Alrik Boonstra, CHRO Landal ‘Beweging is belangrijker dan het perfecte plaatje’
Generatiemanagement zonder stereotypen
Bedrijven moeten aanpak herzien: zet in op maatwerk en keuzevrijheid
Polarisatie op de werkvloer Voorbeeldgedrag, gedeelde waarden en ruimte voor stille middengroep
Edyta Jakubek Chief People Officer ASM
‘Elke succesvolle HR-professional
begrijpt waar het bedrijf waarde creëert’
Wil je netwerken op topniveau?
Sluit je aan bij de CHRO Community* en profiteer van de volgende privileges:
Bezoek kosteloos (online) events, zoals CHRO Day, Leadership in HR Summit en exclusieve Round Table Events
Ontvang CHRO Magazine
Blijf op de hoogte via CHRO.nl en de CHRO-nieuwsbrief
Onbeperkt toegang tot alle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl
Sluit je kosteloos aan bij de CHRO Community Ga naar mijn.chro.nl/signup
Heb je vragen, ideeën of wil je gewoon eens kennis maken? Contact de Community Manager door te mailen naar patriciaverhoeven@sijthoffmedia.nl of volg de CHRO Community op Linkedin.
* CHRO Community Full Membership is voorbehouden aan CHRO’s en HR-directeuren van organisaties met meer dan 1000 werknemers.
“Te ver doorgevoerd generatiemanagement wrijft zout in wonden”
“Zonder nanciële consequenties verliest het beoordelingsgesprek
zijn scherpte, hoorde ik vaak”
“Beweging is belangrijker dan perfectie”
“Elke succesvolle HRprofessional begrijpt waar het bedrijf waarde creëert”
“Webinar
“De reactie op de simpele vraag: ‘Waar maak je je zo druk over?’ spreekt boekdelen”
over feiten en fabels van de overgang is veelbekeken”
“Door collectief leren ontstaat er een soort ‘groepsintelligentie’ die het probleemoplossend vermogen exponentieel vergroot”
Colofon
Hoofdredacteur
Toine Al | toineal@sijthoffmedia.nl
Chef redactie
Mariel Hovemann
Eindredactie
Ester Schop
Aan deze editie werkten mee
Jan Bletz, Irma Doze, Simone van Neerven, Irene Oerlemans, Janneke Oostrom, Jaap Paauwe, Hans Veltmeijer, Patricia Verhoeven
Fotografie
Mark van den Brink, Frank van Delft, Raphaël Drent, Robert Tjalondo, Ton Zonneveld
Simon van der Wiel | simonvanderwiel@sijthoffmedia.nl
Redactieadviesraad
Hilde Garssen, Gemmie Hermens, Hein Knaapen, Sander Nieuwenhuizen, Gerard Penning, Inca van Uuden
Adverteren?
Onze website, het magazine, de nieuwsbrieven, events en social kanalen…. binnen ons HR-platform hebben ze elk hun eigen kracht! Daardoor kunnen wij jou als adverteerder oneindig veel oplossingen bieden om je marketingdoelstellingen te behalen.
Van podcasts tot display advertising en van events tot branded content, jouw marketingcampagne is bij ons in goede handen.
Neem vrijblijvend contact met ons op via sales@chro.nl
Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. Wet bescherming persoonsgegevens: De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar info@sijthoffmedia.nl.
Growing a Resilient Workforce
Als ik met CHRO’s spreek, hoor ik vaak hetzelfde: mensen zijn het hart van de organisatie, maar juist dat hart staat onder druk. Alles beweegt. Alles gaat sneller. Alles vraagt aandacht. En toch begint duurzame groei precies daar.
Ik denk graag terug aan de oude bomen in het Oosterpark bij mij om de hoek. Sommigen staan er al meer dan honderd jaar. Ze hebben stormen doorstaan, droge zomers, strenge winters. Niet door elke dag harder te groeien, maar door stevig geworteld te blijven en hun energie te richten waar het nodig is.
Zo werkt het ook met organisaties. Wanneer de bodem voedend is en mensen ruimte krijgen om te groeien, ontstaat er iets dat bestand is tegen verrassingen. CHRO’s spelen daarin een rol die niet altijd zichtbaar is voor buitenstaanders, maar die allesbepalend is voor succes.
Jullie zien wat er onder de grond gebeurt. Wat er borrelt aan talent en ambitie. Waar mensen vastlopen, maar ook waar ze kunnen uitstijgen boven wat ze zelf voor mogelijk hielden.
Tegelijkertijd moeten jullie keuzes maken waar niemand meteen applaus voor geeft. Investeren in ontwikkeling terwijl er druk staat op kosten. Grenzen stellen aan werkdruk terwijl targets omhooggaan. Aandacht geven aan cultuur, ook als de omgeving schreeuwt om snelheid.
Dat vraagt om koers houden. Rust bewaren. Vooruitkijken. Wat langzaam groeit, houdt stand. Wat echt aandacht krijgt, draagt verder.
Terwijl de buitenwereld soms voelt als een opeenvolging van hittegolven en stormen, blijft één vraag overeind: hoe zorgen we dat mensen niet alleen bijdragen aan prestaties, maar zelf ook kunnen blijven ademen, leren en oreren?
Dat begint bij leiders die durven investeren in het fundament. Bij CHRO’s die elke dag bouwen aan vertrouwen, verbondenheid en ontwikkeling.
Hoe sterk zijn de wortels die jij vandaag legt?
Be prepared. Be resilient. Keep growing.
PATRICIA VERHOEVEN
CHRO COMMUNITY & PROGRAMMA MANAGER
PATRICIAVERHOEVEN@SIJTHOFFMEDIA.NL
Interviews
CHRO OF THE2025YEAR
16 Edyta Jakubek, ASM
‘What got us here will not get us there’
Zakelijk inzicht is een must voor HRleiders. Elke succesvolle HR-professional moet begrijpen waar het bedrijf waarde creëert, stelt Jakubek, niet voor niets verkozen tot de kersverse CHRO of the Year.
