André Carvalho 31 de Jan 2014
"Effort only fully releases its reward after a person refuses to quit” Napoleon Hill
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Agradecimentos
Agradeço ao Dr. Paulo Machado, Diretor Comercial da empresa Ramirez
e ao Dr. Paulo Dias, Gerente da empresa La Gondola pelo apoiado prestado e pela disponibilidade demonstrada que foram, certamente, elementos fundamentais para a realização do relatório.
Agradeço ainda à Professora Doutora Ana Paula Queiroga pelo tempo
que utilizou a incutir, em todos nós, o gosto por este mercado, assim como, a fazer perceber a realidade e o potencial do mesmo.
Por último, agradeço ao meu grupo de trabalho, Nuno Aguiar e Sandra
Leal, por todo o acompanhamento, força e suporte.
Obrigado
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Sumário Executivo
Este relatório tem como objetivo principal a formulação de uma Plano de
Internacionalização de um subsector do pescado, a Indústria Conserveira de Peixe em Portugal.
Numa primeira parte, é apresentado um enquadramento referente às
estratégias projetadas e implementadas que precederam a realização deste plano.
Assim sendo, de seguida, é necessário que exista uma análise de dados
que permitam conhecer o mercado das Indústria Conserveira de Peixe assim como, do Azeite nacional, principalmente, no que toca à Internacionalização do sector, pois, a estratégia criada vai basear-‐se numa parceria entre os dois sectores que visa a comercialização externa do produto conservas de peixe portuguesas para o mercado asiático, com ênfase no Japão.
Assim, com base nos dados apresentados e analisados pretende-‐se dar
resposta a uma realidade quase que intrínseca ao mercado em causa – a Internacionalização.
Desta forma, neste relatório considera-‐se (relativamente ao tema
internacionalização) a análise da relevância de ambos os sectores, assim como, balança comercial, taxas de variação de saldos, principais mercados de destino, principais mercados importadores, taxa de crescimento anual, entre outros.
Seguidamente, é apresentado uma análise SWOT cruzada que tem como
objetivo a identificação de forças e fraquezas (internamente) e ameaças e oportunidades (existentes no mercado). O cruzamento destes dados permite a determinação de orientações para responder pronta e conscientemente às condicionantes existentes no mercado.
Existiu também o desenvolvimento de uma vantagem competitiva que
envolve a delineação de objetivos para o futuro assim como, a previsão de possíveis constrangimentos (muitos deles, relacionados com a mudança).
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Por último, procedeu-‐se ao delineamento de propostas estratégicas de
desenvolvimento de mercado e produto, totalmente enquadradas com a visão, missão e valores do sector. Como forma de pôr em prática as estratégias sugeridas, são propostas ações que evidenciam a união e internacionalização do sector das conservas de peixe a par com o sector do azeite.
A metodologia de controlo das ações é apresentada através de uma plano
operacional, assim como, o seu cronograma de realização e orçamentação prevista. Atentamente,
André Carvalho
31-01-2014
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Índice
51 31 53 31 54 23 31 23 31 49 50 25 35 10 35
07 27 08 28 16 15 30 Enquadramento
Análise da Situação
Análise PEST(A)
Opções Estratégicas
Internacional Atual (Conservas de Peixe) Análise da Situação Perspetivas de Internacional Atual Internacionalização (Azeite) Análise da Concorrência Análise SWOT 5 Forças de Porter Enquadramento, Missão e Objetivos
40 44 31 15 47
Estratégias de Marketing
Ações de Marketing
Gestão da Mudança
Plano Operacional de Atividades, Controlo e Avaliação
Cronograma
Orçamento de Marketing
Conclusões
Bibliografia
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01. Enquadramento Como forma de enquadramento, é importante começar por referir que a estratégia seguida neste relatório é o seguimento da estratégia desenvolvida pelos The Mix Consulting. Desta forma, segue uma estratégia que previa o desenvolvimento de uma associação/união entre os industriais nacionais do sector das conservas de peixe. A estratégia passava pelo desenvolvimento de uma estratégia de desenvolvimento e crescimento das conservas de peixe portuguesas a nível nacional. A internacionalização também era referida mas muito superficialmente apenas com a abordagem de algumas embaixadas Japonesas em sediadas em Portugal como mote para a internacionalização pois, estava previsto que este processo de comercialização para o exterior fosse realizado apenas a partir de 2020. A razão para que tal acontecesse era fundamentada na falta de fundos e na falta de estabilidade do mercado interno porém, a balança comercial do produto em causa é positiva o que só valida uma aposta mais forte na internacionalização. A atual estratégia de internacionalização foi desenvolvida a par da estratégia criada pelos The Mix Consulting, de forma a complementá-‐la, sugerindo algumas alterações, começando desde logo com a antecipação do processo de internacionalização, começando com ações já em 2015. Deste forma, foram aproveitadas algumas ações, como por exemplo, aquelas que dizem respeito à união do sector das conservas de peixe (aliado ao sector do azeite) assim como, ações junto das embaixadas Japonesas tendo em vista a internacionalização. Estas ações foram ajustadas em ralação às restantes. Desta forma, são apresentadas ações que foram criadas direcionadas para o mercado asiático, principalmente o Japão, dentro de um horizonte temporal de 4 anos (2015-‐2019) que deve ser realizadas a par das estratégias de estruturação do mercado nacional de conservas de peixe desenvolvidas pelos The Mix Consulting.
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02.
