Behind the Deal
3i investeert in Action: Een build, build, build-strategie
Conclusion’s groeistrategie ontrafeld
Met AI als versneller naar Europese marktleiderschap
High-end optiek consolideert
EyeCare Groep bouwt door met local-hero model
Nout Wellink, voormalig president van DNB
“Met grote bankfusies zou ik heel voorzichtig zijn”
Word lid en kom naar alle
M&A Community events in 2026:
M&A Nieuwjaarsborrel
23 januari 2026
Capital C, Amsterdam
Young M&A Forum
5 maart 2026
Hogan Lovells, Amsterdam
PE Summit
9 juni 2026
M&A Criterium
10 september 2026
Trend Forum 8 oktober 2026 ING, Amsterdam
Young M&A Forum 19 november 2026
M&A Awards 10 december 2026
KPMG, Amsterdam
Beurs van Berlage, Amsterdam
Bekijk alle events en meld je nu aan via MenA.nl/events
Word lid van de M&A Community* en profiteer van de volgende privileges:
M&A (online) Events, Masterclasses & Drinks
M&A Insight
M&A Database & League Tables
M&A Magazine
M&A Nieuwsbrief
Deals invoeren
Ga voor meer informatie direct naar MenA.nl
Ontmoet dé leidende spelers in M&A , Corporate Finance en Private equity:
* Het Young en Full M&A Membership is voorbehouden aan professionals werkzaam in M&A , corporate finance en private equity MenA .nl/companies
De M&A Community brengt professionals in M&A, Corporate Finance en Private Equity bij elkaar middels live events, het M&A Magazine, de website MenA.nl en een M&A database (Dealmaker.nl). M&A Magazine informeert over actuele ontwikkelingen op het gebied van fusies, overnames, participaties en investeringen.
Redactielead M&A
Jeppe Kleijngeld
Bijdragend redacteuren
Jan Bletz, Jelle Van Es, Killian McCarthy, Willem van Oosten (cartoon), Charles Sanders, Henk Vlaming
Vormgeving
Christiaan Drost
Fotografie
Mark van den Brink, Elisa Smook
M&A Community Manager
Elisa Houweling 06 17237474 elisahouweling@sijthoffmedia.nl
Young M&A Community Manager
Laura de Munck laurademunck@sijthoffmedia.nl
Uitgever
Sijthoff
Capital C
Weesperplein 4A 1018 WZ, Amsterdam
Drukker
Damen Drukkers
Lidmaatschap M&A Community - de mooiste deals worden gesloten met de juiste kennis en de beste contacten. De top van de M&A-professionals in Nederland is daarom aangesloten bij de M&A Community. Wilt u daar ook bij horen? Meld u aan op MenA.nl
Adverteren via hét M&A-platform?
Bereik jouw doelgroep via onze krachtige marketingkanalen: de website, het magazine, nieuwsbrieven, events en social media. Elk kanaal binnen ons M&A-platform heeft een unieke impact — en samen bieden ze oneindig veel mogelijkheden om jouw marketingdoelen te realiseren. Of het nu gaat om branded content, display advertising, eigen digitale magazines of zichtbaarheid op onze toonaangevende events: wij denken graag met je mee en zorgen voor een campagne die écht werkt.
Benieuwd naar de mogelijkheden? Neem vrijblijvend contact op via sales@mena.nl.
Wet bescherming persoonsgegevens: de abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar contact@sijthoffmedia.nl
Sinds de coronacrisis lijkt de M&A-markt jaar op jaar geconfronteerd te worden met nieuwe belemmeringen: de oorlog in Oekraïne, wereldwijde supply-chainproblemen, inflatie, stijgende rentes en toenemende geopolitieke spanningen. In 2025 kwam daar een nieuwe bron van onzekerheid bij: Donald Trump, die in zijn tweede termijn eenzijdig importtarieven oplegde aan vrijwel de hele wereld – met Rusland als opvallende uitzondering. Het resultaat: een wereldwijde handelsoorlog met diepe economische rimpelingen.
Die klap kwam hard aan in de M&A-sector, vooral bij grote cross-border deals. Want hoe waardeer je een onderneming wanneer je niet weet in welke mate nieuwe of dreigende handelstarieven de winstgevendheid zullen aantasten?
Na bijna een jaar van Trump's tweede termijn gloort er echter een kentering. Vanaf het begin hebben prominente economen en juristen betoogd dat de tarieven juridisch op drijfzand rusten. Importheffingen zijn immers belastingen, en het heffingsrecht ligt bij het Congres en niet bij de president. Om dit te omzeilen beriep Trump zich op de International Emergency Economic Powers Act (IEEPA) uit 1977. Door een nationale noodtoestand uit te roepen kan hij reguliere procedures passeren en direct maatregelen afkondigen. Tot nu toe verwees hij onder meer naar drugssmokkel en het Amerikaanse handelstekort als ‘noodsituatie’. Maar hij ondermijnde zijn eigen juridische redenering door Canada nog eens 10% extra heffing op te leggen uit woede over een reclamespotje waarin voormalig president Ronald Reagan voorkwam die zijn afkeer van tarieven uitsprak. Als Trump's gekwetste ego ook een reden is de noodtoestand uit te roepen zit het land in een permanente crisis.
Intussen hebben twee federale rechtbanken geoordeeld dat Trump niet de bevoegdheid had om wereldwijde tarieven op te leggen. De extreem impactvolle zaak ligt nu bij het Hooggerechtshof. Tijdens de eerste zitting – ondanks de tot dusver vaak president-vriendelijke rechtspraak – toonden de rechters opvallend veel scepsis over het gebruik van IEEPA voor handelsheffingen. Mocht het Hof de tarieven uiteindelijk onrechtmatig verklaren, dan moet de regering Amerikaanse bedrijven miljarden dollars aan ten onrechte betaalde heffingen terugbetalen.
Ook al zullen de tarieven waarschijnlijk niet volledig verdwijnen, meer rechtszekerheid kan de wereldwijde M&A-markt al aanzienlijk vooruithelpen. Dealmakers kijken voorzichtig optimistisch naar 2026: oorlogskassen zijn goed gevuld, waarderingen stabiliseren en het sentiment trekt aan. Als deze juridische barrière eindelijk wegvalt, kan het marktklimaat kantelen – en ontstaat mogelijk de volgende grote dealcyclus.
JEPPE KLEIJNGELD
36. “De Europese bankenunie is nog niet af” De Europese consolidatie van de banksector komt maar niet op gang. Dat verbaast Nout Wellink, voormalig president van DNB, allerminst. “Het huidige klimaat wordt gekenmerkt door grote onzekerheden die extra eisen nodig maken bij grote bankfusies.”
12. De meest succesvolle private equity deal ooit
98. Drie jonge M&A-professionals over het Early Career Group-programma van ING
“Door het ECG-programma maak je de lijnen kort. Je weet sneller wie je moet bellen, en je begrijpt beter wat de bank allemaal te bieden heeft.”
Wat is de bijdrage van 3i aan het succes van Action? En hoe houdbaar is deze succesformule?
48. “Dit is een ‘next step’ in consolidatie van de accountancysector.”
Interview met Marcel Blöte, CEO
Grant Thornton en Mark Zuidema, M&A adviseur bij KPMG.
22. Bas van Berkum leidt het strategie- en M&A-team bij Conclusion
“Als Conclusion doen we ontzettend veel op het gebied van Artificial Intelligence, zowel met de proposities die we voor onze klanten hebben ontwikkeld, als binnen eigen huis.”
30. De lange adem van private equity
Drie AKD-partners over de druk, deals en dynamiek van de private equity markt.
En verder...
09. Kwartaalupdate
10. M&A Trends
18. De Nederlandse beurs op een keerpunt: trends die Boards niet mogen negeren
28. Column: Van deal naar data: inzicht in de eerste 100 dagen
42. De digitale agency-markt in Nederland: innovatie, consolidatie en kansen
45. Column: Ontwerp bepaalt het succes: over het inrichten van medewerkersparticipaties
46. De kracht achter de deal: hoe bestuurders en commissarissen de M&A-strategie vormgeven
54. Dealflash: DLA Piper adviseert oprichters MyJewellery
56. Waarom DGA’s na een bedrijfsovername onmisbaar blijven: Zo werken management incentive plans in de praktijk
84. Freek Arnold is Director M&A bij EyeCare Groep
“Dit jaar doen we tussen de 15 en 20 overnames. Dat is in de Nederlandse markt echt uitzonderlijk.“
60. De Chief Restructuring Officer als strategische gamechanger
63. Column: Fraude CFO wordt toegerekend aan verkopende aandeelhouder
64. Sector Focus: Biotech- en Life Sciences
68. De minister grijpt in – lessen uit de Nexperia-zaak voor M&A professionals
70. Nettowerkkapitaal: Dealmaker of Dealbreaker?
72. Sterke opleving Europese defensie uitgaven
74. De M&A Awards komen er weer aan!
78. Minder beursbedrijven? Geen ramp. De transformatie van Euronext Amsterdam
90. League Tables
102. Movers & Shakers
106. Dealflash: Clifford Chance advises Tata Motors
Brengt finance professionals verder
Alex van Groningen brengt financials verder. Ontmoet collega’s en laat je bijpraten door experts. Met onze verschillende thema’s hebben wij een cursusaanbod dat past binnen jouw wensen en vakgebied.
Volg één van de vele cursussen van Alex van Groningen en breid je kennis uit!
Bekijk het cursusaanbod
Scan de QR-code of ga naar alexvangroningen.nl/cursussen
10. Yusen Logistic neemt Walden Healthcare over Dealwaarde: > € 1 miljard
9. Bain Capital neemt HSO over Dealwaarde: > € 1 miljard
8. Prosus Ventures neemt La Centrale over Dealwaarde: € 1,1 miljard
7. ASML neemt Mistral AI over Dealwaarde: € 1,3 miljard
6. Compass Groep neemt Vermaat Groep over Dealwaarde: € 1,5 miljard
5. HAL Investments neemt de activiteiten van VolkerWessels over Dealwaarde: € 1,6 miljard
4. Heineken neemt dranken- en detailhandelsactiviteiten van FIFCO over Dealwaarde: € 3,2 miljard
3. Tata Motors neemt Iveco Group over Dealwaarde: € 5,5 miljard
2. Genmab neemt Merus over Dealwaarde: € 8 miljard
1. APG, GIC en Norges Bank investeren in TenneT Duitsland Dealwaarde: € 9,5 miljard
De M&A-markt blijft in 2025 volatiel door geopolitieke spanningen, hogere rentes en strengere regulering. Deze onzekerheid dwingt kopers en verkopers om creatiever te werk te gaan bij het overbruggen van waarderingskloofen en het borgen van transactiezekerheid. Matthijs Driedonks van Van Doorne signaleert 4 snel opkomende juridische trends:
1. Maak W&I-verzekering standaard in je risicostrategie W&I is uitgegroeid tot een mainstream instrument en biedt zowel kopers als verkopers meer transactiezekerheid. Dalende premies, ruimere dekking en een sterk schadeafwikkelingstrackrecord maken W&I een effectieve manier om aansprakelijkheden te beperken en onderhandelingen te versnellen.
2. Gebruik earn-outs om waarderingskloofen te verkleinen In een markt met onvoorspelbare prestaties helpen earnouts om prijsverwachtingen beter op elkaar af te stemmen. Ze beperken de initiële investering van de koper en geven verkopers de kans hun waardering waar te maken, mits afspraken strak worden geformuleerd om geschillen te voorkomen.
De waarde van trans-Atlantische fusies en overnames in de voedingssector bedraagt dit jaar tot nu toe ongeveer 25 miljard dollar, en er staat nog meer op de agenda. Dat meldt ING Research. De toenemende M&A-activiteit van Amerikaanse foodbedrijven heeft volgens ING alles te maken met handelstarieven en een zwakke dollar: lokaal produceren in de VS is aantrekkelijker dan exporteren. Zo nam Ferrero begin dit jaar de ontbijtgranenreus WK Kellogg over voor 3,1 miljard dollar. Later dit jaar zakte het sentiment in, maar volgens ING is dat marktsentiment inmiddels sterk verbeterd. De bankonderzoekers voorspellen dan ook meer deals in de laatste maanden van dit jaar. De VS is een belangrijke groeimarkt voor Europese voedingsbedrijven vanwege de omvang van de markt en de koopkracht van huishoudens. De Amerikaanse economie blijft robuust in vergelijking met de eurozone. Verwacht wordt dat er in 2025 en 2026 meerdere renteverlagingen komen, wat doorgaans M&A-activiteit stimuleert. Europese bedrijven kunnen bovendien profiteren van een zwakke dollar, een lage vennootschapsbelasting en meer ondersteunende mededingingsregels, vooral bij grotere transacties.
3. Overweeg partnerships als exibel dealalternatief Van minderheidsdeelnemingen tot joint ventures: partnerships bieden groeiruimte met lagere kapitaalbehoefte en meer operationele flexibiliteit. Ze zijn ideaal om nieuwe markten te testen of toekomstige volledige overnames voor te bereiden, terwijl risico’s tussen partijen worden gedeeld.
4. Herijk MAC-clausules om risico’s tussen signing en closing te managen
MAC-bepalingen winnen aan gewicht in transacties door de toegenomen geopolitieke en economische onzekerheid. Strakke formulering, duidelijke carve-outs en aandacht voor disproportionele impact zijn cruciaal om zowel kopers als verkopers te beschermen en transactiezekerheid te behouden.
Samen laten deze trends zien dat de markt verschuift naar meer op maat gemaakte dealstructuren waarin risico’s slimmer worden verdeeld en toekomstige onzekerheid wordt ingecalculeerd. Juridische innovatie blijkt daarmee niet optioneel, maar essentieel om transacties toekomstbestendig te maken.
Invest Europe en Arthur D. Little signaleren in hun 2025-sentimentrapport een voorzichtig optimistisch beeld voor de Europese private equity-markt, ondanks scherpe terugval in H1 2025: fundraising daalde 20 procent tot 54 miljard euro, investeringen met 31 procent tot 49 miljard euro en exits met 46 procent tot 13 miljard euro. De sector ziet verschuivende prioriteiten door geopolitieke spanningen en technologische versnelling: defensie, deep tech en AI worden duidelijke groeimarkten, terwijl automotive en consumentengoederen verder onder druk staan. Volatiele Amerikaanse politiek stuurt kapitaalstromen richting Europa, waarbij 40 procent van de LP’s aangeeft meer middelen die kant op te willen alloceren. Tegelijk verandert AI niet alleen investeringsfocus, maar ook interne processen: bijna alle GPs en een meerderheid van LPs verwachten een sterke toename in AI-gebruik. Aandacht voor ESG en DEI stabiliseert op hoog niveau, wat volgens het rapport wijst op ingebedde best practices én een pragmatische reactie op de politieke context. Ondanks recente tegenwind noteert de sector een stijgend vertrouwen, al blijft waakzaamheid voor nieuwe disrupties geboden.
Lees het interview met Nout Wellink over de consolidatie van de Europese bankensector op pagina 36.
Nieuwe research gepubliceerd in de Journal of Business Research laat zien dat venture capital-fondsen beter presteren wanneer zij concurrentie en samenwerking in syndicates op de juiste manier combineren. De studie – ‘Keeping things cordial’ – analyseerde bijna 57.000 financieringsrondes van 4.024 VC-investeerders en 5.123 start-ups. De onderzoekers tonen aan dat eerdere samenwerkingsrelaties tussen investeerders de prestaties van syndicates versterken, terwijl eerdere concurrentie een zogenoemde omgekeerde U-relatie heeft: een beetje concurrentie helpt, maar te veel werkt averechts. Belangrijk is dat deze effecten elkaar beïnvloeden. Bij weinig bestaande samenwerkingsbanden kan juist matige concurrentie de prestaties verbeteren, terwijl bij
sterke bestaande relaties juist lage concurrentie gunstiger uitpakt. Door hun kwantitatieve analyse te combineren met interviews met ervaren VC-professionals, presenteren de auteurs een nieuw inzicht: succesvol opereren in een ‘coopetitive’ omgeving – tegelijk samenwerken én concurreren – vereist contextafhankelijke capaciteiten. De bevindingen bieden praktische handvatten voor VC-managers die actief zijn in complexe netwerken van rivaliserende én samenwerkende investeerders.
Lees de research paper via: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S0148296325004618?via%3Dihub
De investering van 3i in Action in 2011 is een van de succesvolste private-equity-deals van Europa in de geschiedenis. Destijds kocht 3i zich in voor naar scha ing 330 miljoen euro, inmiddels is het belang van 3i meer dan 20 miljard waard. Wat is de bijdrage van 3i aan het succes van Action? En hoe houdbaar is deze succesformule?
DOOR JAN BLETZ | BEELD CHRISTIAAN DROST/ANKO STOFFELS
Het winkelbedrijfje Action uit Enkhuizen is in de afgelopen jaren uitgegroeid tot een Europese retailreus met vestigingen in 14 landen. De komende jaren richt Action zich op verdere groei in Oost-Europa, met nieuwe markten als Roemenië, Kroatië en Slovenië. Een nieuwe winkel vereist slechts 500.000 euro investeringskapitaal en is binnen minder dan een jaar terugverdiend. Elke winkel draait gemiddeld 4,7 miljoen euro omzet en draagt rond de 700.000 euro bij aan de winst. Binnen een jaar is de investering dus al terugverdiend.
Vaak wordt gewezen naar de unieke formule van het bedrijf als verklaring voor dit succes: een assortiment van 6.000 artikelen met wekelijks 150 nieuwe producten die klanten uitlokken de winkel herhaald te bezoeken, Action huurt winkels op B- en C-locaties, adverteert nauwelijks, koopt in gigantische volumes in en minimaliseert overhead. Action heeft daarmee een zo goed als unieke positionering gevonden, weg van de Hema's, de Blokkers en andere worstelende of inmiddels overleden retailbedrijven zoals V&D. Maar daarnaast speelt investeerder 3i sinds het zich in 2011 inkocht een belangrijke rol in dit succesverhaal.
Kritiek verstomd
Waar Action vóór 2011 met 13,3 procent per jaar groeide, versnelde dat onder 3i naar 20,2 procent.
1945–DeOorsprongvan3i:wederopbouwalsmissie enNadeTweedeWereldoorlogrichttendeBankofEngland CommercialhetBritseministerievanFinanciëndeIndustrialand FinanceCorporation(ICFC)op.Met15miljoenvanpondaanstartkapitaalmoestdeICFCdewederopbouw geenhetmidden-enkleinbedrijffinancieren.Hetwas maatschappelijkepurewinstgedreveninvesteerder,maareen instelling.
1973–Fusieenherstructurering IndustryDeICFCfuseerdemetdeFinanceCorporationfor (FCI)totFinanceforIndustry(FFI),wateenbrederefocusopgrootbedrijvenbracht.
1983–VanFFInaar3i inDeorganisatiekreegdenaamInvestors werdIndustry,kortweg3i.Daarmee commerciëlehetfundamentgelegdvooreen ontwikkelingsgerichtinvesteerdermeteenDNA—eeneigenschap diedecennialatercruciaalzoublijkenvoorde langetermijninvesteringinAction.
Het aantal winkels explodeerde van ongeveer 250 naar ruim 3.000, terwijl de EBITDA steeg van 86 miljoen euro naar 2,1 miljard euro in 2024. Daarmee was Action de snelstgroeiende onderneming van Nederland, volgens onderzoek van het Centre for Entrepreneurship van de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Die versnelling was mede mogelijk doordat 3i consequent dividenden herinvesteerde, zegt Peter Roosenboom, hoogleraar Entrepreneurial Finance and Private Equity aan de Rotterdam School of Management (RSM) van dezelfde universiteit. “Action financiert zich grotendeels door het inhouden van winst en via leningen.”
In het verleden werd hier nog wel eens aan getwijfeld. Zeker toen 3i zich rond 2019 een volgens zakenblad Quote 'waanzinnig dividend' van rond de 2 miljard had uitgekeerd, terwijl het bedrijf operationele problemen onderging: vertraagde winkelopeningen en lege schappen. Dit wekte het vermoeden van onderinvestering in personeel en infrastructuur. Die kritiek is inmiddels wel verstomd, al trok een recente dividenduitkering van 1,4 miljard wel even de aandacht van het Financieele Dagblad.
Maar dat bedrag is niet exorbitant, en vormt zeker geen rem op de groei van Action, stelt beleggingsanalist Rowan Nijboer: "Action genereert jaarlijks 1,6 tot 2 miljard euro winst bij een laag schuldniveau, slechts twee tot drie keer de EBITDA." Bovendien herinvesteert 3i haar dividenden vaak weer in aandelen Action om een groter belang in het bedrijf te krijgen. En stimuleert 3i verdere groei, zegt Nijboer. “3i zit als een soort van vaste
1993–DegeboortevanActionWagemakerInEnkhuizenopenenRobendenevenGerardenBorisDeendeeerste Action-winkel.gecombineerdHunconcept:extreemlageprijzen meteenwekelijks hetwisselendassortimentdatklanten gevoelvan‘schatzoeken’geeft.
£1,58miljard.
1994–3i’sbeursgang maaktAandeoverkantvandeNoordzee beursgang3izijntransformatiedoor.De aandeLondonStocknaarExchangemarkeertdeovergang ondernemingeenvolledigcommerciële meteenwaardevan
consultant bij de CFO en CEO van Action om het bedrijf te pushen om zoveel mogelijk te investeren en zo hard mogelijk te groeien." In feite voert 3i een build, build, build-strategie.
En dat al 14 jaar. Dat is lang, langer dan de 5 tot 7 jaar die in de sector gebruikelijk is, al zijn er steeds meer private equity-firma's die bedrijven voor zo'n periode aanhouden, zegt Roosenboom. "Een verschil is ook dat zij dit doen door zogeheten continuation vehicles (CVs) op te zetten. Zittende fondsinvesteerders kunnen hun belang dan verkopen of doorrollen in de CV en nieuwe fondsinvesteerders kunnen dan toetreden."
3i heeft het anders aangepakt. Na de financiële crisis van 2008 besloot het bedrijf te breken met het klassieke fondsenmodel waarin kapitaal wordt opgehaald bij externe investeerders met een vaste looptijd. 3i ging voortaan grotendeels investeren met eigen geld. 'Permanent capital', dus, dat 3i de vrijheid bood om investeringen desgewenst voor vele jaren aan te houden of zelfs uit te breiden.
Action is ondergebracht in een investeringsfonds waar behalve 3i ook institutionele beleggers in participeren, terwijl 3i beheerder is. Omdat 3i beursgenoteerd is, klagen beleggers niet zolang de waarde van de investeringen maar genoeg toeneemt. Over de investeringen in Action hebben ze weinig klachten. De investering van 330 miljoen euro van 3i heeft zich dubbel en dwars terugverdiend; het belang dat 3i nu heeft – inmiddels 62,3
1998–Europeseambities 3iopenteenkantoorinAmsterdam.
2003–Professionalisering 100Actionbereiktdemijlpaalvan distributiecentrumwinkelsenbouwteeneigen inZwaagdijk. basisDaarmeekrijgtdelogistiekeensolide voorverderegroei.
procent – is rond de 20 miljard euro waard, waarmee dit een van de succesvolste private-equity-deals van Europa in de geschiedenis is.
De groeimogelijkheden voor Action lijken nog altijd enorm. Zelfs in bestaande markten blijft de omzet stijgen, in 2024 nog met ruim 10 procent. In nieuwe markten is het groeipotentieel nog aanzienlijker. Action zelf liet in 2023 weten dat er nog wel 4.700 extra winkels zouden bij kunnen. Nijboer denkt dat er veel meer mogelijk is. "In Nederland telt Action 23 winkels per miljoen inwoners. Met eenzelfde winkeldichtheid in andere Europese landen, zou Action meer dan 10.000 vestigingen kunnen hebben." En waarom ook niet? De formule van Action – een sterk wisselend assortiment, met de snelheid en efficiëntie van een supermarkt – is een bewezen succes.
En hoewel er elders concurrenten zoals Tedi en Pepco bestaan, wint Action het van die ketens in landen waar zij direct tegen elkaar opereren. Eerdere pogingen van concurrenten om het model na te bootsen, zoals Tedi en de Big Bazar van Blokker hebben gefaald. Action's model is sterk gericht op fysieke winkels. Hoewel de extreem lage prijzen online moeilijk te evenaren zijn, zou de opkomst van e-commerce voor everyday essentials (zoals Temu of een zeer agressieve Amazon-strategie) op lange termijn een bedreiging kunnen vormen. Maar voorlopig blijft Action's formule nagenoeg ongenaakbaar, aldus Nijboer. Het bedrijf heeft bewezen veerkrachtig te zijn in zowel goede als slechte tijden. De COVID-19 pandemie bijvoorbeeld zorgde wel voor tijdelijke sluitingen, maar Action herstelde snel en groeide daarna gewoon door. "En de fase waarin directe concurrenten Action nog hadden kunnen kopiëren, is allang voorbij."
Maar 'all things must pass', en ooit zal er wel een einde komen aan de explosieve groei van Action. Onlangs
maakte Action al bekend dat de groei wat tegenviel, vooral door een afnemend consumentenvertrouwen, met name in Frankrijk.
Verwonderlijk is dit niet. Zoals Roosenboom zegt: "Naarmate een onderneming groter wordt, neemt de mogelijkheid om met hetzelfde percentage te blijven groeien af."
Zelfs al is er verder geen wolkje aan de lucht, en Action niet te kampen krijgt met tegenvallers. En dat is onwaarschijnlijk, al wordt de groei op dit moment niet direct bedreigd. In de toekomst ligt dat wellicht anders, denkt Roosenboom. Hij wijst op de toenemende geopolitieke spanningen. Momenteel profiteert Action daarvan – China kampt met overcapaciteiten, en verkoopt maar al te graag tegen bodemprijzen spullen aan Action. Maar wat als er invoerheffingen komen op producten uit China? Of zelfs handelsbeperkingen? Of verstoringen van handelsroutes? Het zou allemaal leiden tot duurdere logistiek.
Hetzelfde geldt voor de mogelijk grootste bedreiging voor Action, zegt bedrijfsadviseur Gerard Ekhart: aanscherping van de Europese duurzaamheidsregels. "Action heeft een CO2-voetafdruk van zo’n 5,5 miljoen ton per jaar, waarvan 99 procent in de toeleveringsketen ligt. Zodra de wetgever CO2-heffingen invoert waardoor die voetafdruk wordt ingeprijsd in de kosten die Action maakt, stort het businessmodel van het bedrijf in."
Zover is het nog niet, en voorlopig is 'Action de patatzaak van de retail', zoals Ekhart het noemt: "We weten allemaal dat het niet goed voor ons is, maar we blijven er toch met een glimlach naartoe gaan.”
Maar: “De relevantie van bedrijven als Action droogt binnen 10 jaar op. De wereld accepteert dit model straks simpelweg niet meer”, vermoedt hij. Als de wet niet wordt aangescherpt, is er nog altijd kans dat de consumenten de winkelketen de rug toekeren. "Veel jongeren zijn zich erg bewust van het belang van duurzaamheid. Als deze jongeren straks meer te besteden hebben en
2005–Eersteinternationalestap aanDeketenopenteenwinkelinBelgiëentelt heteindevanhetjaar127vestigingen.2008–EuropeseambitiesAmsterdam.3iopenteenkantoorin 2008-2009–3igeraaktdoorfinanciëlecrisis Definanciëlecrisisraakt3ikeihard:de aandelenkoersternauwernooddaaltmetmeerdan90procent.Hetbedrijfontsnapt aanfaillissementdankzijeen katalysatornoodemissie.Dezebijna-doodervaringwordtde vooreenfundamentelekoerswijziging. Post-2009–Strategischewedergeboorte met3istaptafvanhetklassiekeprivateequity-model exit-termijnen.externeinvesteerdersenhundrukkende Hetgaatwerkenmetpermanent enkapitaal,investeertuitsluitendvanafdeeigenbalans bevrijdtzichvande‘tirannievandeexitcyclus’.decennialangDiestructuurmaakthetmogelijkombedrijven vasttehouden–ietswatlaterhetgeheimzalblijkenachterhetAction-succes.
bewuster gaan kopen, zou de vraag naar goedkope wegwerpproducten kunnen afnemen. Dat kan Action hard raken."
Dat zou meteen ook een probleem vormen voor 3i, denkt Roosenboom. "3i heeft allerlei deelnemingen, maar de prestaties daarvan vallen in het niet bij die van Action dat ongeveer 70 procent van de waarde van de gehele investeringsportefeuille van 3i uitmaakt. Daardoor is 3i wel erg afhankelijk van de prestatie van één enkele portefeuilleonderneming geworden. Zelfs zo dat als het minder goed gaat met Action, 3i ook mogelijk problemen zal krijgen, al was het maar in de vorm van een dalende beurskoers. Om minder afhankelijk te worden van Action, zou 3i natuurlijk aandelen in Action kunnen verkopen of misschien zelfs het bedrijf naar de beurs kunnen brengen. Maar beleggers kopen juist aandelen 3i vanwege Action, waardoor verkoop heel moeilijk is. 3i zit wat dat betreft toch in een lastig pakket.”
BRONNEN:
• Het Financieele Dagblad, 15-05-2025, Jan Braaksma en Julia Cornelissen, Koopjesketen Action levert groep 3i-medewerkers €1,4 mrd op
• Jaarverslagen Action en 3i
• Quote, 16-02-2019, Stefan Vermeulen, Zo trok eigenaar 3i meer dan €2 miljard dividend uit prullariaketen Action
• Top 250 - de snelst groeiende bedrijven van Nederland, onderzoek Erasmus Centre for Entrepreneurship
2011–DeovernamevanAction voor3ineemteenmeerderheidsbelanginAction naarschatting330tot500miljoeneuro.De enketenteltdan269winkelsinNederland,België partnerDuitsland.Voordeoprichtersis3ideideale omdegroeiteversnellen.Detiminggerichteisperfect:3i’snieuwe,opdelangetermijn kapitaalmodelpastnaadloosbijActionsgroeimodel.
