entrevistado señala que, aunque siempre hay personas o empresas reacias a la movilidad eléctrica, es esencial abordar sus objeciones, muchas veces producto del desconocimiento. En este sentido, la AMIVE se muestra abierta a responder preguntas y proporcionar información para ayudar a cada entidad a tomar decisiones informadas.
Para las empresas interesadas en la electromovilidad pero que enfrentan limitaciones presupuestarias, Cabeza aconseja que estos proyectos sean económicamente viables. Es importante evaluar cómo y cuándo la movilidad eléctrica puede ser beneficiosa y adaptarse a los ritmos de crecimiento de la empresa, especialmente para las pymes que podrían tener mayores desafíos al iniciar este proceso.
Francisco visualiza un futuro prometedor para la movilidad eléctrica en México y confía en que el nuevo gobierno sentará las bases para que el país se convierta en un líder, no solo en la producción de vehículos eléctricos, sino también en toda la cadena de valor y en el consumo interno. Además, destaca que el gran reto para nuestro país es la transición hacia cargadores de alta potencia, ya que actualmente, el 90% de éstos son de baja potencia (7 kW); sin embargo, avanzar hacia cargadores de hasta 50 kW brindará una mejor experiencia a los usuarios, lo que fomentará la adopción masiva de vehículos eléctricos y contribuirá al desarrollo sostenible del país.
Nos preocupa mucho la vida, y dentro de esa preocupación también está cómo nos relacionamos como individuos .
DIRECTOR GENERAL DE TELEVÍA
ENTREVISTA Y REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: CORTESÍA
TeleVía es el sistema de cobro electrónico de peaje más innovador y confiable para viajar de manera ágil por las carreteras de México”.
Ingresó al mundo de los medios de pago a una edad temprana, comenzando su carrera a los 19 años en BBVA donde trabajó por dos décadas. Durante ese tiempo, se enfocó en desarrollar este segmento con la emisión de tarjetas, las adquisiciones y la implementación de terminales punto de venta. Tras su paso por BBVA, se unió a First Data, una empresa global dedicada al procesamiento de medios de pago, gestionando la relación con Scotiabank en México. También trabajó brevemente en Verifone, una empresa que proporciona tecnología para transacciones de pago electrónico.
Posteriormente, fundó NetPay, uno de los primeros agregadores de pago en México, con el objetivo de facilitar la aceptación de tarjetas en pequeños comercios, algo que antes estaba limitado a los bancos. Recientemente, el sistema fue adquirido por Oxxo, consolidando su posición en el mercado. Ricardo también participó en la creación de una Fintech de acero regulada, que obtuvo la aprobación de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores. Su experiencia de más de 33 años lo llevó a TeleVía, donde aplica su conocimiento en la gestión de transacciones.
“TeleVía es el sistema de cobro electrónico de peaje más innovador y confiable para viajar de manera ágil por las carreteras de México”, destaca el ejecutivo, y relata que ésta nació como una empresa operativa, creada para dar servicio a las concesiones del grupo Aleatica. Desde sus inicios, la compañía fue pionera en la automatización de sistemas de cobro en autopistas urbanas, introduciendo carriles de alta velocidad sin la necesidad de casetas de cobro o uso de efectivo. TeleVía pasó de ser una empresa operativa a una comercial, centrada en ofrecer soluciones a los usuarios que portan un Tag. Hoy en día este sistema de telepeaje permite su uso en más de 3 mil 400 carriles a nivel nacional, cubriendo el 90% de las carreteras y auto-
pistas, con una oferta dirigida tanto a empresas (B2B) como a consumidores finales (B2C).
TeleVía lleva 13 años operando en el mercado, respaldada por su capacidad de realizar alrededor de 218 millones de transacciones al año, con una base de aproximadamente 3.5 millones de usuarios. Este crecimiento y liderazgo en el sector se sustentan en pilares fundamentales como la pasión por el equipo, la sostenibilidad social y ambiental, la excelencia en el servicio, la integridad corporativa, y por supuesto, la seguridad en todos los ámbitos,
En este sentido, “el manejo de las transacciones con los medios de pago es parte de mi especialidad. Lo hacemos de manera tokenizada, nunca se ven los datos de la tarjeta y orgullosamente tenemos varios años certificándonos con el estándar mundial de PCI DSS, que es el estándar mundial en el manejo de la información bancaria, con eso salvaguardamos la información sensible”, subraya Davila.
Soluciones para todos
Además de su Tag tradicional, TeleVía ha desarrollado soluciones específicas para distintos segmentos, como el DriveTag, en alianza con Edenred, que ofrece una solución integral para transportistas y flotillas, permitiendo el control del peaje, combustible y el acceso a datos valiosos para gestionar los viajes. Su diseño es innovador, ya que se trata de una calcomanía que se adhiere al vehículo, en lugar de un Tag rígido. Esta característica permite un control efectivo sobre la flotilla, ya que, al intentar retirar la calcomanía para transferirla a otro vehículo, se rompe la antena, garantizando que cada Tag esté vinculado a un único vehículo, camión o transportista.
TeleVía es socio estratégico de la Cámara Nacional de Autotransporte de Pasaje y Turismo (Canapat). Gracias a esta colaboración, se realizan alrededor 14 millones de viajes a nivel nacional de
manera anual, con un promedio de 140 cruces al mes. Además, en julio de este año, TeleVía generó un acuerdo con la Cámara Nacional de la Industria de Autotransporte de Carga (Canacar), con el objetivo de beneficiar a los más de 3 mil 800 socios, a través de una plataforma integral de gestión de servicios con beneficios económicos adicionales.
Por otra parte, la empresa ha introducido el EcoTag, un dispositivo dirigido a vehículos híbridos y eléctricos, que ofrece descuentos a los conductores como reconocimiento a su impacto positivo en el medio ambiente. Desde el inicio del programa, han logrado reducir más de 28 toneladas de CO2.
Ricardo también resalta que recientemente han lanzado Tags con personajes de Disney, basados en las sagas de Star Wars y Marvel. “Estamos buscando cosas disruptivas con el objetivo de llegar a otros segmentos y que haya pertenencia. El peaje en este país se ha convertido en un dispositivo desechable, lo ocupas para un fin y ya no lo vuelves a utilizar”, señala el ejecutivo, y recalca la importancia de implementar estrategias que mejoren la experiencia del usuario, como ofrecer dispositivos que los clientes puedan adquirir en tiendas Oxxo.