Análise
da situação internacional
atual (Conservas de Peixe) Neste ponto é importante abordar diferentes aspetos que vão permitir analisar a atual situação internacional do mercado das conservas de peixe portuguesas e, a partir daí, perspetivar o futuro. O2.1. Relevância do sector Com um total de 30 empresas instaladas, o subsector das conservas de peixe emprega cerca de 2.195 indivíduos. Relativamente a dados económicos, representa 2% do Valor Acrescentado Bruto e cerca de 7% das exportações do sector das indústrias alimentares. Apresenta um volume de negócio que reflete cerca de € 180 milhões. Gráfico 1: Relevância do Sector
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados Estatísticos INE ** Apenas Indústrias Alimentares (CAE Rev. 3)
O2.2. Diagnóstico do Sector Começando esta análise pelo estudo da balança comercial, verifica-‐se que esta, ao longo dos anos, tem vindo, constantemente, a apresentar resultados positivos sendo que o valor e volume das exportações tem vindo a aumentar, com maior relevância para o valor, o que implica que se tem vindo a observar
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com maior regularidade a exportação de produtos de alto valor acrescentado ou para mercados com maior poder de compra. Por outro lado, é também possível observar um crescimento das importações até 2008, sendo que, até 2010 se verificou uma ligeira desaceleração, com uma recuperação da balança comercial em 2011 (crescimento das exportações em 21%). Ainda assim, é importante referir que dentro do sector das conservas, o atum em conserva contribui negativamente para a balança comercial visto as importações serem muito superiores às exportações. Gráfico 2: Balança Comercial (Tons)
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados Estatísticos INE – valores definitivos de 2005/2009 e preliminares de 2010/11
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André Carvalho 31 de Jan 2014 Gráfico 3: Balança Comercial (M€)
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados Estatísticos INE – valores definitivos de 2005/2009 e preliminares de 2010/11
Um análise importante a realizar passa pelo cruzamento dados através da construção de uma matriz que coloca de um lado o Grau de Autoaprovisionamento da indústria e, do outro lado, a orientação exportadora da mesma, Assim, e através da matriz apresentada abaixo, primeiramente, é possível perceber que o grau de autoaprovisionamento é bastante elevado, ultrapassando os 100% (com 105%). Por outro lado, é também compreensível a elevada orientação exportadora que, apesar reduzida quando comparada com o grau de autoaprovisionamento apresentado acima, é superior aos 50% (com 57%).
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André Carvalho 31 de Jan 2014 Matriz 1: Matriz de Autoaprovisionamento e Orientação Exportadora
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados Estatísticos INE – valores relativos a 2010
Outro ponto importante a analisar é o Índice de Vantagem Comparativa Revelada (VCR) que, neste caso, vem corroborar os dados apresentados atrás, relativamente à orientação para mercados externos. Desta forma, e tendo em conta que quanto maior o índice VCR, maior a capacidade de Portugal competir a nível internacional, é possível concluir que neste subsector Portugal compete como grande Player nos mercados internacionais, tendo vindo a demonstrar crescimento desde 2006, com tendência para continuar a evoluir.
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André Carvalho 31 de Jan 2014 Gráfico 4: Índice de Vantagem Comparativa Revelada
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados AICEP, com base no ITC (International Trade Center)
Quanto aos principais mercados de destino das conservas de peixe portuguesas, é de referir que estes se centram, principalmente, no mercado europeu, sendo que, apenas 3 países (França, Reino Unido e Espanha) perfazem 63% do mercado externo.
Gráfico 5: Principais Mercados de Destino (%)
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados INE – valores relativos a 201
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André Carvalho 31 de Jan 2014 Gráfico 6: Principais Mercados de Destino (Tons)
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados INE – valores relativos a 2010
No que diz respeito aos principais mercados importadores a nível mundial, destacam-‐se o Japão (na primeira posição), seguido dos Estados Unidos da América, Itália e Reino Unido. Ainda assim, é possível identificar em quase todo o mundo países com apetência para as conservas de peixe. Ilustração 1: Principais Mercados de Destino
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados UN Comtrade
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A análise da taxa de crescimento anual das importações através da representatividade de Portugal nas exportações mundiais também é um ponto a estudar e compreender. A partir gráfico abaixo, é possível perceber, relativamente a variações que, entre 2008 e 2011, apenas 2009 apresentou uma variação negativas sendo que, nos restante anos, os valores apresentaram-‐se positivos. Quanto à quota de exportação, denotou-‐se um crescimento constante e consistente entre 2009 e 2011.
Tabela 1: Crescimento Anual das Importações – Representatividade de Portugal nas Exportações Mundiais Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados UN Comtrade
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03.
