M&amp;A Magazine 01 2025

Best M&A Lawyer Katinka Middelkoop “We wilden in ’24 absoluut weer toeslaan”

Joint Venture Schiphol – Lagardère Travel Retail “Optimale positieve beleving van de reizigers als het ultieme doel”

Julie-Anne Siegers, Legal Counsel Picnic “Online supermarkt Picnic is meer tech dan retail”

Tanktransport zonder grenzen:

Word lid en kom naar alle M&A Community events in 2025:

Private Equity Summit 2025

 8 mei 2025, 12:00 uur

 Hoofdkantoor KPMG, Amstelveen

Young M&A Summer Drinks

 26 juni 2025, 16:00 uur

 Amsterdam

M&A Criterium

 11 september 2025, 12:30 uur

 Amsterdam

M&A Strategy Forum

 16 oktober 2025, 17:00 uur

 Stibbe, Amsterdam

Young M&A Forum – Fall edition

 27 november 2025, 16:00 uur

 Amsterdam

M&A Awards 2025

 11 december 2025, 17:00 uur

 Beurs van Berlage, Amsterdam

Bekijk alle events en meld je nu aan via MenA.nl/events

Financing the Deal: How to Finance Deals in 2025?

Now that the age of free money is over, regulations are tightening, and markets are volatile. How can private equity funds, investors, and ﬁnancers adapt to this rapidly changing environment? During this summit, we bring together thought leaders, experts, and professionals to discuss the key trends, opportunities, and challenges in deal ﬁnancing.

Program Highlights

In addition to engaging keynotes and panel discussions, you can also look forward to:

• An exclusive roundtable organized by ING and KPMG.

• Inspiring sessions from Odgers Berndtson, KPMG, Houthoﬀ, Sincerius, New 2nd Capital and more.

Why Attend?

• Gain insights from leading experts on the ﬁnancing of the future.

• Build valuable relationships during the networking breaks/reception.

• Meet decision-makers and thought leaders shaping the Private Equity sector.

Who Can Attend?

This event is exclusively accessible to professionals (above the age of 35 years) working in investment ﬁrms (PE & VC), investors, MDs, CEOs, CFOs, and members/sponsors of the M&A Community.

REGISTER HERE

Colofon

De M&A Community brengt professionals in M&A, Corporate Finance en Private Equity bij elkaar middels live events, het M&A Magazine, de website MenA.nl en een M&A database (Dealmaker.nl). M&A Magazine informeert over actuele ontwikkelingen op het gebied van fusies, overnames, participaties en investeringen.

Redactielead M&A

Jeppe Kleijngeld jeppekleijngeld@sijthoffmedia.nl 06 50602289

Bijdragend redacteuren

Yilmaz Biter, Jan Bletz, Ellis Bloembergen, Jelle Van Es en Charles Sanders

Coördinator dealdatabase M&A

Sebastiaan van der Mee

Vormgeving

Christiaan Drost

Fotografie

Mark van den Brink, Eric Fecken, Ton Zonneveld

M&A Community Manager

Elisa Houweling 06 17237474 elisahouweling@sijthoffmedia.nl

Young M&A Community Manager

Laura de Munck laurademunck@sijthoffmedia.nl

Uitgever

Sijthoff Media Capital C Weesperplein 4A 1018 WZ, Amsterdam

Drukker

Damen Drukkers

Lidmaatschap M&A Community - de mooiste deals worden gesloten met de juiste kennis en de beste contacten. De top van de M&A-professionals in Nederland is daarom aangesloten bij de M&A Community. Wilt u daar ook bij horen? Meld u aan op MenA.nl

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

Wet bescherming persoonsgegevens: de abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar contact@sijthoffmedia.nl

Een gouden eeuw voor Europese M&A en innovatie?

Het tweede presidentschap van Donald Trump is nu drie maanden bezig en de wereldorde staat op het punt om volledig te worden hertekend. Eerst werd met een Poetin-vriendelijke en Oekraïne-vijandige houding de militaire alliantie, die sinds de Tweede Wereldoorlog juist sterk was, doelbewust verzwakt zo niet beëindigd. Vervolgens veranderde Trump met zijn op een bierviltje berekende handelstarieven vrijwel alle landen ter wereld in economische vijanden – Rusland uitgezonderd.

Het bedrijfsleven in de VS zag het wel zitten met de tweede termijn van Trump vanwege de beloofde deregulering en belastingvoordelen. Maar in plaats daarvan krijgen ze economische chaos en een bloedbad op de beurzen. Hij had toch echt in zijn campagne gezegd dat hij dit zou gaan doen.

Trump's regering verandert niet alleen de verhoudingen met zijn traditionele bondgenoten op militair en handelsgebied, ook ideologisch gaat hij de strijd aan met Westerse waarden. De regering-Trump heeft grote Europese bedrijven gewaarschuwd dat ze zich moeten houden aan een Amerikaans verbod op diversiteits-, gelijkheids- en inclusieprogramma’s (DEI).

Dat raakt ook grensoverschrijdende fusies en overnames. De Amerikaanse telecomwaakhond FCC dreigt om deals te blokkeren van bedrijven die vasthouden aan DEIbeleid. FCC-voorzitter Brendan Carr waarschuwde dat bedrijven snel moeten stoppen met wat hij “verwerpelijke DEI-discriminatie” noemt, als ze hun fusies goedgekeurd willen krijgen. Als deze lijn wordt doorgezet, staan miljarden aan overnames op het spel.

Hoe dit alles op de lange termijn uitpakt, is onzeker. Maar één ding is wél zeker: Trump heeft de reputatie van de VS als stabiele en betrouwbare zakenpartner zwaar beschadigd. Met zijn autocratische reflexen en vijandigheid tegenover internationale samenwerking, dreigt Amerika simpelweg uninvestable te worden. Ongelofelijk, maar waar.

Maar waar crisis is, is ook kans. Voor Europa ligt er een unieke mogelijkheid om eindelijk de sprong voorwaarts te maken – economisch, militair en geopolitiek. Het recente rapport van Mario Draghi biedt daarvoor een helder startpunt. Draghi pleit ervoor dat industrie-, mededingings- en handelsbeleid in Europa niet langer langs elkaar heen werken, maar samensmelten tot één krachtige strategie. Geen steun meer voor individuele bedrijven, maar voor hele sectoren. En fusies? Die moeten niet alleen worden beoordeeld op marktaandeel, maar vooral op hun bijdrage aan innovatie en strategische autonomie – zeker in cruciale technologiegebieden zoals AI, klimaat tech, defensie en cybersecurity.

Europa heeft alles in huis om sterker en concurrerender uit deze turbulente periode te komen. Maar dan moet het durven kiezen voor schaal, innovatie en samenwerking over grenzen heen.

JEPPE KLEIJNGELD

Inhoud

16. “Onze ambitie is om een van de marktleiders in Noordwest-Europa te zijn. De overname in Engeland speelde daar een belangrijke rol in.”

24. Best M&A Lawyer Katinka Middelkoop over leiderschap, global dealmaking en de kracht van teamwerk

“Amerikanen houden van veel tekst. Als advocaat is het zaak om door te onderhandelen tot de partij aan de andere kant van de tafel moe is, of moe wordt…”

Marcel Claessen (CEO Schenk Tanktransport) en Maarten Meijssen (Benelux Partner Argos) over de toekomstplannen van Schenk.

40. Tim de Bie (Royal Schiphol Group) en Arjan Minnigh (ING Corporate Finance) over de joint venture tussen Schiphol en Lagardère Travel Retail.

“Strak, brand georiënteerd. Met nieuwe hippe merken die we tot nog niet hadden. Ook op winkelgebied willen we met Schiphol weer vooroplopen.”

84. Rubio Impact Ventures: Geld verdienen én goed doen: langzaam wint impact investing terrein

“Pensioenfondsen willen wel, maar weten niet goed hoe. Hun tickets zijn vaak groot, bovendien zoeken ze naar zekerheid.”

88. Dustin Karelse, oprichter NOBEARS Group, over digitale groei, de invloed van AI en zijn aanpak van overnames.

“Ik krijg veel investeringsmemoranda in mijn mailbox, maar ik geef de voorkeur aan bedrijven die daar geen tijd voor hebben omdat ze bezig zijn met hun business.”

64. investeerders wilden, en willen, graag instappen bij Picnic

“Founders zijn nooit alleen voor de hoogste tickets of waarderingen gegaan, wél voor persoonlijke contact en geloof in de Picnic formule.”

En verder...

09. Kwartaalupdate

10. M&A Trends

12. Community Update: M&A Trend Forum

30. Cybersecurity due diligence in M&A: Een strategische hefboom of een dure misser?

36. Movers & Shakers

78. StartGreen Capital: Van 13 naar 670 miljoen euro in assets under management “Wij geloven sterk in het principe: think big, start small, scale up quickly.“

46. Vendor Due Diligence –Vergroot de kans op een succesvol verkoopproces in onzekere tijden

48. Het Young M&A Padeltoernooi was weer een hit!

50. Vijftien jaar SINCERIUS –Doorbreken in de markt als boutique kantoor

56. Behind the Deal: Kiwa koopt in één klap vijf bedrijven

63. Column: Het belang van het ‘People’ proces in PE en VC: van uitdaging naar waardecreatie

70. Onderzoek: Grensoverschrijdende overnames en prestaties

72. Fusies en overnames in onzekere tijden: 4 juridische aandachtspunten

74. Van Stanford naar Nederland: Search Funds veranderen de investeringswereld

77. Mover & Shaker: Karim Hommen versterkt het team bij VanLoman als Indirect Tax Partner

94. League Tables

102. Sector Focus: De uitzendsector

Brengt finance professionals verder

Alex van Groningen brengt financials verder. Ontmoet collega’s en laat je bijpraten door experts. Met onze verschillende thema’s hebben wij een cursusaanbod dat past binnen jouw wensen en vakgebied. Volg één van de vele cursussen van Alex van Groningen en breid je kennis uit!

Bekijk het cursusaanbod

Scan de QR-code of ga naar alexvangroningen.nl/cursussen

De 14 grootste deals van 1 januari t/m 31 maart 2025

Prosus neemt Just Eat Takeaway.com over Dealwaarde: € 4,1 miljard

Mitsui O.S.K. Lines neemt LBC Tank Terminals Group over Dealwaarde: € 2,6 miljard

Novonesis neemt Feed Enzyme Alliance over van DSM-Firmenich

Dealwaarde: € 1,5 miljard

Joint Venture ABN AMRO en Ares Management Dealwaarde: € 1,3 miljard

Your.World ontvangt strategische investering van €800 miljoen van Ares Management en Carlyle Dealwaarde: € 800 miljoen

IPO van Ferrari Group Plc op Euronext Amsterdam Dealwaarde: € 785 miljoen

BidCo neemt Renewi over Dealwaarde: € 500 - 1000 miljoen

M&A deals afgelopen 6 kwartalen

NXP neemt TTTech Auto over Dealwaarde: € 500 - 1000 miljoen

Wolters Kluwer neemt Registered Agent Solutions over Dealwaarde: € 378 miljoen

Egeria neemt Den Berk Délice over Dealwaarde: € 250 - 500 miljoen

Specialist Risk Group neemt Ecclesia Nederland & België over Dealwaarde: € 250 - 500 miljoen

Macquarie Capital, TINC, Return en een consortium van zes banken investeren in Lion Storage Dealwaarde: € 250 - 500 miljoen

Basalt Infrastructure Partners neemt Circle Infra Partners over Dealwaarde: € 250 - 500 miljoen

Summit Partners investeert in Cenosco Dealwaarde: € 250 - 500 miljoen

M&A deals 2020-2025 Q1 Bron:

'Private equity beter bestand tegen crises dan aandelen'

Afname in het aantal transacties zorgsector na vier jaar groei

In 2024 is het aantal fusies en overnames (M&A) in de Nederlandse zorgsector voor het eerst in vier jaar gedaald, van 131 deals in 2023 naar 104 in 2024. Vooral private equity (PE)-partijen waren minder actief, door strengere regelgeving, economische onzekerheid en hogere rentelasten.

Dat blijkt uit het jaarlijkse M&A-onderzoek van Deloitte

Per sector waren de trends verschillend:

• Kernzorg (zoals VVT, ziekenhuizen en GGZ) bleef relatief actief, met focus op schaalvergroting.

• Zelfstandig Behandelcentra (ZBC’s) zetten hun consolidatie voort.

• Life sciences kende een sterke daling in transacties.

• Toeleveranciers zagen enkele opvallende overnames.

Private equity heeft tijdens de belangrijkste crises van de afgelopen 25 jaar consistent beter gepresteerd dan beursgenoteerde aandelen. De outperformance van private markets was gedurende crises twee keer zo hoog als in stabiele periodes. Dat blijkt uit een analyse van Schroders Capital. Dat private equity gedurende de laatste jaren beter presteerde dan beursgenoteerde aandelen, was bekend. Maar de onderzoekers wilden weten of dit een kwestie was van toeval of dat het succes ook zichtbaar was tijdens eerdere crises. Ze bekeken daarvoor de prestaties van private equity gedurende de dotcom-crash, de wereldwijde ﬁnanciële crisis, de eurocrisis, de coronacrisis en de recente terugkeer van inflatie. Tijdens elk van deze crises presteerde private equity beter dan beursgenoteerde aandelen, ondanks uitdagingen zoals hoge rente, inflatie en economische volatiliteit. De onderzoekers vergeleken niet alleen de resultaten van private equity en beursgenoteerde aandelen, ook keken zij naar de volatiliteit, de uitkeringen aan limited partners en de typen private equitystrategieën die het best en het slechtst presteerden in elke situatie. Er vonden weliswaar waardedalingen plaats, maar die waren kleiner dan die van beursgenoteerde aandelen, met uitbetalingen die over de tijd minder volatiel werden. Goed om te weten nu Trump's tarievenoorlog mogelijk een wereldwijde recessie gaat veroorzaken.

Oorzaken van de daling zijn toegenomen regulering (zoals het wetsvoorstel WIBZ), onzekerheid over de rol van PE in de zorg en hogere ﬁnancieringskosten.

Voor 2025 blijft de verwachting positief: consolidatie en digitalisering zullen doorzetten, vooral in kernzorg en arbodienstverlening. Heldere wetgeving en blijvende investeringen in innovatie en efﬁciëntie blijven hierbij cruciaal.

Fondsmanagers PE zitten nog met 29.000 onverkochte

bedrijven

Het wereldwijd herstel van de private equity-markt krijgt vorm met een opleving in het aantal deals. Toch vertroebelt de aanhoudende economische tegenwind het vooruitzicht voor een volledig PE-herstel. Dat blijkt wel uit de moeizaam verlopende fondsenwerving, zo schrijft Bain & Company in het zestiende jaarlijkse Global Private Equity report. Zowel private equity investeringen als exits veerden vorig jaar op, wat Bain ziet als een teken van hernieuwde kracht voor private equity. De investeerder typeert de scherpe dalingen van de voorgaande jaren als één van de meest uitdagende periodes van de industrie sinds de ﬁnanciële crisis.

“De beste investeerders onderscheiden zich door handson waardecreatie en een scherpe focus op operationele verbetering”, zegt Eske Scavenius, Partner bij Bain & Company in Amsterdam en leider binnen de Private Equitypraktijk voor de Benelux. “In de huidige markt draait het

M&A-banen sneuvelen bij investeringsbanken VS

Een baan als M&A-adviseur in de VS biedt steeds minder houvast. Investeringsbanken in de VS staan op het punt om banen te schrappen als de economische onzekerheid deals in de weg blijven staan. Dit meldt persbureau Reuters. Wall Street-banken, waaronder JPMorgan en Bank of America, zijn al begonnen de gelederen uit te dunnen te beginnen met de minst presterende medewerkers. De verwachting is dat Goldman Sachs en Morgan Stanley de komende tijd overgaan tot ontslagen. Eerder werd al bekend dat de deals van grote techbedrijven in de VS in het slop zijn geraakt. Er duiken steeds meer geluiden op dat ook in andere sectoren Amerikaanse bedrijven op de rem trappen wat betreft M&A. Dit was nog voor het invoeren van wereldwijde handelstarieven door de regering Trump. Sindsdien zijn de verwachtingen voor overnames nog verder naar beneden bijgesteld.

niet alleen om groei en multiple-expansie, maar vooral om structurele margeverbetering en operationele optimalisatie.”

Om waarde te blijven creëren, moeten fondsen zich meer richten op diepgaande analyses van potentiële investeringen. “Welke hefbomen zijn er om waarde te creëren? Hoe verhogen we de marge? Hoe realiseren we die omzetgroei? Ze gaan verder dan alleen beschrijven wat er bij een bedrijf verbeterd kan worden”, aldus Scavenius. “We zien dat de beste investeerders veel dieper gaan in de due diligence-fase dan een paar jaar geleden. Ze testen nu vooraf of de waardecreatieplannen daadwerkelijk realiseerbaar zijn en welke obstakels er kunnen zijn.”

M&A Trend Forum

Hoe Europa zijn concurrentiepositie versterkt in een veranderend geopolitiek landschap

Tijdens het M&A Trendforum op 28 maart bij ING lag de focus op sectorinzichten en economische trends. “Dit zijn tijden van piekonzekerheid. Iedereen is in de ‘wait and see’modus“, zei Marieke Blom, Chief Economist ING, in haar keynote speech.

Tijdens de ontbijtsessie ‘Navigating M&A: Sectorinzichten & Economische Trends’ op vrijdag 28 maart bij ING in Amsterdam kregen deelnemers een helder overzicht van de belangrijkste ontwikkelingen in de markt, met waardevolle inzichten en strategische inspiratie voor professionals die zich bezighouden met fusies en overnames. Dit evenement werd behalve door ING ook gesponsord door Ansarada.

Na een netwerkontbijt openden Elisa Houweling, M&A Community Manager, en Marco Gulpers, Head of Corporate Finance M&A bij ING Nederland, het evenement. Gulpers verwees naar het Trendonderzoek van M&A en Ansarada, waaraan hij had deelgenomen en dat half november werd uitgebracht. “Destijds heerste er nog veel optimisme”, aldus Gulpers. “Na verstoringen op de M&Amarkt door de coronacrisis en de oorlog in Oekraïne dachten dealmakers dat er in 2025 rustigere en minder volatiele tijden zouden aanbreken. Maar tja, toen maakte Trump zijn herintrede op het wereldtoneel…”

Wat dat betekent voor de economie, Europa en de wereld vormde de centrale vraag van de keynote-presentatie door Marieke Blom, hoofdeconoom van ING.

Terugblik: het Draghi-rapport als

wake-up call

Blom begon haar lezing met een terugblik op de tweede helft van vorig jaar. In september verscheen het Draghirapport, een document dat volgens haar een duidelijke boodschap bevatte: als Europa competitiever wil worden ten opzichte van China en de VS, moet het vijf fundamentele problemen aanpakken.

1. Technologie is niet onze grootste kracht

“De focus in Europa lag lange tijd op auto’s en gezondheidszorg”, aldus Blom. “De software- en technologiesector is in de VS echter vele malen groter, waardoor Europa een achterstand heeft opgelopen.”

2. De Europese markt is te versnipperd

“Op papier is de EU een van de grootste markten ter wereld, maar in de praktijk is opschalen lastig. Veel bedrijven blijven steken op het niveau van nationale markten”, zei ze.

3. Te weinig grote bedrijven

Grote bedrijven zorgen voor productiviteitsgroei door schaalvoordelen, maar Europa heeft er te weinig van in vergelijking met de VS en China.

Community Update

4. Hoge energiekosten

“Dit was altijd al een probleem, maar door de oorlog in Oekraïne is het een nóg urgenter vraagstuk geworden”, waarschuwde Blom.

5. Gebrek aan durfkapitaal

“Er is meer dan genoeg bankkapitaal”, legde ze uit. “Maar voor risicovolle, vroege investeringen is er onvoldoende equity capital beschikbaar.”

Volgens Blom is het rapport een richtinggevend startpunt. “Het geeft Europa een nieuwe focus na jarenlang bezig te zijn geweest met de Green Deal. Maar het is geen reden om te glimlachen”, zei ze nadrukkelijk.

De VS onder Trump: methode of chaos?

Terwijl Europa bevestigend reageerde op het rapport, was de stemming in de VS heel anders na de verkiezing van Trump. In eerste instantie werd verwacht dat hij opnieuw zou inzetten op een bedrijfsvriendelijke koers en economische groei.

Twee maanden later is die verwachting flink getemperd. “Sommigen denken nog steeds dat hij een ‘mad genius’ is, anderen denken dat het gewoon ‘mad’ is”, merkte Blom op.

Ze keek door een economische lens naar Trumps beleid en constateerde negatieve effecten. “Zijn migratiebeleid verkleint de economie en heeft een netto negatief effect. De tarieven die hij invoert, werken contraproductief. Amerika heeft geen baat bij het terughalen van laagwaardige productie, maar zou zich juist moeten richten op activiteiten met hoge productiviteit.”

Ook de belastingverlagingen zorgen niet voor extra economische groei, stelde ze. “Het is een voortzetting van het huidige beleid, de belastingen blijven rond hetzelfde niveau. En door tegelijk overheidsbanen te schrappen kun je de begrotingstekorten verkleinen, maar daarmee rem je ook de economie.”

Over de deregulering, zoals de ‘drill, baby drill’-aanpak, was Blom eveneens kritisch: “Je kunt met deregulering de economie nu stimuleren ten koste van de toekomst, maar in de praktijk gebeurt er weinig op dat vlak.” Haar conclusie? “Sommigen zien hier een briljant plan achter, maar ik vind dat moeilijk te herkennen.”

Met geopolitieke onzekerheid op een hoogtepunt en een mogelijke recessie in zicht, zijn Amerikaanse bedrijven afwachtend. “Iedereen zit in de ‘wait and see’-modus”, aldus Blom. “Dat zien we in de VS ook wel een beetje voor de M&A-markt.”

Europa’s antwoord: het EU Competitiveness Compass

Europa heeft inmiddels een plan: het EU Competitiveness Compass. Blom schetste de belangrijkste prioriteiten:

• Defensie: “Het schild van de VS is verdwenen, we moeten onze eigen defensiecapaciteit opbouwen. Onze verzekeringspremie is enorm gestegen en dat is een gigantische kostenpost.”

• Innovatie versterken: “Er wordt gewerkt aan minder ‘red tape’ in Europa, er wordt meer geïnvesteerd in AI en aan de beschikbaarheid van durfkapitaal.”

• Energiebeleid: “Een eenvoudigere CBAM (Carbon Border Adjustment Mechanism), betere elektriciteitsnet werken en prijsstelling, en meer bescherming van Europese productie.”

• Handelsbeleid: “Europa hanteert een ‘tit-for-tat’strategie. We targetten bijvoorbeeld Harley-Davidson om Amerikaanse bedrijven te raken, terwijl consumenten nog steeds alternatieven hebben.”

Blom benadrukte dat veranderingen in Europa traag verlopen. “We zijn een verzameling landen met grote onderlinge verschillen. Compromissen duren lang, tenzij er een ‘burning platform’ ontstaat. Dat zien we nu op defensiegebied.”

Conclusie: Europa staat op een kruispunt

De wereldorde is in beweging en Europa komt in beweging. Blom ziet een duidelijke kentering in de beeldvorming: in de VS ontstaat meer onzekerheid over de koers, in Europa ontstaat een plan en meer samenwerking voor de toekomst.

“De geopolitieke context dwingt Europa om sneller te handelen en strategischer te denken”, concludeerde Blom. “Draghi’s oproep aan Europa is om naast duurzaamheid, ook te werken aan concurrentiekracht en veiligheid. Dat is de uitdaging voor de komende jaren.” 

Wil je jouw netwerk en kennis uitbreiden in 2025?

Schrijf je nu in:

8 mei | Private Equity Summit 2025

11 september | M&A Criterium (65 km & 90 km)

16 oktober | M&A Strategy Forum

11 december | M&A Awards 2025

Meer info & aanmelden: MenA.nl/events

Schenk Tanktransport op koers naar Europese marktleiderschap

Schenk Tanktransport, een topspeler in het Europese tanktransport met het hoofdkantoor in Papendrecht, hee een nieuwe mijlpaal bereikt. Met de aanstelling van Marcel Claessen als CEO en de recente overname van Su ons Tankers Ltd. in het Verenigd Koninkrijk verstevigt het bedrijf, waarin investeerder Argos een meerderheidsbelang hee , zijn positie als marktleider in Noordwest-Europa.

DOOR JEPPE KLEIJNGELD | BEELD ERIC FECKEN

Schenk Tanktransport, een van de belangrijkste tanktransporteurs in Noordwest-Europa, zet een nieuwe stap in zijn ontwikkeling. Sinds 1 april 2024 heeft Marcel Claessen het stokje overgenomen van de broers Harry en Arjan Schenk als CEO. De broers, die het familiebedrijf decennialang hebben geleid, blijven als minderheidsaandeelhouders betrokken, terwijl de Europese investeerder Argos sinds 2021 de meerderheid van de aandelen in handen heeft.

De benoeming van Claessen markeert een belangrijke fase voor Schenk, dat met strategische overnames –zoals recent die van Suttons Tankers Ltd. in het Verenigd Koninkrijk – zijn positie in Europa versterkt. Met ruim dertig jaar ervaring in de internationale logistiek staat Claessen aan het roer van een bedrijf dat blijft groeien en innoveren.

In dit interview spreken we met Marcel Claessen en Maarten Meijssen, Benelux Partner bij Argos, over de toekomstplannen van Schenk, de M&A en ESG-agenda,

uitdagingen van de sector en de strategische keuzes die het bedrijf maakt om zijn leidende positie verder uit te bouwen.

Een stabiele, betrouwbare partner

Schenk heeft zich de afgelopen decennia steeds verder gespecialiseerd in tanktransport en is daarmee uitgegroeid tot een onmisbare speler in de markt. Het bedrijf bedient vier grote industrieën: vloeibare voedingsmiddelen, chemicaliën, energie en gassen. Wat Schenk bijzonder maakt, is de langdurige relaties met klanten. “Ons oudste contract dateert uit de jaren '60 van de vorige eeuw”, zegt Claessen. De samenwerking met grote gasleveranciers, petrochemische bedrijven en voedingsmiddelenproducenten toont aan dat Schenk een betrouwbare partner is in de sector.

Naast vakmanschap en expertise ligt de focus van Schenk op veiligheid en duurzaamheid. “Meer dan negentig procent van wat we vervoeren bestaat uit gevaarlijke stoffen of producten met strikte hygiënevoorschriften, zoals alcohol voor de voedingsindustrie”,

zegt Claessen. “Dit vereist een hoge mate van technische kennis en een nauwgezette naleving van weten regelgeving.”

Maarten Meijssen, Benelux Partner bij investeerder Argos, benadrukt dat de concurrentie in deze sector anders werkt dan in veel andere markten. “Onze markt is een nichemarkt met hoge toetredingsdrempels. We werken met gevaarlijke producten waarbij er geen foutmarge is, dus je hebt speci eke productkennis nodig”, legt hij uit. “Bovendien vereist onze sector gespecialiseerde, dure apparatuur. Dit zijn allemaal barrières die nieuwe spelers moeten overwinnen om te kunnen concurreren.”

Claessen wijst ook op de hoge overstapdrempel voor klanten, wat de markt extra bijzonder maakt. “Klanten die al jarenlang met ons samenwerken, veranderen niet zomaar van leverancier”, zegt hij. “In een sector waarin continuïteit cruciaal is – denk aan tankstations, ziekenhuizen en productiebedrijven die afhankelijk zijn van een constante aanvoer van bijvoorbeeld stikstof of zuurstof – is betrouwbaarheid cruciaal.”

Schenk speelt hierop in door marktconforme prijzen te hanteren en een hoge servicegraad te garanderen, zodat klanten zich verzekerd weten van een stabiele en veilige logistieke partner.

Op weg naar marktleiderschap

Wat betreft de toekomststrategie heeft Schenk een duidelijke ambitie. “We streven ernaar een van de marktleiders te zijn in Noordwest-Europa”, aldus Claessen. Met een sterke aanwezigheid in de Benelux, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk bedient het bedrijf klanten door heel Europa. “Dit zijn markten waar ons bedrijf al sterke expertise heeft en waar nog veel groeipotentieel ligt. Onze strategie is om de beste en meest duurzame tankoplossingen te bieden. Duurzaamheid betekent voor ons niet alleen milieuvriendelijke transportoplossingen, maar ook langdurige relaties met klanten en medewerkers.”