Retos por delante
Ricardo considera que el principal reto para el sistema de peaje en el país es el manejo del efectivo. “Si nos vamos al mundo de los procesos de pago bancario, el tema de la inclusión financiera, que cada vez la gente ocupe más las tarjetas, que no ocupe el
“Lo hacemos de manera tokenizada, nunca se ven los datos de la tarjeta”.
efectivo, es un tema de seguridad. Al final le das seguridad al no traer efectivo en la cartera”, afirma.
Otro aspecto significativo que resalta es la necesidad de renovar un acuerdo de interoperabilidad que involucre la participación del regulador, específicamente de la Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes.
Davila destaca las diferencias entre el sistema de telepeaje en México y el de otros países, señalando que es un tema influido por factores culturales y contextuales. Por ejemplo, menciona que en Perú no se necesita un Tag, ya que con solo presentar la placa se puede acceder al peaje, gracias a un registro vehicular fiable.
Por último, aunque la tecnología está al alcance de todos, su adopción sigue siendo variable, como ocurrió con la transición del pago de nóminas en efectivo a tarjetas de débito, un proceso respaldado por el gobierno. Ricardo enfatiza que, de manera similar, la inteligencia artificial tiene el potencial de transformar la movilidad, haciendo los viajes más rápidos y seguros al optimizar los tiempos de traslado. Este avance, combinado con la evolución de otras tecnologías, promete una movilidad más eficiente y conectada para consumidores y empresas.
Estamos buscando cosas disruptivas con el objetivo de llegar a otros segmentos y que haya pertenencia .
13 3 mil 400
En el vertiginoso mundo de la Fórmula 1, donde cada milisegundo cuenta, la tecnología se ha convertido en el aliado fundamental para alcanzar la victoria. Oracle Red Bull Racing (ORBR) ha trazado una línea de éxito que no solo se mide en campeonatos, sino también en el aprovechamiento innovador de las soluciones tecnológicas, especialmente aquellas proporcionadas por Oracle.
La alianza estratégica entre Oracle y Red Bull Racing ha elevado el rendimiento del equipo a nuevas alturas, amalgamando la potencia de la tecnología en la nube con la velocidad y precisión necesarias en las pistas de carreras. Oracle Red Bull Racing cuenta con el uso ampliado de Oracle Cloud en sus áreas de operación más significativas, incluyendo la estrategia de carrera basada en la analítica, el desarrollo optimizado de los motores, entrenamiento de pilotos impulsado por la inteligencia artificial, el machine learning, y una experiencia personalizada para los fans.
Oracle Cloud permite tomar decisiones el día de la carrera que ayudan a los pilotos a desempeñarse mejor. Descubrir y reaccionar
rápidamente ante las oportunidades es crucial para su éxito dentro y fuera de la pista, y Oracle, es parte integral de ese esfuerzo. Cada elemento del rendimiento del equipo está impulsado por el análisis de datos. Tener a la compañía como socio principal demuestra la confianza que tienen en su experiencia y capacidad para ofrecer una verdadera ventaja competitiva.
¿Cómo ayudan al equipo ORBR?
Simulaciones para ejecutar la estrategia del día de la carrera. Aprovechando la Infraestructura en la Nube de Oracle (OCI) durante la carrera, el equipo incrementa el número de simulaciones para mejorar la precisión de sus predicciones y agudizar su toma de decisiones. Además, aceleran la velocidad de simulación en diez veces, lo que da a los estrategas de la carrera más tiempo para tomar la decisión correcta.
Oracle Cloud se utiliza para ejecutar simulaciones masivas de Monte Carlo a nivel mundial. Una simulación de Monte Carlo es un modelo utilizado para predecir la probabilidad de diferentes resultados en una carrera. Las carreras se simulan una y otra vez. A medida que cambian las condiciones y aumen-
tan los parámetros, se pueden agregar más recursos sin problemas.
Por otra parte, OCI redujo significativamente el costo de miles de millones de simulaciones, lo que permitió al equipo mejorar de forma rentable el rendimiento en la pista, lo que es fundamental para el éxito bajo las estrictas normas de gasto de la F1. Oracle Red
La tecnología se ha convertido en el aliado fundamental para alcanzar la victoria.
Bull Racing ejecuta miles de simulaciones de carrera antes y durante el fin de semana de la carrera para obtener una ventaja estratégica en la pista y predecir lo impredecible.
Desarrollo de jóvenes pilotos: Red Bull Advanced Technologies utiliza inteligencia artificial y aprendizaje automático para desarrollar la próxima generación de pilotos. Fuera del equipo de carreras de la Fórmula 1, el equipo Red Bull Junior es uno de los programas más exitosos, con más de 80 pilotos que han pasado para avanzar en sus carreras y más de 1/3 de la parrilla de salida actual ha sido parte de este equipo. Ayudar a sus jóvenes conductores a aprender rápidamente y ascender en las clasificaciones del deporte es el objetivo principal del programa. El equipo Junior y Oracle se han asociado para encontrar nuevas formas en las que la tecnología pueda ayudar a los jóvenes conductores a desarrollar su talento.
El equipo Red Bull Junior buscaba brindarles a sus conductores una mejor información de entrenamiento y estaba interesado en cómo la ciencia de datos y el aprendizaje automático podrían ser una herramienta útil para ofrecerles nuevas capas de información. La línea de carrera a través de cualquier curva es la forma más rápida de transitar por esa parte de la pista, no solo para dar la vuelta más rápido, sino también para configurar el automóvil para que lleve la mayor velocidad a lo que sea que esté a continuación en la pista. La mejor línea de carreras implica comprender: el punto de frenado óptimo y el lugar correcto para girar en la esquina, dónde está el punto de vértice para esa esquina, dónde desea que el automóvil se acerque más a la curva y la posición de la próxima curva o recta para que pueda configurar el automóvil y lograr mayor velocidad.
Experiencia de los fanáticos ORBR Paddock
Oracle y Red Bull Racing presentaron The Red Bull Racing Paddock, una innovadora plataforma de fidelización de aficionados, la primera de su tipo, diseñada para llevar la emoción de la Fórmula 1 a los fanáticos de todo el mundo.
Junto con sus iniciativas vanguardistas en la pista, Oracle Red Bull Racing se compromete a ofrecer una experiencia excepcional a su base global de aficionados. El objetivo es involucrar a los seguidores en su viaje competitivo en la F1, llevándolos al centro de la acción mediante la integración de innovación y tecnología de clase mundial a través de Oracle CX.
La personalización es el enfoque principal, reconociendo que cada aficionado es único, Oracle ayuda a Red Bull Racing a conocerlos uno por uno y llevarlos allá donde esté la acción.
