Steven Zaat, CFO van Air France-KLM
“Ik dacht niet dat ik de politieke vaardigheden in huis had om CFO te worden. Maar misschien is onze organisatie minder politiek dan ik destijds vermoedde.”
Renée Wansink, CFO van Karl Lagerfeld
“Bij alles wat we doen, denken we: wat zou Karl vinden? ”
CFO Day 2025 – “From Obstacle to Opportunity” – 28 mei
Stijgende handelstarieven zetten druk op export, supply chains en investeringen. Vooral in sectoren waar Nederland sterk in is – zoals Food & Agri en Energy Transition.
Rabobank helpt CFO’s vooruit te kijken. Met scenario’s, marktinzichten en concrete adviezen. Lokaal én wereldwijd.
Blijf koersvast in onzekere tijden. Ontdek hoe op Rabobank.com/wholesale
HOOFDREDACTEUR
Jaime Donata jaimedonata@sijthoffmedia.nl
Tel. 06 81 444 645
REDACTIETEAM
Jan Bletz (redactie@sijthoffmedia.nl)
Henk Vlaming (redactie@sijthoffmedia.nl)
AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE
Jan Bletz, Hans Diels, Ewout Klei
VORMGEVING
Christiaan Drost
FOTOGRAFIE
Mandy Brander, Eric Fecken, Marc de Groot, Ruud Hoornstra, Het portretbureau, David Stegenga Fotografie
COMMERCIAL DIRECTOR
Amber Overbosch amberoverbosch@sijthoffmedia.nl
ACCOUNT MANAGER
Daan Commandeur daancommandeur@sijthoffmedia.nl Tel. 06 28 068 433
UITGEVER
Sijthoff info@sijthoffmedia.nl
Capital C Weesperplein 4A 1018 WZ, Amsterdam
DRUKKER
Damen Drukkers
© Sijthoff Amsterdam 2025
Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.
Wet bescherming persoonsgegevens: de abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@sijthoffmedia.nl.
Jaime Donata Hoofdredacteur CFO Magazine / CFO.nl jaimedonata@cfo.nl
Wat doe je als CFO wanneer je wordt geconfronteerd met onverwachte tegenslag? Wanneer er obstakels opdoemen waar je niet omheen kan? Exploderende energiekosten, handelstarieven waar je geen enkele invloed op hebt. Een hack die je, ondanks alle security maatregelen, toch niet hebt kunnen voorkomen.
Op CFO Day 2025 - met als thema ‘From Obstacle to Opportunity’ - zullen wij dieper ingaan op de manier waarop je kunt omgaan met barrières en setbacks, die vroeg of laat op het pad komen van iedere CFO. Kun je obstakels ook actief omvormen tot kansen? Zijn er tegenslagen die leiden tot nieuwe, innovatievere manieren van werken – en uiteindelijk de sleutel blijken tot duurzaam succes?
Met CFO Magazine leek het ons aardig om deze vragen eens neer te leggen binnen onze eigen CFO Community. De afgelopen weken publiceerden wij op CFO.nl al een aantal interviews waarin CFO’s terugkeken op de lessen die men leerde door niet te vermijden obstakels om te zetten in iets anders dan stilstand of achteruitgang. In deze editie een bloemlezing van deze verhalen, waarvan ik er hier toch een paar wil aanstippen.
Zo ontwikkelde Marlous Booijink, CFO van industriële broodbakkerij Pandriks, gedwongen door de energie- en grondstoffencrisis in 2021, samen met haar team een nieuw financieel voorspellingsmodel. Het resultaat: verbeterde marges en een scherper inzicht in de kostprijs.
Erwin Bziuk, CFO van Lidl, vertelde ons dat hij, toen de verouderde IT-infrastructuur van de supermarktketen een bottleneck dreigde te worden, momentum zag voor bredere innovatie. De introductie van een nieuw Scan & Go-systeem leidde niet alleen tot meer klantdata, maar ook tot een efficiëntere inzet van personeel. ‘From Obstacle to Opportunity’ in optima forma.
En zo staat deze editie van CFO Magazine eigenlijk vol met verhalen van CFO’s en experts die wenkende perspectieven bieden om, linksom of rechtsom, overeind te blijven in deze volatiele tijden. Laten wij als CFO Community onze krachten blijven bundelen, onze kennis en inzichten blijven delen (bent u al lid van ons CFO Panel?). Maar vooral ook door zelf op een open manier te blijven kijken naar de kwetsbaarheden en kansen rondom onze huidige businessmodellen.
CFO’s worden vaak gezien als het financiële geweten van de organisatie. Maar de verhalen uit onze CFO Community laten zien dat CFO’s in toenemende mate ook innovatie-architecten zijn. Ze zetten crises om in kansen, benutten digitalisering als versneller van werkprocessen, en creëren robuustere, toekomstbestendige systemen. De kritische factor? Een wendbare mindset, durf om te handelen én het vermogen om het grote geheel te blijven zien.
Ronald van den Berg, CFO van EQOM Group, vat het kernachtig samen: “Je kunt een bedreiging alleen omzetten in een kans als je fundamenten op orde zijn.” Dat betekent vooruitdenken, investeren in je mensen en systemen, en bovenal: niet wachten tot het misgaat, maar het dak repareren terwijl de zon schijnt. Zo maken we van - ‘From Obstacle to Opportunity’ - geen abstracte kreet, maar een dagelijks geleefde realiteit.
8 CFO Day 2025: “From Obstacle to Opportunity”
Hoe buig je obstakels om tot kansen? Vier CFO’s vertellen hun eigen verhaal.
14 “Ik dacht niet dat ik de politieke vaardigheden in huis had om CFO te worden. Maar misschien is onze organisatie minder politiek dan ik destijds vermoedde.”
Steven Zaat, de Nederlandse CFO van Air FranceKLM, kijkt terug op zijn carrière, op een bewogen jaar en naar de toekomst van de Europese luchtvaart.
24 “Als een oogst tegenzit en de appels kleiner uitvallen, kopen wij ze alsnog. Iets dat reguliere supermarkten vaak niet doen.”
Arlette Geluk is helemaal op haar plek als CFO bij Biotope, het bedrijf achter de biologische supermarktketen Ekoplaza. Een gesprek over een MKB-bedrijf dat een Benelux-organisatie werd.
34 CFO Meets CHRO: “Wij denken vanuit mensen én cijfers – en precies die combinatie maakt ons sterker.”
Bij Polygon, het Zweedse bedrijf gespecialiseerd in herstel na brand- en waterschade, werken CFO Sander Berghuis en CHRO Roos Rahimi nauw samen om operationele realiteit en strategische doelen met elkaar te verbinden.
37
“De toekomst is digitaal. Het moment om de eerste stap te zetten is nu!”
Transfer Pricing Compliance is een complexe uitdaging waar iedere multinational mee te maken heeft. Michel Wessel, CFO van Royal Talens, zag in AI een kans om zijn organisatie te helpen voldoen aan verschillende internationale regels.
44 "Een schip dat stil ligt kost minimaal 30.000 euro per dag."
Talitha Papelard, General Manager bij cybersecurity dienstverlener Northwave Cyber Security, en Rob Kramer, CFO bij maritiem dienstverlener Mr. Marine Group, delen hun inzichten over hoe je een organisatie weerbaar maakt.
48 “Zuinig, dat zullen we altijd blijven. Wanneer onze manier van werken moet meegroeien met onze ambities.”
Zeeman, opgericht in 1967, behoort tot Nederlands retailerfgoed. “Maar wanneer je van een traditioneel familiebedrijf doorgroeit naar een multinational, dan moet je een organisatie wel naar een volgend plan trekken”, aldus CFO John Morssink.
59 CFO of Chaos – Navigeren onder Trump II
Wat tussen 2016 en 2020 werd afgedaan als ‘de tijdelijke chaos van Trump’, blijkt achteraf slechts een voorproefje geweest van wat nog komen gaat aan willekeur en onvoorspelbaarheid. Hoe ga je hier als CFO mee om?
70 “Bij alles wat we doen, denken we: wat zou Karl vinden? ”
Haar carrière begon als analist Corporate Finance bij PwC. Toch voelde ze zich altijd al aangetrokken tot de modewereld. Inmiddels is Renée Wansink al bijna 13 jaar de CFO van Karl Lagerfeld: “Op het moment dat we echt gevoel kregen voor ‘the code’ groeiden we met 40% per jaar.”
80
“Alles komt samen, alles gaat sneller.”
Vivienne de Leeuw, CFO Port of Rotterdam en Danny Oosterhoff, CFO van EY, werken in sectoren die in weinig op elkaar kijken - maar beide CFO’s hebben op hun eigen manier te maken met een wereld die verandert.
88 Terugblik FM Dag 2025 - The Tipping Point: “Small actions for financials, big impact for businesses.”
Kun je als CFO een grote impact maken, met kleine ingrepen?
93 “Uit statistieken blijkt dat zestig procent van de Duitse bedrijven ESG-informatie nog in Excel bijhoudt.”
Hoe krijg je als CFO grip op je ESG-informatievoorziening en interne beheersing?
“The rules of the game have changed.”
Karin van Selm CEO Wholesale van de regio Europa, Afrika en Azié over de toenemende uitdagingen voor de CFO.
CFO Day staat dit jaar in het teken van de mogelijkheid om tegenslagen om te zetten in kansen. CFO Magazine reflecteerde de afgelopen weken met een aantal CFO’s op dit thema. Een bloemlezing.
Erwin Bziuk (CFO van Lidl)
“Toen onze IT-infrastructuur was verouderd, probeerden wij deze barrière niet solitair te bekijken.”
Wat zijn obstakels in jullie markt en strategie die achteraf een kans bleken te zijn?
Het klinkt als een cliché, maar wij zien obstakels als een kans en niet als een bedreiging. Als ik naar ons eigen assortiment kijk, denk ik aan onze keuze om al in 2022 te stoppen met verkoop van tabakswaren. Er was wetgeving in de maak rondom een verbod van de verkoop van tabakswaren in de supermarkten. Het was evident dat dit een negatieve invloed zou hebben op onze omzet.
Maar door hier in de ‘Vorleistung’ te gaan hebben we dat prima ondervangen. Sterker nog, de positieve spin-off werd door de meeste bestaande klanten en nieuwe klanten als zeer positief ontvangen.
Toen onze IT-infrastructuur was verouderd, probeerden wij deze barrière niet solitair te bekijken, maar in een groter technisch verband. Het vernieuwen van onze backoffice-apparatuur en verbeterde wifi-dekking hebben wij aangegrepen voor een andere innovatie: het plaatsen van Scan & Go kassa’s. Daarmee is onze kassa-afhandeling verbeterd. We hebben niet gekozen voor een handheld-systeem, zoals in andere supermarkten gebruikt wordt, maar zijn direct overgegaan op een toekomstbestendiger systeem waarbij klanten met hun eigen mobiele telefoon producten in de winkel kunnen scannen. Dit innovatieve systeem is versneld uitgerold tegen een relatief lage investering. Met als bijkomend voordeel dat we onze klant veel beter leren kennen. Dat zou anders zijn geweest als we gekozen hadden voor een handheld-systeem. Als laatste voorbeeld wil ik netcongestie noemen. Door gebruik te maken van slimme technieken zoals het opwekken van energie en een eigen laadinfrastructuur zijn wij, ondanks de problemen met de energievoorziening, toch in staat om nieuwe filialen te openen en bestaande filialen uit te breiden.”
De investeringskosten die vaak samengaan met vergroenen, worden vaak gezien als een obstakel voor en gezonde businesscase. Hoe zie jij dat?
“Duurzaam opereren kun je ook zien als een kans op efficiëntie en zuinig omgaan met grondstoffen. Wij zijn al drie jaar op rij Zero Waste goud gecertificeerd.
Dit betekent dat meer dan 95% van al onze reststromen een nieuwe bestemming krijgt. Het voorkomen van verspilling en zoeken naar circulaire oplossingen bekijken wij als opportunity vanuit de overtuiging dat duurzaam-
heid en betaalbaarheid prima hand in hand gaan. Met ons programma Verspil Mij Niet redden wij 5 miljoen kilo aan producten per jaar door deze, voordat ze bederven, met flinke korting te verkopen. Een korting wordt misschien niet direct geassocieerd met een positieve businesscase, maar daar waar we in het verleden een groot gedeelte van deze 5 miljoen kilo weggooiden, verkopen we dit nu. Dat is positief voor onze klanten, maar ook voor ons resultaat. Ook hebben wij samen met een partner een duurzaam ei, het Kipster-ei, ontwikkeld. We hebben de voedselketen van de kippen gesloten door reststromen als oud brood te gebruiken als voedsel. Hierdoor gaan geen grondstoffen verloren. Daarnaast wordt onze vloot van vrachtwagens wordt geëlektrificeerd. Door bij het laden gedeeltelijk gebruik te maken van eigen opgewekte zonne-energie is deze investering op langere termijn rendabel. Onze distributiecentra en filialen hebben het certificaat BREEAM Outstanding. Duurzaam bouwen. Door slim gebruik te maken van grondstoffen maar bijvoorbeeld ook van subsidies, is ook hier de businesscase uiteindelijk positief. In zijn algemeenheid kun je zeggen dat de businesscase positief is maar met een iets langere tijdshorizon. Wij nemen dat graag voor lief als onderdeel van onze duurzaamheidsstrategie."
Wat is volgens jou de grootste verdienste van je Finance team in het ombuigen van obstakels in kansen?
“Wij staan met Lidl voor 'de hoogste kwaliteit voor de laagste prijs'. Maar dit gaat niet vanzelf. Binnen onze Finance organisatie dragen we met name bij aan het beperken van de kosten, waardoor we in staat zijn om onze verkoopprijzen zo laag mogelijk te houden. Dit betekent ook: slim omgaan met geld en een diepgeworteld kostenmanagement-systeem. Vanuit Finance denken wij dus mee over het gebruik van slimme technologieën zoals digitale prijskaarten en aangepaste werkplekken. Met de Scan & Go hebben we minder kassamedewerkers nodig en dankzij onze nieuwe kassamanagement software kunnen zij hun werk efficiënter doen. Ook met de introductie van ons Mobile Office, het mobiel maken van standaard backoffice activiteiten en ons nieuwe automatisch assortiment-bestel-proces, besparen we veel tijd en geld. Deze kostenverlagingen maken onze lage verkoopprijzen mogelijk.”
Marlous Booijink (CFO Pandriks)
“Cashwise zaten we al niet ruim, dus het werd al heel snel ingewikkeld.”
Je bent bijna vier jaar CFO bij Pandriks, een industriële bakkerij. Wat zijn obstakels die de afgelopen jaren op jullie pad zijn gekomen?
“Het eerste waar ik aan moest denken was eind 20212022, toen de energie- en graanprijzen helemaal door het dak gingen na de Russische inval in Oekraïne. Ik heb mijn hele carrière in de foodsector gewerkt, dus prijsuitschieters in bepaalde grondstoffen had ik wel eerder meegemaakt. Maar dan levelde het altijd wel uit met andere prijzen. Nu kwam alles tegelijkertijd. De hele keten werd verstoord. Pitten en zaden. Olijfolie. Ik was net aan boord als CFO en alle inkoopprijzen schoten opeens omhoog. En heel snel.”
Hoe was jullie energie inkoop op dat moment geregeld?
“De energie inkoop bij Pandriks was in die tijd volledig variabel. Normaal gesproken betaal je dan gemiddeld over een lange periode de laagste prijs. Dat was het idee. Toen de gasprijs explodeerde, stonden we echt voor een uitdaging. Onze ovens bakken 24/7 – dus onze marges klapten flink naar beneden. Cashwise zaten we al niet ruim, dus het werd al heel snel ingewikkeld.”
En toen…?
“Ik ben zo snel mogelijk onze gasprijzen gaan indekken. Met andere grondstoffen deden wij dat soms al, maar dat betekent ook dat je de organisatie anders moet gaan inrichten. We kopen inmiddels steeds ieder kwartaal, anderhalf jaar vooruit aan gas. Niet voor ons hele verbruik, maar steeds voor 20%, zodat we een half jaar van tevoren 100% gedekt zijn, tegen een stabiele prijs.”
Was dat genoeg om de klap te boven te komen?
“Nee. Onze hele bedrijfsvoering is aangepast. Contracten in de retail lopen vaak van januari tot januari, maar we
hebben nu bijvoorbeeld ook contracten afgesloten met onze afnemers die van graanoogst naar graanoogst lopen.
Zo kunnen we iedere keer de prijzen van de nieuwe oogst doorberekenen aan onze klanten, de grote Europese retailers. Dat is uiteindelijk een gouden greep gebleken. Maar we moesten in 2022 ook tussentijds onze prijzen verhogen.”
Als je terugkijkt, welke kansen heeft de energiecrisis jullie opgeleverd?
“Gedwongen door de omstandigheden, hebben we een nieuw model ontwikkeld waarmee we exact de prijs konden berekenen die we moesten vragen om een gezonde marge te maken. Dit model kon iedere maand forecasten We deden het niet meer op buikgevoel. De laatste jaren hebben we daardoor hele goede en stabiele marges.”
Heb je een gouden tip? Was jullie datalake al helemaal op orde toen de crisis uitbrak?
“Nee. Ik zat er vier maanden toen de ellende uitbrak en heb toen direct het hele systeem omgegooid en BI geïmplementeerd. Ik nam wel wat ervaring mee. Voordat ik CFO werd bij Pandriks heb ik verschillende Finance Director functies vervuld bij FrieslandCampina. De markt waarin ik in die jaren opereerde was zeer volatiel, zeker toen de melkquota waren afschaft. Die ervaring nam ik mee. En omdat Pandriks voor mij een relatief klein bedrijf was, lukte het mij om het nieuwe systeem in een paar maanden tijd neer te zetten. Het hielp natuurlijk ook dat Pandriks in de bakkerijmarkt weer een relatief grote speler is. Dat maakt dat wij goed konden onderhandelen met onze afnemers. Voor kleinere partijen was dat echt lastiger.”
“Door de snelle groei zagen we dat onze processen en technologie achter de feiten aanliepen, vooral in de corporate services zoals Finance. Omdat we versnipperde systemen hadden, ontbrak data-inzicht in onze prestaties. We werkten hierdoor reactief, in plaats van proactief.”
- Philipp Belle (CFO van Rail Innovators Group) Weten hoe de groeistuipen van de Rail Innovators Group een kans werden? Lees meer op CFO.nl
Marcel van der Avort (CFO van IPG Mediabrands Nederland)
“Vroeger vormden aspecten zoals
earnouts en autonomie-eisen vaak flinke obstakels. Maar
door deze systematisch aan te pakken, leerde ik om al vroeg in onderhandelingen risico’s te beperken.”
Wat zijn obstakels die jij vaak bent tegengekomen in je carrière?
“De laatste 25 jaar heb ik in verschillende CFO-rollen meer dan 30 acquisities en integraties meegemaakt. Vroeger vormden aspecten zoals earnouts en autonomie-eisen vaak flinke obstakels. Maar door deze systematisch aan te pakken, leerde ik om al vroeg in onderhandelingen risico’s te beperken en juist betere samenwerking te stimuleren.
In recente projecten leidde deze aanpak tot een vlottere samenvoeging van teams en processen. Bijvoorbeeld door echt nieuwe manieren van werken te introduceren. Dat gaf niet alleen mij veel energie, maar ook de betrokken teams. Obstakels zijn niet alleen een uitdaging, ze kunnen ook kansen bieden om te groeien en te vernieuwen. ”
Zijn er nog andere voorbeelden waarbij obstakels een blessing in disguise bleken?
“Een obstakel dat ik bij een vorig bedrijf heb omgezet in een kans, was het beheren van liquiditeitsdruk tijdens een periode van marktvolatiliteit. We zaten in een fase
van snelle groei en stonden voor de uitdaging om investeringen te financieren terwijl traditionele financieringsbronnen onder druk stonden.”
Hoe wist je dit om te zetten in een kans?
“De situatie inspireerde mij om, in nauwe samenwerking met aandeelhouders, een creatieve oplossing te ontwikkelen. We diversifieerden onze financieringsstrategie door alternatieve kapitaalbronnen aan te boren en optimaliseerden werkkapitaalprocessen. Uiteindelijk versterkte deze aanpak onze financiële veerkracht op een duurzame manier. De financieringsuitdaging bleek de basis voor een robuustere financiële structuur die toekomstige groei ondersteunde.”
“Voor een internationale supermarkt in Spanje mochten we een koffiecapsule gaan ontwikkelen. Orders vastgelegd op basis van een mailtje – alle koffieapparaten gekocht die we konden vinden in de Mediamarkt van Rotterdam. Alles werkte. Een week na levering kregen we een telefoontje uit Spanje dat we de persen konden stoppen. Alle koffiezetapparaten in Zuid-Spanje gingen kapot van onze cups. In Spanje had men blijkbaar andere machines dan in Rotterdam. Ons eerste jaar was eigenlijk een aaneenschakeling van dit soort missers.”
- Pieter Brokx (CFO van Euro Caps)
Lees verder op CFO.nl hoe het toch nog goed kwam met Euro Caps
Ronald van den Berg (CFO van EQOM Group)
“Je kunt een bedreiging alleen omzetten in een kans als je fundamenten op orde zijn.”
Je bent CFO van de EQOM Group, Europees marktleider in Intimate Wellness, onder meer bekend van merken als Easytoys en Christine le Duc. Waar denk jij aan als we het hebben over obstakels omzetten in kansen?
“Er zijn in mijn carrière wat kleinere zaken voorgevallen, maar naast de kredietcrisis van 2008, was een van de echt grote obstakels die ik tegenkwam toch wel Corona. Het was februari 2020, vlak voor de lockdown. Ik zat toen nog bij e-Luscious, een flinke speler in de onlineverkoop van koffie en wijn. Er was ontzettend veel onzekerheid. Wat wij toen hebben gedaan: heel snel reageren en direct een continuity plan maken.”
Hoe zag dat eruit?
“Wij gingen direct werken in dubbele teams die gescheiden van elkaar opereerden zodat onze logistieke en administratieprocessen niet direct stil zouden vallen als er iemand ziek werd. Geluk bij een ongeluk was dat wij net ons ERP-systeem live hadden staan. Ook onze digitale omgeving voor customer support was juist opgeleverd.
Daardoor waren wij meteen in staat om op 14 maart 2020 onze teams thuis te laten werken.”
Was Corona ook een obstacle voor jullie business?
“Nee, integendeel. De horeca was dicht. Klanten konden
onze producten nergens kopen, mensen waren bang om naar de winkel te gaan. Maar wij mochten doorgaan met aan huis te leveren. Onze omzet verdubbelde in sommige maanden bijna. Het was één grote ongoing Black Friday.”
Exorbitante groei kan ook een flinke uitdaging zijn…
“Klopt. Dat wij die enorme groei goed konden handelen, was echt te danken aan het feit dat ons logistieke team, en het nieuwe ERP-systeem, allebei stonden als een huis. Er was ook genoeg voorraad. Het leveren kon gewoon doorgaan.”
Gelukkige timing, of kun je kansen ook afdwingen?
“Het lijkt een kwestie van geluk, maar dat is het eigenlijk toch niet. Je kunt een bedreiging – of het nu een piek of dal is in je markt – alleen omzetten in een kans als je fundamenten op orde zijn. Processen moet je vaak overrulen in tijden van crisis. Maar wanneer je teams en je systemen robuust zijn, kun je snel schakelen. Daarom moet je eigenlijk altijd blijven bouwen. Repareer het dak wanneer de zon schijnt. Je weet tegenwoordig nooit wanneer er een crisis uitbreekt. Bouw aan een mindset van continuous improvement – en zorg voor de juiste mensen op de juiste plekken. Systemen zijn leuk, maar een robuust team is minstens zo belangrijk.”
“Wanneer je er als CFO in slaagt om een obstakel op te knippen in kleine stukjes, wordt het in ieder geval een kleiner probleem.”
- Carlo Binken (CFO ENVIEM)
Welke kansen grijpt ENVIEM om soepel mee te bewegen met alle transities en disrupties in de brandstoffenmarkt?
Lees het op CFO.nl
Juni
01-06 - 06-06 One-week AI Mission to Silicon Valley
04-06 De toekomst van geld: risico's en kansen in een nieuwe wereld (nieuw)
05-06 - 19-06 Online training | Annual reporting in the Netherlands (nieuw)
05-06 - 19-06 Online training | Update US GAAP (nieuw)
06-06 Power BI voor controllers: Essentials
06-06 Finance & Supply Chain: grip op resultaat, cash en risico's
12-06 IT Essentials voor Finance: begrijp de taal van IT
13-06 Crypto voor beleggers Sjoerd de Borst 1 dag
16-06 Post-Merger Integration Harold de Bruijn, Annemarie Kamp 1 dag
17-06 - 19-06 Financieel management voor niet-financiele managers
en adviseren
en toezichthouders
voor controllers: Advanced
20-06 GenAI: van strategie naar succesvolle adoptie (nieuw) Ray Pijpers, Diederik Stolk 1 dag
25-06 VSME Essentials | Duurzaamheid voor het MKB (nieuw)
Juli
M&A deals
02-07 - 03-07 Risicomanagement in een exponentiële wereld
03-07 CSRD Advanced
03-07 Grip op Corporate Governance & Compliance
08-07 Winnend inschrijven op aanbestedingen
Stephan van den Broek, Jeroen Slop 2 dagen
Stefan Betting 1 dag
Raf Houben, Vincent Wanders 1 dag
Alexander Reuvers 1 dag
09-07 Strategisch leiderschap in het AI-tijdperk (nieuw) Martijn Rademakers 1 dag
September
03-09
GenAI: van strategie naar succesvolle adoptie (nieuw)
08-09 - 06-10 Controller in een week
Ray Pijpers, Diederik Stolk 1 dag
Jean Gieskens, Hinrich Slobbe 5 dagen
10-09 Power BI voor controllers: Essentials Diederik van Kolfschoten 1 dag
17-09 - 18-09 Actief in overnames Meerdere docenten 2 dagen
18-09 Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel Tony de Jonker 1 dag
18-09 IFRS 18: meer transparantie in financiële rapportages (nieuw) Stefan Betting 1 dag
24-09 - 25-09 Commissarissen en toezichthouders
Antje Kuilboer-Noorman 2 dagen
24-09 Power BI voor controllers: Advanced Diederik van Kolfschoten 1 dag
Heb je vragen? Bel of mail ons, wij helpen je graag! 0970 1020 6091 / service@alexvangroningen.nl
Steven Zaat (CFO van Air France-KLM)
“Ik dacht niet dat ik de politieke vaardigheden in huis had om CFO te worden. Maar misschien is onze organisatie minder politiek dan ik destijds vermoedde.”
Steven Zaat is sinds 2021 CFO van Air France-KLM. Dat had hij nooit durven voorspellen toen in hij in 2000 binnenkwam bij KLM als Business Controller Engineering & Maintenance. Voor CFO Magazine kijkt hij terug op de afgelopen jaren, die niet gemakkelijk waren voor de luchtvaartmaatschappij: “Vorig jaar was echt hetzwaarste jaar van mijn CFOschap tot nu toe.”
Steven Zaat is de Nederlandse CFO van Air France-KLM, het bedrijf dat in 2004 ontstond uit de fusie van de twee grote Europese luchtvaartbedrijven. Zaat was al 20 jaar aan boord bij Air-France KLM, waarvan 13 jaar bij KLM, voordat hij in 2020 aan het financiële roer kwam te staan van de Frans-Nederlandse onderneming. Als je hem in zijn beginjaren bij KLM - Zaat begon als financial controller van de onderhoudstak - had gevraagd of hij ooit CFO van een van de grootste Europese luchtvaartmaatschappijen zou worden, dan was het antwoord beslist ‘nee’ geweest. Zaat: “Air France-KLM bestond nog niet eens, maar ook na de fusie in 2004 had ik niet gedacht dat de CFO van de luchtvaartmaatschappij, waar de Franse staat de grootste aandeelhouder is, ooit een Nederlander zou worden.”
Zaat woont inmiddels al 13 jaar in Frankrijk. “Eigenlijk had ik eerder verwacht dat ik op een gegeven moment weg zou gaan en misschien financieel-directeur zou worden van een kleiner bedrijf.” Lachend: “Ik dacht niet dat ik de politieke vaardigheden in huis had om CFO te worden. Maar misschien is onze organisatie minder politiek dan ik destijds vermoedde.”
Het moment waarop Zaat voor het eerst het gevoel kreeg dat een CFO-rol misschien wel voor hem was weggelegd, kwam pas in 2015, toen hij corporate Group Controller werd bij Air France-KLM. “Ik had inmiddels al een paar Controllersrollen bij KLM achter de rug en als corporate Group Controller van de holding had ik een goede relatie opgebouwd met mijn collega’s binnen Air France – en met Frédéric Gagey, de groep-CFO. Ik kende hem al uit zijn tijd als CFO van KLM.”
Terugkijkend, beseft Zaat dat zijn rol als Group Controller toch ook wel een behoorlijk politieke rol was: “Je brengt de verhalen samen over hoe de onderneming
het doet - en gaat bijvoorbeeld ook over de allocatie van de Capex. In die tijd deed KLM het een stuk beter dan Air France. Toch kan zoiets kan gevoelig liggen, maar ik heb altijd het groepsbelang centraal gesteld. Dat ik naar Frankrijk ben verhuisd, vanaf dag één dat ik bij de groep werkte, hielp mij denk ik ook om de Franse cultuur beter te begrijpen. Persoonlijke relaties worden soms onderschat, maar ze zijn ontzettend belangrijk, ook in Nederland overigens. Als je sterke relaties opbouwt, worden ingewikkelde dingen makkelijker. Ik had bovendien het voordeel dat ik ook de Nederlandse kant van het bedrijf goed kende, dankzij de diverse rollen die ik er heb vervuld.”
Ook in de discussie rondom de joint venture met Delta hield Zaat het groepsbelang altijd in het oog. “Ik kwam erachter dat ik houd van complexe organisaties: belangen balanceren, relaties onderhouden en op de inhoud een heldere koers kiezen - discussies aangaan op een manier waarbij je mensen niet schoffeert.”
Toen Zaat in 2019 doorgroeide van Group Controller naar CFO van Air France had hij een duidelijk beeld van wat er moest gebeuren: “Er moest een transformatie plaatsvinden. Air France moest aan de kosten werken.
Maar niemand vindt zoiets leuk, dus dan moet je zelf ook het goede voorbeeld geven.”