Análise
da situação internacional
atual (Azeite) Neste ponto é importante abordar diferentes aspetos que vão permitir analisar a atual situação internacional do mercado do azeite português e, a partir daí, perspetivar o futuro. O3.1. Relevância do sector O subsector do azeite é composto por 454 empresas de produção de azeite, com um peso de 5% do total das indústrias alimentares. Esta indústria envolve cerca de 1.381 postos de trabalho direto, contribuindo, desta forma, para 1% do emprego no sector Agroalimentar. Relativamente ao Valor Acrescentado Bruto, este subsector representa 1% do total do sector Agroalimentar, com € 23 milhões. Em termos de Volume de Negócios, representa cerca de 2% do total do sector onde está inserido, o que corresponde a € 215 milhões. Quanto às exportações globais do sector, contribui com 7% do total, representando cerca de € 134 milhões para um volume total de cerca de 43.366 toneladas de produtos. Gráfico 8: Relevância do Sector
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nas Estatísticas do Comércio Internacional de Bens INE ** Apenas Indústrias Alimentares (CAE Rev. 3)
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O3.2. Diagnóstico do Sector
Este sector, desde 2005, que tem vindo a apresentar crescimento ao nível das exportações, tanto em volume como em valor. Em 2010, foi possível quase “saldar” a balança comercial (em valor) que até à data se mantinha negativa (destaca-‐se o ano de 2006), tendo em 2011 atingido um superavit. Por outro lado, o decréscimo das importações, em valor (e apesar de algumas oscilações), apesar o crescimento em volume, que também apresenta variações (pouco significativas). Gráfico 9: Balança Comércio Internacional (Volume)
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados INE (2011)
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André Carvalho 31 de Jan 2014 Gráfico 10: Balança Comércio Internacional (Valor)
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados INE (2011)
Nesta indústria, a matriz de Autoaprovisionamento e Orientação Exportadora permite perceber que, em termos de azeite, Portugal apresenta uma autossuficiência muito perto dos 100% (com 95%). Por outro lado, a percentagem relativa à orientação exportadora (75%) é também
bastante
elevada,
autoaprovisionamento.
apesar
de
mais
reduzida
do
que
o
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Matriz 2: Matriz de Autoaprovisionamento e Orientação Exportadora
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos GPP
Relativamente ao Índice de Vantagem Comparativa Revelada, a evolução deste evidencia o dinamismo e a competência exportadora demonstrada pelo subsector do azeite nos anos mais recentes (a partir de 2006). Portugal tem vindo a construir vantagens competitivas claras neste sector assente em recursos únicos. Os resultados apresentados são claros e revelam a capacidade do país de incorporar e acrescentar valor ao produto.
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André Carvalho 31 de Jan 2014 Gráfico 11: Índice de Vantagem Comparativa Revelada
AICEP
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados
Quanto aos principais mercados de destino de azeite, é possível compreender que Portugal concentra as suas exportações em dois mercados distintos e com dinâmicas opostas. Por um lado, para Espanha são exportados produtos com baixo preço e de baixo valor acrescentado. Por outro lado, o Brasil é um destino que reconhece a qualidade excepcional do azeite português de tal modo que este é líder de mercado e, para além disso, é o país cujo produto é exportado com maior valor unitário em termos de preço, face às importações do Brasil (dentro desta categoria). A título exemplificativo, o Brasil oferece cerca de 0,40 dólares/Kg a mais em relação ao azeite espanhol importado pelo Brasil
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André Carvalho 31 de Jan 2014 Gráfico 12: Principais Mercados de Destino (%)
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados AICEP
Gráfico 13: Principais Mercados de Destino (Tons)
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados INE – valores relativos a 2010
No que diz respeito aos principais mercados importadores a nível mundial, é importante referir que Portugal, em termos de importações feitas
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pelo Brasil, posiciona-‐se em primeiro lugar, representando cerca de 55% das importações brasileiras e com uma distância duas vezes superior ao segundo principal fornecedor – Espanha. Para além disso, numa visão macro verifica-‐se que as transações de azeite começam a ganhar expressão em todo o mundo, sendo que este produto começa a integrar a gastronomia de muito países. Itália e os Estados Unidos são os principais importadores mundiais. Em 2009, depois de uma quebra de 6%, observou-‐se nos últimos anos crescimentos na ordem dos 5% e 6%, em 2010 e 2011 respectivamente. É de referir que um dos pontos que influenciaram positivamente as importações foi o aumento das importações do Brasil em cerca de 24%.
Ilustração 2: Principais Mercados de Destino
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados UN Comtrade
A análise da taxa de crescimento anual das importações através da representatividade de Portugal nas exportações mundiais também é um ponto a estudar no que toca ao azeite. A partir gráfico abaixo, é possível perceber, relativamente a variações que, entre 2009 e 2011, apenas 2009 apresentou uma variação negativas sendo que, nos restante anos, os valores apresentaram-‐se positivos.
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Quanto à quota de exportação, denotou-‐se um crescimento constante e consistente entre 2009 e 2011. Tabela 2: Crescimento Anual das Importações – Representatividade de Portugal nas Exportações Mundiais
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011) baseados nos Dados UN Comtrade
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04. Análise da Concorrência A análise da concorrência passa pela identificação e caracterização de dois grupos: concorrentes diretos e indiretos. O4.1. Concorrentes Diretos
Como concorrentes diretos foram analisados países como o Brasil e a
China e, para além disso, o mercado interno Japonês.
Desta forma, o Brasil é tido em conta como um concorrente direto na
medida em que coloca produtos no mercado que, apesar de apresentarem alguma qualidade, são baratos, comparativamente aos restantes.
Apesar de se situar no Continente Asiático e, como o Japão visto como
uma prioridade, a China é vista como um concorrente direto sendo que por uma questão de proximidade consegue colocar no mercado Japonês produtos a preços mais reduzidos.
Por último é considerado como concorrente direto o próprio mercado
interno Japonês de conservas de peixe.
O4.2. Concorrentes Indiretos Como concorrentes indiretos foram considerados todos os produtos/bens
alimentares presentes no mercado interno Japonês que possam substituir as conservas de peixe. Entre estes, foram tidos em conta os seguintes produtos: -‐ Conservas de produtos que não de pescado (ex. salsichas); -‐ Refeições pré-‐cozinhadas; -‐ Congelados que podem ser, ou não, de pescado.