Desde el lanzamiento de The Paddock, Red Bull Racing ha registrado un notable aumento de más de nueve veces en las inscripciones de miembros en 172 países. Esta línea de comunicación directa entre los fanáticos y el equipo ha fomentado un compromiso excepcional, con los aficionados enviando miles de preguntas y canjeando 35 mil recompensas digitales.
Oracle Red Bull Racing se centra en comprender a sus fanáticos para ofrecer experiencias personalizadas. El objetivo final es ampliar la cantidad de puntos de contacto con su base de seguidores, obtener una visión de 360 grados de cada aficionado y crear interacciones basadas en sus preferencias individuales, lo que se traduce en lo que han denominado Fan Experience Platform.
El impacto de la tecnología de Oracle no se limita a las pistas de carreras. Estas soluciones han transformado industrias enteras, demostrando que la tecnología diseñada para el rendimiento extremo en la F1 puede tener aplicaciones revolucionarias en contextos empresariales más amplios.
ORBR ha ampliado el uso de Oracle Cloud en sus áreas operativas clave, que incluyen la estrategia de carrera basada en análisis, el desarrollo optimizado de motores, el entrenamiento de pilotos potenciado por inteligencia artificial y machine learning, así como una experiencia personalizada para los aficionados.
Oracle Cloud permite tomar decisiones el día de la carrera que ayudan a los pilotos a desempeñarse mejor.
Oracle Red Bull Racing ejecuta miles de simulaciones de carrera antes y durante el fin de semana de la carrera para obtener una ventaja estratégica en la pista y predecir lo impredecible.
La temporada 2024 comenzó en Baréin el 29 de febrero, marcando un emocionante comienzo de año. Abarcando 21 países y cinco continentes, esta temporada incluye tres carreras triples y cinco carreras dobles.
F1 en el 2024 tiene un calendario récord de 24 carreras, incluido el regreso a China por primera vez desde la pandemia de la Covid-19.
REDACCIÓN / FOTO: CORTESÍA
Con más de 40 años de experiencia en deportes de motor, DHL celebra su 20º aniversario como socio logístico global de la Fórmula 1, lo que lo convierte en el socio global más antiguo del deporte. En febrero del 2024, DHL y la Fórmula 1 anunciaron la extensión de su colaboración por varios años, lo que permitirá continuar con la entrega de los eventos del Campeonato Mundial en todo el mundo.
La asociación ha visto la transición hacia una era más sostenible en transporte y logística, en la que Fórmula 1 busca alcanzar su objetivo de cero emisiones netas para el 2030.
Tras la exitosa introducción de camiones impulsados por biocombustible el año pasado durante la etapa europea de la temporada, el número de camiones se ha duplicado este año hasta un total de 37, utilizando
mil 400 20 17% 100 83% 37
años como socio logístico global de la F1.
toneladas de carga transportadas en cada carrera.
además, combustible drop-in HVO 100 (aceite vegetal hidrotratado). Cada camión, en promedio, logra una reducción del 83% en las emisiones de carbono en comparación con su contraparte impulsada por diésel.
que este año incluye 24 carreras. Este calendario ha sido optimizado para mejorar el flujo de competencias en ciertas regiones, lo que ha permitido reducir la distancia de transporte entre los eventos.
camiones propulsados por biocombustible para esta temporada.
menos emisiones de carbono que los vehículos diésel.
Estos vehículos se utilizan para transportar la carga de la Fórmula 1 a todas las carreras europeas, ayudando a la serie deportiva a alcanzar su objetivo Net Zero para finales de la década.
DHL y Fórmula 1 comparten un fuerte compromiso con los objetivos de sostenibilidad y una visión común para hacer que el deporte sea más verde y eficiente. A lo largo de sus 20 años de asociación, han experimentado una transformación considerable, destacando un calendario ampliado
El cambio más significativo ocurrió en 2019, cuando la Fórmula 1 anunció su objetivo de alcanzar la neutralidad de carbono. En este contexto, la logística multimodal de DHL, que abarca el transporte por carretera, aéreo y marítimo, juega un papel crucial en la reducción de las emisiones de carbono asociadas a la logística.
Como pionera en la logística verde, DHL ha implementado varias iniciativas, incluida la introducción de
menos emisiones de carbono debido a la incorporación de aviones Boeing 777 de bajo consumo.
especialistas componen el equipo logístico de DHL Motorsports.
camiones impulsados por biocombustibles el año pasado. Además, ha incorporado aviones Boeing 777 de bajo consumo en sus operaciones, lo que ha resultado en una notable disminución del 17% en las emisiones de carbono en comparación con las aeronaves tradicionales.
DHL y la Fórmula 1 se mantienen firmes en el compromiso con su agenda ecológica y continuarán explorando iniciativas logísticas sostenibles adicionales durante la próxima temporada.
La temporada 2024 comenzó en Bahréin el 29 de febrero, marcando un emocionante comienzo de año. Abarcando 21 países y cinco continentes, esta temporada incluye tres carreras triples y cinco carreras dobles, con la Fórmula 1 regresando a China por primera vez desde la pandemia de la Covid-19. DHL impulsa el enorme esfuerzo logístico de transportar hasta mil 400 toneladas de carga de alto valor a cada carrera. Esto incluye autos de carreras, neumáticos, repuestos, combustible, equipos de transmisión y equipos de marketing y hospitalidad.
El equipo logístico de DHL Motorsports está compuesto por 100 especialistas, de los cuales la mitad opera in situ. Para algunas de las carreras europeas del calendario de Fórmula 1, se incorporará una nueva autocaravana de DHL, que funcionará como la base de operaciones designada para el equipo. Esta autocaravana sostenible, equipada con paneles
solares, estaciones de carga y reciclaje, se transportará utilizando un camión propulsado por biocombustible.
En el 2017, DHL Group fue la primera empresa a nivel mundial en establecer un objetivo de cero emisiones netas de carbono, vinculadas a la logística para el 2050.
La compañía tiene como objetivo aumentar la adopción de combustibles sostenibles, acelerar la electrificación de su flota de vehículos y construir edificios neutros en carbono. Estas medidas demuestran la dedicación de DHL Group para reducir su impacto ambiental y promover prácticas sostenibles en la industria de la logística, junto con sus socios y clientes.
DHL Group fue la primera empresa a nivel mundial en establecer un objetivo de cero emisiones netas de carbono, vinculadas a la logística para el 2050.
La logística multimodal de DHL, que abarca el transporte por carretera, aéreo y marítimo, juega un papel crucial en la reducción de las emisiones de carbono asociadas a la logística.
GERENTE GENERAL DE TRANSPORTADORA Y DISTRIBUIDORA ISABEL
ENTREVISTA Y REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: CORTESÍA
Anoche mismo en el Arco Norte nos robaron un full con 60 mil litros de diésel”.