Zaat begon daarom dus bij zijn eigen Finance-kolom. “Er lag al een plan om de overhead en de kantoorfuncties met 10% te verkleinen, maar ik stelde een reductie voor van meer dan 30% - want ik had wel een idee waar we binnen Finance konden bezuinigen. Er waren bij Air France een aantal afdelingen die moesten worden gerationaliseerd in de huidige competitie - met name aan de accountingkant. Er was al een shared service center op groepsniveau in Boedapest. Dus ik besloot om alle operationele accounting te outsourcen. Daarmee kon ik een enorme slag maken in mijn reductie van FTE’s.”
“Air France moest aan de kosten werken. Maar niemand vindt zoiets leuk, dus dan moet je zelf ook het goede voorbeeld geven.”
STEVEN ZAAT
Functie CFO Air France-KLM
Leeftijd 55 jaar
Studie Bedrijfseconomie (Erasmus Universiteit)
Woonplaats Parijs
Gezin Getrouwd en 2 dochters
Hobby Koffie (van inkoop en roosteren van de koffiebonen tot het zetten en drinken van de koffie) en culinaire/ culturele activiteiten in Paris met mijn vrouw en 2 dochters.
Laatst gelezen boek Notities van een theoreticus
(Shi Tieshing)
Serie, film, tv-programma Pachinko
Favoriete muziek Prince
De tweede grote discussie ging over het netwerk van Air France. “Domestic France maakte verliezen van 300 miljoen en dat verlies beperkte de ontwikkeling van het intercontinentale netwerk, waar wel winst werd gemaakt. Het intercontinentale product van Air France was - en is - een wereldwijd sterk product. Strategisch en financieel gezien was het dus een no brainer om te snijden in het Franse domestic netwerk.”
Zaat werd daarbij een klein beetje ‘geholpen’ door Covid en door de Franse staat. “De pandemie was op allerlei manieren een ramp - maar ook voor de luchtvaart: “Ons eigen vermogen zakte onder nul en we hadden grote verliezen. Tegelijkertijd schiep de crisis wel momentum om het Domestic France netwerk terug te brengen. Toen de Franse staat in diezelfde periode liet weten dat wij met Air France niet meer mochten concurreren met de high-speed trains op trajecten van 2,5 uur, hebben wij een gezamenlijke oplossing gevonden om onze binnenlandse vluchten af te bouwen.”
Toen Zaat in 2021 werd gevraagd voor de CFO-functie van de totale groep, had hij eigenlijk helemaal geen zin om zijn Franse CFO-rol op te geven. “Ik zat net twee jaar bij Air France en had al eerder gewerkt voor de holding. Als ik een jaar vooruitkeek, leek het mij leuker om nog even op de Air France-positie te blijven zitten. Maar verder vooruitkijkend, leek CFO worden van de hele groep mij een kans die waarschijnlijk niet snel voorbij zou komen.”
Het was bepaald geen gemakkelijke tijd voor Air FranceKLM toen Zaat aantrad. “We zaten nog middenin Corona, hadden een negatief eigen vermogen, draaiden nog steeds cashflow-negatief en maakten geen winst. In de Nederlandse pers werd gesproken over ‘een financieel moeras’. Toch geloofde ik heel erg in het bedrijf. Ik zag dat we twee hele sterke airlines in onze portfolio hebben. Maar hoe we de balans gezond zouden krijgen, het pad ernaartoe, daar had ik geen pasklare oplossing voor.
“Hoezeer de gasprijzen zouden doorwerken in de inflatie – en dat die niet tijdelijk zou zijn – hebben we onderschat.”
Alleen een capital increase was niet genoeg om positieve equity te halen. En we zaten in een spagaat, want het was niet zeker of de Nederlandse staat mee zou doen in een dergelijke operatie.”
Zaat greep de kans om een partnership te ontwikkelen met CMA CGM, een Franse Logistieke Multinational: “We slaagden erin om hen mee te laten participeren in de kapitaalverhoging met een aandeel van 9%. Hiermee was het succes van de kapitaalverhoging verzekerd” Een jaar later werd de samenwerking weer beëindigd vanwege strenge Amerikaanse antitrust-regelgeving. Ook sloot Air France-KLM vanaf 2022 meerdere strategische financieringsovereenkomsten met Apollo Global Management. De investeringen waren voornamelijk gericht op het verbeteren van de balans. Zaat: “Het was een complexe, moeilijke rit. Maar terugkijkend ging het herstel na Corona toch eigenlijk vrij vlot. Na de pandemie was er weer een grote behoefte aan vliegen. Al in 2022 zaten we qua winstgevendheid weer op het niveau van 2019.”
Uiteindelijk duurde het tot 2023 dat Air France-KLM alle Corona-schulden had terugbetaald. “Maar we eindigden dat jaar ook met een positief eigen vermogen. Samen met Ryanair waren wij de eerste maatschappijen die onze capaciteit weer snel opbouwden. Dat was een gok, want in Azië was de pandemie nog alive and kicking – maar uiteindelijk bleek het een goede gok.”
Het herstel van Air France liep echter synchroon met een mindere periode voor KLM in 2023. Zaat: ”KLM stond er voor Corona juist heel sterk voor en ik had eigenlijk wel verwacht dat ze de operatie en supply chain vrij makkelijk weer op orde zouden krijgen. Maar we kwamen er toen achter dat we, met name in Nederland, heel afhankelijk waren van flexibele arbeid. Die mensen waren tijdens de pandemie gewoon iets anders gaan doen en kwamen niet terug. Daar heeft de horeca hier ook nog steeds last van.”
Een andere oorzaak van tegenvallende resultaten ziet de CFO in de lange termijn gevolgen van de Russische inval in Oekraïne: “De inval in 2022 deed de brandstofkosten flink omhoogschieten, dus dat was sowieso een extra tik terug. Maar hoezeer de gasprijzen zouden doorwerken in de inflatie - en dat die niet tijdelijk zou zijn - hebben we onderschat. In dat licht heeft KLM ook een vrij dure cao moeten uitonderhandelen – een moeizaam proces dat pas in 2023 is afgesloten. En in de tussentijd hebben we toch best wel wat salarisverhogingen gegeven aan de KLM-kant. Dat heeft nog steeds flinke impact op onze kosten.”
Ook de enorme krimp in de Franse markt, veroorzaakt door de Olympische Zomerspelen van 2024, zag niemand aankomen. “Er waren hier en daar wel analisten die vertelden dat de Olympische Spelen in Londen British Airways vooral geld hadden gekost, maar er was niemand die had voorzien dat de Zomerspelen ons in Parijs 200 miljoen euro aan revenue zouden schelen. Wat ook niet hielp was dat wij een eenmalige uitkering aan het stafpersoneel hadden beloofd van 50 miljoen euro, als onze operatie excellent zou performen tijdens het event. Dat laatste was echt zo - dus dat extraatje was helemaal verdiend, maar financieel waren de Zomerspelen een drama.”
Zaat windt er geen doekjes om. “Vorig jaar was echt het zwaarste jaar van mijn CFO-schap tot nu toe. We zijn nog steeds 500 miljoen per jaar terug aan het betalen aan loonbelasting en sociale lasten uit de Coronaperiode. In Nederland 300 miljoen - en de sociale lasten in Frankrijk bedragen 200 miljoen.”
Tegelijkertijd moet Air France-KLM ook investeren in de vloot om de eigen sustainability targets te halen. Zaat: “Dat loont overigens wel, omdat een nieuwe vliegtuigen uiteindelijk zuiniger en winstgevender zijn. Maar de schulden die oplopen zorgen er wel voor dat je netto schuld toeneemt. Dat geeft druk. Mijn vrouw, die ook een achtergrond heeft in Finance zei, toen ik CFO werd: ‘Wat je niet moet doen straks, is de hele dag naar de aandelenkoers kijken.’ Maar ik kan het niet laten.”
Inmiddels zit Air France-KLM wel weer op de weg terug, tot vreugde van de CFO: ”Je ziet dat de revenue-kant beter gaat. Cargo trekt weer bij. Dus het beweegt allemaal weer de goede kant op. De winst neemt jaar-over-jaar toe en zo komen we dichterbij de gewenste 8%-marge. We hebben in het eerste kwartaal van 2025 een verdere verbetering laten zien van onze marge met bijna 3%, maar de huidige ontwikkelingen in Amerika geven wel weer wat onzekerheid. Het Trans-Atlantische netwerk is het meest rendabele deel van ons netwerk.”
Voor KLM wordt het de komende jaren heel belangrijk om de productiviteit te verhogen. Zaat: “KLM is voor 70% afhankelijk van transferpassagiers. Dat betekent dat je niet kunt zeggen: ‘We richten ons alleen op de Nederlandse markt en verhogen daar de prijzen’. KLM heeft na Corona goede stappen gezet door de flexibele arbeid af te schalen, maar heeft tijdens Corona geen diepgaande transformatie ondergaan zoals Air France. Ondertussen zijn de lonen in Nederland flink gestegen. Dus je moet ook daar meer productiviteit creëren.” Mogelijkheden tot optimalisatie ziet de CFO onder andere in de operatie: “We zijn bezig om de stoelindeling te verbeteren. Als je het aantal stoelen per vliegtuig verhoogt, zoals bij de nieuwe Airbus 321, heb je ook meer passagiers - en dus ook een hogere productiviteit. En aangezien Schiphol gemaximeerd is, kun je niet anders dan meer passagiers vervoeren per vliegtuig.”
in Nederland vergelijkt met dat in Frankrijk, is het echt dramatisch. Wat daar precies achter zit, weet ik niet. Misschien speelt mee dat iemand in Frankrijk banger is om zijn baan te verliezen. Als je niet op je werk verschijnt, denkt men daar al snel: ‘misschien kunnen we zonder je’. Daarnaast hebben de regelingen die we in Nederland hebben, zoals ouderschapsverlof, ook voor vaders, impact op de beschikbaarheid van mensen. Ik zeg niet dat ik daar tegen ben, ik heb zelf ook vier dagen in de week gewerkt toen mijn kinderen jong waren, maar het heeft wel een effect op onze capaciteit. Alle factoren samen zorgen aan het einde van de ketenzeker bij long haul-vluchten - een tekort aan piloten. Je ziet dan hoe wankel zo’n systeem is. Misschien moeten we ook eerlijk zijn naar het personeel: door alle loonsverhogingen die we hebben gegeven, verwachten we eigenlijk extra productiviteit van iedereen.”
Zaat is wat dat betreft blij dat Bas Brouns CFO is bij KLM: “Ik ken uit onze tijd bij KLM waar we allebei verschillende Finance rollen hebben gehad. Bas kent het bedrijf door en door en hij weet precies wat hij moet doen.”
“Aangezien Schiphol gemaximeerd is, kun je niet anders dan meer passagiers vervoeren per vliegtuig.”
Een andere uitdaging voor KLM is de fleet utilization. Zaat: “De laatste maanden hebben we veel long haul-vliegtuigen aan de grond staan vanwege een tekort aan piloten. We hebben te lang gewacht met het aannemen van nieuwe piloten. Zeker in het licht van het omscholen van piloten van Boeing 737 naar Airbus 320. Maar het ziekteverzuim is ook gestegen. Als je het ziekteverzuim
De belangrijkste les die Zaat als CFO heeft geleerd in de woelige periode die achter de rug is? “Blijf rustig. Vaar je eigen koers. Houd contact met je personeel en zorg dat je team de moed niet verliest. Anne Rigail, de CEO van Air France, heeft daar tijdens Covid echt een leidende rol in gespeeld. We hadden iedere week sessies met de managementgroep - zo'n vierhonderd man - waarin we continu bespraken waar iedereen mee bezig was. Transparantie was heel belangrijk. Soms moet je gewoon zeggen: ‘Ik weet het ook niet’. Het was destijds allerminst een uitgemaakte zaak dat we er goed uit zouden komen, maar je moet positief blijven. En soms ook weten welke informatie meer kwaad doet dan goed. ‘Hoeveel cash hebben we nog en wat wordt er
verbrand?’, was in die tijd een wekelijkse vraag. Maar wanneer ik op ieder moment de precieze cijfers had gegeven, waren er verkeerde verhalen in de wereld gekomen, wat afleidt. Dat helpt niet als je bedrijf met man en macht vooruit wil helpen.” Dat laatste is gelukt, aldus de CFO: “Covid was pittig, maar ook een kans om dingen écht te veranderen. Het klinkt cliché, maar: never waste a good crisis. Alles wat jarenlang onmogelijk leek, kon in één keer wel.”
Vooruitkijkend naar de komende jaren, ziet Zaat vooral groei via nieuwe samenwerkingen met andere maatschappijen in Europa. “In de sector vindt nog steeds een grote consolidatie plaats. Ik denk dat wij onszelf als Air France-KLM goed positioneren als een van de Europese kampioenen. Vorig jaar hebben wij de eerste stap gezet door een belang van twintig procent te verwerven in SAS. Uiteindelijk is het de bedoeling dat we daar een meerderheidsaandeel in krijgen. Er zit nu een zogenaamde standstill-periode van twee jaar in. Daarna kunnen zowel
de private-equity-partners als wij beslissen of we het bedrijf willen overnemen. Samen hebben we een formule vastgesteld die ons kan dwingen om aandelen over te nemen als bepaalde winstgevendheidscriteria worden gehaald. In het noorden van Europa zijn we nu dus goed vertegenwoordigd.”
Maar Zaat wil de groep ook versterken in Zuid-Europa: “De strategie om onze aanwezigheid op de Iberische markt te versterken reikt verder dan Zuid-Europa zelf. Het gaat ons met name om de langeafstandsvluchten naar Zuid-Amerika. De ontwikkeling in Zuid-Amerika is ontzettend belangrijk voor ons. Als we dat niet met een van deze Europese partners kunnen doen, dan moeten we daar alles zelf gaan opbouwen.”
Zaat wil overigens nog wel iets kwijt over het Europese luchtvaartbeleid: “Ik ben een groot voorstander van de EU. Maar Brussel maakt het ons soms wel heel moeilijk. Ik snap dat men competitie wil stimuleren, want dat is goed voor de consument. Maar de Europese concurrentiewetgeving is zo streng en ingewikkeld - als we niet uitkijken hebben, staan we straks wereldwijd in de achterhoede. We hebben Europese kampioenen nodig om de competitie in de grotere wereld aan te kunnen. Op de long haul hebben we nog maar drie grote spelers in Europa: Air France-KLM, IAG en Lufthansa. Maar wij concurreren niet alleen met elkaar, maar vooral met de carriers uit Amerika, China, Azië, Turkije, het Midden-Oosten en Zuid-Amerika.”
De CFO van Air France-KLM ziet genoeg competitie in Europa: “Dat de Europese Commissie kritisch meekijkt naar ongewenste marktconcentratie binnen de intraEuropese markt bij een route als München-Milaan, kan ik wel begrijpen. Maar er zijn meer dan 100 luchtvaartmaatschappijen in Europa, die allemaal lijnvluchten aanbieden. Zeker bij langeafstandsvluchten, zoals Rome-USA, waar talloze Amerikaanse maatschappijen op vliegen, moeten we het mondiale perspectief niet uit het oog verliezen. Ik denk dat men in Brussel soms te veel voor lief neemt wat de Europese luchtvaarsector hier heeft opgebouwd. Gelukkig zie ik dat de politiek in Nederland en in Frankrijk beseft dat we beter en sterker kunnen groeien als we samenwerken, in plaats van apart opereren.” •
Sven Leemreize is sinds november de nieuwe CFO van Eyevestor, het Nederlandse sharefunding®-platform. Met zijn achtergrond in de financiële sector en ervaring als oprichter van succesvolle ondernemingen, moet Leemreize een sleutelrol gaan spelen in de groei en internationale expansie van Eyevestor.
Bert-Jaap Dijkstra is in december aangesteld als de nieuwe CFO van Royal IHC. Dijkstra neemt Finance stokje over van Derk te Bokkel die al een jaar CEO was. De laatste twee jaar was Dijkstra CFO bij Jadestone Energy in Singapore. Daarvoor bekleedde hij verschillende Finance rollen bij SBM Offshore.
Bob Westerveld is sinds december de nieuwe CFRO van Stichting BKR, de Nederlandse stichting die kredietregistraties beheert. Westerveld was hiervoor onder meer Group CFO van de eHealth Ventures Group en Finance Manager bij Platinum en Boluda Towage Europe.
Patrick van Eerden is aangesteld als nieuwe CFO van de VANAD Group, een internationaal opererend technologiebedrijf. Van Eerden was de afgelopen vijf jaar actief als Head of Finance bij Quandago en Tangelo Software, technologiebedrijven die beiden onder de vlag van de VANAD Group vallen. Daarvoor werkte hij voor VodafoneZiggo en KPMG in verschillende Finance en managementfuncties.
Investeringsmaatschappij HAL heeft eind 2024 afscheid genomen van CFO en bestuurslid Arie van ’t Hof. Hij is opgevolgd door Mathijs van Kouwen, die sinds 2015 bij HAL werkzaam is als Group Finance Director.
Vincent van der Wal is de nieuwe CFO van Blendwell Food Group. Na twee uitstapjes naar ABN AMRO en Connexxion, bekleedde hij de laatste 10 jaar verschillende Finance rollen bij Heineken, waar hij de laatste vijf jaar Finance Director was bij Vrumona, de laagcalorische frisdrankentak binnen het concern.
Wietse de Heer is sinds januari de nieuwe CFO van Vereniging Eigen Huis. De Heer was de afgelopen jaren CFO en Finance Director bij Titan, een Nederlands energiebedrijf dat zich richt op de levering van schonere en duurzamere brandstoffen voor de scheepvaart en industrie.
Per 1 januari 2025 is Jean-Paul van Aerle toegetreden tot de directie van de Smink Group in de rol van CFO. Van Aerle was de laatste jaren Manager Finance & Control van het bedrijf dat gespecialiseerd is in de productie en ontwikkeling van hoogwaardige systemen voor het transporteren en conditioneren van zeer zuivere gassen en vloeistoffen
“De vraag is: kunnen we slanker opereren, zonder kwaliteit te verliezen?”
Nieuwe CFO ziet migratie van SAP ECC naar
S/4Hana als kans voor vervoersbedrijf.
› Lees het op CFO.nl
Biotope, het moederbedrijf achter de in Nederland bekende biologische groothandel Udea en de biologische supermarkt Ekoplaza, komt uit een periode van veel overnames en fusies. En Arlette Geluk, sinds anderhalf jaar CFO, loodste de keten door de woelige baren: “In de transitiefase waar we nu in zitten, maak je als bedrijf bepaalde groeistuipen door. Dat merkte ik ook toen ik hier binnenkwam. De integratie en de operational efficiency die in een grote groep bereikt kunnen worden, waren nog niet echt optimaal. Voor mij is er een interim- CFO geweest die veel puin heeft geruimd. Daar kon ik goed op verder bouwen. Ik heb mij vorig jaar vooral gericht op het verbeteren van financiële inzichten en managementinformatie - dus echt een verbetering in de stuurinformatie.”
Wat Geluk als CFO heeft bereikt in de anderhalf jaar dat ze bij Biotope zit, is - zegt ze zelf - vooral ‘tijdigheid’. “Vanuit de kassa’s waren er elke dag al actuele inzichten. Maar de maandrapportages van de hele groep waren niet altijd snel klaar. De sluitingskalender heb ik efficiënter gemaakt, zodat we nu elke maand op tijd de cijfers hebben. Daarnaast hebben we een sterkere link naar BI gelegd. We gebruiken Power-BI en ik heb iemand in mijn team aangenomen met veel ervaring daarin. Mijn wens was om dit verder uit te bouwen, zodat de managementlaag structureel inzicht krijgt in de maandcijfers.”
Op welke vlakken kunnen managers daardoor betere beslissingen nemen? Geluk: “Voorheen was de P&L veel meer gericht op omzet en marge. Loonkosten werden ook meegenomen. Maar een volledige P&L verantwoordelijkheid lag er niet. Terwijl er natuurlijk veel meer kosten meespelen. Energiekosten, logistiek. Inmiddels rekenen we alles mee.”
Daarnaast keek Geluk ook naar de organisatiestructuur, die door alle overnames en fusies behoorlijk uit de kluiten was gegroeid. “We hebben de structuur nu veel helderder neergezet. Biotope was tot een paar jaar geleden meer een MKB-bedrijf. Inmiddels zijn we een echte Benelux-organisatie. Mijn ervaring bij grotere, internationale bedrijven kwam daarbij goed van pas.”
Geluk is altijd al bezig geweest met gezonde voeding en duurzaamheid, maar werkte ook jarenlang bij Jumbo, een conventionele supermarkt. Wat ervaart de CFO als het grootste verschil? “Hier werk ik met veel mensen die echt uit de biologische sector komen. Dat is een enorme leerschool geweest voor mij. Wat ik al snel merkte is dat we hier op een andere manier met de leveranciers omgaan. Natuurlijk onderhandelen ook wij met onze boeren en telers, maar het is niet zo dat we trots zijn als we iemand voor de allerlaagste prijs binnenhalen. We richten ons echt op de lange termijn en werken heel open en transparant. Laten ook onze eigen cijfers zien om samen tot een eerlijke en realistische prijs te komen voor het product.”
Het afgelopen jaar hebben alle supermarkten te maken gehad met de verhoging van het minimumloon binnen de nieuwe cao. Wat betekent dat voor een CFO? “Het is goed dat die nieuwe cao er is gekomen, maar salarisstijgingen van meer dan 10% zijn ontzettend lastig op te vangen in je marge.”
Gelukkig ziet de CFO dat steeds meer mensen de verschillende bio-winkels uit de groep bezoeken. “De Ekoplazawinkels en onze formules in België trekken steeds meer klanten. Daardoor zien we een hele mooie groei aan de bovenkant - echt in onze omzet - waarmee we die loonkostenstijgingen hebben kunnen opvangen - en zelfs meer
dan dat. Als je meer omzet draait in een winkel, hoef je daar niet direct evenredig meer personeel te hebben. Daar zit dus ruimte om kostenstijgingen op te vangen. In 2024 zitten we op een omzet van 400 miljoen.” Omdat Biotope midden in het jaarrekeningproject zit kan Geluk over de andere cijfers weinig kwijt. “Maar ik kan wel zeggen dat het er goed uitziet.”
Heeft Geluk een verklaring voor de groei? “We zien vooral de tendens dat steeds meer mensen bewust kiezen voor biologisch en daardoor bij ons binnenlopen. Jaren geleden hing er nog weleens een wat stoffig imago rond biologische winkels. Dat is nu wel voorbij.”
Ervaren we de winkels van Biotope concurrentie van reguliere supermarkten die proberen mee te liften op de biologische trend? Geluk: “Jazeker. Reguliere supermarkten hebben marketingbudgetten die voor ons, als relatief kleine speler, niet te evenaren zijn. Daardoor kunnen zij biologische producten veel breder promoten. Maar ik moet zeggen: wij liften daar ook op mee. Want als zij biologische producten promoten, denken veel mensen automatisch aan Ekoplaza. En het verschil is dat je, als je naar onze winkels gaat, niet hoeft na te denken over wat je wel of niet koopt. Alles wat bij ons ligt is biologisch.”
Daarnaast opereert Biotope ook op een heel ander speelveld: “Onze omzet is veel kleiner dan die van reguliere supermarkten, die gemakkelijk 10 miljard euro per jaar draaien. Bij reguliere supermarkten spelen aandeelhouderswaarde en winstgevendheid een veel groter rol dan bij ons. Maar onze CEO en medeoprichter, Erik Does, heeft biologisch ondernemen echt in het DNA. Hij blijft vasthouden aan een langetermijnvisie.”
En als een oogst tegenzit en de appels kleiner uitvallen, kopen wij ze alsnog. Iets wat reguliere supermarkten vaak
ARLETTE GELUK
Functie CFO Biotope
Leeftijd 46 jaar
Studie International Business, Tilburg
Woonplaats Vught
Gezin Man en 3 dochters (9, 10 en 13)
Hobby Lekker eten, dansen en reizen
Laatst gelezen boek Omringd door idioten
Serie, film, tv-programma Voor films: alles in het horror genre
Favoriete muziek Veel verschillende soorten, zolang er een goede beat onder zit.
“Als een oogst tegenzit en de appels kleiner uitvallen, kopen wij ze alsnog. Iets wat reguliere supermarkten vaak niet doen.”
GEOPOLITIEK EN PUBLIEKE OPINIE
Als mens, maar ook als CFO is Geluk benieuwd wat er in het politieke speelveld gaat gebeuren. “We hebben natuurlijk Trump in de VS, maar in Nederland speelt er ook veel. Denk aan de EU Green Deal en de ambitie om 25% van de landbouwgrond biologisch te maken. Dat gaan we sowieso niet halen binnen de termijn, maar ik ben benieuwd welke ontwikkelingen daar nog komen.”
In de tegenwind die duurzaamheid momenteel lijkt te hebben, onderscheidt Biotope zich door de keuzes die ze nog steeds maken. Geluk merkt dit doordat de Biotope winkels steeds meer klanten krijgen. “De aandacht voor klimaat en de voedselindustrie speelt ons dus in de kaart, omdat mensen zich bewuster worden van de industriële landbouw - en dus ook van biologische teelt. Ik ben benieuwd hoe de publieke opinie en het politieke landschap zich gaat ontwikkelen.”
niet doen. De teler zit dan met een probleem: een overschot aan appels en geen inkomsten. Wij zijn wij tegen voedselverspilling, dus wij verkopen ze dan gewoon als ‘kinderappels’. Dat is een compleet andere manier van zakendoen.”
Maatschappelijke verantwoordelijkheid speelt ook op andere vlakken in het voordeel, volgens de CFO: “Neem bijvoorbeeld de tabaksverkoop, die vorig jaar is stopgezet. Wij verkochten dat sowieso al niet, dus dat had geen impact op ons. Bij reguliere supermarkten lag dat anders.”
Verdere groeikansen ziet Geluk vooral over de grens. “In Nederland is het landschap inmiddels goed gedekt. We hebben echt een hele goede spreiding over het hele land.
Maar in België is de markt nog behoorlijk versplinterd.
Er zijn veel verschillende biologische supermarkten met slechts een paar winkels, dus we kijken daar wel naar overnames.”
Maar internationale groei levert soms ook struikelblok-
ken op. “Je kunt niet zomaar een Nederlands assortiment in België verkopen, of andersom. Satésaus is geliefd in Nederland, maar niet over de grens. In België liggen speciaalbieren weer beter in de markt.”
Biotope kijkt hoe de winkelassortimenten zoveel mogelijk kunnen synchroniseren en toch die lokale smaak behouden. Geluk: “Een van onze Belgische formules ‘Färm’, werkt veel met bulkverkoop. In die winkels staan grote tonnen met producten. Denk aan rijst, pasta’s en gedroogde bonen. Klanten kunnen die zelf scheppen, volledig verpakkingsvrij. België is bourgondischer. Mensen nemen over het algemeen wat meer tijd om goede producten uit te zoeken.” In Nederland zijn dit soort winkels nog een stap te ver, volgens Geluk: “Hier speelt hygiëne een grotere rol in de beleving van consumenten. Maar we kijken steeds meer hoe we richting verpakkingsvrij kunnen gaan.”
Het vierkoppige bestuur van Biotope is internationaal genoeg om de verschillen in consumentencultuur goed te doorgronden: “Tijdens mijn studie international
business heb ik mijzelf altijd veel beziggehouden met cultuurverschillen. Het is mooi om dat hier in de bestuurskamer ook echt te ervaren. Er zijn best wat Nederlandse bedrijven die naar België zijn uitgebreid, waarbij het niet goed liep. Als een Nederlandse organisatie een Belgisch bedrijf overneemt, ontstaan er vaak problemen. Maar bij ons zijn de CEO, medeoprichter en ikzelf Nederlands. De Commercieel Directeur Groothandel en de Commercieel Directeur Retail België zijn Vlaams en Waals. De voertaal is Engels.” Dat neemt niet weg dat er ook binnen de board van Biotope cultuur- en communicatieverschillen zijn. “In Nederland zijn we sneller in beslissingen nemen, maar is er in het proces daarna meer ruimte voor aanpassingen en feedback uit de organisatie. Dit soort verschillen durven we ook uit te spreken naar elkaar, dat is belangrijk.”
Geluks Finance-team bestaat nu uit ongeveer 30 manvijftien man in Nederland en in België. “Toen ik aankwam bestond mijn controllersteam volledig uit interimmers.
Dat was geen keuze, het verloop was gewoon hoog. Voor mij gaf het overigens wel de ruimte om een team vanaf de basis op te bouwen. Dat was een voordeel. Ik kon echt zelf bepalen wat we nodig hadden. Begin dit jaar heb ik de laatste vacature gevuld. Dat is echt iets om trots op te zijn, zeker in de huidige arbeidsmarkt.”
Intussen is Geluk, of beter, haar CEO, ook druk bezig om het IT-landschap op een Benelux-niveau te krijgen. ”Als ik het moet inschatten, staan we nu op een kwart van dit proces. Vooral in de winkels maken we meters, zoals de overstap naar een uniform kassasysteem. Dat scheelt enorm in efficiëntie en informatie-uitwisseling. Ook het verbeteren van de financiële inzichten wordt een stuk eenvoudiger als het IT-landschap eenduidiger is.”
Uiteraard is Geluk als CFO ook bezig met AI. “We zijn nog een beetje aan het aftasten wat we ermee kunnen. Op dit moment werken we aan een proof of concept voor de verzameling van productinformatie, op basis van een AI-assistent. Niet zomaar een chatbot, maar echt een assistent.”
Geluk begon haar carrière ooit als accountant. “Na mijn studie heb ik twaalf jaar bij EY gewerkt. Ook in het buitenland, in New York en Spanje. Maar op een gegeven moment was ik klaar met accountancy, wat toch vooral achteruitkijken is. Ik wilde meer met de toekomst bezig zijn. Daarom heb ik de overstap gemaakt naar Finance. Maar ik houd ook van strategisch denken en het grote geheel overzien. Een CFO-rol past daar beter bij dan een puur operationele functie.”
“Je kunt niet zomaar een Nederlands assortiment in België verkopen, of andersom. Satésaus is geliefd in Nederland, maar niet over de grens.”