De overname van Suttons Tankers, nu omgedoopt tot Schenk UK, markeert een belangrijke strategische stap voor Schenk Tanktransport. Met deze overname die op 30 oktober 2024 werd aangekondigd, groeit Schenk met bijna vijftig procent naar een omzet van 440 miljoen euro en ruim 2.600 medewerkers. Schenk heeft na de overname een vloot van meer dan 1.450 trucks, 1.300 eigen trailers en 1.000 tankcontainers.

De keuze voor Suttons Tankers was geen toeval: het was een familiebedrijf met een lange geschiedenis, slechts één jaar jonger dan de inmiddels 100 jaar van Schenk, en met een sterke focus op kwaliteit en veiligheid. Bovendien overlapt ongeveer negentig procent van de activiteiten met die van Schenk. “Wij hechten veel waarde aan focus: je moet doen waar je goed in bent”, legt Claessen uit. “Wij positioneren ons niet als een algemene logistieke dienstverlener, maar als een gespecialiseerde tanktransporteur die de beste wil zijn in zijn vakgebied.”

Een soepele integratie

Een succesvolle overname gaat echter verder dan alleen strategische synergie; integratie is een cruciaal proces. “We hebben goed gekeken naar de zakelijke relaties, de prioriteiten en waar het bedrijf in uitblonk, en dat lag heel dicht bij Schenk”, zegt Claessen. “Daardoor verloopt alles heel natuurlijk en kunnen we ons richten op groei en klanttevredenheid in plaats van op organisatorische uitdagingen.”

De integratie is geen eenzijdig proces, maar een uitwisseling van kennis en expertise tussen beide bedrijven. “Het team in het VK heeft veel expertise in chemicaliën, terwijl we op het Europese vasteland juist sterk zijn in de gassector. Daardoor kunnen we klanten in beide sectoren beter bedienen”, legt Claessen uit. Daarnaast brengt Schenk UK waardevolle operationele kennis in, aangezien het voorheen zelfstandig opereerde. Door deze wisselwerking wordt de samenwerking versterkt en verloopt de integratie soepeler. “Wanneer je erkent wat het overgenomen bedrijf goed doet, creëer je wederzijds respect en samenwerking.”

Synergie in omzet en dienstverlening

Schenk zoekt actief naar synergiën, bijvoorbeeld door cross-selling mogelijkheden te benutten. Veel klanten willen op Europees niveau worden bediend, en deze schaalvergroting biedt kansen om nieuwe contracten binnen te halen. “Na de acquisitie hebben we al mooie resultaten geboekt, waaronder een nieuw gascontract dat we in het VK in slechts een paar maanden tijd hebben gewonnen”, voegt Claessen toe.

Een van de belangrijkste zakelijke voordelen van de overname ligt in de synergie van omzet en dienstverlening. Schenk kan bestaande klanten in het VK nu ook bedienen op het Europese vasteland. Daarnaast opent de overname nieuwe mogelijkheden in intermodaal transport tussen het VK en het vasteland.

Verduurzamingsstrategie

De markt voor tanktransport is de afgelopen tien jaar sterk veranderd, met verder toenemende eisen op het gebied van servicekwaliteit en veiligheid. Daarnaast speelt duurzaamheid een steeds grotere rol in de sector. “We bevinden ons midden in de energietransitie samen met veel van onze klanten. Duurzaamheid is een speerpunt binnen onze strategie en een onderwerp waarover we voortdurend in gesprek zijn met onze klanten.” Dit betekent niet alleen vergroening van de vloot, maar ook het optimaliseren van logistieke processen om de impact op het milieu te verkleinen.

“We hebben goed gekeken naar de zakelijke relaties, de prioriteiten en waar het bedrijf in uitblonk, en dat lag heel dicht bij Schenk.”

De oorlog in Oekraïne heeft wereldwijd grote gevolgen gehad voor de energie- en transportsector, en Schenk heeft dit vooral gemerkt in de LNG-markt. “De prijzen stegen tot ongeveer tien keer zo hoog en zijn daarna weer gedaald”, zegt CEO Marcel Claessen. Deze volatiliteit zorgde voor veel dynamiek, maar tegelijkertijd zag Schenk hier kansen. LNG is namelijk een groeimarkt voor het bedrijf, zeker nu bio-LNG steeds vaker decentraal wordt geproduceerd. “We hebben inmiddels zelfs klanten waarbij onze trucks rijden op hun eigen bio-LNG”, legt Claessen uit. “Daarmee creëer je een kleine circulaire keten, en dat sluit perfect aan bij onze duurzaamheidsstrategie, en die van de klant.” Toch waarschuwt hij voor een te grote afhankelijkheid van één oplossing, omdat LNG-prijzen opnieuw kunnen schommelen. Daarom is LNG slechts een onderdeel van een bredere verduurzamingsstrategie.

Een ander belangrijk aspect van de overname is de technische expertise die Schenk UK meebrengt. “We voeren in het VK, net als in Nederland en België veel onderhoudswerkzaamheden zelf uit, vooral aan tankcontainers en tanktrailers”, zegt Claessen. “Je kunt een goede serviceprovider inhuren voor vrachtauto’s, maar onze meerwaarde ligt in dat tankgedeelte en de technische expertise die wij hebben.”

Naast LNG zet Schenk ook in op alternatieve brandstoffen zoals HVO100 (Hydrotreated Vegetable Oil). “We proberen zoveel mogelijk HVO100 te gebruiken”, zegt Claessen. De uitdaging ligt echter bij de prijs, die gemiddeld nog steeds hoger is dan die van fossiele diesel. “HVO kunnen we alleen inzetten in samenwerking met klanten, omdat het prijsverschil met fossiele diesel te groot is om zelf te dragen.” Toch ziet Schenk dat steeds

meer grote bedrijven bereid zijn hierover mee te denken, en dat contracten vaker een optie voor duurzame brandstoffen bevatten.

Een andere veelbelovende innovatie waar Schenk aan werkt, is de waterstofverbrandingsmotor (H2ICE – Hydrogen Internal Combustion Engine). “Hierbij wordt waterstof direct verbrand, wat resulteert in een waterdampuitstoot”, legt Claessen uit. Hoewel de technologie nog in ontwikkeling is, erkent Brussel dit als een duurzame oplossing. Schenk werkt samen met twee grote klanten en truckfabrikanten om deze technologie verder te ontwikkelen. “Dit is een goed voorbeeld van hoe Schenk de rol als pionier oppakt in de verduurzaming van complexe niches.”

Elektriﬁcatie blijft voorlopig een uitdaging voor Schenk, vooral vanwege de zware ladingen en het continue gebruik van hun voertuigen. “Veel van onze voertuigen rijden 24/7, dus stilstand om op te laden is problematisch”, zegt Claessen. Daarnaast zorgt het extra gewicht van batterijen ervoor dat laadcapaciteit verloren gaat. Dit betekent niet dat elektriﬁcatie wordt uitgesloten, maar Schenk ziet het eerder als een aanvulling op andere technologieën.

Volgens Maarten Meijssen is de sleutel tot succes een combinatie van oplossingen en nauwe samenwerking binnen de waardeketen. “Wij hebben alle benodigde meetsystemen om klanten inzicht te geven in de impact van hun keuzes op duurzaamheid”, zegt hij. “Iedereen moet hierin stappen zetten. Wij doen als Schenk ons uiterste best om de juiste oplossingen beschikbaar te stellen en bewustwording te creëren.”

Inzet op ESG-doelen

Schenk Tanktransport heeft ambitieuze ESG-doelen gesteld voor de komende jaren, waarbij duurzaamheid, veiligheid en transparantie centraal staan. “Voor 2030 hebben we de ambitie om onze emissies te halveren ten opzichte van 2021”, zegt CEO Marcel Claessen. Hij benadrukt dat samenwerking met klanten hierin essentieel is. De afgelopen jaren heeft Schenk zijn CO2-footprint al aanzienlijk verlaagd door onder andere het optimalise-

ren van gereden kilometers en het gebruik van HVO100 en bio-LNG, waarmee meer dan 85 procent CO2-reductie wordt behaald. “Dat is een enorme stap vooruit”, aldus Claessen. Hoewel economische en politieke factoren een rol spelen, blijft Schenk vasthouden aan zijn duurzaamheidsdoelen. “Op de lange termijn is er simpelweg geen andere keuze – we moeten deze weg inslaan.”

Innovatie speelt een cruciale rol bij het behalen van deze doelen. “We kijken naar ons hele portfolio”, zegt Claessen. “HVO en Bio-LNG zijn relatief eenvoudig te implementeren, maar de uitdaging zit vooral in de bereidheid van klanten en de prijsstelling.” Daarnaast wordt geïnvesteerd in waterstofverbrandingsmotoren en elektriﬁcatie, waarbij Schenk samenwerkt met leveranciers en klanten om nieuwe technologieën succesvol in de markt te zetten. “Dat is eigenlijk de enige manier om dit te laten slagen”, vult Maarten Meijssen aan.

Naast duurzaamheid blijft veiligheid een fundamenteel onderdeel van de bedrijfsvoering. Claessen benadrukt dat chauffeurs van Schenk – die verplicht uitgebreide trainingen volgen en speciﬁeke certiﬁcaten moeten behalen – niet alleen rijden, maar ook als operators werken. “Ze bedienen zowel de installaties bij het laadpunt als bij het afleverpunt. Daarom hebben we een strikt protocol om gevaarlijke situaties te voorkomen.”

Ook op het gebied van governance zet Schenk grote stappen. Transparantie staat hierbij centraal. “Je kunt mensen pas ergens op aanspreken als je ze eerst duidelijk hebt uitgelegd waarom iets belangrijk is”, stelt Claessen. De invoering van lean-methodieken en regelmatige stand-up meetings helpt hierbij. Daarnaast heeft Schenk een Raad van Commissarissen geïnstalleerd met externe leden en diverse expertise. “ESG is een onderwerp dat regelmatig op bestuursniveau terugkomt”, zegt Meijssen.

Hoewel de rapportage-eisen streng zijn, ziet Schenk dit als een kans. “Voor ons is het zelfs een USP; het helpt ons om een sterke positie in de markt te behouden”, zegt Claessen. Door nauwe samenwerking met partners zoals Argos en de inzet van een gespecialiseerd ESG-team onder leiding van Jessica Peters (Head of ESG Argos), en de eigen specialist van Schenk Mignon Klerk, blijft het bedrijf koploper in de sector. “Onlangs kregen we van een

audit te horen dat we in de top vijf staan van bedrijven die al ver gevorderd zijn met de implementatie van de CSRD-richtlijnen. We zijn nog niet tevreden, maar we zitten absoluut op de juiste weg.”

Samenwerking met meerderheidsaandeelhouder

Argos verwierf in 2021 in het kader van een opvolgingsplan een meerderheidsbelang in Schenk. “Onze rol richting het management is om de ideale omstandigheden te creëren waarin zij het beste uit de organisatie en zichzelf kunnen halen”, zegt Maarten Meijssen. Hij benadrukt dat de aandeelhouders het management niet willen vervangen, maar juist ondersteunen waar nodig, bijvoorbeeld op gebieden als ESG en M&A. “Het draait erom dat we de juiste omstandigheden scheppen, zodat het management optimaal kan presteren en de organisatie verder kan groeien.”

De strategische koers van Schenk is mede bepaald door de groeiambities die al langer bestonden. Meijssen legt uit dat de overname van Suttons UK een belangrijke stap was: “We hebben onze omvang met vijftig procent vergroot. Zonder een private equity-partner zoals Argos – een Europese mid-market speler – zou dat een behoorlijke uitdaging zijn geweest.”

De samenwerking met investeerder Wityu wordt door Claessen als zeer positief ervaren. “Wat Argos bijzonder maakt, is dat ze sterk oog hebben voor de menselijke maat. Dat maakt de samenwerking niet alleen makkelijker, maar ook prettiger.” Volgens hem passen de bedrijfsculturen van Schenk en Argos goed bij elkaar, wat bijdraagt aan een succesvolle samenwerking.

Voor de toekomst heeft Schenk ambitieuze plannen. “Bij Argos hebben we het afgelopen jaar onze kernwaarden opnieuw vastgelegd. Eén daarvan is ‘excellentie’, en dat sluit goed aan bij onze gezamenlijke ambitie met Schenk”, zegt Meijssen. Tegelijkertijd blijft de menselijke factor, één van onze andere kernwaardes, belangrijk om het meeste uit het partnerschap tussen Argos en management te halen. Claessen kijkt vol vertrouwen vooruit: “We zijn net begonnen! Er is nog volop groeipotentieel, zowel in Duitsland en de Nordics als via organische groei en overnames. Maar groei moet goed passen en duurzaam zijn – in alle drie de deﬁnities die we eerder benoemden. Als dat niet het geval is, dan doen we het niet.” 

‘Allemaal dezelfde types? Nou, daar doen we niet aan’

Katinka Middelkoop van A&O Shearman is met bijna 25 jaar ervaring gepokt en gemazeld in M&A. Afgelopen december sleepte ze de begeerde Award voor Best M&A Lawyer binnen, terwijl haar kantoor werd uitgeroepen tot Best M&A Law Firm. Over leiderschap, onzekere tijden, doelstellingen en de balans tussen werk en privé.

Nee”, zegt ze na binnenkomst in één van de vergaderruimtes van het iconische A&O Shearman-kantoor aan de Amsterdamse Apollolaan, “ik heb de gespreksonderwerpen nog niet doorgenomen, ik laat me verrassen!” Katinka Middelkoop straalt de dynamiek van die gelouterde M&A-advocaat uit. Ze praat snel, analyseert scherp. Bijvoorbeeld over de gevolgen voor de M&Amarkt in het huidige geopolitieke klimaat.

“Er is veel onzekerheid in de markt, niet alleen binnen Europa maar zeker ook in Amerika. Alles is voortdurend aan verandering onderhevig. Deze onzekerheid draagt niet bij aan een positief M&A klimaat. Als je nu met cliënten spreekt, dan hoor je dat ze afwachtend zijn en transacties liever uitstellen tot wat zekerdere tijden.”

Amerika is belangrijk voor transacties met Europa, met Nederland. De vorig jaar afgeronde fusie van Allen & Overy met Shearman heeft geleid tot een volledig geïntegreerd wereldwijd topkantoor met 7000 medewerkers, onder wie 4000 advocaten en 700 partners. Actief in 29 landen. A&O Shearman adviseert meer dan een derde van de aan de New York Stock Exchange genoteerde

DOOR CHARLES SANDERS | BEELD MARK VAN DEN BRINK

bedrijven en een vijfde van de NASDAQ. Evenals vele andere van ’s werelds toonaangevende organisaties genoteerd aan de LSE, Euronext, Euronext Parijs, Frankfurt Stock Exchange, Abu Dhabi Securities Exchange, Dubai Financial Market en de beurzen van Tokio en Hong Kong.

‘In Europa zijn we heel groot, dat gaat sinds de fusie ook op voor de VS’ Katinka Middelkoop over het samengaan van A&O met Shearman: “De fusie heeft geleid tot een kantoor met een unieke propositie in Nederland én in de wereld. In Nederland zijn we als Allen & Overy al honderd jaar marktleidend, in Europa zijn we ook heel groot, en datzelfde gaat dus nu ook op voor de Verenigde Staten. Wij kunnen onze cliënten alles wat met belangrijke internationale deals gepaard gaat, bieden.”

En dat is zeker anno 2025 belangrijk, benadrukt ze. “Want verkopers in Europa, in Nederland kijken naar potentiële Amerikaanse kopers, dat is de trend. Als er een Europese asset op de markt komt, wordt met name private equity in de Verenigde Staten als interessante partij beschouwd. De bank zoekt die partij, wij begeleiden vervolgens de deal. En door de combinatie A&O met Shearman bieden wij alle denkbare flexibiliteit.”

Ik wilde altijd al bij een bedrijf werken, nu werk ik vóór bedrijven.”

Katinka

Middelkoop leerde het

vak van iconen als Grapperhaus en Burggraaf

Bij A&O leerde Middelkoop het vak van advocatuuriconen als Ferdinand Grapperhaus en Jan Louis Burggraaf, alom erkende grootheden die haar alle ruimte en vrijheid gaven. “Datzelfde deel ik nu met jonge collega’s; dat tekent mijn manier van leidinggeven. Ik doe zelf, wat we als team doen. Ik neem het voortouw en neem mensen mee. Daar hoort ook een behoorlijke component aan humor bij. Ik geef ze verantwoordelijkheid, ruimte voor eigen ideeën, laat ze hun rol pakken. In de praktijk zie je dat cliënten het waarderen als ze zien dat je jonge collega’s die verantwoordelijkheid geeft.”

“De helft van de mensen in ons team is vrouw, en ook van verschillende culturele achtergrond.“

Amerika zit toch al in haar M&A-genen, want Katinka Middelkoop werkte van 2006 tot 2011 voor A&O in New York en die contacten van toen heeft ze altijd in stand gehouden. De partner van A&O Shearman begon haar loopbaan bij Allen & Overy en is er altijd gebleven. “Ik studeerde ondernemingsrecht in Leiden en liep stage bij A&O. Vrijwel onmiddellijk viel ik voor de dynamiek van het begeleiden in zo’n M&A-traject. Dus na mijn afstuderen in september 2000 solliciteerde ik – en werd vervolgens aangenomen – bij Allen & Overy. Tja, ik ben dus nog van die ‘één-keer-solliciteren-en-klaar’ generatie.

Afgelopen december werd Katinka Middelkoop gekroond tot Best M&A Lawyer van 2024. “Dat verraste me wel, omdat we ook al de Award voor Best M&A Law Firm hadden gewonnen. Die laatste was zeker ook heel belangrijk, want als A&O kregen we die afgelopen jaren zeer geregeld en we waren dan ook behoorlijk teleurgesteld dat het in 2023 niet lukte. We wilden in ’24 dus absoluut weer toeslaan. Tijdens alle blijdschap over de kantoorprestatie kwam er dus ook die Best M&A Lawyer-Award. Die laatste zie ik als een erkenning voor ons gehele team, enorm motiverend voor iedereen. De ruim 500 reacties heb ik als overweldigend ervaren. Van cliënten, van collega’s, van concurrenten.”

Als ze terugkijkt op 2024 concludeert Middelkoop dat niet alleen dat jaar, maar ook 2023 en 2022 bijzondere M&A-tijden vormden. “Jaren waarin we met veel transacties druk waren, maar die uiteindelijk tot relatief weinig closings hebben geleid”, zegt ze. “Het blijkt moeilijk voor partijen om elkaar te vinden. De prijsverwachting is vaak

KATINKA MIDDELKOOP

Functie Partner Corporate M&A bij A&O Shearman

Leeft ijd 48 jaar

Woonplaats Wassenaar

Gezin man, zoon (9 jaar)

Hobby “Mijn zoon zegt wel eens: ‘Mama’s hobby is werk’. Zelf hou ik het op reizen met het gezin.”

Keywords M&A, cross-border, joint ventures, ﬁnancial institutions, China, USA

Laatst gelezen boek “Een geüpdate reisgids van New York. Daar gaan we binnenkort met het gezin heen.”

Dé vakantie, tot op heden “Ik hou het op Mauritius.

Het klimaat, het eten, de veiligheid.”

TV/streaming “Ik vergelijk graag nieuwsprogramma’s.

Die zijn, zo valt me op, in het buitenland vaak beter, completer, lijken minder gecensureerd, minder vooringenomen.”

Auto Volledig elektrisch

Interview

te hoog en we hebben te maken met een kopersmarkt. Die kopers zijn voorzichtig met hun geld, anderzijds is er nog steeds wel veel geld in de markt.”

‘In

de VS duurt M&A langer, er zijn veel meer opschortende voorwaarden’

Vooruitkijken doet ze onder andere in de twaalf-koppige Global M&A Board van A&O Shearman. Katinka Middelkoop is als Co Head Corporate daarin de enige vertegenwoordiger namens de Benelux. “We komen vaak samen en praten dan over wereldwijde thema’s. Belangrijk om – mede zo – onze strategie te bepalen.”

De eerdergenoemde blik van verkopers richting andere zijde van de Atlantische Oceaan, werkt in het voordeel van het met Shearman gefuseerde A&O. Katinka Middelkoop kan door haar bijna zes jaar ervaring met M&Awerk in de Verenigde Staten én de contacten later, vanuit Nederland, de verschillen met de Amerikaanse markt als geen ander duiden. “Het proces van het opstellen van contracten is anders dan bij ons”, weet ze. “In de Verenigde Staten duurt het allemaal langer, er zijn veel meer

opschortende voorwaarden, het gaat er gecompliceerder aan toe. Amerikanen houden van veel tekst. Als advocaat is het zaak om door te onderhandelen tot de partij aan de andere kant van de tafel moe is, of moe wordt…”

‘Ik

kende al veel mensen van Shearman, ik wist dat we naadloos bij elkaar pasten’

Bijna een jaar na het samengaan van beide kantoren kan worden geconcludeerd dat er sprake is van aanvulling en synergie, de vaak genoemde problemen door cultuurverschillen spelen hier geen rol. “Ik kende al veel mensen van Shearman, ik wist van tevoren dag wij naadloos bij elkaar zouden passen”, aldus Katinka Middelkoop.

In Nederland leidt ze met een collega het zestig advocaten sterke M&A Corporate team. “Allemaal dezelfde types? Nou, daar doen we niet aan. De helft van de mensen in ons team is vrouw, en we hebben veel mensen van verschillende culturele achtergrond. Dan kan ook niet anders met collega’s uit 29 landen waar we als kantoor actief zijn en ook daarbuiten.”

“Amsterdam is internationaal geliefd als werkplek”, vervolgt ze. “Die verscheidenheid valt op bij studenten, vanuit de universiteiten kunnen we rekenen op veel belangstelling. Ons team is verdeeld over twee verdiepingen in het kantoor hier aan de Apollolaan. We gaan nu meer mixen, je wilt immers met íedereen optrekken.”

‘Intelligentie moet samengaan met analytisch vermogen, díe combinatie zoeken’

Waarop ze let bij het aannemen van nieuwe teamleden? “We zoeken die combinatie. Intelligentie moet samengaan met analytisch vermogen. Teamspelers, gemotiveerd om in grote zaken, in belangrijke dossiers, die rol te pakken. Jongeren willen veel leren. Humor is zeker ook belangrijk, je moet het natuurlijk wél leuk hebben. Wij houden rekening met vrijheidswensen, maar zeker in het begin van die M&Aloopbaan is heel veel leren noodzaak. Vervolgens bieden wij tal van buitenlandse mogelijkheden. Willen jonge collega’s naar Londen, naar New York of Sydney? Dan faciliteren we dat zoveel mogelijk.”

Katinka Middelkoop heeft een man en een zoon van negen. Hoe ze privé met het drukke werk als partner en co-head M&A Team combineert? “Qua tijd en uren is het M&A-werk onvoorspelbaar. Dus is het zaak op elke deal een groot team te zetten. Zodat mensen ook hun rust kunnen pakken. Ik heb er zelf geen moeite meer om in de avonduren of weekends te werken, ik maak daar geen punt van, ik heb de flexibiliteit kunnen creëren. En iedereen bij mij thuis is er senang mee dat werk door alles heen loopt.”

En, glimlacht ze: “Gelukkig heeft mijn man, naast zijn werk, voldoende hobby’s. En af en toe – bijvoorbeeld tijdens het ontbijt of kaartspelletjes – zet ik de telefoon op stil. Bij A&O Shearman Nederland hebben we regelingen voor sabbati-

“We zoeken die combinatie. Intelligentie moet samengaan met analytisch vermogen. Humor is zeker ook belangrijk.“

cals. Zelf neem ik in de zomer van 2026 een paar maanden vrij. Wellicht op safari in Afrika, dat staat hoog op de gezinsagenda.”

‘Als

er uiteindelijk die closing is, ben je als team heel blij en dankbaar’

Gevraagd naar dé deal uit haar carrière, noopt Katinka Middelkoop tot enig nadenken. “Ik denk dat ik dan toch voor iets van recente datum kies. De verkoop door NIBC van Beequip aan de Amerikaanse private equity-gigant Apollo, afgelopen zomer. Beequip is een leasebedrijf voor bouwmachines en ander zwaar materieel en is met 130 medewerkers één van de grootste ﬁnanciers in een deel van de leasemarkt waaruit banken zich deels hebben teruggetrokken. Dat was een langdurig en complex proces, het duurde in totaal ruim een jaar voor de acquisitie helemaal rond was. Telkens moesten weer nieuwe agendapunten worden onderzocht, worden opgelost. Maar goed, als er dan uiteindelijk die closing is, ben je als team heel blij en dankbaar.”

Waar ze over vijf jaar met haar team wil staan? “Die top marktpositie die we innemen, behouden. Ons vol blijven inzetten, zoveel mogelijk zakendoen, verder gaan dan het juridische, pragmatisch zijn, óók als partner. En daarbij het lef hebben zaken op te lossen die je eerder nog niet gedaan hebt in Nederland. Dus kijken hoe dat in het buitenland werkte. En ja, daarbij helpt de fusie met Shearman natuurlijk enorm.”

Persoonlijk noemt ze als doel voor de toekomst het interne leadership, dat ze heeft opgepakt, verder uit te bouwen. “Je moet telkens weer nieuwe ambities voor jezelf stellen, innovatief zijn en blijven. Denk aan artiﬁcial intelligence, pak de mogelijkheden die AI geeft, bijvoorbeeld als het gaat om initiële stappen, om het bekijken van clausules. Wat zijn de opties bij koop en bij verkoop? Bepaalde zoekfuncties gaan veel sneller, dat scheelt zoveel tijd.” 

In een wereld waar digitale dreigingen exponentieel toenemen, is cybersecurity niet langer een optionele overweging, maar een cruciale factor bij fusies en overnames (M&A). Toch blijkt uit de praktijk dat cyberrisico’s nog steeds een blinde vlek vormen in veel due diligenceprocessen. Dit kan desastreuze gevolgen hebben: van reputatieschade tot ﬁnanciële tegenvallers en zelfs het volledig ondermijnen van de dealwaarde. Dit artikel analyseert waarom cybersecurity een strategische rol zou moeten spelen in M&A-processen.

DOOR LUCAS KUIJPER MSC & PROF. DR. YURI BOBBERT | BEELD VECTEEZY/CHRISTIAAN DROST

Wat hebben de megadeals van Starwood, Tiscali, Yahoo, SBTech, MyFitnessPal, Altran en Amerigroup met elkaar gemeen? Ze leken stuk voor stuk strategische meesterzetten, maar werden al snel gehuld in de schaduw van cyberincidenten – sommigen vóór, anderen tijdens of direct na de overname.

Een sprekend voorbeeld is de overname van Starwood door Marriott International in 2016. Wat een versterking van het marktaandeel had moeten zijn, werd in 2018 overschaduwd door een grootschalig datalek. Uit forensisch onderzoek bleek dat de oorsprong van de aanval lag in een reeds in 2014 gecompromitteerd bedrijfskritisch reserveringssysteem van Starwood –een risico dat tijdens het overnametraject niet was geïdentiﬁceerd. Als gevolg van jarenlange claims en reputatieschade verloor Marriott zes procent van zijn beurswaarde door de ﬁnanciële impact van het incident (Reuters, 2018).

Ironisch genoeg beschikten deze bedrijven over gerenommeerde beveiligingscertiﬁceringen zoals ISO27001 en stonden ze bekend om hun corporate governance en volwassen IT-processen. Maar als gecertiﬁceerde ‘compliance perfectie’ geen garantie biedt tegen digitale catastrofes, wat zeggen deze keurmerken dan écht over de werkelijke cyberweerbaarheid van een onderneming? En belangrijker: waarom blijft cybersecurity een ondergeschoven kindje in M&A due diligence, terwijl een datalek een deal in één klap kan devalueren? Hoog tijd om de heilige huisjes van traditionele due diligence te vernieuwen en te kijken wat er écht nodig is om cyberrisico’s integraal in overnametrajecten te verankeren.

Cybersecurity als blinde vlek in M&A

Uit eerder onderzoek onder 780 bedrijven in private equity portefeuilles bleek dat bijna een vijfde (19%) direct na de overname ernstige cyberrisico’s blootlegde – een onthutsend percentage voor deals die al als ‘afgerond’ en juridisch bezegeld golden. In sommige geval-

Expert Artikel

Lucas Kuijper is de Group Head of IT bij Normec, waar hij zich richt op IT-governance, risico en compliance. Normec is een snelgroeiende aanbieder van test-, inspectie-, certiﬁ cerings- en compliance (TICC) diensten en wordt ondersteund door private equity-ﬁrma Astorg. Hij leidt IT-integratie en IT-due diligence als onderdeel van Normecs actieve buyand-build-strategie, die hee geleid tot meer dan zeventig overnames en bijgedragen hee aan een bedrijfswaardering van meer dan twee miljard euro. Eerder bekleedde hij functies als IT-directeur en cybersecurityconsultant binnen grote organisaties. Als oprichter van Egenix zet hij zijn expertise in digitale transformatie in om bedrijven te helpen IT-uitdagingen te navigeren en waardecreatie te behouden. Hij hee een masterdiploma in IT Risk & Cybersecurity Management van de Antwerp Management School.

len leidden deze risico’s tot operationele verstoringen, reputatieschade en onverwachte ﬁnanciële tegenvallers.