Se unió a Transportadora Isabel en 1978, cuando la empresa se especializaba en el transporte de combustóleo y alcohol para ingenios azucareros en la zona de Córdoba, Veracruz. En ese entonces, las operaciones se realizaban sin la tecnología de diagnóstico y monitoreo que existe actualmente, lo que le permitió adquirir un conocimiento profundo y práctico del sector.
Ante los problemas que enfrentaron los ingenios debido a conflictos con el gobierno en 1984, Enrique logró identificar una oportunidad clave: la diversificación. Así, incursionó en la industria petroquímica y en PEMEX, lo que permitió a Transportadora Isabel expandirse más allá de su zona y operar a nivel nacional. La empresa tiene mayor influencia en el sureste, aunque
La empresa utiliza tractocamiones de Kenworth, Freightliner y Navistar. Unidades de última generación, que han estado en operación durante seis años.
también opera en el centro y Bajío. Con el tiempo, también se aventuraron en el ámbito internacional, en países como Guatemala y Belice.
En el sector de hidrocarburos, identificó la oportunidad que presentaba la reforma energética del gobierno de Peña Nieto, reconociendo que habría una apertura en el mercado y comenzó a prepararse para ofrecer servicios a las empresas que importan diésel y gasolinas desde Estados Unidos. Dada la proximidad del puerto de Veracruz, a solo dos horas, y del puerto de Tuxpan, a cuatro, Transportadora Isabel se enfocó en ofrecer servicios de transporte a las empresas que traerían hidrocarburos por vía marítima. Gracias a esta estrategia comercial, lograron un éxito que les permitió posicionarse con empresas como Total, Valero y Mobil.
Desafíos del sector
En el ámbito del transporte de mercancías, particularmente en el sector de hidrocarburos, Rustrian identifica varios desafíos significativos. El principal es la inseguridad, exacerbada por
el fenómeno del huachicol, “que es un problema enorme, un cáncer para nuestro país, y que afecta mucho las finanzas públicas y a PEMEX”.
“Nosotros debemos tener mucho cuidado con la procedencia del producto que vamos a transportar, el trazado de dónde viene, cuál es su origen y dónde lo vamos a descargar (…) cargamos solamente en terminales marítimas donde hay aduana y en PEMEX. Eso nos garantiza que el origen del producto es legal”.
Enrique añade que los robos en carreteras “son terribles” y representan un riesgo constante para la operación logística. “Anoche mismo en el Arco Norte nos robaron un full con 60 mil litros de diésel. La unidad iba frente al destacamento de la Guardia Nacional, ahí lo abordaron y ahí le quitaron la unidad a nuestro operador (…) hay una inseguridad muy grande y sigue habiendo un mercado de lo robado con una impunidad total”, comparte.
Por otra parte, Rustrian enfatiza otro de los grandes desafíos que enfrenta
el sector del autotransporte: la falta de operadores capacitados. Al manejar productos de alta peligrosidad, como los hidrocarburos, es esencial que los operadores no solo cuenten con la licencia tipo E, sino que también estén debidamente formados para operar bajo estrictas medidas de precaución.
Combatiendo la inseguridad
La empresa ha implementado diversos mecanismos de protección para salvaguardar tanto la carga como a sus colaboradores. Es miembro de la Cámara Nacional de Transporte y Carga (CANACAR), donde se trabaja activamente en temas de seguridad.
“En CANACAR se trabaja arduamente desde dos enfoques: no solo mediante el acercamiento a la autoridad, sino también a través de mecanismos como el rastreo satelital, que se implementa en los camiones y remolques; sistemas de monitoreo 24/7; unidades equipadas tecnológicamente que permiten detenerse en caso de incidentes de riesgo; comunicación permanente con el operador y cámaras instaladas en los camiones.”
Transportadora Isabel se enfoca en la capacitación de su personal de monitoreo para asegurar una vigilancia efectiva, utilizando un centro de formación de CANACAR y una escuela interna que capacita de diez a quince operadores cada seis meses. Además, cuenta con el apoyo de proveedores como Kenworth, Freightliner, Navistar, Scania, Mobil y Chevron, que contribuyen a sus programas de capacitación.
Enrique Rustrian ha sido parte de CANACAR por muchos años, catalogándola como una de las mejores
experiencias de su vida. Ha ocupado diversos cargos, como: Tesorero Nacional durante casi tres años y medio, secretario del Comité Especializado, presidente del Comité de PEMEX y en dos ocasiones delegado. Actualmente se desempeña como secretario de Asuntos Internacionales.
Transporte de productos peligrosos
Los principales riesgos asociados al transporte de productos peligrosos incluyen: “La contaminación que puede ocasionar. Un derrame de este tipo puede dañar los mantos freáticos y causar fuertes daños a la ecología. Debemos tener mucho cuidado con la hermeticidad de las unidades (…) en caso de accidentes, la combustión y la volatilidad también hay que cuidarlas”, menciona el ejecutivo.
Para mitigar estos riesgos, la empresa implementa protocolos de seguridad estrictos. Primero, los equipos de arrastre de los autocamiones deben estar equipados con la tecnología más avanzada, incluyendo frenos ABS, llantas originales, y un mantenimiento riguroso del motor y la instalación eléctrica. Además, los tanques utilizados para el transporte cuentan con hermeticidad en el domo y las válvulas. También se implementan sistemas de llenado por el fondo, dispositivos que alertan sobre posibles derrames durante la carga, así como sensores que monitorizan cualquier problema eléctrico.
En cuanto a la cobertura, la ley exige a los transportistas un seguro de responsabilidad civil por daños a terceros que cubra hasta tres millones
de pesos. Además, dado el riesgo de contaminación, la empresa cuenta con un seguro ecológico que cubre hasta 5 millones de dólares, proporcionando una protección adicional ante incidentes.
Enrique Rustrian, licenciado en administración por el ITAM, comenzó su carrera en el Banco de México. Regresó a Córdoba, Veracruz, para fundar una empresa de comercialización y renovación de llantas, y luego se unió a Grupo Bueno. Tras diferencias entre socios que llevaron a la división de empresas, se enfocó en el sector de transporte. Actualmente, es asesor en otras empresas y dirige una empresa familiar de carga general con sus hijos.
Su vida personal y profesional se basa en valores como la honestidad y la congruencia, que se reflejan en su cotidianidad y en su trabajo. La formalidad, el compromiso y un sentido de cabalidad son pilares en su enfoque, lo que le permite enfrentar desafíos con integridad. También adopta una actitud humanista frente a los problemas sociales y económicos, buscando contribuir positivamente a su entorno.