Zodat consumenten kunnen vragen: ‘Wat zit er in mijn potje pastasaus?’ Geluk: “Precies. En we gebruiken productdata niet alleen voor consumenten, maar ook voor CSRD en emissiedata, zoals scope 3. Daarnaast koppelen we data die we hebben ook aan de webshop. Stel dat een consument CO2-emissie belangrijk vindt, dan sturen we die persoon richting een optie met een zo laag mogelijke uitstoot.”
Geluk is als CFO trots op haar organisatie. ”Ik vind het mooi dat we, alsof het aan de lopende band gebeurt, hele mooie prijzen winnen. Vorig jaar zijn we door Questionmark uitgeroepen tot Gezondste Supermarkt van het Jaar. Daarna kwam daar nog de Sustainable Retailer of the Year bij, een prijs van ABN AMRO. Er zijn genoeg anderen die dat ook nastreven. Dus het is echt een groot compliment voor de hele organisatie.”
Trots is Geluk ook op het personeelsbeleid van de supermarktketen. “Personeel is echt een uitdaging in onze branche. Het blijft lastig om vaste mensen in dienst te krijgen, vooral in het magazijn en bij de magazijnchauffeurs. We werken steeds meer met uitzendkrachten. Toch hebben we een hoge betrokkenheid onder medewerkers. Uit ons medewerkerstevredenheidsonderzoek komt een erg goede NPS-score. Dan betekent dat we daar iets goeds doen.” •
Biotope is de holding achter de grootste biospecialist van de Benelux, ontstaan uit de fusie tussen twee gevestigde familiebedrijven: het Nederlandse Udea en het Belgische Biofresh.
Met hun gedeelde roots in de biologische sector én een langetermijnvisie op duurzame groei, bundelden zij begin 2019 hun krachten onder één holding. De fusie is een strategisch antwoord op een snel veranderend speelveld waarin biologische voeding steeds breder wordt aangeboden.
Onder Biotope vallen momenteel twee groothandels:
Udea in Nederland en Biofresh in België. Daarnaast is er een breed netwerk van 127 winkels, waarvan 85 in Nederland onder de formules: Ekoplaza en Ekoplaza Foodmarqt en 42 in België onder de formules: Färm, Ekoplaza en Sequoia.
Eerdere overnames en fusies:
2017 Overname De Zaai-Ster, een biologische versgroothandel in het noorden van Nederland
2018 Overname Natudis, een biologische groothandel in Nederland. Inclusief het Belgische zusterbedrijf Hagor, versleverancier Kroon en franchiseorganisatie De Natuurwinkel.
2019 Fusie tussen het Nederlandse Udea en het Belgische Biofresh
2019 Overname van Marqt winkels, welke later werden omgebouwd tot Ekoplaza Foodmarqt
2022 Fusie met Färm, een winkelketen in Brussel en Wallonië
2023 Overname Sequoia, een winkelketen in Brussel en Wallonië
“Het is aan de Financeorganisatie om invulling te geven aan
van transparante prijsmodellen.”
Pieter Geraerts, CFO Van Loon Group
Duurzaamheid alleen succesvol als er ook een businessmodel aan gekoppeld is. › Lees het op CFO.nl
Lennard Smit is per januari CFO van AQ Group, een facilitaire dienstverlener, gespecialiseerd in het optimaliseren van lucht- en waterkwaliteit. Smit was nauw betrokken bij verkoop IQI Trusted Petfood Ingredients. Smit was 10 jaar CFO bij de Westland Kaas Groep.
Guido Winkelman is in januari 2025 benoemd tot CFO bij Centric. Winkelman heeft meer dan 20 jaar ervaring in CFO-rollen bij verschillende internationale bedrijven zoals Virgin Media, WPP & GroupM en Liberty Global.
Op 1 januari 2025 is Mieke van den Berg aangetreden als CFO bij RET (Rotterdamse Electrische Tram N.V), het Nederlandse vervoerbedrijf dat actief is in het stads- en streekvervoer in en rondom de stad Rotterdam. Van den Berg deed in de voorbije jaren ervaring op in directieposities op het gebied van financiën en bedrijfsvoering (onder andere bij Woningstichting Eigen Haard, Hogeschool Inholland, Esprit Scholen en Techniek Nederland Verzekeringen).
Nationale Nederland benoemde Gerard Boonstoppel in januari tot nieuwe CFO van BeFrank, de Premiepensioeninstelling van NN Group. Hij volgt hiermee Sam Knabben op, die per 1 oktober is overgestapt naar NN Schade & Inkomen. Boonstoppel was afgelopen jaren hoofd Enterprise Risk Management bij NN Schade & Inkomen.
Kjell Schakenraad is sinds januari de nieuwe CFO van de Vlisco Groep. Hij neemt het stokje over van Leendert van Reeuwijk bij de Nederlandse fabrikant van hoogwaardige Afrikaanse stoffen. Schakenraad was bijna negen jaar Group Business Controller bij Vlisco.
Sjoerd Schaafsma die in januari CEO werd van de Koninklijke Brokking Groep is als CFO opgevolgd door zijn collega Bas Deelder. Deelder is al twee jaar CFO van Triferto Fertilizers, de grootste operating company binnen de Brokking Groep. Hij zal beiden rollen combineren. Deelder vervulde eerder verschillende Finance rollen bij AkzoNobel en ForFarmers waar hij onder ander Group Finance Director was.
Patrick Gierman is de nieuwe CFO bij Envipco, een wereldspeler in reverse vending-oplossingen (emballageautomaten). Gierman was de afgelopen jaren actief in verschillende CFO rollen bij innovatieve technologiebedrijven als GE Power, INNIO Group – en de laatste jaren Danaher Corporation en Veralto (onder andere OTT HydroMet).
“Wij denken vanuit mensen én cijfers – en precies die combinatie maakt ons sterker.”
Bij Polygon, het Zweedse bedrijf gespecialiseerd in herstel na brand- en waterschade, werken CFO
Sander Berghuis en CHRO Roos Rahimi nauw samen om operationele realiteit en strategische doelen met elkaar te verbinden: “Wij hebben elkaar wel echt gevonden op het gebied van stuurinformatie.”
Wij zijn geen corporate", zegt Roos Rahimi stellig.
Ze is sinds 2023 CHRO bij Polygon. "De meeste mensen hier werken met hun handen, in de techniek. Het zijn geen werknemers die vanuit kantoorfuncties doorgroeien. Maar wij hebben dezelfde HR-vraagstukken als ieder bedrijf: welke vorm van zingeving en werkplezier kunnen wij onze mensen bieden? Autonomie en flexibiliteit. Daarin verschilt iemand die brandschades herstelt niet veel van een CFO of CHRO.”
Toch zijn het zaken als autonomie en flexibiliteit van werknemers die voor een urenbedrijf een uitdaging vormen, zowel voor Rahimi als voor haar boardroomcollega Sander Berghuis die al vijf jaar CFO is: “Polygon is actief in totaal 18 landen en sinds 2021 onderdeel van de Amerikaanse investeringsmaatschappij AEA Investors LP. De investeerders verwachten natuurlijk wel wat van ons. Als board sturen wij dus sterk op resultaat. Precies
daar ligt het raakvlak met Finance. Hoe optimaliseer je de productiviteit? Hoe kun je dat meten - én behoud je toch ook het werkplezier van je werknemers?"
Daarin ziet Rahimi nog wel mogelijkheden tot ontwikkeling: "Onze mensen denken in opdrachten: ‘opdracht klaar, mijn dag zit erop!’ – en dat is ook niet zo gek. Maar wij moeten denken in productiviteit. Uren zijn declarabel, daar hangt het financiële resultaat aan vast." Berghuis vult aan: "Dat vraagt bewustwording. Als een klus een paar uur eerder klaar is dan gepland, kun je ook de planning bellen en kijken of er nog een opdracht in de buurt is. Zo kunnen onze medewerkers hun uren optimaliseren en maximaliseren. Dat heeft een positief effect op het bedrijfsresultaat.”
Rahimi en Berghuis vullen elkaar als CHRO en CFO aan op een manier aan die je misschien niet snel zou verwachten. Rahimi: "Sander is geen cliché CFO. Een van de mooiste dingen van zijn manier van werken is dat hij niet alleen in cijfers denkt, maar ook in mensen. Voor een CFO stelt hij juist vaak verdiepingsvragen op menselijk vlak, zoals ‘hoe is een bepaalde situatie bij iemand ontstaan?’"
Berghuis, lachend: "Roos is de structuurdenker. Ze is heel goed in het neerzetten van kaders en in het strategisch vertalen van individuele vragen naar organisatiebeleid. Ik leer veel van hoe zij een groter geheel overziet, waar ik soms misschien te snel naar oplossingen neig."
Volgens Rahimi is juist die wisselwerking cruciaal. "We versterken elkaar doordat we niet dezelfde invalshoek hebben. Sander komt met productiviteits- en inzetbaarheidsvraagstukken, ik met leiderschap en flexibiliteit."
De sector waarin Polygon actief is, heeft veel te maken met calamiteiten. Dat vraagt soms om een flinke flexibiliteit in de workforce. Rahimi: "We hebben een vaste schil mensen en een flexibele schil. HR speelt daarin een belangrijke rol, want je moet goede afspraken maken met externe partijen."
Formatiebepaling zien de CFO en de CHRO als een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Berghuis: "Je wilt niet te veel mensen op de bank, maar ook geen tekort aan handen. Daarvoor moet je goed sturen op data."
Er zijn in Nederland twee partijen die een landelijke dekking kunnen bieden in schadeherstel: Dolmans en Polygon. Berghuis: “Doordat Polygon in zoveel landen
actief is, kunnen we snel opschalen bij grote schades. Denk aan een retailer die na brand- of waterschade aan een distributiecentrum morgen alweer operationeel wil zijn. Dankzij onze sterke aanwezigheid in onder andere Duitsland kunnen we direct extra capaciteit inzetten. Als we nu bellen, zitten onze collega’s binnen enkele uren in de bus en staan ze morgen al op locatie.”
Hoe hard is data eigenlijk in de wereld van schadeherstel?
En hoe zorgen de CFO en CHRO ervoor dat binnen de organisatie aanwezige data op een goede manier wordt ingezet om scenario’s en forecastings te maken? Berghuis: “Ja, dat is een goede vraag. We hebben dashboards die geleverd worden vanuit ons centrale systeem, IFS. Dat is eigenlijk een administratief systeem, maar zelf gebruik ik al wel een aantal Power BI-dashboards en - ik moet het eerlijk zeggen - ook nog gewoon een paar Exceldashboards. Die analyseren wij op dag- of weekniveau vanuit Finance, om grip te krijgen op wat er gebeurt en daar goede sturing op te geven vanuit de operatie.”
Het centrale IT-landschap van Polygon is aangelegd vanuit het hoofdkantoor in Stockholm en hoewel lokale vestigingen wel enige vrijheid hebben, moeten de systemen ook voldoen aan de eisen vanuit Zweden. Berghuis: “Dat heeft te maken met cybersecurity, maar de groep wil ook schaalvoordeel behalen in de 18 landen waar we werken.”
Dit zorgt soms voor vertraging in de stappen die Berghuis op lokaal niveau wil maken: “Wij zijn in Nederland verder dan in andere landen, maar gelukkig is onze behoefte
aan slimme dashboards inmiddels ook opgepakt door het hoofdkantoor. Wij hebben ons eigen Power BI-dashboard nu tijdelijk in de ijskast gezet en zijn druk bezig met testen wat het hoofdkantoor nu heeft gebouwd op dat gebied.”
Rahimi ziet dat data ook steeds vaker uit de HR-hoek komt. "En eerlijk, als ik HR-data bekijk, vind ik die vaak net nog iets waardevoller dan Finance-data, omdat het antwoord geeft op toekomstige productiviteitsvraagstukken." Berghuis beaamt: "Roos is heel goed in het strategisch inzichtelijk maken van de behoeften die we als bedrijf hebben. Daarmee krijgen we niet alleen zicht op verzuim, behoud en inzetbaarheid, het helpt mij enorm bij de financiële sturing, budgetvorming en een kostenindicatie van wat ons te wachten staat."
Zijn de Nederlandse CFO en CHRO binnen Polygon voorlopers op het gebied van data? Rahimi lacht: “Dat is misschien wat sterkt uitgedrukt, maar wij hebben elkaar wel echt gevonden op het gebied van stuurinformatie. En we trekken graag samen op om te kijken hoe we dit nog verder kunnen optimaliseren.”
Sinds Berghuis aantrad als CFO is de omzet bij Polygon bijna verdubbeld. "En we blijven groeien, zowel autonoom als door overnames. Recent namen we nog een spot-repair-bedrijf over dat ons helpt om duurzame keuzes te maken.” Dit past volgens Rahimi in een bredere trend binnen de branche: “Liever herstellen dan vervangen. Wij willen met Polygon niet alleen reageren op schade, maar ook preventief werken. Bijvoorbeeld met sensoren tegen waterschade."
Volgens Berghuis moet samenwerking binnen een board meer zijn dan een optelsom van rollen: “Echte synergie vanuit verschillende expertises en persoonlijkheden is onmisbaar in een organisatie die zo snel groeit en verandert als wij doen. We hadden binnen het bedrijf iemand nodig met de capaciteit van Roos om HR goed neer te zetten.”
Rahimi die, voordat ze bij Polygon aantrad, jarenlang Cao-onderhandelaar was, zag wat er moest gebeuren: “In een organisatie met 250 medewerkers kun je niet altijd meer meegaan met allerlei individuele wensen, zoals dat vroeger nog wel eens gebeurde. We hebben de laatste jaren meer duidelijkheid moeten scheppen over wat wel en niet kan. Maar dat ik zoveel impact heb kunnen maken komt ook doordat de directie openstond om de toegevoegde waarde van HR-beleid echt te omarmen.” •
“De toekomst is digitaal. Het moment om de eerste stap te zetten is nu!”
Transfer Pricing Compliance is een complexe uitdaging waar iedere multinational mee te maken heeft. Michel Wessel, CFO van Royal Talens, zag in AI een kans om zijn organisatie te helpen voldoen aan verschillende internationale regels.
Michel Wessel, sinds 2011 CFO bij Royal Talens, heeft zijn internationale financiële carrière opgebouwd bij verschillende bedrijven: Polaroid, Alcan, Amcor. Sinds 2011 is hij CFO bij Royal Talens. Ook daar heeft hij te maken met een breed scala aan financiële en strategische uitdagingen. “We zijn actief in meer dan 100 landen en beheren een complex netwerk van productie, distributie en verkoop. Dit betekent dat Transfer Pricing Compliance een grote rol speelt in onze financiële strategie.”
Royal Talens, opgericht in 1899, is een toonaangevende producent van kunstschildersverf. Naast eigen productie is de organisatie gespecialiseerd in de verkoop van aanverwante producten zoals canvas, penselen, ezels, mediums en vernissen. Veruit de meeste producten worden geproduceerd in Nederland, maar het bedrijf heeft een wereldwijd netwerk van distributiecentra, verkoopkantoren en fabrieken. Wessel: “Onze fabriek in Denemarken heeft zich gespecialiseerd in hobbyverf en de fabriek in Spanje in schoolverf en olieverf voor de lokale markt. Deze fabrieken worden ondersteund door veertien verkoopkantoren en een zestal distributiecentra die onderling factureren en wereldwijd producten verzenden. Dit brengt aanzienlijke Transfer Pricing-uitdagingen met zich mee.”
Ook het beheer van intellectueel eigendom en royalties voor merken als Amsterdam, Sakura, Talens, Rembrandt en Van Gogh, vereist zorgvuldige coördinatie. “De juiste transferprijzen moeten worden vastgesteld tussen de fabrieken en verkoopkantoren, rekening houdend met productcosting en supply chain-complexiteit. Strikte naleving van compliance-vereisten is noodzakelijk, waarbij uitgebreide documentatie richting belastingdienst vereist is. In Denemarken moet Royal Talens, sinds de aangescherpte Deense fiscale wetgeving in 2021, binnen 60 dagen na de deadline voor de vennoot-
schapsbelastingaangifte, gedetailleerde informatie over de bedrijfsstructuur aanleveren aan de belastingdienst, over activiteiten, financiële prestaties en gecontroleerde transacties.”
Deze complexe structuur brengt aanzienlijke uitdagingen met zich mee op het gebied van Transfer Pricing.
“Het voldoen aan Transfer Pricing-wetgeving vereist een enorme hoeveelheid documentatie, analyses en coördinatie. Zonder de juiste systemen loop je risico op fouten en mogelijke sancties", aldus de CFO.
AI speelt een steeds belangrijke rol bij het optimaliseren van deze processen en het waarborgen van naleving van de regelgeving. Tijdens de Leadership in Finance Summit, een paar jaar geleden, raakte Wessel in gesprek met gelijkgestemde financiële experts van Smart4Aviation en Samskip over de uitdagingen rondom Transfer Pricing Compliance: “We kwamen tot de conclusie dat er geen echt goede tool op de markt was die governance en documentatie kon stroomlijnen. Daaruit ontstond het idee om met een groep Launching Customers, waaronder Royal Talens, een AI-oplossing te ontwikkelen.” Voor de oplossingen van de complexe Transfer Pricing Compliance vraagstukken is uiteindelijk gezocht naar de samenwerking met internationale bedrijven die, net zoals Royal Talens te maken hebben met TP Compliance. Wessel: “De tool, ‘Claire’, die wij ontwikkeld hebben op basis van een offline AI Language Model (LLM), biedt een geavanceerde maar veilige manier om complianceprocessen te beheren. In tegenstelling tot online AI-tools functioneert deze oplossing volledig offline, waardoor gevoelige financiële en juridische informatie beschermd blijft tegen cyberdreigingen en voldoet aan GDPR-regelgeving. Het grote voordeel van een offline AI-oplossing is dat je alle voordelen van AI benut zonder het risico van datalekken of ongewenste toegang tot bedrijfsgevoelige informatie.”
WAT KUNNEN ANDERE CFO’S LEREN VAN DEZE AANPAK?
‘Claire’ biedt gebruikers een data interface voor een duidelijk overzicht van hun entiteiten en fiscale vraagstukken. Daarnaast zorgt ‘Claire’ voor gestroomlijnde audits met automatische rapportages en transfer pricing documentatie. Wessel: “Al met al biedt de tool een enorme efficiëntie in tijdsbesteding en substantiële reductie van externe (tax) consultancy kosten. Onze AI-tool kan grote hoeveelheden gegevens snel en nauwkeurig te analyseren. Dit stelt bedrijven in staat om trends te identificeren, afwijkingen te detecteren en nauwkeurige benchmarks te creëren.”
Omdat ‘Claire’ een tool is die niet direct te maken heeft met de core business van Royal Talens, is bewust gekozen om de ontwikkeling niet te integreren in de eigen AI/LLM-werkgroep, maar uit te besteden.
Wessel: “Gezien de grote vraag in de markt naar iets als een Transfer Pricing tool, was het een no-brainer om met behulp van externe partners de juiste AI-oplossing te ontwikkelen. Daarvoor is het bedrijf ClariTPAI opgericht.
1. Breng je compliance-uitdagingen in kaart –AI kan helpen, maar alleen als je weet waar de grootste knelpunten zitten. Wat is de business case en welk probleem moet worden opgelost?
2. Werk samen met IT en juridische teams – AIoplossingen moeten voldoen aan regelgeving en veilig worden geïntegreerd.
3. Begin klein en test pilots – Start met een kleinschalige implementatie voordat je opschaalt naar een bredere toepassing.
4. Zorg voor een duidelijke ROI-analyse – AI is een investering; maak inzichtelijk welke besparingen of verbeteringen het oplevert.
5. Train medewerkers en bouw interne AIexpertise op – AI werkt alleen als de mensen in je organisatie ermee om kunnen gaan.
Met ClariTPAI helpen we nu dus niet alleen onszelf, maar ook collega bedrijven om de Transfer Pricing documentatie - zoals masterfiles, local files, CbC reports - te archiveren, de TP rapportage te vereenvoudigen en de jaarlijkse TP update te monitoren – en om compliant te blijven aan de Internationale OESO-standaarden. Bij automatische monitoring moet je denken aan updates van intercompany transacties en compliance-eisen.”
De grootste uitdaging voor ClariTPAI ligt nu in het uitrollen van de TP tool bij de Launching Customers. Wessel: “Maar daarvoor zij we sinds kort gestart in samenwerking met een partner in software.”
De ‘hype’ rondom AI heeft, ook bij Talens, geleid tot torenhoge verwachtingen, maar volgens Wessel begint nu de fase waarin de echte implementatie uitdagingen duidelijk worden. Binnen Royal Talens is een AI/LLMgroep opgezet waarin medewerkers uit verschillende disciplines samenwerken om het gebruik van AI binnen de organisatie te stimuleren. “We werken in de projectgroep met betaalde versies van CoPilot en ChatGPT om AI te integreren in onze processen. Daarnaast is er een gedragscode opgesteld voor het gebruik van AI.”
De rol van de CFO is de afgelopen jaren sterk geëvolueerd. Waar de focus vroeger lag op financiële verslaglegging, worden CFO’s nu gezien als strategische leiders die data-gedreven besluitvorming aansturen. Wessel: “Als de juiste oplossing niet bestaat, moet je hem zelf ontwikkelen. Dat vraagt om ondernemerschap binnen Finance, maar het is ook noodzakelijk om concurrentievoordeel te behalen.”
De case van Royal Talens laat zien hoe AI een krachtig instrument kan zijn voor CFO’s die grip willen krijgen op specifieke uitdagingen. Door te investeren in een op maat gemaakte AI-oplossing heeft het bedrijf niet alleen de compliance-processen geoptimaliseerd, maar ook besparingen gerealiseerd en de governance verbeterd. Aan CFO’s die zich afvragen of AI hun organisatie kan helpen in het stroomlijnen van hun compliance heeft Wessel een tip!: “De toekomst is digitaal. Het moment om de eerste stap te zetten is nu!” •
Michel Wessel begon zijn carrière bij Polaroid, een wereldwijd opererend technologiebedrijf, bekend van instant camera’s en direct-klaar-fotografie. Vervolgens stapte hij over naar Alcan, een multinational in aluminiumproductie. Daarna werd hij Finance Director voor een Zwitserse werkmaatschappij van de verpakkingsmultinational Amcor, waar onder andere de Nespresso koffiecapsules worden geproduceerd. Sinds 2011 is hij CFO bij Royal Talens
Wil jij als CFO van gedachten wisselen met andere CFO’s binnen of buiten je eigen sector?
De komende maanden gaan wij, samen jullie in gesprek over trends en ontwikkelingen binnen en buiten je eigen sector, over vraagstukken rondom digitalisering - en over de manier waarop Finance kan bijsturen in risico’s en het optimaliseren van de bedrijfsvoering.
Hoe ontwikkel je als CFO een robuuste strategie waarmee je flexibel kunt inspelen op kansen en bedreigingen?
Welke strategische waarde kan je als CFO, samen met je Finance Team, toevoegen, aan de eigen organisatie?
Met het CFO Panel reflecteren we op het vormgeven van de eigen Finance organisatie en op ontwikkelingen binnen sectoren als:
• Industrie
• Handel
• Tech en IT
• Transport en Logistiek
• Retail
• Food en Agri
• Energie
• Zorg
• Financiële dienstverlening
• Zakelijke dienstverlening
CFO.nl Panelbijeenkomsten zullen online plaatsvinden om een zo klein mogelijke aanslag te plegen op volle agenda’s.
In de afgelopen jaren hebben wij hier al mee geëxperimenteerd. Met een aantal CFO’s die het leuk vonden, hebben wij op basis van online groepsgesprekken een tweetal artikelen gemaakt: een over de energiesector en een over de zorgsector.
Ook deelnemen aan CFO Panel?
Stuur een mailtje naar: jaimedonata@cfo.nl
“Onze accountant constateert dat de kwaliteit van de jaarrekening het afgelopen jaar naar een veel hoger niveau is getild.”
Hoe een bevlogen business controller CFO werd.
› Lees het op CFO.nl
Gwen van Berne is de nieuwe CFO van Ortec Finance.
Van Berne werd in 2022 verkozen tot voorzitter van het Institute of Management Accountants (IMA). De eerste niet-Amerikaanse voorzitter sinds 1919. Daarnaast was ze ook CFO van Oikocredit, een social impact investeerder gevestigd in Amersfoort.
Lot Winkel is nieuwe CFO van Radboudumc. Winkel was sinds 2022 lid van de Raad van Bestuur van het Dijklander Ziekenhuis. Daarvóór werkte ze ruim 10 jaar bij het UMC Utrecht, onder andere als divisievoorzitter en manager Bedrijfsvoering bij de Divisie Kinderen van het WKZ/UMC Utrecht.
Carin Bouwman is de nieuwe CFO van Plat4mation. De laatste jaren was zij CFO bij IT-dienstverlener DXC Technology en daarvoor Finance Director bij ITspeler Unisys Nederland.
Janneke Hermes heeft afscheid genomen als CFO van Gasunie om CFO te worden van scheepvaart- en transportonderneming de Koninklijke Wagenborg. Jan Boekelman neemt haar taken over als interim CFO, totdat een opvolger is gevonden.
Danny Benima is sinds januari de nieuwe CFO van ingenieursbureau Movares. De afgelopen jaren was Benima CFO van Stedin.
Erik van Aalst verruilde in januari zijn CFO-rol voor CEO-positie bij WPG. Van Aalst was sinds 2021 in dienst als CFO bij WPG Uitgevers
Vincent Derks is met ingang van januari 2025 begonnen als CFO bij de Limburgse hoteloperator Black Label Hotels (BLH). Derks gaat zich in zijn nieuwe rol onder meer toeleggen op de verdere internationale groei van het bedrijf.
Arnoud Kuiper is in januari begonnen als CFO bij Achmea Bank. Hij volgt Mark Geubbels op, die is benoemd tot directeur Balansmanagement bij Achmea en voorheen de functie van CFO en Directeur Risicomanagement combineerde. Kuiper heeft uitgebreide ervaring als CFRO in de bank- en hypotheeksector bij Brand New Day Bank, FIBR Bank en Stater. De afgelopen jaren vervulde hij de interim CRO-rol bij Knab en was hij interimprogrammadirecteur bij Ayvens.
Migchel Dirksen is sinds januari de nieuwe CFO van Duurzaaminvesteren.nl., het platform dat zich richt op nieuwe financieringsvormen in de Clean Energy sector. Dirksen werkte eerder bij grootbanken als Rabobank en daarnaast in vermogensbeheer, food en telecom.
Als een maritiem bedrijf digitaal platligt, liggen
schepen stil in de haven. Met kosten die snel oplopen is cybersecurity dan geen abstract IT-vraagstuk
meer, maar een strategisch risico dat direct de bedrijfscontinuïteit raakt.
Tekst Ewout Klei Beeld David Stegenga Fotografie
In een tijd waarin geopolitieke spanningen toenemen en Nederlandse bedrijven steeds kwetsbaarder worden voor digitale aanvallen, gaan twee experts met elkaar in gesprek. Beiden zijn dagelijks bezig met weerbaarheid – zowel financieel, digitaal als mentaal. Talitha Papelard, General Manager bij cybersecurity dienstverlener Northwave Cyber Security, en Rob Kramer, CFO bij maritiem dienstverlener Mr. Marine Group, delen hun inzichten over hoe je een organisatie weerbaar maakt.
Van commandopost naar bestuurskamer
“Ik merkte dat ik zingeving miste in mijn werk. Ik werk vooral met en in abstracties van de werkelijkheid”, vertelt Kramer over zijn motivatie om naast zijn CFO-functie vier jaar als reservist bij de Koninklijke Marine te dienen. Via zijn rugbyclub kwam hij in contact met veteranen, wat hem inspireerde. Die militaire ervaring bleek onverwacht waardevol
in zijn rol als financieel bestuurder. “Bij de Nationale Reserve leer je snel schakelen, helder communiceren en onder druk presteren. Er moet uitgevoerd worden.
Als CFO van een buy and build moet je niet alleen in de bestuurskamer zitten, maar ook met je voeten in de modder staan om mee te werken als de operatie onder druk staat.”
De Mr. Marine Group, wereldwijd actief met zo'n 100 medewerkers, plus een uitgebreid netwerk van onderaannemers, is gespecialiseerd in het onderhouden en keuren van elektrische installaties op schepen. Hun activiteiten variëren van liftsystemen tot ballastwater-
systemen - die laatste worden steeds belangrijker door internationale milieuwetgeving zoals het MARPOL-verdrag.
“Ons ERP-systeem is onze core”, legt Kramer uit. “We verwerken jaarlijks zo'n 4.000 tot 5.000 opdrachten. Als dat platligt, betekent dat direct operationele schade.” Hoewel het bedrijf back-upsystemen heeft, blijft het van kritisch belang om zo snel mogelijk operationeel te zijn.
Papelard benadrukt dat ketenafhankelijkheid een groeiend probleem is. “Ook als je eigen systemen veilig zijn, kun je in de problemen komen door kwetsbaarheden bij partners”, waarschuwt ze.
Kramer knikt instemmend. “Daarom werken we hard aan een 'spares strategy' om reserveonderdelen gericht in te kunnen kopen. Je wil niet afhankelijk zijn van één leverancier. Als een leverancier door een hack getroffen wordt en niet kan leveren, heeft dat mogelijk gevolgen voor jouw bedrijfscontinuïteit.”
“Vroeger heb ik gebokst”, vertelt Kramer. “Daar leer je niet alleen hoe je moet slaan, maar vooral hoe je omgaat met dreiging en spanning die samen gaan met het gevecht. Onder druk nemen je lagere hersendelen het over: je verstijft, of slaat wild om je heen.”
Het is een treffende metafoor voor hoe organisaties reageren op een cybercrsis. “Je moet juist je hoofd koel houden en goede beslissingen nemen. Militairen leren dat ook: improviseren, aanpassen en doorgaan.”
Volgens Kramer
is regelmatig oefenen essentieel. “Simulaties, realistische IT-brandoefeningen waarin ook emotie meespeelt - hoe reageer je als je écht onder druk staat of angstig bent? Alleen door te oefenen ben je voorbereid.”
En die voorbereiding is cruciaal, want Kramer heeft zelf ervaren wat een cyberincident betekent: “Het is ons enkele jaren geleden overkomen. Vrijwel elk bedrijf krijgt hiermee te maken, maar weinigen praten erover.” “We bezoeken wekelijks bedrijven die door cyberaanvallen zijn platgelegd”, reageert Papelard. “Sommige bedrijven kiezen ervoor om hierover transparant te zijn omdat ze willen voorkomen dat andere bedrijven hetzelfde overkomt. Anderen geven er de voorkeur aan om dergelijke incidenten vertrouwelijk te houden.”