Deze ‘zero tolerance ﬁndings’ toonden aan dat zelfs na intensieve due diligence IT red ﬂags over het hoofd werden gezien. Dit roept een fundamentele vraag op: als cyberrisico’s zo’n grote impact kunnen hebben, waarom blijven ze dan een ondergeschoven aspect in het due diligence proces?

Met IT als de ruggengraat van het hedendaagse digitale tijdperk en de constante dreiging van cyberaanvallen op ondernemingen, is cybersecurity niet langer slechts een defensieve maatregel. Ook in M&A-deals, waar bedrijfsgevoelige informatie in beweging is, maken cybercriminelen geavanceerde calculaties om maximale losgeldbedragen te bepalen en organisaties te dwingen tot betaling in crypto valuta’s. Financiële diensten, gezondheidszorg en technologiebedrijven blijven aantrekkelijke doelwitten, niet alleen vanwege hun waardevolle data, maar ook vanwege de urgentie waarmee zij na een aanval moeten herstellen.

Cybersecurity groeit daardoor steeds meer uit tot een strategisch instrument dat rechtstreeks bijdraagt aan het creëren en beschermen van ondernemingswaarde. Of het nu gaat om platformacquisities, add-ons of strategische exits, de mate waarin een overnamekandidaat zijn digitale infrastructuur beheerst, kan het verschil betekenen tussen een waardevolle transactie en een kostbare misser.

De verborgen risico’s: hoe IT de dealwaarde kan uithollen

In traditionele fusies en overnames ligt de focus van due diligence vooral op financiële en juridische risico’s. Cyberrisico’s worden vaak slechts formeel afgedekt via garanties in de aandelenkoopovereenkomst, maar in de praktijk blijken deze kwetsbaarheden moeilijk te kwantificeren en juridisch niet volledig te beheersen. Dit resulteert in ‘zero tolerance findings’ – onontdekte IT systeemkwetsbaarheden die pas na closing aan het licht komen en de kernwaarde van de transactie ondermijnen.

Voorbeelden uit de praktijk tonen aan dat deze risico’s allesbehalve hypothetisch zijn. De ineenstorting van

DigiNotar en het datalek bij Yahoo-Verizon laten zien hoe IT-incidenten leiden tot kostbare juridische procedures, koersdalingen en zelfs faillissementen. Kopers die onvoldoende IT due diligence uitvoeren, kunnen zichzelf onbedoeld een ‘kat in de zak’ aanschaffen, waarbij verborgen IT-problemen de toekomstige groei en synergievoordelen in rook doen opgaan. Ook technische schuldenlast – zoals verouderde systemen, onvoldoende beveiligingsmaatregelen of complexe IT legacy architecturen – kunnen de operationele efﬁciëntie en schaalbaarheid van een overgenomen bedrijf aantasten. Zonder een gedegen analyse kan de koper na closing onverwachte kosten en investeringen tegemoetzien die de oorspronkelijke dealassumpties ondergraven.

Cybersecurity Due Diligence als hefboom voor waardecreatie

Een goed uitgevoerd cybersecurity due diligence proces doet meer dan alleen risico’s beperken – het kan juist strategische waarde genereren. Door vroegtijdig technische tekortkomingen bloot te leggen, kunnen kopers onverwachte kosten en compliance risico’s voorkomen. Zo worden achterstallige IT-investeringen en verouderde systemen tijdig geïdentiﬁceerd, voordat ze na closing als ﬁnanciële last opduiken.

Daarnaast biedt het een potentieel onderhandelingsvoordeel. Wanneer cyberrisico’s of technische schuldenlast worden geïdentiﬁceerd, kunnen kopers bijvoorbeeld een korting op de enterprise value afdwingen of afspraken maken over ﬁnancieringsconstructies zoals loan-to-equity bridges, waardoor noodzakelijke IT-investeringen niet direct voor rekening van de koper hoeven te zijn.

IT due diligence is bovendien een katalysator voor post-merger succes. Een heldere integratiestrategie stelt koper- én verkoper in staat om direct waarde te ontsluiten en de operationele efﬁciëntie te maximaliseren. Goed geïntegreerde en beveiligde IT-omgevingen maken bedrijven schaalbaarder, innovatiever en weerbaarder tegen cyberdreigingen - een factor die steeds vaker meeweegt in de waarderingsmultiple. Door IT als strategisch middel te benutten in plaats van als kostenpost te zien, kan een overname dus sneller en effectiever renderen.

Prof. dr. Yuri Bobbert is professor aan de Antwerp Management School (Antwerpen, België), Global Chief Security Strategy Oﬃ cer bij ON2IT en medeoprichter van Anove International. Voorheen was hij wereldwijd hoofd IT-beveiliging, risico en compliance bij NN Group NV, waar hij de digitale due diligence en integratie leidde bij de overname van DeltaLloyd. Deze overname, ter waarde van 2,5 miljard euro, resulteerde in de grootste levensverzekeraar van Nederland.

Expert Artikel

Voorbeeld

Een voorbeeld van hoe IT due diligence daadwerkelijk waarde toevoegt, is de case van het beursgenoteerde Heidelberg Materials. Door een cybersecurity due diligence uit te voeren op de eigen organisatie, werd inzichtelijk dat een sterke IT-security basis ontbrak om verdere groei te ondersteunen. In plaats van deze infrastructuur organisch op te bouwen, koos Heidelberg ervoor om een bedrijf over te nemen dat zijn IT-architectuur en met name cybersecurity al goed op orde had.

Een overname zoals deze bespaarde hen niet alleen tijd en kosten voor het opzetten van een interne IT-afdeling, maar versnelde ook de digitale transformatie en schaalbaarheid van de organisatie. Dit minimaliseerde het operationeel risico op IT en vergrootte het vertrouwen van aandeelhouders, wat bijdroeg aan een verdubbeling van de aandelenwaarde.

Van inzicht naar actie

Een effectieve cybersecurity due diligence gaat verder dan een standaard IT scan. Het draait niet alleen om welke technologieën en systemen aanwezig zijn, maar vooral om hoe goed de organisatie in staat is om cyberrisico’s te beheersen. Een bedrijf kan prachtige compliance certiﬁceringen hebben en op papier een volwassen

IT-afdeling runnen, maar als fundamentele controlemechanismen ontbreken, blijft het risico op een digitale ramp op de loer.

Om dit inzichtelijk te maken, begint een solide cybersecurity due diligence met een inventarisatie van alle digitale assets. Dit betekent niet alleen softwarelicenties, gebruikersaccounts, netwerken hardwareapparatuur, maar ook de mate waarin deze assets beschermd zijn tegen cyberdreigingen. Een versnipperd en slecht onderhouden IT-landschap wijst vaak op structurele problemen, zoals onvoldoende patchmanagement, verouderde encryptiestandaarden en gebrekkige toegang en autorisatie controles. Kortom: als de digitale infrastructuur een rommeltje is, moet je als koper scherp zijn op de werkelijke kosten die verborgen zitten in toekomstige IT-investeringen. Maar waar moet je dan precies op letten? Hier zijn enkele fundamentele aandachtsgebieden die direct impact hebben op de dealwaarde en postmerger risico’s:

1. Security governance & bewustzijn

Hoe volwassen is de organisatie op het gebied van cybersecurity? Is er een duidelijke strategie, beleid en accountability, of is het meer een ad hoc benadering? Security trainingen en awareness programma’s voor medewerkers zijn een belangrijke indicator – een cyber-

securitybeleid is namelijk verwaarloosbaar als medewerkers het niet naleven.

2. Data governance & datalekken

Waar worden bedrijfs- en klantgegevens opgeslagen?

Op een goed beheerd en gemonitord platform of in een jungle van verspreide databases, legacy systemen en cloudomgevingen zonder duidelijk eigenaarschap? Hoe wordt data beveiligd en beheerd? En misschien nog belangrijker: wat is de geschiedenis van datalekken en hoe is daarop gereageerd? Een bedrijf dat pas achter een incident komt als het al maanden op het (dark) web circuleert, geeft geen vertrouwen in de effectiviteit van zijn security operaties.

3. Incident response, business continuity & leveranciersafhankelijkheid

Hoe goed is de organisatie voorbereid op een cyberaanval of datalek? Zijn er duidelijke incident response plannen en disaster recovery mechanismen, en worden deze regelmatig getest? Een fundamentele vraag is: kan de overnamekandidaat zelfstandig herstellen bij een security breach of is men volledig afhankelijk van externe partijen?

Hier komt het onderscheid tussen SaaS gebaseerde infrastructuren en on-premises IT om de hoek kijken. Een organisatie die alles uitbesteedt aan derde partijen heeft minder operationele verantwoordelijkheid, maar is ook afhankelijk van de beveiligingsstandaarden en reactiesnelheid van haar leveranciers. Wat gebeurt er als die leverancier wordt gehackt? Hoe snel kan het bedrijf weer up-and-running zijn zonder volledige externe afhankelijkheid? De mate van controle over de IT-omgeving kan in veel gevallen doorslaggevend zijn voor de cyberweerbaarheid van de organisatie.

4. Kritische IT systemen & revenue impact

Niet alle IT-systemen zijn even kritisch, maar systemen die direct bijdragen aan omzet zoals e-commerceplatformen, ERP systemen en kernapplicaties verdienen extra aandacht. Een ransomware aanval op een factureringssysteem of supply chain IT kan direct ﬁnanciële schade opleveren en de bedrijfscontinuïteit in het geding brengen. Toch mag het belang van andere

systemen niet worden onderschat. Een hack op een HR- of CRM-systeem kan leiden tot een melding bij de autoriteiten, reputatieschade en toezichthouderboetes, zeker als gevoelige persoonsgegevens of klantdata op straat belanden.

Conclusie:

geen

luxe, maar noodzaak

M&A draait om het beheersen van risico’s en het maximaliseren van waarde. Toch blijft cybersecurity binnen due diligence vaak een onderbelicht aspect, terwijl de impact op dealwaarde, compliance en operationele continuïteit aanzienlijk kan zijn. Wie cybersecurity pas ná closing ontdekt, loopt het risico op onvoorziene kosten, toezichthouderboetes en een verslechterde ﬁnanciële positie die mogelijk leidt tot gedwongen kostenreducties of afboekingen op de investering.

Cyberrisico’s zijn niet zomaar weg te moffelen in de koopgarantie. Een datalek of falende IT-infrastructuur na closing wordt al snel een kat in de zak wanneer blijkt dat de onderneming technisch of operationeel niet in staat is om cyberdreigingen af te weren. Wat juridisch als een afgedekt risico lijkt, kan er in de praktijk heel anders uitzien: operationele verstoringen, compliance problemen en langdurige herstelkosten. Een snelle, gerichte Cybersecurity Due Diligence biedt niet alleen bescherming tegen verborgen risico’s, maar geeft kopers ook vroegtijdig grip op de IT-structuur van de overnamekandidaat. Het voorkomt onaangename verrassingen en helpt bij een soepele integratie.

Voorts stelt niet elke sector dezelfde eisen. Een ﬁntech met klantdata in de cloud vraagt om andere securitychecks dan een productiebedrijf met industriële IT. Maatwerk is essentieel: beoordeel data governance, leveranciersafhankelijkheid en het risico op omzetverlies wanneer kritieke systemen uitvallen.

Takeaway: neem cybersecurity mee in de kern van het due diligence proces. Stel de juiste vragen vóór closing en gebruik de inzichten als hefboom in onderhandeling en integratieplanning. Cybersecurity is geen losse compliance check, maar een strategische factor in het succes van de deal. 

Movers & Shakers

SAMENSTELLING DE REDACTIE

Bart de Volder is per 1 januari van dit jaar aangesteld als equity partner in corporate ﬁnance bij Newtone Advies & Accountancy. Hij houdt zich in die rol bezig met fusies en overnames, due diligence onderzoek en opvolging binnen bedrijven. Eerder was hij adviseur Corporate Finance bij ESJ Accountants. Daarnaast is hij Register Valuator.

CMS heeft per 1 januari 2025 advocaat Dena Mokhberolsafa tot partner benoemd. Mokhberolsafa werkt binnen de praktijkgroep Corporate/M&A en is gespecialiseerd in internationale fusies en overnames, joint ventures en private equity transacties. Zij heeft bijzondere expertise in de sectoren Hotels & Leisure en Life Sciences & Healthcare.

Advocatenkantoor Dentons versterkt zijn Intellectual Property, Data & Technology praktijkgroep met Elze ’t Hart (38) als partner Data & Technology. ‘T Hart heeft een uitstekende reputatie opgebouwd als IT-advocaat

met een focus op data privacy. Ze stapt over van Van Benthem & Keulen en adviseert, contracteert en procedeert al twaalf jaar op het gebied van technologie en data privacy. Ze richt zich op data governance en compliance, IT-contracten (sourcing) en Tech M&A.

BUREN kondigt met trots aan dat Friederike Henke, Jan Greijdanus, Ruud Brunninkhuis, Ulrich Koeze en Kenji Okano-Heijmans per 1 januari 2025 zijn benoemd tot partner. Daarnaast is Laurens Prickartz benoemd tot counsel. Met deze benoemingen versterkt BUREN haar team van experts. De nieuwe partners en counsel brengen een breed scala aan expertise mee, variërend van (inter) nationaal ondernemingsrecht, fusies & overnames, ﬁnancieringen, reorganisaties en herstructureringen.

BUREN breidt eveneens haar corporate en internationale tax praktijk uit met de aansluiting van advocaat en belastingadviseur Hans Drijer en

zijn negen teamleden. Hiermee vergroot BUREN haar capaciteit en biedt cliënten een nog breder scala aan expertise binnen haar internationaal georiënteerde ﬁscale dienstverlening op het gebied van cross border corporate transacties, ﬁnancieringen en btw.

Per 1 januari 2025 heeft Accuracy Martijn Vogelaar benoemd tot Director. Vogelaar begon zijn carrière bij Nationale-Nederlanden en maakte in 2016 de overstap naar Accuracy. Vogelaar begeleidt cliënten – zowel private equity-fondsen als corporate organisaties – bij complexe ﬁnanciele en strategische vraagstukken. In de afgelopen jaren heeft hij diepgaande expertise opgebouwd binnen de ﬁnanciële sector.

Stek kondigt de versterking aan van hun praktijkgroepen Dispute Resolution en Herstructurering & Insolventie met de benoeming van twee nieuwe counsels: Tanja Schasfoort (Dispute Resolution) en Dawid

Martijn Vogelaar

Elze ’t Hart

Dena Mokhberolsafa

Sztandera (Herstructurering & Insolventie). Schasfoort, sinds 2019 bij Stek, is gespecialiseerd in commerciële geschillenbeslechting. Zij adviseert en procedeert over uiteenlopende (internationale) commerciële geschillen, met een nadruk op het contractenrecht, geschillen die verband houden met M&A-transacties, beslag- en executierecht en (kartel) schadeclaims. Sztandera brengt meer dan twaalf jaar ervaring mee vanuit A&O Shearman, waar hij een sterke reputatie heeft opgebouwd als pragmatisch advocaat op het gebied van (ﬁnanciële) herstructureringen en ﬁnancieringen.

Per 1 januari 2025 is Willem Beek toegetreden als partner bij Olym Advocaten. Beek begon zijn loopbaan in de M&A-praktijk van Stibbe, waar hij zowel in Amsterdam als op het kantoor in New York werkte aan een breed scala aan overnames en investeringen. Vervolgens verrijkte hij zijn expertise als in-house M&A counsel bij Power2X, waar hij

betrokken was bij complexe transacties binnen de energietransitie. Bij Olym Advocaten zal de M&Aadvocaat zich richten op de verdere groei en versterking van de transactiepraktijk.

Per 1 januari 2025 is James Looman partner geworden bij Lexar. Sinds oktober 2023 vervult hij de rol van Investment Director bij Lexar en brengt hij inmiddels meer dan vijftien jaar ervaring in private equity mee, met speciﬁeke expertise in de business services sector en een focus op data en IT. Lexar is een investeringsmaatschappij gevestigd in Laren, die groeien kapitaaloplossingen biedt aan innovatieve software- en IT-services bedrijven.

AKD heeft Kyoko Tollenaar benoemd tot partner in het Notariaat Ondernemingsrecht. Samen met Anouk Voeten en Nicole van Keimpema vormt Tollenaar een nieuw team op de Amsterdamse vestiging van AKD dat zich richt op M&A-transacties,

reorganisaties en corporate governance. Met 21 jaar ervaring bij Houthoff, waaronder internationale deals en complexe herstructureringen, brengt Tollenaar uitgebreide expertise die AKD’s positie als juridische partner voor nationale en internationale cliënten versterkt.

Sinds 1 januari 2025 is Jan Willem Möller, eerder werkzaam bij Loyens & Loeff (Amsterdam & Hongkong) en Tanner De Witt Solicitors (Hongkong), bezig met het verder uitbouwen van de Corporate M&A-praktijk van TeekensKarstens advocaten. “We zijn blij dat Jan Willem voor TK heeft gekozen”, reageert Jan Versteegh, Managing Partner Advocatuur. “Zijn expertise en ervaring dragen bij aan onze missie om onze cliënten verder te brengen. Ook op het vlak van fusies en overnames.”

Bij Hogan Lovells in Amsterdam is Annebeth Bleeker (Banking & Finance) benoemd tot counsel. Bleeker is sinds 2021 werkzaam als

Willem Beek

Tanja Schasfoort

Dawid Sztandera

Movers & Shakers

advocaat bij Hogan Lovells. Zij begeleidt sponsors, bedrijven, banken en financiële instellingen bij nationale en cross-border financieringstransacties. Haar benoeming tot counsel past binnen de sterke focus op en expertise in acquisitie, leverage en corporate finance en de groei van het Amsterdamse Banking & Finance team.

Dentons heeft Marnix Veldhuijzen gekozen als Netherlands Managing Partner. Hij is sinds 2017 aan Dentons verbonden als partner in de fiscale adviespraktijk. Als Managing Partner geeft Veldhuijzen leiding aan 180 advocaten, notarissen, fiscalisten en business professionals op het Zuidas-kantoor. Daarnaast blijft hij actief als tax partner en als co-hoofd van de Europese family office en high net worth sectorgroep van Dentons. Veldhuijzen werkt veel voor en met private equity-huizen, family offices en (familie)bedrijven en hun aandeelhouders.

Eight Advisory Benelux is verheugd zijn snelle groei verder te versterken met de benoeming van Martijn van Heugten tot Partner Strategic Valuation & Modelling in Amster-

dam. Voordat hij bij Eight Advisory in dienst trad, werkte Van Heugten ruim zeventien jaar bij PwC waar hij leidinggaf aan het Valuation team in Energy and Infrastructure. Als partner van Eight Advisory richt Van Heugten zich op de verdere ontwikkeling van het Valuation aanbod in de Benelux en maakt hij deel uit van het wereldwijde energie- en infrastructuursectorteam van Eight Advisory.

Rembrandt Mergers & Acquisitions heeft David Linders, John Hoekman en Wouter Jolie benoemd tot partner. De drie ervaren professionals zijn reeds dertien tot negentien jaar betrokken bij het corporate ﬁnance adviesbureau. Met de komst van Linders, Hoekman en Jolie bestaat het partnerteam van Rembrandt M&A nu uit acht personen. Rembrandt M&A, onderdeel van de Rabobank Groep en aangesloten bij Advior International, heeft vestigingen in Amsterdam, Eindhoven en Rotterdam. Het bureau ondersteunt ondernemers bij de (internationale) koop en verkoop van ondernemingen met een dealwaarde tussen de één miljoen euro en 150 miljoen euro en begeleidt jaarlijks 60 tot 80 transacties.

Nienke Peters is als Associate toegetreden tot INGEN HOUSZ, met een focus op durfkapitaalinvesteringen en M&A-transacties. Peters brengt bijna vijf jaar ervaring mee van De Brauw Blackstone Westbroek, waar zij werkte aan complexe M&A-deals, joint ventures, geschillen en arbeidsrechtelijke kwesties. Ze behaalde een master in Civiel Recht (cum laude) en een bachelor in Rechten aan de Universiteit Leiden.

David Wakkie is onlangs als Counsel toegetreden tot het 9Corporate-team. Na ervaring te hebben opgedaan in M&A bij Freshﬁelds (Senior Associate) en Intero Integrity (Head of Legal), is Wakkie de vijftiende M&A-advocaat bij het snelgroeiende 9Corporate, dat inmiddels drie jaar bestaat.

Rufus Abeln heeft zich per 1 januari als partner aangesloten bij advocatenkantoor Lemstra Van der Korst. Abeln heeft veel ervaring in overname- en JV-geschillen. Ook adviseert en procedeert hij over aandeelhoudersgeschillen, bestuurdersaansprakelijkheid, corporate fraude, governance en geschillen bij de Ondernemingskamer. Daarnaast

Marnix Veldhuijzen

Annebeth Bleeker

Jan Willem Möller

heeft hij uitgebreide ervaring in arbitrageprocedures over investeringen en commerciële contracten. Voorheen was hij vijf jaar partner bij advocatenkantoor Ysquare in Amsterdam, en daarvoor bij De Brauw Blackstone Westbroek in Amsterdam en Singapore.

Thomas Ausema is benoemd als Tech M&A Director in het Amsterdam Corporate Finance M&A-team van ING. Ausema brengt ruim tien jaar ervaring in TMT met zich mee. In zijn nieuwe rol zal hij de activiteiten van ING in de Benelux en de bredere Europese technologiemarkt, die is aangemerkt als een belangrijk groeigebied, te helpen versnellen.

Invest-NL Capital heeft het leiderschapsteam versterkt met twee principals. Per 1 februari is Ineke Cazander begonnen als Principal Life Sciences & Health. Zij is de afgelopen jaren Managing Partner geweest van Healthy.Capital en heeft daarvoor gewerkt bij Health Investment Partners (HIP), ABN AMRO Bank N.V. en Nielen Schuman. Ulrike Kostense leidt als principal het team Indirect. Hiermee wordt ze samen met haar collega’s

verantwoordelijk voor fondsinvesteringen van Invest-NL Capital om het Nederlands investeringsklimaat gericht te versterken. Zij heeft een sterke achtergrond bij onder andere Van Lanschot Kempen.

Sicco Boomsma versterkt per 1 april 2025 het Corporate Finance Debt & Capital Advisory-team van ING in Amsterdam als Managing Director en Global Lead TMT/Digital Infrastructure Advisory. De sector Digital Infrastructure blijft sterk groeien en vraagt om aanzienlijke investeringen en deskundig advies. ING wil haar leidende rol in deze dynamische markt voortzetten. Boomsma heeft uitgebreide ervaring in het structureren en uitvoeren van complexe ﬁnancieringen en speelde een cruciale rol in de uitbreiding van ING’s expertise op dit gebied.

Clairﬁeld heeft haar partnerteam in Nederland versterkt met de komst van Rob Speek en Wouter Giard Speek brengt meer dan zeventien jaar ervaring in corporate ﬁnance mee, opgedaan bij Kempen & Co, Houlihan Lokey en AXECO, waar hij verantwoordelijk was voor private

equity en dealexecutie. Giard begon zijn carrière in 2008 bij ABN AMRO, waar hij bijdroeg aan de heropbouw van de investment banking-activiteiten en werkte aan een breed scala van M&A-transacties.

NautaDutilh heeft per 1 april 2025

Suzanne Kröner-Rosmalen benoemd tot partner binnen de Corporate M&A-praktijk in Amsterdam. Kröner-Rosmalen is gespecialiseerd in corporate governance en ESG en adviseert zowel beursgenoteerde als niet-beursgenoteerde ondernemingen en ﬁnanciële instellingen over duurzaamheidsregelgeving en bedrijfsstructurering. Ze heeft ruime ervaring met M&A-transacties binnen de ﬁnanciële sector en ondersteunt organisaties bij de implementatie van weten regelgeving zoals de Taxonomieverordening, SFDR en CSRD.

Jordi Wals (39) is per 1 april 2025 toegetreden als partner bij Yspeert, een vooraanstaand advocatenkantoor in Noord-Nederland. Wals (komt over van Freshﬁelds LLP en is specialist op het gebied van ondernemingsrecht, corporate governance en M&A transacties.

Suzanne Kröner-Rosmalen

Nienke Peters

David Wakkie

Schiphol met ultieme bezoekersbeleving terug naar de top

Grote en belangrijke stap in de toekomststrategie van Schiphol: de joint venture van onze nationale luchthaven met de Franse detailhandel-reus Lagardère Travel Retail. Tim de Bie (Royal Schiphol Group) en Arjan Minnigh (ING Corporate Finance) over de achtergronden van de samenwerking (deal value c. 500-1.000 miljoen euro).

DOOR CHARLES SANDERS | BEELD MARK VAN DEN BRINK

Uiterst complex, internationaal, multicultureel, overheid gerelateerd; een Nederlandse cliënt met op ‘zijn’ beurt buitenlandse klanten. De deal tussen Royal Schiphol Group en Lagardère Travel Retail heeft alle ingrediënten van een heuse en succesvolle M&A-thriller.

Vanaf donderdag 1 mei dit jaar gaat Schiphol nauw samenwerken met Lagardère in een joint venture ter exploitatie van meer dan twintig dutyfree winkels achter de douane. Goedkeuring van de mededingingsautoriteiten is inmiddels binnen, net als positief advies van de betreffende ondernemingsraden en RvC’s.

Tim de Bie, Director Commercial Terminal van Royal Schiphol Group: “Twee jaar geleden hebben we als luchthaven ingezet op een nieuwe retail-strategie. We wilden weer controle hebben over onze eigen terminal. We hadden met Gebr. Heinemann (via de joint venture Schiphol Airport Retail, ofwel SAR) en Kappé twee verschillende partijen die samen 20+ winkels achter de douane runden. Kappé kochten we eerder dit jaar, nu nemen we na tien jaar afscheid van onze intensieve samenwerking met

“Het ging daarbij niet alleen om cijfers, maar zeker ook om het juiste gevoel.”

Heinemann. En worden de winkels samengevoegd in de nieuwe joint venture. Van twee naar één.”

Reizigers gaan metamorfose deze zomer al merken

Met navenant nieuwe kansen, uitdagingen en mogelijkheden. Want door een geheel andere layout en uitstraling zullen die winkels een metamorfose ondergaan. Reizigers gaan dat komende zomer al merken, als de vernieuwde Lounge 1 af is, met een verbeterde reizigersflow, mooie nieuwe horecaconcepten én een grote, geheel nieuwe, prominente winkel voor de core categorieën (parfum, cosmetica, zonnebrillen, chocolade, dranken en tabaksartikelen) als één van de hoogtepunten. Het creëren van het nieuwe gezicht van deze winkel werd al vóór de overeenkomst tot samenwerking met Lagardère ingezet, maar de Fransen hebben sindsdien nog het een en ander bijgeschaafd aan die transitie. Als een soort aftrap van wat allemaal nog komen gaat.

Want dát er iets komen gaat, iets komen móest, was al langer duidelijk. Zo verklaarde Arthur Reijnhart, Executive Director Schiphol Commercial eerder al: “De uitbrei-

ding van de samenwerking met Lagardère Travel Retail is een belangrijk moment voor Schiphol in de uitvoering van de strategie. Met ons intensieve investeringsprogramma van de komende jaren willen we de magie en iconische status van Schiphol als toonaangevende luchthaven herstellen.”

“Met Lagardère hebben we een partner gevonden met wie we onze dutyfree winkels gaan omvormen tot prachtige locaties met een vernieuwd assortiment, aantrekkelijke prijzen en mooie uitstraling. Het doel is om de verwachtingen van onze reizigers te overtreffen. En we zijn ervan overtuigd dat we dit samen met Lagardère Travel Retail kunnen waarmaken.”

Dag Rasmussen, CEO van Lagardère Travel Retail: “Dit partnership zal de positie van Lagardère Travel Retail als een belangrijke dutyfree-operator op de Europese markt versterken. We zijn zeer verheugd dat we door Amsterdam Schiphol Airport zijn geselecteerd en kijken ernaar uit onze lange termijnrelatie te versterken. Samen zullen we streven naar het transformeren en verbeteren van de winkelervaring.”