Como mensaje final, Enrique destaca su profunda preocupación por un país que enfrenta “un grave deterioro en sus valores”, subrayando que, en estos momentos, es esencial que los empresarios adopten una actitud proactiva y se acerquen al gobierno con propuestas concretas para mejorar el entorno, la actividad económica, la distribución del ingreso y las condiciones de vida de las personas.
POR:
Sergio Reynoso
REPRESENTANTE DE CANACINTRA ANTE EL COMITÉ CONSULTIVO NACIONAL DE NORMALIZACIÓN DE HIDROCARBUROS, PETRÓLEO Y PETROQUÍMICOS (CCNNHPP)
FOTO: CORTESÍA
El control volumétrico es un proceso fundamental en la industria de los hidrocarburos (petróleo, gas, gasolina, diésel, entre otros), ya que permite asegurar la correcta medición y registro de los volúmenes de productos que se extraen, transportan, almacenan, procesan y comercializan.
En el Plan Maestro 2024 del Servicio de Administración Tributaria (SAT), uno de los principales conceptos y conductas objeto de fiscalización es el seguimiento al cumplimiento de las obligaciones relacionadas con los controles volumétricos.
¿Qué es el control volumétrico?
Se compone de todos los registros de volumen de entrada, salida y existencias, objeto de las operaciones de los contribuyentes, asociados a las facturas o pedimentos correspondientes a la adquisición, enajenación o servicios que tengan por objeto hidrocarburos y petrolíferos, así como a la determinación del tipo de hidrocarburo o petrolífero del que se trate. Este proceso es crucial para garantizar la transparencia y la legalidad en las operaciones de las empresas del sector, así como para asegurar que se cumplan las obligaciones fiscales correspondientes.
A partir del 1 de enero del 2022, el Servicio de Administración Tributaria (SAT) mediante los Anexos 30, 31 y 32 de la Reforma Miscelánea Fiscal, estableció la obligatoriedad de personas físicas y morales que extraigan, procesen, transporten, almacenen
(incluyendo almacenamiento y transporte para usos propios), distribuyan o enajenen cualquier tipo de hidrocarburo o petrolífero, de contar equipos y programas informáticos para llevar controles volumétricos.
Los equipos para llevar controles volumétricos son los componentes físicos que permiten la generación de los registros de volumen a través de los sistemas de medición.
Elemento primario: Es el equipo de medición en contacto con el medio físico, a través del cual se obtiene una señal proporcional a la magnitud que se desea medir. De acuerdo con el tipo de hidrocarburo o petrolífero del que se trate, serán las condiciones de operación y la exactitud requerida.
El control volumétrico es fundamental en la industria de los hidrocarburos, ya que permite asegurar la correcta medición y registro de los volúmenes de productos .
Las tecnologías que se deben utilizar son:
• Medidores bajo principio de presión diferencial (placa de orificio).
• Medidores de desplazamiento positivo.
• Medidores tipo turbina.
• Medidores ultrasónicos.
• Medidores tipo Coriolis.
• Medidores multifásicos.
Elementos secundarios: Son los instrumentos para medir las variables de influencia, con fines de compensación y ajuste (presión, temperatura).
Elemento terciario: Es el equipo que recopila la información del elemento primario y de los elementos secundarios, así como la información del tipo de hidrocarburo o petrolífero de los dispositivos en línea; realiza el cálculo del volumen, la compensación y ajuste a condiciones de referencia.
Se deberá tener implementado un Sistema de Gestión de las Mediciones, en cumplimiento de la norma NMX-CC10012-IMNC “Sistemas de Gestión de las Mediciones–Requisitos para los Procesos de Medición y los equipos de Medición”, para la confirmación metrológica y el control continuo de los procesos de
medición, con la finalidad de que los resultados obtenidos sean conformes a las especificaciones metrológicas.
La información del tipo de los hidrocarburos o petrolíferos correspondiente a cada operación de recepción, entrega o control de existencias, se obtiene de los dictámenes de laboratorio que se emitan de conformidad y en la periodicidad a que se refiere el Anexo 32 “De los servicios de emisión de dictámenes que determinen el tipo de hidrocarburo o petrolífero, de que se trate, el poder calorífico del gas natural y el octanaje en el caso de gasolina”.
Programa informático para llevar controles volumétricos: Son herramientas informáticas que permiten la recopilación y almacenamiento de los registros del volumen, la información de dictámenes, facturas y pedimentos asociados, con la finalidad de generar reportes diarios y mensuales.
El programa informático se puede adquirir con un proveedor o hacer el desarrollo del programa si se cuenta con un equipo de desarrollo interno, conforme al Anexo 30 de la Reforma Miscelánea Fiscal 2024, numeral 30.6.1 Requerimientos de Funcionalidad.
Seguridad de la información: Para garantizar la seguridad de la información, se deben implementar medidas técnicas destinadas a preservar la confidencialidad, la integridad, conservación, confiabilidad y la disponibilidad de la información conforme al Anexo 30 de la Reforma Miscelánea Fiscal 2024, numeral 30.6.2 Requerimientos de Seguridad.
Verificación de la conformidad
Para el proceso de verificación de la conformidad de los equipos y programas informáticos para llevar controles
volumétricos, con respecto a las especificaciones técnicas de funcionalidad y seguridad establecidas en el Anexo 30, se deberán contratar los servicios de una Unidad de Inspección debidamente acreditada en los alcances correspondientes (extracción, refinación, transporte, almacenamiento, distribución, expendio) por una entidad de acreditación.
La periodicidad de la obligación de obtener el certificado de la correcta operación y funcionamiento de los equipos y programas informáticos para llevar controles volumétricos es anual. La unidad de inspección contratada llevará a cabo la evaluación de la conformidad y emitirá un dictamen de cumplimiento o no cumplimiento resultado de la evaluación.
Los certificados sobre la correcta operación y funcionamiento de los equipos y programas informáticos para llevar controles volumétricos deberán ser emitidos por personas físicas o morales que hayan obtenido un informe de evaluación aprobatorio emitido por una entidad de acreditación.
83 %
Contribuyentes incumplidos
Es crucial para garantizar la transparencia y la legalidad en las operaciones de las empresas del sector .
El 30 de mayo del 2023, el Servicio de Administración Tributaria (SAT), a través de la Administración General de Grandes Contribuyentes (AGGC), revisó el cumplimiento de la presentación del reporte e identificó que únicamente dos de cada diez contribuyentes en promedio, cumplieron con dicha obligación.