“Als een leverancier door een hack getroffen wordt en niet kan leveren, heeft dat mogelijk gevolgen voor jouw bedrijfscontinuïteit.”
De beslissing om een cyberaanval openbaar te maken brengt complexe overwegingen met zich mee die verder gaan dan eenvoudige transparantie. Bedrijven moeten een balans vinden tussen hun wens om anderen te helpen en mogelijke reputatie-
“Niemand wil openlijk praten over kwetsbaarheden of fouten, uit angst voor reputatieschade.
Maar juist daardoor zie je niet hoe breed en groot de cyberdreiging is.”
schade, concurrentienadelen, aanhoudende security problemen en wettelijke verplichtingen. Hoewel het delen van informatie de collectieve cyberbeveiligingsmaatregelen kan versterken en het vertrouwen van belanghebbenden kan opbouwen, kunnen hierdoor ook kwetsbaarheden worden blootgelegd tijdens gevoelige herstelperiodes.
Een van de grootste hindernissen voor effectieve cyberbeveiliging is de cultuur rond incidenten. “Er rust een taboe op het toegeven van zwakte", zegt Kramer.
“Niemand wil openlijk praten over kwetsbaarheden of fouten, uit angst voor reputatieschade. Maar juist daardoor zie je niet hoe breed en groot de cyberdreiging is.”
Deze cultuuromslag is volgens beide experts cruciaal.
“Als iemand per ongeluk op een phishinglink klikt, moet diegene dat gewoon kunnen melden”, benadrukt Kramer. “We werken er bij Mr. Marine aan om een open cultuur te creëren. Binnen ons bedrijf wordt er bijvoorbeeld snel gecommuniceerd wanneer er verdachte e-mails worden gedetecteerd, zodat iedereen direct op de hoogte is. Snelle detectie en snelle respons zijn cruciaal om een incident te voorkomen of de impact te minimaliseren”
De verantwoordelijkheid voor cybersecurity ligt bij de Mr. Marine Group duidelijk op bestuursniveau. “De COO is verantwoordelijk”, zegt Kramer. “ICT is uitvoerend verantwoordelijk, maar het onderwerp ligt nadrukkelijk bij de board. Je kunt dit niet alleen bij één afdeling neerleggen.”
Dit sluit aan bij de trend die Papelard signaleert in haar werk bij Northwave. “We zien dat cybersecurity steeds vaker een boardroomtopic is. Vijf jaar geleden was het nog 'iets van IT', nu begrijpen bestuurders dat hun bedrijfscontinuïteit ervan afhangt.”
Strengere Europese regelgeving moeten we niet als een
uitdaging zien maar als een kans, vervolgt ze. “De Network and Information Security Directive (NIS2) is een nieuwe richtlijn die vitale organisaties beter beschermt tegen cyberdreigingen. Door strengere veiligheidsmaatregelen wordt niet alleen de weerbaarheid van bedrijven verhoogd, maar wordt Europa als geheel ook sterker op het gebied van cybersecurity.”
“Wendbaarheid helpt om aanvallen te ontwijken en in alle rust een tegenstrategie op te zetten”, zegt Kramer, terugkomend op zijn bokservaring. In een tijd waarin geopolitieke spanningen, handelsoorlogen en cyberdreigingen toenemen, is deze mentale veerkracht volgens hem minstens zo belangrijk als technische maatregelen.
De lessen die hij meeneemt uit zijn militaire achtergrond en bokservaring passen naadloos bij de uitdagingen die moderne CFO's hebben in het digitale tijdperk. “Je moet jezelf blootstellen aan risico’s – in een veilige setting. Pas dan ben je echt voorbereid.” •
DRIE PIJLERS VAN DIGITALE WEERBAARHEID VOLGENS NORTHWAVE EN MR. MARINE
• Techniek: Robuuste systemen en back-ups die bij een aanval snel kunnen worden hersteld (en dit ook regelmatig toetsen)
• Mensen: Training en bewustwording op alle niveaus, van werkvloer tot board
• Cultuur: Een omgeving waarin fouten gemeld kunnen worden zonder angst voor represailles
John Morssink (CFO van Zeeman)
“Zuinig, dat zullen we altijd blijven. Maar onze manier van werken moet meegroeien met onze ambities.”
Bijna vier jaar is John Morssink nu CFO bij Zeeman. In die rol is hij nauw betrokken bij de langetermijnstrategie van het familiebedrijf: “Je moet samenwerken en ondersteunen in plaats van overnemen, anderen de ruimte geven om uitdagingen zelf op te pakken.”
Zeeman, opgericht in 1967, behoort tot Nederlands retailerfgoed.
“Maar wanneer je van een traditioneel familiebedrijf doorgroeit naar een multinational, dan moet je een organisatie wel naar een volgend plan trekken”, aldus CFO John Morssink. “Zuinig, dat zullen we altijd blijven. Maar onze manier van werken moet meegroeien met onze ambities. Zo zullen we het denken ‘We doen het liefst alles zelf, anders maakt iemand anders er marge op’, iets meer moeten gaan loslaten. Er zijn dingen die anderen beter kunnen. Dat zijn we nu aan het ontdekken.”
Zeeman zit in een transformatiefase – de fase van de strategie heet niet voor niets ‘Prepare for growth’ – en als CFO stuurt Morssink mee aan de achterkant: “En soms ook aan de voorkant. Het bedrijf is heel groot geworden door altijd heel zuinig te opereren. In alles. Misschien net iets te zuinig, waardoor het lang geaccepteerd werd dat processen soms suboptimaal zijn, of bepaalde groeikansen werden gemist.”
Inmiddels is die cultuur bij Zeeman aan het veranderen. “Maar je moet de basis eerst op orde hebben, wil je je groei-ambities kunnen waarmaken. Anders loop je vast.”
Aan Morssink en de rest van de board, om de juiste koers te varen, scherp aan de wind: “Het is een economisch pittige periode, zeker voor een deel van onze klanten. Onze traditionele doelgroep heeft nu echt minder te besteden. Die bieden we kwalitatief goede producten tegen de laagst mogelijke prijs. Maar ook de klant die iets meer te besteden heeft, kunnen we zover krijgen dat ze Zeeman overwegen.”
In Nederland is Zeeman daar behoorlijk succesvol in. Met prikkelende campagnes op TikTok en Instagram slaagde de retailer er de afgelopen jaren in om een nieuwe generatie te bereiken. “Onze omzet in Nederland zit goed en ons marktaandeel stijgt. Van jongere mensen in mijn familie hoor ik dat we de juiste toon aanslaan. Maar we moeten ook schakelen in de zeven andere landen, waar we meestal minder lang zitten. Daar gaan we nog stappen maken.”
Zeeman heeft 450 vestigingen in Nederland en over heel Europa 1400. Morssink: ”Nederland is goed voor 35% van onze omzet. Daarna komt België, dan Frankrijk, Spanje, dan Duitsland en Luxemburg. Portugal en Oostenrijk zijn we nog klein met in totaal minder dan 10 winkels.”
Een familiebedrijf dat forse stappen maakt in internationalisering – hoe stuur je dat goed aan?
Volgens Morssink is dat best een groot thema binnen de board. “We kijken soms nog teveel met de Nederlandse bril. We zijn vanouds een sterk centraal gestuurd bedrijf dat overal dezelfde formule heeft en hebben niet echt een zware landenorganisatie zoals bijvoorbeeld Action. Daar gaan we komende jaren wel een beetje in bewegen. Winterjassen kunnen niet op hetzelfde moment naar Malaga gestuurd worden als naar Zwolle. Dat gebeurde soms nog.”
En dan zijn er ook nog culturele verschillen tussen landen waar je vanuit Nederland niet zo snel aan denkt: “In Duitsland geven ze elkaar in de maand december pyjama’s cadeau. Het is dan wel zaak dat er voldoende in de winkel liggen, want anders stel je klanten teleur. Het lijkt klein, maar het zijn praktische voorbeelden waar je gaandeweg achter komt.”
Morssink heeft, voordat hij in 2021 aantrad bij Zeeman, lang bij grote bedrijven gewerkt. “Na mijn tijd bij Ahold, ging ik naar PostNL. Daarna kwamen Kwantum en Vion op mijn pad. Bij de echt grote bedrijven zit je met allemaal experts in een team. Iedereen op zijn eigen werkveld.”
Maar toen Morssink aankwam als CFO bij Zeeman, kon hij direct met de Finance organisatie aan de slag. “Control ging hier nog vooral over de maandafsluiting. Ik kon hier nog echt bouwen aan een moderne Finance and Control organisatie. Mijn administratieteam bestaat nu uit tien man. Er zijn drie businesscontrollers, op Finance Control zitten we met zes - en het team Business Analytics telt inmiddels acht man. Maar het is wel nog steeds zo dat je bij ons als financial meer zelf kan, mag - en moet - doen dan bij een Ahold. In die zin heb je hier veel mogelijkheden om jezelf te breder te ontwikkelen.” Dat trekt Finance-talent met ambities: “Als je op enig
moment hogerop wil, bijvoorbeeld CFO worden, dan moet je als financial eigenlijk een uitstapje maken naar een kleiner bedrijf, in bedrijven waar nog niet alles tot in de puntjes is geregeld. Waar je zelf nog aan allerlei knoppen mag draaien, vaak ook in de breedte. Zelf een keer financiering regelen. Aan tafel met de belastingdienst. Of met een kredietverzekeraar. Dat kan bij ons – sterker nog, soms moet het.”
Morssink heeft inmiddels ook meer data tot zijn beschikking. “Daar hebben we echt een ontwikkeling in gemaakt. We kopen ook veel meer data in, ook over klanten. We hebben ‘moeten klanten’ en ‘willen klanten’; klanten die op hun uitgaven ‘moeten’ letten, en klanten die dat ‘willen’. De eerste groep heeft weinig te besteden en is afhankelijk van een goed en goedkoop aanbod. De tweede groep heeft het financieel breder, maar vindt het fijn om niet teveel uit te geven.”
Met name bij die laatste groep ziet Morssink dat het goed is om scherp in de gaten houden wat de klant van de prijs-kwaliteitverhouding vindt. “Soms geloven ze niet dat met onze lage prijzen de kwaliteit hetzelfde is als bij andere winkels. Dat is absoluut wel het geval.” Maar er zijn nog veel meer vragen waarmee de CFO zichzelf bezighoudt: “Hoe opereer je als discounter in een duurzame formule, qua resultaat maar ook wat betreft ESG?”
Morssink omschrijft zichzelf als CFO met een duidelijk businessprofiel. “Ik zorg ervoor dat de jaarverslagen kloppen, dat er interne controles zijn en dat we goed afgestemd zijn met allerlei externe verplichte partijen, zoals de belastingdienst, banken en accountants. Maar ik vind het ook belangrijk dat essentiële afdelingen binnen hun managementteam een businesscontroller aan hun zijde hebben, die fungeert als het financiële geweten. Ik zie die businesscontrollers als een soort co-pilots voor de teams. Ze rapporteren hiërarchisch aan mij en hebben een functionele lijn naar de directeur. Maar als ze midden in de nacht wakker worden gemaakt, moeten ze vooral zeggen dat ze in het businessteam zitten.”
Zelf zit Morssink ook in het hart van het team – en heel dicht bij de CEO, Erik-Jan Mares. “Erik-Jan heeft een ander profiel dan ik. Hij is meer commercieel en inspirerend. Ik richt mijzelf meer op de vraag: leveren we met
“Je kunt niet vandaag gaan sturen om morgen resultaat te boeken. Je moet altijd een horizon van anderhalf jaar hebben. De zaadjes voor over een paar jaar moeten vandaag worden geplant.”
de plannen die we hebben de resultaten die nodig zijn?
Daarom is het belangrijk dat we goed met elkaar sparren, zodat we elkaar begrijpen en goed op één lijn zitten. Soms verwoord ik dingen net iets anders, maar er mag geen ruimte zijn voor misverstanden over onze visie. Je wil niet dat er situaties ontstaan waarin iemand zegt: ‘Ik hoor Erik-Jan Mares iets anders zeggen dan John’.”
De eerste helft van vorig jaar was niet gemakkelijk voor Zeeman. “Ons distributiecentrum is de afgelopen vier jaar van nieuwe mechanisatie voorzien, in hetzelfde pand waar de oude sorteermachine stond. Ik durf inmiddels wel te zeggen: als het enigszins kan moet je vermijden om dit soort zaken in hetzelfde pand te doen.”
Tegenvallers bij de start van de nieuwe mechanisatie hadden een haperende belevering van de Zeeman winkels tot gevolg - en een tekort aan voorraden in de winkels. Morssink: “Dat heeft de omzet wel geraakt, ja – we zijn vorig jaar niet gegroeid volgens plan. Maar je moet gewoon door en het probleem oplossen. Inmiddels groeit de omzet dit jaar weer. We zitten tegen de 1 miljard euro. Nog steeds onder onze doelstelling, maar dat is niet zo gek met de economische uitdagingen die er zijn. We groeien in ieder geval harder de markt.” Wel ziet Morssink grote onderlinge verschillen tussen de vestigingen: “De gemiddelde winkel heeft een omzet van 600.000 tot 800.000 euro per jaar. Maar er zijn winkels die op 400.000 zitten en ook winkels die richting de twee miljoen per jaar gaan.”
Als CFO houdt Morssink ook zicht op de langetermijnstrategie: “Het gaat niet alleen om omzet of productivi-
teit in de winkels, maar ook om strategische projecten. Die projecten genereren het succes van de toekomst. Je kunt niet vandaag gaan sturen om morgen resultaat te boeken. Je moet altijd een horizon van anderhalf jaar hebben. De zaadjes voor over een paar jaar moeten vandaag worden geplant.”
Een goed voorbeeld hiervan is het nieuwe samenwerkingsverband tussen Zeeman en een inkooppartij als EPSA. “Zij helpen ons met de inkoop van alle producten die we niet aan klanten verkopen, zoals energie of ITservices. Ze hebben een groot aantal inkopers met specifieke kennis en helpen ons om zo goedkoop mogelijk in te kopen. Dat levert uiteraard besparingen op. Iedereen heeft in het verleden geprobeerd zo goed mogelijk in te kopen, maar inkoop is een expertise op zich.”
Het zit in het DNA van Zeeman om de kosten laag te houden en de organisatie ‘lean en mean’, maar Zeeman wil - ook zonder grote landenorganisatie - kijken hoe het bedrijf meer landenspecifiek kan werken. “We willen als bedrijf echt stappen zetten om beter in te spelen op de specifieke markten in Spanje, Frankrijk, België en Duitsland. Wat is het ideale aanbod en de juiste prijszetting voor de waarde die we leveren? De concurrentie verschilt per land, dus we moeten per markt kijken naar concurrentie en naar hoe je via sociale media met de verschillende consument communiceert. Wanneer nodig, kleine delen van de formule aanpassen zonder de kracht van de eenvoud te verliezen. Bij grotere retailbedrijven is er vaak professioneel category management waarmee wordt bepaald welk type assortiment je hebt voor welke doelgroepen - en wat de functie van die groep
binnen de gehele omzet is. Daar willen wij ook naartoe bewegen, zonder het Zeeman-eigen ondernemerschap te verliezen.”
Een ander belangrijk vraagstuk waar Zeeman voor staat: hoe richt je een supply chain zo goed mogelijk in. Morssink: “Wil je zowel de klant zo goed mogelijk kunnen bedienen als de supply chain naar de winkels optimaliseren, tegen zo laag mogelijke kosten, dan is het zaak om als CFO en board een ‘continuous improvement’-mindset te implementeren. Daar kan de financiële organisatie een grote rol in spelen, door enerzijds inzichten te geven en anderzijds te helpen bij het inrichten van de meest efficiënte processen. Hoe stuur je een distributiecentrum of winkel zo goed mogelijk aan? Hoe monitor je dat optimaal?”
Een ander speerpunt is duurzaamheid. Morssink: “Wij zijn natuurlijk relatief laag geprijsd. Dat is ook ons bestaansrecht. Het is onze taak om steeds goed te blijven kijken naar de kwaliteit en de prijspositie, en dat de klant dat allemaal goed begrijpt. Tegelijkertijd werken we ook behoorlijk aan duurzaamheid. We gebruiken overal groene stroom; ons distributiecentrum heeft zonnepanelen en batterijen voor energieopslag. Voor transport per boot vanuit Azië gebruiken we specifieke, schonere brandstoffen.”
De grootste impact voor Zeeman zit echter aan het begin van de keten. “Ongeveer 70% van onze productie komt uit Azië. We werken samen met agenten in die landen om leveranciers te sturen en afspraken te maken over hoe er geproduceerd wordt. We kijken naar energiegebruik in fabrieken; hoe katoen wordt geproduceerd en welk type katoen wordt gebruikt en de samenstelling van materialen. Onze inkopers zijn hier sterk op gericht: hetzelfde product maken, maar dan duurzamer. Daar houden we ook niet mee op nu die regelgeving naar achteren wordt geschoven. We laten ons daar niet door afleiden.”
JOHN MORSSINK
Functie CFO Zeeman
Leeftijd 58
Studie Econometrie Erasmus Universiteit Woonplaats Heiloo
Gezin getrouwd met Roos en 2 studerende uitwonende dochters Lot 23 en Marijn 21
Hobby Wielrennen
Laatst gelezen boek Armoede uitgelegd aan mensen met geld
Serie, film, tv-programma voorjaarsklassiekers zoals Ronde van Vlaanderen
Favoriete muziek van Karsu met Sinfonietta in het Concertgebouw tot Bløf in Ahoy
Zeeman werd in maart 2025 door Nederlandse consumenten nog uitgeroepen tot ‘meest duurzame kledingmerk’ in de Sustainable Brand Index. Was dat ook mede te danken aan de inzet van Morssinks Finance team? Morssink ziet het breder: “Duurzaamheid en transparantie zitten echt diep in onze organisatie. Maar het moet wel betaalbaar blijven. Ik denk dat we onze duurzame keuzes inmiddels nog iets beter kunnen uitleggen aan de klant. Wij zijn soms een beetje te… hoe zal ik het zeggen? - bescheiden. Ik maak regelmatig sollicitanten mee die ons duurzaamheidsrapport lezen
“Het meest vervuilende deel van onze productie zit helemaal aan het begin van de keten, voordat producten naar Europa komen.”
en dan zeggen: ‘Ik had dat beeld niet van jullie, dat jullie zo duurzaam werken’. Het is niet zo gangbaar dat een discounter zo expliciet doelen stelt op ESG-gebied. Misschien ook omdat men bang is dat klanten dan denken dat het veel duurder is. Maar dan ga je eraan voorbij dat er over vijf of tien jaar helemaal geen discussie meer is dat je dit doet. Anders heb je geen bestaansrecht meer. Dus misschien mogen we het nog duidelijker uitdragen. In de winkels communiceren we vooral onze prijzen, maar op de verpakkingen staat ook aangegeven welke variant duurzamer is dan de andere.”
In steeds meer Zeeman winkels kun je ook tweedehands producten kopen. “Een van mijn dochters koopt regelmatig tweedehands spullen en verkoopt die ook weer. In sommige landen waar wij actief zijn is dat best groot.” Brengt een tweedehandslijn aan de achterkant niet ook weer veel complexiteit en kosten met zich mee? Morssink: “Er komen wel uitdagingen bij kijken ja. Maar het begint bij de constatering dat een groeiende klantengroep behoefte heeft aan minder verspilling en lagere prijzen. Dus de vraag is dan: wat is de best mogelijke manier om dit te doen? Negeren is geen optie.”
Naast ecologische duurzaamheid probeert Zeeman ook iets te doen in de S van ESG. “De meeste fabrieken
waar onze kleding vandaan komt zitten in landen als Bangladesh, China en Pakistan, landen met elk hun eigen dynamiek. Wij kopen in grote volumes en werken met een beperkt aantal leveranciers. Dat geeft ons de kans om samen stappen te zetten in duurzaamheid. Veel van de lonen daar zijn niet voldoende om van te leven. We betalen in veel van de fabrieken een leefbaar loon –een extra opslag op het reguliere loon. Dat extra bedrag wordt op een specifieke manier uitbetaald, zodat het echt bij de medewerkers terechtkomt. We werken hierin vaak samen met andere afnemers. Dit soort initiatieven zie je niet direct terug in het product, maar het past wel bij onze overtuiging.”
Zeeman werkt hierin steeds vaker samen met concurrenten, want zij hebben dezelfde uitdagingen, aldus de CFO. “Wij trekken bijvoorbeeld samen op met Prénatal. Je zou kunnen zeggen dat het een concurrent is, maar het helpt om samen de goede zaak te ondersteunen. Dan draagt niet alleen één partij de kosten voor een leefbaar loon.”
Samenwerking moet nog meer gebeuren in het hergebruik van materialen: “Het meest vervuilende deel van onze productie zit helemaal aan het begin van de keten, voordat producten naar Europa komen. Dus idealiter gebruik je producten opnieuw, of hergebruik je de materialen waaruit ze zijn gemaakt. Maar dat hergebruik
moet dan wel hier in Europa plaatsvinden. Wil je dat zo zuinig en schoon mogelijk doen, dan moet je krachten bundelen en samenwerking zoeken met recyclingfabrieken hier.”
Jan Zeeman, de oprichter, is overleden in 2020. Zijn drie zonen en echtgenote zijn aandeelhouders. De familie Zeeman is nog steeds 100% eigenaar van het bedrijf, maar staat bestuurlijk meer op afstand. “Ze worden vertegenwoordigd door mensen met wie wij contact hebben. Daarnaast hebben we een onafhankelijke raad van commissarissen, met experts die toezicht houden. Toch nodigen we de drie zonen een paar keer per jaar uit om hen bij te praten. Hun naam staat op de winkels en op de vrachtwagens. Bij grote ontwikkelingen moeten ze niet ‘via via’ dingen te horen krijgen. Maar formeel hebben ze geen invloed op de dagelijkse bedrijfsvoering.”
Voor een CFO zitten er grote voordelen aan werken in
‘PREPARE FOR GROWTH’
Als CFO speelt Morssink een belangrijke rol in die transformatie die Zeeman doormaakt. “We hebben grote strategische initiatieven en technologieprojecten. Die moeten goed worden gemonitord. Dat vraagt om projectmanagement en een gestructureerde werkwijze. Voor grote bedrijven is dat vanzelfsprekend, maar voor kleinere bedrijven is het vaak nieuw. Daarom is het belangrijk om rapportages en structuren op te zetten die inzicht geven in de voortgang. Tegelijkertijd moet je wel in verbinding blijven met je collega’s. Het heeft geen zin om alleen maar te zeggen dat iets fout gaat. Alleen monitoren zonder zelf actief mee te helpen bouwen aan verbetering, werkt niet. Je moet samenwerken en ondersteunen in plaats van overnemen, anderen de ruimte geven om uitdagingen zelf op te pakken.”
een familiebedrijf. “Bij een bedrijf dat ieder kwartaal moet rapporteren zit je ieder kwartaal uit te leggen wat er gebeurt, mochten er tegenvallers zijn. In een familiebedrijf doe je dat ook natuurlijk, maar je hebt wel een langere horizon. Er is minder paniek bij onverwachte tegenvallers. Die dynamiek geeft, zeker in tijden van druk of onzekerheid, stabiliteit. Ook voor banken is het een voordeel. Zij weten gewoon dat er een familie achter staat.”
Die sfeer werkt ook door op andere niveaus binnen de organisatie, aldus de CFO: “Nieuwe medewerkers geven vaak aan dat ze nog nooit zo warm zijn ontvangen in een bedrijf. Iedereen is positief, helpt elkaar en werkt samen om doelen te bereiken. Voor mensen die hier al langer werken, voelt dat als normaal. Maar dat is het eigenlijk niet. Er is een sterke teamgeest: samen klaren we de klus. Er is geen ellebogencultuur, of het idee dat iemand de credits van een project moet opeisen. Het draait om gezamenlijk succes.”•
Volgens Morssink is de CFO co-pilot van de CEO. “Dat betekent dat je soms de scherpte moet opzoeken. Als een project van de koers afwijkt, of de prestaties achterblijven, moet je je onafhankelijke rol pakken. Soms kan dat eenzaam voelen, omdat je niet altijd volledig op een lijn zit met de CEO. Maar het is jouw taak om lastige gesprekken niet uit de weg te gaan. Achteraf krijg ik weleens te horen: ‘Ik moest wennen aan je aanpak, maar nu snap ik waarom je dat deed.’ Dat zijn de momenten waarop je beseft dat het nodig was om de discussie aan te gaan en koers te houden.”
Het Amsterdamse investeringsfonds NUNC Capital heeft Ewout Wegman benoemd tot CFO. Wegman heeft meer dan twintig jaar ervaring in private equity en financiële structuren. NUNC Capital speelt actieve rol in de opbouw van de Europese defensie-industrie en heeft een portfolio opgebouwd in onder meer geavanceerde materialen en bedrijfskritische software.
Philipp Belle is in februari benoemd tot CFO van Rail Innovators Group, dat innovatieve oplossingen en logistieke diensten biedt voor de spoorwegsector, met een focus op duurzaamheid en efficiëntie. Belle was sinds 2022 CFO bij DPR Construction Europe, gespecialiseerd in complexe, technische projecten zoals gezondheidszorg, technologie, en commerciële gebouwen. Daarvoor was hij Finance Director Business control & Analytics bij Royal HaskoningDHV.
Tom Bussink is sinds februari nieuwe CFO van SPAR.
Bussink neemt taken over van Bas Luten. Bussink heeft een carrière opgebouwd in zowel de retail- als het openbaar vervoer. Zijn loopbaan begon bij De Boer Winkelbedrijven NV, later opgegaan in Laurus NV (nu onderdeel van Jumbo), waarna hij als manager Finance & Administration bij Hema werkte. Daarna vervulde hij de rol van Directeur Corporate Control bij VendexKBB (het huidige Maxeda). In 2005 maakte hij de overstap naar het openbaar vervoer als CFO bij NS Commercie. In 2014 keerde hij terug naar de retail, als financieel directeur bij Intergamma waar hij ruim 10 jaar werkte.
Martin Hulsman is sinds februari de nieuwe CFO van Gradyent dat digitale tweelingen ontwikkelt om warmtenetten efficiënter, duurzamer en kosteneffectiever te beheren. Hulsman deed veel digitale ervaring op in eerdere CFO rollen bij softwarebedrijf ZOE, IT-dienstverlener The Digital Neighborhood en online reisorganisatie Otravo. Ook was hij Director Control en a.i. CFO bij Bol.
Mark van de Ven is de nieuwe CFO van Air Miles
Nederland, een loyaliteitsprogramma beheerd door Loyalty Management Netherlands B.V. De laatste jaren was hij CFO bij Voetbalshop.nl, onderdeel van Badge Direct BV, een Nederlands bedrijf dat gespecialiseerd is in de productie en verkoop van sportartikelen.
Willem Verhaagen is in februari aangetreden als CFO van HeadFirst Group. Hij volgt Marjolein Slappendel op die in 2023 de nieuwe CFO werd van de HRdienstverlener. Sinds 2023 was Verhaagen CFO van de EyeCare Groep en tussen 2012 en 2022 vervulde bij verschillende CFO functies bij Randstad, in het buitenland en in Nederland.
Casper Röling is de nieuwe CFRO van ROMEO, een financiële dienstverlener met een focus op het bedienen van partijen in de hypotheekketen. De laatste twee jaar was Röling CFO bij Quion, een hypotheekservicer met de hoogste Fitch ratings van Europa.
“Het moet slimmer, digitaler en duurzamer.”
CFO stuurt op leidende positie in de Nederlandse engineeringsector.
› Lees het op CFO.nl
Jan-Pieter van Winsen is de nieuwe CFO voor het hightech consultancybedrijf TMC. Van Winsen heeft ruim 20 jaar ervaring bij Randstad, waar hij verschillende CFO functies bekleedde in binnen en buitenland. Rogier van Beek, die 16 jaar CFO was, is Chief of Staff geworden.
Martijn Klomp is sinds februari de nieuwe CFO van Holland Colours. Klomp was sinds 2018 werkzaam bij Moba Group, waar hij verschillende financiële functies heeft bekleed, waaronder die van group controller, head of business control en senior finance manager. Hij volgt Geert Rutgers op, die ad interim was aangesteld.
Werner van Huyssteen is de nieuwe CFO van ParkBee, het, platform dat zich richt op het optimaliseren van onderbenutte parkeerruimtes in stedelijke gebieden. Van Huyssteen werkte eerder in verschillende Finance en CFO rollen in binnen- en buitenland, bij onder andere TomTom, Cognizant, Monster, BMC Software en HSBC.
Niels Wouters is de nieuwe CFO van Iver, gespecialiseerd in service voor het optimaliseren van windturbines. Wouters werkte de laatste negen jaar in de logistieke sector bij Saan, waar hij onder andere CFO was van Saan FBN, de joint venture van Saan Trucking and Fly by Nite Conferences.
Shashi Baboeram Panday is in februari aangetreden als nieuwe CFO van Ajax. Hij is de opvolger van Susan Lenderink die vorig jaar de club te verliet. Baboeram Panday was de afgelopen jaren CFO van Talpa Holding en Talpa Network.
Filip Patteet is de nieuwe CFO van de Storteboom Food Group, dat verse, diepgevroren en voorgegaarde kipproducten produceert. Patteet bekleedde de laatste zes jaar verschillende CFO en Finance Director functies binnen de Vion Food Group en was daarvoor Global Finance Director Business Planning bij Unilever.
Ruben Stappers is de nieuwe CFO van KidsKonnect. Het SaaS B2B-platform dat software ontwikkelt voor de kinderopvang en het primair onderwijs. De laatste tien jaar was hij CFO bij onder andere Gibson Innovations, Zalora en ChannelEngine.
Wat tussen 2016 en 2020 werd afgedaan als ‘de tijdelijke chaos van Trump’, blijkt achteraf slechts een voorproefje geweest van wat nog komen gaat aan willekeur en onvoorspelbaarheid. Hoe ga je hier als CFO mee om?
“Handelstarieven worden aangekondigd, teruggetrokken en dan toch plotseling doorgevoerd - maar alles met de vermelding dat het nog kan veranderen.”