2019–Degrenzenvandegroei? haperingenAction’sexpansiebrengtookspanningen.Door indesupplychainmoetentwintig eengeplandewinkelopeningenwordenuitgesteld, organisatorischetekendatdesnelheidvangroeienorme drukveroorzaakt. Nu–EenEuropeesretail-fenomeen landen.Actionteltinmiddelsruim3.000winkelsinelf Dejaarlijksegroeibedraagtgemiddeldprocent.20procent.3ivergrootzijnbelangnaar62,3 2013–2016–Tweeroutes,tweefilosofieën brengen,3itoonthaarnieuwekoersdoorBasic-Fitnaardebeurste maarActionjuisttebehouden.Waardeeersteeen‘compounder’:klassieke‘buy-and-sell’-dealis,groeitActionuittoteen eenbedrijfdatdoorherinvesteringjaarnajaarsterkgroeit.
De Nederlandse beurs staat onder druk. Shareholder activism neemt toe, mid-caps verdwijnen in rap tempo van de Nederlandse beurs en steeds vaker stellen bedrijven de kritische vraag: moeten we nog wel beursgenoteerd zijn? En: waarom zijn we nog in Nederland gevestigd? Arne Grimme, partner bij De Brauw Blackstone Westbroek en gespecialiseerd in Public M&A en shareholder activism, ziet deze ontwikkelingen dagelijks in zijn praktijk. Samen met zijn collega’s Reinier Kleipool, Jaap Barneveld en Frank Hamming begeleidt hij Nederlandse beursfondsen door deze complexe dynamiek.
BEELD SHUTTERSTOCK/CHRISTIAAN DROST
Waarom bepaalde bedrijven kwetsbaar zijn, heeft volgens Grimme te maken met de blues van de small- en mid-cap: bedrijven met een marktkapitalisatie onder de 2,5 miljard euro zitten vast in een vicieuze cirkel.
Grimme: “Grote institutionele beleggers investeren meestal niet in deze kleinere fondsen en velen hebben grootaandeelhouders, zoals founders of partijen die graag een groot pakket houden in een mid-cap.”
Het resultaat? Een beperkte free fl oat en lage liquiditeit: bedrijven onder de 1 miljard euro marktkapitalisatie hebben een gemiddeld dagelijks handelsvolume van 1,4 miljoen euro. Bij bedrijven boven de 20 miljard ligt dit op 67,2 miljoen euro per dag.
Die lage liquiditeit heeft concrete negatieve gevolgen voor de prijsvorming van aandelen, wat men ‘poor price discovery’ noemt. Waardecreatie wordt onvoldoende gerefl ecteerd in de beurskoers bij gebrek aan aandacht van de fi nanciële pers en analisten, wat frustrerend
kan zijn voor managementteams. Al snel rijst dan de vraag: “Wat doen we nog op de beurs?”
De data bevestigen dit beeld. Sinds januari 2020 zijn meerdere bedrijven van de Amsterdamse beurs verdwenen, met name in het small- en mid-capsegment. Het aantal delistings ligt duidelijk hoger dan het aantal nieuwe beursintroducties – waaronder CVC Capital Partners en Ferrari Group – in die periode. “Er komt dus nauwelijks iets bij, maar er gaat best veel af”, concludeert Grimme.
Dit maakt deze ondernemingen niet alleen kwetsbaar voor overnames, maar ook voor shareholder activism. Wereldwijd neemt shareholder activism toe. In 2025 waren er tot en met het derde kwartaal 191 campagnes, 19 procent boven het langjarig gemiddelde. De VS blijft dominant met 51 procent van alle campagnes, de APAClanden volgen met 28 procent. Europa blijft relatief achter met 32 campagnes – 22 procent onder het vierjarig gemiddelde. Nederland telde vier publieke campagnes, evenveel als Duitsland. Toch zijn deze publieke campagnes slechts the tip of the iceberg, legt Grimme uit. De activistische campagnes spelen zich veelal achter de schermen af; vaak wordt een publieke campagne nooit gelanceerd.
Bij een bedrijf waarvan de koers niet de fundamentele waarde re ecteert valt vaak rendement te halen – precies waar het voor activistische aandeelhouders om draait, vertelt Grimme. “Eerst wordt er een fundamentele analyse van het bedrijf gemaakt en gezocht naar manieren om de waarde te verhogen. Dat kan door onderdelen af te stoten, kosten te besparen of door via de balans meer geld naar aandeelhouders te laten vloeien.”
Het instapmoment is cruciaal. “Als je te hoog instapt en er gebeurt daarna niets met het bedrijf, dan sta je zwaar onder water.”
Niet alleen small- en mid-caps zijn vatbaar voor shareholder activism. Grimme: “Bekende shareholder activisten, zoals Elliott, Cevian en Trian, hebben grotere spelers nodig om hun kapitaal in voldoende mate en rendabel in te zetten. Elliott gaat bijvoorbeeld niet graag in zee met bedrijven met een beurswaarde onder de 10 miljard euro.”
De werkwijze van activisten is de laatste jaren wel genuanceerder geworden. “Tegenwoordig proberen activisten eerst engagement te zoeken met de CEO en Chair”, weet Grimme. “Dan bouwen ze heel langzaam die relatie op. Pas wanneer ze vinden dat er te weinig naar hen geluisterd wordt, voeren ze de druk op. Dat kan over een periode van negen maanden of zelfs een jaar gaan.”
Voor bestuurders is het daarom zaak alert te blijven en ervoor te zorgen dat ze de controle houden. “Als het wat minder goed met je gaat als bedrijf, moet je je aandeelhoudersregister in de gaten houden. Heb je activisten in je aandelen zitten?”, adviseert Grimme. “Probeer ook als een activist te denken. Hoe zou je bij je eigen bedrijf aan de boom gaan schudden? Wees kritisch op je eigen performance en daarnaast agnostic als het gaat om ideeën die van buiten komen. Als een activist goede ideeën heeft – neem ze dan over.”
Diezelfde kwetsbaarheid maakt bedrijven ook aantrekkelijk voor overnames. Nederland heeft dit jaar relatief veel Public M&A gezien: grote deals, waaronder Prosus/ Just Eat Takeaway en Keurig Dr Pepper/JDE Peet’s (Douwe
Egberts), en kleinere deals, zoals B&S Group, PB Holding en Ctac.
Toch is er ook hier sprake van het tip of the icebergsyndroom, merkt Grimme op: “Als ik kijk naar mijn eigen dossiers, gaan er van de tien public deals misschien twee door. Een deal kan weglopen om vele redenen. Algemene marktontwikkelingen kunnen financiering moeilijker maken, of bedrijfsresultaten vallen tegen of juist mee. Daarnaast kan de koers ‘weglopen’: het bedrijf wordt te duur voor de koper. Maar het kunnen ook de beurzen zelf zijn die oververhit raken of instorten.”
De kritische vraag blijft: wat is de meerwaarde van een beursnotering? Kan je je strategie beter op de beurs uitvoeren of in private handen? Grimme: “Is het antwoord ‘in private handen’, dan moet je een exit creëren met een goed rendement voor je bestaande aandeelhouders.”
Die exit kan verschillende vormen aannemen, zoals een strategische koper of private equity. Grimme: “Wanneer je kwetsbaar bent door tegenvallende resultaten, moet je jezelf afvragen: ben ik er klaar voor als er een bod komt? In de praktijk zien we dat bedrijven zich in verschillende mate voorbereiden op dit soort situaties, waarbij er geen one size ts all approach is.”
Nederland als stepping stone naar succes
Naast de interne dynamiek op de Nederlandse beurs, speelt ook de enorme competitie met de VS. In sommige sectoren krijgen bedrijven daar aanzienlijk hogere waarderingen. Bovendien is de Amerikaanse kapitaalmarkt vele malen groter met een grotere dynamiek – meer beursintroducties en take-privates.
Grimme: “Vaak vertellen shareholder activisten en institutionele aandeelhouders aan ondernemingen dat ze een Amerikaanse listing moeten zoeken of moeten verhuizen naar de VS.”
Europa doet het matig, maar Amsterdam doet het relatief goed. Euronext Amsterdam staat op de derde plaats wat betreft nieuwe listings. Ruim 28 procent van de bedrijven op de Amsterdamse beurs is bovendien internationaal van oorsprong. Ferrovial, een groot Spaans bouwbedrijf, verhuisde in 2023 naar Amsterdam: Nederland bleek een
goede stepping stone naar de Amerikaanse beurs. Een golf aan Italiaanse bedrijven laat daarnaast zien dat ons flexibele rechtssysteem als aantrekkelijk wordt beschouwd. Wel waarschuwt Grimme dat Nederland het niet alleen van die technische voordelen moet hebben. “Er is een palet aan redenen waarom het interessant is om naar ons toe te komen: wij zijn bij uitstek neutraal qua cultuur, hebben een uitstekende infrastructuur en zijn redelijk Angelsaksisch georiënteerd, maar toch cultureel Europees.”
Die aantrekkelijke positie is echter niet vanzelfsprekend. Om bedrijven aan te trekken én te behouden, moet Nederland blijven investeren in een gezond ondernemersklimaat, bepleit Grimme. “De Nederlandse politiek omarmt het bedrijfsleven niet altijd met evenveel warmte, wat zorgt voor een instabiel ondernemersklimaat. Een goed voorbeeld daarvan is de telkens weer opkomende discussie rondom de fiscale behandeling van aandeleninkopen.”
Ook toezichthouders als DNB en AFM kunnen soms scherper reguleren vergeleken met toezichthouders in andere landen. Grimme: “Dat voelt dan niet meer als een ‘level playing field’ binnen Europa. Het is dan ook geen verrassing dat meerdere bedrijven nadenken over een verhuizing naar het buitenland, of inmiddels zijn verhuisd. Direct of indirect heeft iedereen belang bij een gezond bedrijfsleven.”
Meer weten over hoe je als beursgenoteerd bedrijf je positie verbetert? Op 27 januari 2026 van 08.30 tot 10:00 organiseren Arne Grimme, Jaap Barneveld en Frank Hamming een online masterclass over Public M&A en shareholder activism, met concrete cases en inzichten uit de praktijk. Ga naar www.debrauw.com/ events/masterclass en schrijf je in.
De Brauw Blackstone Westbroek is partner van de M&A Community
Mee werken?!
Meer weten over onze andere prettige arbeidsvoorwaarden en mooie vacatures?!
Kijk dan op www.voorkomfuckups.nl, mail naar info@voorkomfuckups.nl of bel 033 - 8100 245. Een afspraak is dan zo gemaakt. Desgewenst ook buiten kantooruren.
Meer weten?
Neem vandaag nog contact op met onze Financial Due Diligence specialisten. Kijk op tic-advisory.nl, mail naar info@tic-advisory.nl of bel 033-8100 245.
Bas van Berkum, Director Strategy & Business Development, Conclusion:
“Mijn M&A-reis bij Conclusion is nog lang niet afgerond“
Businesstransformatie- en IT-dienstverlener Conclusion zet haar groei steeds verder en internationaler door.
Bas van Berkum leidt het strategie- en M&A-team bij de uiterst succesvolle Nederlandse ecosysteemformule. Over strategie, cultuur en Europese expansie.
DOOR CHARLES SANDERS
De recente overname van digital agency Faraday door Yellowtail, één van de expertbedrijven van Conclusion, betekende een versterking van de positie van de Nederlandse IT-dienstverlener als strategische en technologische partner voor financiële instellingen. Een acquisitie die naadloos aansluit bij de overkoepelende strategie van Conclusion om advies, design, data en technologie – met AI als versneller – nauwer te verbinden. Door het inzetten van de kennis van de individuele expertbedrijven én het strategisch combineren van deze expertises helpt Conclusion Europese klanten. Hierdoor kunnen zij beter en sneller inspelen op hun grootste businesstransformatie- en IT-uitdagingen.
Bas van Berkum, Strategy & Business Development Group Director van Conclusion: “Als Conclusion doen we ontzettend veel op het gebied van Artificial Intelligence, zowel met de proposities die we voor onze klanten hebben ontwikkeld, als binnen eigen huis. Zo voorkomen we dankzij AI-driven analytics kinderarbeid bij een klant van ons, gespecialiseerd in de productie van chocolade. We verzekeren die klant daardoor van een ethisch verantwoorde én duurzame werkwijze.”
“We ondersteunen onze bedrijven ook bij het kwalificeren van een deal”
“Bij Commercial Support Services, met als onderdeel onze Tenderdesk, bieden we onze expertbedrijven onder meer procesondersteuning bij aanbestedingsverkenningen”, aldus Van Berkum. “Maar we ondersteunen onze bedrijven ook
bij het kwalificeren van een deal, het deal risicomanagement en het beheer van raamovereenkomsten en contracten. Ook bij deze afdeling maken we actief gebruik van AI-technologie om de kwaliteit van inschrijving te verbeteren en voorafgaand te voorspellen hoeveel punten we verwachten te behalen bij het bestek. Mooi voorbeeld hoe we intern AI inzetten, naast natuurlijk bekende terreinen als softwareontwikkeling, contentgeneratie en procesautomatisering binnen onder meer Finance en Human Resources.”
Conclusion groeit snel én internationaal. We spreken Van Berkum op de 20e verdieping van het hoofdkantoor in Utrecht, rechtstreeks uitkijkend op het groene speelveld van Stadion Galgenwaard, thuishonk van Eredivisionist FC Utrecht, niet bij toeval gesponsord door Conclusion.
Het concern breidt uit in Europa door het exporteren van de succesvolle ecosysteemformule in de DACH- (Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland) en Iberia-regio (Portugal en Spanje). In de Benelux werd al eerder een krachtig ecosysteem opgebouwd en uitgerold. Daarnaast heeft
Conclusion ‘nearshore en offshore’-operaties in Portugal, Bulgarije en Zuid-Afrika om aanvullende expertise en capaciteit te kunnen leveren.
“We halen geregeld Portugees talent naar de polder, óók deel van onze strategie”
“Uitbreiding naar de regio’s DACH en Iberia is een belangrijke stap richting onze grotere Europese ambitie”, aldus
“Wij willen het meest betekenisvolle en ondernemende ecosysteem zijn van Europa, met een omzet van 2 miljard euro in 2030.”
Bas van Berkum. “Wij willen het meest betekenisvolle en ondernemende ecosysteem zijn van Europa, met een omzet van 2 miljard euro in 2030. Daarvoor zet Conclusion de expansie in de genoemde Europese regio’s de komende jaren versneld door. Zowel in Duitsland, als in Portugal en Spanje is voor ons veel te winnen. Als het gaat om overnames, al spreek ik liever over aansluiting bij het Conclusion-ecosysteem, maar ook kijkend naar talent. Waar we in de Benelux – en zeker in Nederland – kampen met grote spanningen op de arbeidsmarkt, is dat in een land als Portugal anders. Dus we halen geregeld Portugese talenten naar de polder, die overigens fysiek vaak vanuit Portugal zelf werken. Remote werken is tegenwoordig de normaalste zaak van de wereld.”
Conclusion onderscheidt zich door die ecosysteemformule. Expertises worden gebundeld om klanten volledig te ondersteunen in hun digitale transformatie. Een ‘ontzorg’ benadering die klanten het voordeel biedt van een complete dienstverlener, gecombineerd met vergaande expertise op specifieke domeinen als experience, software & development, cloud & mission critical, enterprise applications, business consultancy en data & AI.
“Ambitie is om al die domeinen – na de Benelux – in zowel DACH als Iberia uit te breiden”
“Onze ambitie is om al die domeinen – na dit al te hebben gedaan in de Benelux – in zowel de DACH-regio als Iberia uit te bouwen. Door middel van zowel organische groei, als door overnames”, zegt Bas van Berkum.
Het bedrijf is sinds eind 2023 actief in Portugal en Spanje, na overnames van Neotalent (Iberia) en Score (Iberia). Sinds 2024 is Conclusion ook aanwezig in Duitsland, na de overname van diva-e (DACH). Met die sterke basis richt de strategie zich op een verdere totstandkoming van volledige ecosystemen in deze regio’s.
“Uitbreiding, waarbij het lokale management een cruciale rol vervult met verregaande autonomie voor het expertbe-
drijf”, benadrukt Van Berkum. “Want zo worden betrokkenheid en expertise ter plaatse bekrachtigd.”
“Onze lokale aanpak zorgt ervoor dat de focus, met cultuurbehoud, dicht bij de klant blijft ”
Zo werd Tilman Au, medeoprichter van diva-e Conclusion, recent benoemd tot Managing Director van Conclusion DACH. Én werd Célia Vieira, Algemeen Directeur van Neotalent Conclusion, de nieuwe Managing Director van Conclusion Iberia. Beiden zullen in hun eigen markten de strategische koers uitzetten om de Conclusion-ecosystemen verder uit te bouwen.
“Deze lokale aanpak draagt niet alleen bij aan het succes van de uitbreiding, maar zorgt er ook voor dat de dienstverlening van Conclusion altijd dicht bij de klanten blijft, met behoud van cultuur en waarden die de organisatie in de Benelux zo succesvol maken”, aldus Bas van Berkum.
Want hier, in de Benelux, begon het succesverhaal van Conclusion. Zo zei Engbert Verkoren, CEO van het bedrijf, in een eerder persbericht: “Het is voor ons ontzettend belangrijk om mee te bewegen met de behoeften van onze klanten. We groeien daarom ook graag mee met hun internationale ambities. Door in de DACH- en Iberia-regio een vergelijkbaar ecosysteem op te bouwen als we al hebben in de Benelux, zetten we een belangrijke stap in het realiseren van onze eigen ambitie: een toonaangevende Europese speler zijn, op het gebied van businesstransformatie- en IT-diensten.”
“Met investeringsmaatschappij NPM Capital benutten we de kansen in de markt optimaal”
Bas van Berkum deed een Bachelor Bedrijfskunde en een Master Finance & Investment aan Erasmus University Rotterdam en maakte na zijn Master de toen nog atypische keuze om bij een investeringsmaatschappij zijn carrière te beginnen. “Veel van mijn studiegenoten kozen destijds voor een eerste baan als Investment Banker of
BAS VAN BERKUM
Bedrijf Conclusion
Functie Strategy & Business Development Group
Director
Leeft ijd 38 jaar
Studie Bedrijfskunde en Finance, Erasmus University
Rotterdam
Woonplaats Huizen (NH)
Gezinssituatie Getrouwd, twee dochters (5 en 7 jaar)
Laatst gelezen boek Empire AI
Films, series, tv Game of Thrones, Dark
Favoriete vakantiebestemming Spanje (Catalonië)
Sport Tennis en krachtt raining
Hobby Lezen, sport en… wijn!
Auto Volvo XC40 (elektrisch)
Strategieconsultant. Ik kreeg de kans om aan de slag te gaan bij NPM Capital en was later gedetacheerd in het Verenigd Koninkrijk voor SHV Energy, een zusterbedrijf van NPM Capital. En toen kwam Conclusion in beeld en op mijn pad. NPM Capital staat bekend als Family Office. Een type investeringsmaatschappij dat mij persoonlijk heel erg aansprak én aanspreekt.”
Want, zo benadrukt Van Berkum: werkend volgens het Rijnlandmodel, gericht op de lange termijn en duurzame waardecreatie. In 2016 werd NPM Capital de nieuwe financiële partner van Conclusion. Van Berkum werkte mee aan die transactie. Om toekomstige kansen in de markt optimaal te benutten, werd investeringsmaatschappij NPM Capital aangetrokken als financiële partner. Het ging uiteindelijk om de ambitie tot verdere ontwikkeling als leidende partij in de Benelux op het gebied van businesstransformatie- en IT-services.
“Bij de overname van Conclusion door NPM Capital zat ik dus aan die andere kant van de tafel”, vertelt Bas van Berkum. “Ik was vanaf het begin erg gecharmeerd van dat onderscheidende ecosysteemmodel van Conclusion. Van de energie van al die medewerkers, van de ondernemende cultuur en van het belang van het vooropstellen van de klant. Ja, daar wilde ik gewoon onderdeel van worden.”
“Mijn vrouw zei toen ik na een bijeenkomst over de samenwerking tussen NPM Capital en Conclusion thuiskwam: ‘Je straalt zoveel energie uit!’ Toen wist ik dat ik onderdeel van Conclusion wilde zijn, dat ik die overstap heel graag wilde maken en daadwerkelijk nog actiever invulling zou kunnen gaan geven aan hun strategie!
Naast de cijfers en feiten is het ook de menselijke kant, de cultuur, die heel bepalend kan zijn voor het succes van een overnamestrategie, van Buy & Build.”
“Conclusion geldt als bruggenbouwer tussen strategie, business en technologie”
Conclusion geldt als bruggenbouwer tussen strategie, business en technologie. Met het ecosysteemmodel als onderscheidende factor. “Onder onze paraplu zijn momenteel dertig bedrijven actief, stuk voor stuk experts op hun eigen vakgebied. Echte autoriteiten, Top 3-spelers in hun specifieke vakgebied. Bedrijven die verregaande autonomie krijgen in hoe ze het doen, die hun eigen cultuur behouden”, aldus Van Berkum.
“Heel vaak met een vorm van eigen identiteit, van het eigen merk”, vult hij aan. “Waar we overigens wel altijd
Conclusion bij of onder zetten, om de kracht van ons collectief te benadrukken. Want wij verbinden en combineren de individuele expertises voor onze klanten. Zaken die essentieel zijn voor het onderscheidend vermogen van de bedrijven houden we zeker vast en cultiveren we. Tegelijkertijd zorgen we aan de achterkant voor schaalgrootte, voor efficiëntie en beheersbaarheid. Kortom, voor een goede samenhang!”
“Met 30 bedrijven onder die Conclusion-paraplu ondersteunen we zo’n 1000 klanten”
En die klanten zijn veelal groot, innovatief en maatschappelijk betrokken. Van openbaarvervoerbedrijf NS, tot Havenbedrijf Rotterdam. En van energiereus Eneco tot het Zuyderland Medisch Centrum. “Met 30 bedrijven onder de Conclusion-paraplu ondersteunen we zo’n 1000 klanten”, zegt Bas van Berkum. “Die dertig bedrijven laten we in hun eigen kracht, die opereren ieder met hun eigen succesformule. Met tegelijkertijd de kracht van het collectief, dat we met ons commerciële netwerk en onze infrastructuur kunnen en mogen toevoegen. Dat alles maakt de Conclusion-formule tot het succes.”
“Ik geloof absoluut en voor 100 procent in ons ecosysteem”, vervolgt hij. “Ik geloof in het verleiden, in plaats van het forceren. Juist door mensen en bedrijven de
ruimte te geven vanuit passie voor eigen specialisme te handelen, ontstaat groei. Zowel op persoonlijk-, als op bedrijfsniveau. Wij openen vervolgens de mogelijkheden vanuit ons eigen ecosysteem om die groei te kunnen versnellen. Maar het is niet zo dat wij op ‘hun’ stoel gaan zitten en gaan dicteren hoe iedereen nou precies moet gaan werken.”
Terug naar de M&A-strategie van Conclusion. Het 3-koppige team van Bas van Berkum staat in nauw overleg met andere afdelingen en mensen (onder wie de CEO en de CFO) binnen het bedrijf als een overname wordt overwogen, als een traject wordt aangegaan. Welk bedrijf is welkom om het portfolio te versterken en zo de klant nog beter te kunnen bedienen? En om de Conclusion-relevantie richting de toekomst te borgen?
“We hebben strategisch voor Duitsland en het Iberisch schiereiland gekozen”
“Wij hebben strategisch én geografisch voor Duitsland en het Iberisch schiereiland als groeigebieden gekozen”, zegt Van Berkum. “Duitsland, omdat zich daar een grote markt bevindt met veel digitaliseringspotentieel en omdat er bij onze oosterburen veel M&A-uitdagingen zijn én kansen liggen. We onderzoeken daarnaast voortdurend of het concurrentielandschap aantrekkelijk is. Als er sprake is van een uiterst geconsolideerde markt, is het toch een stuk lastiger om ergens te kunnen wortelen. Dan zijn er nog de culturele overwegingen. Hoe dichtbij liggen die bij Nederland?”
“Spanje en Portugal idem”, vervolgt hij. “In dat laatste land zijn er dus veel talenten aanwezig, waar in de Benelux –door de krapte op de arbeidsmarkt – veel vraag naar is. Een win-win situatie. We ondersteunen daar lokale klanten én kunnen digitale talenten uit deze regio inzetten in de Benelux en DACH-ecosystemen. Om onze klanten te voorzien van de beste experts, snel te kunnen opschalen, en vaak ook nog eens tegen een lager kostenniveau.”
En: “Al is dat laatste voor ons zeker niet het belangrijkste, zeker niet doorslaggevend. Zo namen we op het Iberisch schiereiland een bedrijf over met 800 medewerkers in heel verschillende digitale disciplines. Waar het in onze M&A-strategie onder de streep uiteindelijk om gaat, is die ultieme verzorging van onze klanten. Dat doen we met de
beste expertises, ongeacht waar het talent zich bevindt. Dat noemen wij OneShore.”
Sinds zijn komst naar Conclusion begeleidde Van Berkum met zijn team in totaal zo’n 20 M&A-transacties. “In eerste instantie hebben we echt heel zorgvuldig de tijd genomen om het Benelux-portfolio gebalanceerd neer te zetten, met acquisities in de Experience-, software & development- én business consultancy domeinen”, zegt Bas van Berkum. “Vervolgens zijn we internationaal gegaan en was het dus de beurt aan achtereenvolgens Portugal/ Spanje en Duitsland.”
“Geen dwang van een bepaalde termijn, dat speelt bij een type investeerder als NPM niet”
Het belang van investeerder NPM Capital in de groeiambities van Conclusion is groot. Want NPM kan voor langere tijd investeren: nu bijvoorbeeld al negen jaar bij Conclusion. “Er wordt daar gewerkt met een flexibele investeringshorizon”, weet Van Berkum. “NPM kijkt wat nodig is om stappen in de levensontwikkeling van bedrijven te maken en accommodeert die stappen vervolgens. En ja, als het op een gegeven moment beter is dat een bedrijf naar een volgende partij overgaat, kunnen ze daarin voorzien. Maar zonder dwang van een bepaalde termijn die verplicht tot verkoop, omdat het geld terug zou moeten naar de fondsen. Dat speelt bij NPM Capital niet, dat is het voordeel van een investeerder met een flexibele horizon.”
Het personeelsbestand van Conclusion groeide in 5 jaar tijd van ruim 1500 medewerkers naar het huidige aantal van 4500 collega’s. Eén van de doelstellingen van Conclusion is dat zij binnen vijf jaar die omzet van 2 miljard euro wil behalen én een leidende Europese speler in het eigen segment hoopt te zijn.
“Daarbij willen we tegelijkertijd die uitdager, die challenger, the new kid on the block zijn, én blijven”, glimlacht Strategy & Business Development Group Director Bas van Berkum. “Die intensiteit, die bevlogenheid van de uitdager behouden, altijd! Vooralsnog richten we ons daarom vooral op DACH en Iberia qua uitbouw en qua overnames. Daar, in die beide regio’s, zien we tal van goede kansen. En ja, op den duur gaan we ook andere Europese regio’s betreden.”
“Of ik
actief jaag? Zeker, én er worden bij ons ook ontzettend veel bedrijven aangeboden”
Of zijn team en hij daarbij actief ‘jagen’? “Ja, natuurlijk”, luidt het duidelijke antwoord. “Er worden bij ons ook veel bedrijven aangeboden, op jaarbasis zeker 300 partijen”, luidt het antwoord. “Bedrijven staan letterlijk in de rij om aansluiting bij Conclusion te verwerven. Als we zouden willen, konden we elke dag wel een overname doen. Maar we zijn heel kritisch, bedrijven moeten passen in onze strategische-, geografische- en klantcriteria. Naast al die ‘aanmeldingen’ zoeken we ook proactief, kijken we vanuit onze portfolio-strategie, hebben we zoekopdrachten met onze adviseurs uitstaan, werken we vanuit ondernemers in ons eigen netwerk. Van die genoemde 300 partijen die zich jaarlijks bij ons melden, komt het uiteindelijk gemiddeld tot 3 á 4 overnames.”
En, heel belangrijk voor Conclusion bij een overname: “Wij kopen niet méér van hetzelfde, er moet sprake zijn van strategische meerwaarde. Zaak is ook dat de ondernemer en/of founder vérder wil met zijn bedrijf. Hij of zij moet willen dóórgroeien. Leiderschap en culturele fit moeten passen. Heel concreet zoeken we ondernemers die enerzijds laten zien dat ze een bedrijf succesvol kunnen runnen, maar tegelijkertijd ook openstaan om met de kracht van het collectief een nieuw avontuur aan te gaan.”
Bas van Berkum: “Als zo’n eigenaar zegt, ‘ik wil mijn bedrijf verkopen en kijk maar wat je ermee doet’, past dat niet in ons ecosysteemmodel. Bij Conclusion gaan we niet op de stoel van zo’n eigenaar/founder zitten. Nee, als je toetreedt tot het ecosysteem, ben en blijf jij de drijvende kracht en bieden we jou heel veel mogelijkheden om de groei van jouw bedrijf te versnellen. Dat is Business Done Differently.”
Waar Bas van Berkum over vijf jaar wil staan, naast die beoogde omzetgroei van Conclusion tot 2 miljard euro in 2030? “Dan hoop ik samen met mijn collega’s een betekenisvol, ondernemend en leidend Europees ecosysteem te hebben neergezet. Een dat is een onwijs gave uitdaging. Nee, mijn M&A-reis bij Conclusion is nog lang niet afgrond.”
JAN VAN ANGELENDIRECTOR BIJ BUSINESS INSIGHT
De eerste honderd dagen na een overname zijn cruciaal. In deze periode wordt de basis gelegd voor waardecreatie, maar juist dan ontbreekt vaak het overzicht. Rapportages zijn versnipperd over verschillende systemen, financiële data zijn niet volledig en operationele stuurinformatie is nog niet beschikbaar. Terwijl de investeerder antwoord wil op één simpele vraag: hoe presteren mijn portfoliobedrijven écht?
In de praktijk zien we dat het samenbrengen van cijfers uit meerdere bronnen, denk aan ERP-, boekhoud- en HR-systemen, veel tijd kost. Vaak worden de eerste maanden besteed aan het verzamelen, controleren en consolideren van data. Pas daarna ontstaat een eerste beeld van de performance, terwijl juist in die eerste 100 dagen het fundament voor waardecreatie wordt gelegd. Veel organisaties vertrouwen in de eerste maanden nog op Excel-analyses waarin cijfers van verschillende entiteiten handmatig worden geconsolideerd. Dat is arbeidsintensief en niet toekomstbestendig. Naarmate portfoliostructuren complexer worden en de behoefte aan een snelle en betrouwbare rapportage cyclus stijgt, loopt deze werkwijze vast op schaalbaarheid en betrouwbaarheid. De toekomst ligt in geautomatiseerde, gekoppelde rapportages die met één druk op de knop actuele inzichten bieden, zodat tijd niet meer opgaat aan data verzamelen, maar aan waarde creëren.