En conclusión, la obligación de presentar el reporte de controles volumétricos por parte de las personas físicas y morales que practican las actividades señaladas, no se ha podido llevar a cabo por diversas causas: en la actualidad todavía hay desconocimiento del tema por parte de los proveedores de software, sistemas de medición e integradores, los tiempos de implementación son largos y están sujetos a paros técnicos programados y las cadenas de suministro siguen con retrasos importantes en la entrega de materiales. Por lo tanto, la expectativa de llegar al 100% de contribuyentes cumplidos no se va lograr este año.
17%
83%
17 %
Han representado reportes de controles volumétricos
JUAN PABLO PACHECO
PRESIDENTE DE LA AMACARGA
ENTREVISTA Y REDACCIÓN: KARLA GARCÍA GIL / FOTO: CORTESÍA
Juan Pablo Pacheco es un profesional con más de 20 años de experiencia y actual dirigente de la Asociación Mexicana de Agentes de Carga (AMACARGA), fundada en 1986 para representar y proteger a los profesionales del transporte. Bajo su liderazgo, la Asociación se ha consolidado como un defensor clave del
gremio ante las autoridades, interviniendo en casos donde se vulneran los derechos de los agentes de carga. La misión de la entidad es integrar a pequeñas y medianas empresas, que representan el 70% de las compañías en México, a la cadena logística, añadiendo valor y promoviendo su desarrollo en el sector.
Los agentes de carga son responsables de coordinar, gestionar y administrar el transporte de mercancías desde un punto de origen hasta su destino final, ofreciendo una logística integral port to porch, es decir, del puerto a las instalaciones de la empresa o del cliente. “Nuestro negocio es B2B, no es B2C, por lo tanto, el papel del agente de carga a veces no es tan visto, porque no lo ve el cliente. Ellos ven a los proveedores de última milla, pero el que realmente hizo esa logística, esa coordinación, esa gestión, fue el agente de carga”, comparte Juan Pablo.
Hoy en día, la AMACARGA cuenta con más de 400 socios y es un actor clave en la cadena de suministro, ofreciendo valor mediante la capacitación y profesionalización, e implementando programas como “Agente de carga seguro”, que establece lineamientos estrictos y buenas prácticas. Esto es crucial ante desafíos como la saturación en puertos, especialmente en Manzanillo, y las demoras aduanales. Pacheco destaca que, la falta de infraestructura y personal capacitado en aduanas sigue siendo un gran obstáculo. “En Singapur se tardan 15 minutos en despachar un contenedor, aquí nos tardamos ocho días”, destaca.
Debido a lo anterior, la AMACARGA colabora estrechamente con organizaciones internacionales como la Federación Internacional de Asociaciones de Transitarios (FIATA) y la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA). A nivel nacional, trabaja con entidades como la Cámara Nacional de
Comercio, Servicios y Turismo (CANACO), la Confederación Patronal de la República Mexicana (COPARMEX) y la Asociación Nacional de Importadores y Exportadores de la República Mexicana (ANIERM), promoviendo el crecimiento del comercio exterior en México. “Estamos muy abiertos a tener asociaciones con otras instituciones para poder crecer juntos”, subraya.
Un crecimiento constante
Juan Pablo estudió ingeniería mecánica eléctrica en el Tecnológico de Monterrey y comenzó su carrera rápidamente, ingresando a una empresa de ingeniería que representaba a la firma alemana Hänel, especializada en sistemas de almacenamiento vertical y equipos para el sector ferroviario. En sus primeros años, trabajó como ingeniero de servicio y fue promovido a gerente de área, donde supervisó la instalación de equipos complejos, lo que lo acercó al ámbito logístico.
Más adelante, incursionó en el sector ferroviario, enfocándose en líneas de lubricación y equipos para las vías de tren, lo que despertó su interés en este campo, enfocándose en áreas técnicas como coeficientes de fricción, desgaste y esfuerzos en las vías. Tras ocho años en la empresa, decidió independizarse como asesor de proyectos ferroviarios, reconociendo la necesidad de una mayor preparación técnica. Esto lo llevó a estudiar una maestría en Proyectos de Construcción y Mantenimiento de Infraestructuras Ferroviarias de Alta Velocidad en la Universidad Politéc-
nica de Cataluña, participando en varios proyectos en Sudamérica.
Más tarde, fue invitado a unirse a HAF Logística como director de proyectos, donde amplió su formación en logística a través de un diplomado en la FIATA, lo que lo llevó a conocer la AMACARGA y adentrarse en su estructura. Su conocimiento en temas ferroviarios le permitió ser invitado a unirse al grupo de trabajo terrestre como vicepresidente hasta escalar a su posición actual. Actualmente, continúa participando en las operaciones de la Asociación, disfruta de hablar con los agentes de carga, coordinar embarques y ofrecer soluciones a sus clientes.
Juan Pablo resalta la importancia del respeto, la verdad y la honestidad, valores arraigados en su entorno familiar y que son la base de su estilo de liderazgo. Asimismo, confía en que la Asociación seguirá creciendo bajo futuros líderes que preserven estos principios como pilares esenciales.
Desafíos del sector
En Singapur se tardan 15 minutos en despachar un contenedor, aquí nos tardamos ocho días”.
Juan Pablo destaca el desafío de la seguridad, que requiere la adopción de tecnología y dispositivos para rastrear la carga. En caso de hurto, es fundamental poder localizar y recuperar la mercancía. Además, menciona la necesidad de rediseñar las rutas de transporte, especialmente en vías con altos índices de robo en ciertas horas. Aunque optar por rutas alternativas puede aumentar los costos debido a los kilómetros adicionales, considera que es un precio justificable para garantizar la seguridad de la carga.
Juan Pablo señala que la última milla presenta un mayor potencial para soluciones como la electromovilidad; sin embargo, solo las empresas con más de 20 camiones cuentan con los recursos necesarios para iniciar esta transición
Pacheco afirma que la pandemia fue otro de los grandes desafíos para toda la cadena de suministro global. Al reflexionar sobre los aprendizajes derivados de esta crisis, destaca que uno de los más importantes ha sido la necesidad de aumentar la eficiencia y la resiliencia frente a situaciones complejas, como la escasez de transporte, la congestión en los puertos y la disminución de aerolíneas en operación.
El potencial del Ferrocarril
Juan Pablo es un entusiasta del ferrocarril y resalta el potencial de este sistema en México, que posee una infraestructura de alta calidad y conexiones directas con Estados Unidos y Canadá. Esta capacidad es crucial para el nearshoring, ya que permite a las empresas aprovechar diversas vías de transporte, incluido el “ferrobuque”, que combina el ferrocarril con el transporte marítimo, incrementando así la competitividad del país en el comercio exterior.