Beleving belangrijker dan economische en financiële targets

Want die verwachtingen van reizigers, het herstellen en verbeteren van de aloude Schiphol-beleving zijn key voor de luchthaven. Dat was van meet af aan het belangrijkste doel, meer nog dan de economische en ﬁnanciële targets, zo vertelt ook Arjan Minnigh, Managing Director ING Corporate Finance.

“Natuurlijk moet het ﬁnanciële plaatje kloppen”, aldus Minnigh. “Maar vanaf het begin was kristalhelder dat het naar een hoger plan trekken van de reiziger beleving – dus hoe hij of zij als reiziger Schiphol ervaart – minstens zo prominent op het verlanglijstje stond als de economische belangen. Ik durf mezelf wel een procestijger te noemen na al die jaren in het vak. Zo was ik een decennium geleden met ING nauw betrokken bij het tot stand brengen van de samenwerking tussen Schiphol en Heinemann. De huidige deal is het perfecte voorbeeld van het ideale M&A-proces. Want wat we samen met Royal Schiphol Group op dag één uittekenden, is precies wat er als ultiem resultaat uit is voortgekomen. In zo’n proces moet je goed voorbereid én flexibel zijn.”

Tim de Bie legt uit dat één van de eerste stappen in de retail-strategie van Royal Schiphol Group het samenvoegen van de activiteiten van de twee partijen was – Kappé en SAR – die de ruim twintig winkels op Schiphol gericht op de productcategorieën parfum & cosmetica en zonnebrillen (Kappé) en chocolade, dranken en tabaksartikelen (SAR) exploiteerden.

“Daarom kochten we eerder al Kappé. En omdat het contract voor SAR met Heinemann haar einddatum naderde, is er toen goed nagedacht op welke manier in een volgende termijn deze zogeheten core-categorieën het best tot hun recht zouden komen. Daarbij kon ook gedacht worden aan volledige verkoop, met een concessieovereenkomst, maar uiteindelijk hebben we dus voor een joint venture constructie gekozen.”

‘Er meldden

zich grote partijen uit Europa, Azië, het Midden-Oosten en de VS’

Waarna de experts van ING Corporate Finance in beeld kwamen om het dealproces te begeleiden. Dealmaker Arjan Minnigh: “Aan belangstelling geen gebrek. Schiphol geldt als één van de vijf belangrijkste luchthavens van Europa en dat betekent automatisch dat kandidaten in de rij staan voor een overname of – wat het uiteindelijk werd – een joint venture van de winkelactiviteiten. Toen dit traject ging lopen, staken ze allemaal de hand op. Er meldden zich grote partijen uit Europa, het Midden-Oosten, Azië en de Verenigde Staten. In een uiterst competitieve setting wisten die allemaal dat ze hun beste beentje voor moesten zetten om kans te maken op de hoofdprijs.”

En hoewel het Franse bedrijf nu al de winkels voor fashion en sommige luxemerken op Schiphol exploiteert en ook actief is in voedselretail op een aantal NS-stations, nam Lagardère Travel Retail niet al vanaf het begin van de onderhandelingen de pole position in, zo benadrukt Tim de Bie.

Arjan Minnigh van ING: “Maar in het verloop van de gesprekken werd duidelijk dat deze partij bij uitstek gewend is om op een lokale wijze overal ter wereld retail uit te baten. Voor ons als ING was het zaak het proces transparant te houden en de partijen die zich hadden gemeld uit te dagen om al hun kaarten op tafel te leggen. Ik ga al lang mee in M&A-processen, maar in dit dossier was sprake van uitzonderlijk veel interactie met alle partijen.”

‘Het ging bij deze deal niet alleen om cijfers, maar zeker ook om het juiste gevoel’

Tim de Bie van Royal Schiphol Group vult aan: “Het ging daarbij niet alleen om cijfers, maar zeker ook om het juiste gevoel. Het design van de winkels, de kwaliteit van de gebruikte materialen, de geplande looproutes, de belichting… En natuurlijk de prijzen die straks gehanteerd worden. Reizigers op Schiphol betalen natuurlijk liever vijf procent onder de Amsterdamse downtown prijzen, dan tien procent daarboven.”

Als al aangestipt: Lagardère heeft feedback gegeven over de winkels in Lounge 1 die in hun nieuwe gedaante komende zomer door reizigers kunnen worden bezocht en beoordeeld. De volgende lounges zullen helemaal met ‘het Lagardère gevoel’ worden omgebouwd.

“Eén van de redenen om voor deze Franse partij te kiezen, was dat het ons toegang geeft tot brands en assortimenten die we tot nog toe niet hadden”, zegt Tim de Bie. “Denk aan exclusieve producten van grote namen als Dior. Unieke producten ook, die alléén op Schiphol verkrijgbaar zullen zijn. We worden als het ware een De Bijenkorf ++ en gaan straks dankzij Lagardère Travel Retail het beste assortiment bieden voor aantrekkelijke prijzen. Strak, brand georiënteerd. Met nieuwe hippe merken die we tot nog niet hadden. Ook op winkelgebied willen we met Schiphol weer vooroplopen.”

‘Gemiddeld geeft een Chinese reiziger tien keer mee uit dan een Nederlandse reiziger’

En gericht op de verschillende doelgroepen, zo benadrukken De Bie en Minnigh. “De ene lounge wordt bezocht door reizigers op intercontinentale vluchten, de andere door Schengen-reizigers. Die hebben vaak verschillende voorkeuren, andere smaken. Gemiddeld geeft een Chinese reiziger in de regel tien keer zoveel uit op een internationale luchthaven als een Nederlandse reiziger.”

De joint venture tussen Royal Schiphol Group en Lagardère Travel Retail is voor een periode van tien jaar afgesloten, even lang als de eerdere en nu aflopende overeenkomst met het Duitse Heinemann. Bedoeling is om

in 2035 een verdubbeling van de omzet die de winkels achter de douane te realiseren.

Lagardère Travel Retail lijkt daarvoor dé geschikte partij. Het bedrijf geldt als wereldwijde pionier in de Travel Retail industrie. Verspreid over 42 landen heeft Lagardère Travel Retail meer dan 5,000 winkels, gespecialiseerd in Travel Essentials, Duty Free & Fashion en Foodservice.

Tim de Bie: “Om omzetverdubbeling te bereiken, is feedback van reizigers van groot belang. Wij meten op tien gebieden continue de tevredenheid van onze bezoekers in alle winkels en horecagelegenheden op Schiphol en dus ook in elk van de ruim twintig winkels binnen de joint venture. Onze verwachting is dat we met de nieuwe formule, grote investeringen in de winkelruimtes, én de expertise van Lagardère die geplande groei kunnen bereiken, ondanks de beperkte ruimte op Schiphol. Tegelijkertijd streven we naar verdere verduurzaming. Binnen vijf jaar willen we zero waste en 55 procent Co2 reductie hebben bereikt.”

Imago liep kort na de Covid-19 pandemie enorme klappen op

Daarnaast is het streven om Schiphol weer hoog op de wereldwijde kalender te laten prijken. Want het imago liep kort na de Covid-19 pandemie enorme klappen op. Lange rijen voor security wachtende reizigers – vaak zelf buiten de terminals, in de buitenlucht – zorgden voor veel negatieve publiciteit. Net als de voortdurende verbouwingen in die terminals, met geregeld defecte roltrappen en andere ongemakken.

Arjan Minnigh, Managing Director ING Corporate Finance: “Vanaf het prille begin in dit traject gold die optimale positieve beleving van de reizigers als het ultieme doel dat bereikt moest worden. Mooie, exclusieve winkels met een uitgebreid en uniek assortiment met aantrekkelijke prijzen maken daar absoluut deel van uit.”

Tim de Bie, Director Commercial Terminal Royal Schiphol Group: “Tien jaar vóór de Covid-19 pandemie en mede aangestuurd door de Nederlandse overheid was het prioriteit om van Schiphol een zo goed mogelijke internationale hub voor KLM te maken. Met zo laag mogelijke ticketprijzen een optimaal overstapproduct realiseren. Vervolgens was er sprake van veel outsourcing, om de

“Vanaf het prille begin in dit traject gold die optimale positieve beleving van de reizigers als het ultieme doel dat bereikt moest worden.”

kosten te beperken. Maar de assets waren verouderd, de arbo-omstandigheden en voorwaarden bleken niet meer van deze tijd. We raakten de grip kwijt, beveiligers die door Covid-19 vertrokken, kwamen na de pandemie niet meer terug. Duidelijk werd dat investeringen ter waarde van zes miljard euro nodig zijn om Schiphol weer te transformeren tot dat aloude icoon.”

Joint venture met Lagardère belangrijk onderdeel van transformatie Schiphol

Zo werden de havengelden met veertig procent verhoogd, mede om die miljardeninvestering mogelijk te maken. En ook de joint venture met Lagardère past in de strategie om geld te genereren dat nodig is voor de transformatie van de luchthaven; commercie moet een deel van de zes miljard euro ophoesten.

Partijen kijken tevreden terug op de onderhandelingen die tot de joint venture hebben geleid. Zo zegt Arjan Minnigh: “Als ervaren M&A adviseur wíl je een derge-

lijk M&A-traject met al die verschillende en complexe ingrediënten. Ik noem de grootschalige belangstelling nog maar eens en alle internationale aspecten. Of er culturele issues met de Fransen waren? Absoluut niet! Vanwege hun internationale aanwezigheid weten ze precies wat er lokaal speelt. Lagardère heeft ook een kantoor in Nederland, niet alles wordt vanuit Parijs gedirigeerd. En ja, we hebben met zo’n typisch Hollands broodje kaas geluncht. Ik weet alleen niet of de Fransen er ook karnemelk bij hebben gedronken…”

Tim de Bie: “Dit was een goed voorbereid traject, alles verliep dankzij ING Corporate Finance uiterst soepel. Ik wil ook de rol die het advocatenteam van De Brauw speelde in het legal traject roemen. En nu met volle kracht richting die ultieme bezoekersbeleving die Schiphol terug naar de absolute Europese top moet brengen!” 

ING is Gold Partner van de M&A Community

Expert Artikel

AGE LINDENBERGH IS CO-LEIDER VAN ALVAREZ & MARSAL IN DE BENELUX EN EEN VOORAANSTAAND LID VAN DE EUROPESE TRANSACTION ADVISORY GROUP.

DAARNAAST LEIDT HIJ HET FINANCIAL SERVICES-TRANSACTIETEAM IN EUROPA.

Vergroot de

kans op een succesvol verkoopproces in onzekere tijden

Een grondige voorbereiding van de verkoop kan de risico’s van de transactie binnen de huidige economische omstandigheden aanzienlijk verminderen, waardoor de kans op een succesvolle verkoop toeneemt.

Je hoeft vandaag de dag de krant maar open te slaan en het is meteen duidelijk dat we in onzekere tijden leven. Geopolitieke spanningen, een veranderend internationaal handelsklimaat, rentestanden die bewegen als reactie van centrale banken op inflatietrends, een dalend consumentenvertrouwen, de dreiging van een recessie in bepaalde markten – de berichtgeving via de verschillende nieuwskanalen staat er bol van.

Deze onzekerheid reflecteert zich ontegenzeggelijk in de wat langzame start van het M&A jaar 2025. Al met al lijkt het niet het ideale moment voor aandeelhouders voor een (gedeeltelijke) exit of voor bedrijven om bepaalde bedrijfsonderdelen af te stoten.

Echter, een gedegen voorbereiding van een verkoop kan de transactie risico’s binnen het huidige economische klimaat substantieel reduceren waarbij de kans op een succesvol verkoopproces wordt vergroot.

NOUT BRUGMAN IS MANAGING DIRECTOR BIJ ALVAREZ & MARSAL TRANSACTION ADVISORY GROUP IN AMSTERDAM. MET VIJFTIEN JAAR ERVARING IN TRANSACTION ADVISORY, WAARVAN TWAALF JAAR BIJ EEN BIG FOUR-KANTOOR, IS HIJ GESPECIALISEERD IN FUSIES EN OVERNAMES ( M&A )

Een Vendor Due Diligence is tegenwoordig de standaard bij bedrijven van een bepaalde omvang, de voordelen zijn helder – potentiële risico gebieden worden vroegtijdig geïdentiﬁceerd, de verhaallijn rondom belangrijke thema’s kan tot een op bepaalde hoogte worden gestuurd en de drempel voor potentiële bieders om deel te nemen aan het proces wordt verlaagd, om er een paar te noemen. Maar wat zijn andere zaken waar bij de voorbereiding van een verkoopproces aandacht aan dient te worden besteed?

Definieer de strategische drijfveren voor verkoop en betrek belangrijke stakeholders

Ondanks dat de strategische overwegingen voor een (gedeeltelijke) verkoop vaak duidelijk zijn, is het raadzaam om deze formeel uit te werken in een business case. Als onderdeel van dit proces moeten deze overwegingen onder andere worden afgezet tegen de bredere bedrijfs- of investeringsstrategie.

In de business case kunnen tevens de (ﬁnanciële) voor- en nadelen van een verkoop op een rij worden gezet, als ook realistische en goed gefundeerde verwachtingen rondom de opbrengst. Vervolgens kan ook de communicatie met diverse relevante interne en externe stakeholders plaatsvinden op basis van de business case zodat zij tijdig worden meegenomen in de verkoopplannen en wordt voorkomen dat de verkoop verderop in het proces vertraging oploopt of moet worden afgeblazen.

Werk de Equity story uit en substantieer deze in voldoende mate voor aanvang van een Vendor Due Diligence

Een Vendor Due Diligence rapport dient onder andere een onafhankelijk oordeel te bevatten ten aanzien van de belangrijkste pilaren van de Equity story. Voor een efﬁciënt en doelmatig Vendor

Due Diligence proces is het daarom essentieel dat deze pilaren duidelijk zijn en in voldoende detail zijn uitgewerkt. Bovendien kan op basis van de Equity story ook worden bepaald welke deelgebieden dienen te worden afgedekt in de Vendor Due Diligence – bijvoorbeeld Commercieel, Operaties, ESG, IT, Pensioenen of HR.

BRUNO VAN BENNEKOM IS SENIOR DIRECTOR

TRANSACTION ADVISORY BIJ ALVAREZ & MARSAL BENELUX. MET MEER DAN ELF JAAR ERVARING IN TRANSACTIES ONDERSTEUNT HIJ ZOWEL CORPORATES ALS PRIVATEEQUITYPARTIJEN BIJ DUE DILIGENCE-ONDERZOEKEN RONDOM FUSIES EN OVERNAMES ( M&A )

Begin op tijd en betrek je adviseurs vroeg in het proces

Naast het feit dat verschillende adviseurs op basis van hun transactie ervaring en sector kennis waardevolle perspectieven kunnen delen om de Equity story vorm te geven, is het belangrijk dat zij vroeg in het proces meedenken over welke informatie er nodig is om deze Equity Story in een due diligence te testen en beoordelen. Door tijdig te beginnen, verschaft men zichzelf tijd om de benodigde informatie uit de organisatie te halen of te creëren. Hierbij dient tevens aandacht te worden besteed aan de allocatie van benodigde menskracht en verantwoordelijkheden zodat eventuele aandachtpunten tijdig worden opgemerkt en voldoende kunnen worden geadresseerd.

Kies de juiste transactiestructuur, zorg voor optionaliteit waar mogelijk

Om tot de optimale transactiestructuur te komen, dienen de argumenten voor en tegen per structuur op een rij te worden gezet - belangrijke overwegingen hierbij zijn onder andere de volwassenheid van de organisatie, het biederslandschap, de verwevenheid van een onderdeel met de rest van de organisatie en (sub)industrie markt multiples.

Terwijl een bedrijf doorgaans bij voorkeur als geheel wordt verkocht, kan de dynamiek van een proces er op een bepaald moment toe leiden dat een verkoop in delen plaatsvindt. Als een dergelijk scenario realistisch is, verdient het de aanbeveling ervoor te zorgen dat de verkoop documenten in deze optionaliteit voorzien. Op inhoudelijk vlak betekent dit bijvoorbeeld dat de carve-out implicaties en de zaken die dienen te worden geregeld voordat tot een transactie kan worden gekomen (denk aan SLAs of juridische herstructureringen) belicht dienen te worden.

Vanuit commercieel perspectief dient een Equity story voor elk onderdeel voldoende uitgewerkt te zijn om deze aantrekkelijk te maken voor het relevante biederslandschap.

Hou competitieve spanning op het proces

Deze competitieve spanning dient idealiter zo lang mogelijk te worden behouden gedurende het proces en wordt doorgaans mede bepaald door het optimale aantal partijen dat volwaardig deelneemt aan de diverse fasen van het proces. Inhoudelijk stellen geïnteresseerde partijen hoge eisen aan het proces – maak helder wat bepalend is voor de kwaliteit van de commerciële en operationele prestaties en hoe een onderneming in meer uitdagende tijden ﬁnancieel presteert.

Juist tijdens het proces laat de goede voorbereiding zich gelden en blijven geïnteresseerde partijen betrokken en enthousiast om tijd en aandacht aan de transactie te besteden. Het verschaffen van heldere tijdslijnen en uniforme toegang tot informatie en het management van het bedrijf zorgt ook voor duidelijkheid die maakt dat partijen betrokken blijven.

Tot slot

De wereld om ons heen wordt steeds complexer en dit maakt de transacties vandaag de dag ook steeds complexer – de huidige onzekere tijden lijken deze trend in een stroomversnelling te hebben gebracht. Des te groter de prestatie als het lukt om op succesvolle wijze een verkoop te bewerkstelligen. Daarom, en wellicht temeer in onzekere tijden, vier je successen!

Alvarez & Marsal is partner van de M&A Community

Het Young M&A Padeltoernooi was weer

een hit!

M&A-professionals beleefde op donderdag 3 april een onvergetelijke middag vol competitie, connecties en gezelligheid.

Het Young M&A Padeltoernooi – de vijfde editie alweer – was weer een groot succes. Op donderdag 3 april kwamen jonge M&A-professionals massaal samen bij PadelNext op de Willem Zwijgerlaan voor een middag vol sportiviteit, competitie en netwerken. Het inmiddels bekende evenement binnen de Young M&A Community wist opnieuw veel deelnemers te trekken, die zich met enthousiasme en energie op het spel stortten.

Een sportieve start

Voorzien van fruit, sportbandjes, energierepen en drankjes, betraden de deelnemers de banen om alvast een balletje in te slaan. Rond 16:00 uur werd het toernooi ofﬁcieel geopend door Laura de Munck, Young M&A Community Manager. In haar welkomstwoord moedigde ze de spelers aan om er een gezellige en sportieve dag van te maken, maar ook om hun fanatieke kant te laten zien. Er waren namelijk mooie prijzen te winnen!

Competitie en samenwerking

Na de openingsspeech werden de spelregels toegelicht en de deelnemers ingedeeld in teams. De wedstrijden duurden telkens vijftien minuten, waarbij teams tegen verschillende tegenstanders speelden. Na elke ronde werden de scores bijgehouden en nieuwe wedstrijden aangekondigd, waardoor de dynamiek en spanning gedurende de hele middag hoog bleven.

Ontspanning en gezelligheid

Naast de intensieve wedstrijden was er volop ruimte voor ontspanning en gezelligheid. De rijkgevulde bar van PadelNext bood de deelnemers verfrissingen en tussendoor werden er heerlijke pizza’s bezorgd om de energie op peil te houden. De padellers bleven tot in de avonduren hangen om bij te praten, nieuwe connecties te leggen en samen na te genieten van de geslaagde dag. Met

een perfecte mix van sport, competitie en netwerken bewees het Young M&A Padeltoernooi opnieuw zijn waarde als hét evenement voor jonge M&A-professionals. Tot volgend jaar voor een nieuwe editie van dit sportieve spektakel!

Met speciale dank aan onze platinum partner Ansarada voor het sponsoren van dit evenement. 

Sluit je aan bij de (Young) M&A Community voor toegang tot unieke netwerken kennisevents. Meld je aan via: htt ps://mena.nl/community/

Vijftien jaar SINCERIUS

‘Ondernemerschap is buiten de gebaande paden denken’

SINCERIUS viert dit jaar zijn vij ienjarig bestaan. Een mijlpaal voor de ﬁnancial due diligence boutique die uitgroeide van een pionier in de markt tot een gevestigde naam in de Nederlandse M&A-markt. Vanuit hun pand aan de Amsterdamse grachten illustreren oprichter en partner Joost Siemensma en senior manager Floris Knaapen hoe SINCERIUS is gegroeid tot een bedrijf met bijna vij ig medewerkers en meer dan 150 deals per jaar.

DOOR YILMAZ BITER | BEELD MARK VAN DEN BRINK

JAN

VAN ANGELEN

Floris Knaapen, die inmiddels vijf jaar deel uitmaakt van SINCERIUS, beschrijft Siemensma als de ‘ondernemer in hart en nieren die de vaardigheid bezit om in een hele korte periode tot de kern te komen en dit vervolgens op een toegankelijke manier uit te leggen aan de klant’.

Siemensma op zijn beurt prijst Knaapen als ‘een specialist met een hands-on mentaliteit’. “Hij levert keer op keer diepgaande en inhoudelijke analyses en draait in lastige gesprekken niet om de hete brij heen’’. Knaapen en Siemensma weerspiegelen de verscheidenheid aan professionals binnen SINCERIUS. “Juist die dynamiek houdt ons scherp en vormt de basis van onze ondernemende en positief-kritische cultuur’’, geeft Knaapen aan.

Doorbreken in de markt als boutique kantoor

De oprichting van SINCERIUS was een weloverwogen keuze, voortkomend uit een observatie van de markt. “De keuze om SINCERIUS te starten is echt geboren uit het feit dat we een niche zagen’’, legt Siemensma uit. “We zagen dat de grote accountantskantoren zich voornamelijk richtten op grote transacties. Wij hebben echt gekozen voor de Nederlandse middenmarkt en een pragmatische dienstverlening om als boutique een alternatief te zijn voor de Big Four. Deze focus op de middenmarkt, transacties met een waarde tussen de vijf en 150 miljoen euro, vereiste een andere benadering. Dat vraagt ook een stuk flexibiliteit en senior betrokkenheid, want onze klanten zijn veelal investeringsmaatschappijen die een DGA-geleide onderneming kopen. Dan moet je niet alleen de vereiste expertise hebben, maar ook een zeker inlevingsvermogen bij de verkoper.’’

Enkele jaren geleden kwam Knaapen aan boord, na een start in corporate finance. Voor hem was de overstap naar financial due diligence een logische volgende stap, gedreven door een zoektocht naar meer focus op data en financiële analyses. “Ik dacht toen ik corporate finance deed dat het geen al te lastige overgang zou worden. Maar FDD is net als corporate finance echt een vak op zich, met name in het eerste jaar was het flink aanpoten. Uiteindelijk denk ik dat het heel waardevol is dat ik vanuit verschillende expertises naar een deal kan kijken. Het stelt mij in staat nog beter te begrijpen hoe ik zowel de koper als de verkoper optimaal kan ondersteunen.’’

Van de exacte cijfers naar een bredere analyse

“Dan moet je niet alleen de vereiste expertise hebben, maar ook een zeker inlevingsvermogen bij de verkoper.”

De afgelopen vijftien jaar heeft het vakgebied van ﬁnancial due diligence een verandering ondergaan. Waar het voorheen vaak neerkwam op het doorploegen van verschillende Excel-bestanden en het creëren van rapporten, staat nu de efﬁciëntie van het verwerken van grote datasets centraal. “Als je naar de traditionele due diligence kijkt, dan start je met de saldibalansen. Dan zit je al op een wat hoger niveau naar cijfers te kijken. Wat er gebeurt met die traditionele informatieverwerking is dat je veel bezig bent met Excel en PowerPoint. Dat is eigenlijk een heel statische manier’’, stelt Knaapen.

SINCERIUS liep voorop in het omarmen van technologie om dit proces te verbeteren. “Wij zijn altijd heel technologisch gedreven geweest. Onze eerste medewerker was een gepromoveerde natuurkundige, die benaderde de cijfers al vanuit een heel nieuwe invalshoek. Wij waren ook de eerste in de markt die met auditﬁ les begonnen. Nu zijn we weer verder aan het

doorontwikkelen. We hebben een data science-team en ﬁ nanciële dashboarding waarmee we echt stappen maken naar de toekomst toe’’, vertelt Siemensma.

De impact hiervan op het dagelijkse werk is enorm. ‘’Vroeger was je gewoon een week lang bezig met het verwerken van de data. Door alle technologische ontwikkelingen, met name onze zelfontwikkelde BI-tool, Business Insight, laad je alle data efﬁciënt in. Dan heb je eigenlijk al je analyses direct staan. Dit betekent een enorme versnelling en verdieping. Als de data goed is – dat is de regel – dan kunnen wij op basis van een simpele ﬁnanciële administratie in een dag de informatie verwerken. Met Business Insight kunnen wij een dashboard aanbieden aan onze klant na één werkdag’’, vertelt Knaapen.

Siemensma benadrukt het voordeel: “Je ziet de meerwaarde met name in de ontwikkeling van de doorlooptijd: als de informatie goed is, kunnen we snel terugkoppelen aan de klant wat de belangrijke issues zijn. Bovendien kun je nog verder de diepgang opzoeken, er is

meer tijd om de inhoud van de ﬁnanciële cijfers en het verhaal erachter te bespreken.’’

Eﬃciëntie staat voorop

De uitbreiding van het data science-team markeert een volgende fase in de groei van SINCERIUS. “Toen ik ongeveer vijf jaar geleden bij SINCERIUS begon, had ik heel veel consultants om mij heen. Inmiddels hebben we drie data scientists in dienst en meerdere developers. Je ziet eigenlijk ook in het personeelsbestand dat er een transitie gaande is. Deze combinatie levert meer op dan alleen snelheidswinst. Sommige handelingen kunnen we nu natuurlijk sneller doen. Je kan handmatig werk automatiseren. Maar als ik kijk naar de ontwikkeling van afgelopen jaar zie je ook echt dat we het product kwalitatief beter maken’’, vertelt Floris Knaapen.

Een concreet voorbeeld is de zelfontwikkelde 'Main Driver' analysetool. “Wat die eigenlijk doet, is automatisch de details genereren in de grotere posten, of waarvan de tool denkt: 'Hé, hier gebeurt iets geks'. Het biedt direct een overzicht’’, legt Knaapen uit. De tool kan snel inzicht

“Er gaat veel meer gewerkt worden vanuit één centrale database: One single source of truth.“

geven in de kwaliteit van de administratie. “Als een administratie niet goed ingeregeld is, dan worden veel boekingen op jaareinde gedaan. Dan weet je eigenlijk dat je maandelijks heel beperkte inzichten hebt. Het gevolg? Dan kan je tijdig naar je klant terugkoppelen: 'Dit wordt een ingewikkelde puzzel’.’’

De toegevoegde waarde van dergelijke tools reikt verder dan alleen de analyse. Siemensma legt uit hoe snelle detectie van grote issues het proces voor de klant verbetert. “Het gevolg van vroegtijdig signaleren is dat een klant soms zegt: 'Ik doe het even wat rustiger aan met het proces en het maken van kosten, we gaan eerst wel even een paar punten nog wat verdiepend uitonderhandelen’."

Groeien met behoud van identiteit

De groei van startup naar een organisatie met kantoren in Amsterdam, Rotterdam en recentelijk Utrecht, is niet gegaan zonder uitdagingen. Een belangrijke horde in de beginjaren was het doorbreken van de gevestigde orde. “Toen waren boutique kantoren nog nieuw. Je moest jezelf wel nog bewijzen in de beginperiode. We hebben de markt opengebroken, samen met een aantal ﬁscale en juridische boutiques. En dat onze klanten zeiden: ‘We willen een goede adviseur hebben en niet per se een logo’. Het winnen van de M&A Award in 2018 was een belangrijke bevestiging vanuit de markt. We zijn de eerste boutique die de M&A Award voor Best Transaction Services Advisor won’’, vertelt Siemensma.

De ondernemersgeest is diep verankerd in de cultuur van SINCERIUS. “Ik denk omdat – dat is het gevoel dat ik ook bij SINCERIUS heb – je de ruimte krijgt om eigen initiatieven te nemen’’, vervolgt Knaapen. “Als je een idee hebt en deze wil uitvoeren, dan vraag je dat. En dan kom je natuurlijk wel met een onderbouwd plan, maar je mag het vervolgens wel gaan regelen.’’

Wat de essentie van ondernemerschap is voor Siemensma? “Gewoon buiten de gebaande paden denken en risico nemen.’’