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Para além disso, e em termos de países, foi considerado Marrocos como
um concorrente indireto pois, apesar de exportar bastante produto, este apresenta uma qualidade reduzida e preço bastante mais baixo.
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05. 5
Forças de Porter
A análise das 5 Forças de Porter é realizada ponto a ponto, sendo que
termina com uma apreciação/avaliação global da atratividade atual existente no mercado, no que diz respeito à indústria de conservas de pescado.
Potencial de Novas Entradas
A entrada de novos players no mercado envolve um processo moroso e
difícil, para além de que implica um investimento elevado com a criação das infraestruturas necessárias e introdução de um produto no mercado.
Para além disso, e referindo a questão da internacionalização, esta
envolve custos elevados e uma vantagem competitiva difícil de gerir e controlar.
Desta forma, o impacto é baixo sendo que estes factores transformam-‐se
numa clara barreira à introdução de novos players no mercado.
Poder Negocial dos Fornecedores
A cada vez maior escassez de matéria-‐prima e à sazonalidade da mesma,
provoca a existência de uma maior dependência, por parte da indústria, em relação a fornecedores externos, bem como de variações no preço do peixe em lota (nacional).
Esta situação provoca um impacto elevado no mercado pois, com o
crescimento do poder negocial dos fornecedores a tendência existente é a subida do preço do produto que pode levar à subida do preço de venda do produto ao consumidor final ou o decréscimo das margens do vendedor.
Poder Negocial dos Clientes A existência de uma grande variedade de soluções dentro da mesma gama de produto, assim como, o leque elevado de concorrentes no mercado faz com que o consumidor consiga alargar as suas opções de compra, justificando um poder negocial bastante elevado.
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Para além disso, existem outro tipo de entraves e exigências de mercado, principalmente quando se está a lidar com grandes superfícies que passam, muitas vezes, pelo fato de que só é possível vendar numa grande superfície, ou seja, não é possível colocar produtos em mais do que uma grande superfície ao mesmo tempo porque, por uma questão de concorrência, uma delas pode cortar com o serviço. Desta forma, o impacto no mercado é médio mas o poder negocial do cliente tem tendência a crescer. Poder dos Produtos Substitutos
A existência de um elevado leque de produtos substitutos (ex. conservas
que não de pescado, refeições pré-‐cozinhadas, congelados, sushi (no caso do mercado asiático)), fazem com que a concorrência existente no mercado seja bastante grande.
Desta forma, apresentam um impacto elevado, no sentido de que podem
ser um factor que leve o cliente a adquirir determinado produto em detrimento das conservas de peixe. Rivalidade Competitiva Como já referido, a existência de um elevado leque de produtos concorrentes assim como de produtos substitutos afetou o mercado e fez aumentar a competição existente. Apesar disso, e a forma de combater essa situação pode passar pela adopção de uma estratégia de preço ou diferenciação. Desta forma, o impacto considerado é médio. O cruzamento entre as forças, o impacto das mesmas a respetiva atratividade é apresentada em baixo.
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André Carvalho 31 de Jan 2014 Tabela 3: 5 Forças de Porter
Fonte: Realização Própria
06. Análise
PEST(A)
Neste ponto é efetuada uma análise onde é realizado um estudo Politico-‐ Legal, Económico, Sociocultural, Tecnológico e Ambiental, com a apresentação de pontos positivos e negativos neste contexto. Tabela 4: 5 Forças de Porter
Fonte: Realização Própria
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07. Opções estratégicas A indústria das conservas de peixe portuguesa, como foi referido anteriormente, apresenta um elevado grau de autoaprovisionamento assim como, uma forte orientação exportadora. Ao analisar o mercado, é possível perceber que Portugal, cada vez mais, compete como grande player nos mercados internacionais.
Em termos de prioridades estratégicas, é importante ter em conta 4 pontos fundamentais – oferta, posicionamento, vantagem competitiva e procura – assim como, as dimensões principais inseridas em cada um deles. É importante referir que se estima que o valor das exportações de azeite até 2017 possam crescer anualmente 8%
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André Carvalho 31 de Jan 2014 Tabela 5: Prioridades Estratégicas
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011)
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08.
Perspectivas
de
Internacionalização O subsector das conservas de peixe apresenta, como é possível concluir pela análise realizada anteriormente, uma forte dinâmica que lhe permite exportar para um elevado número de países, um pouco para todos os continentes. Desta forma, torna-‐se clara a necessidade de apostar nos mercados asiáticos, principalmente Japão e Hong Kong, que devem ser vistos como prioritários. Para além disso, existem ainda outras oportunidades que podem e devem ser aproveitadas, como é o caso da Austrália e Colômbia (apesar desta última não estar representada na matriz). Matriz 3: Mercados com Potencial para o Subsector Conservas de Peixe
Fonte: Realização Própria a partir dos dados Portugal Foods (2011)
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09. Análise SWOT A análise SWOT baseia-‐se na análise cruzada de 4 pontos: Pontos Fortes (Interno) -
Produtos com enorme potencial de conservação e de armazenagem em condições extremas;
-
Forte interação com a pesca local: o pescado utilizado é maioritariamente originário da pesca artesanal;
-
Forte interação com outros produtos alimentares como os óleos (ex. azeite);
-
Know-‐how de longa tradição.