22 Caroline van Nieuwkerk, Royal Van Leeuwen
‘Ik ben een bouwer en een veranderaar’
Van Nieuwkerk transformeerde Royal Van Leeuwen na een grote overname tot één samenhangende organisatie.
24 Jolanda Sappelli, a.s.r.
‘What you see is what you get’
Het geheim van Jolanda Sappelli, CHRO van verzekeraar a.s.r? Duurzaamheid moet tastbaar zijn, niet trendy. “Het is zaak dat je geen auwekul verkoopt.”
42 Alrik Boonstra, CHRO
Landal
‘Beweging is belangrijker dan perfectie’
Na de fusie van Roompot en Landal GreenParks bouwt Landal zich vrijwel vanaf nul opnieuw op. Bij de omvangrijke HR-veranderagenda is snelheid belangrijk, maar veranderen roept weerstand op en dat moet je serieus nemen.
8
Generatiemanagement zonder stereotypen: dé manier om te verjongen
Nederland kent te weinig jongeren om vertrekkende senioren te vervangen. Bedrijven moeten hun aanpak herzien en meer inzetten op maatwerk en keuzevrijheid aldus deskundigen. Enkele CHRO's vertellen hoe zij dit in de praktijk vormgeven.
14
De eerste 100 dagen van Jaap Haasnoot, Loyens & Loeff
De pas gestarte Group Human Resources Director vertelt over zijn eerste honderd dagen bij advocatenkantoor Loyens & Loeff. 36 Polarisatie op de werkvloer? Ga op zoek naar overeenkomsten!
Maatschappelijke discussies en culturele verschillen leiden op de werkvloer tot spanningen die medewerkers en organisaties raken. Drie deskundigen delen oplossingen.
30 Aljan de Boer over een resilient workforce
Als expert in mensgericht organiseren helpt Aljan de Boer organisaties om human proof te worden. Hoe ziet hij de rol van de CHRO hierbij?
34 Janneke Oostrom over AI-tools bij sollicitaties
Generatieve AI verandert de manier waarop mensen solliciteren. Wat betekent dat voor werkgevers? Hebben deze traditionele selectie-instrumenten nog wel waarde?
48 Gooiconsult en Alliander – Wat Alliander beoogt met haar aanpak voor leiderschapsontwikkeling
52 Jaap Paauwe over samenspel lijnmanagement en HR
Niet alleen HR, maar juist de dagelijkse praktijk van leidinggevenden bepaalt of beleid echt tot leven komt. Welke factoren kunnen dit samenspel maken of breken?
54 a.s.r. – Waarom duurzame inzetbaarheid de strategische agenda van HR moet domineren
56 HR Sense – Waarom CHRO’s moeten stoppen met pleisters plakken
60 BDO – Marijn van de Welle over het belang van een mensgerichte aanpak
Verder
3 Column Patricia Verhoeven
Voorwoord
Column Irma Doze
Generatiemanagement zonder stereotypen is de manier om te verjongen
Nederland kent te weinig jongeren om vertrekkende senioren te vervangen. Daardoor krijgt Generatie Z meer macht op de arbeidsmarkt. Bedrijven moeten hun aanpak herzien, met oog voor risico’s van generatiemanagement. Maatwerk en keuzevrijheid voor werknemers zijn cruciaal.
TEKST JAN BLETZ BEELD SHUTTERSTOCK/CHRISTIAAN DROST
Wie wil begrijpen waarom generatiemanagement een onderwerp is dat aandacht verdient, hoeft alleen te kijken naar de veranderende samenstelling van de Nederlandse bevolking, zegt Laura Bas, generatiedeskundige en Gen Zexpert en auteur van de GenZclopedie (zie de boekenrubriek). “De traditionele piramide met een brede basis van jongeren en een smalle top van ouderen bestaat niet meer. Er zijn te weinig jongeren om uitstromende senioren op te vangen. Deze demogra sche onbalans veroorzaakt een nijpende krapte aan jongeren op de arbeidsmarkt.” Vooral Generatie Z – jongeren die vlak voor of in 2000 zijn geboren – bevindt zich hierdoor in een uitzonderlijke machtspositie. Gen Z’ers kunnen kiezen uit vele vacatures en hogere eisen stellen aan werkgevers.
Hogere en andere eisen, zegt Iris Gündel, expert in generatieverschillen en oprichter van Voorkans. “Gen Z’ers starten hun loopbaan vanuit een ander referentiekader dan vorige generaties. Ze zijn opgegroeid in een andere tijd, met een andere maatschappelijke en technologische context. Hun verwachtingen, normen en grenzen op het werk zijn anders. Ze zijn bovendien opgevoed met meer nadruk op persoonlijke
ontwikkeling, geluk en open communicatie, en brengen daardoor andere verwachtingen mee naar hun werk. Waar oudere generaties vaak gewend waren werk en privé strikt te scheiden en emoties op de werkvloer te vermijden, hecht Gen Z juist aan openheid en gelijkwaardigheid.”
Bedrijven die geen rekening houden met de wensen van schaars jong talent, zullen het moeilijk krijgen. Ze blijven met vacatures zitten en worden minder innovatief, zelfs als ze erin slagen voldoende mensen aan te trekken en te behouden. Want: elke nieuwe generatie brengt essentiële updates mee voor organisaties, aldus Bas. Noodzakelijke vernieuwingen. “Met hun frisse blik voelen jongeren instinctief aan welke processen verouderd zijn. Hun onbevangenheid stelt hen in staat de status quo te bevragen zonder gehinderd te worden door 'zo doen we dat hier'-denken. Hun kritische vragen leggen organisatorische pijnpunten bloot die anders verborgen zouden blijven.”
Op grond daarvan kunnen bedrijven verbeteringen doorvoeren.