Om dat te realiseren is een centrale databron essentieel. Door alle relevante informatie geautomatiseerd samen te brengen, ontstaat eenduidig inzicht in de financiële en operationele prestaties van elk portfoliobedrijf. Omzet, marge, cashflow, werkkapitaal én operationele KPI’s zoals orderintake of productiviteit zijn realtime te volgen, zonder vertraging in rapportages of afhankelijkheid van handmatige processen.
Voor private equity betekent dit meer dan alleen snelheid. Het biedt de mogelijkheid om performance-initiatieven meetbaar te maken en risico’s en kansen vroegtijdig te signaleren. Door uniforme KPI’s over het gehele portfolio te hanteren, van EBITDA tot werkkapitaal en cash conversion, ontstaat een objectief beeld van waar waarde wordt toegevoegd of juist verloren. Dat maakt de dialoog met management niet alleen efficiënter, maar ook inhoudelijker en prettiger.
Binnen Business Insight zien we bij onze klanten dat juist het snel creëren van één eenduidig beeld van de cijfers het verschil maakt. Portfoliobedrijven rapporteren op één uniforme manier, waardoor investeerders beschikken over een betrouwbare basis van inzicht: een single source of truth. Dat bespaart niet alleen tijd, maar creëert vertrouwen in de cijfers én in de koers van het bedrijf. Precies het inzicht dat nodig is om snel te kunnen schakelen in de eerste 100 dagen.
SINCERIUS & Business Insight zijn Gold Partners van de M&A Community
Amsterdam Institute of Finance connects you with the brightest minds in fi nance from world-renowned business schools. For more than 30 years, more than 15,000 ambitious professionals from over 100 countries boosted their careers at AIF. Become part of the AIF Alumni Network, connecting you to peers from more than 1,200 organizations.
De lange adem van private equity
Drie AKD-partners over de druk, deals en dynamiek van de private equity markt
Na een periode van relatieve rust in de eerste hel van 2025 bruist de private equity-markt weer van activiteit. De dealteams van AKD merken het dagelijks: meer telefoontjes, meer data rooms, meer transacties die van de plank komen. Partners Nathalie van Woerkom, Wouter Kros en Lennart Crain vertellen over de dealdynamiek, de veranderende rol van de advocaat en de balans tussen snelheid, strategie en regelgeving.
Hoog boven de Zuidas, op de twaalfde verdieping van AKD, praten Nathalie van Woerkom, Wouter Kros en Lennart Crain over hun vak.
De drie ervaren dealadvocaten hebben talloze private equity transacties begeleid en merken dat na een rustige periode de markt weer aantrekt.
“Je voelt dat het weer drukker wordt”, zegt Van Woerkom. “De renteverlagingen helpen, maar belangrijker: de fondsen hebben veel ‘dry powder’ en er zijn de afgelopen jaren relatief weinig deals geweest. Private equity partijen móéten actief de markt op gaan en transacties doen.”
Ze ziet het aan alles. “De druk om te investeren is groot. We dachten dat er een golf van exits zou komen, maar die laat vooralsnog op zich wachten. Wat we wél zien, zijn veel bolt-on transacties, een mooi aantal platformdeals en vooral activiteit in tech, infra en energie. Het wordt gewoon weer druk.”
Wouter Kros knikt. “Er is soms nog een mismatch tussen wat verkopers denken dat hun portfoliobedrijf waard is en wat de markt wil betalen. Daardoor blijft een aan-
tal exits nog even liggen. Maar de limited partners, de institutionele investeerders in private equity, verhogen de druk: ze willen rendement zien. Dat zorgt voor een interessant spanningsveld.”
Het is precies dat spanningsveld waarop private equity momenteel balanceert: tussen geld dat brandt in de zak en waarderingen die niet snel genoeg meebewegen.
Lennart Crain, co-vakgroepvoorzitter Corporate M&A, kijkt het allemaal met een nuchtere blik aan. “Continuation vehicles kunnen soms een oplossing vormen,” zegt hij, “maar het is geen oplossing voor alles. Ze brengen conflicterende belangen met zich mee en limited partners willen dat niet altijd.”
Kros vult aan: “Uiteindelijk moet je gewoon verkopen om rendement te maken. We zien partijen die proberen door te rollen, maar de druk van LP’s om te realiseren is groot. Dat duwt de markt naar meer verkopen.”
Ondertussen zoeken fondsen hun uitweg in creativiteit:
OVER NATHALIE VAN WOERKOM
Nathalie van Woerkom is advocaat en partner bij AKD, gespecialiseerd in fusies, overnames en private equity. Zij heeft brede ervaring in het vennootschapsrecht, met een focus op cross-border transacties, due diligence en herstructureringen. Nathalie adviseert daarnaast bij distressed M&A-trajecten. Haar cliënten zijn internationale ondernemingen, joint ventures en managementbuy-outs in Europa, de VS, Azië en Afrika. Chambers Global, Legal 500 en IFLR1000 erkennen haar als ‘leading individual’. Cliënten waarderen Nathalie als een uitstekende onderhandelaar en sterke teamleider met diep juridisch inzicht en strategische blik.
meer add-ons, soms zo groot dat ze bijna op zichzelf platforms zijn. “Er is gewoon zó veel geld”, zegt Kros.
Van Woerkom ziet hetzelfde in de mid-market, waar zij veel werkt. “Het gaat niet meer alleen om het uitonderhandelen van de juridische knelpunten in overeenkomsten. De kern ligt bij de alignment of interests van partijen. Ook belangrijk: hoe richt je governance, financiering en
managementparticipatie zó in dat het werkt zoals het is bedoeld? Earn-outs, vendor loans, achterstellingen – daar wordt over gediscussieerd. De garanties zijn grotendeels standaard geworden. Ook door het toegenomen gebruik van W&I verzekeringen.”
De rol van de advocaat is mee veranderd met de markt. Waar M&A-advocaten vroeger vooral als juristen werden gezien, zijn ze nu ook projectmanagers, dealregisseurs en soms halve strategen.
“Het werk is complexer geworden”, zegt Van Woerkom. “Je moet structuur aanbrengen in een proces dat uit diverse stromen bestaat: legal, tax, finance, insurance, governance. Zeker als ondernemers hun bedrijf verkopen, spelen ook emoties een rol. Dan is je rol technisch én menselijk.”
Crain ziet het als een natuurlijke evolutie. “De komst van W&I-verzekeringen heeft dat versterkt. Daardoor verschuift de focus van risico’s benoemen naar strategisch meedenken: wat maakt deze deal écht goed uitvoerbaar?”
Kros vat het samen: “We zitten breder in de deal. Niet tot op de euro, maar je moet het spel begrijpen. Uiteindelijk vertaal je de commerciële intentie naar de juridische structuur, zonder dat het onderweg doodloopt.”
Soms, zegt Van Woerkom, zijn juist de deals met rafelranden de interessantste. “Distressed transacties bijvoorbeeld. Je moet gaten dichten, creatieve structuren bedenken, met investeerders meedenken. Daar kun je als jurist echt waarde toevoegen.”
Wie internationaal werkt, weet: de deal is nooit alleen juridisch. Ze is ook cultureel.
“De Europese markt is vrij homogeen qua regels”, zegt Van Woerkom. “Maar cultuurverschillen blijven groot. Amerikanen houden van closing accounts. In Europa werken we liever met locked box-structuren. En waar wij data-room-disclosures accepteren, willen zij alles per garantie benoemd. Dat maakt transacties trager, maar ook preciezer.”
Kros glimlacht. “In sommige culturen wil men het liefst zo min mogelijk risico. Ze verzekeren liever dubbel dan één keer te weinig. Sommige Amerikanen hebben meer risk appetite. En tussen Europese fondsen is het nuchterder: risico’s afdekken, maar niet doorslaan.”
In management buy-outs komen de juridische subtiliteiten en menselijke dimensie het scherpst samen. “Managers hebben soms diverse rollen”, legt Van Woerkom uit. “Ze begeleiden de due diligence, kennen het bedrijf door en door en stappen tegelijk in als mede-koper. Dat vraagt finesse. Je moet heel duidelijk zijn over wie je bijstaat –verkoper, koper of de vennootschap – en mogelijke belangenconflicten benoemen.”
Dat de praktijk desondanks soepel kan verlopen, komt volgens haar doordat het vertrouwen meestal groot is. “Bij MBO’s kennen mensen elkaar goed.”
Take-privates en carve-outs
Voor Crain, die ook veel aan beursdeals werkt, is de grens tussen publiek en privaat steeds poreuzer geworden. “Private equity zoekt nieuwe manieren om kapitaal aan het werk te zetten. De beurs er is daar één van. Veel mid-cap fondsen vragen zich af wat hun notering nog toevoegt: hoge compliance kosten, weinig liquiditeit, veel managementtijd. Een private setting kan dan aantrekkelijker zijn.”
Hij noemt voorbeelden als Renewi, Hydratec, Beter Bed en GeoJunxion, waar private investeerders een openbaar bod hebben uitgebracht of via een delisting een take-private hebben uitgevoerd. “De Amsterdamse beurs heeft geen tussenvariant voor kleine ondernemingen zoals sommige andere landen; het is de volledige regulated market van Euronext Amsterdam, met alle regels van dien, of niets. Dat creëert kansen voor take-privates. Als alternatief hebben wij in dit kader wel verplaatsingen van een notering gezien van Amsterdam naar een Euronext Growth markt, die een lichter regime kennen, in een ander land. Private equity had daar echter ook een mooie rol kunnen spelen.”
Ook carve-outs is een terrein waar AKD vaak opduikt. “Het begint bij de vraag: hoe zelfstandig kan het carved-out bedrijf functioneren?”, zegt Crain. “Dan volgt een hele lijst: mensen met twee petten, transitional services, de ITseparatie, wie krijgt de IP en moet er een licentie naar de ander komen en onder welke voorwaarden, parapluverzekeringen, treasury, etc. Het kan een halve activa-deal zijn, maar verpakt als aandelentransactie. En dit alles tegen de achtergrond van de keuze voor het koopprijsmechanisme: kan locked box worden toegepast al dan niet met verstevigde locked box bescherming, of moeten het toch closing accounts worden met de uitgestelde koopprijsdiscussie en het tijdsverloop die daarbij horen? Dit leidt vaak tot uitdagende vragen.”
OVER WOUTER KROS
Wouter Kros is advocaat en partner bij AKD. Hij is gespecialiseerd in ondernemingsrecht, fusies en overnames en joint ventures, vaak met een grensoverschrijdend karakter. Hij vertegenwoordigt ondernemingen, private equity-sponsoren en hun portfoliobedrijven en adviseert over transacties gedurende de hele investeringscyclus. Wouter werkte aan spraakmakende deals voor onder meer Astorg, Keensight Capital, General Atlantic, Antin, Orange en Vivendi. Hij staat bekend om zijn pragmatische aanpak, zijn vaardigheid om transacties beheersbaar te houden en zijn scherp oog voor detail.
Kros knikt. “Dat is precies waar corporates en private equity elkaar vinden. De complexiteit schrikt af, maar wie het goed doet, creëert waarde.”
Over de toekomst van private equity zijn ze opvallend eensgezind. “Sectorfocus wordt belangrijker”, zegt Van
OVER LENNART CRAIN
Lennart Crain is partner en co-vakgroepvoorzitter
Corporate M&A bij AKD. Hij is gespecialiseerd in publieke en private overnames, beursgenoteerde ondernemingen en private equity. Lennart adviseert bij openbare biedingen, buy-outs, carve-outs en groeikapitaaltransacties, vaak met internationale dimensie. Zijn MBA in New York versterkt zijn financiële en strategische inzicht bij onderhandelingen. Hij werkt veel voor private equity, financiële investeerders en strategische partijen in sectoren als technologie en soft ware. Gidsen als Chambers, Legal 500 en IFLR1000 prijzen zijn effi ciëntie, creativiteit en commerciële aanpak. Eerder adviseerde Lennart pro bono voor de International Civilian Offi ce en EU Special Representative in Kosovo.
Woerkom. “Wie weet waar hij verstand van heeft, creëert sneller waarde.”
“Exact”, zegt Crain. “Met sectorfocus weet je beter wat je koopt, waar je op moet sturen tijdens de hold-periode en hoe je waarde creëert naar een exit toe.”
Kros vat het als volgt samen: “Geld is een commodity geworden. De toegevoegde waarde zit in kennis, strategie en snelheid. Dat maakt je aantrekkelijker voor verkopers en managementteams die mee willen beslissen.”
En dan is er nog de andere constante in hun wereld: regelgeving. ESG, privacy, mededinging. Het palet wordt breder en strenger. “Er komt steeds meer Europese regelgeving”, zegt Van Woerkom. “Dat kost geld, maar creëert ook kansen. ESG bijvoorbeeld: fondsen die verduurzaming serieus nemen, winnen aan geloofwaardigheid.”
Crain noemt de mededingingskant: “De ACM kijkt kritischer naar consolidatie door private equity, ook bij kleinere overnames in sectoren die versnipperd lijken, zoals de huisartsen of dierenartsen. De ACM wordt daarin gesteund door recente en aankomende wetswijzigingen. Dat kan impact hebben op roll-up strategieën.”
Kros ziet het effect in de praktijk. “De compliance-teams bij fondsen groeien hard. Ze ervaren de druk als groot, maar wie het goed organiseert, loopt voorop. De uitdaging is: hoe blijf je snel en pragmatisch in een steeds strakker kader?”
Terwijl de rente daalt en de druk om te investeren stijgt, blijft één ding onveranderd: de noodzaak om scherp te blijven in een markt die voortdurend verschuift. Voor Van Woerkom, Kros en Crain betekent dat niet alleen juridische precisie, maar vooral strategisch inzicht, menselijk gevoel en sectorbegrip. “Het gaat allang niet meer alleen om het dichttimmeren van risico’s”, zegt Van Woerkom. “Het gaat om het mogelijk maken van de transactie. Dáár ligt nu de echte waarde van adviseurs.”
AKD partner van de M&A Community
Nout Wellink, voormalig president van DNB:
“De Europese bankenunie is nog niet af“
De Europese consolidatie van de banksector komt maar niet op gang. Dat verbaast Nout Wellink, voormalig president van DNB, allerminst. “Het huidige klimaat wordt gekenmerkt door grote onzekerheden die extra eisen nodig maken bij grote bankfusies.”
• Grote Europese bankfusies blijven uit door politieke verschillen, uiteenlopende regelgeving en het ontbreken van een Europese depositogarantie; de bankenunie is volgens Wellink nog altijd niet voltooid.
• Schaalvergroting blij volgens hem nodig om Europese banken weerbaarder te maken, internationaal concurrerend te houden en beter in te laten spelen op technologische ontwikkelingen.
• Wellink waarschuwt dat nieuwe risico’s ontstaan buiten het traditionele bankwezen, vooral bij snelgroeiende schaduwbanken, waardoor grote fusies in de huidige onzekere context extra voorzichtigheid vereisen.
Groot nieuws in november: ABN AMRO neemt de Haagse bank NIBC over voor bijna een miljard euro. Dat is de tweede overname in twee jaar van de Amsterdamse bank. Vorig jaar nam ABN AMRO de kleine Duitse private bank Hauck Aufhäuser Lampe (HAL) over voor ‘slechts’ 672 miljoen euro. Komt de zo lang verwachte consolidatie van de bankensector dan toch op gang?
Zover is het nog niet, want de echt grote deals van tientallen miljarden laten op zich wachten. Het meest recente voorbeeld van een grote Europese bankfusie is de poging van UniCredit (Italië) om Commerzbank (Duitsland) over te nemen. Samen zijn ze ongeveer 130 miljard euro waard, maar Commerzbank spartelt al meer dan een jaar tegen. Zelfs binnenlandse grote fusies lopen spaak. Zo faalde de Spaanse bank BBVA om concurrent Sabadell over te nemen voor 16 miljard euro.
Banken die wel worden overgenomen in Europa zijn een maatje kleiner. Afgelopen voorjaar ging de Deense beleggingsbank Saxo Bank, met een waarde van 1,3 miljard euro, naar de Zwitserse private bank J. Safra Sarasin. In de zomer werd Novo Banco, de vierde bank van Portugal, voor 5 miljard euro overgenomen door de Franse bankgroep BPCE. Maar de meeste overnames blijven steken in voornemens, dromen en geruchten. Zoals het nieuwtje in maart dat ING de Italiaanse bank Banca Popolare di Sondri zou willen kopen. Nooit meer iets van gehoord.
“De hoop dat de bankenunie zou leiden tot nauwere
integratie van de bankenmarkten in heel Europa, is niet volledig uitgekomen”, zei Claudia Buch, voorzitter van de Raad van Toezicht van de ECB, in april bij een toespraak in Warschau. “Grensoverschrijdende fusies zijn relatief zeldzaam gebleven. Ongeveer 75 procent van de kredietportefeuilles van banken is geïnvesteerd in hun thuismarkten en weinig banken hebben echt Europese bedrijfsmodellen.”
Nout Wellink, oud-president van De Nederlandsche Bank (1997-2011), relativeert de teleurstelling. “Bankconsolidatie in Europa gaat niet alleen over grote banken”, zegt hij. “Ook onder de kleinere banken is consolidatie belangrijk. Zij hebben voldoende ruimte voor meer schaal die nodig is voor ICT en regelgeving, wat grote kostenposten zijn in de bancaire sector. Het is niet nodig dat zij altijd uitgroeien tot reuzenbanken. Kleinere banken moeten we ook waarderen, die staan dichter bij de burger en het mkb dan de grootbanken.”
Wellink onderkent echter dat ook de grotere banken in Europa meer schaal nodig hebben. “Want zowel de winstgevendheid en de waardering van Europese banken is lager dan die van Amerikaanse banken.” Hij wijst ook op de globalisering, die vraagt om grote, weerbare banken die op wereldschaal kunnen concurreren. “De traditionele onderbouwing voor consolidatie is dat je grote banken nodig hebt om internationaal mee te kunnen. Andere argumenten voor bankfusies zijn de schaalvoordelen, bijvoorbeeld om sneller in te spelen op IT-ontwikkelingen.”
“Ook onder de kleinere banken is consolidatie belangrijk. Zij hebben voldoende ruimte voor meer schaal die nodig is voor ICT en regelgeving.”
“In de kredietcrisis hebben we voorts ervaren dat grote banken de neiging hebben zich terug te trekken naar hun thuisbasis als het spannend wordt", vervolgt hij. “Wil je als Europa je kwetsbaarheid verminderen, moet je zorgen dat er grote Europese banken zijn die blijven als er een crisis is.”
Nu zijn daar de geopolitieke ontwikkelingen bijgekomen als argument voor Europese bankfusies, vervolgt Wellink. “Geld wordt steeds meer als wapen gebruikt bij internationale sancties. Je wilt als Europa niet afhankelijk zijn van buitenlandse banken en buitenlandse overheden als het gaat om financiering van chipproductie en andere vitale zaken. Dan weet je in tijden van internationale spanningen niet wat er gaat gebeuren, je hebt daar geen grip op.”
Dat de consolidatie ondanks de noodzaak niet van de grond komt, vindt Wellink niet vreemd. “De Europese bankenunie is nog niet af, want er is nog geen Europese depositogarantie. Tussen de Europese lidstaten zijn er bovendien nog grote verschillen in regelgeving waar banken mee te maken hebben. Je kunt wel het prudentieel toezicht harmoniseren, maar als de regels voor faillissementen, governance en financiële risico’s verschillend zijn in de afzonderlijke landen, blijven bankenfusies moeilijk.”
Wellink wijst ter vergelijking naar de Amerikaanse bankensector. “Daar waren in de jaren tachtig meer dan 14.000 banken. Dat zijn er nu nog zo’n 4500. Daar laten
ze kleine banken gemakkelijker failliet gaan, dat bleek wel tijdens de financiële crisis van 2008. Maar wat vooral bijdroeg aan de afname van het aantal banken is het opheffen van allerhande regelgeving. Obstakels voor interstatelijke overnames zijn weggenomen.”
Wellink noemt nog een ander obstakel dat een Europese bankconsolidatie in de weg zit: politieke onwil. “De fragmentatie in het Europese bankwezen komt voort uit verschillende politieke voorkeuren in de afzonderlijke landen. Dit speelt bijvoorbeeld bij de bankfusie tussen Commerzbank en UniCredit, waar Duitsland en Italië anders tegenaan kijken. Zelfs op nationaal niveau hebben politieke voorkeuren soms de overhand bij fusievorming, daar is in Italië al een grote bankfusie op stukgelopen.”
De oud-president van DNB pleit voor het laten varen van nationale prioriteiten en een strategische visie op bankenfusies voorop te stellen. “Grote banken mogen geen doel op zich zijn. Er zijn vier strategische overwegingen die bij zulke bankenfusies een rol spelen: het streven naar meer winstgevendheid, de mogelijkheid om in te spelen op nieuwe technieken, het vermogen om adequaat management aan te trekken en het verkrijgen van meer mogelijkheden voor buitenlandse expansie.”
Belangrijk om consolidatie op gang te brengen zijn de juiste omstandigheden, gaat Wellink verder. Strakke regelgeving en sterk toezicht zijn van cruciaal belang,
want de vorming van grote banken is niet zonder risico. Vallen supergrote banken om, dan kunnen ze het hele financiële systeem meeslepen.
“In de tweede helft van de jaren tachtig anticipeerden wij bij DNB, achteraf bezien te voorbarig, op de totstandkoming van één grote Europese markt voor financiële instellingen. Zo kon in 1991 ING ontstaan als fusieresultaat van Nationale Nederlanden en de NMB Postbank Groep. De regels voor fusievorming waren toen geliberaliseerd. De Europese Commissie heeft, in de context van de financiële crisis 2008, de splitsing afgedwongen van de bank- en verzekeringsactiviteiten van ING.”
De samenwerking tussen centrale banken en toezichthouders was toen nog niet zo sterk, waardoor er ook onvoldoende zicht was op risico’s. Wellink: “Toen er bijvoorbeeld in de zomer van 2008 enorme problemen aan het licht kwamen bij de IJslandse bank Icesave, hadden we geen idee dat die er in het Verenigd Koninkrijk allang waren. En toen ABN AMRO een Italiaanse bank wilde overnemen, kregen we nauwelijks adequate informatie uit dat land.”
Schaduwbanken als groeiend risico voor financiële stabiliteit
Maar scherpere regels voor banken verminderen nog niet voor het financiële stelsel als geheel, waarschuwt Wellink. “We kunnen niet voor elk bancair muizengat een poes zetten. Hoe sterker de regels en het toezicht, hoe meer er uitwijkgedrag ontstaat.”
Dat uitwijken is er in de richting van de niet-bancaire financiële instellingen, stelt Wellink, ook wel getypeerd als schaduwbanken. “Financiële activiteiten verplaatsen zich bijvoorbeeld naar private equity. Daar is onvoldoende toezicht op, waardoor niet transparant is hoe deze partijen zich precies financieren en welke risico’s ze nemen. Terwijl ze risicodragende activiteiten financieren, met hulp van bijvoorbeeld pensioenfondsen en banken. Zo is een nieuw financieel kanaal ontstaan dat zich in een groter tempo ontwikkelt dan eerst werd gedacht en dat grensoverschrijdend is. Vermoedelijk bijna de helft van alle financiële activa is thans in handen van niet-bancaire financiële bedrijven.”
“De Europese bankenunie is nog niet af. Als de regels voor faillissementen, governance en financiële risico’s verschillend zijn in de afzonderlijke landen, blijven bankenfusies moeilijk.”
De afgelopen tien jaar heeft Europa hard gewerkt aan strengere regelgeving en centraal toezicht, met de ECB (Europese Centrale Bank) als machtige spin in het web. Wellink acht het risico op grote banken die kopje onder gaan daardoor minder groot. “Het is waar dat concentratierisico’s toenemen als je cumuleert bij grote banken. Maar aan de andere kant hebben grote banken meer mogelijkheden om risico’s te beheersen.”
Daar komt bij dat de ECB een goed zicht heeft op het risicomanagement van banken, voegt Wellink eraan toe. “Als de ECB een bankfusie afraadt, moet ik de rechter nog zien die dat besluit terug durft te draaien op basis van inhoudelijke kennis.”
Al in 2023 uitte Klaas Knot, toen nog president van DNB en voorzitter van de Financial Stability Board (FSB) zorgen over de grote schuldenlast van schaduwbanken. Het gebrek aan goede informatie hierover, vormde volgens hem een risico voor de mondiale financiële stabiliteit.
“Zekerheid heb ik niet, maar ook mijn perceptie is dat de grootste risico’s voor een nieuwe financiële crisis hier vandaan komen”, zegt Wellink. “Deze partijen zijn onderhevig aan drie factoren die ook aan de basis stonden van de financiële crisis van 2008: globalisering, innovatie en deregulering. Bij globalisering spelen zich zaken af buiten je gezichtsveld, waardoor er ook onvoldoende zicht is op de risico’s. Nu vindt er deglobalisering plaats, maar ook daarvan zijn de gevolgen niet te overzien.”
Hetzelfde geldt voor de innovatie in de financiële sector, betoogt Wellink. “In 2008 bestond die onder meer uit verpakte leningen, de securitisaties waarvan de risico’s onvoldoende werden doorzien, maar die de banken in de problemen brachten. Die innovatie zie je nu terugkomen in bijvoorbeeld overnames van datacenters voor AI. Daarbij gaat het om de financiering met honderden miljarden, zonder dat duidelijk is hoe die worden terugverdiend en terugbetaald.”
Het gevaar van deregulering ziet Wellink vooral in de VS, waar de overheid de ontwikkeling van stablecoins sterk stimulert, crypto currencies die hun stabiliteit moeten ontlenen aan de koppeling aan de dollar. Dit kan ten koste gaan van digitaal geld van de centrale bank. Welllink: “De risico’s hiervan zijn ondanks toegenomen regelgeving niet te overzien, maar kunnen door hun potentieel enorme omvang en reikwijdte een bedreiging vormen voor de financiële stabiliteit, ook in Europa.”
“Als schaduwbanken die hierbij betrokken zijn in de problemen komen, kunnen ze geen beroep doen op centrale banken. Terwijl ze wel het geld beheren van onder meer pensioenfondsen en verzekeringsbedrijven, waardoor ze bij problemen het hele financiële systeem kunnen aantasten. Er is een breed besef dat er toezicht moet komen op deze niet-bancaire financiële sector.”
Ondanks de noodzaak voor schaalvergroting, de regelgeving en het toezicht denkt Wellink dat dit soort risico’s impact heeft op de Europese bankconsolidatie.
“Consolidatie van kleinere banken kan altijd, die heeft geen risico’s voor de financiële stabiliteit. Bij fusies van grote banken zijn extra eisen nodig, zodat ze bestand zijn tegen toenemende internationale risico’s. Maar in het huidige klimaat dat gekenmerkt wordt door grote onzekerheden, zou ik met grote bankfusies heel voorzichtig zijn.”
Nout Wellink (1943) was van 1997 tot 2011 president van De Nederlandsche Bank en speelde in die rol een centrale positie tijdens de opkomst van de euro en de financiële crisis van 2008. Voor zijn benoeming tot DNB-president werkte hij onder meer bij het ministerie van Financiën en bekleedde hij verschillende functies binnen DNB. Tijdens zijn presidentschap was hij tevens bestuurslid van de Europese Centrale Bank en lid van internationale gremia als de Bank for International Settlements. Na zijn vertrek bij DNB bleef Wellink actief in de internationale financiële wereld. Hij was onder meer toezichthouder bij de Chinese centrale bank en vervulde commissariaten in diverse sectoren. Wellink staat bekend om zijn analytische blik op financiële stabiliteit, internationale risico’s en regulering. Zijn ervaring uit meerdere decennia toezicht en beleid maakt hem een veelgevraagde commentator op ontwikkelingen in het mondiale bankwezen.
Met haar betrokkenheid bij meer dan 40 transacties (koop en verkoop) in de digitale agency sector in de afgelopen 5 jaar ervaart Accuracy de uitdagingen en veranderingen in deze sector Nederland van zeer dichtbij. Waar de interesse voor consolideren en het investeren in deze sector gedurende de corona periode tijdelijk werd getemperd – met name door de onzekerheid om de vraag bij een groot aantal klanten - is de interesse inmiddels terug, op volle sterkte.
Het landschap: dynamiek en buyand-build
De Nederlandse digitale agency sector heeft de afgelopen jaren een indrukwekkende evolutie doorgemaakt. Het landschap wordt enerzijds steeds meer gedomineerd door full-service platforms, en kent anderzijds nog altijd een levendige – en nog immer groeiende - groep nicheagencies. Deze mix van schaalgrootte en specialisatie maakt de markt uitdagend, maar biedt tegelijkertijd enórme kansen voor ondernemers, investeerders én strategische kopers.
Consolidatie is het sleutelwoord. De markt is groot, toegankelijk en gefragmenteerd, wat de mogelijkheid
biedt om schaalbare platformen te creëren door gerichte acquisities. Met hun kapitaal en netwerk bieden private equity partijen een belangrijke motor voor deze groei door consolidatie.
De buy-and-build trend startte ongeveer tien jaar geleden. Destijds adviseerde Accuracy o.a. We Are You –gesteund door Capital A – die een gerichte acquisitiestrategie inzette. In slechts enkele jaren groeide We Are You uit tot full service en internationaal agency, waarna tal van spelers volgden. Later is We Are You overgenomen door Intracto Group - inmiddels bekend als iO - in haar ambitie klanten full-service digitale dienstverlening te kunnen bieden.
Vandaag zien we dat consolidatie nieuwe vormen aanneemt. Volwassen platformen richten zich steeds vaker op interne synergie en het versterken en verbeteren van prestaties binnen hun bestaande labels. Acquisities zijn strategisch gericht op het aanvullen van ontbrekende expertise of diensten in plaats van uitbreiding en internationalisatie. Tegelijkertijd bewijzen relatief nieuwe initiatieven, zoals Only met ~14 transacties in de afgelopen 2,5 jaar en Eager met al negen transacties in 2025, dat buy-and-build niet enkel voor gevestigde namen is: ook kleinere platforms kunnen met een scherpe strategie in korte tijd substantiele groei realiseren.