-
Produto estratégico, destinado preferencialmente ao mercado
-
Elevada presença positiva na Balança Comercial Portuguesa;
-
Diminuição do número de empresas sem grande alteração das quantidades produzidas, significando uma concentração empresarial. Pontos Fracos (Interno)
-
Produto alimentar frequentemente associado a situações de crise;
-
Dependência da variação de stocks nacionais de determinadas espécies;
-
Falta de entendimento operativo entre as Organizações de Produtores/Pesca e a indústria;
-
Indústria de mão-‐de-‐obra intensiva, com inerente custo unitário elevado;
-
Baixo investimento em promoção ou em marketing.
Oportunidades(Externo) -
Marcas comerciais reconhecidas reportando ao “produto português”;
-
Facilidade de acesso ao financiamento comunitário para estruturas, equipamento e sistemas;
-
Forte orientação exportadora;
-
Aposta num mercado próspero (Asiático).
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Ameaças (Externo) -
Falta de acesso a apoios financeiros para a internacionalização das empresas e produtos;
-
Diversas “barreiras técnicas” na colocação de produtos em países terceiros;
-
Variação do preço da matéria-‐prima.
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Ilustração 3: Análise SWOT Fonte: Realização Própria
Marketing Proposta
Estratégico
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10.
Enquadramento,
missão e objetivos Neste ponto, estão inseridos diversos pontos complementares que passam pela existência de um enquadramento, missão, visão, valores, estratégias e objetivos específicos. 1O.1. Enquadramento A proposta para os princípios apresenta-‐se refletida na Missão, Visão e Valores apresentados de seguida, que demonstram um foco constante na oferta de produtos e ações que estejam em concordância com o consumidor, a sociedade e o meio ambiente.
Relativamente aos objetivos estratégicos e de comunicação, tem como
fundamento, principalmente, a internacionalização do subsector das conservas e a construção de uma imagem internacional do mesmo.
10.2. Missão A missão define o objetivo traçado a longo prazo, assim como o critério
de atuação: “Garantir a qualidade da conserva de pescado portuguesa a nível mundial, através da criação de produtos capazes de marcar a diferença em momentos e situações especiais.” 10.3. Visão
Em conjunto com a missão, apresenta-‐se como a base ou pilar central
de todo o plano de trabalho, descrevendo assim os pontos que permitem atingir a melhor qualidade, sustentabilidade e satisfação.
A visão integra assim, objetivos que apesar de parecerem colocar-‐se em
áreas aparentemente díspares, complementam-‐se mutuamente.
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Ilustração 4: Visão
Fonte: Realização Própria
10.4. Valores Resumidamente, os valores apresentados em baixo são um guia relativo
à forma de estar e atuar no mercado.
Ilustração 5: Valores
Fonte: Realização Própria
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10.5. Estratégias
Numa perspetiva de estratégia de internacionalização pretende-‐se
promover o consumo de conservas de pescado português de qualidade alavancando o procura internacional deste produto através de um outro, que apesar de diferente, se apresenta como complementar – o azeite.
O azeite? Porquê o azeite? Foi escolhido o azeite pois, para além de ser um produto complementar
às conservas de peixe na medida em que estas são sempre conservadas através de algum tipo de óleo, é uma oportunidade de alavancar dois produtos portugueses, através da promoção, a nível interno da união do dois sectores.
Desta forma, o azeite vai servir como um ponto âncora que vai permitir
fundamentar um pouco mais a qualidade da conserva de peixe portuguesa.
Importa ainda referir que, como visto anteriormente, ambos os
produtos apresentam taxas de autoaprovisionamento bastante elevadas assim como, uma orientação exportadora muito saliente e desenvolvida.
Assim, concretamente, estamos a assistir a uma estratégia de
desenvolvimento de mercado, através da procura de novos segmentos de mercado em diferentes países.
Importa referir que, primeiramente, o “país-‐alvo” é o Japão que, como
foi possível perceber na análise previamente realizada, se apresenta como um mercado prioritário, com gosto pela tradição e com elevado poder de compra. Para além disso, e referindo a associação com o azeite português, é importante evidenciar a oportunidade de penetrar e focalizar ações num mercado (japonês) que valoriza o produto monetariamente. A título de exemplo, o valor médio unitário por importação de azeite para o Japão é de 3,67 €/Kg comparativamente aos 3,27 €/Kg pagos pelo mercado brasileiro.
Depois de consolidar a imagem da conserva portuguesa no Japão –
importa referir que durante a consolidação desta imagem, deve-‐se passar a
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mensagem de que a conserva de pescado deve ser consumida como refeição habitual e não apenas ocasionalmente ou como snack -‐ o objetivo passa por penetrar o restante mercado asiático.
Por outro lado, deve existir também uma estratégia de
desenvolvimento de produto, através da modificação das embalagens onde a lata da conserva de peixe está inserida. Esta embalagem deve apresentar um design capaz de representar a origem, tradição, qualidade, diferenciação, singularidade e autenticidade da conserva de peixe portuguesa, aliada à qualidade do óleo (azeite) em que vem embebida. 10.5.1. Objetivos Estratégicos Considerando a missão, visão e valores apresentados anteriormente, os objetivos estratégicos descrevem-‐se da seguinte forma: •
Cooperação entre os industriais dos sectores
Interessa, primeiramente, consolidar a cooperação entre os industriais do sector das conservas de forma a construir um sector mais unido e forte. Numa segunda fase, é importante incrementar a cooperação com outros sectores, como o sector do azeite, indispensável à realização da estratégia de internacionalização referida. Esta união tem como objetivo a promoção de soluções coletivas de geração de riqueza assim como, a promoção do apoio entre produtos portugueses de alta qualidade. •
Qualidade Alimentar
Desenvolvimento das condições necessárias ao desenvolvimento de
produtos alimentares de alta qualidade só possível através da implementação de ações e mudanças de procedimento em todo o sector.