Richt je op alle generaties
Menig bedrijf heeft ‘een verjongingsopgave', zoals Tahlvik Leung, HR-directeur van bouwbedrijf Van
Elke nieuwe generatie brengt essentiële updates mee
Laura Bas
Generatiedeskundige en auteur
Wijnen het noemt. Tot op zekere hoogte is generatiemanagement een manier om die verjongingsopgave te vervullen. Het is een manier om het 'begrijpen, verbinden en benutten van de krachten van elke generatie' te bevorderen, zoals Bas het begrip de nieert. Generatiemanagement mag dan zijn ingegeven door het tekort aan jongere talenten, het is dus niet alleen gericht op jongeren.
Volgens Leung moet generatiemanagement zich ook richten op oudere generaties. “Vooral op Generatie X: loyale werknemers met een schat aan kennis en ervaring.” Die loyaliteit mag niet vanzelfsprekend worden gevonden. Het is belangrijk om te zorgen dat zij zich gewaardeerd voelen, betrokken blijven en gestimuleerd worden om in de laatste fase van hun loopbaan nog eens extra bij te dragen. Bijvoorbeeld door hun expertise over te dragen, zoals bij Van Wijnen, waar ervaren medewerkers met hun vak- en bedrijfskennis de content leveren voor de HR-AIagent die werknemers traint.
Niet zaligmakend
Tegelijkertijd is generatiemanagement niet zaligmakend. Zeker, organisaties kunnen uit generatiestudies inzicht verwerven in de veranderende behoeften op de werkvloer. En daar kunnen bedrijven vervolgens hun beleid op aanpassen. Maar moeten er dan ook maatregelen per generatie worden genomen? Ja, maar met mate, luidt het antwoord.
Van Wijnen heeft bijvoorbeeld een succesvolle TikTok-community die door jonge medewerkers wordt beheerd. Ook is er een jongerennetwerk 'Jong Van Wijnen', dat de belangen van jonge medewerkers behartigt en hen betrekt bij strategische onderwerpen. Spoorwegbeheerder ProRail heeft een soortgelijk
jongerennetwerk. Pas afgestudeerde medewerkers kunnen hun studieschuld bovendien deels vanuit hun individueel keuzebudget afbetalen. IT-consultant Sogeti heeft guilds, dynamische kennisnetwerken waarin collega’s van alle generaties met gedeelde expertise en interesses elkaar inspireren, ontwikkelen en samenwerken aan innovatie, vakmanschap en verbinding over team- en generatiegrenzen heen. Ook zijn er netwerken die binnen de generaties voorzien in speci eke behoeften, zoals het jongerennetwerk Young Sogeti die minder ervaren collega’s met elkaar en de organisatie verbindt en inspireert met events die bijdragen aan hun persoonlijke groei, organisatiebetrokkenheid en een sterk Sogeti-netwerk.
ProRail begeleidt medewerkers actief bij hun vertrek aan het einde van hun loopbaan, met trainingen, cursussen en rituelen om de overgang te markeren. Er zijn ‘ontziemaatregelen’ om de werkdruk voor oudere werknemers te verlichten, vooral in onregelmatige diensten. Ook na pensionering blijft ProRail in contact: via een actief oud-medewerkersnetwerk van ‘spoorfanaten’ dat sociale activiteiten organiseert én gepensioneerden inhoudelijk bij de organisatie betrekt, onder meer met bijeenkomsten over de nieuwste ontwikkelingen.
Generatiebubbels
Bedrijven doen dus op allerlei manieren aan generatiemanagement. Maar generatie-speci ek beleid kan riskant zijn, omdat stereotypering en hokjes denken op de loer liggen, en het gevaar bestaat dat organisaties doorslaan, zegt Leung. “Bijvoorbeeld door aan te sturen op de verschillen tussen generaties in CHRO
Gen Z hecht aan openheid en gelijkwaardigheid
Iris Gündel
Expert in generatieverschillen en oprichter Voorkans
plaats van te sturen op wat mensen gemeen hebben, ongeacht hun leeftijd."
In haar boek Het generatie-effect constateert sociaalpsycholoog Kim Jansen dat generatiecon icten steeds heftiger worden door het ontstaan van wat zij ‘generatiebubbels’ noemt. Deze maatschappelijke ontwikkeling betekent dat verschillende leeftijdsgroepen steeds meer gescheiden van elkaar leven, zowel online als of ine. Dit contrasteert schril met vroeger, toen mensen elkaar regelmatig ontmoetten in generatie-gemixte gemeenschappen zoals kerken, op dorpspleinen en in buurthuizen. Het problematische gevolg is dat generaties elkaars taal, normen en waarden niet meer goed kennen of begrijpen. De werkvloer vormt een van de weinige plekken waar deze generatiebubbels elkaar nog noodgedwongen ontmoeten en 'met een knal openbarsten'. Wanneer dit gebeurt, blijkt dat generaties letterlijk een andere taal spreken, wat leidt tot onproductieve misverstanden door verschillende inzichten over werkwijzen en communicatiestijlen en tot 'ergernissen, misverstanden, eilandvorming en leeftijdsdiscriminatie'. Een al te ver doorgevoerd generatiemanagement dat de verschillen benadrukt wrijft zout in wonden. Bas erkent het bezwaar. Ze adviseert bedrijven rekening te houden met jongeren, maar waarschuwt tegelijk hun wensen niet blind te volgen. Wel is het zinvol te onderzoeken wat ze belangrijk vinden. “De
Kim Jansen Sociaalpsycholoog
Richt je juist ook op oudere generaties
wensen van senioren zijn vaak bijna identiek aan die van starters: exibiliteit, zingeving en minder politiek.” Jongeren zijn mondiger, mede dankzij ouders die hen als gelijken opvoedden, maar de ergernissen die zij uiten – inef ciënte vergaderingen, trage systemen, strikte hiërarchie, onduidelijke verantwoordelijkheden – worden breed gedeeld. Hun perspectief kan organisaties juist helpen verbeteringen door te voeren, zoals updates die nodig zijn om bij de tijd te blijven.”