“Het direct kunnen overzien van de financiële en operationele data van onze verschillende labels biedt ons waardevolle inzichten om verder te optimaliseren – precies het doel van onze samenwerking met Accuracy”, aldus Marten Post, oprichter van Eager.
De huidige interesse in acquisities en investeren wordt sterk gevoed door trends die de sector transformeren. Digital agencies worden gedwongen nog sneller dan daarvoor hun businessmodel aan te passen door technologische en economische veranderingen. Drie krachten bepalen momenteel grotendeels het tempo in de sector: AI, dataprivacy en talent.
Klanten verwachten snellere, goedkopere en schaalbare creatieve en mediaproducties, aangedreven door genera-
tieve AI. Dit dwingt agencies om hun businessmodel te herzien en nieuwe manieren van werken te omarmen. Steeds meer bureaus positioneren zich, om in te spelen op de technologische ontwikkelingen, als “AI-native”: ze ontwikkelen eigen tools, trainen medewerkers en bouwen een merk rond technologische competentie. Deze transformatie vergroot niet alleen hun aantrekkelijkheid voor klanten, maar ook voor investeerders.
Ook dataprivacy schuift nadrukkelijk naar voren. Met het vervallen third-party cookies zijn klanten op zoek naar agencies die kunnen ondersteunen bij het opbouwen van first-party datastrategieën, implementatie van Customer Data Platforms en het ontwikkelen van compliant funnels. Agencies die hierin uitblinken, vergroten hun strategische waarde aanzienlijk.
Automatisering leidt tot kostenbesparingen en hogere marges, maar de schaarste aan creatief strategisch talent een structurele uitdaging blijft. Wanneer Accuracy digitale agencies analyseert, zien zij de ‘workforce’ dan ook als één van de belangrijkste thema’s. Menselijk kapitaal blijft het belangrijkste actief. Door inflatie én de schaarste aan gespecialiseerd talent zien veel bureaus hun loonkosten snel oplopen, wat door legacy of meerjarige contracten niet altijd door te belasten is aan de klant. De loonkosten ten opzichte van de omzet is dan ook een belangrijke indicator van de winstgevendheid en de ondernemingskracht van een onderneming.
Ook de omzet per medewerker is een belangrijke drijf-
veer: strategisch advieswerk laat zich nu eenmaal tegen hogere tarieven verkopen dan uitvoerende taken zoals development. De digitale agencies die hun projectadministratie strak hebben ingericht, hebben niet alleen het inzicht maar kunnen ook sturen om de productiviteit per medewerker zichtbaar te verhogen.
Tegelijkertijd hebben macro-economische factoren een direct effect op de winstgevendheid, zeker bij bureaus die sterk afhankelijk zijn van enkele grote klanten. Een daling in marketingbudgetten kan de resultaten direct raken, terwijl groeisectoren onverwachte pieken kunnen brengen. Vooral bij kleinere buro’s vormt klantconcentratie een uitdaging. De waarde van een klantrelatie zit vaak in opgebouwde expertise, een voorkeurspositie en de continuïteit van campagnes. Contracten zijn meestal meerjarig, maar zelden voorzien van harde omzetgaranties. Klanten vormen daarmee dan ook het tweede belangrijke thema voor Accuracy.
M&A-trends: data, AI
Bovengenoemde trends vertalen zich direct naar de M&A-markt. Grote netwerken en holdinggroepen consolideren door overnames, waardoor onafhankelijke bureaus een keuze moeten maken: specialiseren of verkopen. Tegelijkertijd is de investerings-logica veranderd. Waar kopers voorheen vooral creatieve capaciteit en schaal zochten, ligt de nadruk nu op technologie en data.
Kopers zijn bereid een premie te betalen voor bureaus met eigen tooling, sterke data governance en AI-gedreven processen. Een voorbeeld is de overname van DotControl door Dekuple begin dit jaar. Met deze acquisitie versterkt Dekuple zijn data- en ID-capaciteit, waarmee het een duidelijk strategisch verschil maakt.
Zoals Quinten Birkhoff, Partner bij Capital A Investment Partners, het samenvat “We hebben vooral belangstelling in agencies waar de ondernemer buy&build ambities heeft met schaalbare delivery, terugkerende omzet en bewezen technologische differentiatie. De juiste partijen blijven zeer aantrekkelijk, ondanks competitieve waarderingen.”
De boodschap is duidelijk: bureaus die creatieve excellentie combineren met technologische en datagedreven
competentie positioneren zich als de winnaars in de huidige M&A-markt.
We verwachten dat de consolidatiegolf de komende jaren zal aanhouden, met een toenemende focus op data-, AIen commerce-capabilities. Internationale belangstelling en Europese integratie zullen op termijn kunnen leiden tot grotere, grensoverschrijdende transacties.
Private equity blijft, samen met strategische kopers, een belangrijke motor achter de consolidatie. De aanwezigheid van agencies in verschillende fasen – van jonge spelers met actieve buy-and-buildstrategie tot volwassen bureaus aan het einde van hun investeringscyclus –zorgt voor een dynamische mix in de M&A-markt.
Juist voor die laatste groep is ‘exit readiness’ essentieel. Een succesvolle verkoop vraagt om betrouwbare, transparante en consistente financiële informatie. Kopers hechten veel waarde aan dataintegriteit en heldere governance; een goed gestructureerde financiële basis voorkomt discussies en waardedruk tijdens due diligence. Even belangrijk is een overtuigend equity story: waarom is deze onderneming aantrekkelijk, en hoe onderbouwen de groeihypothesen het toekomstige potentieel?
Bureaus die deze voorbereiding serieus nemen, vergroten niet alleen de kans op een succesvolle transactie, maar ook op duurzame waardecreatie – voor klanten, medewerkers én investeerders.
LORIJN VAN LEERSUM
PARTNER CORPORATE
FINANCE BAKER TILLY
L.VANLEERSUM @ BAKERTILLY.NL
PAUL SCHOENMAKERS
DIRECTOR LEGAL M&A
BAKER TILLY
P.SCHOENMAKERS @ BAKERTILLY.NL
Een medewerkersparticipatie kan een krachtig middel zijn om medewerkers te binden, ondernemerschap te stimuleren en daarmee waarde te creëren, wat van grote betekenis kan zijn voor een overnametraject. Daarnaast kan het management door participatie bekend worden met eigenaarschap, wat het een strategische voorbereiding maakt op een management buy-out, als alternatief op overdracht binnen de familie of verkoop aan derden. Tegelijkertijd kent een participatieregeling ook risico’s. Zonder zorgvuldige inrichting kunnen waarderingsgeschillen en fiscale- of juridische risico’s ontstaan. Het succes staat of valt met een doordachte aanpak.
Fiscale risico’s
Een valkuil is dat voor kosten die verband houden met aandelenparticipaties een specifieke aftrekbeperking geldt voor de vennootschapsbelasting. Hieronder vallen ook bijvoorbeeld de loonkosten als de aandelen om niet of met een korting worden verstrekt. De Belastingdienst toetst hierbij de waarde van de aandelen in het economisch verkeer (WEV). Onder voorwaarden mag een waarderingsafslag worden toegepast, bijvoorbeeld bij incourantheid of blokkeringsregelingen. Door dit zorgvuldig mee te nemen in de prijsstelling, wordt de participatie aantrekkelijker en fiscaal behapbaar.
Ook voor medewerkers kunnen fiscale gevolgen ontstaan, bijvoorbeeld wanneer de participatie als lucratief belang wordt aangemerkt bij een hefboommechanisme. In dat geval valt de opbrengst in box 1. Een veelgebruikte oplossing is de zogenoemde box-2-exit, waarbij het belang via een eigen vennootschap wordt gehouden. Hoewel deze regeling naar verwachting per 1 januari 2026 minder gunstig wordt, kan zij in veel situaties nog steeds een passende keuze zijn.
Een participatie kan op verschillende manieren worden vormgegeven: via (soort-)aandelen, een houdstermaatschappij of een stichting. Het is (daarbij) belangrijk om te bepalen of medewerkers ook zeggenschap of vergaderrechten krijgen. Wat de optimale participatiestructuur is, hangt af van de specifieke wensen en doelen. Duidelijke en afdwingbare afspraken zijn essentieel, onder meer over de aanbiedingsplicht bij uitdiensttreding. Daarbij wordt vaak onderscheid gemaakt tussen good-, early- en bad leavers, die elk hun eigen voorwaarden en prijsafspraken kennen. Dit onderscheid bepaalt de prijs en voorwaarden van de aandelen; een belangrijk instrument om wenselijk gedrag en binding te stimuleren.
Naast fiscale en juridische aandachtspunten spelen ook governance en financiering een rol. Welke rechten krijgen werknemers precies, en hoe verhouden die zich tot bestaande aandeelhouders? Ook kan de regeling leiden tot liquiditeitsdruk, bijvoorbeeld wanneer uitkeringen in cash moeten worden gedaan. Verder vraagt de financiering aandacht: niet iedere werknemer kan of wil eigen middelen inleggen. Tot slot is het zaak om verwachtingen te managen. Onrealistische beeldvorming of scheefheid binnen de organisatie kan juist spanning veroorzaken in plaats van motivatie.
Medewerkersparticipaties zijn waardevol, maar vergen maatwerk. Enkel met een doordacht ontwerp op gebied van fiscaliteit, waardering, juridische mogelijkheden en organisatie kan zowel de onderneming als de medewerker profiteren – en wordt participatie een krachtig instrument voor groei en continuïteit.
Baker Tilly is partner van de M&A Community
Killian McCarthy is een hoogleraar in Strategie aan de Radboud Universiteit. Hij hee de prestaties van meer dan 500.000 fusies en overnames bestudeerd en wijst in deze serie artikelen op enkele van de belangrijkste oorzaken van hun succes en falen.
DOOR KILLIAN MCCARTHY
Wanneer een grote overname de krantenkoppen haalt, gaat de eer meestal naar de CEO of de Raad van Bestuur. Maar achter elke grote deal staat ook een Raad van Commissarissen. Zij hebben immers de taak om de strategie te toetsen, risico’s te beoordelen en goedkeuring te geven aan ingrijpende besluiten. Hun rol wordt echter zelden besproken in de evaluaties van mislukte fusies of overnames. Toch zou dat wél moeten: onderzoek laat zien dat meer dan 70 procent van de deals niet de beloofde waarde oplevert. Zwak toezicht aan de top verdient dus een tweede blik.
Drie factoren maken het verschil tussen waardecreërend en waardevernietigend bestuur.
1. Onafhankelijkheid
Onafhankelijke commissarissen vormen de laatste verdedigingslinie van de aandeelhouders tegen overmoed of ‘imperiumbouw’. Bedrijven met een duidelijke scheiding tussen bestuur en toezicht – dus zonder CEO die ook de voorzitter van de Raad van Commissarissen is – sluiten aantoonbaar betere deals (Nguyen et al., 2024). Onafhankelijkheid maakt het mogelijk om door te vragen, kritische aannames ter discussie te stellen en weerstand te bieden aan te optimistische plannen. Wanneer die onafhankelijkheid verdwijnt, verdwijnt ook de gezonde frictie – en daarmee de kwaliteit van het oordeel.
2. Expertise
Een raad die bestaat uit ervaren bestuurders en commissarissen met kennis van fusies en overnames,
brengt waardevolle board capital mee – de gezamenlijke kennis en netwerken die leiden tot betere strategische beslissingen. Onderzoek toont aan dat commissarissen met eerdere M&A-ervaring meetbaar betere resultaten realiseren (Field & Mkrtchyan, 2017): ze doen minder overnames en betalen lagere premies. Hun ervaring zorgt voor meer risicobewustzijn en een meer gedisciplineerde aanpak van dealmaking (Levi, Li & Zhang, 2014).
3. Betrokkenheid
Sterke raden laten zich niet alleen informeren aan het eind van het proces, maar zijn al vroeg in beeld. Ook dat maakt uit: onderzoek laat zien dat wanneer commissarissen van een doelonderneming vanaf het begin actief betrokken zijn bij de onderhandelingen, de aandeelhouders uiteindelijk een hogere prijs ontvangen. Te vaak komt de Raad van Commissarissen pas in actie als het bijna te laat is – wanneer de interne dynamiek en de politieke druk afwijzen vrijwel onmogelijk maken.
De gevolgen van zwakke governance kunnen enorm zijn. Neem de overname van Monsanto door Bayer. De deal van 63 miljard euro werd enthousiast gesteund door het bestuur én goedgekeurd door de Raad van Commissarissen, ondanks brede zorgen over juridische risico’s. Het resultaat? Miljarden aan afboekingen, het vertrek van aandeelhouders en een motie van wantrouwen richting de top.
Vergelijk dat met Unilevers reactie op het onverwachte overnamebod van Kraft Heinz in 2017. Binnen enkele dagen traden bestuur en commissarissen eensgezind op om het bod af te wijzen. Waarom? Omdat zij vonden dat Kraft’s agressieve kostenreductiestrategie
niet strookte met Unilevers langetermijnvisie op waardecreatie. Die snelle, zelfverzekerde afwijzing behield niet alleen Unilevers onafhankelijkheid, maar liet ook zien dat de governance werkte: de raad toonde ruggengraat. Het bod werd ingetrokken, de aandelenkoers steeg, en Unilever startte een strategische herziening om de aandeelhouderswaarde verder te versterken.
De kernboodschap is duidelijk: goed bestuur is geen formaliteit, maar het hart van strategische controle. Sterke governance leidt tot betere deals. Zwakke governance legt de basis voor de volgende mislukking.
Voor kopende partijen geldt: een sterke raad is de eerste verdedigingslinie tegen overmoed. Gebruik haar als realiteitscheck, om te voorkomen dat ambitie en ego de uitvoering voorbijstreven. Zorg dat je raad je aannames uitdaagt en je modellen toetst.
Voor doelondernemingen geldt: de raad is de laatste verdedigingslinie. Wanneer een bod komt, moet de Raad van Commissarissen het verschil kunnen zien tussen kans en luchtkasteel – om betere voorwaarden te bedingen, ongeschikte kopers af te weren of simpelweg meer waarde uit de verkoop te halen.
Hoe dan ook: governance is geen achtergrondgeluid. Het is het verschil tussen dealmaking en goede dealmaking. Of je nu koper of target bent – de kwaliteit van bestuur en toezicht bepaalt de uitkomst. Negeer het, en de prijs die je betaalt kan hoog zijn.
Grant Thornton Nederland hee zich aangesloten bij een internationaal platform gesteund door de Amerikaanse private equity-firma New Mountain Capital. Het markeert een fundamentele breuk met het traditionele partnermodel. Een dubbelinterview met CEO Marcel Blöte en KPMG- M&A adviseur Mark Zuidema, die de verkoop aan New Mountain Capital begeleidde. “Dit is een ‘next step’ in consolidatie van de accountancysector.”
“Er zijn nog maar weinig kantoren die zelfstandig zijn. En daar wordt door de rest om gevochten, want alle kantoren hebben een buy and buildstrategie om tot de top-10 kantoren te kunnen behoren.”
Sinds private-equityhuis Waterland in september 2022 accountantskantoor De Jong & Laan overnam, stroomde er al meer dan drie miljard euro naar het opkopen en samenvoegen van Nederlandse accountantskantoren. De door private equity gesteunde kantoren hebben hier inmiddels een marktaandeel van 15 procent.
Ook Grant Thornton Nederland heeft enige tijd getwijfeld of het kantoor zich niet moest verbinden aan een private equity-partij. Grant Thornton Nederland wilde groeien. Het was van plan te investeren in verdere digitalisering, het wilde acquisities plegen en wilde daarvoor externe financiering aan trekken. Wat lag er dan meer voor de hand dan om in zee te gaan met private equity? Het liep net iets anders.
Grant Thornton Nederland nam KPMG medio 2024 in de arm om de verschillende strategische keuzemogelijkheden in kaart te brengen en het verkoopproces verder te begeleiden. Er sprongen twee strategische opties uit, die volgens partner Mark Zuidema op zich ‘beide goed’ waren.
De eerste optie betrof de geëigende route: een op Nederland gerichte buy-and-build strategie met een private equity-investeerder, waarbij GT zou focussen op overnames in de thuismarkt. Geen slechte strategie – PE-partijen zijn en blijven geïnteresseerd in de accountancy, en er is in Nederland nog overnamepotentieel – maar wel een strategie die ‘steeds duurder’ wordt, zegt Zuidema: “De top-30 accountantskantoren zijn al grotendeels verbonden aan een PE-investeerder. Er zijn nog maar weinig
kantoren die zelfstandig zijn. En daar wordt door de rest om gevochten, want alle kantoren hebben een buy and build-strategie om tot de top-10 kantoren te kunnen behoren.”
In het Verenigd Koninkrijk is de consolidatieslag in de accountancy al eerder ingezet, en de ervaring daar leert dat dit de prijzen van kantoren flink heeft opgedreven. De keuze viel echter op de tweede optie: 14 mei van dit jaar sloot Grant Thornton zich aan bij het internationale platform van Grant Thornton Advisors en New Mountain Capital. Met verstrekkende gevolgen.
In de regel zijn accountantskantoren per land georganiseerd, met een overkoepelend netwerkorganisatie die afspraken maakt over zaken als branding en soms over de kwaliteit. Maar de bedrijfsvoering vindt per land plaats; de lokale partners beslissen over het uit te voeren beleid en de winst wordt ook per land verdeeld over de partners.
Het internationale GT platform heeft daarentegen één winst- en verliesrekening, waarbij winst niet meer jaarlijks wordt verdeeld onder de partners maar in de onderneming blijft zitten en de aandeelhouders als de bedrijfsprestaties het toelaten een bonus krijgen. “Uiteindelijk zijn wij gewoon een dochteronderneming van iets groots”, zoals Marcel Blöte, CEO van Grant Thornton Nederland het uitdrukt.
Iets groots dat steeds groter wordt. Tot het platform zijn of gaan kantoren toetreden uit de Verenigde Staten, Ierland, de Verenigde Arabische Emiraten, Nederland,
Zwitserland, Liechtenstein, de Cayman Eilanden, Luxemburg, de Kanaaleilanden, Frankrijk, Spanje en België. Niet alle 150 Grant Thornton-landen, maar wel het merendeel van de belangrijkste. Beslissingen vinden binnen dit platform grotendeels centraal plaats, zeker als het gaat om technologie-investeringen. Zo komt er één overkoepelend ERP-systeem.
De belangrijkste drijfveer voor Grant Thornton Nederland om toe te treden tot het platform was toegang tot kapitaal voor innovatie. Voor individuele landenkantoren zijn grote technologie-investeringen volgens Blöte ‘bijna onmogelijk’, maar het platform heeft al 1 miljard dollar beschikbaar gesteld binnen 3 jaar om te investeren in AI.
Ook belangrijk is dat Grant Thornton Nederland hoopt klanten beter te kunnen bedienen, en daarmee de ambitieuze groeidoelen – Blöte spreekt van een
verdubbeling van de omzet binnen enkele jaren – dichterbij te brengen.
De geïntegreerde P&L vereenvoudigt internationale samenwerking binnen de aangesloten kantoren. Ierland, Amerika en Luxemburg ondersteunen GT Nederland bij het verwerven van marktaandeel in financial services in Nederland – “een sector waar we tot voor kort bijna nul marktaandeel hadden", zegt Blöte.
Omgekeerd kan Nederland ESG-diensten aanbieden aan klanten van Grant Thornton in onder meer België en Spanje. “In de oude structuur zou elk land afzonderlijk om die opdracht concurreren en onderhandelen over de verdeling van fees. De vraag is nu simpelweg: waar kunnen we dit het beste doen, in het belang van het platform als geheel? Nu de interne barrières zijn weggevallen, kunnen we talenten, waar ter wereld ze zich ook bevinden, veel sneller koppelen aan passende klanten, waardoor zij zich ook persoonlijk en professioneel sneller kunnen ontwikkelen.”
De nieuwe structuur biedt Grant Thornton Nederland ook de mogelijkheid om op een elegante manier afscheid te nemen van het oude partnermodel. “Dat model is niet meer houdbaar”, zegt Blöte. “Dat is ingehaald door de werkelijkheid.” Het probleem zit ‘m vooral in de spanning tussen generaties partners. Bij veel kantoren moeten nieuwe partners miljoenen inleggen, terwijl terugverdienen 20 tot 30 jaar duurt. “Bovendien heb je verschillende leeftijden in een partnergroep zitten. Mensen met verschillende horizons”, schetst Blöte. “Jongere partners willen nog wel een paar miljoen gaan investeren in nieuwe AI-proposities. Maar iemand die volgend jaar met pensioen gaat heeft er helemaal geen belang bij.”
Deze belangentegenstelling remt innovatie – een steeds nijpender probleem, nu technologische ontwikkelingen steeds sneller gaan. De nieuwe structuur lost de misalignment tussen oud en jong op. Zittende partners hebben hun aandelen ingebracht in het internationale platform. Nieuwe partners hoeven zich niet meer in te kopen: “Je wordt gewoon partner als je goed bent. Je krijgt een optiepakket dat verzilverd kan worden bij een ‘liquidity event’ – dus wanneer New Mountain Capital het platform weer verkoopt. Dan stappen veel oudere partners uit en kunnen de nieuwe partners een groter aandeel krijgen.”
“Het partnermodel is niet meer houdbaar. Jongere partners willen nog wel een paar miljoen gaan investeren in nieuwe AI-proposities. Maar iemand die volgend jaar met pensioen gaat heeft er helemaal geen belang bij.”
Met als bijkomend voordeel van het afscheid van het traditionele partnermodel dat GT aantrekkelijker wordt op de arbeidsmarkt nu jonge partners zich niet meer hoeven in te kopen.
Al met al biedt de keuze voor aansluiting bij het platform synergievoordelen die op lange termijn ‘misschien meer waarde creëren’ dan een kostbare lokale consolidatiestrijd in een verzadigde markt, concluderen Blöte en Zuidema. Nu al zindert Grant Thornton Nederland van de ‘energie’, voegt Blöte toe: de versnelde besluitvorming, de strategische focus op internationale schaalvergroting en de snellere toegang tot investeringskapitaal voor innovatie doen wonderen.
Het zou Blöte en Zuidema ook niet verbazen als andere Nederlandse kantoren er ook toe overgaan om zich aan te sluiten bij een internationaal platform. Sterker nog: dat dit een ‘next step’ is in consolidatie van de accountancysector, zoals Zuidema het uitdrukt. Hij wijst erop dat er al enkele andere internationale platforms zijn, zoals Azets (een combinatie van het onderdeel van softwarebedrijf Visma dat verantwoordelijk was voor BPO-activiteiten en een Engels accountskantoor) en het Duitse ETL, dat een platform heeft dat met steun van KKR en Hg Capital belastingadvies- en administratiekantoren overneemt.
En, zegt Zuidema: “Ik verwacht dat andere kantoren zullen volgen. Zeker als de private equity-partij waaraan ze zich hebben verbonden een ‘exit’ wil maken. Dan ligt internationalisatie door aansluiting bij een platform voor de hand.” En, zegt Blöte: “Ik weet dat veel partners van accountantskantoren hiervan dromen.”
KPMG is partner van de M&A Community
Onder leiding van deal captain
Diederik Schuurmans heeft DLA Piper de oprichters en aandeelhouders van MyJewellery, waaronder oprichter Sharon Hilgers, succesvol geadviseerd bij het aantrekken van investeerder Freshstream. Deze strategische samenwerking vormt een belangrijke mijlpaal in de groeireis van MyJewellery, dat zich sinds de oprichting in 2011 heeft ontwikkeld tot een van de snelst groeiende e-commercebedrijven in de Benelux. Wat begon als een passieproject is inmiddels uitgegroeid tot een toonaangevend lifestylemerk met een sterke merkidentiteit, een loyale klantenbasis en een onderscheidende omnichannel-aanpak. Met meer dan 50 fysieke winkels verspreid over Nederland, België, Frankrijk en Duitsland en een krachtige online aanwezigheid, heeft MyJewellery zich stevig gepositioneerd in het betaalbare sieradensegment. Het merk combineert mode, beleving en community op een manier die perfect aansluit bij de wensen van de moderne consument. De toetreding van Freshstream als investeerder stelt MyJewellery in staat om haar ambitieuze groeiplannen versneld te realiseren, met een duidelijke focus op internationale expansie, schaalvergroting en verdere professionalisering van de organisatie.
De keuze voor Freshstream is een weloverwogen stap die MyJewellery niet alleen kapitaal, maar ook strategische ondersteuning biedt om haar positie als marktleider in de Benelux en daarbuiten verder uit te bouwen.
DLA Piper trad op als exclusief juridisch adviseur van de aandeelhouders gedurende het volledige verkoopproces. Onder leiding van Diederik Schuur-
mans, Legal Director en deal captain, samen met core team leden Sabine Botden en Lea Verdoodt, begeleidde een multidisciplinair en internationaal team van DLA Piper de transactie van begin tot eind. Mede dankzij een optimale, naadloze samenwerking tussen verschillen praktijkgroepen en kantoren binnen het wereldwijde DLA Piper-netwerk, werd een competitief proces succesvol afgerond met fantastisch resultaat.
"Deze transactie onderstreept onze kracht in het begeleiden van grensoverschrijdende M&A-trajecten in de retail- en consumentensector”, aldus Diederik Schuurmans. “Wij zien een duidelijk aantrekken van de M&A- en private equity- markt de laatste maanden in een breed speelveld van verschillende sectoren. We zien dat strategische kopers, mede door de aanhoudend, hoge rente en langere doorlooptijden van verkoopprocessen, weer een steeds prominentere rol spelen. Zij bieden in toenemende mate een krachtig alternatief voor private equitypartijen. Ook in de retail, food & consumer goods sectoren, waar de laatste jaren veel onrust is geweest, heerst de sterke verwachting van aantrekken van dealflow, als gevolg van het grote aanbod van investeringen die de afgelopen jaren op pauze zijn gezet en nu weer in beweging komen."
Met deze deal bevestigt DLA Piper opnieuw haar positie als toonaangevende, juridische adviseur op het snijvlak van strategische M&A en private equity in de retail- en consumentensector.
DLA Piper is partner van de M&A Community
Sijthoff Accountants Academy is je vertrouwde educatiepartner. We verzorgen interactieve trainingen en meerdaagse cursussen, maar ook korte webinars en zelfs complete opleidingen, speciaal ontwikkeld voor accountants en andere financiële professionals.
Je kunt rekenen op mooie, goed bereikbare locaties en kleine groepen, zodat je veel contact hebt met beroepsgenoten en ook van elkaar kunt leren, buiten je kantoor-bubbel! Veel bekende, jaarlijks terugkerende topdocenten zorgen voor een constante hoge kwaliteit en weten precies waar de beroepsgroep behoefte aan heeft. En elk jaar vullen we dit aan met nieuwe experts die de laatste ontwikkelingen op hun vakgebied duiden en zo een fris perspectief geven.
Bekijk het cursusaanbod
Scan de QR-code of ga naar sijthoffaccountantsacademy.nl/cursussen
Heb je vragen? Bel of mail ons, wij helpen je graag! 0970 1020 6094 / service@sijthoffaccountantsacademy.nl Dé vakopleider voor accountants en financials
Waarom DGA’s na een bedrijfsovername onmisbaar blijven
Meestal blijven dga’s die hun bedrijf verkopen nog een paar jaar verbonden aan de zaak. Hun inzet en kennis gelden als een succesfactor. In ruil krijgen ze een bescheiden belang in de zaak die de koopsom flink kan opdrijven. Maar de zak met geld wordt ook zwaarder door kleine le ertjes en risico’s.
DOOR HENK VLAMING
Toen de Almelose ondernemer Rob Bekke afgelopen najaar zijn bedrijf wilde verkopen had hij geen idee wat hij ervoor moest vragen. “Ik had wel iets in mijn hoofd, maar of dat realistisch was wist ik niet. Ik heb nooit eerder een bedrijf verkocht of gekocht.” Bekke is oprichter van IT-dienstverlener Microcenter uit Almelo. In oktober verkocht hij zijn bedrijf aan Keen IT Consultants. “Het hele verkoopproces heb ik overgelaten
aan een bureau. Als ondernemer heb ik vaak gezien dat bedrijven fouten maken als ze proberen om specialistisch werk zelf uit te voeren. De inzet van een M&Abureau kostte me een paar centen, maar die waren het waard. Ik heb ongeveer 3 keer meer gekregen dan wat ik in mijn hoofd had. Dat is belangrijk, want de opbrengst van Microcenter is mijn pensioen. Ik blijf nog drie jaar aan Microcenter verbonden. Eerst ging het over een
verbintenis van een jaar, maar dat wordt nu langer. Dat geeft me ook een vorm van zekerheid.”
verkopers herinvesteren via een management incentive plan
De zak geld is het grote vooruitzicht voor ondernemers die hun bedrijf verkopen. Die zak kan nog voller worden dan afgesproken, maar alleen als de eigenaar na de overname aan boord blijft. Het is goed gebruik bij een deal dat de ondernemer een deel van de koopsom herinvesteert in zijn oude bedrijf of een fusiebedrijf en daar zelf een actieve rol blijft spelen. Gaat het goed met het overgenomen bedrijf, dan wordt het aandeel van de verkoper meer waard dan de oorspronkelijke koopsom.
management incentive
Afspraken over de herinvesteren van een deel van de koopsom, de rol van de ex-ondernemer en het verzilveren van een aandelenpakket worden verpakt in het management incentive plan, een fiscale en juridische constructie. Deze afspraken zijn voor de ex-ondernemer net zo belangrijk als voor de nieuwe eigenaar.
“Vooral als private equity-partijen een bedrijf overnemen, want zij hebben doorgaans geen managementteams beschikbaar dat de ondernemer kan vervangen”, zegt Maurits de Haan, partner van het advocatenkantoor 9Corporate M&A Lawyers. “Veel zaken in het bedrijf hangen aan de eigenaar.”
De cruciale rol van de ondernemer na de deal
De waarde van de ondernemer zit in de kennis van relaties, producten, diensten en processen van een bedrijf. Het inzetten daarvan na de deal draagt bij aan de business, zo is de overtuiging. Bij de meeste deals in het MKB is het daarom gebruikelijk om de koopsom deels afhankelijk te maken van toekomstige prestaties van de overgenomen onderneming. Een deel wordt beschikbaar gesteld via aandelen of opties die op een later moment verzilverd kunnen worden door de ondernemer, met de verwachting dat de waarde van het bedrijf dan is toegenomen.