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•
Valorização da conserva de peixe portuguesa
Promoção e comunicação da conserva de peixe portuguesa a nível
internacional como um produto tradicionalmente português, diferente dos demais, de alta qualidade.
Para além disso, e como já foi referido, a valorização da conserva de
peixe portuguesa está prevista acontecer através de uma aliança ou cooperação com o azeite português.
•
Segmentação e mercados Internacionais
Incentivar o(s) sector(es) das conservas de peixe (e azeite) na
exploração de novos nichos de mercado, construindo uma imagem forte e sólida das conservas portuguesas a nível internacional. 10.5.2. Objetivos Específicos Os objetivos específicos passam por: -‐ Promover a cooperação, principalmente a nível internacional, entre o sector das conservas de peixe e azeite, conseguindo a formação de um consórcio que permita um aumento da visibilidade das conservas portuguesas como um produto de qualidade, no mercado asiático, com foco no Japão, em cerca de 30% até 2017; -‐ Aumento da exportações de conservas de peixe portuguesas em cerca de 40% até 2019; -‐ Aumentar o número de marcas de conservas portuguesas que possuem certificados de sustentabilidade, em cerca de 30% até 2017;
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11. Estratégias de Marketing
11.1. Posicionamento
O posicionamento de mercado diz respeito à posição relativa que é
pretensamente se pretende ocupar na mente do consumidor. Nesta caso, a principal preocupação é o posicionamento na mente do consumidor global.
Numa primeira fase, tendo em conta uma perspectiva B2B, é
importante enfatizar a cooperação entre dois subsectores – conservas de peixe e azeite – como forma de impulsionar e fortalecer a imagem de qualidade e confiabilidade dos produtos em causa. Para além disso, estamos a referir-‐nos à união de dois subsectores, o que permite por si só o fortalecimento das instituições através da existência de um esforço coletivo e união de forças. Este é sem dúvida um grande incentivo à união da indústria alimentar portuguesa.
Numa perspetiva B2C, está em causa passar a mensagem de produtos
com origem portuguesa, tradicionais e de qualidade capaz de satisfazer as necessidades do consumidor. É importante referir ainda que é pretendido comunicar este produto como sendo de consumo diário e não ocasional ou como snack. 11.2. Segmentação e Público-Alvo Em concordância com o referido anteriormente, é pretendido comunicar para determinados grupos de consumidores (target) e, para isso, propõe-‐se a definição de uma segmentação de mercado a partir de dois targets fundamentais:
B2B Pretende-‐se uma união forte entre dois subsectores – conservas de peixe e azeite – que permita alavancar a imagem de ambos, principalmente a nível internacional, mais especificamente no mercado asiático. O objetivo passa também pelo atingir de targets específicos sendo que, apesar da exportações de conservas de peixes atingirem percentagens elevadas,
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existem ainda grandes possibilidades de crescimento, principalmente em mercados prioritários (ex. Japão). Para além disso, a união de duas “forças” vai, inevitavelmente, criar ou angariar mais fundos que permitam uma comunicação mais forte com o mercado.
B2C É o fim último das atividades realizadas com o target anteriormente apresentado – mercado asiático, com ênfase, inicialmente, no Japão. O objetivo ao definir este target é a comunicação -‐ a um consumidor final mais exigente e, com mais poder de compra – de conservas de pescado Português de alta qualidade, tradicional e diferenciada. Os principais targets de segmentação utilizados para definir os segmentos de mercado a atingir foram os seguintes:
Demográficos Indivíduos de ambos os sexos, com idades compreendidas entre os 30 e os 45 anos.
Geográfico Indivíduos residentes em áreas urbanas com grande densidade populacional.
Psicográfico Indivíduos que estejam inseridos nas classes sociais A, B e C1, sendo
que se pretende comunicar um produto tradicional de alta qualidade.
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Comportamental
Classifica-‐se de acordo com a ocasião de compra e benefícios
procurados pelo consumidor: -‐ Ocasião de compra: envolve as compras realizadas em supermercado, sendo que , em termos de retalho no Japão, os supermercados são os estabelecimentos com maior quota de marcado. -‐ Benefícios procurados: produto de qualidade, tradicional e diferenciado.
11.3. Marketing-Mix
Produto
Atualmente, existe claramente uma similaridade bastante acentuada
entre os produtos que são produzidos pelas indústrias da conserveira de pescado. No entanto, e concretamente neste ponto, o produto a ser exportado vai-‐se diferenciar pela líquido de cobertura – somente azeite português de qualidade.
Para além disso, a diferenciação passará também pelo desenvolvimento
de uma embalagem que traduza o tradicional e a qualidade dos produtos, não só do pescado mas também do azeite.
É ainda importante referir a atual situação de escassez de stocks
em que, é fulcral a procura de espécies que possam substituir ou complementar as utilizadas atualmente (ex. cavala, polvo).
Preço
O preço passará por uma estratégia de desnatação, ou seja, o preço irá
acompanhar a comunicação do produto que é para um nicho de mercado que está disposto a pagar mais por um produto diferenciado e de qualidade.
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Distribuição
A estratégia de distribuição passará por uma cobertura seletiva que
abrangerá secções selecionadas de supermercados (que no Japão são as superfícies que ocupam maior quota de mercado no que diz respeito à alimentação), pequenos retalhistas (pequenas mercearias independentes também muito utilizad as no mercado asiático) e lojas especializadas.