Por otra parte, enfatiza que el transporte ferroviario está diseñado para distancias largas, generalmente superiores a 500 km, y es óptimo para cargas que no requieren entregas urgentes. Sin embargo, aunque su velocidad es menor, ofrece mayor seguridad y costos reducidos. “No todos los productos podrían viajar en un ferroviario, pero eso claramente le da competitividad al país”, subraya.
En el contexto del nearshoring y la atracción de inversiones, Juan Pablo destaca que es esencial la regulación y el reconocimiento de todos los actores involucrados en la cadena de suministro, incluidos los agentes de carga. Actualmente, se impulsan iniciativas legislativas en la Cámara de Diputados para dar visibilidad y reconocimiento a estos profesionales. “No tengo miedo, al contrario, quiero que se reconozcan”, asintió, reafirmando su compromiso con el desarrollo del sector y la mejora de las condiciones para todos los involucrados.
POR: Paola Moncada
FOTO: CORTESÍA
Mucho se habla sobre los desafíos que enfrenta la mujer al emprender como conductora de vehículos de carga. La Asociación de Mujeres Operadoras (AMO) consultó a conductoras de la región de Baja California, quienes en su mayoría trabajan a nivel binacional, y señalaron los siguientes retos:
1. La competencia que algunos hombres sienten al tener compañeras conductoras.
2. Aprender que la complexión física no es una limitante hoy en día.
3. Acostumbrarse a estar fuera de casa.
4. Aprender a vivir en carretera y el tractocamión sea una nueva casa.
5. La lucha interna en romper con los miedos y atreverse a hacer actividades distintas a lo tradicional.
6. Oportunidades de trabajo en las empresas de transporte.
7. Costos en capacitación.
Diversidad: la clave del éxito
Cada parte de México cuenta con operaciones y condiciones distintas, lo que crea una oportunidad única. AMO ha trabajado principalmente en la zona de Baja California, tocando puertas en diferentes empresas de transporte en busca de oportunidades laborales. Lo cierto es que hoy en día cuenta con más de 60 conductoras en esta zona, mujeres comprometidas, que salen día a día a trabajar para brindarles mejores oportunidades a sus familias.
Hoy en día contamos con más de 60 conductoras en esta zona .
El objetivo de la Asociación es lograr hacer equipo con las empresas y las colaboradoras. No se busca una competencia en quién es mejor, más rápida o más fuerte, simplemente se busca que ellas como conductoras puedan desempeñarse en un ambiente laboral sano, digno y seguro.
Hoy en día, cuestiones como la complexión física ya no son una limitante; las mujeres pueden conducir desde una camioneta tipo panel hasta una madrina o un doble articulado. Esto es posible gracias a que los vehículos de carga se han modernizado, facilitando la operación y haciéndola más accesible para ellas.
El valor de atreverse
Para aquellas que son madres, ya sea con esposos, solteras, viudas o divorciadas, desprenderse del hogar no es fácil. Sin embargo, encuentran en esta profesión una pasión que les permite sentirse realizadas, haciendo lo que más les gusta y, al mismo tiempo, sacando adelante a sus hijos.
¿Cuántas veces nos ha dado miedo hacer cosas distintas? En estas mujeres vemos que la decisión que han tomado quizá no es la más popular, pero sí la mejor para ellas, y que les ha cambiado la vida.
Tenemos una industria que históricamente ha sido dirigida, liderada y conducida por hombres. Hoy estamos dispuestas a escribir una historia diferente, porque, así como en Baja California existen estos retos, sabemos que en otros estados hay desafíos distintos. Poco a poco, iremos trabajando de la mano con quienes deseen sumarse a este cambio de paradigma. En AMO, como Asociación, nos inspira y motiva día a día transformar esos “No” en un “Sí”, abriendo paso a las nuevas generaciones.
Acerca de la AMO
La Asociación de Mujeres Operadoras (AMO) se fundó en el 2021 con el propósito de promover la inclusión de mujeres en la industria del autotransporte de carga. Su misión incluye ofrecer capacitación, facilitar la vinculación entre comités y autoridades, y llevar a cabo actividades en beneficio de las mujeres, todo ello bajo una filosofía que busca garantizar su protección y confianza.
La Unión Internacional del Transporte por Carretera (IRU) reportó que, al cierre del 2023, México enfrentaba un déficit de 56 mil operadores en el sector del transporte. Por su parte, la Secretaría de Economía reveló que, en el segundo trimestre de este año, los hombres representaron el 98.7% de la población ocupada como conductores de camiones, camionetas y automóviles de carga, mientras que las mujeres solo constituyeron el 1.29 por ciento. Estos datos destacan una significativa brecha de género, mientras que la falta de operadores podría afectar el crecimiento y la eficiencia del sector.
EN EL SECTOR DEL TRANSPORTE
Se busca que ellas como conductoras puedan desempeñarse en un ambiente laboral sano, digno y seguro .
POR: Karla García Gil
FOTO: Roberto Tetlalmatzin
El pasado 10 de octubre, después de más de un año y medio de operaciones, Business to Value (B2V Media) celebró su primer aniversario con una cena íntima que reunió a destacados líderes, socios, amigos y colaboradores para conmemorar un año de logros y aprendizajes. Esta ocasión no solo representó una celebración del tiempo transcurrido desde la fundación del medio en marzo de 2023, sino que también reflejó la esencia de lo que B2V ha construido: una comunidad sólida de líderes responsables y comprometidos con el valor humano.
B2V Media es el resultado del sueño de sus fundadores, cuyo enfoque va más allá de ser solo un medio de comunicación que hable de negocios, sino que también responda a una necesidad social actual. Su misión ha sido clara desde el principio: convertirse en una multiplataforma que además de informar, inspire y establezca conexiones valiosas entre empresas y empresarios.
Durante su primer año, se desarrollaron diversos canales que permitieron a la comunidad participar activamente en un diálogo enriquecedor sobre la importancia del liderazgo y el valor humano en el ámbito empresarial y diferentes categorías de nuestra sociedad. Hoy, B2V Media cuenta con ediciones digitales que presentan entrevistas a líderes y agentes de cambio en México, tanto hombres como mujeres, además de un sitio web con información relevante sobre temas coyunturales. También organiza eventos y experiencias que fortalecen las relaciones entre los participantes.
En las ediciones bimestrales que ha lanzado B2V, se han abordado temas de gran relevancia para el ámbito empresarial y social actual. La primera edición, “MX: El sello innovador, sustentable e incluyente”, se centró en los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), su implementación en las empresas e importancia en el contexto actual.