Vooruitkijkend zien Siemensma en Knaapen een M&Alandschap dat voortdurend in beweging is. Een dominante trend is de verdere digitalisering. "Wij geloven bij SINCERIUS echt in het investeren in oplossingen die ons efﬁciënter en meer data-gedreven maken”, stelt Siemensma. Hij wijst op de wirwar van spreadsheets bij veel bedrijven. “Die hebben soms wel dertig verschillende Excel-overzichten. Ik geloof dat dit op een gegeven moment eindig zal zijn. Dat er namelijk veel meer gewerkt gaat worden vanuit één centrale database: One single source of truth.’’

Voor SINCERIUS zelf liggen er duidelijke ambities. Na het vieren van het jubileum wordt de blik over de grens gericht. “Ik denk dat er op termijn ook gekeken gaat worden naar buiten Nederland”, verklaart Joost Siemensma. “Dat we ambities hebben om buiten de landsgrenzen te kijken naar verdere groei in ons omringende landen, met België als logische eerste stap.’’

Daarnaast ziet SINCERIUS kansen in het verdiepen van de klantrelatie gedurende de gehele investeringscyclus: vanaf de aankoop, door hen waardevolle inzichten te bieden via Business Insight, tot aan de voorbereiding op een succesvolle exit. “Met vijftien jaar ervaring, een cultuur die ondernemerschap stimuleert en een voortdurende focus op technologische innovatie is SINCERIUS klaar voor de volgende fase in de dynamische wereld van M&A’’, vertelt Floris Knaapen. 

SINCERIUS is Gold Partner van de M&A Community

Sijthoff Accountants Academy is je vertrouwde educatiepartner. We verzorgen interactieve trainingen en meerdaagse cursussen, maar ook korte webinars en zelfs complete opleidingen, speciaal ontwikkeld voor accountants en andere financiële professionals.

Je kunt rekenen op mooie, goed bereikbare locaties en kleine groepen, zodat je veel contact hebt met beroepsgenoten en ook van elkaar kunt leren, buiten je kantoor-bubbel! Veel bekende, jaarlijks terugkerende topdocenten zorgen voor een constante hoge kwaliteit en weten precies waar de beroepsgroep behoefte aan heeft. En elk jaar vullen we dit aan met nieuwe experts die de laatste ontwikkelingen op hun vakgebied duiden en zo een fris perspectief geven.

Bekijk het cursusaanbod

Scan de QR-code of ga naar sijthoffaccountantsacademy.nl/cursussen

Heb je vragen? Bel of mail ons, wij helpen je graag! 0970 1020 6094 / service@sijthoffaccountantsacademy.nl Dé vakopleider voor accountants en financials

Kiwa neemt vijf bedrijven over en groeit door

De Testing, Inspectie en Certiﬁ cering (TIC) sector is al jaren een toonbeeld van gestage groei. Maar achter die rustige façade gaat een wereld van strategische overnames en ambitieuze groeiplannen schuil. Kiwa, van oorsprong een Nederlands keuringsinstituut voor waterbedrijven, hee zich ontpopt tot een internationale speler met grote ambities. Onlangs nam Kiwa vijf bedrijven over van Element Materials Technology, waarmee het een volgende stap zet in zijn ambitieuze groeistrategie.

DOOR JAN BLETZ

Kiwa is een TIC-bedrijf. Voor de niet ingewijden: TIC staat voor testen, inspecteren en certificeren. En er valt volop te testen, inspecteren en te certificeren. Bij het testen – de T van TIC – onderzoeken TIC-bedrijven producten of materialen om te bepalen of ze aan vastgestelde normen voldoen. Dit kunnen bijvoorbeeld tests zijn waarbij elektrische apparaten worden onderzocht om te controleren of ze geen storing veroorzaken bij andere apparatuur. Inspecteren betreft het controleren en evalueren van producten, installaties of processen. Het doel hiervan is te verifiëren of ze voldoen aan de gestelde eisen. Denk aan liftinspecties, waarbij de veiligheid en functionaliteit van liften worden gecontroleerd. Wanneer uit de testen en inspecties blijkt dat aan alle relevante eisen is voldaan, kan een TIC-bedrijf overgaan tot certificering. Een certificaat is een formele verklaring dat wordt voldaan aan de eisen van overheden, van bedrijven in een bepaalde sector of van consumenten voldoet.

Kiwa biedt over de hele wereld een breed scala van deze TIC-diensten aan, plus nog aanvullende diensten zoals

training en advies. Het bedrijf is actief in diverse marktsegmenten, zoals energie, bouw, zorg, food, feed & farm, en medical devices en werkt voor klanten in de industrie, (zakelijke) dienstverlening, publieke en private nutsbedrijven, overheden en internationale instellingen.

Groeimarkt

Zoals gezegd: er valt volop te testen, inspecteren en te certiﬁceren. Steeds meer zelfs. De TIC-sector kent een gestage groei. Naar schatting van vier tot zes procent per jaar, zegt Joep Wennekers, Manager Corporate Finance bij Aeternus. Die groei wordt voornamelijk gedreven door toenemende regelgeving en compliance-eisen over de hele wereld.

Denk alleen al aan de komst van CSRD en andere milieuregels, zegt Luc Leroy, sinds oktober 2023 CEO van Kiwa. “Twintig jaar geleden sprak niemand over sustainability. Nu is dat een enorme groeimarkt. Ook voor ons. Kiwa zet bijvoorbeeld sterk in op life cycle assessments. Een bepaald bouwproduct, wat is de klimaatafdruk van dat bouwproduct? En als je tien bakstenen hebt, welke is dan de baksteen met de minst grote milieuafdruk?”

Er ontstaan voortdurend nieuwe markten en technologische ontwikkelingen die nieuwe certificeringsbehoeften creëren. De digitalisering, bijvoorbeeld. “Alles wat digitaal is, moet gecertificeerd of getest worden om zeker te zijn dat gebruikers veilig kunnen werken.” Kwetsbare infrastructuren zoals kerncentrales en elektriciteitscentrales moeten tegenwoordig ook voldoen aan cyberveiligheidsnormen zoals NIS-2. Consumenten en overheden eisen steeds meer zekerheid over de veiligheid van producten en diensten, van voedselverpakkingen tot elektrische steps met batterijen. In veel sectoren dringen bedrijven er zelf op aan, om zich te onderscheiden van inferieure aanbieders. Soms stellen ze zelfs een kwaliteitskader vast om bedrijven die geen kwaliteit bieden te weren. En maar al te vaak betekent dit dat hun toeleveranciers daarin mee moeten gaan, met als gevolg “een kettingreactie die een hele industrie naar specifieke kwaliteitsnormen duwt”, zoals Leroy het uitdrukt.

Nog een ontwikkeling die de groei aandrijft is outsourcing, waarbij bedrijven hun compliance- en testactiviteiten uitbesteden aan gespecialiseerde partijen zoals Kiwa. Dit is vooral zichtbaar in de laboratoriumsector, waar middelgrote bedrijven de hoge investeringen in apparatuur en personeel om producten en materialen te testen niet altijd kunnen dragen.

Een van de aantrekkelijke aspecten van de TIC-markt is dat er veel terugkerende inkomsten zijn, wat het businessmodel voorspelbaar en stabiel maakt, zegt Wennekers. Denk aan raamcontracten voor jaarlijks terugkerende inspecties. Of aan meerjarige contracten voor de controle van een ISO 9000-kwaliteitssysteem: het eerste jaar een ‘onboarding audit’ en de daaropvolgende jaren vervolgaudits. Bedrijven die eenmaal bij een bepaalde certiﬁceerder zitten, stappen niet snel over naar een andere partij. Al was het maar vanwege het risico dat ze tijdelijk zonder de vereiste certiﬁcaten komen te zitten, zegt Wennekers.

Versnippering en consolidatie

De TIC-markt is even groot als versnipperd. “De top-10 bedrijven in de sector zijn nog niet eens goed voor vijftig procent van wat er in de markt omgaat”, aldus Leroy. Marktleider is SGS, met een jaaromzet van rond de acht miljard euro – en heeft dus ook een betrekkelijk klein marktaandeel. Alleen al in Nederland zijn er honderden TIC-bedrijven; volgens het CBS in 2020 welgeteld 2.060.

Tegelijkertijd is ‘big beautiful’ in de TIC-markt, en zijn overnames door bedrijven die groter willen worden aan de orde van de dag. “De prijzen schommelen sterk. Mede doordat iedere propositie uniek is en de strategische waarde afhankelijk is van de bril van de koper”, zegt Wennekers. En: “Wij komen bij voorkeur vanuit het businessmodel en wat de propositie strategisch toevoegt aan de koper tot een prijs.” Maar omdat ‘de markt’ de prijs nu eenmaal uitdrukt in multiples, wil hij wel een prijsindicatie geven: “Wij zien in de praktijk een EBITDA-multiple range tussen de zes en twaalf.”

Over het algemeen liggen de EBITDA-multiples bij internationale transacties hoger dan bij puur Nederlandse deals. Duurzaamheids- en digitale activiteiten worden doorgaans hoger gewaardeerd dan bijvoorbeeld bouwgerelateerde activiteiten. Platformbedrijven die verdere groei kunnen faciliteren, worden ook hoger gewaardeerd dan

pure add-ons. Bedrijven die zich richten op systeemcertiﬁcatie (zoals ISO 9000) zijn meer waard dan bedrijven die ter plekke fysieke inspecties uitvoeren.

De motieven achter de overnames verschillen. Soms is het om grotere klanten te kunnen bedienen, om te kunnen uitbreiden naar nieuwe geograﬁsche markten of om hun marktaandeel in bestaande sectoren te vergroten. Of om nieuwe diensten aan bestaande portfolio’s toe te voegen – en hoe groter ze zijn, hoe meer ze kunnen investeren in nieuwe technologieën en hoe makkelijker ze mensen kunnen aantrekken en hoe makkelijker ze allerlei kosten kunnen dragen. Zoals in het geval van de life cycle assessments: “Als je dat voor alle bouwproducten doet, dan moet je al een enorme database hebben. En dan moet je al die producten evalueren.”

Of zoals in het geval van de drone-inspecties, waar Kiwa zich tegenwoordig ook op richt. “Voor inspectie van een brug, zoals die in Genua een paar jaar geleden is ingestort, had je vroeger hoogwerkers nodig en mensen met alpinistische vaardigheden. Nu kun je met een drone de haarscheurtjes controleren en met AI analyseren wat de staat van zo’n brug is.” Dankzij de investeringen die in deze vernieuwende technologie zijn gedaan. Die drone-activiteiten kan Kiwa uitvoeren doordat het enkele bedrijven heeft gekocht die zich hier mee bezig houden. Het Belgische Skyebase en het Zweedse Spotscale.

Het zijn slechts twee van de vele bedrijven die Kiwa heeft overgenomen in de afgelopen vijftien jaar.

Oer-hollandse roots

Kiwa – een acroniem voor Keurings Instituut voor Waterleiding Artikelen – werd in 1948 opgericht door de Nederlandse drinkwaterbedrijven met als doel zorg te dragen voor de kwaliteit van het drinkwater. Een oer-Hollandse organisatie dus. Maar zeker sinds het in handen kwam van NPM Capital, een privaty equity partner, internati-

onaliseerde het steeds verder. Toen NPM Capital het in 2011 kocht van ABN AMRO Participaties, had Kiwa 1150 medewerkers in negen landen en behaalde een omzet van 110 miljoen euro per jaar.

Sindsdien is het bedrijf – het hoofdkantoor staat in Rijswijk – uitgegroeid van 2.500 naar 12.000 medewerkers, zowel door organische groei als via overnames. De omzet in 2024 bedroeg 1,5 miljard euro en de EBITDA meer dan 190 miljoen, goed voor een positie in de eerdergenoemde wereldtop-10 van TIC-bedrijven.

In de jaren nadat NPM was ingestapt, werd Kiwa zo groot, dat verdere groei problematisch werd. “Dat zou betekenen dat wel een heel groot deel van het kapitaal van NPM in Kiwa zou gaan zitten”, zegt Leroy. “Niet bepaald wat een private equity-speler wil.” Verkoop was een optie, een beursgang misschien ook, maar er kwam een ander oplossing.

Ongeveer drie jaar geleden nam SHV, de moedermaatschappij van NPM, de aandelen van Kiwa over toen het bedrijf een jaaromzet had van rond de 626 miljoen en een EBITDA van 78 miljoen. SHV had Kiwa al jaren zien evolueren en kon de kwaliteit van het bedrijf en het management goed inschatten. En was bereid een prijs te betalen die in overeenstemming was met de waarde van Kiwa – er heeft ook daadwerkelijk een ﬁnanciële transactie plaatsgevonden van moeder SHV naar dochter NPM. Deze overname was positief voor Kiwa. “In principe is SHV een eigenaar voor de lange termijn”, legt Leroy uit, in tegenstelling tot een private equity-ﬁrma als NPM met een beperkte beleggingshorizon.

Sinds de overname door SHV is het bedrijf in omvang verdubbeld en heeft het een stabiele basis voor de verdere groei die het nastreeft. “Geen groei omwille van de groei”, zegt Leroy, die in het verleden te kennen heeft gegeven dat hij de komende jaren een omzet van drie miljard hoopt

aan te tikken. “Wel willen we winstgevende groei, door ons te richten op kansen in de markt en te proﬁteren van schaalvoordelen.” En, voegt hij toe: “Willen we ons groeitempo volhouden, zullen we ook zeker bedrijven blijven overnemen.”

Vorig jaar nam Kiwa niet minder dan twaalf bedrijven over. Het spectaculairst was de overname van vijf bedrijven van de Engelse Element Materials Technology: het Amerikaanse NQA, de Management Systems business line van BM Trada (VK), Unitek (VS), de afdeling technische diensten van Trialon (VS) en het resterende belang in SNQA, een joint venture-partner van Kiwa en NQA in China.

“Een gedroomde overname”, zegt Leroy. Vooral over NQA, is hij enthousiast. NQA voert audits en beoordelingen uit om te controleren of organisaties voldoen aan internationale normen. Het bedrijf staat bekend om zijn praktische aanpak waarbij technische eisen en certiﬁceringsprocessen in begrijpelijke taal worden uitgelegd. Sinds de

oprichting in 1988 is het uitgegroeid tot een bedrijf met vestigingen in Amerika, het Verenigd Koninkrijk, China en India, met klanten in ruim zeventig landen, variërend van kleine bedrijven tot overheidsinstanties en organisaties, zoals NASA.

Het bedrijf past perfect in Kiwa’s strategie om wereldwijd te groeien, zegt Leroy. “NQA was veel sterker vertegenwoordigd in Amerika dan wij. De Amerikaanse markt is een moeilijke markt, waar maar weinig bedrijven te koop staan. Door deze overname kunnen we die blinde vlek in de VS opvullen. In de tweede plaats krijgen we dankzij de overname volledige controle over ons ﬁliaal in China doordat we het aandeel dat NQA had in onze gezamenlijke Chinese joint venture hebben gekocht. Een derde voordeel is dat we hiermee voet aan de grond krijgen in India – een heel grote markt, waar wij nog niet aanwezig waren. NQA en Kiwa zijn geograﬁsch gezien dus volledig complementair.”

Verder richt NQA zich sterk op systeemcertificatie, juist een gebied waar Kiwa in wil uitbreiden. “NQA is nummer één wereldwijd in automotive certificering en nummer drie wereldwijd in luchtvaartcertificatie, met een heel dominante positie in de Verenigde Staten.”

Dat Element van zo’n mooi bedrijf af wilde, wekt misschien verbazing. Maar: “Element is bovenal een laboratoriumgroep. NQA was ook niet volledig geïntegreerd. Het was een beetje het weeskind binnen deze groep van bedrijven”, zegt Leroy. “Deze overname betekent voor NQA thuiskomen.” Het mag geen verrassing zijn dat Kiwa ook veel meer heeft betaald dan het branchegemiddelde van ongeveer vijf keer de EBITDA.

Van weeskind tot familielid

Wel is de overname van NQA voor Kiwa behoorlijk complex. “We hebben nog niet eerder zo’n groot bedrijf overgenomen”, zegt Leroy over NQA. “De geograﬁsche spreiding over vier landen en het netwerk van agenten in meer dan dertig landen maakten deze overname bovendien complexer dan eerdere acquisities. Denk aan de ﬁscale wetgeving die per land verschilt, of aan de vele

(Zweden),Acheta(VK),AQS(Frankrijk,Polen),FORCE Hobéon(Nederland),Kalibra (Duitsland,(Turkije),Moroni&Partners(Italië),QMSI Nederland)tredentoetotkoersKiwa.ShieldGroupkiestnieuwe buitenKiwa.

(Nederland),UitbreidingviaBCC(China),KVVM RMG(Denemarken),DesinvesteringCompass(Australië).vanExtend(Noorwegen).

mededingingsprocedures die we moesten doorlopen.”

Voor de integratie heeft Kiwa een gestructureerde aanpak gekozen: “We hebben een dedicated integratieteam opgezet, zodat we het proces goed kunnen sturen en dat we ook in feite de nodige feedbacks krijgen dat alles goed verloopt. Dit team werkt met verschillende ‘streams’ voor ﬁnance, HR en IT, waarbij elke afdeling zijn eigen speciﬁeke integratie-uitdagingen aanpakt. Tot dusver gaat dat goed. De werknemers van NQA zijn opgetogen om deel uit te maken van Kiwa. En we zijn nu aan het kijken hoe we gezamenlijk met NQA een aantal synergieën kunnen uitwerken.”

Zo overweegt Kiwa om voor bepaalde certificeringen, zoals ISO-normen, dit efficiëntere model van NQA te adopteren. “In Europa heeft elk land z’n eigen accreditatiesysteem. In de Angelsaksische wereld heb je één systeem, dat je over de hele wereld toepast. Het ligt voor de hand om dat over te nemen. Kiwa zou zich kunnen organiseren vanuit Engeland, met een backoffice in India. Deze verandering vereist echter een mentaliteitswijziging bij medewerkers in verschillende landen. Want het betekent dat onze Duitse, Franse en andere Europese collega’s allemaal met één accreditatiesysteem moeten gaan werken. Dat vinden ze nog wel eens moeilijk. Ik schat dat er wel een paar jaar overheen gaan voordat we met één systeem kunnen werken.”

Verdere groei

De komende jaren blijft de TIC-sector het terrein van vele fusies en overnames, zegt Wennekers. “De consolidatie kan zich nog wel jaren voortzetten.” Kiwa verwacht aan dat consolidatieproces mee te doen. “Onze ambitie is om sterk te groeien”, zegt Leroy. “En als je datzelfde groeipercentage zou willen nastreven als wat we hadden in het verleden, dan moeten wij inderdaad blijven overnemen.”

Het bedrijf heeft zijn M&A-team uitgebreid om deze ambitie te ondersteunen en het bedrijf verder uit te bouwen tot een groep met drie miljard euro omzet in de komende

jaren. Dat is misschien niet voldoende om grote concurrenten zoals SGS van hun troon te stoten, maar wel om te behoren tot de grootste spelers in de sector met voldoende schaalgrootte om in te spelen op nieuwe trends en te innoveren.

Het overnametempo wordt ook gewoon gehandhaafd, zonder dat Kiwa zich laat afremmen door het integratieproces na de overname van NQA en de collega-bedrijven. Begin dit jaar maakte Kiwa alweer een overname bekend, van Odion Onderzoek. Dat is een tienkoppig onderzoeksen adviesbureau in Utrecht dat zich toelegt op het hoger onderwijs en gespecialiseerd is in ondersteuning bij kwaliteitszorg. Kiwa bundelt de expertise van Odion Onderzoek met de kennis en kunde van Hobéon, dat sinds 2019 onderdeel van Kiwa is. Er zullen zeker nog meer overnames volgen de komende tijd. “We gaan niet groeien om te groeien en niet overnemen om het overnemen”, benadrukt Leroy. “Maar we kijken altijd uit naar mogelijkheden tot winstgevende groei door overnames.” 

Blossom-it is proud to present:

Our program offers a unique opportunity for business leaders to explore cutting-edge AI advancements at the center of artificial intelligence. Learn about the opportunities of AI by interacting with top AI innovators from Silicon Valley, from organizations like NVIDIA, OpenAI, Berkeley, Stanford and more.

What to expect from the AI Mission.

Interactive panel discussions

Inspirational workshops

Engaging networking opportunities

Exclusive tours

Date: June 1 - June 6, 2025

Fee: €9.950,- per participant (ex. VAT and airfare) applies, including local transport, meals and accommodation. RVO SIB vouchers may apply to eligible participants, check the requirements here Contact us: ai.mission@blossom-it.com

Excited and keen for your business to stay ahead of the AI curve? Secure your spot today and apply - spots are limited!

Joost Bergen Hedi Razavi Walter van der Weiden Wibe Wagemans

PIETER EBELING GEEFT

LEIDING AAN DE PRAKTIJKEN PRIVATE EQUITY

EN VC VAN ODGERS BERNDTSON IN EUROPA.

Van kostenpost naar waardecreatie: peoplebeleid in private equity met nieuwe inzichten op de PE Summit van 8 mei

Met tien jaar ervaring in executive search en leiderschapsadvies binnen private equity (PE) en venture capital (VC) heeft Odgers Berndtson Nederland diepgaand inzicht gekregen in de uitdagingen bij het samenstellen van het juiste team en het vervolgens succesvol maken van dat team. Waardecreatie begint bij de visie gevolgd door het value creation plan en de doorvertaling naar het team. Een groot deel van de waardecreatie gaat echter verloren doordat de processen suboptimaal verlopen door factoren als tijdsdruk, ad-hoc beslissingen, onvoldoende voorbereiding, individueel stakeholder belang, gebrek aan ervaring, expertise en inzicht in data en context.

Een zorgvuldig ingericht proces kan dus bijdragen aan maximale waardecreatie en vraagt om commitment en discipline. Bij Odgers Berndtson voegen we de meeste waarde toe wanneer we grondig inzicht krijgen in de huidige situatie (as-is) en de gewenste situatie (to-be), zoals vastgelegd in de investment case of het value creation plan. Dit stelt ons in staat om mee te denken over het operating model, de capaciteiten van het huidige team, de aandachtspunten en eventuele gaps. Met ons unieke Leaderblueprint Model structureren we dit proces en zorgen we voor alignment en buy-in bij alle stakeholders. Door een datagedreven aanpak objectiveren we wat de beste oplossing is en hoe leiderschap kan bijdragen aan duurzame groei.

De complexiteit binnen PE en VC is wat het zo boeiend maakt. Elk portfolio bedrijf en haar agenda is uniek en vraagt om speciﬁek leiderschap. VC is bijvoorbeeld een ander beestje dan small cap of large cap. Het is een eer om dit segment in Europa te mogen leiden en continu bezig te zijn om onze klanten beter van dienst te zijn en onszelf te ontwikkelen als mens en professional. De scherpte, de hoge eisen en het ambitieniveau zijn aanstekelijk. In Amsterdam werken we met een team van dertig mensen aan de oplossingen voor vandaag en morgen. Waarbij we ook perspectief bieden op hoe een leider in de toekomst zorgdraagt voor zijn of haar eigen ﬁtheid en een future proof organisatie. Door onder andere de inzet van ons 5-P model.

Op 8 mei gaan we dieper in op bovenstaande materie ook met een externe spreker met internationale private equity ervaring. We bespreken de impact van een suboptimaal ‘people’ proces: wat het kost, waar het misgaat, waarom en hoe het beter kan. We kijken ernaar uit om met jullie in gesprek te gaan en samen te werken aan toekomstbestendig leiderschap. Tot dan!

Odgers Berndtson, gevestigd in Amsterdam, is een toonaangevende partner in executive search en leiderschapsontwikkeling voor Private Equity en Venture Capital. Met een challenger-mentaliteit anticiperen wij op klantbehoeften en doorbreken conventies. Onze innovatieve aanpak verbindt talent met ambitieuze organisaties. Meer weten over LeaderBlueprint of 5P-model? Neem contact op met Pieter Ebeling. Neem contact op:

Odgers Berndtson is partner van de M&A Community

‘Online

De reis begon in 2015 en leidde vijf jaar later tot een omzet van 223 miljoen euro. Om in 2024, nog eens vijf jaar later, verder te groeien tot 1,5 miljard euro. Picnic is inmiddels een belangrijke speler in de Nederlandse, Duitse en Franse markt voor online boodschappen. Julie-Anne Siegers, senior legal counsel van Picnic, spreekt samen met Duco de Boer van Stibbe over de groei van de retailer en de investeerders die al vroeg de potentie zagen.

DOOR CHARLES SANDERS | BEELD TON ZONNEVELD

Met de 355 miljoen euro die online supermarkt Picnic in december 2023 in zijn laatste ﬁnancieringsronde ophaalde gaat het bedrijf vol voor expansie in Frankrijk en met name Duitsland. Ook wordt geïnvesteerd in de verdere automatisering van fulﬁlment en logistieke innovatie.

Julie-Anne Siegers, senior legal counsel van Picnic: “Picnic is geen traditionele supermarkt, maar een tech-onderneming. Klanten bestellen in een tijdslot van één of twee uur; de levering wordt vervolgens aangekondigd in een tijdslot van slechts twintig minuten. Alles draait om slimme voorspellingen en optimale efﬁciëntie.”

We spreken Siegers bij advocatenkantoor Stibbe. Duco de Boer, partner in de Corporate praktijk van Stibbe, is sinds 2014 adviseur en heeft met zijn team de groei van Picnic van dichtbij meegemaakt. Julie-Anne Siegers maakte tot 2019 deel uit van dat Stibbe-team. Na haar betrokkenheid bij de investerings-

ronde van Picnic in 2019, stapte ze over naar Picnic. Voor het interview is ze even terug op het oude advocatennest aan de Amsterdamse Zuidas.

‘Oprichters reden bezorgauto’s concurrenten achterna’

“De relatie met Picnic begon in 2014 toen ik Joris Beckers heb geholpen met het opzetten van de structuur, de samenwerking met Boni supermarkten en de eerste investeringen”, aldus Duco de Boer. Julie-Anne Siegers: “Een mooie anekdote is dat Joris en Frederik bezorgauto’s van concurrenten achternareden, om te kijken welke routes die volgden, een zogenaamd ‘taxi-model’, kris-kras door de stad en welke stoptijden werden gerealiseerd. Mede op basis van die inzichten, hebben zij vervolgens het Picnic last-mile delivery model gebouwd, de moderne melkboer.”

“Picnic is geen traditionele supermarkt, maar een techonderneming. Alles draait om slimme voorspellingen en optimale eﬃciëntie.”

De Boer: “Toen waren er dus alleen nog powerpoint slides, er was bijvoorbeeld dringend behoefte aan een leverancier. Ze waren echt aan het pionieren.”

Die pionierstijd van Picnic werd gekenmerkt door de eerste – van meet af aan gratis – bezorgactiviteiten in Amersfoort. Een jaar later breidde het bedrijf uit naar omliggende gemeenten en grote plaatsen als Utrecht, Almere en Den Haag. In januari 2018 volgde Amsterdam en aan het einde van dat jaar beschikte Picnic over vijf distributiecentra en bezorgde het in meer dan zestig Nederlandse gemeenten. Zowel het aantal klanten als de verschillende steden waar werd bezorgd, groeide gestaag. Net als het aantal dagen dát er werd bezorgd; dat aantal ging van drie omhoog naar zes.

Lancering van het bekende elektrische bezorgwagentje

En, bijdragend aan de herkenbaarheid van het merk: Picnic ontwierp het iconische elektrische bezorgwagentje. Met het bescheiden formaat en het gebrek aan uitstoot beperken die zo veel als mogelijk de overlast bij de bezorging in woonwijken. Al in april 2017 reden er meer dan honderd van die inmiddels zo bekende stekkerautootjes rond.

De eerste buitenlandse expansie, naar Duitsland, werd ingezet in 2018. “In de eerste vijf jaar was Picnic in Duitsland actief in de deelstaat Noordrijn-Westfalen. Sinds 2023 is de groei daar volle bak aan de gang en zijn er steden als Berlijn en Hamburg bij gekomen”, aldus JulieAnne Siegers. In Frankrijk is Picnic vanaf 2021 actief. “Na steden in Noord-Frankrijk, denk bijvoorbeeld aan Lille en Valenciennes, zijn we nu ook rond Parijs aan het bezorgen.”