Terwijl je dit leest ziet de wereld er waarschijnlijk weer helemaal anders dan toen ik het stuk schreef – eind april. Nu Trump een tweede ambtstermijn is begonnen, lijkt de internationale omgeving steeds meer chaotisch. Wat tussen 2016 en 2020 werd afgedaan als ‘de tijdelijke chaos van Trump’, blijkt achteraf slechts een voorproefje geweest van wat nog komen gaat aan willekeur en onvoorspelbaarheid.
CFO’s houden meer van stabiliteit en betrouwbare prognoses. Hun traditionele taken - risicobeheersing, financiële forecasting, kostencontrole - komen onder druk in een omgeving waarin de spelregels voortdurend veranderen. Maar vandaag is onzekerheid de standaard. Vanwaar komt de chaos? Wat zijn de effecten hiervan?
En hoe ga je ermee om als CFO?
Ook Trumps eerste termijn werd gekenmerkt door chaos. Zijn wispelturigheid en een gebrekkige kennis van het beleidsproces zorgden vaak voor verwarring. Een aantal medewerkers die Trumps meest ophefmakende ideeën tegenwerkten. Zo weigerde Mark Esper, de toenmalige minister van defensie, het leger in te zetten tegen protetsten naar aanleiding van het overlijden van George Floyd. En herinneren wij ons nog Dokter Fauci, van het Centre for Disease Control, die niet meeging in Trumps minimalisering van de Corona-problemen. Deze tegenwerking zorgde enerzijds voor een stabieler beleid, maar ook voor veel onzekerheid over welke maatregelen effectief uitgevoerd zouden worden. Beleid
leek te worden bepaald door een toevallige samenloop van omstandigheden. Vandaag is het anders. Trump is veel beter voorbereid, kiest zijn team exclusief op basis van loyaliteit, en er is een volledig uitgewerkt beleidsprogramma in de vorm van het door de Heritage Foundation voorbereide Project 2025. En toch is er meer chaos dan ooit tevoren. Trump tekent aan de lopende band nieuwe beleidsvoorstellen in de vorm van executive orders. Een aanzienlijk deel van die executive orders is duidelijk bedoeld om te shockeren. Voorstellen zijn vaak onduidelijk en zelfs onwettig. En Trump benoemt loyale mensen zonder dat ze ervaring of kennis hebben voor de functies die ze opnemen. Dat heeft gevolgen voor de beleidsuitvoering. Denk maar aan oorlogsplannen die besproken worden in berichtenapps. In zijn speeches valt Trump tegenstanders persoonlijk aan en dreigt met vergelding. Hij verwerpt gevestigde normen en instituties. Hij trok de VS al terug uit de Wereldgezondheidsorganisatie en het Verdrag van Parijs. Hij doet alliantiepartners twijfelen aan de rol van de VS in de NAVO en opperde al om uit de VN te stappen.
Ondertussen lanceert hij het ene na het andere (voor ons) extravagante idee. Of het nu gaat om de annexatie van Groenland, het toe-eigenen van het Panamakanaal, het etnisch zuiveren van Gaza om er een resort van te maken, of het toevoegen van Canada als 51e staat. Elk plan wordt met veel aplomb gelanceerd. Handelstarieven worden aangekondigd, teruggetrokken en dan toch plotseling doorgevoerd - maar alles met de vermelding dat het nog kan veranderen.
Net zoals in 2014 creëert het allemaal chaos, maar
Hans Diels
vandaag lijkt het meer en meer dat chaos geen ‘gevolg is van’ maar inherent deel uitmaakt van Trumps strategie. Politicoloog Janice Stein maakt een kritisch onderscheid tussen onvoorspelbaar zijn en irrationeel zijn: “Er bestaat geen twijfel over dat Trump opzettelijk onvoorspelbaarheid berekent, chaos creëert, iedereen in het nauw drijft. Trump gebruikt chaos als onderhandelingsstrategie, als rookgordijn en om de polarisatie te vergroten.”
Chaos onder Trump II is geen gevolg van een gebrek aan controle, maar wordt ingezet als een bewuste strategie om de tegenstander uit evenwicht te brengen. In zijn business-boeken beschrijft Trump de voordelen van onverwachte onderhandelingstactieken. Door onzekerheid en verwarring te creëren kan je de andere
partij destabiliseren. De tegenpartij moet heel snel reageren en kan zijn eigen strategie niet meer volgen. Andere landen moeten heel de tijd reageren op Trumps initiatieven die ze onvoorbereid op hun bord krijgen. Zo is chaos een ‘feature’, geen ‘bug’ van Trumps handelsbeleid.
Dat lijkt wel wat op de madman-strategie die Richard Nixon gebruikte. Nixon probeerde om de leiders van vijandige communistische bloklanden te laten denken dat hij irrationeel en wispelturig was, zodat ze de VS niet zouden provoceren uit angst voor een onvoorspelbaar antwoord.
Stein merkt een belangrijk verschil op: terwijl Nixon zich richtte op irrationeel en potentieel gevaarlijk overkomen, richt Trump zich meer op onvoorspelbaarheid en strategische verstoring.
ONZEKERHEID VOOR LOGISTIEK, EXPORTEURS EN INDUSTRIE
• Exporteurs: handelsoorlogen, sancties en economische oorlogsvoering zorgen voor heel snelle veranderingen in welke markten aantrekkelijk zijn, waar je concurrerend bent en waar niet. Langetermijn relaties ontwikkelen met klanten blijft belangrijk, maar het wordt ook belangrijk om op korte termijn de capaciteit te hebben om snel nieuwe klanten in andere regio’s te vinden.
• Logistiek: de hierboven beschreven maatregelen zorgen ook voor een permanent verschuiving van de internationale handelsstromen. Tot nu toe stabiele
• toeleveringsketens en goederenverkeer worden veel
• onvoorspelbaarder. Handelsbarrières zorgen voor een re-routing van de handelsstromen met een grote impact op de gebruikte transportmiddelen, transportroutes en havens.
• Industrie: economisch nationalisme zorgt voor een meer politieke invulling van de locatiekeuzes van fabrieken. Tegelijkertijd zorgen hogere handelsbarrières voor meer lokaal-voor-lokaal productie waarbij de productie dichter bij de markt wordt gebracht. Energieprijzen in Europa zijn heel afhankelijk van het conflict tussen Rusland en Oekraïne. Een grote verandering hierin kan ademruimte creëren voor Europese energie-intensieve sectoren.
the zone
De chaos creëert een gigantische stroom aan informatie. De pers noch de Democratische oppositie kan deze informatie-tsunami aan. Voordat een initiatief kan onderzocht worden, of voordat iemand weerwerk kan bieden, ligt er al weer een nieuw, nog extremer, decreet klaar. Alles volgens plan… Al in 2018 vertelde de toenmalige Trump-adviseur Steve Bannon dat de Democraten niet de echte tegenstanders zijn. Het zijn de media. Die moesten aangepakt worden door ze te overspoelen met (sic) ‘shit’. Communicatie, niet om mensen te overtuigen, maar om ze desoriënteren, zo analyseert Jonathan Rauch Bannons strategie.
Analisten suggereren dat de chaos van Trump dient als een afleidingsmechanisme. Volgens een politieke analyse van Common Dreams, een progressieve denktank, is wat op waanzin lijkt gewoon een methode. “De aandachtverslindende controverses, de
INSTITUTIONELE EROSIE ALS NIEUWE NORM
Wat CFO’s vooral moeten begrijpen: deze onzekerheid is geen tijdelijke anomalie. Het is een teken van institutionele erosie – van een wereld waar normen, verdragen en multilaterale instellingen hun grip verliezen.
De implicatie is helder: wie nog vertrouwt op internationale stabiliteit als vertrekpunt, bouwt op drijfzand. CFO’s moeten leren opereren in een wereld waarin geopolitiek en economie niet meer gescheiden zijn. De toekomst behoort toe aan bedrijven die deze complexiteit niet alleen begrijpen, maar er strategisch op anticiperen.
“Het echte gevaar van het Trumpisme is niet alleen wat hij zegt en doet, maar wat hij ons belet te zien.”
cultuuroorlogen, de bizarre bedreigingen en uitspraken - alles dient om de aandacht van het publiek op te eisen terwijl zijn regering een radicaal, elitair programma van kapitalistische plundering uitvoert.”
Dit strategisch gebruik van chaos leidt de aandacht af van wezenlijke beleidsveranderingen. “Het echte gevaar van het Trumpisme is niet alleen wat hij zegt en doet, maar wat hij ons belet te zien.” Deze analyse suggereert dat chaotische communicatie en controverses een rookgordijn creëren waarachter meer ingrijpende acties plaatsvinden met minder publieke aandacht.
“In plaats van het debat te onderdrukken, verdrinkt Trump het in lawaai. Zijn stijl gebruikt de snelheid van de moderne media als wapen, niet om het publieke discours te verhelderen, maar om het te overweldigen.”
Door een constante stroom van controverses en headline-genererende uitspraken te creëren, maakt deze aanpak het moeilijk voor tegenstanders, media en het publiek om lang genoeg gefocust te blijven op een enkele kwestie om langdurige oppositie te ontwikkelen.
De centrale vraag is dus: kun je als CFO vandaag nog strategische afhankelijkheden bouwen rond de VS, zonder stevige back-upscenario’s?
De tijd dat Amerika automatisch werd gezien als ‘de veilige markt’ ligt achter ons. Wie in de VS blijft investeren, moet scenario’s klaar hebben voor politieke disruptie. Wie daarentegen zijn strategische exposure wil beperken, moet nu al nadenken over heroriëntatie, diversificatie en juridische buffers. En wie geen van beide doet, neemt impliciet het risico dat de volgende chaosgolf structurele schade aanricht aan zijn balans, zijn cashflow en zijn aandeelhoudersvertrouwen.
NAAR NAVIGATOR
De traditionele rol van de CFO – bewaker van financiële gezondheid, hoeder van controle en compliance –voldoet niet langer in een wereld waar instabiliteit de norm is. CFO’s worden strategische co-piloten: medebepalers van koers in tijden van geopolitieke mist en economische aardbevingen.
Waar vroeger het accent lag op voorspellen, budgetteren en rapporteren, draait het vandaag om scenario-denken, anti-fragiele planning en geopolitieke sensitiviteit.
Als het beleid van je belangrijkste handelspartner binnen een week drie keer verandert, wordt een plan maken steeds moelijker. Het budget dat je gisteren opstelde, mag vandaag al in de vuilbak.
Betekent dat niet meer plannen? Nee, integendeel!
We hebben meer plannen nodig. Zoals generaal Eisenhower het stelde: “Plans are worthless, but planning is everything.” We moeten verschillende scenario’s ontwikkelen over hoe onze bedrijfsomgeving eruit kan zien. Voor elk scenario hebben we een plan nodig met maatregelen die we dan nemen. We moeten dus inzetten op optionaliteit. Een plan moet meer een blokkendoos worden van maatregelen die we naargelang onze omgeving verandert, snel kunnen inzetten.
Chief Fragility Officers gezocht
In een wereld waarin geopolitieke chaos en onzekerheid steeds meer regel zijn dan uitzondering, is het niet voldoende voor bedrijven om enkel robuust te zijn. Robuuste organisaties kunnen een schok overleven, maar worden er niet noodzakelijk beter van. Antifragiele bedrijven daarentegen groeien juist door volatiliteit en stress, omdat ze gericht inspelen op onzekerheid en chaos. Concreet betekent dit voor CFO’s dat ze hun organisatie structureel moeten voorbereiden door bewust optionele buffers te creëren, zoals
Door onvoorspelbaar te blijven en voortdurend controverses te veroorzaken, domineert Trump nieuwscycli en controleert hij de richting van het verhaal. Deze voortdurende verstoring stelt hem in staat om het publieke debat herhaaldelijk te desoriënteren, waardoor hij voorkomt dat er diepgaande aandacht wordt besteed aan potentieel schadelijke kwesties, terwijl hij onderwerpen promoot die gunstig zijn voor zijn eigen belangen.
financiële reserves, diversificatie van leveranciers en spreiding van risico’s.
Daarnaast moeten CFO's investeren in flexibele systemen en processen die besluitvorming decentraal mogelijk maken. Hierdoor kunnen teams sneller en effectiever reageren op onverwachte gebeurtenissen. Experimenteren en scenario-denken worden cruciaal: door te anticiperen op meerdere toekomstbeelden ontstaat een bedrijfscultuur die onzekerheid niet vreest, maar er juist actief gebruik van maakt. Kortom, anti-fragiele organisaties worden sterker door wanorde, omdat ze onzekerheid omzetten in strategische opties en kansen.
Geopolitieke sensitiviteit
Als CFO kan je je geopolitieke sensitiviteit ontwikkelen door je bedrijf in kaart te brengen als een geo-economisch netwerk waarbij je duidelijk zicht krijgt over welke grenzen je goederen, geld, informatie en medewerkers bewegen. Als je van die stromen weet welke kritisch zijn voor je onderneming, kan je enerzijds de stromen gaan monitoren, zodat je snel zicht krijgt op beginnende verstoringen. Daarnaast ga je ook de geopolitieke situatie tussen de landen in kwestie van nabij opvolgen, zodat je bij een beginnen escalatie snel in actie kan schieten. In tijden van structurele chaos verandert de rol van de CFO fundamenteel. De CFO evolueert van bewaker naar strategische navigator: anticiperen en adaptief reageren worden cruciale vaardigheden. CFO’s moeten scenario’s ontwikkelen, antifragiele systemen creëren, en geopolitieke sensitiviteit verankeren binnen hun organisatie. Bedrijven die actief onzekerheid omarmen en doelgericht investeren in flexibiliteit en optionaliteit, zullen niet alleen overleven maar sterker uit deze turbulentie komen. De toekomst behoort aan CFO’s die chaos niet vrezen, maar er strategisch op inspelen.
De directe effecten van Trumps beleid zijn duidelijk zichtbaar: verhoogde tarieven, exportbeperkingen. Productiebedrijven hebben geen idee meer wat ze voor hun onderdelen en grondstoffen zullen moeten betalen. ’s Werelds bekendste Youtuber, Mr. Beast, gaf al aan dat hij zijn chocolade (ja, hij verkoopt ook chocolade) die
1. Scenario’s & Planning
• Maak meerdere scenario’s; denk niet lineair.
• Vertaal scenario’s in flexibele actiestappen, klaar om snel uit te rollen.
• Update continu: planning is nooit afgerond (Eisenhower-model).
2. Optionele buffers
• Zorg voor stevige financiële reserves (margin of safety).
• Diversifieer leveranciers, klanten en markten actief.
• Beperk afhankelijkheid van één land, markt of handelspartner.
3. Decentraliseer besluitvorming
• Geef autonomie aan teams voor snelle beslissingen.
• Stimuleer ownership; centrale aansturing vertraagt reactiesnelheid.
4. Verhoog geopolitieke sensitiviteit
• Monitor proactief kritische handelsstromen, financiële transacties en regelgeving.
• Breng regelmatig geopolitieke risico’s expliciet in kaart.
• Ontwikkel early-warning systemen voor snelle detectie van disruptie.
voor de rest van de wereld bestemd is, vanaf nu beter niet meer in de VS zal maken door de hoge invoertarieven. Importeurs van kleding, elektronica en veel andere producten die uit Zuidoost Azië en China komen (de door tarieven zwaarst getroffen regio’s) moeten bedenken hoe ze enorme kostenverhogingen doorrekenen, of hun marges verminderen.
Exportbedrijven in de VS dreigen getroffen te worden door allerlei vergeldingstarieven bij Amerika’s handelspartners. Amerikaanse bedrijven die ook in China produceren, kunnen het slachtoffer worden van nieuwe regulering of pestgedrag zoals extra strenge inspecties op het vlak van voedsel- en brandveiligheid… Dat ondervond jaren geleden de Zuid-Koreaanse supermarktketen Lotte. Inmiddels is de keten volledig weg uit China.
5. Investeer in anti-fragiele systemen
• Zet in op systemen die sterker worden door stress en volatiliteit.
• Stimuleer experimenten; maak falen veilig en leer snel.
• Maak onzekerheid expliciet onderdeel van je strategische processen.
6. Cultuur van chaosbestendigheid
• Maak je teams vertrouwd met onzekerheid; chaos als kans, niet als bedreiging.
• Bevorder contrair denken om kansen te ontdekken die anderen missen.
• Ontwikkel antifragiele leiders binnen je organisatie.
7. Juridische en financiële buffers
• Evalueer juridische blootstelling aan willekeurige regelgeving.
• Creëer juridische en financiële firewalls tussen geopolitiek gevoelige activiteiten en kernactiviteiten.
Maar wat is de wereldwijde impact van de chaos en de onzekerheid die Trump creëert? Project 2025 is een plan, opgezet door de conservatieve Heritage Foundation, dat voorziet in het herstructureren van de Amerikaanse federale overheid. De bedoeling? Meer macht bij de uitvoerende macht, het ontmantelen van onafhankelijke agentschappen, het ondergraven van regulerende instellingen zoals de Federal Trade Commission of de Securities and Exchange Commission. Voor CFO’s wereldwijd betekent dit een verhoogd risico op arbitraire regelgeving, selectieve rechtshandhaving en politieke beïnvloeding van markten.
Stel: je bedrijf krijgt via een joint venture toegang tot de Amerikaanse markt, maar een toekomstige Amerikaan-
“Onzekerheid leidt tot een voorzichtiger aanpak, waarbij veel Nederlandse bedrijven mogelijk belangrijke investeringen uitstellen of terugschroeven.”
se administratie vindt je aandeelhouder of sector ‘strategisch problematisch’. Plots komen vergunningen, belastingvoordelen of contractrechten onder druk. De Verenigde Staten waren lang de hoeksteen van het westerse economische en veiligheidssysteem. Voor CFO’s betekende dit voorspelbaarheid, rechtszekerheid en een aantrekkelijk investeringsklimaat dat mede door de VS werden gegarandeerd. Maar sinds 2016 is die zekerheid aan het afbrokkelen. De ene administratie draait de ander volledig terug. Beleidscontinuïteit lijkt eerder uitzondering dan regel. Volgens een studie van het Pew Research Center (2023) beschouwt slechts 37% van de Duitsers en 32% van de Fransen de VS nog als een ‘betrouwbare partner’ in internationale samenwerking. Het World Justice Project liet in 2023 zien dat het vertrouwen in de rule of law in de VS significant is gedaald ten opzichte van 2015. De onzekerheid creëert voor in Amerika actieve bedrijven grote uitdagingen. Kunnen automobielproducenten nog rekenen op hun Mexicaanse en Canadese toeleveringsketens, of moeten ze nog meer productie naar Amerika halen? En wat als de tarieven dan toch plotseling verdwijnen?
De chaos die Trump creëert in het handelsbeleid ondergraaft zo ook een van zijn doelstellingen: investeringen en jobs terughalen naar de VS. Een nieuwe fabriek bouwen is een lange-termijn beslissing. Dat kan je niet doen als reactie op een beleidsmaatregel die op korte termijn al weer helemaal kan veranderen.
De onzekerheid en chaos die het gevolg zijn van de tweede regering van Trump hebben ook grote gevolgen voor Nederlandse bedrijven en hun CFO's. De onvoorstelbaarheid maakt het moeilijk om de marktomstandigheden in de VS te voorspellen, de gevolgen in te schatten van verstoorde handelsstromen, beslis-
singen te nemen voor nieuwe investeringen in Europa of in de VS. Deze onzekerheid leidt tot een voorzichtiger aanpak, waarbij veel Nederlandse bedrijven mogelijk belangrijke investeringen uitstellen of terugschroeven. Het chaotische beleidsklimaat draagt ook bij aan een verhoogde volatiliteit op de financiële markten, wat Nederlandse bedrijven beïnvloedt door:
• Valutaschommelingen: onvoorspelbare verschuivingen in de EUR/USD wisselkoers bemoeilijken financiële planning en risicobeheer.
• Onzekerheid over rentetarieven: Het potentieel voor divergerend monetair beleid tussen de ECB en de Fed zorgt voor extra complexiteit in financieringsbeslissingen.
Tot slot is er ook steeds meer onzekerheid over welke regels er gelden voor bedrijven in de VS. Uitvoerende agentschappen die verantwoordelijk zijn voor implementatie (en vaak interpretatie) van de regels worden ondergraven, ge-DOGED, of zelfs volledig afgeschaft. Advocatenkantoren die voor de verkeerde partijen hebben gewerkt (lees: Trump-tegenstanders) krijgen de wind van voren en wordt het leven moeilijk gemaakt. •
Hans Diels is toekomstdenker en expert geopolitiek bij het ondernemersplatform ETION. Van zijn hand verscheen onder andere het boek ‘Markt onder vuur’. Voor CFO Magazine schreef hij eerder over geopolitiek – “CFO, let op! Geopolitieke risico’s are here to stay!“ – en over scenario planning: “Maak plaats voor de Chief Fantasy Officer!”
Marc Alblas (CFO van Atrium Agri) schreef een column over hoe Trumps protectionisme nu al impact heeft.
De Controlled Environment Agriculture (CEA)-sector staat voor innovatie, duurzaamheid en internationale samenwerking. Als CFO van Atrium Agri, een wereldwijd opererend kassenbouwbedrijf zie ik echter hoe deze fundamenten steeds vaker worden ondermijnd door een factor die we zelf nauwelijks kunnen beïnvloeden: politiek wispelturig (handels) beleid.
De heropleving van protectionisme en deglobalisering, aangewakkerd door de koerswijzigingen onder president Trump, laat diepe sporen na. Nu al. Zijn wispelturige beleidsmaatregelen in het algemeen en de importheffingen op goederen maken het vrijwel onmogelijk om strategisch, tactisch en zelfs operationeel effectief beleid te voeren. En dan is hij nog geen jaar bezig!
Onze sector (Nederland is wereldleider in hightech glastuinbouw) is sterk afhankelijk van internationale samenwerking. Onze innovatieve kasoplossingen, hoogwaardige materialen zoals speciaal glas, en technologische installaties voor klimaat- en waterbeheer komen uit een (wereld)wijd netwerk van partners.
De aangekondigde importheffingen op onder andere staal, aluminium en technologische componenten zetten de operationele keten ernstig onder druk. Kosten voor bouwprojecten in de VS stijgen aanzienlijk en planningen lopen uit. Bovendien zijn klanten minder bereid te investeren in nieuwbouw wanneer zij worden gecon-
fronteerd met onzekere prijsontwikkelingen. Investeringen in high-tech kassen belopen vele tientallen miljoenen met een horizon van 30 jaar en meer. Deze besluitvorming wordt nu dus beïnvloed door de waan van de dag.
De paradox is schrijnend: terwijl de klimaatuitdagingen vragen om grensoverschrijdende samenwerking en duurzame landbouwoplossingen, worden we door protectionistische maatregelen teruggeduwd in nationale belangenpolitiek.
Deze situatie vraagt om een herziening van onze strategie als kassenbouwer. Niet alleen operationele, maar ook strategische keuzes worden bemoeilijkt. We moeten nadenken over het verkorten van supply chains, het opzetten van lokale productielijnen en het heroverwegen van internationale partnerships. Maar deze omschakeling vereist tijd, middelen en investeringen – een luxe die niet ieder bedrijf zich kan veroorloven. En mochten partijen strategische investeringen willen doen in fabricagecapaciteit in Amerika, dan blijft altijd boven die besluitvorming hangen: wat in de periode post-Trump? Komt er dan weer een juist tegenovergesteld beleid? Kan de bezettingsgraad van de nieuw neergezette fabriek in Amerika wel hoog genoeg worden? De bestaande concurrentie uit huidige fabrieken in China en Europa zal niet zomaar verdwijnen, waardoor er op termijn overcapaciteit kan ontstaan.
Deze onvoorspelbaarheid belemmert niet alleen onze langetermijnstrategieën, zoals investeringen in nieuwe markten en technologieën, maar ook tactische beslissingen over inkoop, projectplanning en risicospreiding. Zelfs op operationeel niveau, in de dagelijkse uitvoering van projecten, wordt consistent beleid haast onmogelijk. Als importheffingen van de ene op de andere dag veranderen, kunnen wij geen stabiele kostenramingen maken, geen betrouwbare leveringsafspraken sluiten en geen vaste contracten offreren. De voortdurende onzekerheid (bij klanten en bij ons) of er bij het lossen van een container in de VS sinds het vertrek uit bijvoorbeeld Rotterdam of China importheffingen zijn ‘ontstaan’ zorgt voor uitstelgedrag van onze (potentiële) klanten in contractgunning. Het gevolg is een voortdurende staat van reactief handelen, waar lange termijnvisie en duurzame groei onder lijden.
Naast de directe kostenstijgingen door importheffingen, ondervinden we ook significante valuta-effecten. Voor bedrijven die internationaal opereren, zoals in de CEA-sector, is het essentieel om valutarisico’s actief te beheren. Zolang het besluit tot investering nog niet is genomen, zijn de valutaschommelingen contraproductief. Pas na ondertekening kunnen valutahedges toekomstige onzekerheid grotendeels wegnemen. Importheffingen hebben ook aanzienlijke gevolgen voor de logistieke stromen. Een daling in de export
naar de VS kan leiden tot afname van transportvolumes, met directe impact op planningen en inzet van middelen. Bovendien kunnen geopolitieke spanningen, zoals vergeldingsmaatregelen van andere landen, leiden tot verdere verstoringen in de wereldwijde toeleveringsketens. Het handelsgevecht tussen Amerika en China kan misschien wel uitmonden in een tweestrijd waarbij andere landen ‘partij’ moeten gaan kiezen. Waarbij naar mijn bescheiden mening er geen winnaars zullen zijn.
En nu…?
Vanzelfsprekend staat wendbaarheid van de organisatie en medewerkers wederom én structureel centraal. Allereerst natuurlijk in toeleveringsketens. Inkoop van staal, aluminium en glas is hierbij de grote uitdaging. Zowel in het kader van de gewenste kwaliteit (als de VS het kon leveren hadden we het wel ingekocht) als kwantiteit (productie kan niet overal zo makkelijk opgeschaald worden).
Daarnaast is het van belang om scenario’s op te stellen. What-if (zowel bedrijfseconomisch als geopolitiek) is een bijna standaard onderdeel van Board meetings, maar ook van meetings met prospects en leveranciers. Hoewel de impact van een individuele sector als de CEA/kassenbouw mogelijk beperkt is, is de lobby voor een terugkeer naar voorspelbare, eerlijke en stabiele handelsrelaties broodnodig, evenals het meegeven dat met nieuw neergezette kassen in Amerika de zelfvoorzienendheid zal toenemen, hetgeen toch één van de speerpunten lijkt te zijn van het beleid van Trump. En bovenal: stakeholdercommunicatie. Houd belanghebbenden, waaronder investeerders en klanten, proactief geïnformeerd over de impact van internationale handelspolitiek op de bedrijfsvoering. Handelspolitiek moet niet de rem zetten op vooruitgang, maar deze juist ondersteunen. Alleen onder die voorwaarden kunnen wij blijven investeren in innovatie, verduurzaming en wereldwijde voedselzekerheid. Laten we hopen dat beleidsmakers – aan beide kanten van de oceanen – dit snel zullen inzien. •
Lucas Faase is sinds maart de nieuwe CFO van BME (Building Materials Europe) een business-to-business distributeur voor bouwmaterialen. De laatste zeven jaar was Faase CFO bij C.H. Robinson Europe, een transportbedrijf dat deel uitmaakt van C.H. Robinson Worldwide. Daarvoor vervulde hij verschillende CFO en Finance rollen bij onder meer FrieslandCampina en Sara Lee.
Nigel Diesveld is in februari aangetreden als de nieuwe CFRO van Innovation Industries, een Nederlandse deep tech venture capital firma. Diesveld was de laatste jaren CFO bij HPE Growth, een pan-Europese private-equityfirma gericht op early- tot mid-growth kapitaalinvesteringen in technologiebedrijven.
Daarvoor bekleedde hij verschillende Finance en CFO rollen onder andere bij Ipsos en Dentsu. Diesveld was eerder CFO bij private equity firma HPE Growth.
Yang Xu is sinds februari de nieuwe CFO van JDE Peet’s, de koffiespecialist met een notering aan het Amsterdamse Damrak en een sterke historie en binding met Nederland. Zij was eerder de CFO van het Zwitserse Straumann Group, actief in de esthetische tandheelkunde. Xu volgt Scott Gray, die dit jaar terug verhuist naar de VS. Eerder werd bekend dat Ricard Barri Valentines werd aangesteld de nieuwe Chief Marketing Officer.
“We zijn bezig met het professionaliseren van de organisatie. Dat gaat niet zonder slag of stoot.”
Marcel Kester, CFO Vencomatic Group
Van innovatief familiebedrijf naar een multinational in de pluimvee-industrie.
› Lees het op CFO.nl
Jacques Bootsman is de nieuwe CFO van VpG Techniek, een totaalinstallateur (en familiebedrijf) met ruim 200 medewerkers.
Wiebe Wijnia is sinds maart de nieuwe CFO van Customs Support Group, dat internationale bedrijven ondersteunt met efficiënte douaneafhandeling, compliance management, digitale oplossingen en strategisch handelsadvies om supply chains te optimaliseren. Wijnia was de afgelopen jaren CFO APAC van TMF Group.
Jack Zwager is in maart aangetreden als CFO bij Esschert Design in Enschede. Esschert Design, dat verschillende artikelen produceert gerelateerd aan tuin en natuur. Zwager was tot eind vorig jaar CFO bij Dijk Natural Collections en bekleedde eerder controllerfuncties bij DGN Retail en Euretco Label company.
Henri de Pater is de nieuwe CFO van BAM Groep. Daarvoor was hij executive director Finance voor de divisie in het Verenigd Koninkrijk en Ierland. Hij is de opvolger van Frans den Houter, die in maart Arno Monincx opgevolgd als CFO bij Aalberts. Den Houter was sinds 2018 CFO bij BAM Groep en heeft daarvoor een lange carrière gehad bij Heerema Marine Contractors, waar hij zes jaar als CFO diende.
Ton Louwers is de nieuwe CFO van Eteck, ontwikkelaar en exploitant van duurzame energiesystemen voor de woningbouw. Louwers was eerder CFO bij Thales Nederland, Hertel, Imtech Benelux en Martens en Van Oord. In 2024 beëindigde hij zijn meest recente rol als CFO bij Allego, een pan-Europese aanbieder van laadoplossingen voor elektrische voertuigen.