Te ver doorgevoerd generatiemanagement wrijft zout in wonden
Tahlvik Leung HR-directeur van bouwbedrijf Van Wijnen
Desondanks vermijdt ProRail de term generatiemanagement bewust, zegt Martine Lanser, HR-directeur van de spoorwegbeheerder. Het bedrijf heeft het over levensfasemanagement. Dat wil zeggen: een benadering die onderkent dat behoeften eerder gekoppeld zijn aan levensfases – denk aan gezinsuitbreiding, mantelzorg of pensioenvoorbereiding – dan aan geboortejaren. “Je kunt iemand van 25 zijn die een baby krijgt, of iemand van 40. Beiden hebben dezelfde behoefte aan ouderschapsverlof.”
Daarnaast ziet ProRail motivatie als een betere graadmeter voor werknemersbehoeften dan leeftijd. Verschillende werknemers hebben elk hun eigen wensen en behoefte. Waar de ene collega voor ProRail kiest vanwege de duurzaamheidsaspecten en maatschappelijke bijdrage van het spoorvervoer, doet
Martine Lanser HR-directeur ProRail
een ander dat omdat hij wordt aangetrokken door de zekerheid van een vast contract en een stabiele werkomgeving. Weer een ander kiest juist voor de uitdaging van digitalisering en innovatie binnen het moderne spoorwegbeheer.
Starbucks-ervaring
Waar een rigide generatiebenadering uitgaat van collectieve leeftijdskenmerken, kiezen veel organisaties juist voor meer keuzevrijheid om in te spelen op ieders unieke behoeften. Dat leidt tot wat Lanser de ‘Starbucks-ervaring’ noemt: net als bij Starbucks stel je uit een uitgebreid menu de combinatie samen die het best bij je past – in dit geval gaat het dan om arbeidsvoorwaarden.
Zo heeft ProRail een Individueel Keuzebudget
Motivatie een betere graadmeter voor behoeften dan leeftijd
ingevoerd. Iedereen die een kind krijgt kan ouderschapsverlof krijgen en mantelzorgverlof is toegankelijk voor iedereen die zorgtaken op zich neemt (ook al zullen oudere werknemers dit vaker doen dan jongeren en is het altijd een maatwerkafspraak).
Van Wijnen en Sogeti hebben een mobiliteitsregeling, waarbij werknemers kunnen kiezen tussen een traditionele leaseauto, een exibel mobiliteitsbudget of een abonnement voor openbaar vervoer. “Beleid voor iedereen, met grote keuzevrijheid voor het individu”, zoals Leung het noemt.
Bedrijven die hun individuele werknemers goed willen bedienen, hebben echter niet genoeg aan een combinatie van generatie-speci eke en generieke
maatregelen, hoe uitgekiend die combinatie ook is. Er ontbreekt nog een schakel: individuele begeleiding. Het belang daarvan moet niet worden onderschat, zegt Natascha van Beek, vertrekkend HR-directeur van Sogeti in Nederland. “Wij stellen het individu en diens unieke behoeften centraal.”
De lijnmanager vormt dus de spil in deze individuele begeleiding bij Sogeti. “Om daar goed invulling aan te geven, moet een leidinggevende de tijd en aandacht opbrengen om werkelijk inzicht te krijgen in wat er bij medewerkers leeft”, zegt Van Beek. “Het voeren van ontwikkel- en perspectiefgesprekken gesprekken is al geruime tijd een ontwikkelpunt binnen Sogeti. Daarom zijn we dit jaar gestart met gerichte training en begeleiding van lijnmanagers, zodat zij deze gesprekken met meer diepgang en impact kunnen voeren.”
Mentale mismatch
Gebrek aan empathie kan vooral in de omgang met vertegenwoordigers van Gen Z tegen de leidinggevende werken, zegt Gündel. Leidinggevenden die vinden dat hun werknemers niet moeten ‘lullen maar poetsen’ en er een ‘zo doen we dat hier’-benadering op na houden, zullen die jongeren al snel van zich vervreemden, denkt zij. Maar of deze mentale mismatch tussen oudere leidinggevenden en jongere werknemer vaak opspeelt? Misschien valt dat wel mee. “Veel ervaren medewerkers zijn stiekem ook wel vertrouwd geraakt met de mentaliteit van Gen Z’ers, aangezien ze deze generatie zelf hebben opgevoed. Die kennis nemen ze mee naar de werkvloer. Ik denk dat er eerder spanningen zijn om de organisatie af te stemmen op de tijdsgeest en behoeften van alle generaties, dan dat er structurele con icten tussen oud en jong woeden.” o
Stel het individu en diens unieke behoeften centraal
Natascha van Beek Vertrekkend HRdirecteur Sogeti
100 dagen De eerste
Jaap Haasnoot is onlangs benoemd tot Group Human Resources
Director bij Loyens & Loeff. Wat is zijn visie? Wat waren zijn eerste stappen? En welke ambities heeft hij voor de toekomst van HR?
TEKST JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD
1. Hoe ben je hier terecht gekomen?
Ik ben ooit als advocaat begonnen, bij de De Brauw Blackstone Westbroek. Daarna ben ik overgestapt naar Schiphol, waar ik bedrijfsjurist werd. Bij Schiphol maakte ik de overstap naar HR; eerst aan de ‘harde kant’: Compensation & Bene ts en Labor Relations. Na zes jaar werd ik HR-directeur bij reisorganisator Thomas Cook. Daarna volgde pakketbezorger TNT. Ik was daar nog geen maand in dienst toen we hoorden dat FedEx TNT zou gaan overnemen. Bij FedEx was ik HR-director Benelux en kreeg ik later een strategische rol op het hoofdkantoor. Door een wereldwijde centralisatie werd een deel van mijn taken naar de VS verplaatst en kwam mijn functie te vervallen. Toen zag ik deze positie. En al is het lang geleden dat ik advocaat ben geweest, ik ken deze wereld en weet hoe een advocatenkantoor functioneert.