Waarom ondernemers vaak onderschatten hoe belangrijk ze zijn
De meeste ondernemers begrijpen dat ze na de overname nog een poosje aan boord moeten blijven, zegt Jeffrey Schouten, M&A-adviseur bij Marktlink. “Een enkele keer gebeurt het dat ze hun eigen waarde onderschatten, dat ze denken dat de business zonder hen ook doordraait. Maar een eigenaar is de cultuurdrager met een nauwelijks te onderschatten invloed op de organisatie. Als de ondernemer toch vertrekt is dat een risico, omdat het gevolgen kan hebben voor de continuïteit van de onderneming. Willen ondernemers die betrokkenheid niet, dan moeten ze accepteren dat ze hun bedrijf tegen lagere voorwaarden verkopen”
Management incentive plans zijn niet meer
De management incentive plans zijn steeds belangrijker geworden bij overnamegesprekken, vooral in het MKB legt Rick van ’t Wout, partner van De Brauw Blackstone Westbroek, uit in Always be Closing de Podcast, van Marktlink-dealmakers Jeffrey Scholtens en Niek Derks over ins en outs van M&A. “Tien jaar geleden kwam het management incentive plan voorbij tijdens de onderhandelingen. Nu luidt een van de eerste vragen wanneer we het management incentive plan gaan bespreken.”
Gesprekken over een management incentive plan beginnen met de grote lijnen, legt De Haan van 9Corporate uit. “De eerste vraag die kopers van een bedrijf zich moeten stellen, is hoeveel voordeel ze willen geven aan founders en managers. De volgende vraag is hoe groot de sweet equity kan zijn, het aandeel van de ex-ondernemer in de organisatie. Voor de founder is de vraag hoeveel van de koopsom hij herinvesteert en hoelang hij verbonden wil blijven. Hoe groter het aandeel en hoe langer de verbintenis, hoe groter het financieel voordeel kan worden.”
De risico’s van herinvesteren: het kan flink misgaan
Maar zonder risico is dat niet, want het kan ook fout lopen met de overgenomen onderneming. Maar dat risico hoort erbij, zegt De Haan. “Een incentive is een prikkel en die kan ook pijn doen. Die wetenschap stimuleert om alle energie in het bedrijf te stoppen waar ze geen eigenaar meer van zijn. Erg vinden ze dat doorgaans niet. Het zijn ondernemers, die houden vaak wel van een gokje. Bovendien zijn ze er vaak van overtuigd dat het goed zal gaan. Dat is ook de zekerheid waarmee ze hun bedrijf hebben verkocht.”
Tot zover de eenvoud. Het opstellen van een management incentive plan is specialistenwerk voor fiscalisten
en juristen. “Bij elke deal moet je nagaan welk bedrijf dit is, of er buitenlands management bij betrokken is en wat de investeerder wil bereiken met het bedrijf”, zegt
Van ’t Wout. “PE-bedrijven bijvoorbeeld willen vaak een exit in 5 tot 7 jaar. Dan moet de incentive op die periode worden afgestemd. Het werkt niet om de ondernemer 20 jaar aan te willen houden en pas dan de rest van de koopsom uit te keren.”
Daarnaast, zo waarschuwt Van ’t Wout, moeten de founders duidelijkheid hebben over welke risico’s zij lopen. “Je houdt ze een worst voor die je moet duiden. Een management incentive plan klinkt alsof een transactie veel kan opleveren, maar het kan ook dat je er weinig van terugziet. Neemt een investeerder de onderneming over, dan steekt die het grootste deel van de koopsom in preferente aandelen, terwijl het management alleen in gewone aandelen ziet. Dat betekent meer risico voor het management, maar als het goed gaat delen ze disproportioneel in de meerwaarde.”
Hoe een STAK werkt bij participatieconstructies
De investering door de verkoper wordt vaak ondergebracht in een de stichting administratiekantoor. “Die krijgt de aandelen en geeft voor elk aandeel een certificaat aan de ondernemer”, vervolgt Van ‘t Wout. “Het financiële deel van de aandelen is gesplitst van de zeggenschap, want de oude eigenaar moet zich niet te veel bemoeien met de governance. Via het bestuur van de stichting heeft de verkoper dan nog iets te zeggen over bescherming van zijn minderheidsbelang. Bijvoorbeeld over het uitgeven van extra aandelen zonder dat het management mag meedoen.”
9Corporate belegt sessies met founders om het management incentive plan te bespreken. “Want dit soort rege-
“PE-bedrijven willen vaak een exit in 5 tot 7 jaar. Dan moet de incentive op die periode worden afgestemd.”
lingen is er in soorten en maten”, zegt De Haan. “Niet alleen over de omvang van het aandeel, de structuur van de participatie of het moment waarop aandelen verkocht kunnen worden. Ook de leaver-voorwaarden zijn belangrijk. Het uitgangspunt is dat de participatie eindigt als je als founder niet meer niet meer betrokken bent bij het bedrijf. Maar wat gebeurt er als je tussentijds vertrekt, bijvoorbeeld bij ziekte of ontslag of als je niet langer meer wil? Dan kan het gebeuren dat je de aandelen inlevert tegen de nominale waarde.”
Het gebeurt niet vaak dat deals stuklopen op dit soort afspraken, weet De Haan. Een overname komt eerder tot stand door het goede gevoel dat partijen over elkaar hebben. “Er moet vertrouwen zijn dat je kan schakelen met elkaar op het moment dat het spannend wordt. De mismatch is er als partijen elkaar niet begrijpen of de kaarten tegen de borst houden.”
Zodra er overeenstemming is over de koopsom, herinvesteren door de koper en de voorwaarden voor participatie, gaat het over de structuur van het management incentive plan. Die is fiscaal gedreven, want de koper wil voorkomen dat het financieel voordeel van de herinvestering verdwijnt in de zakken van de fiscus. Een jaar of 15 geleden waren de financiële en fiscale constructies eenvoudiger dan nu, vervolgt De Haan. “Toen was het een mix van de gewone exit-bonus en certificaten op aandelen. Nu is het niet meer mogelijk om op een eenvoudige wijze grote uitkeringen te regelen voor founders en key management. Zodra je in dienst bent van een vennootschap, merkt de Belastingdienst een uitkering aan als loon, en dat wordt belast in box 1.”
Om die reden heeft het Stock Appreciation Right (SAR)
een hoge vlucht genomen in het management incentive plan. Een SAR kent founders een deel toe van de waardestijging van hun oude bedrijf, zonder dat ze aandelen nemen in de organisatie. Het verschil in waarde wordt uitgekeerd tussen het moment dat het recht wordt toegekend en het moment dat het wordt uitgeoefend. Dit voordeel wordt dan belast in de fiscaal vriendelijker box 2 of box 3, afhankelijk van de rol en het belang van de ex-ondernemer bij het bedrijf. Daarnaast is het SAR populair vanwege de eenvoud, zegt Rick van ’t Wout, zeker in vergelijking met toekennen van aandelen. “Veel minder papierwerk dan een stichting administratiekantoor op te richten en certificaten uit te geven.”
Het maatwerk, de fiscale valkuilen, de complexiteit van de constructies en de vele mogelijkheden van management incentive plans zijn soms zelfs private equitybedrijven te machtig. “We hebben laatst een presentatie voor PE-bedrijven gemaakt over dit onderwerp”, zegt De Haan. “Die telt 45 slights. Maar van al die varianten in management incentive plans, zijn er maar 5 of 6 die het meest worden gebruikt.”
Ondanks alle complexiteit zijn deze constructies niet meer weg te denken bij fusies en overnames. Ze garanderen dat de uitgekochte ondernemer expertise toevoegt in ruil voor een deel van de waardevermeerdering. De Haan: “Er zijn veel voorbeelden van uitgekochte ondernemers die hier serieus geld mee hebben verdiend. Terecht, want ze werken echt hard en de beloning is dan ook substantieel. Er zijn ook andere gevallen, maar het verhaal is dat private-equitybedrijven mooie rendement maken na een overname en dat de verkopers daar baat bij hebben. Er zijn maar weinig gevallen waarbij dit niet werkt.”
We leven in een tijd waarin verandering de enige constante is. Revolutionaire technologische innovaties transformeren complete sectoren, geopolitieke verhoudingen verschuiven razendsnel, en economische zekerheden lijken verdampt.
Bedrijven bevinden zich daardoor in een permanente staat van transitie. Tel daar de nasleep van Covid bij op – hoge schulden, personeelskrapte, stijgende kosten, marge erosie en dalend consumentenvertrouwen – en je hebt een explosieve cocktail. De druk om te transformeren en te herstructureren is enorm. En precies dáár komt de CRO – Chief Restructuring Officer – in beeld.
DOOR BOUDEWIJN WELLINK
De rol van de Chief Restructuring Officer (CRO) heeft de afgelopen jaren aan zichtbaarheid gewonnen. Een CRO wordt vaak nog gezien als de crisismanager die in allerijl wordt ingevlogen wanneer het ‘vijf voor twaalf’ is en een toestand van deconfiture dreigt. Hoewel treffend, is dit beeld onvolledig. Een CRO kan juist in een veel vroeger stadium het verschil maken: niet alleen door een bestaanscrisis af te wenden, maar door de onderneming
te revitaliseren en verborgen potentieel te ontsluiten. Daarmee is de rol geëvolueerd van louter brandweerman tot strategische bouwer.
Profiel van een CRO
De benoeming van een CRO door een onderneming in zwaar weer wordt doorgaans beschouwd als onderkenning van de gravitas van de uitdagingen, en markeert daarmee een fragiel maar essentieel begin van het
herstel van vertrouwen bij stakeholders. De CRO fungeert als spil in het begeleiden van een organisatie door de complexiteit van een herstructureringsproces.
De CRO is geen traditionele financiële functie op afstand van de uitvoering. Vanzelfsprekend is een stevige financiele achtergrond vereist, maar een effectieve CRO onderscheidt zich door brede bestuurlijke ervaring en bewezen daadkracht onder intense druk tijdens crises.
De CRO heeft een staat van dienst als bestuurder aan het roer van ondernemingen in zwaar weer, weet een bedrijf met nijpende liquiditeitsproblemen gaande te houden en kent de dynamiek van bezorgde klanten en leveranciers. Niets zo lastig als met de rug tegen de muur onderhandelen met handelscrediteuren, belastingdienst of vakbonden, met daarbij stakeholdermanagement onder hoogspanning vanwege dreigende discontinuïteit; voor een gelouterde CRO is dit dagelijkse kost.
Vertrouwen herstellen met mensgericht leiderschap
Een onderneming in zwaar weer verkeert veelal in een kramp; management verliest het vertrouwen, medewerkers raken gedemotiveerd en relaties dreigen zich af te keren. Juist dan is de CRO degene die rust kan brengen, vertrouwen herstelt en de weg vrijmaakt voor noodzakelijke maatregelen. Niet door te polderen of uit te stellen, maar door helder te communiceren, beslissingen te nemen op basis van deugdelijke analyses en daarbij een geloofwaardig narratief neer te zetten.
Een CRO combineert financiële scherpte met operationele executiekracht. De CRO overziet de business van bovenaf en weet waar de hefboom zit in processen, cashgeneratie en klantvertrouwen. In distressed situaties blijft financiele herstructurering essentieel, maar in stressed omgevingen ligt de nadruk juist op verbetering van prestaties, productiviteit en wendbaarheid.
Een effectieve CRO luistert om te begrijpen wat er speelt, toont empathie voor de mensen die de gevolgen dragen, maar neemt tegelijk beslissingen met een koel hoofd.
De CRO benoemt oorzaken in plaats van symptomen, herstelt vertrouwen, brengt hernieuwd elan, benoemt een
gezamenlijk doel en creëert een omgeving waarin teams opnieuw in beweging komen. Juist dat mensgerichte leiderschap bepaalt het verschil tussen tijdelijke stabilisatie en echte revitalisatie van een organisatie.
Vanwege de context en behoeften bij menige bestaanscrisis, is transactie-ervaring een pre. Vaker regel dan uitzondering is een herfinanciering of herkapitalisatie voorwaardelijk om de onderneming weer perspectief te bieden. Een CRO met diepgaande kennis en ervaring van de specifieke complexiteit en dynamiek van transacties, met name onder tijdsdruk, speelt een centrale rol in het begeleiden en adviseren van stakeholders gedurende het proces. Vanuit de positie binnen de organisatie leidt de CRO de operationele uitvoering en het crisismanagement, en fungeert als verbindende schakel tussen aandeelhouders, kapitaalverschaffers en externe herstructureringsadviseurs. Deze externe adviseurs leveren aanvullend, onafhankelijk juridisch of financieel-strategisch advies, waarbij de CRO de regie en samenhang in de uitvoering bewaakt.
De effectiviteit van een CRO staat of valt met het mandaat dat de CRO krijgt. Zonder heldere bevoegdheden is de rol een façade. Een CRO moet kunnen handelen – snel, daadkrachtig en geheel onafhankelijk: een CRO dient enkel het belang van de onderneming, niet dat van de partij die de CRO heeft aangedragen, of dat nu een aandeelhouder, bank of een andere belanghebbende in de continuïteit van de organisatie is.
Een krachtig mandaat van de toezichthouders en kapitaalverschaffers geeft de CRO de ruimte om te handelen, vooral als de situatie vraagt om draconisch ingrijpen. Deze partijen moeten bereid zijn tijdens de interventie de tijdelijke aangepaste besluitvorming en bevoegdheden te respecteren en hun communicatie hierop aan te passen, zodat zowel intern als extern helder is dat een breed mandaat ondubbelzinnig aan de CRO is toegekend door deze gremia.
Dit vergt een tijdelijke herordening van verantwoordelijkheden aan de top, waarbij het bestuur ruimte biedt zodat de CRO het mandaat onbelemmerd kan uitvoeren, en beiden samen een daadkrachtig team vormen met één gemeenschappelijk einddoel. De kunst voor de CRO is dit proces zo orkestreren dat de geloofwaardigheid van het bestuur behouden blijft – tenzij deze al vóór de aanstelling van de CRO onherstelbaar was aangetast. Het uiteindelijk doel is dat de onderneming na voltooiing van de herstructurering terugkeert naar regulier bestuur, zonder de noodzaak van een CRO.
De rol van de CRO is in de afgelopen jaren geëvolueerd. Waar deze ooit vooral werd gezien als financiële brandweerman, is de moderne CRO evenzeer een bouwer die een onderneming helpt revitaliseren en toekomstbestendig maken. De CRO wordt niet alleen ingezet bij noodlijdende bedrijven, maar juist ook bij organisaties die signalen van stress vertonen – dalende marges, verlies van marktaandeel, afbrokkelende focus – maar nog niet in een bestaanscrisis verkeren.
Voorwaardelijk hierbij is het vroegtijdig herkennen van die signalen en het tijdig aanstellen van een revitaliseringsspecialist. Een CRO brengt structuur, tempo en besluitvaardigheid in periodes van stress, maar ook in transformatietrajecten of carve-outs waarin strategische wendbaarheid en daadkrachtige executie het verschil maken tussen ontsluiting van het verwachte potentieel en waardevernietiging door gestrande processen.
Verhoogde dijkbewaking postclosing
Investeerders, financiers en M&A-professionals kunnen de CRO zien als een strategische troef. In carve-outs helpt de CRO een afgesplitste onderneming sneller zelfstandig te maken. In distressed M&A-trajecten zorgt de CRO voor structuur, geloofwaardigheid en tijd om tot herfinanciering of verkoop te komen. En in transformaties bewaakt CRO dat de beoogde waardecreatie ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd.
Transacties die glansrijk slagen aan de onderhandelingstafel, mislukken regelmatig tijdens de uitvoering. De CRO brengt discipline, ervaring en executiekracht in de hectiek na closing.
De CRO kan daarom bij een variatie aan transacties de unieke managementervaring inzetten als Chief Revitalisation Officer en ondernemingswaarde scheppen c.q. veiligstellen voor aandeelhouders en financiers.
BOUDEWIJN WELLINK IS PARTNER BIJ EIGHT ADVISORY IN AMSTERDAM EN GESPECIALISEERD IN RESTRUCTURING & TURNAROUND MANAGEMENT. MET RUIM DERTIG JAAR INTERNATIONALE ERVARING ALS M&A-BANKIER BIJ O.A. GOLDMAN SACHS, HANDS-ON INVESTEERDER, CRISISMANAGER, HERSTRUCTURERINGSADVISEUR EN CHIEF RESTRUCTURING OFFICER BEGELEIDT HIJ ONDERNEMINGEN EN RADEN VAN BESTUUR DOOR PERIODES VAN CRISIS, STRESS, TRANSFORMATIE EN GROEI.
Eight Advisory is partner van de M&A Community
ANTOINETTE VAN DER
HAUW, ADVOCAAT, IS LID
VAN DE PRAKTIJKGROEP
CORPORATE/M&A VAN
LOYENS & LOEFF.
Eerder dit jaar deed de Netherlands Commercial Court (NCC) (ECLI: ECLI:NL:RBAMS:2025:1453) een uitspraak waarin fraude van de CFO werd toegerekend aan de verkopende aandeelhouder, met alle gevolgen van dien voor de aansprakelijkheid van de verkoper onder de SPA. Deze uitspraak verduidelijkt maar weer eens dat in een markt waarin W&I-verzekeringen vaak worden gezien als het ultieme vangnet, die bescherming niet onbeperkt is. Voor private equity-investeerders en andere verkopende aandeelhouders is dit een duidelijke waarschuwing: vertrouw niet blind op W&I-dekking, maar blijf alert op de juridische details in transactiedocumentatie en de kwaliteit van de in het kader van de transactie verstrekte informatie.
De vraag die voorlag was of fraude (c.q. bedrog) van de CFO van een onderneming kan worden toegerekend aan de verkopende aandeelhouder? Dit vraagstuk speelde in de context van een transactie waarin aansprakelijkheid van de verkoper in de SPA sterk was beperkt. De koper kon in principe alleen terugvallen op de W&I-verzekering, behalve bij fraude van de verkoper.
De NCC baseerde zich op vaste rechtspraak van de Hoge Raad over toerekening van kennis en handelen. Volgens deze leer kunnen gedragingen of kennis van een functionaris van een rechtspersoon aan een rechtspersoon of andere rechtspersoon binnen de groep worden toegerekend als dit maatschappelijk als eigen handelen of kennis geldt. Twee kernbegrippen spelen hierbij een rol, namelijk de mededelingsplicht van de betreffende functionaris en de plicht van de rechtspersoon om actief navraag te doen bij twijfel. Voor een private equity-investeerder, die doorgaans slechts via de aandeelhoudersvergadering of een toezichthoudend orgaan betrokken is bij de vennootschap, kan dit betekenen dat zij niet eenvoudig kan volstaan met de stelling: “Wij waren niet op de hoogte.”
In deze zaak oordeelde de NCC dat de CFO ten onrechte had ingestemd met het uitstellen van kosten en het treffen van een voorziening voor opgebouwde vakantierechten. Deze handelingen werden als bedrog aangemerkt en toegerekend aan de verkoper. Doorslaggevend was dat de verkoper de moedermaatschappij was, actief was betrokken bij de transactie, en dat de CFO op de hoogte was van het M&A-proces. Bovendien verwees de NCC naar de SPA-definitie van “kennis van de verkoper”, waarin de CFO expliciet werd genoemd. Een beperkte toerekening – alleen tot eigen bestuurders –zou volgens de NCC onwerkbaar zijn en morele risico’s creëren.
• Blijf actief betrokken bij informatie-uitwisseling tijdens het M&A-proces.
• Leg expliciet vast in de transactiedocumentatie hoe toerekening van kennis en fraude wordt geregeld.
• Voer interne checks uit bij portfolio-ondernemingen om fraude en onvolledige of onjuiste informatievoorziening te voorkomen.
Naar mijn mening neemt het NCC in haar analyse wel enkele korte afslagen, en het is zeer de vraag of deze uitspraak stand zou houden in een eventueel hoger beroep. Toch maakt deze uitspraak één ding duidelijk: volledig vertrouwen op het managementteam én een W&I-verzekering biedt geen absolute zekerheid. Voor verkopende aandeelhouders is dit een belangrijk signaal om hun eigen verantwoordelijkheid niet te onderschatten.
Loyens & Loeff is partner van de M&A Community
In het kort
• Steeds meer private equity richt zich op de sector.
• Hardware- en so warebedrijven vinden elkaar.
• China staat in de startblokken, maar mist nog vertrouwen bij de consument.
De Nederlandse biotech- en life sciences-sector is volop in beweging. Het aantal nieuwe bedrijven daalt licht, vooral in de biotech. Wetgeving en onzekerheid na de COVIDhausse lijken de belangrijkste oorzaken voor de daling in het aantal nieuwe bedrijven. De investeringen die wel plaatsvinden, zijn vaak early-stage, waarbij de risico’s groot zijn. Toch blijft de sector omvangrijk met ruim 2000 bedrijven. Op Europees niveau vertegenwoordigt ze jaarlijks transacties met een waarde van ongeveer 5 miljard euro.
Binnen life sciences gebeurt in Nederland juist wat meer. Vooral in healthcare technology vinden veel transacties plaats. Daarbij speelt China een opvallende rol. Het land stimuleert innovatie met soepelere wetgeving, waardoor bedrijven sneller stappen kunnen zetten.
Voor deze sectoranalyse spraken we met Maaike Zwiers en Bud van der Schrier van KPMG, en Hanneke Later-Nijland van Genome Lawyers. Zwiers merkt op dat biotech minder vaak voorkomt binnen private-equitytransacties.
“Het is vooral een domein voor partijen die zich richten op early-stage investments. Daar zie je veel venture capitalfondsen of juist grote farmaceuten die hopen een doorbraak te realiseren. De investeerders voor wie wij werken, richten zich daar minder op.”
Life sciences komt volgens haar wél veel voor. Daarbij ziet KPMG één duidelijke trend. “Technologie wordt steeds vaker ingezet om te voldoen aan de groeiende zorgvraag”, vertelt Zwiers. “Daarnaast willen investeerders meer maatschappelijke impact maken. Ook binnen private equity speelt dat een steeds belangrijkere rol.”
Van der Schrier vult aan: “Tot 5 jaar geleden was er maar een handvol gespecialiseerde investeerders actief in deze sector in de Benelux. Inmiddels heeft het merendeel van de investeringshuizen een focus op life sciences of healthcare.”
Technologie fungeert als belangrijke drijfveer voor transacties. Softwarebedrijven worden regelmatig overgenomen door grotere partijen. Een goed voorbeeld is de verkoop
van Luscii Healthtech aan het Japanse Omron. Luscii ontwikkelt onder andere technologie waarmee patiënten thuis metingen uitvoeren en die gegevens delen met hun arts. Zo blijven ziekenhuisbedden vrij en neemt de werkdruk voor artsen af. Zwiers licht toe: “Voor Omron was deze overname logisch. Zij verkopen medische apparatuur, en dankzij de software en het platform kunnen ze hun hardware beter in de markt zetten.”
De combinatie van schaalvergroting en technologische adoptie in de zorg creëert een unieke investeringskans. Fusies en overnames kunnen digitale transformatie versnellen, verlagen operationele kosten en openen nieuwe verdienmodellen. Voor investeerders betekent dit een defensieve sector met sterke groeidynamiek en structurele waarde creatie. Van der Schrier: “Goed geinformeerde investeerders spenderen tijd en aandacht aan het begrijpen van het potentieel van technologie voor primaire en ondersteunende processen, want daar zit waarde creatie voor de sector, de maatschappij en daarmee uiteindelijk ook voor investeerders.”
Een opvallend onderdeel binnen biotech is de orphan drug designation (weesgeneesmiddelen). Dat is een speciale status voor medicijnen die een doorbraak kunnen betekenen bij zeldzame ziekten. Deze status geeft exclusieve rechten op de markt en de mogelijkheid om zelf de prijs te bepalen. Later-Nijland legt uit: “Voor bedrijven is het essentieel om goed te bepalen hoe een indicatie wordt omschreven. Daar komt onze expertise bij kijken.”
Dat speelde bijvoorbeeld bij de overname van Deciphera door Ono Pharmaceutical. Deciphera bezat een orphan designation, naast andere strategische voordelen. Later-Nijland kreeg de opdracht om te onderzoeken of concurrenten werkten aan een vergelijkbaar middel. “Je kunt die status krijgen, maar je moet wel als eerste echt op de markt komen”, vertelt ze. “Uiteindelijk bleek het medicijn specifieker dan gedacht, waardoor de verwachte verkoopprijs moest worden bijgesteld. Op basis daarvan hebben we ons advies uitgebracht.”
Regelgeving
Nederlandse bedrijven zijn aantrekkelijk voor buitenlandse investeerders. Ons land profiteert van een sterke fysieke en digitale infrastructuur, veel talent en een gunstig vestigingsklimaat. Toch kent de sector duidelijke uitdagingen. Zwiers zegt daarover: “De regelgeving binnen Nederland en breder in Europa belemmert de markttoegang. Dat vertraagt innovatie en investeringen.”
De toelatingsprocedures binnen Europa duren lang. In China verloopt dat anders: daar zijn de stappen naar de markt kleiner. Toch is dat niet de enige reden waarom Chinese bedrijven aan invloed winnen. Later-Nijland vertelt daarover “China heeft jaren geleden al de basis gelegd voor de huidige industrie. Op het gebied van duurzame transitie zijn ze vroeg begonnen en hebben ze gezorgd dat ze toegang hebben tot de belangrijkste grondstoffen en deze kunnen verwerken.”
Met de technologische stappen die het land heeft gezet, staat China klaar om een leidende rol te spelen. Toch is het onwaarschijnlijk dat de markt overspoeld raakt met Chinese geneesmiddelen “Het vertrouwen van consumenten in China in Chinese geneesmiddelen is nog beperkt”, zegt Later-Nijland. “Door eerdere schandalen is het imago in het thuisland broos. Wat je wel ziet is dat er momenteel veel acquisities van Chinese bedrijven worden gedaan, danwel wordt in-gelicenseerd door Amerikaanse of Europese bedrijven. Dus dat resulteert erin dat Chinese assets in een Europees/Amerikaans jasje bij ons op de markt komen”
Voor deze sectoranalyse is gekeken naar opvallende transacties waarbij Nederlandse bedrijven de afgelopen twee jaar betrokken waren.
Genmab neemt Merus over Een van de grootste deals qua waarde is de geplande overname van het Nederlandse Merus door het Deense Genmab.
MAAIKE ZWIERS KPMG
Eind september maakte Genmab bekend het bedrijf te kopen voor 97 dollar per aandeel. De totale dealwaarde bedraagt zo’n 8 miljard dollar. Merus is een clinical-stage biotechbedrijf dat petosemtamab ontwikkelt, een middel voor de behandeling van kankerpatiënten, vooral bij tumoren in het hoofd- en halsgebied. Het medicijn is zich nog in ontwikkeling, maar de verwachting is dat het in 2027 op de markt zal komen. Tot 2029 wordt een jaarlijkse omzet van ruim een miljard dollar voorspeld, met verdere groei in de jaren daarna. Met de overname wil Genmab zijn positie als marktleider binnen de biotech versterken.
Goldman Sachs neemt meerderheidsbelang in Synthon Goldman Sachs Asset Management, de private equity-tak van de Amerikaanse investeringsbank, heeft een meerderheidsbelang genomen in het Nederlandse Synthon. Het bedrijf ontwikkelt en produceert medicijnen. Goldman Sachs kocht een groot deel van de aandelen van het Britse BC Partners, dat een minderheidsbelang behoudt. Synthon heeft zijn hoofdkantoor in Nijmegen en laboratoria in onder meer Tsjechië, Spanje, Chili en Argentinië. Het bedrijf telt ruim 1.600 medewerkers. Dankzij de investering kan Synthon zijn missie verder uitbouwen: betaalbare medicijnen wereldwijd beschikbaar maken.
Novartis koopt Calypso
Begin 2024 maakte het Zwitserse Novartis bekend het Nederlandse Calypso Biotech over te nemen voor bijna 400 miljoen euro. Met de overname krijgt Novartis toegang tot het medicijn CALY-002, dat zich richt op Interleukin-15 (IL-15), een auto-immuunziekte. Het middel bevindt zich in de fase 1b-trial en wordt getest bij patiënten met coeliakie (een ontstekingsreactie op gluten) en eosinofiele oesofagitis (een chronische allergische ontsteking van de slokdarm met een teveel aan witte bloedcellen). De verwachting is dat CALY-002 een effectieve behandeling biedt en de omzet van Novartis versterkt.
Royal DSM neemt Adare Biome over
Het Nederlandse Royal DSM nam in 2023 het Franse Adare Biome over, een bedrijf dat zich richt op de ontwik-
keling van postbiotica: bioactieve stoffen die de darmgezondheid ondersteunen. Door de groeiende aandacht voor darmgezondheid groeit ook de markt snel. De producten van Adare Biome worden al in 35 landen verkocht. Met de overname wil DSM zijn internationale aanwezigheid vergroten en de technologie ook toepassen in andere segmenten, zoals diervoeding.
Medios koopt Ceban
Het Nederlandse Ceban werd in 2024 overgenomen door het Duitse Medios. Ceban levert apotheekbereidingen aan apotheekketens, zelfstandige apotheken en ziekenhuizen in Nederland, België en Spanje. Met de overname, ter waarde van ongeveer 260 miljoen euro, wil Medios zijn positie in Europa verder versterken.
Een belangrijke rol binnen deze sector is weggelegd voor pensioenfondsen. Zwiers: “We hebben voor een groot fonds een marktscan uitgevoerd, met specifiek de vraag waarin ze kunnen investeren om duurzaam een positieve impact te maken op de sector. Zo kunnen pensioenfondsen investeren in projecten die maatschappelijk breed draagvlak hebben.” Later-Nijland ziet binnen een deelmarkt ook een duidelijke toename in transacties:
“Er gebeurt veel in oncologie. Veel partijen willen daarin actief zijn, wat leidt tot meer aan- en verkopen.”
Binnen private equity duurt het vaak langer voordat bedrijven worden doorverkocht. Een goed voorbeeld is Enovation. In 2018 nam Main Capital het bedrijf over van VANAD Group. In de jaren daarna breidde Enovation zijn positie uit door verschillende kleine en middelgrote partijen over te nemen.
In 2024 verkocht Main Capital het bedrijf aan het Franse Legrand voor een bedrag tussen 500 miljoen en één miljard euro. Zwiers: “Legrand is wereldwijd een grote speler met een eigen healthcare-divisie. Dankzij deze overname konden ze hun portfolio verbreden en een totaaloplossing bieden.”