Renée Wansink is al bijna 13 jaar de CFO van Karl Lagerfeld, maar haar carrière begon ooit als analist Corporate Finance bij PwC. Toch voelde zij zich altijd al aangetrokken tot de modewereld. “In 2001 werd ik Controller Benelux bij Mexx. Daar bleef ik zes jaar, in verschillende rollen, totdat ik werd gevraagd om CFO te worden bij een bedrijf met toentertijd acht kindermodemerken in Nederland.”
In deze rol van CFO benaderde Wansink een oud-collega van Mexx, die inmiddels COO was bij Karl Lagerfeld, voor advies over het omzeilen van import duties in Dubai. Hij vroeg hij of ze kwam koffiedrinken. “Ik moest toch in het centrum van Amsterdam zijn en vond het leuk om eens bij te kletsen. Tijdens het gesprek vroeg hij mij of ik niet eens met zijn CEO wilde praten, want ze hadden een controller nodig met internationale ervaring. De CEO had zijn strategie en business planning in die tijd uitbesteed aan Bain & Company, maar wilde liever iemand in huis die meer like-minded was en alles al een keer eerder had gedaan.”
Wansink zag het wel zitten: “Karl Lagerfeld was in die tijd nog klein - heel klein. Er werkten twintig man. Het was in die tijd zelfs nog verlieslatend, maar er hing een inspirerend, glamour-achtige sfeer rondom het kantoor op de Looiersgracht 42, L42. Veel coole kunst, er stond een opgezette grizzlybeer in de hal, er waren jacuzzi’s, DJ-booths. Voordat Karl Lagerfeld zijn intrede deed, huurden de Rolling Stones het pand, als ze optraden in Nederland.”
Wansink heeft goede herinneringen aan die jaren: “Fred Gehring en Ludo Onnink, tevens CEO en COO van Tommy Hilfiger, waren als aandeelhouder zeer betrokken. Er zaten verder behoorlijk wat industrie-experts aan boord: PVH met een klein percentage, Apax, Silas Chou die bij Michael Kors betrokken was. Er was genoeg geld.”
Maar meer nog dan dat was het de ambitie die Wansink
trok. “We gingen niet zomaar kijken of het zou lukken. Het ging sowieso lukken. Karl Lagerfeld leefde nog en was een instituut in de modewereld. De aandeelhouders kozen ervoor om ervaren mensen aan te nemen, no learning on the job - en zo werden in die begintijd de juiste mensen overal vandaag geplukt - iedereen werd meteen goed betaald. De nabijheid van een ontwerper als Karl Lagerfeld - in ieder geval voor ons gevoel - en toch het start-up gevoel. Er is in het begin best veel geld tegenaan gegooid, maar het managementteam kon meteen accelereren en we zijn in relatief korte tijd best snel gegroeid.”
HOE KARL LAGERFELD - HEEL EVEN - EEN NEDERLANDS BEDRIJF WERD
Het modebedrijf Karl Lagerfeld, bestaat in de huidige hoedanigheid pas 14 jaar. De aandeelhouder hiervoor waren Nederlanders, Fred Gehring en Ludo Onnink, destijds CEO en COO/CFO van Tommy Hilfiger. Wansink: “Fred en Ludo hadden het distributierecht verworven van Tommy Hilfiger in Europa - maar ook dat van Karl Lagerfeld. Tommy Hilfiger werd als snel groot en alle aandacht ging naar Tommy. De activiteiten in Europa werden zelf groter dan in Amerika.” Nadat Apax Tommy Hilfiger had verworven in 2006, werd het in 2020 verkocht aan PVH, tevens eigenaar van Calvin Klein. Wansink: “PVH wilde alleen niet betalen voor het trademark Karl Lagerfeld. Wansink: “Toen zei Gehring: ‘Nou ja, dan krijgen jullie het ook niet’. Hij stelde een sterk aandeelhoudersgroep samen - en Karl Lagerfeld bleef in Nederland. Ook om fiscale redenen. Maar als je dat doet, dan moet je hier ook substantie hebben. Dat is zeker gelukt.”
“Op het moment dat we echt gevoel kregen voor ‘the code’ groeiden we met 40% per jaar.”
Wansink werd al snel CFO van de ‘start-up’: “Toen ik binnenkwam als controller was er geen CFO, alleen een CEO en een COO. Maar het businessplan was ‘van 0 naar 50 miljoen’ en de volgende stap was ‘van 50 naar 100 miljoen’. Daar hoorde wel een stevige Finance rol bij –en zo werd ik CFO.”
Karl Lagerfeld die het merk al 30, 40 jaar geleden had verkocht, werkte op dat moment als ontwerper voor Chanel en Fendi. Wansink: “Voor Chanel deed hij de grote fashion shows. Die uitstraling hielp natuurlijk wel voor ons. Hij vond het ook leuk wat wij deden, was geïnteresseerd, invested met het merk dat zijn naam droeg. Karl dacht altijd graag mee over wat bij het merk Karl Lagerfeld zou kunnen passen, en wat niet. Omdat we klein waren en lean moesten opereren, zijn we direct digitaal begonnen.”
Er was een eigen website. Maar het modemerk werkte ook samen met Farfetch, een online marketplace. “Karl Lagerfeld had al een naam. Als iemand hem googelde, kwamen ze bij ons uit. We werden zichtbaar op andermans platform, maar hoefden nog geen fysieke winkels te openen, iets dat altijd kapitaalintensief is.”
Wholesale verkoop liep via derde partijen. Wansink:
“Door alle bestellingen op te tellen, wisten we vooraf precies hoeveel we moesten produceren. We wisten dat die voorraad sowieso verkocht zou worden. Het enige risico - klanten die misschien niet konden betalenverzekerden we. Bij winkels of outlets moet je een jaar wachten om te weten wat je omzet is. En daar komt een voorraadrisico bij kijken.”
Wansink opende wel een beperkt aantal showrooms, waar inkopers de Karl Lagerfeld collectie live konden zien: “Dat was niet goedkoop, maar via distributeurs en agenten konden we zo wel inkopen genereren.”
Online first bleek bovendien een gouden greep toen Covid uitbrak. “Wij waren al digitaal actief. Onze interfaces waren volledig operationeel. Zelfs vanuit de outlets en winkels hebben we online verkocht. Ons omzetverlies tijdens die periode? Zero.”
Online first was niet wat Karl Lagerfeld gewend was bij Chanel. Wansink: “Maar hij vond alles leuk, dus we hebben daar best wel gebruik van gemaakt. Zo hebben we hem een keer nagemaakt als hologram, een avatar, zodat hij zichzelf kon interviewen. Ironic, Iconic, dat vond hij mooi. Het waren allemaal dingen die hij niet met Chanel
“Het is voor een back-office-afdeling niet altijd gemakkelijk om bij te blijven wanneer een organisatie internationaal groeit.”
zou kunnen doen. Lagerfeld overleed in 2019, maar zijn geest waart nog steeds rond en de connectie met Chanel is er ook nog steeds. Bij alles wat de doen, denken we: wat zou Karl vinden?”
Caroline Lebar, Lagerfelds vroegere persoonlijke assistente, werkt al 14 jaar voor het modemerk en doet de PR & communicatie. Wansink: “Ze is ongelooflijk goed in wat ze doet en draagt bij aan de geloofwaardigheid van het merk. We hebben onlangs nog haar 40ste werkverjaardag gevierd, en dan mogen we van Chanel de studio lenen waar veel gewerkt is door Karl Lagerfeld, en waar ook de privé collectie boeken van Karl uitgestald ligt. Ik geloof 70.000 stuks. Met mensen als Caroline aan boord kennen we het DNA van Karl Lagerfeld door en door - en kijken we hoe we zijn erfenis naar de toekomst moeten vertalen.”
Het gedigitaliseerde archief van Lagerfeld kan altijd worden opgevraagd door de designers op de Herengracht. Zo kunnen ze een herinterpretatie maken van zijn stijl. “Soms brengen we een bepaald soort knoop terug, of een volumineus element uit zijn ontwerpen.”
Lagerfeld had ook een boekje met oneliners. Wansink: “Karl had graag het witte t-shirt uitgevonden. Of de spijkerbroek. Hij hield van haute couture, maar ook van de massa. Hij was de eerste top-designer die graag wilde samenwerken met H&M. We zijn momenteel weer in gesprek met H&M om te kijken of we iets kunnen doen.”
Lagerfeld - zo wil de CFO benadrukken - was niet alleen modeontwerper. “Hij was ook fotograaf, boekverzamelaar en boekbinder - op een heel hoog niveau. Maar hij ontwierp ook hele hotelsuites en meubels, met een heel eigen signature. Uit die legacy kunnen wij ook putten. We openen - met partners - nu ook Karl Lagerfeld residences, in Marbella, Dubai, Lissabon… er is net een hotel geopend in Macau. En er is more to come.”
De eerste vier jaar dat Wansink voor Karl Lagerfeld werkte, herinnert ze zich als een zoektocht naar wat voor
modemerk men eigenlijk wilde zijn. Onze aandeelhouders noemden dat altijd: cracking the code. Weet je wie je bent? Welke consument je zoekt? Doe je kleding? Accessoires? Of richt je jezelf op licensing activiteiten; parfum, jeans, schoenen, horloges? Ga je die zelf produceren?
Gaan we richting luxury, contemporary, of mainstream? Als ik destijds mensen op straat vroeg wat Karl Lagerfeld was, kreeg ik drie verschillende antwoorden. We probeerden van alles, niet altijd helemaal even raak, maar wel gedurfd.”
Wansink merkte dat mensen bij de naam Karl Lagerfeld automatisch dachten aan Chanel en luxe: “Maar als je nu een van onze winkels inloopt, zie je dat de gemiddelde prijs rond de 100 euro ligt. Dat is toch anders dan wat men in eerste instantie zou verwachten.”
Na de ‘start-up’ fase kwam de tijd van opschaling en geld verdienen, groei realiseren en financieel stabiel worden. “Op het moment dat we echt gevoel kregen voor ‘the code’ groeiden we met 40% per jaar.”
Inmiddels heeft Karl Lagerfeld een goede balans tussen wholesale, retail en online. Een bewuste strategische keuze van de CFO: “Er is altijd wel een kindje ziek. Momenteel is er veel voorraad in de mode-industrie, dus wholesalers kopen minder in. Niet leuk natuurlijk, want het liefst wil ik overal groei laten zien. Maar het feit dat wij niet afhankelijk zijn van één kanaal, werkt ontzettend goed.”
Karl Lagerfeld heeft de laatste jaren een flinke gemiddelde groei laten zien. Dat heeft consequenties, ook voor een Finance team. Wansink: “Het is voor een backoffice-afdeling niet altijd gemakkelijk om bij te blijven wanneer een organisatie internationaal groeit. Hoe werken je marketplaces met BTW in andere landen? Moeten we een fraude-tool implementeren? Soms loop je een beetje achter de feiten aan. Je partners weten soms ook niet alles. Maar de oplossing ligt vaak toch in automatiseren. Investeren in een up-to-date ERP-systeem. Het IT-team heeft nu ook een dedicated ERP-Finance en Transformation team.”
Toen Karl Lagerfeld in 2019 overleed was dat een crisis voor het merk. Wansink: “Als retailer met veel fysieke winkels, stond de vraag centraal: Wat is nu ons bestaansrecht? Gaan mensen massaal naar onze website om de laatste items te kopen die zogenaamd nog door hem waren ontworpen? Kunnen we bewijzen dat wij, los van Karl, een merk hebben opgebouwd dat bestaansrecht heeft? Dat was de uitdaging van de afgelopen vier jaar. Dat is gelukt. Na zijn overlijden groeiden we door met 20-25% per jaar. We hebben ook geluk gehad dat er rond Karl een hechte groep modellen en collega’s bestond die soms hun carrière aan hem te danken hadden. Er was veel liefde om hem heen, en veel mensen wilden ons helpen, voor nul euro of voor een symbolisch bedrag. Zijn vrienden, oude collega’s, wilden zich graag ons verbinden in de periode na zijn overlijden. Dat hielp ons om geloofwaardigheid op te bouwen, zodat het merk niet alleen afhankelijk was van hem als persoon. Iets waar we natuurlijk al langere tijd mee bezig waren”
Inmiddels kan Wansink het zich als CFO permitteren om, ook zonder goodwill, miljoenen te betalen voor marketingcampagnes. “Kunstenaars en muzikanten willen zich nog steeds aan ons merk verbinden. Een mooi voorbeeld daarvan is onze samenwerking met Disney. Karl had ooit een schets gemaakt van Donald Duck, waarin hij hem tekende als zichzelf - met een zonnebril en zijn iconische look. Toen Disney een jubileum had, vroegen ze ons: ‘Zouden jullie een samenwerking met Disney willen aangaan?’ Disney verandert hun figuren nooit. Hun karakters zijn heilig. Toch zagen ze in dat Karls interpretatie van Donald Duck iets unieks was. En zo zijn wij het enige merk ter wereld dat een officieel Disney-personage heeft aangepast.”
In 2022 voltooide de Amerikaanse G-III Apparel Group Ltd. dat al sinds 2015 een belang van 19% in het merk had, de overname van de resterende 81% van de aandelen in Karl Lagerfeld voor 200 miljoen euro (ongeveer 214 miljoen dollar). Wansink: “Na de overname door onze aandeelhouder, beursgenoteerd in New York, is er
“Het is nu zaak om te kijken hoe we volumes gaan verdubbelen binnen vier, vijf jaar.”
een andere complexiteit bijgekomen. Wij leveren 8% van hun omzet, dus indirect zijn wij nu ook beursgenoteerd. Dat betekent een andere auditor, een ander fiscaal boekjaar, en we moeten opeens voldoen aan SOX-compliance (Sarbanes-Oxley, red.). We zijn verplicht om de grootste risico’s binnen ons bedrijf in kaart te brengen en daaromheen controles bouwen. Dat soort riskmanagement moet in al je systemen ingeregeld worden, met allerlei checks en reviewers, maar ook in de job descriptions van mensen.”
Sommige van de ERP-systemen die Wansink een paar jaar terug nog implementeerde zijn wel SOX-compliant, andere niet. “Dit allemaal inregelen kost ontzettend veel tijd, maar het is ook een cultuuromslag binnen Finance. Veel van de nieuwe compliance regels zijn super logisch en ook wel goed, maar het kost veel tijd en geld - en je verkoopt er geen t-shirt meer mee.”
Karl Lagerfeld is na de overname echt een ander bedrijf geworden, aldus de CFO. Wansink: “Beursgenoteerd zijn betekent ook dat je strak gebonden bent aan kwartaalrapportages, want de beurskoersen zijn onverbiddelijk. Zelf houd ik wel van verandering, maar de cultuuromslag die wij doormaken betekent waarschijnlijk ook dat we een ander soort Financials moeten gaan aantrekken. Ik heb recent iemand aangenomen, die niet alleen alles weet van compliance, maar ook op allerlei andere vlakken de puntjes op de i gaat zetten hier. Hij brengt echt een expertise in waar ik weer van kan leren. En ik kan mijzelf helemaal focussen op grote lijnen - mijn CFO-rol als strategic growth enabler.”
G-III Apparel Group is een strategische aandeelhouder, al jaren actief in de fashionbusiness. Wansink: “Zij willen zelf ook diversifiëren en kijken naar Europa als een continent waar ze ook voet aan de grond willen krijgen omdat ze niet alleen afhankelijk willen zijn van Amerika. Karl Lagerfeld zien ze als een mooi merk om de markt te betreden.”
In deze tijd met veel onzekerheid in de wereld worden consumentenbestedingen zeer zorgvuldig afgewogen. Wat wordt de strategie voor de komende jaren? “Het is in deze tijd essentieel dat je als bedrijf tegen een stootje kunt. We zijn nu overal aanwezig, inmiddels ook gediversifieerd met meerdere divisies. Onze mainline, met Karl Lagerfeld Jeans - en de Karl Studio line, die echt het DNA heeft van Karl Lagerfeld. Het is nu zaak om te kijken hoe we volumes gaan verdubbelen binnen vier, vijf jaar. De efficiëntie zoek ik in synergiën met andere merken, via onze aandeelhouder die misschien gaat investeren in nog andere bedrijven die internationaal opereren, naast de merken die we al in portefeuille hebben, zoals Vilebrequin, DKNY en Donna Karan.” De handelstarieven van Trump baren de CFO wel zorgen, al ziet ze ook dat de Amerikaanse aandeelhouder goed heeft opgelet tijdens Trumps eerste termijn in The Office. “Er zijn toen echt maatregelen genomen in de strategie die nu goed van pas komen.”
Toch beseft Wansink wel dat wat in Amerika gebeurt op termijn, indien de tarieven blijven zoals we ze heden kennen, ook interne druk tot gevolg kan gaan hebben voor Karl Lagerfeld: “Terwijl we zonder een handelsoorlog al genoeg uitdagingen hebben. Logistieke problemen bestaan nog steeds. De transporttijd over zee is
Een van de belangrijkste lessen uit haar carrière leerde Wansink bij Mexx: “Rattan Chadha, de oprichter zei altijd: own your own job, ga vol voor wat je graag doet. Dan excelleer je ook. Voor een eigenaar of CEO geldt: als je medewerkers doen wat ze graag doen, dan werken ze hard en dat is uiteindelijk goed voor het bedrijfsresultaat. Zo deed ik bij Mexx, naast mijn formele taakomschrijving, allerlei verschillende ambassadeurschappen die ik leuk vond. Dat bracht mij ook in Chadha’s s persoonlijke netwerk en toen hij in 2007 wegging bij Mexx, vroeg bij mij FR2 Capital, een fashion focused private equity dat hij had opgericht. Dat fonds haalde 80 à 90 miljoen op en ging dat vervolgens investeren.”
Wansink werd er Finance Manager en ging businessplannen maken. “Ik moest inzichtelijk maken waar het geld zat, waar we het verdienden. Het was niet altijd gemakkelijk om onze meest lucratieve investeringen te achterhalen. Het was een dynamisch fonds met veel wisselingen.”
Haar tip aan Finance leaders van morgen? Wansink: “Of je nu CFO bent, financial controller, Finance director, of wat dan ook binnen Finance, zorg dat je onmisbaar wordt, dat elke functie ‘even langs Finance’ wil in plaats van moet. Dat moet je verdienen, door hard te werken en op het juiste moment de juiste inzichten aan te leveren. Als een salesmanager je belt met vragen als: ‘Welke korting kan ik geven? Moeten we retourrecht bieden? Moeten we met een andere prijslijst werken? Wat is het meest lucratief voor onze business?, dan moet je daar antwoord op kunnen geven.”
langer dan voorheen. Daarom is diversificatie cruciaal, meer dan ooit. We proberen meer spreiding te krijgen in onze productielocaties. We laten bijvoorbeeld een jasje of T-shirt bij twee verschillende productiefaciliteiten maken. Zo minimaliseren we risico’s en blijven we groeien. Je kunt als bedrijf nooit achteroverleunen, zelfs niet als je meer dan 10% per jaar groeit.” •
Roderick Bevers is sinds maart de nieuwe CFO van TMA. Bevers was hiervoor Finance Director bij Esprit ICT.
Koos Boering is de nieuwe CFO van Cordaid. Boering begon zijn carrière als accountant bij PricewaterhouseCoopers waarna hij diverse financiële managementfuncties kreeg. De afgelopen 30 jaar heeft hij gewerkt in de bedrijfssector en bij NGO’s, waar hij CFO-posities bekleedde bij organisaties zoals Syntens, KWF Kankerbestrijding en het Aidsfonds.
Dion Kaman is in maart aangetreden als CFO van Van den Bos Flowerbulbs. Kaman was hiervoor Financieel Directeur bij Evanthia en daarvoor CFO bij Transvision. Tussen 2014 en 2019 was hij Concern Controller bij RET.
Martijn Bethlehem is de nieuwe CFO van Leaseweb, een Nederlandse leverancier van cloudservices en Infrastructure-as-a-Service (IaaS). Bethlehem neemt de rol van CFO over van Pieter Dijkhuis, die samen met Leaseweb-oprichter Con Zwinkels plaatsneemt in de raad van toezicht. Bethlehem, werkt al meer dan zeventien jaar voor Leaseweb. Hij was eerder FinancieelDirecteur van Leaseweb Nederland.
Roelant Lyppens is de nieuwe CFO van Virgin Media Ireland: de Nederlandse Roelant Lyppens, Virgin Media Ireland is een dochteronderneming van Liberty Global. Lyppens was ruim acht jaar de plaatsvervangend CFO bij VodafoneZiggo.
Erik Broekroelofs is de nieuwe CFO van De Belastingdienst. De afgelopen jaren was hij al Hoofd directeur Control & Financiën. Broekroelofs was eerder Directeur
Financieel Economische Zaken bij UWV en Manager Planning, Control en Financiën bij de Dienst Werk & Inkomen Amsterdam.
Geert Litjens is in maart vertrokken als CFO bij Leolux Furniture Group na vijf jaar. Voordat Litjens aantrad bij Leolux was hij Group CFO bij Syntech International.
“Hier is geld verdienen niet het hoofddoel.”
Wietse de Heer, CFO van Vereniging Eigen
Huis
Belangenorganisatie wil handelingsperspectief bieden aan haar leden.
› Lees het op CFO.nl
Lisanne Rijnders is de CFO van de Louwman Dealer Group, een onderdeel van de Louwman Group. Rijnders startte begin in 2020 als Treasurer bij Louwman en was de laatste jaren Financieel Directeur van de Louwman Care divisie. Daarvoor bekleedde Rijnders uiteenlopende Finance rollen bij Heerema Marine Contractors. Rijnders is de opvolger van Victor Schaafsma die deze rol op interim basis invulde. William Bontes blijft CFO van de gehele Louwman Group.
Philip Cok is sinds maart aangesteld als CFO van Schouten Europe. Tijdens zijn 24-jarige loopbaan bekleedde hij diverse functies op het gebied van handels- en projectfinanciering, betalingsverkeer, HR, IT en business control.
Maarten Groot Boerle is de nieuwe CFO van KwikFit. Groot Boerle werkte eerder als accountant bij De Jong & Laan en PwC. In zijn laatste functie was hij group controller bij Van de Velde packaging.
Oorlog in het Midden-Oosten en in Oekraïne, Trump aan de macht, de steeds grotere klimaatimpact, die steeds dichterbij komt, ook in Europa. Van beide CFO’s ondervindt Vivienne de Leeuw, CFO van de Port of Rotterdam, de meeste impact van disrupties in de wereld: “Er hoeft maar ergens een oorlog uit te breken, of een belangrijke vaarweg te blokkeren - zoals een paar terug het Suezkanaal - en handelsroutes en goederenstromen verleggen zich direct. In die zin is de haven van Rotterdam echt een spiegel van de wereld om ons heen.”
En die wereld is inmiddels echt een andere dan die van vijf jaar geleden. “Covid was pittig en de verstoring van de supply chains daarna ook, maar nu vinden er meerdere disrupties tegelijkertijd plaats. Alles komt samen, alles gaat sneller.” Het is voor De Leeuw dan ook steeds lastiger om scenario’s te maken. Toch heeft de Port of Rotterdam een stevige nieuwe
strategie voor de komende jaren. “De ambitie is om in 2050 een emissievrije haven te worden. In 2030 willen we op de helft zijn. Infrastructuur-technisch is dat ‘overmorgen’.” Maar als CFO kijkt De Leeuw ook kritisch naar het bestendig verdienvermogen. “De haven is belangrijk. Voor de gezinnen en bedrijven die hier hun brood verdienen, maar ook voor Nederland. Een groot deel van het BBP wordt in dit gebied gerealiseerd. Ook daarvoor willen we een stabiele basis behouden.”
Nieuw in de strategie van de Port of Rotterdam zijn thema’s als: ‘Weerbaarheid, Veiligheid en Strategische autonomie’ en in ‘Balans met de Maatschappij’. De Leeuw: “Wij willen nog dichter op de samenleving zitten dan we de afgelopen decennia al deden. We sponsoren nog steeds lokale sportclubs, maar doen nu ook andere dingen. Een aantal wijken rondom onze haven kampt met serieuze armoedeproblematiek. Kinderen die zonder boterham naar school gaan, niet mee kunnen op
schoolreisje. Daarom ondersteunen wij ook het Jeugd Educatie Fonds - niet alleen met geld, maar ook met onze eigen mensen. Voorlezen op school, gebouwen opknappen, we maken zomerpakketten voor kinderen die niet op vakantie kunnen.”
Maar de Port of Rotterdam is ook aangesloten bij gemeentelijke wijkhubs. “Er werken duizenden mensen in en rondom de haven en veel daarvan wonen ook in de buurt. We zijn daarom gestart met een Havenspreekuur, waar bewoners vragen kunnen stellen over ontwikkelingen in de haven die impact hebben op hun leefomgeving, bijvoorbeeld over de bouw van een grote terminal voor ammoniak, een gas dat nodig is als drager voor waterstof.”
Danny Oosterhoff, CFO van EY, ziet de beweging naar ‘lokale binding’ ook terug bij zijn eigen organisatie.
“Waar je ook zit als bedrijf, het is van steeds groter belang dat je werknemers meeneemt in het grotere verhaal. Waarom doe je wat je doet? Voor je collega’s, voor je klanten, voor de samenleving. Dat betekent, ook bij ons:
Als CFO van Port of Rotterdam kan De Leeuw niet anders dan kijken naar geopolitieke dynamiek: “Wij werken met vier langetermijnscenario’s: van regional well-being - iedereen die over hele wereld alles goed en groen doet - tot total de-globalisation, waarin het ieder voor zich wordt. Met de ontwikkelingen in Amerika zijn we nu wel richting dat laatste scenario aan het gaan. Als land, maar ook als internationale grote haven gaan wij daar als eerste de effecten van merken.”
Oosterhoff ziet als CFO van EY dat bedrijven in Amerika nu al bezig zijn om te kijken hoe ze op korte termijn hun invoerwaarde terug kunnen brengen in het licht van de importheffingen. “Er zijn veel bedrijven die nu al zeggen: ‘als dit doorgaat dan wordt het hier te duur’ - en die serieus aan het kijken zijn naar herlocatie van hun productielocaties. Die trend was er al langer, maar we zien wel een toename. Het stimuleren van de aantrekkelijkheid en de innovatieve kracht van Europa is cruciaal. Hier moeten bedrijven en Europese overheden de handen in één slaan.”
meer aandacht steken in educatie en communicatie, bijvoorbeeld over onze rol als organisatie in Europese vraagstukken.”
De Leeuw sluit hierbij aan: “Het verhaal van grote bedrijven als de haven van Rotterdam - en dat zal ook wel gelden voor EY - is enerzijds heel lokaal, maar ook steeds groter, groter dan Nederland. Circa 13% van alle energie die gebruikt wordt in Noordwest Europa loopt via onze haven. Dat zijn grote belangen.”
Oosterhoff en De Leeuw zien allebei dat de rol van de CFO echt is veranderd. Oosterhoff: “De voorspelbaarheid neemt af, dus je moet heel wendbaar zijn. Scenarioplanning en Finance hygiëne zijn nog steeds de basis, maar je moet als CFO nu heel snel kunnen omschakelen naar executie-modus. Dat betekent ook: de financiën kunnen aanwenden wanneer nodig.”
De Leeuw opereert als CFO dagelijks op het snijvlak van lange termijn en volatiliteit. Met haar Finance team maakt ze voorspellingen voor de komende 9 tot 12 maanden: “Maar actuele economische ontwikkelingen in Duitsland houden we ook goed bij. Een groot deel van de overslag gaat daarnaartoe, of komt daarvandaan. Daarnaast kijken we naar onze directe klanten in de haven. Wanneer gaan bepaalde installaties in onderhoud? Dan weet je dat er minder brandstoffen geproduceerd en overgeslagen worden.”
Incidenten, zoals de blokkade van het Suezkanaal vorig
jaar, hebben voor De Leeuws Finance team geen directe impact, maar wel op de operatie. “Je krijgt direct minder schepen binnen, maar moet ook rekening houden met een bulk aan schepen die daarna dan allemaal tegelijkertijd moeten lossen.”
Stabiele factor voor de Port of Rotterdam is de grondverhuur van meer dan 6.000 hectare bedrijfsterrein (de helft van het hele havengebied, red.). “Het is onze grootste bron van inkomsten, bijna twee derde van het totaal. En we zitten vol, de huur is geïndexeerd en het gaat om langlopende contracten van 20 tot 50 jaar. Dat geeft rust om naar de langer termijn te blijven kijken.”
Die lange termijn is voor het Havenbedrijf de transitie van fossiel naar duurzame energie. Hoe dat er uitziet in de prakrijk? De Leeuw: “Dat is heel breed. Havengelden zijn bij ons afhankelijk van lading en omvang van een schip. Maar sinds een paar jaar werken we ook met groene certificaten, waarbij schepen die groene brandstof gebruiken, helemaal volgeladen zijn en ook volgeladen vertrekken, serieuze korting krijgen op hun havengeld.”
Ook bedrijven in het havengebied krijgen kortingen tot 2,5 % als organisaties kunnen laten zien dat ze werk maken van verduurzaming door bijvoorbeeld het gebruiken van zonnepanelen, de elektrificatie van processen, of van het wagenpark. De Leeuw: “Zo proberen we onze bestaande klanten te helpen en nieuwe circulaire partijen naar Rotterdam te krijgen. Zelf wekken we ook energie op met wind en zon – en we stimuleren de productie, import en transport van bio-fuels en waterstof. De grootste elektrolyser van Europa wordt nu hier gebouwd.”
Omdat Nederland maar een klein deel van de waterstof kan produceren die nodig zal zijn in Europa, is De Leeuw ook druk bezig om de globale waterstofroutes via Rotterdam veilig te stellen. “Daarnaast werken we aan de grondstoffentransitie. Kritieke grondstoffen-import behouden voor Europa is best een uitdaging nu de geopolitieke verhoudingen zich aan het herschikken zijn. De overheid heeft een speciale gezant Kritische Materialen en Grondstoffen om te zorgen dat de relaties in de gebieden goed blijven en wij gaan vaak mee met handelsmissies van Buitenlandse Zaken. Onze strategische pijler ‘Duurzaamheid’ overlapt dus deels met de andere pijler: ‘Strategische autonomie’.”
Voorwaarde voor de transitie van een havenbedrijf is ook: een geschikte infrastructuur bouwen voor nieuwe
soorten brandstoffen en energie. De Leeuw: “Een deel van de pijpleidingen is geschikt om te gebruiken voor het transport van waterstof, een deel ook niet.”