Ook uit de Picnic-historie van 2017: investeerders staken in maart van dat jaar ongeveer honderd miljoen euro in het bedrijf, geld dat werd gebruikt om snel uit te breiden en dat afkomstig was van Nederlandse familiebedrijven zoals NPM (SHV Holdings) en De Hoge Dennen. Diezelfde familiefondsen deden in 2020 mee in een ﬁnancieringsronde van in totaal 250 miljoen euro, bestemd voor het realiseren van een nieuw gerobotiseerd distributiecentrum in Utrecht. Ruim een jaar later werd in nog weer zo’n ronde 600 miljoen euro opgehaald, dit keer vooral bestemd om verdere groei te laten accelereren in Duitsland.

‘Investeerders met een langetermijnvisie zijn cruciaal’

Duco de Boer was met zijn team betrokken bij al die ﬁnancieringsronden. “De enorme ondernemingsgeest en visie van Joris Beckers werken erg inspirerend en ik heb eigenlijk nooit getwijfeld over het succes van Picnic”, vertelt hij. “Maar ook vanwege de investeerders die aan boord kwamen. Daarbij gaat het om fondsen van familiebedrijven die voor de lange termijn-investering gaan. De founders waren daar doelbewust naar op zoek.”

“Founders zijn nooit alleen voor de hoogste tickets of waarderingen gegaan, wél voor persoonlijke contact en geloof in de Picnic formule”, vervolgt Duco de Boer. “Er is dan ook een zeer loyale aandeelhoudersgroep. Het model spreekt hen aan. Elektrisch rijden, minder voedsel verspillen, gratis bezorgen en een in de praktijk succesvol model in een sterk groeiende markt. Picnic was van meet af aan een voorloper op het gebied van duurzaamheid. Picnic deed al aan ESG avant la lettre. Duurzaamheid is een integraal onderdeel van hun operating model. En bij dat alles hebben de founders hun visie méér dan waargemaakt, wat ook het vertrouwen van de aandeelhouders versterkt.”

Investeerders wilden, en willen, graag instappen

Bedrijfskenmerken die ook internationaal niet onopgemerkt bleven. Zo wordt Picnic geregeld benaderd vanuit de Verenigde Staten. Investeerders wilden, en willen, graag instappen. In 2021 kwam ook de Gates Foundation Trust aan boord. In de meest recente investeringsronde was de stichting van Microsoft-medeoprichter Bill Gates opnieuw van de partij.

Julie-Anne Siegers, senior legal counsel van Picnic: “Het is voor mij een bevestiging dat we met onze duurzame ambities het juiste doen en daar zijn we vanzelfsprekend erg blij mee. Sinds 2019 is ook de Duitse supermarktreus Edeka (‘Wir lieben Lebensmittel’) een vaste investeerder en uitstekende partner.”

Stibbe-partner Duco de Boer: “Partijen stonden en staan letterlijk in de rij als er een Picnic ﬁnancieringsronde wordt aangekondigd. Dat was in 2015 zo en dat is anno 2025 nog steeds het geval.”

Julie-Anne Siegers vult aan: “Die aandeelhoudersgroep zorgt voor belangrijke ﬁnanciële middelen die onze ambitieuze groei mogelijk maken. Bovendien hebben we met Duitse supermarktketen Edeka een bredere samenwerking opgezet: zij zijn onze leverancier in Duitsland, maar waren ook zeer behulpzaam bij het opzetten van

“Picnic deed al aan ESG avant la le re. Duurzaamheid is een integraal onderdeel van hun operating model.”

ons eigen private label. Én we hebben samen de inkooporganisatie Everest opgezet, waar ook supermarktketen Jumbo nu bij is gekomen.”

‘Naast retail zijn we vooral heel erg tech, alles draait hier om voorspelling’

De investeringen van Picnic gaan ook naar robotisering van de fulﬁlment operatie. Na opening van het geautomatiseerde en met shuttles werkende distributiecentrum in Utrecht, komt er – in partnership met Edeka – een dergelijk hightech complex in Oberhausen, vlak over de Duits-Nederlandse grens. “Naast retail zijn we vooral heel erg tech. Bij Picnic draait alles om voorspelling en optimalisatie. Het succes van ons bezorgmodel zit hem in robotisering, slim gebruik van data en onze zelfgebouwde software. Het leidt tot een steeds verbeterde arbeidsproductiviteit, waar in Nederland veel behoefte aan is.”

Picnic is daarmee niet alleen een innovatieve speler in ecommerce, maar ook een belangrijke bron van werkgelegenheid. Van bezorgers en orderpickers tot IT-talent: het bedrijf blijft continu groeien en zoekt actief naar nieuwe collega’s. “Wat je vaak ziet, is dat het voor snelgroeiende bedrijven een uitdaging is om talentvol personeel te vinden in hetzelfde tempo als waarin ze groeien”, aldus Siegers, “Maar dat lukt ons tot nu toe heel goed, mede doordat we een jong en ambitieus bedrijf zijn, met veel ruimte voor ondernemerschap, met nieuwe ideeën en met goede arbeidsvoorwaarden. We hebben daarnaast een fris en duurzaam imago. Dat trekt. Ook voormalige bankiers, consultants en advocaten maken daarom de overstap naar ons. We hebben echt een heel divers en talentvol personeelsbestand.”

‘Een

bedrijf met mensen die willen knallen, Picnic groter willen maken’

Een bedrijf met mensen die ‘willen knallen’, hun handen uit de mouwen steken en er alles voor over

hebben om Picnic groter te maken. Zo omschrijft senior legal counsel Siegers de online supermarkt. “Je krijgt hier heel veel verantwoordelijkheid. ‘Ga het maar doen’, zo luidt het credo. Als voorbeeld noem ik de samenwerking met Edeka. ‘Ga die gezamenlijke inkooporganisatie maar opzetten’, was de opdracht. En ja, dat doe je dan.”

Ze vervolgt: “Maar dat alles kent ook zijn uitdagingen. Picnic groeit vijf keer zo snel als een gemiddeld bedrijf. Op elk rechtsgebied moet je kunnen adviseren in drie jurisdicties, en dat is een grote uitdaging. Daarvoor hebben we echt de advisering nodig van Duco’s Stibbeteam, en van gespecialiseerde lokale juristen. We moeten zo efﬁ ciënt mogelijk kennis inwinnen.”

En dat wordt beaamd door Duco de Boer: “Die can do mentaliteit is tegelijkertijd inspirerend én complex. Het vereist snelheid. Doordat wij er vanaf begin af aan bij zijn geweest, zijn wij als team meegegroeid met Picnic. Daardoor kennen we Picnic, haar ambities en haar uitdagingen. We kunnen daardoor snel schakelen. Ons advies ligt er razendsnel en dat helpt Picnic om die ambities waar te maken.”

‘Picnic’s DNA is geënt op lef: denken in mogelijkheden en het anders durven doen’

Julie-Anne Siegers: “Ook voor ons team werkt dat heel prettig. We worden snel geholpen door mensen die begrijpen hoe we bij Picnic tegen juridische uitdagingen aan kijken. En waar nodig hebben we toegang tot andere juridische expertises via Duco’s team.”

Die ondernemende cultuur, met een portie lef, is er nog altijd. Zo lanceerde het bedrijf in 2016 een ﬁlmpje waarin een lookalike van Max Verstappen in het autootje van zich deed spreken. De vrolijke parodie op een ﬁlmpje waarin de Formule 1-coureur reclame maakte voor supermarkt Jumbo leidde tot een rechtszaak.

Nóg zo’n voorbeeld: het aan Nederlandse klanten leveren, via partner Edeka, van scherp geprijsde Duitse producten. In de app van Picnic is te lezen dat bijvoorbeeld een pot Nutella hazelnootpasta bij onze oosterburen 2,99 euro kost, terwijl die prijs in Nederland een euro hoger ligt.

Een fles Elvive shampoo kost over de grens met Duitsland 2,49 euro en hier maar liefst 5,99 euro. Klanten konden in de app de goedkope Duitse producten kopen en dat vonden ze geweldig. Hoewel in de app de ingrediënten in het Nederlands stonden, moest er volgens de Nederlandse wet toch een Nederlandse sticker op de verpakking. Dit soort territoriale leveringsbeperkingen, is ook iets waar Picnic sindsdien een actieve lobby tegen voert.

Aan nieuwe initiatieven om de klant optimaal te bedienen, ontbreekt het sowieso nooit bij Picnic. Julie-Anne Siegers: “Picnic’s DNA is geënt op lef: denken in mogelijkheden en het anders durven doen. Zo hebben we met DHL en PostNL afspraken gemaakt om retourpakketjes van onze klanten mee te nemen als we boodschappen bij hen bezorgen. Gemakkelijk voor de klant, voor onze partners en ook nog eens goed voor het milieu.” 

Stibbe is partner van de M&A Community

Onderzoek

Grensoverschrijdende overnames en prestaties

Killian McCarthy is een hoogleraar in Strategie aan de Radboud Universiteit. Hij hee de prestaties van meer dan 500.000 fusies en overnames bestudeerd en wijst in deze serie artikelen op enkele van de belangrijkste oorzaken van hun succes en falen.

Fusies en overnames (M&A) zijn van nature risicovol: onderzoek suggereert consequent dat ongeveer zeventig procent mislukt. Een eenvoudige indicator voor succes of falen is of de deal grensoverschrijdend of binnenlands is, wat een van de meest gevestigde voorspellers is in de academische literatuur.

Het gras is groener aan de overkant

Grensoverschrijdende deals kunnen aantrekkelijk zijn: ze bieden mogelijkheden voor schaalvoordelen, marktdiversiﬁcatie en groei in sectoren of regio’s met een hoog potentieel. In 2018 nam Heineken bijvoorbeeld een belang van veertig procent in China Resources Beer (CRB), het grootste bierbedrijf in China, om zijn positie in Azië uit te breiden en te proﬁteren van CRB’s distributienetwerken en productieschaal. Hierdoor wist Heineken zijn kosten te verlagen en tegelijkertijd zijn marktpositie in 's werelds grootste biermarkt te versterken. In 2023

steeg Heinekens verkoop met vijf procent en groeide het premiumsegment, waaronder Amstel en Heineken, met bijna twintig procent.

De last van buitenlands zijn

Dergelijke internationale kansen gaan echter gepaard met aanzienlijke risico’s. Studies suggereren dat de faalpercentages oplopen tot negentig procent wanneer bedrijven van de binnenlandse naar de internationale markt overstappen. Dit extra risico wordt de ‘liability of foreignness’ genoemd.

Buitenlandse bedrijven opereren in onbekende omgevingen, met verschillende regelgevingen, concurrentiedynamieken en, vooral, culturele normen, wat leidt tot meer vertragingen, verstoringen en bijkomende kosten. Onderzoek suggereert bijvoorbeeld dat overnames met een grote culturele afstand tot veertig procent hogere integratiekosten met zich meebrengen. De beroemde

DOOR KILLIAN MCCARTHY

The Liability of Foreigness

culturele dimensies van Hofstede helpen bij het visualiseren van de manier waarop buitenlandse doelwitten verschillen van wat binnenlandse kopers gewend zijn en wijzen zo op de mogelijke problemen die kunnen ontstaan.

De gevolgen van dergelijke zachte factoren kunnen aanzienlijk zijn: een studie van Harvard Business Review meldt dat tot dertig procent van de senior managers van overgenomen bedrijven binnen het eerste jaar vertrekt door culturele botsingen, wat leidt tot aanzienlijk kennisverlies en operationele verstoringen. Een goed voorbeeld hiervan is ING’s overname van het Amerikaanse verzekeringsbedrijf ReliaStar in 2000. De culturele conflicten en operationele moeilijkheden die ING ondervond, leidden ertoe dat het bedrijf zich in 2010 terugtrok uit de Amerikaanse verzekeringsmarkt met een verlies van ongeveer vier miljard dollar.

Balanceren tussen risico en beloning

Onderzoek wijst echter uit dat bedrijven internationaal succesvol kunnen zijn wanneer zij hun integratiecapaciteiten ontwikkelen. En dat is geen hogere wiskunde: studies suggereren dat eenvoudige zaken zoals duidelijke, gestructureerde communicatie de prestaties met vijftien procent kunnen verbeteren en het personeelsbehoud met wel twintig procent kunnen verhogen. Het geheim zit in de voorbereiding en het besef dat deals

in Berlijn, Boston of Beijing niet dezelfde synergieën opleveren voor dezelfde mate van integratie-inspanning als een deal in Breda. Maar ze kunnen wel superieure synergieën genereren, mits de koper bereid is die extra inspanning te leveren.

De belangrijkste inzichten:

• Meer dan zeventig procent van de overnames levert niet het gewenste resultaat op.

• Culturele uitdagingen spelen net zo goed een rol in Berlijn, Boston als Beijing.

• Culturele uitdagingen verhogen de faalkans met tot twintig procent, wat betekent dat het mislukkingpercentage kan oplopen tot negentig procent.

• Culturele afstand kan de integratiekosten met tot veertig procent verhogen.

• Tot dertig procent van de senior managers vertrekt binnen een jaar door culturele botsingen.

• Effectieve integratie kan het faalpercentage met vijftien procent verlagen en het personeelsbehoud met twintig procent verhogen. 

Fusies en overnames in onzekere tijden: 4 juridische aandachtspunten

De herverkiezing van Trump hee de wereld in een nieuwe periode van economische en geopolitieke onzekerheid gestort. In dit artikel belichten we de juridische aandachtspunten en strategieën om deals succesvol te laten verlopen in deze turbulente tijden.

Sinds zijn herverkiezing zorgt Trump voor schokgolven in de economie en daarbuiten. Bijna dagelijks worden nieuwe importtarieven geïntroduceerd waarmee een handelsoorlog lijkt te worden ontketend. Er wordt een vaak onnavolgbaar buitenlands beleid gevoerd dat tot geopolitieke spanningen leidt. Een lawine aan nieuwe beleidsmaatregelen wordt uitgerold om zijn 'America First'-agenda te versterken en tegenstanders onzeker te maken (‘flood the zone’ in de terminologie van voormalig Trump adviseur Steve Bannon). En dat laatste is gelukt: de onzekerheid viert hoogtij.

Dit alles maakt fusies en overnames – altijd al complexe processen – nog uitdagender. Uit eerdere onzekere tijden

zoals bijvoorbeeld de Covid pandemie en de ﬁnanciële crisis kunnen lessen worden getrokken. De volgende juridische aandachtspunten kunnen hierbij van belang zijn.

1. Due diligence

In onzekere tijden wordt due diligence nog crucialer. De nieuwe onzekerheden die elkaar snel opvolgen zullen veel aandacht van koper en haar adviseurs vragen om de impact hiervan in te schatten.

Voor verkopers zal het zaak zijn juist ook deze onzekerheden te adresseren en de informatie goed te presenteren. Een goed georganiseerde dataroom is vanzelfsprekend; to-the-point managementpresentaties en vendor due diligence rapporten kunnen het transactieproces

DOOR PIETER VAN DEN BERG & STAN VAN VEEN

sterk versnellen wat in snel veranderende marktomstandigheden een groot voordeel kan zijn.

2. Andere deal structuur / bridging the valuation gap Kopers zullen nog meer op zoek gaan naar het verminderen van risico’s, waardoor dealstructuren met uitgestelde betaling of betaling afhankelijk van toekomstige resultaten zoals earn-outs, deferred payments en roll-over equity zullen toenemen.

Deals kunnen ook worden gestructureerd als activa transacties in plaats van aandelentransacties of joint ventures. Dealstructuren met earn-outs stijgen al jaren in populariteit. Uit onderzoek blijkt dat Europa sinds 2021 het werelddeel is waar het meest van earn-outs gebruik wordt gemaakt. Begrijpelijk nu earn-outs een verschil van inzicht in waardering tussen koper en verkoper kan overbruggen en behulpzaam kunnen zijn bij de ﬁnanciering van de overname en te verstrekken zekerheid. Juist vanwege het toekomstig karakter zorgen earnouts echter ook vaak voor geschillen. Goed draften dus, anders geldt het aloude adagium ‘earn-out is burn-out’.

3. Material Adverse Change (MAC) clausules

MAC-clausules zijn bepalingen die kopers in staat stellen om zich terug te trekken uit een transactie als er zich significante negatieve veranderingen voordoen. Niet goed voor de deal zekerheid, maar vaak wel belangrijk voor koper en een vereiste voor financiering. Verkopers zullen objectieve en meetbare criteria willen die specifiek en proportioneel de zorgen van koper adresseren. Tijdens de pandemie zagen we veel juridische geschillen over de interpretatie van MAC-clausules, waarbij kopers probeerden transacties te annuleren

of opnieuw te onderhandelen. Dat is ook nu weer te verwachten. Goed draften is ook hier essentieel.

4. Regelgeving

In tijden van politieke en economische verandering kunnen er ook verschuivingen optreden in mededingingsbeleid en andere regelgevingskaders. Partijen moeten zich voorbereiden op een mogelijk veranderende omgeving waarin goedkeuring van toezichthouders onzeker kan zijn of langer kan duren. De VS is al bezig met aanscherping van haar regelgeving op dit vlak, passend bij de steeds isolationistische koers. Ook binnen Europa wijzigt er veel, al dan niet in antwoord op de VS.

En dit is slechts een greep uit de aandachtspunten. Met een goede voorbereiding en uitvoering kunnen de kansen die deze tijden ook geven zeker worden benut. Uiteindelijk vraagt deze dynamische omgeving om creativiteit en wendbaarheid van M&A-professionals – een uitdaging die het vak alleen maar interessanter maakt. 

PIETER VAN DEN BERG, PARTNER EN ADVOCAAT BIJ BUREN, IS HOOFD VAN DE CORPORATE EN M&A SECTIE BIJ BUREN

STAN VAN VEEN , ADVOCAAT BIJ BUREN, IS GESPECIALISEERD IN ONDERNEMINGSRECHT EN ADVISEERT MET NAME ( MIDDEL ) GROTE ONDERNEMINGEN. HIJ HOUDT ZICH VOORNAMELIJK BEZIG MET FUSIES EN OVERNAMES.

BUREN is partner van de M&A Community

PIETER VAN DEN BERG

STAN VAN VEEN

Van Stanford naar Nederland: Search Funds veranderen de investeringswereld

Een Amerikaans investeringsmodel verovert Europa en Nederland, en biedt nieuwe kansen voor ondernemers en investeerders.

DOOR RUBEN TROS EN DIRK DE GRAEFF

Search funds winnen wereldwijd aan belangstelling als innovatief investeringsmodel. Oorspronkelijk ontstaan aan de Stanford Business School, is het fenomeen een aantal jaar geleden overgewaaid naar business schools in Europa. Waar in de Verenigde Staten in 2023 ongeveer negentig search funds actief waren, heeft het model in Nederland pas vrij recent zijn intrede gedaan.

Er zijn naar onze inschatting inmiddels vier of vijf search funds in Nederland actief en het aantal searchers en investeerders neemt snel toe. Het search fund model stelt een ondernemer (de ‘searcher’) in staat om met ﬁnanciële steun van investeerders een onderneming te zoeken (de ‘zoekfase’), deze onderneming over te nemen met een combinatie van additioneel kapitaal en externe ﬁnanciering (de ‘overnamefase’) en vervolgens zelf de onderneming te leiden (de ‘managementfase’).

In de verwachting om de onderneming uiteindelijk met een waardevermeerdering weer te verkopen. De sear-

cher, veelal een MBA graduate, krijgt de kans om op jonge leeftijd een eigen onderneming te leiden. Daarnaast krijgt hij of zij de kans om met geen of beperkte eigen inleg een potentieel hoog rendement te behalen.

Financiers zijn vaak ervaren ondernemers en professionele (buitenlandse) search fund investeerders. Zij verschaffen niet alleen kapitaal, maar fungeren ook als adviseurs van de jonge en ambitieuze searcher. De Nederlandse search community is volop in ontwikkeling.

Wij hebben geadviseerd over de oprichting van meerdere search funds en recent de (voor zover ons bekend) eerste acquisitie door een Nederlands search fund begeleid. Wij spreken zeer regelmatig partijen die ook voornemens zijn om een search fund te starten. Mede op basis van deze ervaringen bespreken wij enkele aandachtspunten bij de oprichting en governance van een search fund in Nederland. Wij zullen hier niet ingaan op aandachtspunten in andere levensfasen van een search fund.

search funds in de US (2024)

Search Fund Study: Selected Observations (Stanford Graduate School of Business, 2024)

Mondiale verdeling opkomst search funds (2022)

Economische structuur van een search fund

Internationaal zijn de economische voorwaarden van de search fund-structuur gestandaardiseerd naar het zogeheten ‘Stanford-model’. Investeerders die de overname van een target door het search fund ﬁnancieren, ontvangen een preferent rendement op het door hen geïnvesteerde kapitaal en delen daarnaast – samen met de searcher – mee in eventuele overwinsten. Investeerders die kapitaal hebben verstrekt ten behoeve van de zoekfase ontvangen ingeval van de overname van een target bovendien een vijftig procent premium op hun zoekkapitaal (de zogeheten ‘step up’).

De searcher verwerft doorgaans een maximaal aandelenbelang van 25 procent in drie tranches voorwaardelijk op

een zogeheten reverse vesting. Dit houdt in dat een derde van zijn belang wordt toegekend bij de afronding van een overname, een derde van zijn belang wordt toegekend lineair over een periode van vier tot vijf jaar op voorwaarde dat de searcher aanblijft (time based vesting), en het laatste deel wordt toegekend naar rato op basis van het behalen van bepaalde IRR-targets (performance based vesting).

Deze standaarden vormen ook in Nederland het uitgangspunt. Veelvoorkomende commerciële discussiepunten tussen de searcher en investeerders zijn de hoogte van het preferente rendement voor de investeerders, eventuele catch-up rechten voor de searcher in de distributiewaterval en de deﬁnitie van IRR. Daarnaast wordt de fondsstructuur vaak gedreven door ﬁscale overwegingen.

DIRK DE GRAEFF

RUBEN TROS

Opkomst

Fiscale aandachtspunten zijn de wens om belastinghefﬁng te voorkomen bij de toekenning van aandelen aan de searcher en bij de ‘step up’ aan investeerders.

Wie bepaalt de koers? Machtsdynamiek tussen investeerders en searcher

Eén van de fundamentele complexiteiten van een search fund is de machtsbalans tussen de searcher en de investeerders. De searcher heeft het search fund opgericht, het benodigde kapitaal opgehaald en is verantwoordelijk voor het vinden van een bedrijf en het creëren van waarde. Tegelijkertijd investeert de searcher vrijwel uitsluitend met het kapitaal van investeerders, heeft hij of zij doorgaans beperkte managementervaring en krijgt hij of zij een kans op een potentieel hoog rendement vanwege het vertrouwen van de investeerders.

Dit leidt ertoe dat de investeerders een actievere rol zullen hebben in de bedrijfsvoering en dat de uiteindelijke zeggenschap tijdens de managementfase bij de investeerders ligt. Dit illustreert dat de term ‘search fund’ enigszins misleidend is. In de praktijk functioneert het fonds eerder als investeringsvehikel waarbij de searcher de operationele verantwoordelijkheid draagt, maar investeerders de uiteindelijke zeggenschap behouden. Dit kan leiden tot discussies tussen de searcher en de investeerders over de inrichting van de governance en de bescherming van de positie van de searcher.

Verschillen met private equity zijn dat een search fund altijd werkt als single asset fund en op relatief beperkte schaal. Daarnaast is de rol van de searcher speciﬁek. Hij of zij zoekt en acquireert de onderneming en wordt vervolgens zelf CEO. Verder zijn verschillende investeerders actief betrokken bij de bedrijfsvoering. Inmiddels wordt in Nederland ook nagedacht over een zogeheten fund of funds. Dit is een investeringsfonds dat in meerdere search funds zal investeren.

Leaver-bepalingen

Hoewel de economische structuur van een search fund de searcher in principe stimuleert om betrokken te blijven –het verkrijgen van een groter aandelenbelang is daarvan immers afhankelijk – verlangen investeerders doorgaans aanvullende bescherming tegen een vroegtijdig vertrek of ongewenst gedrag van de searcher tijdens de managementfase. Net als in private equity-structuren vindt daarom discussie plaats over leaver-bepalingen.

In de praktijk speelt bij een search fund de bijzonderheid dat de searcher, de hoofdrolspeler in het model, niet of nauwelijks eigen kapitaal heeft geïnvesteerd. De searcher verkrijgt zijn of haar aandelenbelang als beloning voor inspanningen bij het zoeken naar en succesvol leiden van de onderneming. De searcher zal het aandelenbelang dat hij of zij heeft verkregen als beloning willen behouden bij een vroegtijdig vertrek. Anderzijds hebben de investeerders, meer nog dan bij private equity, geïnvesteerd in de persoon van de searcher. Vroegtijdig vertrek of ongewenst gedrag van de searcher raakt direct aan hun investeringspropositie en zij willen daartegen beschermd worden. Dit leidt in de praktijk tot discussie over de vraag wanneer en welke aandelentranches vesten en door de searcher mogen worden behouden. Daarnaast spelen meer gebruikelijke discussies over de leaverprijs en de deﬁnities van ‘good leaver’ en ‘bad’ leaver’.

Conclusie

Het search fund-model is nieuw en volop in ontwikkeling in Nederland. Het model biedt jonge MBA-talenten een relatief snelle route naar het leiden van een eigen onderneming. Daarbij is het soms nog zoeken naar het inpassen van internationale search fund marktstandaarden in een Nederlandse context. De economische, ﬁscale en juridische complexiteiten zorgen voor de noodzaak tot zorgvuldige structurering. De dynamiek tussen searcher en investeerders leidt daarnaast tot onderhandelingen over de economics en governance. Wij voorzien dat de ontwikkeling van Nederlandse marktstandaarden de komende jaren zal bijdragen aan de verdere vereenvoudiging en populariteit van het search fund-model in Nederland. 

Ruben Tros is advocaat en partner Corporate/ M&A bij Stek. Dirk de Graeﬀ is advocaat en senior associate Corporate/M&A bij Stek. Beiden adviseren private equity fondsen en andere investeerders, managementteams en corporates over nationale en internationale transacties, waaronder fusies en overnames, investeringen en samenwerkingsverbanden. Zij publiceren over search funds, doceren over search funds aan de Erasmus School of Management en spelen een actieve rol bij de ontwikkeling van de search fund community in Nederland.

Karim Hommen versterkt het team bij VanLoman als Indirect Tax Partner

Per januari 2025 is Karim Hommen toegetreden als Indirect Tax Partner bij VanLoman. Met meer dan zestien jaar ervaring bij KPMG Meijburg & Co brengt zij een schat aan kennis en expertise met zich mee in de advisering van zowel nationale als internationale bedrijven in diverse sectoren, waaronder transport & logistiek, scheepvaart & offshore, non-proﬁt en ﬁnanciële dienstverlening.

Karim Hommen heeft zich in haar carrière gespecialiseerd in het optimaliseren van de btw-positie van ondernemingen en het mitigeren van btw-risico’s, zowel op nationaal als internationaal niveau. Binnen de financiële sector heeft ze specifieke expertise in de btw-advisering van financiële instellingen, waaronder payment service providers, debt services en verzekeraars, evenals pensioenfondsen. Ze heeft diverse procedures geleid met betrekking tot de btw-vrijstelling voor collectief vermogensbeheer en de toepassing van het verlaagde btw-tarief.

Naast haar ervaring als btw-adviseur heeft Karim ook ruime ervaring in M&A, waarbij zij btw-assistentie verleend bij nationale en internationale transacties, waaronder het opstellen van (vendor) due diligence rapporten en het zo optimaal mogelijk structureren van de btw. Haar gecombineerde kennis van btw en M&A maakt haar een waardevolle aanvulling binnen het team van VanLoman.

Over VanLoman

“Karim

Hommen heeft zich in haar carrière gespecialiseerd in het optimaliseren van de btw-positie van ondernemingen en het mitigeren van btw-risico’s.“ Mover &

VanLoman geeft full service belastingadvies aan nationale en internationale ondernemingen en (vermogende) particulieren, op het gebied van vennootschapsbelasting, inkomstenbelasting, indirecte belastingen en loonbelasting. Daarnaast begeleidt het kantoor cliënten met advies bij fusies & overnames, internationale transacties en structuren, werknemersparticipaties, aangiftes, transfer pricing en beleggingsfondsen. Ook voeren zij procedures voor cliënten in de procespraktijk.

VanLoman is partner van de M&A Community

Oprichters StartGreenCapital:

“Wij geloven sterk in het principe

‘think big, start small, scale up quickly’”

StartGreen groeide van dertien miljoen euro naar 670 miljoen euro in assets under management en is daarmee een van de grootste impactfondsmanagers van Nederland. Sinds 2006 investeert het fonds in impactgedreven ondernemers die bouwen aan een duurzame, toekomstbestendige economie. Hoe transformeer je kapitaal in verandering? Oprichters en managing partners Laura Rooseboom en Coenraad de Vries delen hun visie.