2. Wat is je belangrijkste missie?
HR moet sterker in de organisatie worden verankerd en meer als strategische partner functioneren. Dat vereist professionalisering en optimalisering van onze dienstverlening. Een HCM-systeem is daarbij ondersteunend, maar we gebruiken dit nog niet optimaal. We moeten daarbij ook de samenwerking met andere afdelingen versterken: niet alleen met de juridische business maar ook met bijvoorbeeld IT en Finance. Een andere missie is ook het one- rm -denken. Onze medewerkers in Nederland, België, Luxemburg en Zwitserland werken al samen, de HR-processen moeten daarmee in de pas lopen. Momenteel zie je te veel variatie. Sommige landen doen performance management bijvoorbeeld nog op papier, Nederland werkt al digitaal. Ook bonus-systemen verschillen per land. Dat moet meer in lijn worden gebracht.
3. In hoeverre heb je hier tijdens je eerste 100 dagen al invulling aan kunnen geven?
We maken mooie stappen. De board heeft voorstellen voor verdere professionalisering en de one- rm-organisatie goedgekeurd. De optimalisatie van het HCM-pakket en afstemming van HR-processen staat voor begin volgend jaar gepland. Dit is geen werk van honderd dagen, maar de belangrijkste beslissingen zijn genomen. We moeten nog enkele onderwerpen naar de OR brengen. Begin 2026 willen we een groot deel geïmplementeerd hebben.
4. Wat zijn tijdens de eerste 100 dagen andere belangrijke werkzaamheden geweest?
Ik ben bezig met de impact van kunstmatige intelligentie op juridische kantoren. Loyens & Loeff heeft een project gestart waarbij we onderzoeken wat AI betekent voor ons kantoor en hoe we ons daarop kunnen voorbereiden. De exacte impact van AI is op dit moment nog ongewis. Het gaat er vooral om dat we nu inzicht krijgen in de mogelijke gevolgen ervan en scenario’s kunnen ontwikkelen. We stimuleren om hiermee te experimenten, zodat medewerkers ervaren wat AI kan.
5. Wat ga je anders doen dan jouw voorganger?
Ik heb mijn voorgangers niet gekend. Wat ik ervan begrijp, is dat zij goed werk hebben verricht. Maar ik kijk vooral naar voren. Mijn focus is om HR als volwaardig strategische partner in de organisatie in te richten en te laten functioneren. o
van...
Edyta Jakubek, Chief People Officer ASM:
‘What got us here will not get us there’
Toen Edyta Jakubek in juni 2023 bij ASM begon, had het bedrijf grote groeidoelstellingen. Jakubek heeft de fundamenten voor opschaling gelegd, met indrukwekkende prestaties op het gebied van impact, innovatie en inspiratie – de drie i’s waarop de jury de kandidaten voor CHRO of the Year beoordeelt.
TEKST JAN BLETZ BEELD MARK VAN DEN BRINK
CHRO OF THE2025YEAR
Elke succesvolle HRprofessional begrijpt waar het bedrijf waarde creëert
Flashback: Polen, tijdens het communistische regime van de jaren tachtig. Een jong meisje groeit op in de satellietstaat van de Sovjet-Unie, met een vader die fel stelling neemt tegen de communistische regering en blijk geeft van onafhankelijk denken. Tegen het einde van het decennium wordt duidelijk dat het verzet tegen de overheersing loont en dat het land zijn onafhankelijkheid herwint.
Deze jaren van sociale onrust hebben Edyta Jakubek – dat meisje – gevormd als leider, zegt ze. Als oudste kind leerde ze al vroeg de waarde van zaken als verantwoordelijkheid, doorzettingsvermogen en veerkracht. “En het zorgde ervoor dat onafhankelijkheid en autonomie van denken mijn kernwaarden werden. Waarden die ook essentieel zijn in mijn functioneren.”
Ze zegt dat ze niet de makkelijkste persoon is; ze is zeer veeleisend. Meestal wordt ze omschreven als streng maar rechtvaardig. Maar ze is ook eerlijk en zeer empathisch, iemand die gemakkelijk contact legt met collega’s, hun motivatie begrijpt en met hen verbonden blijft. Dat zijn eigenschappen die haar goed van pas zijn gekomen tijdens haar loopbaan. Ze werkte bij bedrijven als Philips, Philips Semiconductors (tegenwoordig NXP), Lighting en later bij grote multinationals als AkzoNobel en Heineken, waar ze zich keer op keer bewees als een inspirerend leider. Na bijna vijf jaar bij Heineken wilde ze bewust gaan werken voor een technologiebedrijf. Mede omdat ze terugverlangde naar de ingenieurscultuur die ze bij Philips had leren kennen. “Daar voel ik me thuis, daar sluit de cultuur het best aan bij mijn karakter. Daar hoor ik, zo direct als ik ben, thuis. Daar kom ik, met mijn voorkeur voor feiten en data, het beste tot mijn recht.” Ze zocht speci ek een dynamische, snelgroeiende hightechomgeving waar ze een
HR-transformatie kon leiden. ASM bleek in dat pro el perfect te passen.
HR-transformatie
Toen Jakubek in juni 2023 bij ASM begon, trof ze een HR-afdeling die nog niet goed was geïntegreerd in de dagelijkse bedrijfsvoering en zich eerder richtte op werving en operationele taken. “De People Function zat gevangen in een transactionele, tactische rol”, legt ze uit. “Zo was de afdeling opgezet, en in het verleden had die transactionele aanpak zijn nut bewezen. Maar om te kunnen pro teren van de groeikansen was iets anders nodig. We moesten samen bouwen aan een toekomstbestendige capaciteit die de verwachte groei van het bedrijf kon ondersteunen.”
ASM – dat op dat moment een jaaromzet van 2,6 miljard euro had – streefde ernaar te groeien naar een jaaromzet van meer dan 7 miljard. Het wilde op grote schaal mensen aannemen, wat strategische meerjarige personeelsplanning vereiste in plaats van reactieve werving. Daarnaast stonden organisatorische interventies en zaken als verhoging van de organisatie- en werknemersproductiviteit en leiderschapsontwikkeling hoog op de HR-agenda. Allemaal strategische HR-prioriteiten die ver buiten het bereik vallen van een administratief georiënteerde HR-afdeling. Zoals het motto van Jakubek luidt: “What got us here will not get us there.”