De Nederlandse biotech- en life sciences-sector blijft aantrekkelijk voor investeerders, ondanks een lichte terugval in het aantal nieuwe biobedrijven en de remmende werking van Europese regelgeving. Vooral binnen life sciences en healthcare technology ontstaan juist nieuwe kansen door de groeiende zorgvraag en de toenemende rol van digitale oplossingen. Deze combinatie maakt de sector zowel defensief als innovatief, met bewezen potentieel voor structurele waardecreatie.
Regelgeving bepaalt in sterke mate het tempo van innovatie, terwijl China zich ontwikkelt tot een belangrijke internationale speler dankzij een soepele markttoegang en jarenlange investeringen in technologische infrastructuur. Toch blijft de daadwerkelijke marktpenetratie beperkt door een gebrek aan vertrouwen bij consumenten, waardoor Chinese innovaties vaak via Europese of Amerikaanse partijen hun weg vinden naar de markt.
De voorbeelden van recente deals onderstrepen dat zowel strategische kopers als private equity vertrouwen houden in de sector. Van orphan drugs tot healthtech: de fusies en overnames laten zien dat bedrijven actief schaalvoordelen zoeken, innovatie versnellen en nieuwe toepassingen ontwikkelen. Daarmee blijft biotech en life sciences een dynamische markt, waarin technologie, regelgeving en globalisering de bepalende krachten zijn voor toekomstige groei.
Met een niet eerder vertoonde stap hee demissionair VVDminister Karremans van Economische Zaken op 30 september jl. hard ingegrepen bij Nexperia, de toonaangevende halfgeleiderproducent en voormalige divisie van NXP Semiconductors met hoofdkantoor in Nijmegen, waarvan het Chinese Wingtech Technology sinds 2019 aandeelhouder is.
Met een beroep op de Wet beschikbaarheid goederen (Wbg) uit de Koude Oorlog (1952 (!)) heeft de minister een bevel uitgevaardigd waardoor de minister voorlopig voor de periode van maximaal een jaar besluiten van Nexperia kan tegenhouden als deze “(potentieel) schadelijk zijn voor de productiecapaciteit, kennispositie of continuïteit van het bedrijf, de toekomst van Nexperia als Nederlands en Europees bedrijf en voor het behoud van deze cruciale speler in de waardeketen voor Europa.”
Meteen daarna stapten Europese bestuursleden van Nexperia naar de Ondernemingskamer die, een dag na het bevel van de minister, de Chinese CEO Zhang Xuezheng (bijnaam: ‘Wing’) schorste, een Nederlandse interim bestuurder aanstelde en alle aandelen (min 1) in beheer gaf bij een Nederlandse advocaat.
Hiermee werd Nexperia effectief bevroren. De reactie uit China liet niet lang op zich wachten: er kwamen exportrestricties op de chips die in de Chinese fabriek van Nexperia in Dongguan veelal werden gemaakt voor de autoindustrie, waaronder BMW en Volkswagen. Dit zorgde voor grote problemen en onder meer een winstwaarschuwing van onder meer Honda. Nederland belandde hiermee in
een geopolitieke storm waar zelfs de presidenten Trump en Xi over onderhandeld hebben.
De minister geeft aan tot het bevel te zijn gekomen vanwege de “significante omvang en urgentie van bestuurlijke tekortkomingen” bij Nexperia. Uit de uitspraak van de Ondernemingskamer blijkt dat CEO Wing niet (meer) meewerkte aan de in overleg met het ministerie overeengekomen governance-wijzigingen om te voorkomen dat Nexperia in navolging van het Chinese moederbedrijf Wingtech door Amerikaanse handelsbeperkingen zou worden getroffen.
Wing gebruikte verder financiële middelen van Nexperia om zijn andere Chinese noodlijdende chipsfabriek WSS (geen onderdeel van de Wingtech groep), overeind te houden door onder meer het plaatsen van zinloze orders. Verder trok hij bankvolmachten van onder meer de CFO in en bracht deze onder bij stromannen. Medebestuurders die hem erop aanspraken, werden ontslagen zonder daarvoor de ondernemingsraad te raadplegen. Inmiddels lijkt de minister bereid het bevel op te schorten, wat wellicht al gebeurd zal zijn als u dit leest.
Al met al een bijzondere zaak waar de M&A professional niet dagelijks mee te maken krijgt. Voor de M&A praktijk,
en met name voor de Nederlandse juridische aspecten daarvan, biedt deze casus echter waardevolle lessen.
1. De staat wordt steeds actiever
Het ingrijpen door de minister op grond van de enigszins obscure wet uit 1952 is, zoals hij ook zelf al aangaf, ‘hoogst uitzonderlijk’. Een steeds grotere overheidsbemoeienis bij transacties en het functioneren van bedrijven is dit niet. Dit komt ook tot uiting in strengere FDI-regels die in Nederland gelden, waaronder de invoering van de Wet veiligheidstoets investeringen, fusies en overnames (Wet Vifo) op 1 juni 2023.
De Wet Vifo beoogt de bescherming van vitale aanbieders, beheerders van bedrijfscampussen en sensitieve technologie in Nederland. De Wet Vifo geldt met terugwerkende kracht tot 8 september 2020, waarbij de minister van Economische Zaken een periode van acht maanden heeft gekregen om in het verleden al uitgevoerde transacties alsnog aan een controle te onderwerpen. De overname van Nexperia door Wingtech vond in 2019 plaats dus nog voordat de Wet Vifo van toepassing werd.
De vraag is of Nexperia onder de reikwijdte van de huidige Wet Vifo zou vallen. Nadat de overname van Newport Wafer Fab door de Britse regering was teruggedraaid vanwege nationale veiligheidsrisico’s, was de overname van de Delftse techbedrijf Nowi in 2022 door Nexperia wel getoetst onder de Wet Vifo. Na een langdurig onderzoek gaf de minister op 27 november 2023, een jaar na de overname en terwijl er al volop werd geïntegreerd, uiteindelijk aan dat deze overname niet onder de scope viel en dus was toegestaan. De reikwijdte van de Wet Vifo wordt naar verwachting op korte termijn verder uitgebreid met extra categorieën van sensitieve technologie: biotechnologie, kunstmatige intelligentie (AI), nanotechnologie, geavanceerde materialen, sensor- en navigatietechnologie en nucleaire technologie voor medisch gebruik.
De enquêteprocedure laat ook weer zien dat de Ondernemingskamer (OK) een unieke rechter blijft die bereid is soms onconventioneel snel en hard in te grijpen. Gezien wat er allemaal bij Nexperia speelde, was het niet bijzonder dat de OK ingreep, wél de manier waarop. De OK heeft binnen enkele uren na ontvangst van het enquêteverzoek ex parte, zonder partijen vooraf te hebben gehoord (!), ingrijpende onmiddellijke voorzieningen getroffen om de continuïteit van Nexperia te waarborgen. Partijen werd ook
opgedragen de beschikking geheim te houden. Pas in een later stadium heeft een zitting met partijen plaats gevonden en is berichtgeving verschenen, nadat het nieuws al was uitgelekt. Op deze gang van zaken is de nodige kritiek ontstaan, maar het illustreert wel dat de OK, wanneer de nood aan de man is, een route kan bieden om snel en effectief in de governance in te grijpen. Dat kan ook bij transacties van groot belang zijn.
In de beslissing van de OK speelde een rol dat CEO Wing bij zijn handelen, hoewel wettelijk vereist, de ondernemingsraad heeft genegeerd. De ondernemingsraad moet zoals bekend tijdig en volledig worden geïnformeerd over de gevolgen voor de Nederlandse onderneming en in staat worden gesteld om een zelfstandig en verantwoord advies te formuleren. Als dit achterwege wordt gelaten geeft dit al gauw aanleiding tot juridisch ingrijpen. Dit speelt ook bij vrijwel iedere transactie.
De Nexperia-zaak bevestigt het actiever worden van de Nederlandse overheid en de mogelijkheden tot een snel en verstrekkend ingrijpen onder Nederlands recht. Opletten dus bij iedere voorgenomen transactie.
PIETER VAN DEN BERG, PARTNER EN ADVOCAAT BIJ BUREN, IS HOOFD VAN DE CORPORATE EN M&A SECTIE BIJ BUREN. HIJ BESCHIKT OVER RUIME ERVARING OP HET GEBIED VAN FUSIES EN OVERNAMES, JOINT VENTURES, FINANCIERINGEN EN INSOLVENTIE. PIETER STAAT NEDERLANDSE EN BUITENLANDSE CLIËNTEN BIJ IN ONDER ANDERE NATIONALE EN GRENSOVERSCHRIJDENDE TRANSACTIES.
SUSANNA TANG, ADVOCAAT BIJ BUREN, IS GESPECIALISEERD IN ONDERNEMINGSRECHT EN FUSIES EN OVERNAMES. DAARNAAST ADVISEERT ZIJ OVER COMMERCIËLE CONTRACTEN, SAMENWERKINGSVERBANDEN EN JOINT VENTURES. OOK BEGELEIDT ZIJ NEDERLANDSE CLIËNTEN BIJ UITGAANDE INVESTERINGEN RICHTING CHINA, EVENALS CHINESE INVESTEERDERS DIE HUN POSITIE OP DE NEDERLANDSE EN EUROPESE MARKT WILLEN VOORTBOUWEN.
BUREN is partner van de M&A Community
Een goed inzicht in werkkapitaal is cruciaal voor de dealwaarde.
Nettowerkkapitaal (NWK) wordt vaak gezien als een technische post-closing aanpassing. Maar die benadering kan duur uitpakken. NWK speelt een steeds grotere rol in fusies en overnames. Het beïnvloedt de aandelenprijs, bepaalt de kaspositie bij closing en kan operationele of boekhoudkundige kwesties blootleggen die de waarde beïnvloeden.
Het draait niet alleen om de balans. Het gaat om hoe het bedrijf functioneert en of die cijfers houdbaar zijn na de deal.
Verwachtingen van koper en verkoper: timing en perceptie
Verkopers willen het doel-NWK bepalen op een moment dat hun bedrijf er goed uitziet, bijvoorbeeld een periode met strakke debiteuren of lage voorraden. Het doel: maximale cash bij closing en geen terugvorderingen.
Kopers willen een doelstelling die normale bedrijfsvoering weerspiegelt, geen opgepoetst moment. Zij focussen op wat ze op dag één ontvangen en of dat werkkapitaal continuïteit ondersteunt en geen aanvullende financieringsbehoefte vraagt. Beide partijen kunnen data aanvoeren die een ander verhaal vertellen. Daarom is financieel due diligence essentieel.
Werkkapitaaldoelen: gemiddelden zijn slechts het begin
Het bepalen van het juiste NWK-doel is complexer dan een 12-maands gemiddelde. Het vereist inzicht in het bedrijfsmodel, seizoensinvloeden en trends.
Voorbeelden:
Seizoenspatronen – Seizoensgebonden bedrijven kunnen in rustige maanden een laag NWK laten zien, maar dat niveau is na de overname vaak niet houdbaar.
Periodeafgrenzing – De manier waarop een periode wordt afgesloten kan ervoor zorgen dat opbrengsten en kosten verschuiven naar een andere rapportageperiode. Dit beïnvloedt het beeld van wat als een normaal niveau van werkkapitaal wordt gezien.
Verschuiving in bedrijfsactiviteiten – Wijzigingen in betalingsvoorwaarden, het voorraadmodel, klantenmix of prijsstrategieën kunnen de behoefte aan werkkapitaal fundamenteel veranderen.
Wat normaal lijkt, kan misleidend zijn. Een verkeerde inschatting kan leiden tot waardeverlies of juridische geschillen.
Net als bij aangepaste EBITDA kunnen verkopers NWK oppoetsen voorafgaand aan een deal. Veelvoorkomende tactieken:
• Versnellen van incasso’s om debiteuren te verlagen.
• Uitstellen van betalingen om crediteuren te verhogen.
• Voorraadreductie om cash vrij te maken.
• Financieringselementen die niet in het NWK thuishoren maar een netto schuld karakter hebben.
Zonder grondige analyse kunnen kopers deze problemen erven, met financiële gevolgen.
Daarom weerspiegelt NWK de kern van een bedrijf. Effectieve financiële due diligence moet kijken naar:
• historische fluctuaties;
• beleidswijzigingen;
• veroudering van voorraad en debiteuren;
• intercompany-saldi.
Zelfs kleine issues kunnen waarde beïnvloeden, vooral bij lage marges of hoge omloopsnelheid.
NWK beïnvloedt direct:
• kaspositie bij closing;
• effectieve aandelenwaarde;
• liquiditeit(sbehoefte) na de deal;
• potentiële geschillen na ondertekening.
Of je nu koopt of verkoopt: behandel NWK niet als een formaliteit. Het is een cruciaal onderdeel van de ‘value story’.
WILFRED VAN DER LEE PARTNER BIJ GRANT THORNTON EN HEAD OF DEAL ADVISORY
DANIELLA ROSS SENIOR CONSULTANT BIJ GRANT THORNTON DEAL
ADVISORY
Grant Thornton is partner van de M&A Community
Behoe e aan kapitaal en strategisch support biedt kansen voor private equity.
DOOR JEROEN VERSTAPPEN, BAS PILLE EN LAURENS DE JAGER
Na jaren van bezuinigingen beleeft de Europese defensiesector een duidelijke opleving. Met de toezegging van de overheid om de defensie-uitgaven de komende jaren geleidelijk op te voeren richting de NAVO-richtlijn van 5 procent van het BBP, en een hernieuwd besef van Europese en nationale veiligheidsverantwoordelijkheid, staat de sector aan de vooravond van een significante groeifase. Deze beweging wordt versterkt door Europese beleidsinitiatieven die de influx van publieke middelen naar de defensiesector versnellen.
De ReArm Europe-plan/Readiness 2030 en het Security Action for Europe (‘SAFE’)-instrument omvatten onder meer een tot EU-leningsfaciliteit van 150 miljard euro om gezamenlijke aanschaf en investeringen in militaire systemen te ondersteunen.
Daarnaast geeft activatie van de nationale ontsnappingsclausule in het kader van het Stabiliteits- en Groeipact ruimte voor substantiële extra uitgaven voor een aantal lidstaten door tijdelijke versoepeling van de Europese begrotingsregels, met name voor defensie uitgaven. Als gevolg zijn de orderboeken van Europese defensie OEMs en toeleveranciers de afgelopen periode gegroeid tot recordniveaus, waarbij verwacht wordt dat het grootste deel van de orders nog geplaatst moet worden in de komende jaren.
Nederland heeft een sterke reputatie als leverancier van hoogwaardige technologische systemen en componenten voor de mondiale defensiemarkt. Veel Nederlandse defensieondernemingen specialiseren zich in kritische subsystemen, sensoren en gespecialiseerde software die door grote OEMs in wereldwijde programma’s worden geïntegreerd. Daarnaast zijn er start- en scale-ups die voortkomen uit civiele innovaties. Denk hierbij aan bijvoorbeeld ontwikkelaars en producenten van geavanceerde drones, beeldverwerking en sensortechnologie, die met hun oplossingen nu snel opschalen in toepassingen voor defensie.
Kleinere en middelgrote leveranciers staan voor wezenlijke strategische en operationele uitdagingen. Daarnaast creëert opschaling van productie een substantiële additionele kapitaalsbehoefte, terwijl verkooporders vaak geconcentreerd en cyclisch zijn. Veel bedrijven zijn afhankelijk van enkele grote orders en hebben moeite om de voorfinanciering van productie zelfstandig te dragen. Directe voorfinanciering door de overheid of banken is vaak lastig vanwege sector- of concentratierisico’s, waardoor funding
in toenemende mate via private partijen moet plaatsvinden. Dit leidt tot meer joint ventures, strategische partnerships en risicodragende investeringen door private equity fondsen.
Tegelijkertijd start er een consolidatiegolf. Om te kunnen voldoen aan de vraag naar grotere programma’s vanuit Europese ministeries van defensie ontstaat er een behoefte om (productie)capaciteit, R&D en ontwikkelingskennis en certificeringen te delen. Dit heeft ertoe geleid dat er een golf van overnames in de defensiesector op gang komt die de komende periode alleen maar versnelt. Voor kleinere technologiebedrijven kan samenwerking met grotere spelers snelle toegang bieden tot schaalvoordelen, certificeringstrajecten en internationale verkoopkanalen. Deze drie elementen zijn essentieel om te voldoen aan de eisen die overheden stellen aan OEM’s en om in aanmerking te komen voor overheidsopdrachten.
Extra aandacht voor goedkeuringstrajecten noodzakelijk
Compliance en regelgeving spelen een centrale rol in M&A trajecten binnen deze sector. Exportcontroles, Europese dual use regels en nationale veiligheidswetgeving bepalen in sterke mate welke producten waar kunnen worden geleverd. Leveringen aan niet NAVO-landen zijn potentieel politiek en juridisch gevoelig en vereisen vaak nog uitgebreidere vergunningen, risicoanalyses en goedkeuringen.
Tegelijkertijd zijn FDI-screenings en nationale toetsingsmechanismen steeds uitgebreider: overnames van strategische assets door partijen uit niet geassocieerde landen kunnen extra voorwaarden, vertragingen of zelfs blokkering tot gevolg hebben. Deze aspecten beïnvloeden de dealstructuur en verkoop-opties en verdienen daarom extra aandacht tijdens een verkoop- of financieringsproces.
Jarenlang is nationale veiligheid het domein van voornamelijk de publieke sector geweest en hebben verschillende nationale overheden sterk bezuinigd op hun defensiebudgetten. De inval van Rusland in Oekraïne en de nieuwe wind die waait vanuit de Verenigde Staten heeft Europa wakker geschud. In parallel met de nu flink groeiende budgetten is er ook een groeiend besef dat private partijen hierin verantwoordelijkheid moeten nemen. De voormalig hoogste NAVO-militair admiraal (b.d.) Rob Bauer is een sterk pleitbezorger van het intensiveren van verdere nationale en internationale samenwerking tussen de publieke en private sector. Recent is hij een samenwerking aange-
gaan met Deloitte om de weerbaarheid en veiligheid van Nederland te vergroten.
De private sector begint nu snel te mobiliseren en ook private equity partijen zijn steeds actiever aan het worden in de Europese defensiesector. Veel fondsen hebben hun investeringsmandaten aangepast om investeringen in defensie (via bestaande en/of nieuwe fondsen) mogelijk te maken. Inmiddels zijn er diverse gespecialiseerde defensiefondsen opgericht. Er is een duidelijke kans voor private equity partijen om te profiteren van de verwachte en noodzakelijke consolidatie in de sector: het gat tussen het Europese MKB en de grote OEMs is groot en biedt kansen voor PE gesteunde platformen bij pan-Europese buy and build strategieën. Europese consolidaties kunnen bovendien helpen bij het voldoen aan (toekomstige) local content requirements bij de aanschaf van defensiegoederen.
Europa moet een forse inhaalslag maken om haar veiligheid op de lange termijn te kunnen waarborgen, en de industrie zet daar inmiddels volop op in. Europese defensiebedrijven hebben een grote behoefte aan groeikapitaal en strategische ondersteuning, wat aantrekkelijke kansen biedt voor investeerders.
Deloitte adviseert al jarenlang gerenommeerde bedrijven en overheden in de Nederlandse en Europese defensiesector op gebieden zoals cybersecurity, risicomanagement en M&A transacties en ziet frequent M&A vraagstukken rond potentiële verkopen, consolidatie en groeifinanciering.
LAURENS DE JAGER IS PARTNER CORPORATE FINANCE - M&A BIJ DELOITTE
JEROEN VERSTAPPEN IS PARTNER | DEBT & CAPITAL ADVISORY BIJ DELOITTE
BAS PILLE IS MANAGER CORPORATE FINANCE - M&A BIJ DELOITTE
Deloitte is partner van de M&A Community
De M&A Awards komen er weer aan!
Met groot genoegen feliciteren wij alle genomineerden met hun welverdiende plek op de shortlist.
DOOR ONZE REDACTIE
De M&A Community maakt met trots de genomineerden bekend voor de M&A Awards 2025. Met deze bekendmaking start de laatste fase richting het grootste jaarlijkse evenement binnen de Nederlandse overname- en financieringssector. Op donderdag 11 december worden in de Beurs van Berlage de felbegeerde M&A Awards uitgereikt aan de meest toonaangevende deals, adviseurs, investeerders, corporates en Young Talents van het afgelopen jaar.
De M&A Awards vormen al 26 jaar het hoogtepunt voor professionals binnen de sector. Ook dit jaar werd de shortlist samengesteld door ervaren dealmakers en vooraanstaande experts die hun stem uitbrachten op
de meest in het oog springende deals, firma's en professionals van dealjaar 2025. Ook de prestaties die zijn geregistreerd op overnamedatabase Dealmaker.nl zijn meegewogen.
Eind oktober en begin november vonden voor 7 van de 26 categorieën de jurymeetings plaats:
• Best Deal
• Best Deal Mid-Cap
• Best Deal Small-Cap
• Best Young M&A Advisor
• Best Young M&A Lawyer
• Best Young Private Equity Manager
• Best Diversity Firm
Tijdens deze bijeenkomsten beoordeelden gespecialiseerde jury’s de schriftelijke pitches van de genomineerden en/of de live pitches van de deelnemers.
Voor de beste deals en jonge talenten mocht het publiek bovendien online stemmen. Deze stem telde voor 25 procent mee in de einduitslag, terwijl de jury’s verantwoordelijk waren voor de overige 75 procent.
De genomineerden vertegenwoordigen de meest indrukwekkende prestaties binnen M&A in Nederland,
variërend van grote strategische transacties tot middelgrote en kleinere deals, evenals de prestaties van advieshuizen, advocaten, investeerders en jonge talenten.
De winnaars worden bekendgemaakt op donderdag 11 december tijdens de M&A Awards 2025 in de Beurs van Berlage in Amsterdam. De avond brengt ruim 1.000 professionals samen en geldt als dé ontmoetingsplek voor de top van het Nederlandse M&A-landschap.
Genomineerden voor de M&A Awards 2025
Best Deal
Catom – Bp Retail Netherlands
Compass Group – Vermaat
DPG Media – RTL Netherlands
Lagardère Travel Retail – Schiphol
Airport Retail
Prosus – Just Eat Takeaway.com
Wolter Kluwer – Brightflag
Best Deal Mid-Cap
CR Group Nordic AB – Fox Crypto B.V.
Fiserv – CCV Group
Freshstream – My Jewellery
Garmin Ltd. – MYLAPS
Natra – Bredabest
Samsic – Capital Cleaning Group
Best Deal Small-Cap
Ageras – Employes
Bolster Investment Partners –
Eternal Sun
One Click LCA – Pré Sustainability
Royal HZPC – IPM Potato Group
Saferoad Holding – PMF Stalen Masten
Universal Marine Medical Supply
International – Lagaay Medical Group
Best M&A Advisor
Isidoor Rutten – Rothschild & Co
Max ter Linden – ABN AMRO
Corporate Finance
Nicholas Aperghis – Aperghis & Co
Rob Oudman – Houlihan Lokey
Netherlands
Robert Ruiter – DC Advisory
Wendy Hohmann – J.P. Morgan
Best M&A Advisor Mid-Market
Jeanluc Zeguers – IMAP Netherlands
Kevin Koppen – Emendo Capital
Paul de Hek – DC Advisory
Tim Boer – AXECO
Willem Daris – Clearwater
Wouter Jolie – Rembrandt M&A
Best M&A Lawyer
Antoinette van der Hauw – Loyens & Loeff
Gaby Smeenk – De Brauw Blackstone Westbroek
Lennard Keijzer – De Brauw Blackstone Westbroek
Marjolein van Leeuwen – JPR Advocaten
Mohammed Almarini – Baker McKenzie
Olivier Valk – A&O Shearman
Best M&A Lawyer Mid-Market
Diederik Baas – CORP.
Kevin Beukeveld – Lexence
Laura Overes – deBreij
Marius Ankum – Vriman M&A
Lawyers
Matthijs Ingen-Housz – INGEN HOUSZ
Maurice Dudink – deBreij
Best Debt Advisor
Bas Stoetzer – Oaklins
Gerjon Batterink – KwikGielen Corporate Finance
Jan Deurhof – AXECO
Jeroen Verstappen – Deloitte
Thomas Schouten – Deloitte
Vincent Hafkamp – YES Corporate Finance
Best Tax Advisor
Bart Weijers – PwC
Edward Rijnhout – JSA Tax
Frederik Mulder – Svalner Atlas Advisors
Jochem Kin – Van Loman
Matthijs Wierenga – Svalner Atlas Advisors
Rowdy Schouten – JSA Tax
Best M&A Law Firm
A&O Shearman
Clifford Chance
De Brauw Blackstone Westbroek Houthoff
Loyens & Loeff
NautaDutilh
Best M&A Law Boutique 9corporate CORP.
deBreij
INGEN HOUSZ
JB Law
Vriman M&A Lawyers
Best M&A House
ABN AMRO
ING Netherlands
Jefferies
Lincoln International
Rabobank
Rothschild & Co
Best M&A House Mid-Market
AXECO
Emendo Capital
IMAP
Marktlink
Oaklins
Van Lanschot Kempen
Best Transaction Services Firm
Alvarez & Marsal
Deloitte
EY
Grant Thornton
KPMG
PwC
Best Transaction Services Firm
Mid-Market
Accuracy
BDO
FTI Consulting
RSM
SINCERIUS
TIC Advisory
Best Private Equity House
H2 Equity Partners
HAL Investments
IK Partners
Main Capital Partners
Parcom Capital
Waterland Private equity
Best Private Equity House Mid-Market
Bencis Capital Partners
Foreman Capital
Gilde Equity Management
Icelake Capital
Mentha Capital
Torqx Capital Partners
Best Private Equity House Lower
Mid-Market
365 Capital
Capital A
Holland Capital
Nordian Capital Partners
Quadrum Capital
Vortex Capital Partners
Best Family Of ce
31Capital
Foreman Capital
HAL Investments
Knop Investments
Navitas Capital
Strikwerda Investments
Best Hands-on Investment Firm
H2 Equity Partners
Nimbus
Standard Investment
Strikwerda Investments
Torqx Capital
Value Enhancement Partners
Best Venture & Growth Capital
Provider
Bolster Investment Partners
Forbion
Fortino Capital
Gilde Healthcare Venture & Growth
Invest-NL
Slingshot Ventures
Best Acquisition Finance Provider
ABN AMRO
Ares Management
Dutch Mezzanine Fund
ING Netherlands
Rabobank
Tikehau Capital
Best Diversity Firm
Baker McKenzie
EY
Kennedy Van der Laan
NautaDutilh
Rabobank
Van Doorne
Best Young M&A Lawyer
Angélica Retsjkina – Loyens & Loeff
Baris Koca – A&O Shearman
Casper Henschen – Baker McKenzie
Chazz Sutherland – Greenberg
Traurig, LLP
Eva van Schie – Vriman M&A
Lawyers
Glenn Klijn – JB Law
Grafton Cederburg – Houthoff
Jasper van Adrichem – DLA Piper
Mauro Bos – 9Corporate
Nathan van Rooijen – Stibbe
Ruben Rekers – NautaDutilh
Best Young M&A Advisor
Afra van Galen – Clairfield
Ana Petrovic – Rabobank
Bas de Jong – EY
Fenne Schenkelaars – ABN AMRO
Hesse van der Werk – Marktlink
Jur Wilgenhof – TIC Advisory
Lars Berger – BDO
Sjoerd van Mierlo – PwC
Stan Plomp – Marktlink
Susanne Bruens – Lindenaar & Co
Wessel van Oostenbruggen – Alvarez & Marsal
Willem Jansen – IMAP
Best Young Private Equity Manager
Cameron Rijnsburger – Green Park
Investments Partners
Emma Simons – Bencis
Esmee Katoen – Navitas Capital
Joris Bakker – H2 Equity Partners
Terwijl Magnum zich opmaakt voor de grootste Nederlandse beursgang van het jaar, blij de IPO-agenda verder achter bij de verwachtingen. Tegelijkertijd verlaten veel bedrijven Euronext Amsterdam. Hoe komt dat? En is er iets tegen de leegloop van de Amsterdamse effectenbeurs te doen?
DOOR JAN BLETZ | BEELD CHRISTIAAN DROST/ SHUTTERSTOOCK
Half november had het zover moeten zijn. Het was de bedoeling dat Magnum, de ijsdivisie van Unilever, naar de beurzen in Amsterdam zou gaan en tegelijkertijd subnoteringen in Londen en New York zou krijgen. Helaas: de Amerikaanse toezichthouder kon door de shutdown in het land de benodigde documenten niet toetsen. Het is evenwel de bedoeling dat Magnum nog dit jaar alsnog een notering kan krijgen. Het zou de grootste Nederlandse beursgang van 2025 zijn.
De grootste beursgang en een van de weinige IPO’s dit jaar, naast die van Triodos en Ferrari. Daar tegenover stonden bedrijven – denk aan Douwe Egberts-moeder JDE Peets – die bekend maakten te vertrekken.
In voorgaande jaren was het meestal niet anders. Per saldo neemt het aantal bedrijven met een notering aan Euronext Amsterdam al jaren af. In 2023 vond geen enkele traditionele beursgang plaats waarbij kapitaal werd opgehaald; alleen het Spaanse Ferrovial kreeg een secundaire notering. Tegelijkertijd verlieten 6 bedrijven de beurs, voornamelijk door overnames, waaronder Boskalis, Accell en Beter Bed.
2024 bracht enig herstel met 4 nieuwe noteringen, waaronder de spectaculaire beursgang van private equitybedrijf CVC Capital Partners in april, met een waardering van 14 miljard euro en daarmee de grootste Europese introductie van dat jaar. Verder noteerden Theon International, The London Tunnels en Havas. Desondanks
zette de consolidatie door met enkele beursexits, waaronder die van VEON en Pershing Square Holdings. Zo daalde het totale aantal genoteerde bedrijven gestaag van circa 115 in 2023 naar ongeveer 105 in 2025. Hoe komt die daling toch? Op het eerste gezicht lijkt er misschien op dat het tegenvallende beursklimaat te wijten is aan de onrust op de financiële markten en allerlei macro-economische of geopolitieke krachten (recessiedreiging, de oorlog in de Oekraïne, het Midden-Oostenconflict, inflatiegevaar). Maar het is overal ter wereld onrustig, terwijl de beurzen niet overal te lijden hebben onder eenzelfde terugtrekkende beweging als in Amsterdam. Wat is er dan wel aan de hand? In het algemeen worden er 3 oorzaken gezien voor deze afname.