A utilização de intermediários será uma possibilidade (ex. agentes de
representação), na medida em que pode ser uma exigência de alguns supermercados (que trabalhem apenas com distribuidores locais, por exemplo).
Comunicação
Com o objetivo de despertar o interesse pelos produtos em questão
deverá ser utilizada uma estratégia Pull (ex. outdoors, anúncios na imprensa).
As restantes estratégias serão de cariz push, nomeadamente através de
provas gratuitas no ponto de venda.
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12. Ações de Marketing Ação 1 (B2B) “Rede Forte”
Esta ação é proposta como forma de capacitar o representante do
sector das conservas de pescado (ANICP) de meios que correspondam às exigências da indústria e do mercado. Desta forma, propõe-‐se a existência de um fee de inscrição e de um pagamento uma quota.
Nestes termos, é proposta uma jóia de inscrição de € 600 dividida em 3
escalões de quotas: •
€ 200 trimestrais para industriais com volume de negócios até 5 milhões de euros;
•
€ 300 trimestrais para industriais com volume de negócios entre 5 milhões e 10 milhões de euros;
•
€ 400 trimestrais para industriais com volume de negócios superiores a 10 milhões de euros.
Como forma de retorno do investimento na associação, propõe-‐se a
prestação de serviços de apoio jurídico, estudos de mercado e apoio no estabelecimento de contactos privilegiados.
É importante referir que esta associação tem como principal objetivo
que, em 4 anos, pelo menos 35% dos seus associados possuam certificados de sustentabilidade (ex. Certificado MSC).
Ação 2 (B2B) “União Faz a Força” Esta ação é proposta com o objetivo de consolidar a ação anteriormente
proposta assim como, fortalecer o posicionamento internacional da conserva de peixe portuguesa pretendido.
Assim sendo, esta ação passa por uma associação com o sector do azeite
português que tem como objetivo que ambos os produtos – conservas e azeite – funcionem como âncora um do outro e se apoiem mutuamente e consolidem um
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posicionamento internacional, primeiramente no mercado asiático, de produto tradicional, diferenciado e de alta qualidade.
Ação 3 (B2B) “Missão Internacionalização”
Esta ação para pela realização de um evento anual de industrias dos
dois sectores – conservas de pescado e azeite – tendo como objetivos principais a promoção do espírito associativo entre os industrias de ambos os sectores e, para além disso, a análise de ações realizadas e a discussão de ações a realizar.
Também esta ação tem como objetivo consolidar as ações anteriores.
Ação 4 (B2B) “Portuguese Sakana Delicacy”
Esta ação visa o estabelecimento de contactos privilegiados nos
mercados internacionais, principalmente asiáticos (ex. câmaras de comércio, embaixadas ou consulados).
A designação da ação será diferente e mutável na palavra peixe
consoante o país onde a ação estiver a ser implementada.
Assim sendo, é ainda importante frisar que esta ação visa a promoção
de produtos de alta qualidade, com eventos de degustação. Ação 5 (B2C) “Health Food Exposition & Conference”
Esta ação passa pela participação numa feira gastronómica no Japão.
Como estamos a falar na introdução de um produto diferenciado e
segmentado no mercado, é necessário implementar medidas e ações que “forcem” e atraiam o consumidor a provar o produto.
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Este evento poderá envolver um chef Japonês que apresente diferentes
receitas realizadas a partir de conservas de peixe portuguesas, com o objetivo de tornar o consumo de conservas de peixe numa tendência.
Assim sendo, a participação numa evento desta dimensão e atividades
vai também fortalecer o posicionamento da conserva de peixe português (em conjunto com o azeite).
Ação 6 (B2C) “Provas Gastronómicas”
Esta ação, tal como a ação anterior, tem como objetivo dar o produto a
conhecer e permitir ao consumidor provar e disfrutar do produto.
Assim sendo, esta ação baseia-‐se na existência de provas de degustação
em supermercados e pequenos retalhistas (sendo que também são amplamente utilizados no Japão).
Esta ação vai também consolidar a ação anteriormente apresentada.
Ação 7 (B2C)
“Kansai Scene Magazine”
Esta ação tem como objetivo divulgar e suportar a introdução do
produto no mercado, assim como a ação anteriormente descrita.
Desta forma, esta ação passa pela inserção de reviews sobre o produto
na revista Japonesa Kansai Scene Magazine que, para além de outras pontos, apresenta uma secção só relativa a gastronomia.
É importante referir que esta ação não passa pela inserção de uma
simples publicidade a comunicar a produto mas sim, a opinião / comentário de um jornalista que, depois de provar o produto e de lhe ter sido dado as informações sobre o mesmo, assim como o target pretendido e o tipo de comunicação que foi planeado, constrói uma notícia.
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13. Gestão da Mudança
Sabendo que a estratégia até aqui proposta apresenta mudanças
profundas no meio envolvente, assim como na própria indústria, é fundamental planear uma gestão da mudança.
Neste caso, estamos a falar de uma mudança radical que pretende unir
não só todo o subsector das conservas de pescado em Portugal, como também preparar uma união com outro subsector no âmbito de um projeto de internacionalização.
É um tipo de mudança que está a ser desenvolvido e planeado que tem
como objetivo claro a passagem para uma situação mais favorável em que a indústria se encontra mais unida. Foram já por isso definidos objetivos e está prevista a existência de contatos, reuniões e eventos institucionais que permitam fazer perceber às partes envolvidas quais as razões por detrás da mudança. 13.1. Entraves à Mudança
Neste caso em concreto, os entraves à mudança são os próprios players
presentes no mercado, principalmente aqueles que por já terem atingido uma maior dimensão não pretendem unir-‐se a outros de dimensão mais reduzida. Para além disso, existe a questão da união com outro subsector, ou com empresas de outro subsector que pode, para muitos, fazer pouco sentido na medida em que, apesar de estarmos a referir-‐nos a produtos complementares, são indústrias diferentes.