Jakubek vond dat HR-medewerkers eerst het bedrijf moesten doorgronden voordat ze mensen effectief konden ondersteunen. In plaats van alleen bestaande HR-processen te verbeteren – zoals veel teamleden hadden verwacht – moedigde ze hen aan tijd door te brengen in labs en cleanrooms en regelmatig met businesscollega’s te spreken. Ze wilde dat haar team de P&L (pro t & loss) van het bedrijfsonderdeel dat
ze ondersteunen begreep, zich verdiepte in organisatieontwerp en inzag waar waarde wordt gecreëerd. Zo kregen HR-medewerkers beter zicht op het hele bedrijf en de onderlinge afhankelijkheden. Volgens
Jakubek is zakelijk inzicht een must voor HR-leiders: “Elke succesvolle HR-professional moet begrijpen waar het bedrijf waarde creëert.” Niet iedereen kon deze transformatie bijbenen. Jakubek besloot de lat hoger te leggen, wat binnen anderhalf jaar leidde tot groei van de een en vertrek van de ander. Het is niet anders, zegt ze. “Ik ben niet naar ASM gekomen om aardig te zijn. Dat was niet mijn missie.” Waar het om ging – en dat was haar missie – was dat het resulteerde in een toekomstbestendig team dat het bedrijf uitstekend kan ondersteunen. Het mooiste was dat Jakubek er niet meer achteraan hoefde te zitten. Haar leiders nemen het over en stappen naar voren. Dat werd duidelijk toen haar twintigjarige zoon in april de diagnose kanker kreeg. Jakubek legde haar werk meteen neer. “Maar hoewel ik moest vertragen, stopte er verder niets. Mijn team pakte alles op. In dat opzicht merkte niemand dat ik weg was. Magisch.”
Nieuw leiderschap
“What got us here will not get us there”, gold ook voor de bestaande cultuur van ASM. Het bedrijf was erg beschermend naar zijn medewerkers toe en wilde het hen in alle opzichten zo gemakkelijk mogelijk maken. Jakubek omschrijft deze aanpak als een legacy mindset en een mythe. Sinds haar komst geldt de regel: “We zorgen voor onze mensen, maar we beschermen hen niet.” Actief feedback geven en moedige gesprekken met medewerkers niet uit de weg gaan, is nu het motto. Mensen bewust uit hun comfortzone halen zodat ze kunnen uitblinken en doorgroeien naar het volgende niveau. Met een grote rol voor leiders: van hen wordt verwacht dat zij medewerkers coachen in hun ontwikkeling. Zelf groeien zodat ASM kan groeien.
Om dit te bereiken werd ook het leiderschap versterkt. Het is echter een reis. Na haar komst introduceerde Jakubek met haar team op maat gemaakte leiderschapsprogramma’s op vier organisatieniveaus. HR Business Partners richtten zich anderhalf jaar intensief op de transformatie van individuele leiders via directe gesprekken en coaching. Dit
Edyta Jakubek is Chief People Officer bij ASM. Voordat zij in juni 2023 in dienst trad bij ASM was zij Senior VP, Head of HR Europe bij Heineken en vervulde zij diverse HR-functies bij AkzoNobel. Zij begon haar carrière bij Philips Lighting, waarna zij verschillende HR-functies vervulde binnen andere divisies van Philips en NXP. Jakubek studeerde Rechten in Gdansk, gevolgd door een Master Sociologie en een post-master Business & Administration in Warsaw en een post-master Executive Human Resources aan de Universiteit van Michigan.
wierp vruchten af. Veel leiders leerden opnieuw hoe ze op grotere schaal moesten leiden. Zelfs leden van het Executive Committee erkennen dat zij niet meer dezelfde leider zijn als twee jaar geleden.
High-performance cultuur
Jakubeks team voerde ook een andere aanpak van de beloningsstructuur in, met meer nadruk op variabele, met name langetermijnbeloningen. Deze verschuiving had een duidelijk psychologisch doel: een gevoel van urgentie creëren bij medewerkers door beloning directer te koppelen aan hun bijdrage aan het succes van het bedrijf, met nadruk op impact in plaats van alleen activiteiten. Deze mentaliteitsverandering is cruciaal voor de groeidoelstellingen van ASM, omdat het bedrijf niet alleen meer mensen nodig had, maar ook mensen die zich volledig wilden inzetten voor de uitdagingen van snelle opschaling. Het heeft ertoe geleid dat steeds meer mensen slimmer werken en de automatische piloot uitschakelen. De productiviteit per medewerker steeg binnen ASM van 640.000 naar 765.000 euro, en de industrienorm van 900.000 euro komt binnen bereik.
Maar Jakubek benadrukt dat de aanpassing van de beloningsstructuur geen op zichzelf staande maatregel was, maar deel uitmaakte van een zorgvuldig ontworpen, geïntegreerde strategie om een high-performance cultuur te creëren. Deze bredere aanpak bestond uit drie onderling verbonden pijlers die een samenhangend geheel vormden. Naast de aanpassing van de beloningsstructuur (de eerste pijler) werden nieuwe manieren van prestatiebeoordeling
geïntroduceerd, waarin naast wat ook hoe werd meegenomen (de tweede pijler). Daarnaast kwamen er betere, regelmatige beoordelingsgesprekken (de derde pijler).
Prestatie wordt nu met meer focus beoordeeld, zegt Jakubek. Er ligt meer nadruk op impact in plaats van activiteiten. “Dit is cruciaal, aangezien een eerlijke en objectieve prestatiemeting essentieel is nu beloning steeds meer aan resultaten wordt gekoppeld. Zonder betrouwbare prestatiemeting zou het nieuwe beloningssysteem oneerlijk en demotiverend kunnen werken.” Beoordelingsgesprekken zijn getransformeerd van routinematige evaluaties naar actieve ontwikkelgesprekken, waarin prestaties en potentieel niet alleen worden beoordeeld, maar ook actief worden besproken en waarin ontwikkelingsmogelijkheden worden verkend en vastgelegd. Ook dit is een reis, en we moeten ervoor zorgen dat dit een vanzelfsprekende standaard in ons bedrijf wordt.”