Om te beginnen de opkomst van private equity. “Een serieuze concurrent van de beurs”, zo typeert Cathy van Stekelenburg, Capital Markets-specialist bij bij accountants- en adviesorganisatie PwC Nederland. De aantrekkingskracht van private equity is groot.
Ten eerste biedt het snelle toegang tot kapitaal zonder de kostbare en complexe voorbereiding van een beursnotering. Een tweede voordeel voor ondernemers is het ontbreken van constante druk om elk kwartaal sterke cijfers te presenteren. Dat geeft strategische ademruimte.
Ten derde blijken de rendementen van buy-outfondsen vaak hoger dan die van de aandelenmarkt. De afgelopen 10 jaar is meer dan één biljoen dollar van de Europese aandelenmarkten weggekocht door private equitybedrijven. Van alle acquisities in Europa de afgelopen twaalf maanden betrof meer dan de helft het van de beurs halen van een genoteerd bedrijf. Private equity koopt de beurs leeg, zo lijkt het.
Toch tekent zich een voorzichtige kentering af. Private equity-huizen die jarenlang waarde hebben opgebouwd, zitten soms te lang op hun aandelen. De traditionele exit via verkoop aan een strategische koper is niet altijd meer de meest logische route. Daar ontstaat ruimte voor een hybride model. “Je hoeft niet meteen je hele aandeel op de beurs te brengen”, aldus Van Stekelenburg. “Maar je zou het als private equity-huis eigenlijk ook heel slim kunnen spelen en gebruik maken van de ontwikkeling van het aandeel. Door te beginnen met bijvoorbeeld 25
procent naar de beurs te brengen, kan je de opbrengsten daarvan weer investeren in het bedrijf en de waarde van je aandeel verder laten ontwikkelen en je aandeel verder afbouwen.”
Liever naar de VS
Voor bedrijven die wél naar de publieke markt willen, lonkt Amerika, getuige bijvoorbeeld de gang van zaken bij VEON, een wereldwijde digitale operator: dat bedrijf koos er in 2024 voor om afscheid te nemen van Euronext Amsterdam en naar de Nasdaq te gaan. De Nasdaq en de New York Stock Exchange bieden een markt met meer liquiditeit, meer beleggers en meer sectoranalisten. En doorgaans ook betere – exactere en vaak hogere – waarderingen. Alleen al omdat er meer analisten zijn dan hier, is het voor beleggers eenvoudiger om risico en rendement af te wegen en bedrijven nauwkeuriger te waarderen.
Daar komt bij dat het in de VS gebruikelijker is voor bedrijven om in een vroeg stadium al aandelen uit te geven om geld aan te trekken. Niet alleen is de venture capitalmarkt is er veel groter (en is er behalve een ‘lokroep van PE’ ook een ‘lokroep van VC’). Sowieso geldt: “De VS zijn van origine veel meer equity gedreven”, zegt Van Steke-
TIM
A&O SHEARMAN
A&O SHEARMAN
lenburg. “De stap naar een beursgang is voor zo’n bedrijf dan ook snel gemaakt.”
In Europa volgen bedrijven een heel ander pad: eerst –voor zover het onderpand het toelaat – een banklening of venture capital, dan uitbreiding van de bancaire financiering, vervolgens private equity en pas daarna eventueel een beursgang.
Zeker in Nederland. Nederlandse ondernemers zijn gewend aan schuld. Vreemd vermogen is fiscaal aantrekkelijk, banken kennen ze, en het betekent dat ze geen aandeelhouders hoeven toe te laten. Komt bij dat de gemiddelde Nederlandse particulier – ondanks de populariteit van directe investeringen in bedrijven als Fastned en Avantium – liever belegt via een ETF of tracker dan direct in individuele aandelen. Dat contrast zie je terug in landen als Italië, waar retailbeleggers veel actiever meedoen op de beurs. Daar is het normaal dat iedereen wat aandelen of obligaties in zijn portefeuille heeft.
Een derde vaak genoemde oorzaak is de regelgeving rondom een beursnotering: de financiële drempels en de vereisten op het gebied van structuur, transparantie en documentatie. Maar is dat werkelijk een factor van belang? Toch is dit beeld genuanceerder dan het lijkt. “Een strengere regelgeving lijkt niet direct op minder IPO’s te wijzen”, stelt Van Stekelenburg. Ze verwijst naar de VS: daar zijn de eisen ook heel streng, maar dat staat een aantrekkelijk beursklimaat niet in de weg. Regels zijn er natuurlijk niet om het allemaal heel ingewikkeld te maken, maar dienen een doel. “Ze zijn er om te zorgen dat de markt zo transparant is dat beleggers goed geïnformeerd beslissingen kunnen nemen.”
Om het allemaal niet onnodig ingewikkeld – en juist minder transparant – te maken, probeert Europa wel de
drempel te verlagen. De EU Listing Act, die in de zomer van 2026 volledig in werking treedt, vereenvoudigt het noteringskader. Het verplichte historische trackrecord voor niet-Amerikaanse aanbiedingen wordt verkort van drie naar twee jaar. De publicatietermijn voor IPO-prospectussen gaat van zes naar drie werkdagen voor het einde van de aanbieding. Ruimere prospectusvrijstellingen moeten het makkelijker maken om later aanvullend kapitaal op te halen. Het effect zal vermoedelijk beperkt zijn. Daar moet de Amsterdamse effectenbeurs het niet van hebben om het tij te keren.
Op zich hoeft het afnemende aantal bedrijven met een beursnotering overigens niet zo’n ramp te zijn. Want: ja, het aantal noteringen daalt, maar de totale marktkapitalisatie van Euronext Amsterdam blijft stijgen. Waardoor de beurs steeds meer trekken krijgt van een markt waar kwaliteitsaandelen worden verhandeld. “Het is niet zozeer een leegloop, als wel een transformatie”, zegt advocaat Petra Zijp, die binnen NautaDutilh co-lead is van de Capital Markets groep.
Dat is ook precies wat het beursbestuur wil. Na de SPAC-bubbel van 2020-2021 heeft de Amsterdamse beurs bewust een strategische keuze gemaakt om zich te richten op financieel solide ondernemingen met een langetermijnvisie. Die strategie past bij de Nederlandse markt, aldus Van Stekelenburg. De Amsterdamse beurs wordt gedomineerd door grote institutionele beleggers. Het is dan logisch dat voornamelijk grotere, stabiele bedrijven hier genoteerd staan.
Alleen zou je willen dat ook kleinere bedrijven de weg naar de beurs zouden weten te vinden – bijvoorbeeld naar de Nederlandsche Participatie Exchange, die minder strenge eisen dan Euronext Amsterdam hanteert. “Niet de lege hulzen uit
PETRA ZIJP NAUTADUTILH
de tijd dat de SPACs furore maakten, maar wel financieel solide, innovatieve en duurzame bedrijven”, zegt Zijp. De AEX bestaat steeds meer uit internationale bedrijven zoals ArcelorMittal, Prosus en Universal Music Group. Op zich is dat gunstig voor de Nederlandse economie, zeggen advocaten Tim Stevens en Jort de Groodt (A&O Shearman). “Vaak hebben ze hier dan ook het hoofdkantoor, en dus het besliscentrum. Bovendien is hun aanwezigheid cruciaal voor de Nederlandse financiële sector. Maar als nieuwe, ambitieuze techbedrijven hun groeikapitaal uitsluitend bij – vaak internationale – private investeerders ophalen en later voor een beursgang naar de VS gaan, verliest Nederland de grip op zijn meest kansrijke ondernemingen. Buitenlandse investeerders krijgen een sterkere zeggenschap over die bedrijven, en dat betekent dat de Nederlandse kwetsbaarheid toeneemt – Trump hoeft maar één decreet af te vaardigen, en die bedrijven leveren niet meer aan Europa. Nu zal dat misschien niet zo’n vaart lopen, maar dan nog is die lokroep van het Amerikaanse kapitaal slecht nieuws voor Nederland: het leidt er al snel toe dat Nederlandse bedrijven hun focus verleggen naar de VS, hun intellectueel eigendom daar verkopen, dat ze helemaal in handen komen van Amerikaanse kapitaalverschaffers. Waardoor de waarde die deze bedrijven creëren, niet ten goede komt aan de economie en de samenleving hier. Kortom: als de jonge aanwas de beurs mijdt, leidt dit tot algehele verschraling.”
“Dit geldt vooral voor de life sciences”, zeggen De Groodt en Stevens. “In de techsector is het vooral de ‘lokroep van VC’.”
Kortom: het is toch van belang om het beursklimaat te verbeteren. Dat is alleen makkelijker gezegd dan gedaan. De oplossing ligt niet in één grote ingreep, er is geen ‘silver bullet’. Wel liggen er volgens Zijp zeker kansen voor Amsterdam om zich te onderscheiden, met name door de nadruk te leggen op duurzaamheid, goed bestuur en langetermijnwaarde. Te meer daar Nederland over een betrouwbare en ondernemingsvriendelijke juridische
infrastructuur: allemaal zeer bevorderlijk voor een gezond Nederlands ondernemingsklimaat. En daarmee ook voor een gezond Nederlands beursklimaat, dat daar een weerspiegeling van is.
Om in te spelen op die kansen, lijkt een heel scala aan maatregelen nodig. Zaak is vooral om te voorkomen dat veelbelovende bedrijven de oceaan oversteken om groeigeld op te halen. Zijp pleit voor Europese initiatieven, zoals de versterking van het European Investment Fund (EIF). Ook gelooft ze in fiscale stimulansen voor institutionele beleggers (denk aan een verlaging van de drempel voor de 5 procent deelnemingsvrijstelling naar 3 procent) en voor particulieren (denk aan een fiscaal vriendelijke beleggingsrekening naar Zweeds model). Met name dat laatste kan effect hebben, denken Stevens en De Groodt. Daarnaast geven zij hoog op van de aangekondigde versoepelingen in de Voorjaarsnota 2025, die de belastingdruk op looninkomen uit aandelenopties moet verlagen.
Van Stekelenburg stelt dat de “samenwerking tussen allerlei mogelijk bij een beursgang betrokken partijen” de grootste impact heeft om het beursklimaat te verbeteren. Initiatieven zoals het IPO Ready programma van Euronext, waarbij adviseurs (zoals PwC, NautaDutilh en A&O Shearman) en de beurs gezamenlijk bedrijven klaarstomen voor een beursnotering, spelen hierin een cruciale rol. Een andere oplossing ligt volgens haar in het normaliseren van hybride trajecten. In plaats van te denken in ofwel beursgang ofwel verkoop, kunnen bedrijven beide paden parallel bewandelen. “Als er geen geschikte strategische koper is, of als de waardering tegenvalt, ben je als bedrijf al voorbereid op een mogelijke beursgang. Andersom kan een verkoop aan private equity gevolgd worden door een latere beursgang, waarbij het fonds gefaseerd uitstapt.”
En dan kan het komende kabinet ook het nodige doen om het ondernemingsklimaat te verbeteren, benadrukt een vlak voor de verkiezingen verschenen ‘position paper’ getiteld ‘Zet de Nederlandse kapitaalmarkt aan het werk voor groei en innovatie’ van Euronext, ABN AMRO Clearing Bank, DUFAS, Flow Traders, IMC Trading, Optiver en de VEB. De Nederlandse kapitaalmarkt moet door middel van publiek-private samenwerking aan het werk gezet worden voor economische groei en innovatie, schrijven zij. Dat vereist onder meer een voorspelbaar en stabiel fiscaal beleid, zonder kortzichtige oprispingen. Ook moet de overheid de focus leggen op talentontwikkeling en behoud van internationale arbeidskrachten. En, tot slot, zou een nieuw kabinet moeten inzetten op verdere Europese integratie van kapitaalmarkten.
Freek Arnold,director M&A bij EyeCare Groep:
“Local heroes binnenhalen als kern van EyeCare’s groeiplan“
Wat begon als een Nederlandse kampioen in highend optiek, ontwikkelt zich razendsnel tot een Beneluxspeler met bijna 190 winkels én een stevige focus op hoorzorg. Achter de zichtbare sprint zit een doordachte strategie: lokale merken koesteren, processen centraliseren en met een topsportmentaliteit de markt veroveren. Freek Arnold vertelt hoe hij als Director M&A richting gee aan de snelle expansie.
De vergaderruimte van EyeCare Groep ademt een soort kalme dadendrang: een whiteboard met pijlen en pijplijnen, een stapel bouwtekeningen van nieuwe shop-in-shops, op het scherm een rollout-planning voor hardwarevervanging. Freek Arnold, sinds oktober 2023 Director M&A, is zo’n gesprekspartner die met dezelfde rust switcht tussen strategie en uitvoering. Zijn loopbaanpad verklaart veel van die slagvaardigheid.
In zijn vorige rol als M&A-directeur van Fysiogroep Nederland (FGN) deed hij, met ondersteuning van investeringsfonds HC Partners, een grote reeks overnames. Eind 2023 maakte hij de overstap naar EyeCare, een snelgroeiende groep optiek- en hoorwinkels, met een breed assortiment brillen, zonnebrillen, lenzen en hoortoestellen van premium labels als Ray-Ban, Tom Ford en Lindberg. Gedurende de twee jaar dat Arnold nu bij EyeCare werkt is het bedrijf door een mega-versnelling gegaan.
EyeCare Groep, schetst Arnold, werd eind 2021 geboren uit een gecoördineerde bundeling: acht familiebedrijven
in één transactie, met EMK Capital als grootaandeelhouder. “Die acht familiebedrijven waren ieder voor zich al succesvol, maar zagen ook de bedreigingen die eraan kwamen”, vertelt hij. “Daarom hebben ze op een zeker moment de krachten gebundeld en een gezamenlijk businessplan geschreven. Daarmee zijn ze naar de markt gegaan en uiteindelijk is EMK Capital als grootaandeelhouder aan boord gekomen.”
Eind 2021 had de groep 96 winkels in Nederland, allemaal high-end en in het hogere segment. “Het plan was vanaf het begin om verder te groeien via acquisities", zegt Arnold. “Toen ik aan boord kwam, waren er zo’n 125 winkels. In twee jaar tijd waren er dus ongeveer 30 bijgekomen wat het tempo van de groei aangeeft. Onze activiteiten in de hoormarkt waren toen nog beperkt.”
“In de afgelopen twee jaar hebben we flink opgeschaald", vervolgt de director M&A. “In 2024 zijn we naar Vlaanderen gegaan, en dit jaar ook naar Franstalig België: Brussel en Wallonië. Daarnaast hebben we veel nieuwe winkels toegevoegd en zijn we actiever geworden in de hoormarkt. Voor de zomer hebben we daar twee mooie overnames gedaan en er zit nog meer in de pijplijn. Inmiddels hebben we meer dan 170 winkels. Eind dit jaar gaan we waarschijnlijk richting de 190.”
Servicekantoor als motor van duurzame groei
Die expansie staat niet op zichzelf; de achterkant moest mee. Waar het hoofdkantoor in Naarden ooit een handjevol mensen telde, staat er nu een compleet servicecentrum. Arnold wijst op de logica: de winkelvloer moet verkoop, zorg en beleving leveren; alles daaromheen centraliseer je.
“Hier zitten alle functionele afdelingen: administratie, HR, marketing, inkoop, learning & development”, somt hij op. “Vanuit ons servicekantoor ondersteunen we de winkels door zoveel mogelijk randzaken uit handen te nemen, zodat collega’s in de winkels zich kunnen richten
“Bij ons behouden de winkels hun eigenheid. Dat is de kracht van ons model.”
op waar zij het beste in zijn en wat zij het leukste vinden: het verkopen van brillen, contactlenzen en gehoorapparaten. Wij zorgen dat processen soepel verlopen en nemen administratieve werkzaamheden uit handen.”
Opvolgingsstrategie als drijver van consolidatie
M&A zit in dat service-DNA ingebakken. "Formeel ben ik daar verantwoordelijk voor, maar ik doe dat natuurlijk niet alleen”, zegt Arnold. “Ik werk samen met een clubje oud-eigenaren en externe adviseurs. Dat is een team met heel veel kennis van de markten waarin we actief zijn: de optiek- en hoormarkt in Nederland en de optiekmarkt in België. Dit zijn mensen die hun hele leven al in de optiek of in de hoorbranche werken. Ze hebben enorm veel marktkennis en een groot netwerk. Daarnaast werken we vast met externe adviseurs zoals DLA Piper en KPMG. En EMK Capital, onze investeerder, die zit hier letterlijk twee deuren verder. Ze zijn een enorme voorstander van onze groei en faciliteren die ook sterk.”
Intussen schuift de markt zelf: de consolidatie in Nederland is vergevorderd en versnelt nu ook in België. "Het aantal zelfstandige winkels in Nederland is de laatste jaren flink afgenomen, voornamelijk door overnames", vertelt Arnold. “Een belangrijke oorzaak daarvan is opvolgingsproblematiek. Er zijn minder mensen die willen ondernemen en de drempel om een winkel over te nemen is hoog. Daardoor worden steeds meer winkels verkocht aan partijen zoals wij.”
Daar komt bij dat het ondernemersklimaat uitdagender is geworden. Arnold: “Er is een groot tekort aan personeel, en het is moeilijk om voldoende specialisten te vinden. Voor zelfstandige ondernemers wordt het daardoor steeds lastiger om succesvol een winkel te runnen. Dit alles versnelt de consolidatie.”
België loopt achter, maar beweegt dezelfde kant op. “In België zie je een vergelijkbaar proces, al is daar nog steeds zo’n 75 procent van de markt zelfstandig”, vertelt
Functie Director M&A
Leeft ijd 33 jaar
Woonplaats Berkel en Rodenrijs
Gezin Getrouwd, zoontje (van 11 maanden)
Hobby Sporten, lezen
Laatst gelezen boek Gerechtigheid van Stieg Larsson (het derde en laatste deel uit de Millennium-trilogie)
Favoriete vakantie Zolang er een strand en een zee in de buurt is ben ik gelukkig
TV/streaming De beste serie aller tijden The Sopranos
Auto Volkswagen Taigo
de director M&A van EyeCare Groep. “Ketens en groepen zijn daar minder dominant. Maar ook daar begint de verschuiving zichtbaar te worden.”
Een van de belangrijkste focuspunten van EyeCare Groep is kwaliteit. “Vorig jaar hebben we ons eigen kwaliteitsprogramma geïntroduceerd: EyeCare Qualified”, aldus Arnold. “Iedere winkel doorloopt het EyeCare Qualifiedprogramma en we besteden hier doorlopend aandacht aan, zodat alle winkels uniforme hoge kwaliteit leveren aan onze klanten.”
De criteria die EyeCare in dat programma hanteert, gebruikt het M&A-team ook bij het screenen van mogelijke overnames. “We richten ons liever op grotere winkels, soms met meerdere vestigingen, of in ieder geval winkels die groot genoeg zijn om zelfstandig stabiel
te draaien. Wij opereren in het hogere segment, dus we zoeken winkels die daar ook bij passen: een mooi interieur, een goede uitstraling naar buiten en hoogwaardige apparatuur.”
Eenmaal binnen, blijft de lokale identiteit heilig. “Altijd”, zegt Arnold stellig wanneer de vraag naar naamsbehoud komt. “Onze filosofie is dat we in elke plaats de lokale held hebben. Die blijft actief onder zijn eigen winkelnaam en is aangesloten bij EyeCare. Bij ons behouden de winkels hun eigenheid. Dat is de kracht van ons model: wij organiseren dingen slimmer, sneller en efficiënter aan de achterkant, maar lokaal blijft de autonomie bestaan.”
Kwaliteit borg je niet met eenmalige checks, maar met ritme en ondersteuning. “Onze winkels worden jaarlijks intern geaudit”, zegt hij. “Niet alle winkels voldoen direct aan alle criteria. In dat geval wordt een winkel niet ge-
straft, maar geholpen. Een high-end optiekwinkel runnen is topsport. Het goed hebben en goed houden van zo’n winkel lijkt op het runnen van een sterrenrestaurant: het vraagt elke dag aandacht.”
En de verkopende ondernemers? “Vaak zoeken ze minder rompslomp, niet minder vakwerk. “Wij doen altijd 100% overnames” legt Arnold uit. “Wat we het liefste zien – en wat vaak ook gebeurt – is dat de oud-eigenaar nog voor de winkel blijft werken, meestal als vestigingsmanager. Wat je vaak ziet, is dat ondernemers niet klaar zijn met hun vak, maar wel met de randzaken. En die nemen wij graag uit handen.”
Een casus die de ambities en finesse van het model illustreert is Schmidt Optiek. Het is niet zomaar een naam; het is een krachtig merk waar allerlei bekende artiesten en sporters hun brillen kopen. “Het is echt een bijzonder bedrijf”, vertelt Arnold enthousiast. “Schmidt is actief in wat wij het luxury fashion-segment noemen. Ze verkopen heel veel luxe modemerken: Cartier, Dita, John Dalia, Céline en Tom Ford.”
Een grappig detail: meer dan de helft van de brillen die Schmidt verkoopt, worden zonder sterkte verkocht.
Arnold: “Schmidt is groot geworden door die focus op mode en exclusiviteit. Dat maakt het een bijzonder bedrijf met een ijzersterke merknaam. Die merknaam moeten we echt koesteren.”
‘Optiek
De veelbesproken digitale bedreiging voor bedrijven als EyeCare blijkt in Arnolds ogen een papieren tijger. “Neem ooglaseren: daar was aanvankelijk angst voor in onze sector, maar dat blijkt beperkt”, zegt hij. “Een ander voorbeeld zijn partijen zoals Charlie Temple of Ace & Tate, die ooit begonnen met alleen online verkoop. Inmiddels zie je dat zelfs die partijen fysieke winkels zijn gaan openen.”
De reden is simpel: brillen – zeker de brillen die EyeCare Groep verkoopt – zijn mooie, vaak ook dure producten. “Klanten willen die voelen, passen, advies krijgen", aldus Arnold. “Een bril koop je niet zomaar online. Daarom geloven wij sterk in een omnichannel-aanpak.”
Ondertussen trekt EyeCare de hoorbranche nadrukkelijk
“Dit jaar doen we tussen de 15 en 20 overnames. Dat is in de Nederlandse markt echt uitzonderlijk.”
naar zich toe. De overlap in doelgroep maakt het bijna vanzelfsprekend. “Ja, bij de start van de groep – toen we met die 96 winkels begonnen – zaten daar ook al enkele hoorwinkels bij”, vertelt Arnold. “We zijn nu actief bezig om in optiekwinkels shop-in-shops in te richten, zodat we daar audiciens in dienst kunnen nemen. Daarnaast doen we ook overnames in de hoorbranche. Optiek en audio is een hele logische combinatie, ervaren wij bij onze klanten.”
Omnichannel, data en deals: de nieuwe
Onder de motorkap draait EyeCare aan een forse moderniseringsslag. Niet voor de show, maar voor uniformiteit en datavermogen. “We zijn bezig met een groot programma waarbij we de hardware in de winkels vernieuwen ter voorbereiding op de uitrol van een nieuw kassasysteem", vertelt Arnold. “Dat systeem gaan we volgend jaar in een groot deel van onze winkels implementeren. EyeCare is nu nog primair een retailbedrijf, maar we willen doorgroeien naar een datagedreven organisatie.”
De omnichannel-puzzel wordt daar vanzelf onderdeel van.
“Wij geloven niet dat online de fysieke winkelervaring gaat vervangen, maar wél dat beide elkaar moeten versterken”, zegt Arnold. “We zien voor ons dat een klant online start met oriënteren, daarna naar de winkel komt voor een oogmeting en de aankoop van een bril, en vervolgens online weer terecht kan voor bijvoorbeeld het maken van een afspraak voor een periodieke controle. Uiteindelijk willen we dat de online en offline-ervaring naadloos in elkaar overvloeien.”
Intussen tekent zich een ander structureel verschuivingsmechanisme af: abonnementen. “Een groot deel van de contactlenzen die wij verkopen gaat nu al via een abonnement", zegt Arnold. “Daarnaast zien we dat ook brillen steeds vaker in abonnementsvorm verkocht worden. Zeker de jongere generatie is eraan gewend om alles in abonnementsvorm af te nemen. Dat geeft niet alleen voorspelbare cashflow, maar zorgt ook voor meer binding met de klant.”
Waar staat EyeCare over vijf jaar? Arnold plaatst ankers zonder dat het dogma’s worden. “We zijn marktleider in het high-end segment in Nederland en willen die positie verder uitbouwen”, zegt hij. “We zijn nu in vrijwel heel Nederland actief, al hebben we in het noorden en oosten nog enkele ‘white spots’. Daarnaast willen we een stevige hoorbusiness opbouwen, als aanvulling op onze optiekpropositie. Vijf jaar is in private equity lang, maar in de komende vijf jaar willen we ook in België marktleider worden in ons segment. Verder bouwen we aan EyeCare als kwaliteitslabel. Over vijf jaar moet EyeCare hét voorkeurslabel zijn voor optiek en audio in Nederland en België.”
Wat hem persoonlijk drijft in dat tempo? Hier verschijnt de topsportmetafoor die door het hele gesprek zindert. “Ik vind het een prachtige baan. Ik zeg altijd: M&A is topsport. En elke topsporter wil winnen. Maar het is ook een teamsport”, zegt Arnold. “Michael Jordan – mijn favoriete sporter aller tijden – zei ooit: met talent win je wedstrijden, met teamwork en intelligentie win je kampioenschappen. Dat geldt hier ook.”
“Dit jaar doen we tussen de 15 en 20 overnames", vervolgt hij. “Dat is in de Nederlandse markt echt uitzonderlijk. En dat is het resultaat van goed teamwork: met de groep oud-eigenaren en adviseurs waarmee ik werk, ons vaste netwerk van externe adviseurs, de collega’s hier bij EyeCare, en natuurlijk EMK Capital. Iedereen draagt bij, van de dealmaking tot de integratie van de winkels. Ik heb de mooie taak om in het middelpunt te staan en dat proces te begeleiden.”
De League Tables Q3 2025 laten hernieuwd optimisme zien. Het dealvolume was in Q3 bijna het hoogste sinds 2020. Alleen vorig jaar was het iets hoger. De dealwaarde klimt weer richting piekjaar 2021.
DOOR JEPPE KLEIJNGELD | DATA-ANALIST STIJN GELTINK
Ondanks de iets betere cijfers in H2, 2025 is er nog geen sprake van algeheel herstel van de overnamemarkt. “Grote transacties hebben nog vaker last van volatiliteit, langere doorlooptijden en geopolitieke en economische onzekerheid”, aldus Frank de Lange, founder en managing partner van Clairfield.
Toch vonden er in H2, 2025 een aantal grote deals plaats, waaronder de verkoop van een belang in Tennet Duitsland voor 9,5 miljard, de Zuid-Amerikaanse overname door Heineken voor 3,2 miljard euro, en de acquisitie van JDE Peets door Keurig Dr Pepper voor 15,7 miljard euro.
Bij die JDE Peets deal was Bas Mul, Managing Director Advisory Netherlands bij BNP Paribas betrokken als ad-
viseur aan de verkopende kant, voor JAB Holding. Over de afgelopen periode zegt hij: “Het momentum in de M&A-markt trekt geleidelijk aan. Vooral in het large-cap segment zien we meer exits. Waarderingen blijven sterk afhankelijk van de kwaliteit van de assets, terwijl complexere situaties nog altijd meer voorbereiding vragen en een kleiner kopersveld kennen. De pijplijn voor 2026 is robuust en stemt optimistisch, nu Europa duidelijker in beeld is als aantrekkelijke en investeerbare markt, en de ECM-markt duidelijk in beweging is met diverse grote transacties.”
Dankzij deze deal klimt BNP Paribas naar de derde plaats in de League Tables. Op plek 1 staat nog altijd Morgan Stanley met bijna 34 miljard aan gerealiseerde dealwaarde. Lazard staat op de tweede plek. Qua dealvolume blijft Marktlink met 64 afgeronde transacties tot en met oktober comfortabel op de eerste plaats staan. IMAP en Clairfield vervolledigen de top drie.
Volgens Frank de Lange van laatstgenoemd kantoor is de dealactiviteit in het segment tot 150 miljoen euro opvallend stabiel gebleven. “We zien dat ondernemers, private-equitypartijen en corporates in dit segment blijven handelen vanuit strategische overtuiging — gericht op groei of herstructurering,” aldus De Lange.
De M&A-advocaten hebben het afgelopen kwartaal niet stilgezet. Het dealvolume is stabiel gebleven, maar de dealwaarde neemt dit kwartaal toe. Er is weer voldoende vertrouwen om ook grote deals te closen. Dat is merkbaar in de dealwaarde die kantoren weten te realiseren. A&O Shearman stond bij de League Tables na H1, 2025 nog op 10,5 miljard euro. Dat is inmiddels opgelopen tot bijna 41 miljard euro. Een grote bijdrage aan dit resultaat is het bijstaan van JDE Peets bij de verkoop aan Keurig Dr Pepper.
Op de tweede plek van de League Tables qua dealwaarde staat De Brauw Blackstone Westbroek met een dealwaarde van 39 miljard euro. “We zien dit jaar een duidelijke toename van grote strategische deals, gedreven door thema’s als energietransitie, AI en de noodzaak om Europa concurrerender te maken”, zegt Gaby Smeenk van dit kantoor.
Clifford Chance eindigt op de derde plek. Ze adviseerden o.a. APG bij de investering in Tennet Duitsland en voegde daarmee 9,5 miljard toe aan hun gerealiseerde dealwaarde.
Qua dealvolume weet DeBreij hun positie van Q2 vast te houden. Het kantoor was betrokken bij maar liefst 78 transacties tot en met oktober 2025. Een van de topadvocaten van het kantoor, Wytse Huidekoper, constateert dat “na een periode waarin de doorlooptijd van transacties opliep en trajecten regelmatig strandden, de markt nu duidelijk weer aantrekt. Dit gebeurt ondanks aanhoudende uitdagingen, zoals de hoge rente en de waarderingsverschillen tussen kopers en verkopers. We merken bovendien dat er momenteel veel assets op de markt komen, waardoor we een druk jaareinde verwachten met een stijging van het transactievolume in het vierde kwartaal.”
DeBreij wordt gevolgd door INGEN HOUSZ met 57 deals en Lexence met 53 afgeronde transacties.