Ook voor de afvang van CO2 legt de Port of Rotterdam samen met partners nieuwe leidingen aan en vanzelfsprekende is De Leeuw als CFO ook betrokken bij de financiering. “Doen we het alleen, of met een consortium? Doen we het tijdelijk - en neemt de overheid het dan over? Dat zijn grote vragen.”
De Port of Rotterdam zet samenwerking - ook internationaal - in om als haven nieuwe waarde toe te voegen voor klanten. De Leeuw: “Denk dan aan datadeling, bijvoorbeeld op het gebied van informatie die de verschillende douanes wil hebben. Wanneer je daarover duidelijke afspraken kan maken met andere havens, kun je echt een extra service bieden. Zo werken wij ook aan het opzetten van ‘groene corridors’ zodat schepen ‘groen’ kunnen tanken aan twee kanten van een reis. Havens als die van Göteborg en Singapore doen al mee.”
De Leeuw ziet de laatste jaren ook een groeiende samenwerking op het gebied van ondermijning. “Iedere haven heeft daar last van. Het verslechtert je reputatie naar klanten, maar ook je werknemers en die van bedrijven in het gebied, hebben er last van. Het komt voor dat mensen langs het voetbalveld worden bedreigd door criminelen om hun toegangspasje af te geven. Je moet je werknemers daar echt tegen beschermen.” Toen de haven van Rotterdam daar een paar jaar geleden rigou-
reuze maatregelen tegen nam, verplaatste het probleem zich naar Antwerpen. Inmiddels trekt Rotterdam samen op met Antwerpen en Hamburg om een waterbed-effect te voorkomen.
De Rotterdamse haven is een kritische infrastructuur, waar cybersecurity hoog op de agenda staat. De Leeuw: “We werken hierin samen met het NCSC (Nationaal Cyber Security Centrum) en de overheid, maar ook met de vier andere grote zeehavens van Nederland. Bij ons cyber-programma FERM zijn ook andere bedrijven binnen onze haven aangehaakt, want een keten is zo sterk als de zwakste schakel.”
Ook Oosterhoff ziet als CFO dat de echt grote uitdagingen voor EY, dwingen tot vergaande samenwerking: “De risico’s worden zo groot en zo grensoverschrijdend dat je als bedrijf wel moet afstemmen en samenwerken op globaal niveau.”
AI en innovatie
Naast uitdagingen op het gebied van duurzaamheid en geopolitiek, hebben beide CFO’s ook te maken met tech-innovaties. Hoe zorgen ze dat hun organisaties daar goed op blijven aangehaakt? Oosterhoff: “Als EY zetten wij vol in op innovatie en de transformatie rond AI is een speerpunt in dat beleid. Vorig jaar heeft EY wereldwijd 1,4 miljard USD geïnvesteerd in AI en dat is nog maar het begin. We hebben een eigen interne GenAI omgeving die veilig is, en geven werknemers ook toegang tot allerlei tools om AI toe te passen voor routinematige werkzaamheden. Wij werken in toenemende mate met AI agents, die een deel van het werk kunnen overnemen, mits goed afgebakend. Zelf gebruik ik ook AI, niet in de laatste plaats omdat ik tevens een voorbeeldfunctie heb als bestuurder.”
De Leeuw vertelt over NextLogic, een dynamische planningstool op basis van AI, die zelfstandig planningen maakt voor de binnenvaart. “Wij ontvangen 90.000 binnenvaartschepen per jaar om goederen van en naar het achterland te krijgen. De planning werd vroeger gedaan door mensen die de hele dag aan het bellen waren.”
Het ontwikkelen en vooral de acceptatie van de tool was een project van de lange adem. De Leeuw: “We zijn er al 10 jaar mee bezig en sinds twee jaar hebben we bijna alle stakeholders zover gekregen dat zij hun locatie-data wilden delen. Dat was niet gemakkelijk. Binnenvaartschippers wonen ook op hun schip en zijn gehecht aan vrijheid. Het is best een inbreuk op je persoonlijke privacy om je locatie te koppelen aan een externe tool. Ook
Hoe gaan beide CFO’s om met de krapte op de arbeidsmarkt? De Leeuw: “Wij hebben 6000 vacatures in de haven. Om kinderen enthousiast te maken voor een baan in de haven beginnen we al met voorlichting op basisscholen in de omgeving. Veel kinderen hebben ouders die in de haven werken, maar de beeldvorming is vaak dat je hier alleen kan werken in ploegendiensten – zwaar werk met je handen. Die banen zijn er nog steeds genoeg, maar er zijn veel meer banen bijgekomen, op alle niveaus van MBO tot universitair. Een kraan bedienen doe je tegenwoordig niet meer op locatie, maar achter een computer met een joystick. We werken ook samen met het Scheepvaartcollege om curricula te ontwikkelen voor opleidingen in de haven en op het water.”
Binnen haar eigen Finance team probeert De Leeuw het werk ook zo interessant mogelijk te houden: “We zijn we nu de stap aan het maken van ‘automatiseren’ naar ‘Finance echt slimmer maken’. We maken hierin wel het onderscheid tussen Transactionele Finance en Strategic Finance. In Transactionele Finance zijn we heel ver in automation, waardoor je aan de strategische kant meer tijd hebt om goed na te denken hoe je verduurzaming nog beter kunt bestendigen in je organisatie.”
Oosterhoff ziet ook bij EY de uitdaging om de passend talent aan boord te krijgen – en te houden: “Iedereen vist in dezelfde vijver en die is niet zo groot. Jongere generaties moeten anders geprikkeld worden. Je moet andere proposities aanbieden om jonge mensen binnen te halen, iets meer denken in de korte termijn. Ik zit nu 28 jaar bij EY, maar de huidige generatie top-talent gaat niet meer 28 jaar bij hetzelfde bedrijf werken.”
terminals willen niet altijd zeggen wanneer een schip vertrekt, omdat het op een bepaalde manier ook iets zegt over hun eigen efficiëntie, of bezettingsgraad. Maar in ruil voor hun medewerking hebben klanten nu een optimale planningstool tot hun beschikking. Schippers krijgen volautomatisch een optimale tijd en route. In de praktijk betekent dat 20% minder wachttijd, minder brandstofverbruik - en dus ook minder uitstoot.”
De Leeuw benadrukt dat innovatie niet altijd zonder slag of stoot gaat: “Het laden en lossen van schepen gaat in onze haven inmiddels volledig machinaal, maar deze automatisering was destijds reden voor grote stakingen. Mensen dachten dat ze overbodig zouden worden, maar
wat je ziet is dat er eigenlijk alleen maar meer banen zijn bijgekomen in de haven door deze nieuwe technieken. De mensen die vroeger laadden en lossen, zitten nu op een plek waar ze dynamisch voorspellen. Innovaties zorgen er vaak voor dat werknemers zichzelf kunnen ontwikkelen naar tactisch werk.”
Oosterhoff valt bij: “Innovatie betekent niet per se dat je minder mensen nodig hebt, maar mensen moeten iets anders gaan doen. Het zal niet voor ieder beroep gelden, maar in de wereld waarin wij opereren met EY, die van de zakelijke dienstverlening, leeft niet het idee dat AI mensen overbodig gaat maken. Professionals gaan een andere waarde toevoegen. Ze zullen niet worden vervangen door AI, maar eerder te duchten krijgen van concullega’s die AI gebruiken. Maar wanneer repetitief werk wordt overgenomen door tooling, zie ik ook een groei in werkvreugde. In een krappe arbeidsmarkt is dat ook een opportunity.”
Hoe kijken de CFO’s naar de toekomst van de duurzame transitie nu rapportageverplichtingen worden versoepeld? De Leeuw: “In onze visie is ‘doen’ belangrijker dan rapporteren en als het sommige bedrijven helpt wanneer ze minder geld hoeven te besteden aan rapporteren over de hele keten, zodat ze meer focus en geld kunnen vrijmaken voor de transitie zelf, dan zien wij dat als winst.”
Oosterhoff ziet dit ook zo. “Bedrijven die willen vergroenen hebben soms echt moeite met het bijhouden van alle rapportageverplichtingen. Ook zou ik niet willen onderschatten hoezeer we in Europa soms vergeten dat het Amerikaanse bedrijfsleven vaak voor ligt op de rest van de wereld met innovatie, maar ook in verduurzaming, ondanks het feit dat de klimaat-agenda nu misschien onder vuur ligt met Trump aan het roer. Amerikaanse bedrijven kijken, misschien nog wel meer dan hier, naar de lange termijn, vanuit het oogpunt van continuïteit.”
De Leeuw probeert vanuit de Port of Rotterdam een rol te spelen in de brede dialoog met de samenleving. “De maatschappij is gepolariseerd, maar de politiek ook. Tegelijkertijd heeft het Nederlandse bedrijfsleven leverage nodig en echt goede stuurinformatie in de strijd om grondstoffen en het behoud van bedrijven. Er zijn best wat organisaties die nu echt overwegen om Nederland te verlaten en dat zijn allemaal banen en inkomsten voor Nederland en Europa - en die komen niet terug. Want het zijn lange termijncontracten.”
De haven-CFO pleit ervoor dat Brussel en Den Haag samen met bedrijven gaan kijken waar de bottlenecks zitten voor
Europese concurrentiekracht en waar de oplossingen zouden kunnen liggen. Wat moet eerst worden opgelost? Wat kan later? De Leeuw: “Meedenken in het belang van Nederland en Europa is een deel van je verantwoordelijkheid als executive en CFO, vind ik. Gelukkig vindt dat idee steeds meer gehoor.”
Oosterhoff ziet dat precies zo: “Je moet als bestuurder volmondig ‘ja’ antwoorden op de vraag of je bedrijf kan bijdragen aan het oplossen van de uitdagingen van Nederland. We moeten minder afhankelijk zijn en weerbaarder worden tegen geopolitieke schommelingen. Wat daarvoor nodig is: voorspelbare regelgeving, minder administratieve lasten, meer investeringen, prikkels voor innovatie - en meer scholing. Op het terrein van duurzaamheid is er geen ruimte om terug te krabbelen. We moeten met realiteitszin doorzetten en conform de CSRD-richtlijnen rapporteren. Want de energietransitie is essentieel voor een duurzame toekomst.”•
WERKVREUGDE
Waar halen de CFO’s zelf energie uit tijdens hun volle werkweken? De Leeuw: “Sturen op woelige wateren geeft mij energie. Vanaf dag één was dit mijn best job ever. Toen ik aankwam begon Corona en moest alles anders. Het was iedere dag crisismodus. Iedere ochtend beginnen om acht uur ’s ochtends, zeven dagen in de week. Dat was echt spannend. Waar we nu mee te maken hebben is geopolitiek, handelsstromen, sancties, cyber, defensie. Dat maakt het nog dynamischer dan het al was, maar daar ga ik goed op.”
Ook voor Oosterhoff geeft de dynamiek glans aan zijn werk als CFO: “Openstaan voor nieuwe dingen en erkennen dat je iedere dag leert. Ook als executive hoef je niet te doen alsof je alles weet. Je mag best laten zien dat je ook van de nieuwe generatie kunt leren. Sinds kort hebben we een nieuw bestuur bij EY. En een nieuwe tagline Shaping the future with confidence. Confidence betekent zelfvertrouwen, maar ook vertrouwen in de ander. Juist in een wereld waarin we veel uitdagingen hebben rondom duurzaamheid, het investeringsklimaat en geopolitieke onrust, moet je laten zien dat je het samen doet.”
Erna van Leijden is sinds april de CFO van Euroma, een Nederlandse producent van kruiden, specerijen en smaakoplossingen die wereldwijd actief is. Van der Leijden was CFO bij groente-, fruitverpakker Royal NZZ Group.
Daniëlle van der Sluijs is per april gestopt als CFO bij Nedap. Van der Sluijs was sinds 2020 CFO. Ze wordt in juni opgevolgd door Rianne Jans. Jans was voorheen CFO bij Deloitte Nederland, een functie die zij sinds 2020 heeft vervuld. Daarvoor bekleedde zij CFO- en finance director-posities bij onder meer Centric, Eindhoven Airport en CGI Group.
Wim Buizert is de nieuwe CFO bij Carrière Uitzendbureau, gespecialiseerd in uitvoerende functies binnen productie, logistiek en verwante sectoren. Buizert was tussen 2008 en 2013 CFO van Olympia Uitzendbureau, daarna Financieel Directeur bij Start People en Director Strategic Planning & Business Control bij USG Peopl (inmiddels USG Professionals). De laatste vier jaar was hij CFO bij de Highcare Groep, matchmaker in de zorg.
CFO Theun Eijkemans is per april CEO van Abovo Maxlead. Hij is de opvolger van Willem-Albert Bol.
“Onze toegevoegde waarde is groter dan alleen tonnen overslag.”
Alexander Kousbroek, CFO van Port of Amsterdam
Afscheidsinterview met een Amsterdamse haven-CFO.
› Lees het op CFO.nl
Linde Jansen is de nieuwe CFO van Post.nl CFO. Ze is de opvolger van Pim Berendsen die Herna Verhagen is opgevolgd als CEO. Jansen was eerder Director Financial & ESG Reporting bij HEINEKEN.
Matthijs Brouwer is de nieuwe CFO van GroupM, een groep van marketing en mediabureaus. Brouwer vervangt Guido Winkelman die CFO is geworden bij Centric. De afgelopen acht jaar was Brouwer werkzaam bij bol als Finance Director en daarvoor Group Controlling Manager bij Microsoft Nederland.
Willem de Ronde is de nieuwe CFO van SUPERP, een full service SAP-dienstverlener. De Ronde was de laatste acht jaar CFO van Visma Connect en van Visma | Raet en vervulde daarvoor verscheidene Finance rollen bij Hertel.
Peter-Christian de Jong is de nieuwe CVO (Chief Value Officer) van Combilo. De afgelopen jaren was De Jong CFO van de Van der Plas Group, een familiebedrijf gespecialiseerd in de levering van bloemen, planten en decoratiematerialen. Daarvoor was hij CFO van Waterdrinker Aalsmeer, een van de grootste groothandels in bloemen en planten van Europa.
Rob Lanen is de nieuwe CFO van Interstellar Group. Lanen was eerder CFO bij Randstad Nederland en had vervulde daarna werkzaam bij Bol.
The Tipping Point: “Small actions for financials, big impact for businesses.”
De tiende editie van de FM Dag bracht dit jaar honderden financiële professionals samen in ‘t Spant in Bussum. FM Dag had als thema ‘The Tipping Point’. Belangrijkste conclusie: als CFO kun je met kleine maatregelen al grote impact op je organisatie hebben.
In zijn boek ‘The Tipping Point’ wijst wetenschapsjournalist Malcolm Gladwell erop dat kleine veranderingen tot grote veranderingen kunnen leiden. Vaak gaat dat niet geleidelijk, maar plotseling, nadat eenmaal een omslagpunt is bereikt. Dit idee werd op de FM Dag van allerlei kanten nader belicht door verschillende sprekers en workshops. Om te beginnen door de dagvoorzitter, Lars Duursma, expert in overtuigende communicatie. In zijn welkomstwoord deelde Duursma enkele manieren waarop financials effectiever kunnen communiceren. Hij benadrukte vooral het belang van beeldend communiceren. Volgens Duursma gebruiken financials vaak abstracte, conceptuele taal die moeilijk te visualiseren is. “Achten, afwegen, begrijpen, begroten, bepalen, berekenen, beslissen, betekenen”, somde hij op. “Dit is de taal van saaie sprekers. Dit zijn zogenaamde conceptgebaseerde woorden die je niet kunt tekenen.” Het gevolg is dat, zowel de spreker als het publiek, weinig enthousiast wordt van een verhaal. Maar kleine aanpassingen kunnen vaak een groot verschil maken in hoe we overkomen en hoe boodschappen worden ontvangen.
Probeer je betoog te doorspekken met ‘Polaroidmomenten’, bepleitte Duursma. “Als je een Polaroid foto zou moeten maken van het punt dat je wilt maken, wat zou je op zo’n Polaroid foto zetten?”, vroeg Duursma het publiek.
Uiteraard is het ook van belang je betoog te onderbouwen met de juiste argumenten. “Maar gebruik niet de argumenten die je zelf het beste vindt, maar de argumenten die aanslaan bij degene die je wilt overtuigen”, aldus Duursma. “Dit klinkt misschien heel contra-intuïtief – maar als mensen gaan vissen, dan stoppen ze wormen aan een hengel. Niet omdat ze zelf houden van wormen, maar omdat vissen houden van wormen.”
No-code/low-code: simpel maar
“Elke maand schrijven businesscontrollers dezelfde rapportage over omzet, inkoop, gewerkte uren. En elke maand maken ze dezelfde analyses”, zeggen Pim Ploos van Amstel en Robert van ’t Veld die binnen de Rabobank actief zijn als Product Owner en Power Platform Expert, tijdens hun sessie in ’t Spant, waar honderden financials zich hebben verzameld.
Rapporteren kan veel efficiënter, wanneer we repeterende werkzaamheden slim automatiseren. Vaak kan de gebruiker dit zelf, met no-code/low-code applicaties. Ploos van Amstel en Van ’t Veld hebben dit binnen de Rabobank gedaan met software van Microsoft (Power Apps, Power Automate en Power BI). Ze hebben onder andere het KPI-rapportageproces volledig geautomatiseerd: “Het hele stuk van de registratie – bijhouden, voortgang, opslaan van data – en het uiteindelijk centraal verzamelen, het is allemaal vervangen door één Power App.” Zaken die voorheen allemaal handmatig moesten gebeuren.
“Onderschat niet dat die kleine applicaties een heel groot effect kunnen hebben”, gaan ze verder: Want door dit soort applicaties ontstaat ruimte om financiële medewerkers werk te laten verrichten dat meer waarde toevoegt.
“Wie het druk heeft, komt daar vaak niet aan toe. Tijd steken in hoogwaardige activiteiten wordt in de hectiek van alledag gezien als ‘iets dat er ook nog bij komt’. Door slim te automatiseren kun je simpel tijd vrijspelen.” Vandaar hun oproep: “Take care of what is important and automate the rest.”
Hoogleraar Turnaround Management Jan Adriaanse (Universiteit Leiden) liet zien dat een tipping point in een onderneming ook de voorbode kan zijn van een verandering ten slechte – mogelijk zelfs van een faillissement: “Vaak gaat het om kleine gebeurtenissen die op zichzelf niet heel erg negatief of destructief zijn, maar die gezamenlijk tot een grote omslag kunnen leiden”, legde Adriaanse uit aan het begin van zijn presentatie. Hij ging vervolgens in op vragen als: Hoe komt het dat bedrijven in de problemen komen? En hoe dit kan worden voorkomen?
Een van de meest opvallende bevindingen die Adriaanse presenteerde kwam uit een grootschalig onderzoek onder 2.600 Europese ondernemingen die in een turnaroundsituatie terecht waren gekomen. Het onderzoek toonde aan dat de meeste organisaties veel te laat ingrijpen wanneer de eerste waarschuwingssignalen zich voordoen. Adriaanse onderscheidde drie fases van een bedrijfscrisis. De eerste is de ‘strategische crisis’, waarbij de onderneming nog winstgevend is, maar geconfronteerd wordt met externe bedreigingen. De tweede fase is de ‘winstcrisis’, waarin prognoses niet worden gehaald en er mogelijk verlies wordt geleden. De derde en meest acute fase is de ‘liquiditeitscrisis’, waarbij er problemen ontstaan met het betalen van rekeningen. Uit het onderzoek bleek dat slechts 29% van de respondenten al in de ‘strategische fase’ ingreep, terwijl 54% wachtte tot de ‘winstcrisis’ en 17% zelfs pas handelde tijdens de ‘liquiditeitscrisis’. De verandermogelijkheden zijn dan inmiddels minimaal.
“Waarom is het zo moeilijk om te veranderen wanneer je onderneming nog winstgevend is?”, vroeg Adriaanse zich af. Hij wees op verschillende factoren, zoals wat hij noemde de ‘curse of success’. “Als je lang genoeg succes hebt, dan gebeurt er iets in je hoofd. Elke dag word je bevestigd dat je de juiste beslissingen neemt, en dat maakt het buitengewoon lastig om te concluderen dat je moet veranderen”, legde hij uit. “Terwijl succes een soort momentopname is, niet veel meer dan dat. Het is een hypothese die elk moment kan worden verworpen.”
Om de val naar beneden voor te zijn, raadt Adriaanse ondernemingen aan om vooral een ‘pre-mortem analyse’ toe te passen, ook als er geen vuiltje aan de lucht is. Hierbij beeld je je in dat een strategie of de huidige koers van de onderneming volledig is mislukt, en analyseer je vervolgens hoe dat heeft kunnen gebeuren. Organisaties die mogelijke problemen al zien opdoe-
men, adviseerde Adriaanse om een turnaroundplan op te stellen. Dit plan moet beginnen met een duidelijke probleemstelling, gevolgd door een grondige analyse van de externe omgeving. Vervolgens moet het plan een ‘turnaround visie’ en ambitie formuleren, concrete stappen uitstippelen, en realistische financiële projecties maken.
Tijdens de dag werd ook benadrukt dat de rol van de financial verandert. Of liever gezegd: aan de vooravond van mogelijke veranderingen staat. Het tipping point is misschien al bereikt. Maar wat wordt die rol dan? GeertJan Smits en Leo van de Voort gingen hier tijdens hun presentaties nader op in.
Geert-Jan Smits sprak over de evolutie van de CFO van boekhouder naar strategische business partner. Hij presenteerde een casus over zijn eigen bedrijf Flinders, een woonwinkel actief in Nederland en België die op een gegeven moment overwoog naar Duitsland uit te breiden. Om te onderzoeken of de op FM Dag aanwezige financials werkelijk goede business partners zijn, daagde hij hen uit met de vraag: ‘Go/No Go naar Duitsland?’ Ze moesten hun beslissing baseren op zaken als ‘context’, ‘key drivers’ en ‘omzetpotentieel’; ze moesten enkele vragen formuleren om aan de directie voor te leggen – en tenslotte, een advies uitbrengen: wel of niet naar Duitsland uitbreiden? In de discussie kwamen verschillende overwegingen naar voren. De Duitse markt biedt enorm potentieel maar kent ook substantiële uitdagingen. Kun je eigenlijk wel opboksen tegen Duitse concurrenten? Andere aandachtspunten waren de hoge marketingkosten om naamsbekendheid op te bouwen, hogere transportkosten, en het ontbreken van een actief klantenbestand in een nieuw land. Het advies van de financials die de casus hadden bestudeerd was: doe het niet of, als je het toch doet, begin dan kleinschalig en breid gaandeweg uit. Een advies dat, zo bleek uit Smits eigen Flinders’ avontuur in Duitsland,
best realistisch was: “We groeiden hard. Maar de CFO ontdekte dat we op elke order geld verloren. Als we nog lang op die manier waren doorgegroeid, waren we failliet gegaan”, bekende hij. De belangrijkste oorzaak? De transportkosten waren dubbel zo hoog als in Nederland, en ook verloor Flinders veel geld aan marketingkosten. Wat ook niet hielp: in Duitsland moest Flinders gratis retourzendingen aanbieden omdat alle concurrenten dat ook deden.
Terugkijkend wil Smits niet per se zeggen dat zijn bedrijf helemaal niet naar Duitsland had moeten gaan. Maar het was vermoedelijk verstandiger geweest om niet in één keer de hele markt te willen veroveren, maar dit stapje voor stapje te doen, met oog voor de business context: de weerbarstige Duitse markt – en met data over key drivers zoals cashflow en winstgevendheid per product. “Balanceer tussen risico en ondernemerschap. Je mag jezelf als CFO best mede-ondernemer voelen, maar aan de andere kant zul je, in het belang van de onderneming, af en toe ook kritische vragen moeten stellen”, concludeerde Smits.
Net als Lars Duursma ging Marinda van Harskamp –Expert in Digital Finance Transformation & Upskilling en Executive Leadership Coach – in op het onderwerp gedragsverandering. Maar waar Duursma het vooral had over hoe effectievere communicatie kan leiden tot gedragsverandering, ging het er bij Van Harskamp vooral om waar de weerstand tegen organisatieverandering vandaan komt en hoe die kan worden doorbroken. De kern van haar boodschap was duidelijk: zie weerstand niet als obstakel, maar als cruciale factor voor succesvolle verandering.
“Achter weerstand zit een goudmijn”, benadrukte ze.
“Want weerstand houdt in dat er betrokkenheid is. Als je werknemers niet meer wakker liggen omdat hun werk verandert, kan dat ook een teken zijn dat het zie niet uitmaakt wat er met het bedrijf gebeurt. Mensen die in de weerstand zitten, willen zelf vaak juist ook verbeteringen, maar hebben daar een eigen visie op.”
Ze raadde aan om Finance leaders die veranderingen voor elkaar willen krijgen, zichzelf vooral te richten op de ‘nukkige mensen’, in het bijzonder op de mensen die veel informele invloed hebben. “Ga na: wie is de informele leider in de groep? De informele leider hoeft maar iets te doen, en de rest volgt onbewust. Dus als die enthousiast is gemaakt voor veranderingen, dan wordt de rest dat vaak ook.”
Haar slotboodschap was dat er geen eenvoudige formule bestaat voor succesvolle verandering. “Het is tijd nemen, en vooral heel erg oordeelloos kijken naar alle moeilijkheden die er zijn, en vanuit daar gaan handelen. En vooral: praat met mensen. Waar zit eigenlijk het probleem? Waar komt die weerstand eigenlijk vandaan? Zijn mensen bang om hun baan te verliezen? Zijn ze bang dat ze hun status in de organisatie verliezen?” Door oprecht geïnteresseerd te zijn in de beweegredenen achter weerstand tegen veranderingen, kunnen soms heel eenvoudig kleine aanpassingen worden gedaan, waardoor opeens heel veel energie vrijkomt om de transformatie tot een succes te maken.
Waar Gert-Jan Smits de CFO verder ziet uitgroeien tot business partner, gelooft Leo van de Voort eerder dat de CFO zich verder zal ontwikkelen tot een Chief Value Officer. Dat is een CFO met diepgaand inzicht in de werkelijke waarde van de onderneming – een CFO met zicht op verdere waardecreatie. In zijn visie gaat waardecreatie verder dan puur financiële winst en omvat het strategisch inzicht, duurzaamheid, adequaat rendement en stakeholderwaarde. “Ik ben niet overtuigd dat waardecreatie hoog op de bestuurlijke agenda staat”, stelde Van de Voort tijdens zijn presentatie op de FM Dag. “Ik zie vooral kostenreducties, aandeleninkoopprogramma’s en portfolioherschikkingen. Misschien op korte termijn goed voor de aandeelhouders, maar op lange termijn schadelijk voor de onderneming.”
Een belangrijke pijler in zijn betoog betreft de governancestructuur. Van de Voort stelt een model voor waarbij executives zich bezighouden met operationeel management,
terwijl non-executives verantwoordelijk zijn voor de balans en strategie. “Je bent niet én goed in operational management én goed in strategie”, verklaarde hij stellig. In dit model wordt de CFO/CVO de centrale figuur in de non-executive board, als brug tussen operaties, balans, risico en strategie. De voordelen van deze transformatie?
Ten eerste doorbreekt het de enge, uitsluitend financiële focus en het korte-termijndenken. Ten tweede helpt het organisaties om meervoudige waardecreatie daadwerkelijk te verankeren in hun strategie en bedrijfscultuur. “Governance-codes en afvinklijstjes zijn reactief en niet meer dan een minimale vereiste. Echte vooruitgang vraagt voorstellingsvermogen, moed en uitvoeringskracht”, aldus Van de Voort.
Binnen bedrijven als Starbucks is deze transitie al gaande: “Zij zetten daar daadwerkelijk in op duurzaamheid, trachten daarin de hele value chain te optimaliseren, en zetten steeds meer hoog in op klanttevredenheid.”
Het resultaat is zowel ethisch verantwoord als financieel lonend, met een stijging van de beurskoers van $65 naar bijna $100.”
Hoewel Van de Voort erkent dat zijn visie nog niet breed gedragen wordt (“Als ik morgen bij een bedrijf kom en dit poneer, krijg ik nog net een kop koffie, maar dan is het tijd om afscheid te nemen”), ziet hij bedrijven als Philips en DSM deze ontwikkeling voorzichtig vormgeven. “De transitie van CFO naar CVO is onvermijdelijk”, concludeerde Van de Voort, “En finance professionals moeten klaar zijn om deze leidende rol in duurzame waardecreatie te vervullen.”
Stuk voor stuk kwamen de sprekers op FM Dag 2025 met waardevolle informatie, die het verdient om verder te worden verspreid. Maar hoe te zorgen dat je alle learn-
ings onthoudt en dat ze beklijven wanneer je deze verhalen deelt met je eigen team.
Tijdens de slotsessie van FM Dag ging
Lars Duursma hier nader op in. Hij deelde drie effectieve technieken die helpen om kernboodschappen memorabel te maken, de zogeheten ‘claptraps’.
De eerste techniek is het contrast: “Niet dit, maar dat.” John F. Kennedys beroemde uitspraak “Ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country” is hiervan een perfect voorbeeld.
Door een tegenovergestelde formulering te gebruiken, wordt de boodschap krachtiger.
De tweede techniek is de drieslag: het noemen van drie elementen achter elkaar. “Drie dingen op een rij, hoe meer ze op elkaar lijken, hoe mooier, en hoe overtuigender ze zijn”, aldus Duursma. Tony Blair gebruikte dit met zijn “education, education, education” – een simpele maar effectieve herhaling.
De derde techniek combineert contrast en claptraps: “Niet dit, niet dat, maar…” Barack Obama was hier meester in met uitspraken als: “There is no blue states, there is no red states, there is the United States of America.”
Het publiek in de zaal werd uitgenodigd om samen, in tweetallen, de belangrijkste inzichten van de dag te formuleren met behulp van deze technieken. Een paar deelnemer deelden hun eigen samenvatting: “Van reactief naar proactief, van Excel naar Power BI, van weerstand naar verandering, focus, focus, focus.” En de mooiste, een kop boven dit artikel over FM Dag 2025 waardig: “Small actions for financials, big impact for businesses.” •
TOT OP FM DAG 2026!