Laura Rooseboom werkte voor de oprichting van StartGreen bij DOEN Participaties, het investeringsfonds van de Nationale Postcode Loterij, waar ze zich bezighield met duurzame investeringen. Cooprichter Coenraad de Vries was op dat moment actief bij Fortis Venturing en had het idee om binnen Fortis een duurzaam fonds op te zetten. Via Triodos Bank werden de twee investeerders met een groen hart aan elkaar gekoppeld.

“Fortis was enthousiast over mijn plan om iets met duurzaam investeren te doen", vertelt De Vries. “Ik had er destijds nog weinig ervaring mee, maar wist dat we hierop moesten inspelen. Triodos vond het een sterk idee en wilde mogelijk instappen, maar gaf aan dat een derde investeerder én een sterk team cruciaal zouden zijn.

Laura had al een fonds succesvol afgerond, dus we besloten onze krachten te bundelen. Uiteindelijk zei Triodos: ‘Als DOEN en Fortis meedoen, dan doen wij ook mee.’ Zo

ontstond een samenwerking en konden we ons eerste fonds lanceren.”

Investeringsfilosofie

Zowel ﬁnanciële als sociale vooruitgang realiseren – dát is waar StartGreen voor staat. Bij de oprichting bestond de term impact investeren nog niet. “Volgens mij noemden we het toen ‘duurzaam investeren’", zegt Laura Rooseboom. “Energie was destijds een groot thema, maar we kozen bewust voor een brede insteek. Innovatie komt uit onverwachte hoek, dus ons eerste fonds richtte zich op uiteenlopende sectoren: van vleesvervangers tot infrastructuur en zelfs zelfrijdende auto's.”

“Door de jaren heen is onze focus verschoven naar technologie op het gebied van energie, diversiteit en circulariteit”, vult Coenraad de Vries aan. “Ons doel is een economie die zichzelf niet uitput en waarin iedereen kan meedoen. Wij zien ondernemers als de belangrijkste

DOOR JEPPE KLEIJNGELD | BEELD MARK VAN DEN BRINK

Impactmaker #1

spelers die echt impact kunnen maken. Zij brengen de verandering op gang. En ja, daarmee kun je ook geld verdienen. Als je ondernemers in een vroeg stadium de kans geeft om te groeien, creëren zij niet alleen impact, maar ook rendement. Onze taak is om kapitaal op te halen en dat slim te structureren.”

Gespecialiseerde fondsen

Duurzaam investeren is in de afgelopen achttien jaar geëvolueerd van een nichemarkt naar een serieuze en gestructureerde investeringscategorie. Toen duurzaam investeren in opkomst was, lag de focus vooral op cleantech – zonne- en windenergie en andere duurzame technologieën. Inmiddels is de markt veel breder. Materialen, circulariteit en diversiteit spelen een steeds grotere rol. Ook biodiversiteit, de eiwittransitie en regeneratieve landbouw krijgen steeds meer aandacht. AI speelt in veel van deze innovaties een sleutelrol. “Er is een nieuwe golf van innovaties rondom materialen, versneld door AI, waardoor we nieuwe materialen veel sneller kunnen ontwikkelen”, zegt Rooseboom. “We zien ook dat innovaties op het gebied van AI en slimme technologieën die vraag en aanbod van energie beter op elkaar afstemmen.”

Een van de grootste uitdagingen in impact investing is niet alleen het stimuleren van innovatie, maar ook het daadwerkelijk toepassen ervan. “Wij hebben altijd gezegd dat we twee dingen willen doen: innovatie stimuleren en ervoor zorgen dat innovaties daadwerkelijk worden ingebed in de markt”, zegt De Vries. “Daarom doen we niet alleen venture capital, maar ook projectﬁnanciering.” Voorbeelden van projecten zijn energieprojecten die geïntegreerd worden in de infrastructuur, zoals zonnepanelen op daken, verduurzaming van vastgoed, laadstations voor

elektrische auto’s en batterijen om netcongestie op te lossen. “Dit zijn projecten die meer maatwerk en risico vragen dan traditionele bankfinanciering aankan", legt Rooseboom uit. “Wij maken deze projecten ‘bankable’ door als eerste een stap met meer risico te zetten, zodat reguliere financiers later makkelijker kunnen instappen. Daarnaast hebben we ook crowdfunding opgezet. We hebben dus drie financieringsinstrumenten – venture capital, projectfinanciering en crowdfunding – maar wel allemaal voor dezelfde soort klanten, namelijk duurzame ondernemers.”

De celtheorie van Eckart Wintzen

StartGreen Capital beheert meerdere fondsen, verspreid over venture capital, energieprojectﬁnanciering en crowdfunding. “Dit maakt ons uniek”, zegt De Vries. “We zijn relatief groot binnen deze sectoren en hanteren een overkoepelende aanpak, terwijl elk fonds zijn eigen missie en focus behoudt.” De organisatie werkt als een flexibel ecosysteem waarin fondsen zelfstandig opereren, maar proﬁteren van een gedeelde infrastructuur. “We hebben ons laten inspireren door de celtheorie van Eckhart Wintzen”, legt De Vries uit. “Binnen deze structuur heeft elke fondsbeheerder of crowdfundingmanager een eigen verantwoordelijkheid. Ze bouwen hun eigen tak verder uit, terwijl StartGreen zorgt voor processen, governance en kwaliteitscontrole.”

Een goed voorbeeld hiervan is het Borski Fund, dat zich richt op diversiteit en vrouwelijk ondernemerschap. De veelheid aan fondsen brengt soms wel een positioneringsuitdaging met zich mee. “Sommige van onze fondsen zijn bekender dan de naam StartGreen zelf”, erkent De

COENRAAD DE VRIES

LAURA ROOSEBOOM

Vries. “Borski Fund heeft bijvoorbeeld een sterke merknaam. Maar uiteindelijk maken al deze initiatieven deel uit van dezelfde groep. Hoewel branding niet de corebusiness is, blijft het belangrijk om de samenhang tussen de verschillende fondsen duidelijk te maken.”

Het beoordelen van kansrijke startups

Een succesvolle investering begint bij een solide ﬁnancieel fundament. Maar volgens Rooseboom en De Vries is er meer nodig dan alleen een sluitend ﬁnancieel model. Minstens zo belangrijk is de passie en gedrevenheid van de ondernemers. "Ze moeten alles weten over hun vakgebied en de wereld willen veranderen met hun innovatie. Vaak gaat het om technische bedrijven, opgericht door een technisch onderlegde ondernemer. Maar die expertise moet ook omgezet kunnen worden in iets tastbaars", legt Rooseboom uit. Een ander criterium voor een kansrijke investering is de bereidheid om verder te kijken dan de technologie alleen. "Wij investeren in echte technologische uitvindingen, niet alleen in software. Software is populair bij durfkapitalisten omdat het minder kapitaalintensief is en sneller rendement oplevert, maar de energietransitie los je niet op met alleen software; daar heb je ook fysieke apparaten voor nodig", benadrukt Rooseboom. "En dat kost tijd: het kan wel vijftien jaar duren voordat een investering echt zijn vruchten afwerpt."

Naast technische kennis en doorzettingsvermogen, is het vermogen om een team te bouwen cruciaal. "Ondernemers moeten op intellectueel niveau kunnen meedenken met universiteiten en professoren, maar ook de moed en vaardigheid hebben om daadwerkelijk iets te bouwen", zegt Rooseboom. "Daarnaast komt er een punt waarop je beseft dat er andere mensen nodig zijn in het team. Je hebt marketing- en commerciële mensen nodig, en ﬁnanciële experts. Dat is waar veel technische oprichters moeite mee hebben."

Naast een sterke technologische basis en de juiste mensen is het vermogen om op te schalen essentieel voor een startup. "Wij geloven sterk in het principe: think big, start small, scale up quickly", aldus De Vries. “We zien vaak plannen die óf te bescheiden zijn of alleen maar groots denken – fantastische ambities, maar zonder concreet startpunt of opschalingsstrategie. Bijvoorbeeld: 'We gaan China veroveren!' Maar hoe begin je? En hoe schaal je op? Het praktische ontbreekt. De combinatie van grootse ambities, maar wel met een realistische startstrategie, is cruciaal."

De noodzaak van Europese harmonisatie

Europa wordt steeds vaker aangespoord om minder afhankelijk te zijn van de Verenigde Staten en competitiever te worden. "Europa moet veel meer samenwerken en eindelijk een ﬁnanciële unie worden – wat nog steeds niet het geval is," stelt Laura Rooseboom. "Misschien gebeurt dat pas als we ertoe worden gedwongen." Volgens haar heeft de crowdfundingsector laten zien dat Europese harmonisatie mogelijk is. "Toen crowdfunding begon, viel je in elk land onder je eigen toezichthouder, zoals de AFM of BaFin (de Duitse toezichthouder voor de ﬁnanciële markten, red.), met allemaal verschillende regels. Maar sinds twee jaar is er een Europese wetgeving voor crowdfunding, die overal hetzelfde is."

Toch zijn er nog steeds belemmeringen. "In Duitsland moet je fysiek naar een postkantoor met je paspoort om je identiteit te veriﬁëren, terwijl je in Nederland gewoon je hoofd online kunt bewegen voor een camera. Ook verschillen btw-regels per land, wat internationaal opschalen ingewikkeld maakt", zegt Rooseboom. De Vries wijst op andere obstakels: "Los van ﬁnanciële regelgeving moet Europa ook op andere vlakken harmoniseren. Neem bijvoorbeeld het spoorwegnet: treinen uit Nederland kunnen niet zomaar door Europa rijden, want om soepel met de trein van land A naar land B te reizen, moeten de spoorbreedte, de stroomvoorziening en het treinbesturingssysteem op elkaar afgestemd zijn en dat is nog niet zo in Europa.”

Rooseboom vult aan: "Ja, die spoorbreedtes verschillen per land. Ik begreep dat dat historisch te maken heeft met strategische overwegingen, zoals in Oekraïne. Maar het is nu vooral een kostbare belemmering." Volgens De Vries is er op energiegebied al enige vooruitgang geboekt: "Elektriciteit is wél Europees geregeld, maar dat kan nog veel beter, vooral qua netinfrastructuur. In Scandinavië zou je bijvoorbeeld zonne-energie uit Italië beter kunnen benutten als de netwerken beter op elkaar aansluiten."

Realiseren van de energietransitie en circulaire economie

Ook nationaal zijn er uitdagingen: "In de energiesector hebben projecten vaak een looptijd van minimaal tien, soms twintig jaar", zegt De Vries. “Dan moet je kunnen rekenen op stabiele regelgeving en subsidies. Het maakt niet eens zoveel uit of er een minimale subsidie wordt

Impactmaker #1

gegeven, zolang er maar duidelijkheid is. Maar als het beleid steeds verandert, kunnen bedrijven geen betrouwbare berekeningen maken."

Naast regelgeving speelt infrastructuur een belangrijke rol. "Je kunt niet simpelweg een zonnepark of windmolenproject opzetten zonder het hele landschap mee te nemen. Dat vereist een gezamenlijke, strategische aanpak. Zonder een langetermijnplan blijft het ad hoc-beleid, en dat werkt niet. Dit vraagt om bestuurlijke daadkracht, een soort Deltawerken voor de energietransitie", zegt De Vries.

Circulariteit is volgens Rooseboom een nog moeilijkere businesscase. "Het is op dit moment nog steeds goedkoper om nieuw plastic te produceren dan om het te scheiden en te recyclen. Daar moet de overheid echt bij helpen, door subsidies of wetgeving. Anders blijft alles bij het oude."

Financiële innovaties in de toekomst

Na achttien jaar innovatie en impact in duurzame ﬁnanciering blijft StartGreen Capital vooruitkijken. De investeringen van de afgelopen jaren laten zien hoe het bedrijf altijd vooroploopt in nieuwe markten en technologieën. Van de vroege dagen met investeringen in Ojah, een pionier in vleesvervangers, tot de recente betrokkenheid bij Thorizon, dat nucleair afval omzet in nieuwe energie. "Sommige technologieën hebben tijd nodig om zich te bewijzen, maar als de kernproblemen zijn opgelost, kunnen ze een enorme doorbraak betekenen", aldus Laura Rooseboom.

Een van de grote krachten van StartGreen ligt in het ontwikkelen van innovatieve ﬁnanciële instrumenten. Zo is het Borski Fund opgericht om vrouwelijk ondernemerschap te stimuleren. "Er werd gezegd dat vrouwelijke ondernemers geen toegang hadden tot durfkapitaal omdat ze er niet waren. Dat is absoluut niet waar", benadrukt Rooseboom. Borski richt zich op de FemTech-sector en andere onderbelichte markten. Daarnaast heeft StartGreen een revolutie teweeggebracht in crowdfunding, waardoor bedrijven op een toegankelijke manier kapitaal kunnen aantrekken. "We hebben laten zien dat crowdfunding niet alleen voor kleine projecten is, maar een volwaardig ﬁnancieel instrument kan zijn", zegt Coenraad de Vries.

StartGreen blijft zichzelf vernieuwen. "We werken aan een nieuw energie-investeringsfonds, waarmee we infra-

structuur en regionale projecten kunnen ondersteunen", onthult Rooseboom. Hoewel de details nog niet bekend zijn, belooft het een belangrijke stap te worden in de ﬁnanciering van de energietransitie. 

StartGreen Capital en ASN Impact Investors slaan brug tussen professionele beleggers en lokale duurzame projecten.

Kort na het interview kondigden StartGreen Capital en ASN Impact Investors hun samenwerking aan om de energie- en circulaire transitie in Nederland te versnellen en afhankelijkheid van (fossiele) energie en grondstoﬀen uit het buitenland af te bouwen. Deze samenwerking begon in februari met de overname van het portefeuillebeheer van het ASN Energie & Innovatiefonds door StartGreen.

Inmiddels lanceerden de partijen ook de ASN-SG Climate Impact Strategy: een investeringsstrategie die het voor professionele beleggers mogelijk maakt te investeren in lokale energie- en circulaire projecten met een sterke businesscase, die door reguliere financiers als te klein of complex worden gezien. De strategie biedt projecten en ondernemers via één loket toegang tot drie fondsen – voor equity, junior debt en senior debt – die flexibele maatwerk financiering mogelijk maken.

Het eerste fonds binnen deze strategie – het ASN Climate Impact Equity Fund – staat open voor beleggingen en ﬁnancieringsaanvragen. Later dit jaar volgen de debt fondsen.

"Voortaan kunnen we ondernemers en projectontwikkelaars beter ondersteunen met passende ﬁnanciering voor de talloze regionale en lokale projecten die de energietransitie nodig heeft", zegt Coenraad de Vries.

Meer weten of deelnemen?

Scan de QR voor meer informatie.

Geld verdienen én goed doen: langzaam wint impact investing terrein

Impact investing zit in de li . Pionier Rubio Impact

Ventures signaleert dat het combineren van winst met maatschappelijke impact is uitgegroeid tot een serieuze investeringsstrategie. Ook grotere private equity-investeerders tonen vaker interesse, weet Ilonka Jankovich, partner bij Rubio. "Dat is een hoopvolle ontwikkeling: deze investeerders met diepere zakken zijn cruciaal voor bedrijven die na de startup-fase meer kapitaal nodig hebben om verder te groeien." Toch is er volgens Jankovich nog een lange weg te gaan.

Ilonka Jankovich begon haar carrière als M&Aadvocaat, maar koos na tien jaar voor het ondernemerschap. Ze richtte twee recruitmentbedrijven op en verkocht daarvan één aan Randstad. Daarop vroeg de uitzendorganisatie haar een investeringfonds te leiden om te leren van startups in de uitzend- en wervingbranche. Zo rolde Jankovich de investeringswereld in.

Sinds 2022 is Jankovich partner bij Rubio Impact Ventures. Hier houdt ze zich bezig met investeringen in PeopleTech – technologieën die mensen toegang geven tot werk, opleidingen en manieren om hun welzijn te verbeteren. Wat Jankovich als impact investeerder drijft? "Ik kan het verschil maken voor mensen die dat het hardst nodig hebben. Een baan is meer dan louter een salaris. Als mensen zich kunnen ontwikkelen en een bepaald niveau van welzijn ervaren, is dat cruciaal voor hun toekomst.”

Haar drijfveer is ook persoonlijk. Jankovich' vader vluchtte in 1956 uit Hongarije en kreeg in Nederland de kans een bestaan op te bouwen. "Daardoor hadden we het thuis goed, en kon ik studeren. Hoe ouder ik word,

hoe meer ik voel iets terug te willen geven aan de maatschappij."

Binnen 24 uur psychische hulp

Rubio investeert bijvoorbeeld in OpenUp, een Nederlands platform dat de psychische gezondheid van werknemers ondersteunt. Jankovich: "Werkgevers kunnen werknemers een abonnement geven waarmee zij binnen 24 uur online begeleiding krijgen van een psycholoog. Er is geen wachtlijst, mensen hebben geen verwijzing nodig. Dat maakt psychologische hulp toegankelijk voor iedereen binnen een bedrijf - van mensen achter de kassa tot aan het management."

Een ander voorbeeld is het Britse bedrijf Tiney. Het stelt vrouwen in staat gecertiﬁceerde kinderopvang aan huis te organiseren. "Betaalbare kinderopvang is schaars in Engeland. Dankzij Tiney kunnen vrouwen een eigen onderneming starten door kinderen in hun buurt op te vangen. Tegelijkertijd helpt Tiney andere vrouwen weer aan het werk te gaan én creëert de startup gelijke kansen voor jonge kinderen."

Rubio speurt actief naar impactvolle investeringen, legt

DOOR ELLIS BLOEMBERGEN | BEELD SJORS MASSAR

Impactmaker #2

Jankovich uit. "We bedenken voor welk maatschappelijk vraagstuk we een oplossing willen bieden en zoeken naar startups die het meest interessant zijn. We participeren vrijwel altijd via een minderheidsbelang en investeren meestal met andere VC"s. Alleen bij hele vroege, kleinere investeringen stappen we soms zelfstandig in."

Systemische veranderingen

Rubio Impact Ventures bestaat sinds 2012. Grondleggers zijn Willemijn Verloop, die naast Rubio ook War Child en Social Enterprise NL heeft opgericht, en Machtelt Groothuis die eerder werkte voor McKinsey, AlpInvest & 3i. Zij wilden als durﬁnvesteerder bewijzen dat winstgevendheid en positieve maatschappelijke impact goed samengaan. Sinds de oprichting ligt de focus op planet en people. Ofwel: klimaat, gezondheid, voedselzekerheid, onderwijs en duurzame landbouw. Rubio richt zich op investeringen die 'systemische veranderingen' teweegbrengen, legt Jankovich uit. "We kiezen voor bedrijven die een positieve impact hebben op het hele ecosysteem."

Rubio onderscheidt zich met een innovatieve methode om impact te meten bij portfoliobedrijven. "Daarnaast hebben we een impact board. Deze vier externe adviseurs kijken kritisch mee bij onze impact doelstellingen. Het zou gek zijn als we die zelf toetsen." De impact board buigt zich vooraf over elke investering. "Dat leidt soms tot pittige discussies. We worden telkens uitgedaagd ambities aan te scherpen – en te bewijzen dat we die ook écht kunnen meten."

De in Amsterdam gevestigde impact-investeerder heeft

tenslotte een bijzonder beloningssysteem: de 'carry' is afhankelijk van het behalen van zowel de ﬁnanciële doelen als de impact doelen. "Halen we één van deze doelen niet, dan schenken we de volledige winstuitkering aan een goed doel."

Double impact

Rubio vulde het eerste fonds met veertig miljoen euro, het tweede fonds met 110 miljoen euro en is bezig met het ophalen van een derde fonds. "Net als bij de eerdere fondsen concentreren we ons op planet en people. We investeren zowel in Nederlandse als Europese startups." Sinds kort richt Rubio zich ook op 'double impact-innovaties'. “Die zijn goed voor zowel de energietransitie als voor mensen", verduidelijkt Jankovich.

Een voorbeeld is het Nederlandse Chapter. “Deze startup ontwikkelde een AI-gestuurde kennisbank voor installateurs en speelt zo in op het grote tekort aan installateurs. Door handleidingen, productinformatie en instructievideo's in verschillende talen aan te bieden, helpen we niet alleen de energietransitie vooruit. Ook ondersteunen we mensen met een migratieachtergrond bij een opleiding tot monteur van zonnepanelen, warmtepompen, laadpalen of thuisbatterijen."

Rubio verstrekt voornamelijk Seed en Series-A ﬁnanciering. "De meeste ondernemers hebben al een goed ontwikkeld product en zoeken kapitaal om op te schalen." Of Rubio besluit te investeren, hangt niet alleen af van de te verwachten impact. De beoogde innovatie moet ook

inspelen op een behoefte in de markt. "Daarnaast is het belangrijk dat de ondernemer oprecht impactgedreven is. "Voelen we dat niet, dan haken we af – zelfs als het product goed is. Daarnaast kijken we kritisch of ondernemers stevig in hun schoenen staan. Het runnen van een onderneming lijkt fantastisch en doet het goed op borrels. Uiteindelijk is het keihard werken met ‘ups en downs’.”

De betrokkenheid van Rubio varieert. "We helpen ondernemers bij strategische keuzes, het vinden van een cfo of andere professionals. Waardevol is ook ons netwerk. Daarmee creëren we commerciële kansen, helpen bedrijven aan vervolginvesteringen of zelfs exits."

Diepere zakken

Jankovich signaleert dat de markt voor impactinvesteringen groeit. "In 2012 waren we pioniers, nu zijn er meer impact-investeerders." Daarnaast zijn private equity-investeerders vaker geïnteresseerd. "Grote spelers als Apax en KKR, hebben sinds kort impact fondsen –een hoopvolle ontwikkeling. Deze investeerders met diepere zakken zijn cruciaal voor bedrijven die na de startup-fase meer kapitaal nodig hebben om verder te groeien."

zijn geïnteresseerd in thema's als gezondheid, ouderenen preventieve zorg." Er wordt ook samengewerkt. Zo is de Social Innovation Award een gezamenlijk initiatief van Rubio en Nationale Nederlanden. "Afgelopen jaar reikten we die voor het eerst uit. De tweede editie vindt plaats op de aankomende tech-conferentie TNW. Van de 350 startups die meedingen, ondersteunen we een aantal een jaar lang met geld en kennis. De award dient twee doelen: voor startups is het een welkome opstap, als fonds kunnen we zo veelbelovende technologieën spotten."

Ondanks deze trends blijven impactinvesteringen, net als reguliere investeringen, afhankelijk van een gezonde exitmarkt. "De afgelopen jaren was die niet denderend", zegt Jankovich. "De huidige economische onzekerheid helpt daar niet bij."

“Pensioenfondsen willen wel, maar weten niet goed hoe.

Hun tickets zijn vaak groot, bovendien zoeken ze naar zekerheid.”

Belastingvoordelen

Jankovich noemt nog een reden voor de groei in impactinvesteringen. "Binnen family ofﬁces dringt de jongere generatie vaker aan op ‘investeren met betekenis’. Daarnaast beginnen pensioenfondsen zich voorzichtig te roeren. We hebben momenteel twee bedrijven in ons portfolio waarin pensioenfondsen mee-investeren. Pensioenfondsen willen wel, maar weten niet goed hoe. Hun tickets zijn vaak groot, bovendien zoeken ze naar zekerheid. Omdat we een van de oudste impactfondsen zijn, hebben wij inmiddels trackrecords. Bij nieuwe fondsen ontbreekt dat. InvestNL weet pensioenfondsen soms over de streep te halen door mee te investeren en zo het risico te verlagen."

Verzekeraars zoals a.s.r. en Nationale Nederlanden investeren al wél actief in impactfondsen, aldus Jankovich. "Ze

Jankovich is het eens met oud-ECB-voorzitter Mario Draghi dat Europa de strategische autonomie dringend moet versterken, zowel op het gebied van veiligheid, als op het gebied van innovatie. "Om innovatie en ondernemerschap aan te jagen, moeten Europese landen miljarden euro's investeren, maar ook de bureaucratie verminderen." Jankovich: "Maak het voor ondernemers aantrekkelijker om in Europa op te schalen, voorkom dat zij naar Amerika vertrekken. Zorg ook voor verdere harmonisering van de interne kapitaalmarkt van Europa. Daarmee kunnen fondsen eenvoudiger over de grens geld ophalen en investeren."

Ook belastingvoordelen kunnen helpen om meer kapitaal aan te trekken, meent Jankovich. "Engeland stimuleert angel investors bijvoorbeeld met ﬁscale maatregelen. Daarnaast zou een ﬁscaal gunstiger aandelenparticipatie regeling voor werknemers een goed idee zijn. Iets waar Techleap al jaren voor lobbyt – hopelijk krijgen ze dat binnenkort voor elkaar."

Jankovich hoopt dat Europa is wakker geschud. "Door de oorlogsdreiging met Rusland en de eigenzinnige koers van Amerika is de urgentie om te investeren in Europa groter dan ooit." 

Dustin Karelse, oprichter NOBEARS Group

‘Bij overnames draait het niet om kopen, maar om samen iets moois bouwen’

Wat begon als een klein designbureau in 2003 groeide uit tot NOBEARS Group, een toonaangevend digitaal bureau dat bedrijven helpt met digitale groei en strategie. Dustin Karelse, oprichter en ondernemer in hart en nieren, begon zijn carrière met het ontwerpen van logo’s en websites, maar ontdekte al snel zijn passie voor ondernemerschap en innovatie. Via strategische samenwerkingen en overnames bouwde hij een groep van creatieve en digitale bureaus uit, met een sterke focus op branding, technologie en marketing. In dit interview deelt Karelse zijn visie op digitale groei, de invloed van AI en zijn aanpak van overnames.

DOOR JEPPE KLEIJNGELD

In 2003 startte de Brabantse ondernemer Dustin Karelse zijn eerste bedrijf, waarmee hij logo’s ontwierp voor ondernemers en later ook websites ontwikkelde.

“Ik kreeg al snel feeling met ondernemers. Ze begonnen met een droom, een idee in hun hoofd – een bedrijf opzetten of laten groeien. Ik vond het fantastisch om daaraan bij te dragen: echt meekijken met de ondernemer en hen helpen hun ambitie te realiseren.” Een van zijn eerste klanten was Famke van Eerd, kleindochter van Gerrit van der Valk. “Zo rolde ik de hotelwereld in. Ik herinner me dat ik de verjaardagskaart voor Gerrit mocht ontwerpen. Dat vond ik helemaal de bom. Hij was een groot ondernemer, en ik voelde me altijd vereerd om voor zulke mensen te werken.”

Zijn bureau groeide gestaag en breidde zich verder uit. Op een gegeven moment begon Karelse ook zijprojecten. Zo lanceerde hij een veilingwebsite die hij later verkocht aan Tel Sell en investeerde hij in een kilometerregistratie-applicatie. In 2009 richtte hij de Dutch Concept Group op. “Het doel was om meerdere creatieve bureaus onder één dak te brengen. Naast het web-bureau heb ik met oud-stagiair Rens van Geel een apart label op gericht op online marketing. Een van onze eerste klanten was Fatboy met hun product, de Lamzak. Deze luchtzitzakken waren een enorme wereldwijde hit, en wij mochten direct meedoen met hun marketing. Supertof, en het groeide meteen hard.”

Karelse wilde de groep verder vormgeven en uitbreiden. Hij benaderde sectorgenoot Rob Smulders, die een vergelijkbaar bureau in Oisterwijk had, en stelde voor om de kantoren samen te voegen. “Op dat moment had ik net een pand gekocht met het geld uit de verkoop

“Mijn doel is om minstens één overname per jaar te doen, en het liefst meer. Maar het moet wel passen en het bedrijf moet het aankunnen.“

van de veilingsite: een oud bankgebouw in Heusden. Rob verhuisde met zijn kantoor naar Heusden, en zo ontstond NOBEARS.”

Inmiddels heeft NOBEARS vijf overnames gedaan en stapte in 2022 Synergia Capital Partners in.

Wat doen jullie voor jullie klanten?

“Wij richten ons vooral op groeibedrijven, waar merk relevant is en digitaal cruciaal. Dat raakt verschillende disciplines – creativiteit, technologie, marketing – en blijft zich ontwikkelen. We bieden klanten de expertises die nodig zijn in de blijvend veranderende digitale wereld met een focus op digitale groei, en dat gaat behoorlijk ver. Kort samengevat: wij helpen groeibedrijven om digitaal te groeien en te winnen van de rest. En we doen alles wat daarvoor nodig is: platforms, apps, websites, branding, marketing, maar bovenal slimme groeistrategieën.”