PwC voerde tot en met oktober boekenonderzoek uit bij transacties met een gezamenlijke waarde van ruim 42 miljard euro. Daarmee laat het zijn concurrenten Deloitte, EY en KPMG ruimschoots achter zich.
In de vorige editie (H1, 2025) van de League Tables noteerde PwC nog ‘slechts’ 5 miljard euro, wat de forse groei in dealwaarde dit kwartaal extra opvallend maakt. De stijging is grotendeels te danken aan een aantal megadeals. Zo was PwC betrokken bij de acquisitie van o.a. Merus (8 miljard euro), de investering in TenneT Duitsland (9,5 miljard euro), en de acquisitie van JDE Peet’s (15,7 miljard euro).
Gevraagd naar de succesfactoren voor dealmaking in deze tijd, zegt Remco van Daal, Partner PwC: “2025 vraagt om wendbaarheid in M&A. Tarieven en geopolitiek houden volatiliteit hoog, lange rentes blijven hardnekkig; volumes dalen, maar grote capability-deals nemen toe. Voor de rest van het jaar verwachten we selectieve dealflow: minder transacties, grotere tickets, AI dichter bij de kern, meer private credit en slimme structuren. Onzekerheid blijft; winnaars combineren thematische scherpte, strikte kapitaalallocatie en waardering met heldere scenario’s.”
Qua dealvolume is PwC voorbijgestreefd door KPMG, dat 63 deals wist te sluiten. SINCERIUS behoudt zijn tweede positie met slechts één deal minder, terwijl PwC op de derde plaats eindigt met 57 deals.
“Het M&A marktbeeld is wisselend: prijsverwachtingen en macro-onzekerheid zorgen regelmatig voor vertraging in deals”, zegt Bud van der Schrier van KPMG. “Slim geïntegreerde of onderscheidende bedrijven met sterke proposities in aantrekkelijke sectoren krijgen nog steeds hoge waarderingen. AI speelt een transformerende rol, zowel in bedrijfsmodellen als in de beoordeling van deals. We verwachten een eindsprint tot kerst maar of iedereen bloemen krijgt bij de finish zal nog moeten blijken.”
Morgan Stanley heeft tot nu toe de hoogste dealwaarde gerealiseerd in 2025. In het oog springende deals zijn onder meer de acquisitie van JDE Peet's aan Keurig Dr Pepper (buy side) en de acquisitie van Merus door Genmab (ook buy side).
Frank de Lange, Clairfield: “Het is opvallend hoe stabiel onze dealactiviteit onder de 150 miljoen euro is gebleven. Waar grote transacties vaker last hebben van volatiliteit, langere doorlooptijden en geopolitieke en economische onzekerheid, zien wij dat ondernemers en private equity, maar ook corporates, in dit segment blijven handelen vanuit strategische overtuiging, voor groei of herstructurering.”
2
4
Bas Mul, BNP Paribas: “Het momentum in de M&A-markt trekt geleidelijk aan. Vooral in het large-cap segment zien we meer exits. Waarderingen blijven sterk afhankelijk van de kwaliteit van de assets, terwijl complexere situaties nog altijd meer voorbereiding vragen en een kleiner kopersveld kennen. De pijplijn voor Q4 en 2026 is robuust en stemt optimistisch, nu Europa duidelijker in beeld is als aantrekkelijke en investeerbare markt, en de ECM-markt duidelijk in beweging is met diverse grote transacties.”
Isidoor Rutten, Rothschild & Co, werd onlangs genomineerd voor de M&A Awards 2025 in de categorie Best M&A Advisor.
A&O Shearman voert de League Tables voor Legal Advisory aan qua dealwaarde. Ze adviseerden o.a. JDE Peet's bij de acqusititie door Keurig Dr Pepper.
Wytse Huidekoper, DeBreij: “Na een periode waarin de doorlooptijd van transacties langer was en trajecten met enige regelmaat strandden, zien wij dat de markt weer echt aantrekt ondanks aanhoudende uitdagingen zoals hoge rente en waarderingsverschillen tussen kopers en verkopers. Wij zien en horen daarbij dat er momenteel veel assets in de markt komen, dus wij verwachten een druk jaareinde met een toename in transactievolume in Q4.”
Gaby Smeenk, De Brauw: “We zien dit jaar een duidelijke toename van grote strategische deals, gedreven door thema's als energietransitie, AI en de noodzaak om Europa concurrerender te maken. Achter de schermen speelt ook aandeelhoudersactivisme weer een grotere rol. Die dynamiek zet bedrijven in beweging – en we verwachten dat de komende maanden nog meer richtinggevende transacties zullen volgen.”
als juridisch adviseur bij deals voor onder andere AXECO Participaties, Vendis Capital en Interdecolux Holding.
Remco van Daal, PwC: “2025 vraagt om wendbaarheid in M&A. Tarieven en geopolitiek houden volatiliteit hoog, lange rentes blijven hardnekkig; volumes dalen, maar grote capability-deals nemen toe. Voor de rest van het jaar verwachten we selectieve dealflow: minder transacties, grotere tickets, AI dichter bij de kern, meer private credit en slimme structuren. Onzekerheid blijft; winnaars combineren thematische scherpte, strikte kapitaalallocatie en waardering met heldere scenario’s.”
Bud van der Schrier, KPMG: “Het M&A marktbeeld is wisselend: prijsverwachtingen en macroonzekerheid zorgen regelmatig voor vertraging in deals. Slim geïntegreerde of onderscheidende bedrijven met sterke proposities in aantrekkelijke sectoren krijgen nog steeds hoge waarderingen. AI speelt een transformerende rol, zowel in bedrijfsmodellen als in de beoordeling van deals. We verwachten een eindsprint tot kerst maar of iedereen bloemen krijgt bij de finish zal nog moeten blijken.”
4
2
Siebe Groenveld
6 3 Wessel Geurts
7 4 Gwan Auw Yang
8 5 Chris Durieux
2,600 9 22 Berco van Echtelt
2,505 10 6 Fredi Arditti
Veel PwC’ers in deze lijst, met Wilbert van den Heuvel op de eerste plek. Hij leidde onder meer het DD-onderzoek voor de gemeente Eindhoven bij de acquisitie van de Brainport Industries Campus van Capreon.
Joost Siemensma (SINCERIUS) en Marcel Vlaar (RSM) zijn dit jaar beide extreem actief geweest, met eind oktober al 38 afgeronde deals.
Wouter Ingwersen
Drie jonge M&A-professionals over het Early Career Groupprogramma van ING. “Door het ECG-programma maak je de lijnen kort. Je weet sneller wie je moet bellen, en je begrijpt beter wat de bank allemaal te bieden hee ”, zegt Niki Geerts.
Op de eerste werkdag van april schoof de skyline van hun werk letterlijk op: alle teams van Capital Markets & Advisory van ING trokken in op één grote vloer. Geen silo’s meer op verschillende etages, maar elkaars bureaus binnen loopafstand. Het maakte de gangen korter, de blikken langer en de koffiemomenten nuttiger. Drie jonge M&A-professionals vertellen over wat die verandering doet en vooral: wat het Early Career Group (ECG)-programma voor hun ontwikkeling betekent.
De jonge professionals zijn:
Sebastiaan Bogaards, Associate bij Corporate Investments, die al langer meedraait en de bank uit verschillende hoeken kent.
Niki Geerts, Analyst bij Mergers & Acquisitions (M&A), met M&A als homebase en een afgeronde rotatie bij Acquisition Finance.
Jan Davidzon, eveneens Analyst M&A, die zijn rotatie in tweeën knipte: drie maanden DCM (Debt Capital Markets) en drie maanden ECM (Equity Capital Markets).
Het programma: breed kijken, scherp leren
Het ECG-programma is opgezet voor analisten en associates binnen Capital Markets & Advisory (CMA). De kern is eenvoudig en effectief: twee rotaties van zes maanden, naast je vaste ‘homebase’. Zo leer je de taal van aanpalende teams spreken en ervaar je hoe deals zich door de bank verplaatsen. “Je ziet verschillende segmenten van CMA”, zegt Sebastiaan. “Dat versnelt kennis en skills. Je netwerk groeit vanzelf mee.”
De timing is bewust. Juist in de vroege jaren bepaalt nieuwsgierigheid je leercurve, en ritme je uithoudingsvermogen. De rotaties zijn nieuw genoeg om nog een beetje onwennig te zijn, en doordacht genoeg om op gang te trekken wat jarenlang in vergaderzalen werd gewenst:
Niki Geerts verhuisde voor haar studie naar Amsterdam en behaalde haar bachelor en master Econometrie, respectievelijk aan de UvA en de VU. Ze verdiepte zich in finance en ging beleggen. Na deelname aan een recruitmentevenement van ING, star e ze tijdens haar master met een stage bij M&A. Nog voordat ze afgestudeerd was, kreeg ze een aanbod voor een baan.
kortere lijnen, meer kruisbestuiving, een bank die sneller op elkaar aansluit.
Jan: “Ik merk meteen dat ik nu bij specifieke vragen weet bij wie ik moet zijn. Soms kan ik zelfs al inhoudelijk meepraten, in plaats van alleen het contact leggen.”
Wie M&A zegt, zegt tempo. Modellen, memos, pitchen, klantgesprekken en dat alles naast elkaar. Niki en Jan beschrijven het als een dealgedreven omgeving waar de dagen niet in uren maar in deliverables worden gemeten.
“Als je op een project zit, spreek je de klant bijna dagelijks”, zegt Niki. “Als stagiair had ik dat ook al; dat gaat heel snel.”
De kracht van ECG is dat de dealwereld niet één kleur hoeft te hebben. Niki maakte een zijstap naar Acquisition Finance, waar de kern verschuift van strategisch aankoopof verkoopadvies naar structureren van schuldfinanciering, de lening achter de overname. “Het is hetzelfde speelveld, maar een ander perspectief”, zegt ze. “Die bredere blik helpt mij straks om klanten bij M&A nog beter te adviseren, zowel over het overnameproces, als de financiering die de transactie mogelijk maakt.”
Jan koos voor kapitaalmarkten: eerst DCM (‘obligaties, de taal van schuld’), daarna ECM (‘beursgangen en equity’). Aan de overkant van de vloer werkt Sebastiaan bij Corporate Investments: het team dat investeert, van aandelen tot achtergestelde leningen – alles wat net iets risicovoller is dan de senior financiering met onderpand.
“Waar Acquisition Finance met senior schuld werkt, stappen wij in als er meer risico of maatwerk nodig is”, zegt hij. “Aandelen, mezzanine, achtergesteld, het palet is breder. En je werkt in alle sectoren.”
De kracht van een vloer zonder deuren
De verhuizing naar één verdieping is geen architectuurnieuwtje, maar een cultuurversneller. Wie elkaar vaker
ziet, vraagt sneller; wie sneller vraagt, leert eerder. Het ECG sluit daar naadloos op aan: een programma dat het loopje tussen bureaus institutionaliseert. “Voorheen kwam je collega’s van andere teams misschien af en toe bij de lift tegen”, zegt Sebastiaan. “Nu loop je langs elkaars schermen. De interactie is vanzelfsprekend.”
Jan: “Het wordt een domino-effect. Iemand die bij ons roteerde, zit later weer elders en andersom. Je bouwt een netwerk dat organisch over teams heen groeit.”
Die netwerklaag is misschien wel de stille winst van ECG. Niet glamoureus als een closing slide, wel bepalend voor je slagkracht. Want uiteindelijk is bankieren ook een choreografie van mensen: weten wie wat wanneer kan, en hoe je elkaar op tijd vindt.
Alle drie benadrukken dezelfde basiscompetenties die cruciaal zijn in het M&A-speelveld: analytisch sterk, oog voor detail, snel schakelen. Het klinkt vanzelfsprekend, totdat je drie projecten naast elkaar draait en de vragen door elkaar dreigen te lopen.
Sebastiaan Bogaards komt uit Amsterdam. Na de middelbare school vertrok hij naar Shanghai om werkervaring op te doen. Hij deed een bachelor International Business aan de RUG en liep onder meer een jaar stage bij ING’s Acquisition Finance MidCorporates. Deed een master Financial Management - Corporate Finance-track aan de VU. Liep stage bij een private-equity fonds maar miste de dynamiek van ING. Werkt nu bij Corporate Investments.
Continuous learning en internationale kansen
Rond inhoudelijke ontwikkeling bouwt CMA een trainingsraster. Denk aan workshops, Lunch & Learns, de Analysts Summer Course (met collega’s uit Londen, New York, Singapore en Madrid) en ruimte voor certificeringen.
“Ik heb deze zomer mijn CFA (Chartered Financial Analyst) gedaan”, zegt Niki. “Het is fijn dat daar ruimte en tijd voor wordt gemaakt.”
“Trainen op niveau, en daarnaast een persoonlijk budget”, vult Sebastiaan aan. “Het is ook wat je zelf oppakt.”
“In de ochtend in een Excel-model voor project A, een deck bouwen voor project B, en ’s middags een Q&A over project C”, zegt Sebastiaan. “Je moet de juiste informatie in het juiste bakje houden en snel kunnen schakelen.”
Voor Niki is dat juist wat haar motiveert “Geen dag is hetzelfde en je moet goed het overzicht kunnen bewaren zonder de details uit het oog te verliezen. Uiteindelijk verkopen we advies en draait het niet alleen om de cijfers, maar ook om het strategisch kunnen meedenken met de klant.”
Jan: “Attention to detail krijg je er in het eerste jaar echt ingeramd. Daarna moet je het commerciële spel bijleren: hoe denkt de klant, wat heeft hij nu nodig?”
Die klant is soms een private equity-huis dat het dealproces door en door kent en soms een ondernemer die zijn levenswerk verkoopt. De toon verandert mee. “Bij PE of een beursgenoteerd bedrijf is het professioneel, rechttoerechtaan”, zegt Niki. “Bij een ondernemer is het vaak ook emotioneel. Dan begeleid je iemand door een once-in-alifetime traject.”
Vanaf de associate-laag is er bovendien de optie van een STA (Short Term Assignment) in het buitenland – zes maanden meedraaien in een ander ING-team. “Lijkt me geweldig”, zegt Niki. “Zes maanden in Londen of New York. Werken, wonen, en je internationale netwerk uitbouwen.”
Het jong profiel van de vloer is voelbaar; veel collega’s zijn jonger dan 35. Het ritme is hoog, de lat ook. Maar wie alleen sprint, haalt de finish niet.
Jan: “Het is geen sprint, maar een marathon. Soms is het knallen, soms is er rust. We blokkeren tijd om te sporten; dat helpt.”
Niki: “We bewaken vrijdagavond en het weekend. Dan kan je leuke dingen doen en opladen.”
Sebastiaan: “Hoe meer senior je wordt, hoe beter je het werk kunt plannen. Niet omdat je minder uren draait, maar omdat je vooruitkijkt. Dat maakt het behapbaar.”
De informele lijm doet de rest: maandborrels, een bankbarbecue, padeltoernooien, een jonge community die
Jan Davidzon begon na zijn master Strategic Management aan de RSM bij ING Corporate Finance, waar hij nu als Analyst bij het M&A-team werkt. Tijdens zijn ECG-rotatie combineerde hij rotaties bij
Debt Capital Markets en Equity Capital Markets. Zijn interesse in M&A ontstond tijdens een stage bij het corporate development team van chemie-distributeur Caldic, waar hij de dynamiek van overnameprocessen ontdekte. Na een succesvolle stage bij ING was de overstap naar het M&A-team een vanzelfsprekende volgende stap.
drag: wie nodig je uit, wie geef je het woord, wie krijgt ruimte om te groeien. ECG helpt, juist doordat het routes vermenigvuldigt.
In de eerste jaren draait het om meegroeien met verantwoordelijkheid. Van analist die rekent en bouwt, naar associate die stuurt en structureert, en uiteindelijk naar VP die een sector kiest en relatiemanagement als tweede natuur ontwikkelt.
samen leert en lacht. Teamfit is niet alleen gezellig; het is productiviteit in vermomming.
“Draag bij aan de teamsfeer”, zegt Sebastiaan. “Niet alleen tot laat s’ avonds op kantoor zitten om te bewijzen dat je hard werkt, maar ook meedoen en meeleven. Mede daarom ga ik altijd met een glimlach naar het werk. We werken hard en deadline-gedreven, we gaan van deal naar deal. Al is dat soms stressvol, we lachen ook heel veel.”
Diversiteit: van mannenbolwerk naar gemixt team
Investment banking wordt nog vaak als mannenwereld gezien, maar het beeld kantelt gestaag. Dat vraagt bewuste werving, rolmodellen en ruimtes waar talent zich veilig en zichtbaar voelt.
Niki: “Er zijn meer vrouwelijke recruitment-events en communities. Dat verlaagt drempels en maakt het gesprek eerlijker.”
Sebastiaan: “Gemixte teams zijn beter voor de sfeer én de kwaliteit van werk. Je merkt het aan alles.”
Diversiteit is geen KPI op papier, maar een keuze in ge-
Jan: “Er wordt vooruitgekeken: wat mis je nog om volwaardig associate te worden? Dat proberen we bewust op te bouwen.”
Niki: “Feedbackmomenten met je sponsor of manager horen daarbij. Je krijgt zicht op je leerpunten en pakt die gericht op.”
De horizon is open. Sommigen blijven vijftien jaar, worden specialist of leider; anderen maken de overstap naar private equity of corporate development. Het ECG maakt die paden bewust en begaanbaar.
“Als student zou ik dit zéker doen”, besluit Sebastiaan. “Je stapt breed in, met een homebase én twee vensters op de rest.”
“Het is een netwerk-effect”, vat Niki samen. “Je leert veel nieuwe mensen kennen en krijgt snel inzicht in een breder palet aan producten binnen de bank.”
Jan glimlacht: “En het is gewoon leuk als je met leeftijdsgenoten achter je desk zit. Je hebt soms het idee dat je weer in de schoolbanken zit – zo voelt het hier vaak een beetje.”
ING is Gold Partner van de M&A Community
SAMENSTELLING DE REDACTIE
SINCERIUS benoemt Christiaan Defauw tot partner en Floris Knaapen tot director. Samen met Joost Siemensma vormen zij het nieuwe managementteam van SINCERIUS dat richting geeft aan de strategische koers van het bedrijf. In nauwe samenwerking met de andere partners Evert van Anken en Thomas Daemen, collega’s en PIA Group werkt het managementteam aan een toekomst waarin groei, innovatie en internationale uitbreiding centraal staan.
Advocatenkantoor BUREN heeft Yongmei Evers Cai tot partner benoemd. Evers Cai brengt meer dan 25 jaar internationale ervaring mee op het gebied van banking & finance, ondernemingsrecht, commerciële contracten en financieel toezicht. Zij
is gespecialiseerd in grensoverschrijdende transacties, met een bijzondere focus op China.
Advocatenkantoor NautaDutilh heeft Lisa Schoenmakers benoemd tot partner in het energy, transition & infrastructure-team. Schoenmakers is gespecialiseerd in fusies, overnames en energierecht, met ruime ervaring in energietransacties, carve-outs en strategische investeringen. In de sector staat zij bekend om haar scherpzinnigheid en creatieve oplossingen.
Smile Sail, een investeerder in software & AI leaders, heeft Joost Schardijn benoemd tot Partner. Schardijn beschikt over ruim 20 jaar internationale ervaring in private equity, M&A, groeistrate-
gieën en strategy consulting. In zijn loopbaan vervulde hij onder meer leidende rollen bij ACT Commodities, Unit4 en Clermont Group, waar hij verantwoordelijk was voor buyand-build strategieën.
Forvis Mazars heeft per 1 september 2025 Maarten van Dijk benoemd tot partner binnen het fi nancial advisory team. Van Dijk (1972) brengt ruim 26 jaar ervaring mee in corporate fi nance, waaronder waardebepalingen en fi nancieringstrajecten. Eerder was hij partner en eindverantwoordelijk voor het corporate fi nance-team bij BDO. In 2024 werd hij uitgeroepen tot Overnameadviseur van het Jaar en vanaf 2025 is hij voorzitter van de Dutch Corporate Finance Association.
Hogan Lovells heeft Jaap Geleijns per 1 september 2025 benoemd tot partner binnen de corporate & finance-praktijk in Amsterdam. Geleijns komt over van Linklaters, waar hij ruim 13 jaar ervaring opdeed met binnen- en buitenlandse M&A-transacties, waaronder private en public M&A. Met zijn benoeming versterkt Hogan Lovells zijn positie in complexe private equity- en M&Atransacties op de Nederlandse en internationale markt.
Advocatenkantoor AKD heeft Harm Kerstholt aangetrokken als partner binnen de energiepraktijk in Nederland. Kerstholt brengt meer dan 25 jaar ervaring mee op het gebied van fusies, overnames, joint ventures en duurzame energieprojecten, waaronder offshore wind, zonne-energie
en waterstof. Met zijn komst voegt AKD extra transactionele expertise toe aan de energiepraktijk, die al bekendstaat om haar kennis van vergunningen, netaansluitingen en juridische procedures.
Robert Jong is sinds 1 september managing partner en minderheidsaandeelhouder van Marktlink Legal. Hij was eerder advocaat bij CMS en consultant bij Deloitte en heeft ruim 11 jaar ervaring in fusies en overnames. Jong gaat de juridische tak van Marktlink verder uitbouwen in Nederland en op termijn ook internationaal.
Na ruim 20 jaar neemt medeoprichter Remco Schouten afscheid als partner van IMAP Netherlands. Schouten stond in 2005 samen met
een klein team aan de basis van het Nederlandse kantoor van IMAP en speelde sindsdien een bepalende rol in de groei tot een gevestigde speler in de Nederlandse M&A-markt en onderdeel van het internationale IMAP-netwerk. Onder zijn leiding groeide IMAP Netherlands naar 45 professionals.
Sergio Herrera is per september begonnen als Managing Director en Head of Benelux – Global Investment Banking bij RBC Capital Markets. Vanuit deze rol gaat hij de activiteiten van de Canadese zakenbank in de Benelux verder vormgeven en uitbouwen. Herrera neemt ruime ervaring mee uit zijn tijd bij Rabobank, waar hij sinds 2019 als Managing Director M&A verantwoordelijk was voor de energiesector. Hij speelde
daar een centrale rol bij de opbouw van het Energy & Infrastructureteam en begeleidde diverse toonaangevende transacties binnen de energietransitie.
Het Europese advieskantoor Eight Advisory heeft Boudewijn Brouwer benoemd tot directeur in de restructuring & turnaround-praktijk in Amsterdam, waarmee het zijn positie in de Benelux verder versterkt. Brouwer komt over van een Nederlandse private equity-firma, waar hij als Investment Director bij het Special Investment Fund betrokken was bij herstructureringen en buy-outs. Eerder vervulde hij seniorfuncties bij een grote internationale financiële instelling in Nederland, waar hij leidinggaf aan prominente (inter)nationale herstructureringen en kapitaalmarkttransacties.
Integratie-expert Menko Hoekenga treedt toe als partner en mede-
eigenaar van Van Waerde BV. Het in 2025 opgerichte adviesbureau Van Waerde specialiseert zich in commerciële fusie-integratie. Hoekenga brengt meer dan 15 jaar M&Aervaring mee, onder meer bij Liberty Global, AkzoNobel en als partner bij BOLD (later onderdeel van FTI Consulting). Binnen Van Waerde zal hij organisaties ondersteunen bij strategie, post-merger integratie en carve-outs, met bijzondere focus op merk, marketing, sales en communicatie.
Per 1 oktober hebben notaris en partner Sabine van Suijdam en kandidaat-notarissen Kristianne Voorn en Paula Schouten de overstap van Westvaer gemaakt naar Osborne Clarke. Daarnaast is ook Maxime Graveland gestart als kandidaatnotaris in het notariële team. Sabine van Suijdam is gespecialiseerd in het ondernemingsrecht met een focus op het begeleiden van trans-
acties, onder meer, op het gebied van M&A, venture capital en private equity.
Fortino Capital heeft Wouter Goossens en Patrick Hermann tot partner benoemd binnen Fortino Ventures. Goossens zal zijn focus blijven leggen op de Nederlandse markt, terwijl Hermann verantwoordelijk blijft voor de DACH-regio (Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland). Beide partners spelen een cruciale rol in het uitbreiden en versterken van Fortino’s VC-portfolio in Europa.
Jan-Pieter Borst, oprichter-partner van IMAP Netherlands, is benoemd tot lid van de internationale Executive Board van fusie- en overnameadviesorganisatie IMAP. Met meer dan 30 jaar ervaring in M&A brengt Borst uitgebreide sectorkennis mee in onder meer zakelijke dienstverlening, bouw, industrie en maritieme sectoren. Zijn benoeming versterkt
de internationale leiderschapsstructuur van IMAP in een periode waarin de wereldwijde M&A-markt sterk verandert door technologische en geopolitieke ontwikkelingen.
Advocatenkantoor deBreij heeft aangekondigd dat Mecheline Gaaf per 1 november 2025 toetreedt als partner. Gaaf begon haar carrière bij De Brauw Blackstone Westbroek, waar zij zich specialiseerde in corporate en commercial litigation, en was de afgelopen 2 jaar General Counsel bij technologiebedrijf Topicus. Volgens deBreij versterkt haar komst de positie van het kantoor als toonaangevende corporate law boutique. Het Amsterdamse kantoor telt circa 40 advocaten en richt zich op M&A, governance, en corporate en commercial litigation.
Integratie-expert Michel Maas is per heden gestart als partner bij KPMG Deals - Integration & Separation.
Maas geldt als een ervaren specialist op het gebied van post-merger integration en heeft de afgelopen jaren vanuit IntegrationPeople.nl talloze ondernemingen begeleid bij het realiseren van waarde na overnames. In zijn nieuwe rol bij KPMG richt Maas zich op het versterken van de dienstverlening rond integratie en separatie bij fusies en overnames.
Advocatenkantoor BarentsKrans heeft per 1 november 2025 zijn Amsterdamse vestiging versterkt met de komst van Meltem KoningGungormez als partner. KoningGungormez is sinds 2006 advocaat en was sinds 2020 partner bij Van Doorne. Zij is gespecialiseerd in ondernemingsrecht, M&A, private equity en venture capital-transacties. Ze beschikt daarnaast over ruime internationale ervaring, onder meer opgedaan bij Stibbe in New York, en heeft een breed netwerk in
de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk, Duitsland en Zweden. Kemperink Maarschalkerweerd Wouters (KMW) deelt met genoegen mee dat Doortje van Leeuwen zich met ingang van 1 november 2025 als medewerker bij het kantoor heeft aangesloten. Zij begon haar carrière bij Fieldfisher, waar zij deel uitmaakte van achtereenvolgens de Litigation- en de Corporate/M&A-sectie. Zij zal zich bij KMW verder toeleggen op M&A en ondernemingsrecht.
Léon van der Slot is per 1 oktober begonnen in de M&A-praktijk de 9Corporate. Hij begon zijn carrière in 2022 bij NautaDutilh, waar hij werkzaam was binnen de (inter)nationale fusieen overnamepraktijk en financial regulatory praktijk waarbinnen hij adviseerde over juridische vraagstukken binnen corporate en financieel toezicht. Hij is betrokken bij (inter) nationale fusies en overnames binnen en buiten de financiële sector.
Clifford Chance advises Tata Motors on the envisaged 5.5 billion euros acquisition of Iveco Group, creating a global player in commercial vehicles
Global law firm Clifford Chance advised Tata Motors, a global automotive leader, on the envisaged 5.5 billion euros recommended voluntary tender offer for Iveco Group, a European leader in commercial vehicles and mobility. Completion of the offer is conditional on obtaining several regulatory clearances and the separation of Iveco Group’s defence business.
The offer would bring together two businesses with highly complementary product portfolios and capabilities and with substantially no overlap in their industrial and geographic footprints, creating a stronger, more diversified entity with a significant global presence and sales of over c.540k units per year. Together, Iveco and the commercial vehicle business of Tata Motors will have combined revenues of c.22 billion euros split across Europe (c.50%), India (c.35%) and the Americas (c.15%) with attractive positions in emerging markets in Asia and Africa. The offer is subject to certain conditions.
This transaction further establishes Clifford Chance as a leading adviser on complex, high-value and
“We are proud to have advised Tata Motors on this landmark acquisition, bringing together two leading businesses and se ing a new benchmark in the commercial vehicle sector. This deal reflects a shared commitment to innovation and sustainable growth, and showcases our high-end, crossborder M&A capabilities.”
- Jan-Hendrik Horsmeier, Stephanie Horowitz and Ernst van der Touw, Partners at Cliff ord Chance
multijurisdictional deals, highlighting its deep expertise in the Industrials, Transport & Mobility sector.
The cross-border Clifford Chance team was led by partners Jan-Hendrik Horsmeier, Stephanie Horowitz, Ernst van der Touw, Paolo Sersale and Philipp Girardet, supported by colleagues from Clifford Chance's Amsterdam, Milan, London, Paris, Madrid, Düsseldorf, New York and Singapore offices.
MEER KOPERS AAN TAFEL, BETERE DEALS. MAXIMALE WAARDE
Of het nu gaat om een verkoop, management buy-in of groeikapitaal — de juiste deal begint met de juiste partner. Marktlink brengt ondernemers, investeerders en strategische kopers samen. Met kennis van markt, sector en timing zorgen we dat elke transactie klopt.
Kennis maken met onze kantoren en teams?
Met 400 specialisten, 21 kantoren en 25+ jaar ervaring realiseren we jaarlijks meer dan 200 transacties.
Onze teams werken lokaal samen in 9 Europese landen en hebben toegang tot data van meer dan 3 miljoen bedrijven.
Zo brengen we de juiste partijen aan tafel. Snel, zorgvuldig en met oog voor wat ondernemers écht belangrijk vinden.
Ontdek wie er achter de deals zitten. Onze specialisten in Nederland en Europa helpen je graag verder. Van eerste gesprek tot closing.
Automatically organise and order your data room in minutes, not hours.
AI-Translate
Immediately translate documents using AI into Dutch, French, German and more directly in your data room.
Seamlessly redact over 500 documents in minutes, saving time and reducing risk.
Predict winning bidders with 97% accuracy, bringing certainty to every decision.
Instantly find answers and save valuable time with Ansarada’s Intelligent Dynamic Assistant – Aida, which assesses Q&A for duplicate questions.
Contact us today Dogan Aytug +31 6502 12912 dogan.aytug@ansarada.com