Hartelijk dank aan alle deelnemers en sprekers voor een inspirerende dag. Met speciale dank aan partners van FM Dag 2026. Hopelijk tot volgend jaar!
Buren
Exact
Lucanet
Pleo
Steens & Partners
Tipalti
Hoe Finance steeds meer grip krijgt op ESG-informatie
“Als CFO moet je in het begin nadrukkelijk aanwezig zijn om je team bij de les te houden.”
Arco van de Ven, hoogleraar Internal Control & Accounting Information Systems, adviseert CFO’s hoe grip te krijgen op ESG-informatievoorziening en interne beheersing. Voor CFO Magazine legt hij uit wat de grootste uitdagingen zijn en wat de impact is op de administratieve organisatie.
Hoewel Finance professionals een cruciale rol spelen bij ESG en de CSRD, hebben veel organisaties nog steeds moeite met de implementatie en betrouwbaarheid van ESG-data. De achterliggende oorzaak? Duurzaamheidsinformatie gaat niet alleen over rapportage, maar vraagt om een fundamentele aanpassing in de administratieve organisatie. Arco van de Ven, hoogleraar Internal Control & Accounting Information Systems, ziet grote verschillen in hoe bedrijven omgaan met ESG-informatie en rapportageverplichtingen: “De belangrijkste trend op dit moment is dat er ongelooflijk veel onzekerheid is. In de VS zie je een terugtrekkende beweging en ook in Europa stuurt de Europese Commissie aan op minder regels en verminderde complexiteit. Dit betekent dat de doelen die organisaties zelf stellen - en goed zicht op wat ‘materieel’ is voor de organisatie – steeds meer het succes gaan bepalen van de ESG-strategie.”
Voor de informatievoorziening betekent dit dat organisaties proactief moeten handelen en niet moeten afwachten. Van de Ven: “Anders vlieg je alle kanten op. Je moet het heft in eigen handen nemen.”
Veel bedrijven lopen op dit vlak nog achter, aldus de hoogleraar: “Uit statistieken blijkt bijvoorbeeld dat zestig procent van de Duitse bedrijven ESG-informatie nog in Excel bijhoudt. Dat is gewoon niet stabiel genoeg. Je hebt een solide informatie-infrastructuur nodig, zoals een platform waarin duurzaamheidsinfo goed kan worden verzameld, vastgelegd en verstrekt. Daarnaast moet het systeem robuust én flexibel zijn, zodat je eenvoudig kunt inspelen op nieuwe ontwikkelingen en wijzigingen snel kunt doorvoeren.”
nemen
De eerste stap die Finance professionals en organisaties kunnen zetten om de administratieve organisatie rond-
om ESG-informatie beter in te richten, is zich nadrukkelijker bemoeien met de opzet van die informatie, stelt
Van de Ven: “Je moet betrokken zijn bij de materialiteitsanalyse en afdwingen dat er keuzes worden gemaakt over wat echt relevant is voor de organisatie. Niet honderden datapunten verstrekken die niet betrouwbaar te krijgen zijn. Als je dat niet vanaf het begin op orde hebt, wordt het later ellende. Je krijgt de informatie dan niet meer betrouwbaar en loopt bovendien het risico dat je onjuiste of inconsistente informatie hebt gerapporteerd.”
Van de Ven is ook kritisch op de ESG rapportage-kwaliteit van Finance-professionals: “Onderzoek laat zien dat sustainability-professionals vaak beter duurzaam rapporteren dan financials. Binnen de Finance-kolom denkt men toch vaak: ‘Wij gaan niet over dit soort dingen, wij gaan over geld’. Dus als CFO moet je in het begin nadrukkelijk aanwezig zijn om je team bij de les te houden.”
Volgens Van de Ven is de grootste uitdaging om bij de bepaling van datapunten, inzichten vanuit management accounting en de administratieve organisatie echt mee te nemen. “Meer gegevens leiden niet automatisch tot betere besluitvorming. Het is eerder andersom. Het gaat om de kritieke indicatoren. Die moeten betrouwbaar zijn. Wat je ziet, is dat veel ESG-informatie wordt opgenomen vanuit financial accounting. Duurzaamheidsprofessionals denken vaak: ‘Oh, die datapunten zijn ook wel interessant voor ons, laten we die meenemen’. En zo komen er ongelooflijk veel punten. Maar als je kijkt naar de praktijk: hoe krijg je dit ene datapunt nou betrouwbaar? Dan blijkt dat heel complex te zijn. Daarbij kunnen duurzaamheidsprofessionals weer alle hulp gebruiken van Finance.”
De oplossing ligt volgens Van de Ven in een scherpe focus: “Vanuit management accounting weten we: less is more . Je moet de belangrijke punten kiezen, de punten die je redelijk betrouwbaar kunt maken of al hebt –en dáár op sturen. Dat is waar de materialiteitsanalyse
“Je moet betrokken zijn bij de materialiteitsanalyse en afdwingen dat er keuzes worden gemaakt over wat echt relevant is voor de organisatie. Niet honderden datapunten verstrekken die niet betrouwbaar te krijgen zijn.”
om draait. Maar de lessen die wij geleerd hebben van management accounting en de administratieve organisatie, lijken vaak vergeten te worden.”
De impact van ESG strekt zich volgens Van de Ven uit over de hele waardeketen. Dat vraagt om een andere informatievoorziening dan bedrijven gewend zijn bij jaarrekeningen. “Bij financiële rapportages wordt betrouwbaarheid geborgd door dubbel boekhouden en ingebouwde controles in ERP-systemen, zoals application controls en three-way matches”, legt de hoogleraar uit. “Maar als er gerapporteerd moet worden over CO2, dan is er nu vaak nog geen dubbele boekhouding, al zijn daar wel aanzetten toe. Waarschuwend: “En let op, niet alleen de CO2-uitstoot bij het maken van producten en diensten door leveranciers telt nu mee, maar ook de impact van klanten die je product gebruiken.”
Bedrijven zoals Shell lopen hier regelmatig tegenaan volgens Van de Ven: “Hoe meet je de CO2-impact van een klant die een auto gebruikt, of brandstof verbruikt? Dat is informatie die organisaties vaak niet hebben, zeker niet op transactieniveau, en die sterk afhankelijk is van het product en de waardeketen waarin de organisatie zich bevindt. We zijn gewend om alleen over onze eigen organisatie te rapporteren, maar nu moeten we ook informatie verzamelen van leveranciers en klanten
– dat zijn geen bestaande informatieprocessen. Die moeten vaak opnieuw worden ingericht.”
Het gebrek aan betrouwbare waardeketeninformatie vormt een grote uitdaging. “In de Verenigde Staten heeft de toezichthouder SEC (Securities and Exchange Commission) nu besloten dat bedrijven niet verplicht zijn om Scope 3-emissies – de indirecte uitstoot in de waardeketen – te rapporteren. De kans dat Europa hierin ook een stap terugdoet, is aanwezig. Maar als je als organisatie écht duurzaam wil zijn, is het ontzettend waardevol om te weten wat je klanten met jouw producten doen en hoe je kunt zorgen dat ook zij daar duurzamer mee omgaan”, stelt Van de Ven. Tegelijkertijd erkent hij de complexiteit. “Hoe zorg je ervoor dat je die informatie zuiver krijgt, op een manier die ook accountants kunnen verifiëren? Dat is lastig.”
Maar deze uitdagingem brengen ook kansen voor de CFO en zijn team. Van de Ven: “Controllers willen al decennialang de stap maken van financial expert naar business partner. ESG dwingt hen om die rol nu écht op te pakken. Al meer dan zestig jaar wordt er geschreven dat controllers meer business partners zouden moeten zijn. Maar dat hier al zo lang over wordt geschreven, betekent dat dit niet zo eenvoudig is.”
Toch zag Van de Ven, in zijn vorige rol als hoogleraar
controlling aan de Open Universiteit Nederland, waar hij een aparte leerstoel had, dat veel financials deze rol toch al oppakken. “ESG dwingt financials juist om méér businesspartner te zijn en misschien ook meer geaccepteerd te worden in die rol. Want het gaat niet over de rapportage van financiële resultaten achteraf. Het gaat over leading indicators - de voorspellende of sturende factoren - die uiteindelijk tot financiële resultaten of andere doelstellingen leiden. Ik denk dat het daardoor alleen nog maar leuker wordt.”
Ondanks al het huidige rumoer rondom duurzaamheidsregelgeving ziet Van de Ven in de praktijk al veel mooie voorbeelden, zonder dat er een label ‘Chief Value Officer’ op geplakt wordt. “Controllers pakken dit gewoon op, omdat ze het zelf belangrijk vinden.”
De groeiende nadruk op duurzaamheid leidt ook tot veranderingen in informatieverzorging en interne controle. Van de Ven ziet dat accountants en toezichthouders nog worstelen met hoe ESG-informatie gecontroleerd moet worden. Hij verwacht dan ook een ontwikkeling in de manier waarop betrouwbaarheid wordt geborgd: “Door de invloed van accountantscontrole en AFM is de nadruk erg komen te liggen op gegevensgerichte controle en documentatie. Tell me, show me, prove me. Dat irriteert mij best wel. Bij financiële data is gegevensgerichte controle nodig, maar het controleren van de volledigheid en juistheid van veel ESG-data, is op deze wijze niet mogelijk. Je kunt niet simpelweg een bankafschrift checken of een CO2-uitstoot bevestigen.”
De oplossing? Terug naar een systeemgerichte benadering. “We moeten weer terug naar de processen. De administratieve organisatie informatieprocessen komen daarin steeds centraler te staan. En het zou me heel wat waard zijn als dat inderdaad gaat gebeuren.”
Op de vraag wat hem het meest heeft verbaasd in hoe organisaties omgaan met ESG, noemt Van de Ven twee dingen. “Ten eerste: hoe weinig er bij de bepaling van de datapunten rekening wordt gehouden met de complexiteit van de dagelijkse praktijk. Ik was bij een workshop in
Frankfurt van Standard Setters zoals EFRAG (European Financial Reporting Advisory Group), ISSB (International Sustainability Standards Board) en GRI (Global Reporting Initiative), en daar werd gezegd dat de grote hoeveelheid datapunten geen probleem vormt, omdat dit ook speelt bij financiële data. De praktijk wordt nauwelijks meegenomen en dat verbaast me.”
Van de Ven licht toe: “Er wordt gemakkelijk gezegd: ‘Dat moet je doen.’ Maar als het gaat om de vraag wanneer iets materieel is, wordt het lastiger. Financiële materialiteit begrijpen we wel, maar hoe zit dat wanneer je één veroordeling minder hebt opgeschreven - is dat dan materieel of niet? Welke threshold hanteren we? Daar is eigenlijk nog geen duidelijke richtlijn voor.”
Tegelijkertijd wordt hij enorm blij van de deskundigheid, het enthousiasme, de daadkracht en de vindingrijkheid van veel van de financials in de cursussen die hij verzorgt. “Hoe cursisten met creatieve oplossingen komen blijft ongelooflijk boeiend om te zien. Iedere sessie is leerzaam, ook voor mijzelf.” •
ARCO VAN DE VEN, HOOGLERAAR INTERNAL CONTROL & ACCOUNTING INFORMATION SYSTEMS
Prof. dr. Arco van de Ven is sinds 2008 hoogleraar Internal Control & Accounting Information Systems. Ook is hij lid van de Raad van Tucht van de Vereniging van Registercontrollers.
Maak ESG-informatie beheersbaar en betrouwbaar ESG-rapportage vraagt om een andere aanpak dan traditionele administratieve organisatie. Tijdens de cursus ‘Administratieve Organisatie en ESG: De invloed van ESG op informatieverzorging’ leren deelnemers hoe je ESG-informatie betrouwbaar vastlegt en strategisch inzet.
Meld je vandaag nog aan bij de Sijthoff Accountants Academy voor de QR Code
“Er is altijd handel, maar uiteindelijk draait alles om de marge.”
Diversifiëren van omzet van belang om groei te waarborgen.
› Lees het op CFO.nl
Jasper Bergwerff is sinds april de nieuwe CFO van Foleon, een platform voor het creëren van interactieve content, digitale brochures, jaarverslagen, en whitepapers. Bergwerff was de afgelopen jaren financieel verantwoordelijk voor het softwaretechnologiebedrijf Parkbee dat zich richt op het optimaliseren van ongebruikte parkeerruimte in steden.
Sep de Baan is per april de nieuwe CFO van AndAgencyAmsterdam, een data-driven influencer-, PRen content agency. Het is de eerste CFO-rol van De Baan die jarenlang heeft gewerkt in de Private Equity wereld. Eerder was hij Associate bij Waterland Private Equity en daarvoor Associate bij Capital A Investment Partners.
Daan van Baarsen is gestopt als CFO van de Efteling.
Van Baarsen was sinds 2008 CFO van de Efteling en blijft aan het park verbonden in verband met de nationale overgang naar een nieuw pensioenstelsel, als pensioenexpert.
Serge Flantua is de nieuwe CFO van Milieu Service Groep, het grootste afvalplatform van Nederland. Flantua heeft bijna dertig jaar ervaring in de afvalbranche, onder andere als directeur Finance en directeur Verkoop bij PreZero.
Yvonne Albers is Alp Sivrioglu opgevolgd als CFO van ING Nederland. Albers begon haar carrière bij ING in 1999 en was tot voor kort hoofd Financial Accounting bij ING Nederland.
Christiaan van Steenbergen is de nieuwe CFO van VORM, een Nederlands familiebedrijf dat zich richt op vastgoedontwikkeling en bouw. Hij was de afgelopen jaren Group Finance Director bij Multi Corporation en Round Hill Capital. Daarvoor was hij meer dan 10 jaar Head of Finance and Business Control bij Stolt Tankers.
Richard van Hoorn is de nieuwe CFO van Nortal, een internationaal technologiebedrijf uit Estland dat zich richt op digitale transformatie voor overheden en bedrijven. Van Hoorn was hiervoor CFO Global Big Data & Security van Atos en tussen 2013 en 2025 CFO van IT speler Bull Nederland.
Ruud Bergervoet is herbenoemd als CFO van Holland Casino. Bergervoet is al twee termijnen van vier jaar CFO geweest, maar vanwege de bijzondere omstandigheden van het bedrijf, is hem gevraagd nog aan te blijven als bestuurder. Bergervoet werkt al sinds 2017 bij Holland Casino. Daarvoor werkte hij onder andere als CFO bij FD Mediagroep en Sdu Uitgevers.
Niel Cortenraad is sinds mei toegetreden tot Vebego’s Board of Directors in de rol van Chief Value Officer (CVO), een rol waarin hij verantwoordelijk wordt voor financiële en nietfinanciële waardecreatie. Cortenraad keert terug na een korte periode buiten Vebego; hij vertrok in 2023 toen de rol van Chief Strategy Officer in de board kwam te vervallen.
De CFO Community is het toonaangevende connectie- en inspiratieplatform voor financiële leiders. Wij brengen executives samen, zowel online als tijdens onze evenementen, om kennis te delen, te netwerken en inspiratie op te doen rondom actuele ontwikkelingen. Onze events zijn sterk inhoudelijk én prikkelend, met uitdagende thema’s die relevant zijn voor CFO’s. Met boeiende sprekers en een goed verzorgde catering maken wij van elke ontmoeting een inspirerende belevenis. Lees meer op CFO.nl.
De M&A Community en Young M&A Community zijn de leidende kennis- en netwerkplatformen voor professionals werkzaam in M&A, Private Equity en Corporate Finance.
Wat kenmerkt de M&A Community?
+ Met 9 exclusieve evenementen brengen we M&A-professionals samen
+ Dealmaker.nl; een uitgebreide dealdatabase en league tables voor M&A professionals
+ MenA.nl, de nieuwsbrief en het magazine bereiken dé M&A professionals van Nederland
+ Met de vacaturebank Finance.nl verbinden wij ambitieuze werkzoekenden en werkgevers
+ Via AIF organiseren wij jaarlijks tientallen cursussen waarmee M&A professionals hun kennis uitbreiden
nieuwsbrief abonnees
Patricia Verhoeven is de nieuwe CFO Community Manager bij Sijthoff.
Met haar jarenlange, internationale ervaring in het bedenken en organiseren van inspirerende C-level events, komt ze onze CFO Community verder versterken door waardevolle verbindingen te creëren.
“Wat mij meteen opviel, is hoe bijzonder deze CFO community is. Degene die ik tot nu toe heb gesproken zijn stuk voor stuk mensen met visie, lef en een diepe betrokkenheid bij hun organisatie én met elkaar. Dat ik nu mag bijdragen aan het nog meer verbinden van deze professionals, het verrijken van kennis en het bouwen aan een netwerk waar inspiratie centraal staat, beschouw ik als een geweldige stap in mijn carrière.”
“Ik geloof in de kracht van verbinden, want samen kunnen we deze community nog sterker maken”
“Sinds twee maanden mag ik mijzelf CFO Community- en Programmamanager noemen bij Sijthoff. Een nieuwe rol, maar eentje die voelt als thuiskomen. Na jarenlang over de hele wereld zakelijke evenementen te hebben georganiseerd die mensen niet alleen informeren, maar vooral ook langdurig inspireren, kan ik niet wachten om mijn ervaring en energie in te zetten voor onze veelzijdige CFO Community.”
“Wat mij meteen opviel, is hoe bijzonder deze CFO community is. De leden die ik tot nu toe heb gesproken zijn stuk voor stuk Finance leiders met visie, lef en een diepe betrokkenheid bij hun organisatie én bij elkaar. Dat ik nu mag bijdragen aan het verder uitbouwen van dit netwerk waar inspiratie centraal staat, beschouw ik als een geweldige stap in mijn carrière.”
“In het najaar vindt onze Leadership in Finance Summit plaats waar alles en iedereen samenkomt. Noteer 29 oktober daarom nu al in de agenda, want het belooft opnieuw een dag vol impact te worden. Mijn visie voor de CFO Community is helder: voortbouwen op de stevige basis die er al ligt en jullie blijven verrijken met relevante content, nieuwe ontmoetingen en onvergetelijke momenten.”
“Ik kijk ernaar uit om jullie persoonlijk te ontmoeten de komende tijd. Hopelijk tot snel!”
Heb je vragen, ideeën, wil je met jouw organisatie in samenwerking met Sijthoff media een bijeenkomst organiseren of wil je gewoon eens kennismaken? Stuur mij een bericht via: patricia.verhoeven@sijthoffmedia.nl.
Ontmoet CFO’s en Financieel Directeuren tijdens inspirerende events.
Save the date: Leadership in Finance Summit – 29 oktober 2025
Lees meer op CFO.nl/events
101 | #01 2025
Miled Boukrami is sinds mei de nieuwe CFO van Wehkamp. Zij volgde Chris Rostron op, die eind maart met pensioen ging. Boukrami brengt de nodige financiële ervaring en kennis van bedrijfsprocessen met zich mee die ze opdeed als CFO bij Loavies, een e-commercebedrijf in de fashion.
Chantal Meeuwisse is de nieuwe CFO van Arvesta Nederland, een internationale speler in de markt voor duurzame, innovatieve smart farming oplossingen. Sinds februari vorig jaar was Meeuwisse CFO van PVO International, een bedrijf dat gespecialiseerd is in het leveren van duurzame energieoplossingen en technische diensten aan internationale markten, met een focus op zonne-energie. Daarvoor was zij onder andere CFO van LeasePlan Sweden.
Esther Veninga is per mei CFO van Barentz, wereldwijd distributeur van speciality ingredients. Veninga is de opvolger van Derk-Jan Terhorst, die sinds januari CEO werd. Veninga werkte sinds 2005 bij Albert Heijn, de laatste jaren als CFO.
Boudewijn van Schaik is aangesteld als nieuwe CFO van Sif Group, een Nederlandse fabrikant gespecialiseerd in offshore funderingen voor windturbines en olie- en gasplatforms. Van Schaik was vanaf 2023 CFO van Avantium, een chemisch technologiebedrijf dat zich richt op het ontwikkelen en commercialiseren van duurzame processen en producten uit hernieuwbare grondstoffen. Daarvoor was Van Schaik negen jaar corporate Finance Director bij SBM Offshore.
Mark van der Gulik is sinds mei aangetreden als de nieuwe CFO van Broekhuis. Als autodealer vertegenwoordigt Broekhuis de merken Alfa Romeo, Audi, Opel en Volvo. Naast de dealervestigingen bied Broekhuis ook diensten aan particuliere en zakelijke klanten. Van der Gulik bekleedde hiervoor verschillende Finance functies bij Ayvens en LeasePlan Nederland.
Mohammed Hassan is de nieuwe CFO van Accell Group, Hij is de opvolger van Gijsbert de Zoeten en komt over van Villeroy & Boch, waar hij Chief Transformational Officer was. Axel Salzmann, die eigenlijk zou aantreden als nieuwe CFO, kan de functie wegens onvoorziene persoonlijke omstandigheden niet aanvaarden.
“Er is een toekomst voor industrie in Europa, ook in Nederland.”
Terug- en vooruitblik van een CFO in een sector onder druk. › Lees het op CFO.nl
Remko Rijnders wordt interim-CFO van CECONOMY, de internationale retailgroep achter MediaMarkt. Zijn benoeming volgt op het vertrek van CEO Karsten Wildberger, die is toegetreden tot het nieuwe kabinet van bondskanselier Friedrich Merz als minister van Digitalisering en Modernisering van de Staat.
Willem Mentz is aangetreden als CFO van de Strukton Groep N.V. Hij is de opvolger van Arthur Vlaanderen Mentz was afgelopen jaren CFO bij Skyborn Renewables en bekleedde verschillende Finance en CFO-rollen bij SUEZ.
“
CFO Magazine sprak met Karin van Selm, vlak na
Trumps zelfbenoemde ‘liberation day’. De beurzen kleurden dieprood vanwege alle aangekondigde invoerheffingen.
Tekst Jaime Donata Beeld Ruud Hoornstra (Fotostudio Zien)
Karin van Selm werd anderhalf jaar geleden CEO Wholesale van de regio Europa en Afrika. Sinds een half jaar is daar ook Azië bij gekomen. In die rol spreekt ze iedere week wel een paar CFO's en CEO's: “Een bank is een van de belangrijkste partners van een bedrijf. We financieren, geven strategisch advies, maar kijken ook naar risico’s op rente, foreign exchange, commodities en volatiliteit. Dat is de kern van onze dienstverlening. En in onzekere tijden, zoals nu, hebben wij data tot onze beschikking waarmee wij CFO’s kunnen bijstaan.”
Tijdens de plenaire opening van CFO Day 2025 - ‘From Obstacle to Opportunity’ - zal Van Selm namens de Rabobank meepraten over de actuele ontwikkelingen, en over
de impact die de dynamiek tussen Amerika, Europa en China heeft op Nederlandse bedrijven en hun CFO’s.
Van Selm: “Wij spreken als bank klanten over de hele wereld en zien en horen veel, maar de quote ‘We’ve never seen this much change, but the change will never be this slow again’ is wel echt van toepassing op deze tijd - en waarschijnlijk ook op de nabije toekomst. Alle crises komen nu bij elkaar, van geopolitiek tot supply chain, mondiale aanwezigheid, tarieven. Hoe je daar als CFO doorheen moet navigeren is de grote challenge.”
Hoe kijkt Van Selm naar de specifieke uitdagingen die afkomen op klanten de Rabobank? “Net zoals tijdens Covid letten wij nu sterk op de verschillende dynamieken binnen bepaalde segmenten of bedrijven. Je hebt global
impact, regionale impact, sector impact, en bedrijfsspecifieke impact. Als bank kijken wij altijd in balans naar al deze niveaus. En dan zie je, net zoals tijdens de pandemie, dat de impact altijd anders is per type bedrijf.”
De oorlog in Oekraïne is een tipping point geweest van de laatste jaren, volgens Van Selm. “De energieprijzen stegen explosief, maar ook de prijzen van graan en kunstmest. De industrie kwam onder druk, want die heeft zekerheid nodig in de supply chain.”
Een voorbeeld? Van Selm: “Neem iets als de glasproductie. Die draait volledig op gas. Toen de gasprijzen stegen, werd glas ineens heel erg duur voor middelgrote bedrijven. Dat werd een onverwachte bottleneck in verschillende supply chains.”
Op bedrijfsniveau merkt Van Selm sinds die tijd een verschuiving in focus: “Security of supply komt steeds vaker op nummer één. Bedrijven doen er alles aan om hun grondstoffen veilig te stellen die nodig zijn om te kunnen blijven doen wat ze doen. Logisch natuurlijk, want zonder die basis kun je geen klanten bedienen.”
Hoe zorg je er als CFO in woelige tijden voor dat je goed gefinancierd blijft? Ook dat is een onderwerp dat hoog op de agenda staat, ziet Van Selm: “Bedrijven bewegen steeds meer richting ‘vroeg herfinancieren’. Goed riskmanagement. Hoe meer control je als CFO hebt op funding, hoe beter het is. Veel CFO’s kiezen voor het langer van tevoren inlocken van hun prijzen - op gas, op energie, maar ook op rente en foreign exchange.”
De volatiliteit op de kapitaalmarkten speelt ook voor de
BAS
BROUWERS (CHIEF FINANCIAL OFFICERMANAGING BOARD RABOBANK)
“Wanneer klanten een financieringsbehoefte hebben, staan we klaar om hen te helpen. Op zulke momenten komt het belang van goede samenwerking en partnerschap naar voren. We bespreken niet alleen het financieringsdoel en de geschiktheid ervan, maar kijken ook naar het management, de strategische visie en de kredietwaardigheid. We hechten veel waarde aan de veerkracht van onze klanten in het licht van geopolitieke veranderingen én in het licht van hun duurzame strategieën”.
“Veel CFO’s kiezen voor het langer van tevoren inlocken van hun prijzenop gas, op energie, maar ook op rente en foreign exchange.”
Rabobank zelf: ”Maar ons eigen treasuryteam speelt altijd strak op de bal. Rabobank heeft de hoogste kapitaalratio van alle Nederlandse banken en een van de laagste impairments en non-performing loans-ratio's. Dus we gaan deze periode in met een hele stevige balance sheet. Daarmee kunnen we onze klanten goed blijven supporten.”
De impact van de handelsoorlog volgt van Selm nauwlettend: “Als bedrijf heb je eigenlijk drie opties: je kan de tarieven absorberen, je kan de markt verlaten, of je gaat lokaal investeren in de VS zodat je daar lokale productie opbouwt en zo de tarieven omzeilt.” Maar het zijn geen eenvoudige afwegingen, beseft ze. “We weten eigenlijk nog niet helemaal zeker hoe die tarieven er echt uit gaan zien. Bovendien is het enorm grillig. Het kan zomaar zijn dat de tarieven over drie maanden worden opgeheven, of tijdelijk gepauzeerd.”
Van Selm ziet dat ieder bedrijf er op een andere manier mee omgaat. Van Selm: “Onlangs zaten wij met 20 CEO's bij elkaar om te praten over de handelstarieven. Dat was heel interessant. Een CFO zei: ‘50% van mijn markt is in Amerika. Tariefstijgingen van 16% naar 36%
zijn een ramp!’ Hij had voorraden tot juni - en in zijn business was het onmogelijk om 36% door te berekenen in de prijs. Die CFO zat met zijn handen in het haar. Maar naast hem zat een CFO die afhankelijk is van gasprijzen. De gasprijzen waren die dag met 10% gedaald en hij zag volop mogelijkheden als concurrentie vanuit de VS zou verminderen door Europese importtarieven.”
Waar Van Selm nu direct de meest onmiddellijke impact ziet, is in de transport- en logistieksector. “De handel tussen China en de VS loopt al terug. Dat heeft allerlei gevolgen. Ook het aantal lijnvluchten naar Amerika daalt, afgelopen maanden al met 20% voor sommige maatschappijen. Dat zijn forse klappen.”
Dan zijn er ook nog indirecte gevolgen: “We zien niet alleen een dalende consumer confidence, maar ook lage investment appetite. Ik dacht dat dit jaar een inhaaljaar zou worden voor fusies en overnames, dankzij de dalende rentetarieven. Maar sinds de onzekerheid van de handelstarieven zijn bedrijven huiverig om grote investeringen te doen in groei. Begrijpelijk ook wel.”
Gaan we terug naar waar we waren? Van Selm denkt van niet. The rules of the game have changed.”
Te midden van alle geopolitieke onzekerheid, wil Van Selm toch ook een lans breken voor een onderwerp dat tegenwoordig lijkt ondergesneeuwd. “Wanneer wij elkaar een jaar geleden zouden hebben gesproken, zou het gesprek waarschijnlijk zijn gegaan over sustainability, over CSRD en alle reporting requirements die er zijn. Die thema’s lijken nu nauwelijks nog een prioriteit.”
Toch denkt Van Selm dat ook in tijden van geopolitieke onrust, duurzaamheid niet uit het oog moet worden verloren. Niet alleen als significant risico, maar ook als kans. “We zijn nu allemaal bezig met korte termijncrises, maar resilience op de lange termijn blijft van belang. Waterterkort is nu al een probleem voor sommige bedrijven, delen van de voedselsector krimpen met 20% door misoogsten, veroorzaakt door klimaatverandering. Over vijf jaar is het 2030. Dan zouden wij aan heel veel van die Paris Commitments moeten voldoen. Ik snap volledig dat ESG op dit moment niet de allerhoogste prioriteit is - maar als bank zien wij wel dat bedrijven die de afgelopen jaren hebben geïnvesteerd in renewable energy nu profiteren vanwege lage energiekosten en zekerheid van aanvoer.” •
Amsterdam Institute of Finance connects you with the brightest minds in finance from world-renowned business schools. For over 30 years, more than 15,000 ambitious professionals from over 100 countries have boosted their careers at AIF.
Sijthoff Accountants Academy is je vertrouwde educatiepartner. We verzorgen interactieve trainingen en meerdaagse cursussen, maar ook korte webinars en zelfs complete opleidingen, speciaal ontwikkeld voor accountants en andere financiële professionals.
Je kunt rekenen op mooie, goed bereikbare locaties en kleine groepen, zodat je veel contact hebt met beroepsgenoten en ook van elkaar kunt leren, buiten je kantoor-bubbel! Veel bekende, jaarlijks terugkerende topdocenten zorgen voor een constante hoge kwaliteit en weten precies waar de beroepsgroep behoefte aan heeft. En elk jaar vullen we dit aan met nieuwe experts die de laatste ontwikkelingen op hun vakgebied duiden en zo een fris perspectief geven.