Synergie tussen elementen
De kracht ligt in de synergie tussen deze elementen. De beoordelingsgesprekken stellen duidelijke focusen ontwikkeldoelen vast, de nieuwe prestatiebeoordeling meet de voortgang, en de aangepaste beloningsstructuur koppelt daar tastbare consequenties aan. Deze geïntegreerde aanpak maakte het mogelijk een high-performance cultuur te implementeren – een cultuur waarin excellentie dagelijks wordt verwacht, gemeten en beloond – én het leiderschap te ontwikkelen dat verdere groei mogelijk maakt. De transformatie bij ASM heeft geleid tot een
De productiviteit per medewerker steeg van 640.000 naar 765.000 euro
versterking van de ‘One ASM’-cultuur van operationele excellentie, een dynamische en prestatiegerichte mindset die de hele organisatie verenigt.
Divers en inclusief
Deze prestatiegerichte cultuur is ook bevorderlijk voor diversiteit, gelijkheid en inclusie, merkt Jakubek op. Het aandeel vrouwen in de organisatie is de afgelopen jaren gestegen naar 18 procent en ligt op koers om het doel van 20 procent in 2025 te halen. Er is ook een sterke nadruk op vrouwelijk leiderschap, met doelen van 20 procent in 2025 en 25 procent in 2030, ondersteund door een Women in Leadershipprogramma dat direct goed ontvangen werd. Daarnaast laat de organisatie een zeer lage loonkloof zien (98%). Inclusiviteit wordt verder versterkt door Employee Resource Groups, waaronder WIN (voor vrouwen en hun bondgenoten) en Shades (gericht op raciale, etnische en religieuze diversiteit). De oprichting van Shades kwam voort uit feedback van medewerkers en illustreert hoe de organisatie ruimte biedt voor verschillen, én deze waardeert.
De hoge betrokkenheid van medewerkers bevestigt het succes van de transformatie. Zo nam 95 procent van de medewerkers deel aan de meest recente engagement survey, een teken dat zij zich gehoord voelen en actief bijdragen aan de verbetering van de organisatie. Het verloop onder toptalent binnen het bedrijf bedraagt slechts 4 procent.
Talent Hunt
Natuurlijk blijven er aanzienlijke uitdagingen. Denk vooral aan het enorme tekort aan hooggekwali ceerd personeel waar alle bedrijven in de halfgeleiderindustrie mee kampen. Studies van organisatieadviseurs McKinsey en Deloitte voorspellen dat er tegen 2030 ongeveer één miljoen nieuwe banen bijkomen in de sector. Voor ASM is dat bijna een existentiële bedreiging.
“Het aantrekken van het juiste talent is prioriteit nummer één, nummer twee en nummer drie voor
ons bedrijf,” benadrukt Jakubek. Om meer mensen te kunnen bereiken, heeft zij de nodige innovaties ingevoerd. Zoals de implementatie van Greenhouse, een geavanceerd platform dat managers volledige controle geeft over het wervingsproces, van het de niëren van functiepro elen tot het monitoren van de voortgang. Daarnaast werden AI-tools geïntegreerd in zowel het wervings- als het onboardingproces. Recruiters werden verlost van op Excel gebaseerde administratieve taken, zodat zij zich volledig konden richten op scouting en het proactief bouwen van netwerken. Het resultaat? De kosten voor externe wervings- en selectiebureaus daalden met 73 procent. Het is niet ongebruikelijk dat ASM 250 engineers per maand aantrekt, maar het is belangrijk dit op een effectieve manier te doen met hoge tevredenheid. Elk van hen zorgvuldig geselecteerd en ingewerkt. Jakubek weet dat als het om werving en selectie gaat, je nooit op je lauweren mag rusten. “De wervingstruc die vorig jaar goed genoeg was, volstaat dit jaar niet meer, en zeker niet de komende jaren. Dus moeten we ons sourcingbeleid voortdurend blijven vernieuwen en versterken.” o
De jury: 'Waardige winnaar'
De jury van CHRO of the Year is zeer te spreken over Edyta Jakubek. Haar persoonlijke verhaal is indrukwekkend. De resultaten die ze heeft geboekt zijn bewonderenswaardig – denk alleen al aan de productiviteitsstijgingen van medewerkers. En daar komt bij dat ze nog midden in haar carrière staat en ze nog een hele toekomst voor zich heeft. Ze heeft overduidelijk strategisch inzicht en weet hoe ze die strategie moet vertalen naar de HR-afdeling en elders in het bedrijf. Ze schrikt bovendien niet terug voor harde maatregelen wanneer die nodig zijn. Dat blijkt wel uit het vervangen van zeven van negen HR-leiders. Knap vindt de jury ook haar vermogen om data-gedreven en zakelijk te opereren, terwijl zij ook een zeer empathische kant heeft. “Een hele mooie combinatie, die essentieel is voor de moderne HR-leider.” Kortom: een waardige winnaar.