La segunda edición, “El hombre del diálogo en el CCE,” exploró temas como el nearshoring, economías globales y el T-MEC, proporcionando una visión sobre cómo estos factores impactan el panorama empresarial en México. La tercera edición, “Mujeres, el corazón de los negocios, voces que inspiran,” dio voz a las líderes que compartieron sus motivaciones y el valor humano que aportan a sus organizaciones. Una cuarta fue “Innovación y tecnología, la nueva era corporativa”, que abordó los retos y desafíos para adaptarse a un entorno en constante transformación.
El primer aniversario de B2V Media, sin duda, fue un camino marcado por múltiples retos y aprendizajes; pero también el comienzo de una nueva etapa. A medida que se enfrentan nuevos retos, el compromiso con la ética y el liderazgo responsable seguirá siendo el faro que guíe sus acciones. Con un enfoque en el futuro y una base sólida construida en el presente, B2V Media está preparado para continuar haciendo historia.
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Tras el primer año, Business to Value lanzó su edición más emblemática: “El valor de ser…”, una publicación que encarnó los ideales y convicciones del medio. Dirigida a líderes empresariales, directivos, ejecutivos y emprendedores, comprometidos con liderazgos más humanos, en esta edición se propuso elevar la conciencia del liderazgo en tres ejes clave: el poder en la toma de decisiones, la responsabilidad en el liderazgo y la unidad empresarial.
La relevancia de “El valor de ser…” adquiere un impacto especial en un contexto donde la capacidad de tomar decisiones acertadas en la gestión empresarial resulta crucial. Los líderes asumen la responsabilidad de guiar con integridad, procurando que sus acciones y estrategias generen beneficios tanto para sus equipos como para la comunidad en general. Además, la cohesión y colaboración, tanto dentro como fuera de la organización, se convierten en motores clave que impulsan el crecimiento de nuevos y mejores negocios.
B2V realizó un esfuerzo por buscar, capturar y transmitir las historias de éxito que dieron vida a esta gran edición, experiencias y valores compartidos que definen a los líderes de nuestro tiempo. Personas que, a través de sus vivencias, se han convertido en figuras admiradas y respetadas, empleando su influencia para promover cambios positivos en el mundo de los negocios y en la sociedad. B2V ha trabajado para amplificar esas voces, para demostrar que el éxito no solo se mide en números, sino en el impacto positivo que se genera en las personas.
Entre los momentos más memorables durante la creación de esta edición destaca la entrevista con Sergio Contreras, presidente del Consejo de Administración de Pirelli México. En esta conversación, no fue el empresario quien habló, sino el ser humano: Sergio abrió su corazón para B2V, compartiendo desde las historias más felices hasta las más trágicas de su vida. Incluso, amenizó el momento con una interpretación en italiano, creando una experiencia entrañable para el equipo.
Algo similar sucedió cuando Julio Di-Bella, presidente y cofundador de El Gran Bajío, al borde de las lágrimas, expresó su gratitud hacia quienes han influido positivamente en su vida. En ese momento, también ofreció una auténtica lección de amistad y humildad como elementos esenciales del liderazgo, valores que ha demostrado con B2V Media desde el principio y en diferentes encuentros.
Otro momento memorable fue protagonizado por Jorge Arce, presidente y director general de HSBC México, quien
recibió al medio con la calidez y el respaldo de su equipo, compartiendo una valiosa lección: hacer únicamente aquello de lo que uno se sentiría orgulloso si se publicara al día siguiente en un periódico. Igualmente impactantes fueron las profundas reflexiones de Oscar Padilla, CEO de J. García López, en torno a la vida y la muerte.
Los momentos divertidos también marcaron muchas de las sesiones con los entrevistados, como durante el shooting fotográfico de Maribel Dos Santos, directora general en México y vicepresidenta senior en Latinoamérica de Oracle; Roberto Arias, managing director Latam de Accelalpha; y Rafael Burgos, Head de Enel X, con quien se disfrutó de una charla espontánea y momentos entretenidos fuera de grabación.
Y así, como dice Julio Di-Bella: “El paso que vas dejando es de amigos…”. En B2V Media estamos firmemente convencidos de que cada uno de nosotros, y especialmente el medio, posee “el valor de ser… un agente de cambio”.
Para celebrar todas estas anécdotas y momentos compartidos, B2V organizó una cena de aniversario que trascendió una reunión empresarial convencional. Fue una experiencia única, diseñada para fomentar el networking y fortalecer alianzas, pero también para dar lugar al cariño, la calidez y el espíritu de camaradería. En un ambiente relajado, los asistentes dejaron de lado el protocolo, cambiando el saco por un delantal, y se animaron a preparar ellos mismos sus alimentos, compartiendo risas y descubrimientos en cada plato.
La celebración tuvo lugar en Studio Gourmet MX, un espacio único ubicado en el corazón de las Lomas de Chapultepec, que ofrece no solo un salón de eventos, sino una cocina integral en la que se imparten clases. Dirigidos por la chef mexicana Alexandra Rendón y su equipo, los invitados disfrutaron de una experiencia guiada en la que no solo aprendieron a cocinar, sino también a trabajar en equipo de una forma totalmente nueva y enriquecedora. Cada uno de los invitados fue coacheado en la preparación de sus platillos, enfocándose en lograr un resultado increíble, y el entusiasmo que surgió fue evidente en cada momento.
Para los organizadores, fue especialmente emotivo ver a los líderes reír, colaborar y divertirse, descubriendo nuevas pasiones y talentos ocultos. La jornada resaltó el valor del trabajo en equipo, en una experiencia diferente a lo habitual, y dio sentido al propósito de B2V: crear conexiones auténticas y significativas que impacten tanto en los negocios como en las relaciones personales.
Entre las marcas que hicieron posible este encuentro se encuentran: Amoretti Brothers, Mazmobi, Bufete Consultor Mexicano SA de CV, Supplink y WeTeam. En colaboración con Alfa Romeo, OneScreen y Senzo Marketing Olfativo. Cada una de ellas aportó de diversas formas para enriquecer el evento y crear un ambiente único.
Uno de los aspectos más sobresalientes fue la pantalla interactiva táctil, proporcionada por OneScreen. Esta tecnología permitió a los asistentes explorar los textos e imágenes de la revista en un formato ampliado, plasmar su firma junto a un mensaje de agradecimiento y, además, escanearlo para llevárselo como recuerdo.
El evento finalizó con gran éxito, dejando a los asistentes con una experiencia memorable. La combinación de actividades y experiencias no solo cautivó a los invitados, sino que también consolidó un vínculo duradero entre ellos y B2V, trascendiendo las páginas de la revista y abriendo las puertas a futuras colaboraciones.
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