Wat is jullie strategie voor de komende jaren?

“Ik denk dat de traditionele internet-, reclame- of marketingbureaus langzaam veranderen. Wij zien onszelf in ieder geval als een business accelerator. Een bedrijf waar groeibedrijven naartoe gaan om hun strategie en ambities te versnellen en nieuwe verdienmodellen te ontdekken. Wij zijn daar goed in. We kijken naar het merk, analyseren het digitale landschap, optimaliseren en bedenken slimme marketingstrategieën om de concurrentie voor te blijven. We zijn zelf ook erg ondernemend en matchen daarom goed met ondernemende bedrijven – bedrijven waar we nog direct contact hebben met de eigenaar.”

Hoe beïnvloeden digitale ontwikkelingen jullie strategie? Welke trends en ontwikkelingen zijn voor jullie belangrijk?

“AI is natuurlijk een hot topic, maar digitalisering blijft zich in brede zin continu ontwikkelen. Feitelijk maakt het onze wereld steeds sneller. Vroeger ging je op de ﬁets naar de bibliotheek of de videotheek, waar we nu op de bank Google of Netflix open tikken. Nu is AI een gamechanger die de wereld met tal van oplossingen nog veel meer gaat versnellen.

DUSTIN KARELSE

Functie Founder, M&A

Studie Design Art & technology

Leeft ijd 42

Woonplaats Oisterwijk

Gezinssituatie Getrouwd, twee zonen (11 en 12)

Laatst gelezen boek Ondernemers hebben nooit geluk door Ali Niknam

Films, series, TV Wat mijn vrouw kijkt

Dé vakantiebestemming Ibiza

Sport Boksen, skiën

Hobby Maak van werk je hobby en je hoeft nooit meer te werken

Je duikt erin en kijkt hoe je je klanten ermee kunt helpen groeien. Maar je kijkt ook naar wat het met de maatschappij zal doen. De impact van deze veranderingen is groot, en wij zijn continu bezig om ons de nieuwe wereld eigen te maken. Het is een passie voor ons om nieuwe technologieën te volgen en nieuwe ontwikkelingen te begrijpen. Innovaties volgen elkaar hier razendsnel op, en wij inspireren onze klanten over de kansen en mogelijkheden. Met de juiste klanten krijg je dan ook de kans om het in praktijk te brengen.”

Hoe pak je het sourcen van overnames aan?

"Ik krijg veel investeringsmemoranda in mijn mailbox, maar ik geef de voorkeur aan bedrijven die daar geen tijd voor hebben omdat ze bezig zijn met hun business. Ik ga het liefst bij ondernemers op de kofﬁe, kijken wat hen bezighoudt, wat hun ambities zijn en of onze culturen matchen. In zo'n gesprek ontstaat dan vaak een visie op de toekomst: wat bouwen wij? Wat bouwen jullie? Zo draait het niet om het verkopen van een bedrijf, maar om het samen verder te laten groeien. Wij kopen het bedrijf, maar de ondernemer herinvesteert ook weer in de groep. We zoeken dus niet naar bedrijven waarvan de eigenaren met pensioen willen gaan, maar juist naar ondernemers die samen iets moois willen bouwen.”

Zijn er nog andere eisen waar jullie naar kijken bij een overname?

“Ja, de cultuur en de klik zijn voor ons heel belangrijk. Maar daarnaast moet een bedrijf natuurlijk ook een expertise hebben die iets toevoegt of klanten hebben waar wij echt van toegevoegde waarde kunnen zijn. We kijken naar de synergievoordelen en hoe we met de overname een nieuwe expertise kunnen toevoegen die relevant is voor onze klanten. Onze pay-off is ‘accelerate ambitions’, en dat slaat op onze klanten en onze medewerkers. We willen hen helpen hun ambities te versnellen, of dat nu in kennis, groei of op een andere manier is. Als er een nieuwe ontwikkeling of expertise is die klanten nodig hebben, moeten wij die ons eigen maken om hen verder te helpen. Soms doen we dat door een overname.”

Welke overnames hebben jullie tot nu toe gedaan?

“Voordat Synergia instapte, hadden we – los van interne fusies – twee overnames gedaan. De eerste was internetbureau Sjonic Digital Media uit IJsselstein. Daarna volgde digital marketingbureau ID Factory uit Waalwijk. Na de investering van Synergia in 2022 hebben we eerst internetbureau PITCHER uit Den Bosch en daarna reclame

en - internetbureau Muntz in Amersfoort overgenomen. Begin dit jaar volgde Bitfactory, een Rotterdams digitaal bureau met expertise in e-commerce, softwareontwikkeling en innovatieve digitale platformen.”

Hoe behouden jullie de ondernemende cultuur terwijl jullie groeien?

“We zijn nu met 170 man. We blijven flexibel en houden de lijnen kort. Binnen onze groep zorgen we ervoor dat ﬁnance, administratie en HR goed geregeld zijn, zodat de operationele kant zich kan focussen op ondernemen. Onze locaties opereren autonoom, terwijl ze toch onderdeel zijn van een groter geheel. We willen niet dat een locatie al te groot wordt, omdat dat de dynamiek verandert. Een randvoorwaarde voor overnames is dat de oorspronkelijke eigenaren altijd aan boord blijven. We nemen geen bedrijven over waarbij we ineens zelf het volledige management moeten overnemen. Ondernemerschap blijft daardoor behouden binnen het bedrijf.”

Hoe is M&A georganiseerd binnen jullie organisatie?

"Binnen onze organisatie hebben we een duidelijke verdeling. Rens van Geel, met wie ik ooit ons online mar-

ketingbureau ben gestart, is nu de CEO. Hij focust zich echt op de mensen en de klanten. Mijn compagnon, Rob Smulders, richt zich meer op de processen, optimalisatie en integraties. Wanneer een bedrijf zich bij ons aansluit, kijkt hij naar de bestaande tooling en systemen: wat kunnen we koppelen, wat doen zij beter dan wij en andersom? Hij brengt dat samen. Hier zit geen druk op. We werken alleen met gezonde bedrijven die goed draaien, dus er is geen druk om snel ingrijpende veranderingen door te voeren.

Ik richt mij op de groeistrategie, strategische partnerships en overnames. Verder hebben we Synergia Capital Partners, die ons ondersteunt in deze trajecten, o.a. bij de waardering van de overnames en de ﬁnanciering. Wij voeren de eerste gesprekken en bepalen de strategische waarde, maar als het gaat om contracten en de ﬁscale en juridische due diligence schakelen we ook externe adviseurs in. Synergia is daarbij nauw betrokken, maar ze laten ons vrij in onze beslissingen. Tot slot zijn er alle partners van de aangesloten bedrijven. Zij hebben elk hun eigen rol en bouwen mee aan de groep. Voor ons is de belangrijkste vraag altijd: kunnen we vanaf morgen al gaan samenwerken aan een klantproject? We willen niet al te veel hoeven wijzigen om het samen te brengen.”

Zijn er nog veel interessante bedrijven die jullie in de toekomst willen overnemen?

“Ja, absoluut. We willen groeien en ik vind het geweldig om bedrijven samen te brengen, ambities en dromen te delen en daar iets moois van te maken. Mijn doel is om minstens één overname per jaar te doen, en het liefst meer. Maar het moet wel passen en het bedrijf moet het aankunnen. Ook moet er een duidelijke meerwaarde zijn, bijvoorbeeld een expertise die onze klanten nodig hebben en die wij nog niet in huis hebben. Op termijn kunnen we misschien gaan detacheren en onze specialisten bij

“Een merk dat een nieuwe uitstraling wil, heeft meer nodig dan alleen een AI dat een nieuw logo genereert.“

de klant intern inzetten om businessmodellen en AIoplossingen binnen bedrijven te integreren. Dat zou een interessante volgende stap kunnen zijn voor ons bedrijf.”

Wat vind je interessant aan het doen van overnames?

“Ik ga altijd aan op grootste dingen. Daar word ik heel enthousiast van. Ik vind het altijd spannend om te kijken of we het voor elkaar kunnen krijgen. Hoe breng je verschillende mensen met verschillende belangen en culturen samen tot één geloofwaardige droom waar iedereen zich voor wil inzetten? Als dat lukt, vind ik dat geweldig. Soms duurt het heel lang, soms gaat het verrassend snel.”

Wat zijn de grote uitdagingen of risico’s voor NOBEARS de komende jaren?

“Qua digitalisering weet niemand precies wat er komt, wel weten we dat het alsmaar sneller gaat. AI staat momenteel nog in de kinderschoenen. Het is een ontwikkeling die nu opkomt en we zien vooral veel kansen. Op de lange termijn denk ik dat het maken van digitale producten veel sneller en makkelijker wordt. Dat betekent ook dat je met minder mensen hetzelfde werk kunt doen. Maar ook al zal de impact van AI groot zijn, de menselijk touch blijft in mijn optiek toch nodig. AI-tooling zal ook ons werk vereenvoudigen maar menselijk strategisch nadenken zal AI niet voor ons doen. Er moet over worden nagedacht. Ik denk dat strategisch advies nog belangrijker wordt. Er is heel veel tooling en er kan creatief en technisch steeds meer, dus het digitale landschap wordt alsmaar groter. Maar tooling is er voor ons altijd geweest, de vraag is hoe je het inzet. AI zal het proces efﬁciënter en sneller maken, maar wij blijven de strategen die het geheel vormgeven. Dankzij AI kunnen bedrijven met dezelfde budgetten meer resultaten behalen. Kortom, de maatschappij zal net als bij de komst van internet sneller ontwikkelen en we krijgen nog meer tijd. Wij blijven ons dus vernieuwen. Dat doen we altijd.” 

League Tables Q1 2025: Voorzichtig optimisme op de M&A-markt

Grotere deals keren langzaam terug, maar geopolitieke spanningen blijven dreigen

Na twee relatief rustige jaren lijkt de markt voor fusies en overnames (M&A) in het eerste kwartaal van 2025 weer wat aan te trekken. Het aantal deals nam toe ten opzichte van dezelfde periode in 2023 en 2024, en ook de totale dealwaarde lag aanzienlijk hoger. Vooral de overname van Just Eat Takeaway door Prosus voor 4,1 miljard euro zorgde voor een flinke boost. Toch blijft de markt nog ver verwijderd van de piekjaren 2021 en 2022, en nieuwe geopolitieke spanningen werpen hun schaduw vooruit.

Onzekerheid en economische terugval kunnen rem zetten op M&A-

activiteit

De grootste dreiging voor de M&A-markt ligt momenteel niet in economische fundamentals, maar in de geopolitiek. Op donderdag 10 april kondigde de Amerikaanse president aan dat hij bijna alle wederkerige tarieven negentig dagen opschort. Tegelijkertijd worden algemene tarieven van tien procent ingevoerd voor vrijwel alle handelspartners, met forse verhogingen voor speciﬁeke sectoren.

China wordt daarbij het hardst getroffen: het tarief op bepaalde Chinese producten stijgt naar maar liefst 125 procent. De kans op een openlijke handelsoorlog tussen de VS en China neemt daarmee verder toe. Een volledige breuk tussen beide economische grootmachten zou verstrekkende gevolgen hebben voor de wereldeconomie én de M&A-markt.

Economen van de Amerikaanse zakenbank Goldman Sachs hebben hun voorspelling van een recessie in de Verenigde Staten ingetrokken, na het plotselinge besluit van president Donald Trump af te zien van extra importhefﬁngen voor de meeste landen. Toch voorzien de marktkenners nog steeds dat onzekerheid rond het grillige regeringsbeleid zal leiden tot een scherpe economische vertraging dit jaar.

De top presteerders in Q1 2025

Ondanks deze donkere wolken kende de M&A-markt in het eerste kwartaal toch enkele opvallende successen. Bij de zakenbanken was Lazard de absolute koploper qua gerealiseerde dealwaarde. Het kantoor bleef daarmee Gleacher Shacklock, Goldman Sachs en Morgan Stanley net voor. Allen waren betrokken bij de Prosus –Just Eat Takeaway deal.

Aan de kant van de advocatenkantoren waren het A&O Shearman, Freshﬁelds Bruckhaus Deringer en De Brauw Blackstone Westbroek die het beste presteerden op basis van dealwaarde. Ook Clifford Chance kende een ijzersterk kwartaal en eindigde op de vierde plek. Het kantoor was betrokken bij twee megadeals: de overname van LBC Tank Terminals Group door Mitsui O.S.K. Lines, en de acquisitie van Enzyme Alliance (onderdeel van DSM-Firmenich) door Novonesis.

Kijken we naar het aantal begeleide deals, dan voert Marktlink de lijst aan bij de adviseurs. Bij de advocaten was het JB Law dat het meeste werk op de plank had. Ook op het gebied van due diligence zijn duidelijke winnaars aan te wijzen: Deloitte stond bovenaan als het gaat om dealwaarde, terwijl TIC Advisory het grootste aantal due diligence-opdrachten wist binnen te halen.

Conclusie: Herstel, maar broos

Het eerste kwartaal van 2025 laat zien dat de markt voor fusies en overnames weer voorzichtig in beweging komt, met meer deals en een hogere totale waarde. Toch blijft het herstel broos. De escalerende handelsoorlog tussen de VS en China, gecombineerd met een verhoogd recessierisico, zorgt ervoor dat onzekerheid voorlopig de boventoon blijft voeren.

De komende kwartalen zullen uitwijzen of het M&Aherstel zich doorzet – of dat geopolitieke spanningen alsnog roet in het eten gooien. 

League Tables

Bas van der Vlist, Lazard: “De huidige economische onzekerheid zet bedrijven wereldwijd ertoe aan hun strategische plannen aan te passen en zich voor te bereiden op verschillende scenario's. Wij ondersteunen onze cliënten daarbij intensief, door hen te helpen navigeren door deze complexiteit met op maat gemaakt financieel, strategisch en geopolitiek advies, waarbij we gebruikmaken van onze lokale aanwezigheid op verschillende continenten.”

Stepstone Corporate Finance+ kende een succesvol kwartaal, met onder meer verschillende transacties in de accountancysector. Zo trad het kantoor op als buy-side adviseur bij de aankoop van een minderheidsbelang door Inflexion in Baker Tilly Netherlands en bij de investering van Rivean Capital in Crowe Foederer.

Frank de Hek van Oaklins, een M&A-adviseur met een specialisme in landbouw/tuinbouw, adviseerde investeerder Egeria bij de overname van Den Berk Délice, een Belgische marktleider in specialty tomaten. Deze transactie had een value range van tussen de 250 en 500 miljoen euro.

Willem Daris van Clearwater begon het jaar goed met drie afgeronde transacties, waaronder twee deals voor opleidingsinstituut Lindenhaeghe.

League Tables

Justin Steer, A&O Shearman: “2025 begon sterk, met een herontdekte interesse in gedurfde publieke overnames (zoals Prosus/JET) en grote deals in private equity en infrastructuur (zoals Mitsui/LBC). Hoewel recente internationale marktontwikkelingen sommige klanten voorzichtiger maken, zien wij voldoende deals in voorbereiding om de overnamemarkt tot de zomer actief te houden. In deze onzekere tijden zal het essentieel zijn om ervaren adviseurs in te schakelen.”

Mariëlle Broekhuysen, JB Law: “JB Law heeft een voorspoedige start van 2025 gehad. Als we naar onze pijplijn kijken, dan zet deze trend zich in Q2 voort. De rest van het jaar laat zich lastig voorspellen gelet op de geopolitieke ontwikkelingen. Tegelijkertijd biedt dit ook weer kansen!”

Gaby Smeenk

Gaby Smeenk van De Brauw Blackstone Westbroek is dit kwartaal de snelste stijger. Zij adviseerde de aandeelhouders van Just Eat Takeaway bij de verkoop aan Prosus Ventures. Ook stond ze de koper Oral Care bij in de overname van De Tandartsengroep.

Marjolein van Leeuwen van JPR Advocaten noteerde op 2 januari al haar eerste deal van het jaar: zij stond bouwbedrijf Dubbink Vriezenveen bij in de verkoop aan NTP Group.

League Tables

Bregje Huesmann-Beuting, Deloitte: “Na een rustig Q4-2024 zagen we in het afgelopen kwartaal een toename in marktactiviteit. De aangekondigde importheffingen brengen terughoudendheid teweeg bij veel partijen, vooral bij targets die internationaal actief zijn. Ook targets met een lokale focus bereiden zich voor op de mogelijke gevolgen. We verwachten dat het aantal transacties op korte termijn stabiliseert en pas later dit jaar weer zal stijgen.”

De Partners van TIC Advisory: “Het eerste kwartaal van 2025 stond in het teken van de afronding van 2024-deals en veel nieuwe transacties. Ondanks economische onzekerheden zien we een veerkrachtige dealmarkt. Strategische kopers en private equity blijven actief, met focus op waardecreatie. Wij blijven optimistisch over het dealklimaat, gedreven door consolidatie, technologische ontwikkeling en herpositionering.”

Gwan Auw Yang van Deloitte leidde de due diligence voor LBC Tank Terminals Group, dat werd overgenomen door Mitsui O.S.K. Lines. Met een dealwaarde van 2,6 miljard euro was dit, na de overname van Just Eat Takeaway, de grootste deal van het kwartaal.

Wouter Ingwersen van TIC Advisory kende een sterk eerste kwartaal. Zo voerde hij due diligence-onderzoeken uit voor onder meer DELTA Equity Partners, Strix Group en Dimensio Verpakkingen.

M&A en de Wet DBA: Hoe bedrijven zich aanpassen aan nieuwe regelgeving

Wet DBA schudt de uitzendmarkt op: Welke uitdagingen en (investerings)kansen liggen voor de uitzendsector? De vier belangrijkste trends in de uitzend-en detacheringssector op een rij en de impact op M&A.

DOOR JELLE VAN ES | BEELD CHRISTIAAN DROST

ZZP-wetgeving zorgt voor onduidelijkheid, maar biedt ook kansen voor waardeverhoging. Er is sprake van vier trends op dit gebied:

• De ZZP wetgeving, Wet DBA, hangt als een heet hangijzer boven de uitzendmarkt. Dat gee uitdagingen, maar levert ook kansen op.

• Als reactie op de nieuwe wetgeving, zie je het ontstaan van nieuwe modellen die detacheringsbureaus gebruiken om ZZP’ers in dienst te nemen.

• Nederlandse bedrijven zijn met name voor Belgische kopers interessant, maar kijken ook naar expansie in het buitenland.

• Na de post-COVID-explosie vlakt de markt af. In de tweede hel van 2025 wordt een stijging in M&A activiteit verwacht.

De uitzend- en detacheringssector is behoorlijk in beweging. Na COVID steeg de vraag naar arbeid, waardoor er voor uitzend- en detacheringsbureaus veel werk was. Daarna ontstond de uitdaging van de arbeidsmarktkrapte. In het jaar 2025 ging de Wet DBA in die schijnzelfstandigheid van ondernemers aanpakt. Dat geeft bij uitzendbureaus uitdagingen, maar creëert ook kansen.

Voor deze uitzendsectoranalyse spreken we met twee experts. Wendy van Luit werkt bij Strategy&, de strategie tak van PwC, waar zij zich al ruim twaalf jaar richt op deals. Zij toetst het bestaansrecht en de groeiplannen van bedrijven door te kijken naar marktontwikkeling, veranderende wetgeving en de ‘right to win’ van het bedrijf daarbinnen. In de M&A markt wordt dit werk “Commercial Due Diligence” genoemd. Zij heeft de laatste jaren veel gekeken naar bedrijven in de bredere HR services sector.

Ook spreken we Sander van ’t Spijker, die zo’n acht jaar werkzaam is bij Oaklins. Als Associate Director is hij betrokken bij de verschillende M&A activiteiten. De HR services is een sector waar hij zich in bevindt.

1. De uitdaging van de ZZP wetgeving Het belangrijkste thema binnen de uitzendsector is de ZZP-wetgeving. De Wet DBA moet de schijnzelfstandigheid aanpakken. Dit eerste jaar worden er nog geen boetes uitgedeeld, maar dat moet vanaf 2026 veranderen. Hierdoor is de markt in beweging.

Van ’t Spijker hoort veel uit de markt. “Met name in de zorg speelt de wet DBA. Dit raakt vooral ZZP’ers, die nu genoodzaakt zijn in loondienst te gaan. Maar het heeft ook effect in de uitzendmarkt in het algemeen. Er wordt wel een lichte stijging verwacht vanuit de markt doordat ZZP’ers die niet meer zelfstandig kunnen werken, zich aansluiten bij een uitzendbureau.”

Dit is dus een kans voor uitzend- en detacheringsbureaus. Het is voor hen interessanter om mensen in dienst te hebben en die te detacheren door de hogere marge.

In de huidige situatie met ZZP’ers krijg je als ’doorlener’ enkel een doorleenvergoeding. “Bij een overname stelt een uitzendbureau (blue collar) dat zij nu extra interessant zijn voor een private equity-partij”, aldus Van Luit. “Want de mensen die zij nu op ZZP-basis hebben, gaan in dienst. Doet meer dan de helft dat, dan gaat hun winst omhoog. De marge op eigen personeel kan immers wel dubbel zo hoog zijn.” De wet biedt zo een kans. Maar de vraag is hoeveel ZZP’ers die niet voldoen aan de echte deﬁnitie van het ondernemerschap er daadwerkelijk in dienst gaan bij het uitzendbureau? “Dat is de onzekerheid die er nu op de markt is, wat een remmende factor voor investeerders kan zijn.”

2. Nieuwe modellen voor ZZP’ers

Door de Wet DBA is er veel aan het veranderen. Zeker in combinatie met de krappe arbeidsmarkt. Dat zorgt voor een andere gedachtegang. Van Luit: “Je ziet zeker een verandering in de IT-sector, waar het met name gaat om hoger opgeleid talent. Om freelancers aan zich te binden, kijken detacheerders naar andere manieren van beloning. Daarbij krijgt de gedetacheerde een deel loon en een deel van zijn of haar vergoeding op basis van de extra inzet en dus verdiensten die hij of zij oplevert. Steeds vaker zie je dit zogenoemde ‘midlance’ model worden toegepast. Daarmee heb je de zekerheid van je basissalaris en je kunt op normale vakanties. Maar als je dan een extra stapje zet, dan verdien je meer. Dat is een propositie dat een deel van de ZZP’ers zal aantrekken”

3. De activiteiten van Nederlandse bedrijven

Binnen de markt zien we twee opvallende trends. De eerste trend speelde voornamelijk in 2023 en 2024. Toen werden verschillende Nederlandse bedrijven opgekocht door bedrijven vanuit België. Van ’t Spijker noemt daarvoor de overname van Pragmatics door het Belgische World of Talents.

Van ’t Spijker ziet tegelijkertijd kansen voor Nederlandse bedrijven. “De grotere spelers kijken naar Europa voor expansie.” Maar volgens Van Luit is het niet eenvoudig om dat zelfstandig te doen. Markten zijn lokaal, bedrijven en werknemers hebben andere voorkeuren.

In Nederland komt detacheren van hoogopgeleide veel voor, terwijl in Duitsland nog altijd de gedachte heerst om direct bij een werkgever te gaan werken. Ook Duitse bedrijven zijn minder gewend aan het in dienstnemen van hoogopgeleide gedetacheerden, zij zijn gewend aan het zelf trainen en opleiden van personeel. Ook in Frankrijk is het detacheren van hoogopgeleide nog in ontwikkeling.”

4. De verwachting voor 2025 en verder De M&A activiteiten in de uitzend- en detacheringssector lijken nu iets te bekoelen. Van Luit stelt daarover dat er vooral veel M&A-activiteit was in 2022 en 2023. “In 2024 heeft de M&A-activiteit een slowdown vertoond. We verwachten dat de activiteit wel weer aantrekt, zeker tegen het tweede helft van dit jaar. Maar dat werd eerder ook gezegd over het begin van dit jaar.”

Het succes in 2022-2023 is terug te leiden tot de COVIDpandemie. Tijdens die periode namen veel bedrijven afscheid van hun personeel. Met het aantrekken van de markt was er weer vraag naar arbeid, maar was men wel voorzichtig. Van Luit: “Zo gingen bedrijven naar uitzenders (blue collar) of detacheerders (white collar). We zagen in 2022 door deze elementen een groei van zo’n vijftien procent. Dat is in 2023 iets afgevlakt. En in 2024 is de markt een zelfs licht gedaald. Dat komt enerzijds door een verlaagde vraag en daardoor een hogere bankratio. Het is terug te leiden tot de economie die ietwat naar beneden is gegaan en ook de onzekerheid rondom de ZZP-wetgeving. Ik spreek partijen die met veel ZZP’ers werken en zij zien een ongekend hoge vraaguitval. Door de onzekerheid besluiten partijen, met de overheid als goed voorbeeld op een bijna volledige stop op inhuur.”

Die onzekerheid speelt ook een grote rol in de M&A-activiteit. Van ’t Spijker zegt daarover: “Het helpt niet wanneer het onduidelijk is. De Wet DBA wordt vanaf 2025 gehandhaafd. De markt reageert daarop, maar weet nog niet wat voor effect dat gaat hebben op de cijfers van 2025 en 2026. Ook hoe de wet wordt uitgevoerd, levert vraagtekens op. Dit eerste jaar wordt het nog gedoogd. Dit is zeker iets dat in een M&A proces wordt meegenomen.” 

5 TOONAANGEVENDE UITZENDDEALS IN 2024/2025

1. Randstad neemt Zorgwerk over Eén van de grootste overnames binnen Nederland werd gedaan door Randstad. Zij hebben Zorgwerk overgenomen van private equity-partij NPM Capital. Zorgwerk is een plek waar mensen in de zorg aan elkaar gekoppeld worden. Zo komen professionals terecht bij de partij die daarnaar zoekt. Ook wordt talent hier verder ontwikkeld. Randstad heeft Zorgwerk overgenomen om zo een grotere rol binnen de zorgsector te spelen.

Dealwaarde: 323 miljoen euro

2. HeadFirst Group neemt Impellam Group over HeadFirst Group heeft eind 2023 de Impellam Group overgenomen. HeadFirst Group is een Nederlands bedrijf dat andere bedrijven helpt met het aannemen van extern personeel. Impellam Group is een bedrijf uit het Verenigd Koninkrijk dat oplossingen biedt bij personeelstekorten, talent management verzorgt en meer. Met de overname kan HeadFirst Group doorgroeien in markten als de Verenigde Staten, het Vereningd Koninkrijk, Europe en APAC landen.

Dealwaarde: 560 miljoen euro

3. YER neemt Avantgarde Expert over Het Nederlandse recruitment agency YER heeft het Duitse Avantgarde Experts overgenomen van private equity EMH Partners, dat ook in Duitsland is gevestigd. Avantgarde Experts is een recruitment en staﬃng agency en houdt zich bezig met sectoren rondom technologie en mobiliteit. Met de overname groeit YER verder binnen de Duitse markt

Dealwaarde 50-100 miljoen euro

4. EIFFEL neemt Clafis over EIFFEL is partij voor interim capaciteit en consultancy. Zo zorgen ze ervoor dat bedrijven hun prestaties verbeteren. Ze hebben Claﬁs overgenomen, een ingenieursbureau. Daarmee kunnen ze op dat gebied ook oplossingen bieden waar klanten mee zitten.

Dealwaarde: Onbekend

5. World of Talents koopt Venk Professionals

Dat de Nederlandse bedrijven interessant zijn voor buitenlandse kopers, laat de overname van Venk Professionals door het Belgische World of Talents zien. Venk Professionals is een detacheerder die professionals verbindt aan uitdagende opdrachten. World of Talents is een internationale HR en consultancy groep, die met deze overname in Nederland verder wil groeien.

Dealwaarde: Onbekend

Amsterdam Institute of Finance

The brightest minds in ﬁnance

Bringing order to M&A transaction chaos

SIMPLIFYING DEALMAKING

Ansarada’s AI-powered Virtual Data Room helps dealmakers move faster and smarter. Trusted by the best in 180+ countries. M&Ade for dealmakers in the Netherlands.

AI Translate

Instantly translate your deal-critical documents into multiple languages, including Dutch, directly in your Data Room.

No strings attached. Your Data Room comes with no cost until your transaction goes live.

AI Smart Sort

Automatically organize and order your Data Room in minutes with document self-sorting.

AI Bulk Redact

Seamlessly redact over 500 documents in seconds, saving time and reducing risk.

AI Predict Predict the outcome of your deal with 97% accuracy, bringing certainty to every decision.

Dirk-Jan Engelaar +31 6579 75921

dirk-jan.engelaar @ansarada.com