É ainda importante referir que muitos dos intervenientes neste
processo já se encontram no mercado há muito tempo e, como tal, apresentam alguma relutância / insegurança perante a mudança que pode passar pela falta de visão ou de capacidade para conseguir olhar para o mercado com “olhos de ver”.
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13.2. Combater a Resistência à Mudança
Como forma de combater a resistência à mudança as estratégias a
adoptar vão passar pela envolvência de todos os industriais (nenhum industrial – conservas e azeite – vai ser impedido de se associar ou participar). Contudo, e tendo em conta as condicionantes do mercado e o posicionamento pretendido e ainda, a resistência à mudança, muitos deles poderão não ser incluídos nesta estratégia.
Para além disso, é de referir que como forma de ultrapassar os
obstáculos da mudança, devem ser feitos acordos que beneficiem ambas as partes, aliás, como é o objetivo de todas as estratégias e ações propostas.
Por último, são feitas reuniões e ainda um evento institucional que
permita formar e, para além disso, apresentar resultados práticos da ações já realizadas. 13.3. Agentes da Mudança
O agente impulsionador da mudança deve ser a ANICP que vai
impulsionar os players da indústria conserveira de pescado a unirem-‐se com vista à mudança e ao progresso, tendo em vista principalmente um projeto internacional.
Ainda vai ter como função fazer com que exista uma aderência
significativa dos industrias do azeite que permita realmente avançar com o projeto tendo em vista o posicionamento que se pretende atingir (sem nunca restringir / proibir a participação de determinado player, ou seja, os palyers devem aceitar, ou não, consoante o tipo de ação , mercado e posicionamento pretendido).
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14. Plano Operacional de Atividades, Controlo e Avaliação
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15. Cronograma * A manutenção do Website refere-‐se à ação Rede Forte que, sugerida pelos The Mix Consulting, deveria envolver a criação de um Website (em 2014).
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16. Orçamento
de Marketing
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! !
O! orçamento! de! Marketing! apresentado! acima! foi! desenvolvido,!
pensado! e! analisado! não! com! o! objetivo! de! retirar! uma! soma! monetária! direta! superior!ao!gasto!em!cada!ação.! !
Desta!forma,!foi!realizada!uma!estimativa!baseada!nas!ações!a!realizar,!
quantidades!de!produto!a!exportar!e!volume!de!vendas.! !
Concluindo,!estimaCse!um!crescimento!das!exportações!de!conservas!de!
peixe! em! cerca! de! 40%! até! 2019,! com! um! crescimento! aproximado! de! 10%! ao! ano.! ! ! ! ! !
!
!
!
17. Conclusões! ! !
O!desenvolvimento!da!estratégia!em!causa!tem!como!principal!objetivo!
o! crescimento! e! o! fortalecimento! do! comércio! externo! de! conservas! de! peixe! portuguesas.! !
Simplesmente,!a!estratégia!baseiaCse!numa!união!do!próprio!sector!das!
conservas!de!peixe!nacionais!e,!mais!do!que!isso,!uma!associação!com!um!outro! sector!–!azeite!–!que!permita!a!existência!de!um!apoio!e!suporte!com!benefícios! mútuos.! !
Para! além! disso,! é! referido! o! mercado! asiático! por! ser! considerado!
como! prioritário! e! com! alto! potencial! de! desenvolvimento! em! que,! se! as! ações! certas! forem! desenvolvidas! e! implementas! com! o! timing! correto,! existem! uma! boa!hipótese!do!produto!ser!um!sucesso.! !
Por!último,!importa!referir!que!apesar!desta!estratégia!delineada!para!4!
anos! estar! direcionada! especialmente! para! o! Japão! (por! ser! um! mercado! bastante! grande! e! com! elevada! concorrência,! apesar! de! ser! visto! como! prioritário! e! com! grande! potencial),! o! restante! mercado! asiático! vai! “sentir”! também!o!posicionamento!do!produto!e,!desta!forma,!vai!ser!um!mercado!mais! preparado!para!receber!o!produto.! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
!
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18. Bibliografia Hoyle!Jr.,!Leonard!H.!(2003)!Marketing,de,Eventos:,Como,Promover,com,Sucesso, Eventos,,Festivais,,Convenções,e,Exposições.!Publicado!em!São!Paulo,!Editora!Atlas! S.A.,!pág.!31!a!87!em!2006! ! Foods,!Portugal!(2012)!Portugal,Excepcional,–,Estratégia,de,Internacionalização, do,Sector,AgroDAlimentar,2012,D2017.!Publicado!em!Portugal!por!Portugal!Foods! –!Pólo!de!Competitividade!e!Tecnologia!AgroCAlimentar!em!parceria!com!PwC!–! PricewaterCoopers,!págs.!104!a!111!(Versão,Online).! ! Relações! Exteriores,! Ministério! (2011)! Como, Exportar, Japão.! Publicado! no! Brasil!por!MRE!C!Ministério!das!Relações!Exteriores!em!parceria!com!Divisão!de! Inteligência!Comercial,!págs.!79!a!99!(Versão,Online).! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
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! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
Trabalho disponível em versão e-book em: !
www.!Xpto.com!
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