SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

Los hijos de empresarios aprenden bien o mal de las enseñanzas, comportamientos y modos de hacer del padre.

Los procesos de sucesión empresarial claramente implican diferentes actores durante el proceso de transición generacional. La dinámica familiar también aporta características importantes durante un proceso de sucesión.

Son los fundadores los protagonistas del proceso, los hijos o futuros sucesores los antagonistas en la mayoría de ocasiones; y el resto de la familia, los empleados y socios tanto familiares como no familiares (si existen), las claras víctimas del proceso.

En las empresas familiares los siguientes roles se presentan en una alta frecuencia. Los fundadores al ser dueños y cabezas de familia, tienen una marcada actitud autocrática, exigente para con sus hijos, al tiempo que son visionarios y controladores. Actúan como poderosos y hacen trascender esa dimensión de poder, brindan garantías de protección a quienes acaten su influencia -las cuales se convierten en penalidades a quienes renieguen de ella-; jamás perdonan una crítica o daño a su persona, exigen al grupo absoluta lealtad a sus ideas, se autodenominan portadores de la única verdad y garantes de la continuidad.

Ser el fundador implica imprimir su propio sello en la organización. Ser perfeccionista. Abarcar todas las decisiones y emplear su tiempo para desarrollar todas las tareas.

Sus descendientes o posibles sucesores deben de ganarse la confianza absoluta, el fundador necesita confiar en quien lo secunde. Subestima la capacidad, ya que íntimamente desconfía que alguien pueda realizar las tareas como él las determinó al inicio. Su experiencia es irrepetible en otros incluso en sus hijos y futuros sucesores.

Dichas características, si bien son negativas desde el punto de vista de desarrollo organizacional, son a la vez altamente positivas en el nacimiento y primeros desarrollos de este tipo de empresa, razón por la cual ejercen una poderosa fuerza inercial en el comportamiento posterior de los accionistas durante mucho tiempo. Normalmente un empresario de este tipo es renuente a delegar y establecer niveles que escapen a su directo control; más aun, desconfían de incorporar especialistas o asesores eternos. Sobrevaloran su propia experiencia y la privilegian por sobre la capacidad de los técnicos y profesionales.

Con todo esto ¿cuál es la percepción de los hijos y futuros sucesores?, la respuesta parecería obvia. El temor y el miedo invaden todo sentimiento, las altas expectativas no son suficientes, sin embargo, la exigencia de llegar a ser como mi padre -o como el fundador- nunca abandonará el camino que por convicción propia el sucesor deberá seguir. Simplemente ¡nunca será como su Padre Fundador!...

Tranquilo estimado lector, no todo el panorama tiene ese tiente trágico y confuso. Hoy los estudiosos en la materia han desarrollado técnicas que ayudan a trasmitir el legado de generación en generación, garantizando que se pueda sobrellevar este paso que, en algunos casos, puede ser doloroso pero nunca imposible de dar.