Jolanda Sappelli, CHRO a.s.r.:
‘What you see is what you get ’
Volgens Jolanda Sappelli moet duurzaamheid tastbaar zijn, niet trendy. “Het is zaak dat je geen flauwekul verkoopt ”
Duurzaamheid is een belangrijk thema binnen a.s r ” , zegt Jolanda Sappelli, Chief
a.s r , wanneer ze zich presenteert aan de jury van de CHRO of the Year Award
De jury beoordeelt dit jaar in hoeverre haar prestaties op het gebied van innovatie, inspiratie en impact (‘de drie ‘i’s’) bijdragen aan een duurzaam bedrijfsbeleid
En a.s r is ‘heel bewust bezig met duurzaamheid’, aldus Sappelli “Het is bij ons geen modewoord, we kunnen ons duurzaamheidsbeleid echt onderbouwen met tastbare initiatieven Want het is zaak dat je geen geloofwaardig ”
Ze heeft sinds haar aantreden in 2014 aan diverse ‘tastbare initiatieven’ op het gebied van innovatie, inspiratie en impact leidinggegeven of meegewerkt
Op haar eigen manier, met de haar kenmerkende Rotterdamse no-nonsense-mentaliteit – ‘what you see, is what you get’ Dat zorgt voor vertrouwen bij haar team, waardoor ze als leider des te effectiever is A.s r was in 2021 de beste werkgever van Nederland volgens World Class Workplace, het won in 2022 de NVP HR Award voor het meest innovatieve HR-beleid en werd uitgeroepen tot ‘beste werkgever in de sector verzekeringen’ volgens het imago-onderzoek van MT Sprout in 2023 De gecorrigeerde loonkloof tussen mannen en vrouwen is bij a.s r al jaren nul procent
Innovatie als middel
Op het gebied van innovatie toont Sappelli een pragmatische benadering die technologie ten dienste stelt van mensen, niet andersom Het senior management van a.s r heeft een AI-leergang bij INSEAD gevolgd, en deze kennis wordt systematisch doorvertaald naar de rest van de organisatie Dit heeft binnen HR al geresulteerd in de ontwikkeling van AI-agents om HR-professionals te ondersteunen in routinematige taken “We zijn nu aan het experimenteren met een agent die ons helpt met het schrijven van vacatureteksten ” Het beoogde resultaat: tijdswinst die zorgt voor meer ruimte voor de ontwikkeling en weerbaarheid van medewerkers
De voorspellende verzuimmodule die op haar afdeling werd ontwikkeld, illustreert hoe ze data inzet voor preventie “We hebben een dashboard dat op basis van allerlei HR-data het verzuim kan voorspellen
Leidinggevenden krijgen in real time inzicht in het huidige verzuim binnen hun team, de geschiedenis van verzuim en toekomstig verzuim Doel hiervan is leidinggevenden meer bewust te maken en ze te helpen om tijdig interventies in te zetten om verzuim te voorkomen””, vertelt ze “Het gaat niet om de exacte voorspelling, maar om bewustwording en preventie ” Met de vergrijzing in het achterhoofd verkent ze alternatieve werkmodellen “We hebben aandacht voor mensen die misschien twee banen of verschillende werkzaamheden willen combineren ” Die interesse in skill-based werken past bij haar overtuiging dat de traditionele functiehuizen mogelijk aan vernieuwing toe zijn
Cultuurdragers
Cruciaal is Sappelli’s vermogen om een cultuur te creëren waarin er ruimte is om te experimenteren en fouten te maken “Daarmee stimuleren we mensen om innovatie en duurzaamheid te integreren in hun werkzaamheden”, zegt ze Die experimenteercultuur wordt systematisch ondersteund “We hebben een cultuurprogramma dat dit stimuleert Vanuit dat cultuurprogramma is er een business cultuurmanager in elk managementteam En we hebben binnen elk bedrijfsonderdeel mensen die wij verbinders noemen, die informeel de cultuur dragen”, legt Sappelli uit Het zijn deze verbinders die informeel veel contacten hebben en verandering van onderop mogelijk maken De initiatieven die hieruit voorkomen worden bij succes ook uitgerold naar andere bedrijfsonderdelen Niet allemaal komen ze van de grond, maar dat is geen bezwaar Als er maar vernieuwd wordt:
te veranderen ”
Afstand tot de arbeidsmarkt
Daarmee is het onderwerp ‘impact’ aangestipt Die impact blijft niet beperkt tot succesvolle innovaties Sappelli spreekt ook – zeer gepassioneerd zelfs – over de impact die haar beleid heeft op kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt Haar inzet voor statushouders, mensen met WIA-uitkering en mensen die vallen onder de Participatiewet, is niet alleen idealistisch
Caroline van Nieuwkerk, Royal Van Leeuwen:
‘Ik ben een bouwer en een veranderaar’
Toen Caroline van Nieuwkerk startte als Executive Director HR & Sustainability bij Van Leeuwen Pipe and Tube Group, moest ze de recent overgenomen Benteler Distribution integreren tot één samenhangend bedrijf voor klanten en medewerkers. Hoe deed ze dat?
Een familiebedrijf, waar de zorg voor volgende generaties en sustainability diep verankerd zit in het DNA”, zo kenschetst Caroline van Nieuwkerk Royal Van Leeuwen. Het bedrijf is gespecialiseerd in de distributie van stalen buizen voor toepassingen in diverse sectoren. Het is in de afgelopen honderd jaar uitgegroeid tot een gigant, met een omzet van 1,4 miljard euro, 2500 medewerkers verspreid over 33 landen in Europa, het Midden-Oosten, Australië, Azië en Noord- en Zuid-Amerika. Tachtig procent van de omzet wordt buiten Nederland behaald. Toen Van Nieuwkerk aantrad, was het bedrijf net verdubbeld in omzet met wereldwijde aanwezigheid door de overname van Benteler Distribution, een grote Duitse concurrent. Deze strategische zet bracht echter ook uitdagingen met zich mee. En dan vooral: hoe integreer je twee verschillende bedrijfsculturen, terwijl je tegelijkertijd een ambitieuze duurzaamheidsagenda nastreeft? In haar eigen woorden: “Mijn opdracht was helder: meebouwen aan een mooi, nieuw bedrijf voor onze klanten en medewerkers.” Van Nieuwkerk noemt zichzelf ‘een bouwer en een veranderaar’. Om alle veranderingen mogelijk te maken, voerde zij een nieuwe people strategy door, die rust op de pijlers Leiderschap en Cultuur, Talent, Leren en Ontwikkeling, Beloning en Erkenning, HR-digitalisering en een Duurzame Werkplek. Het doel? “Continu onze business en onze mensen ontwikkelen via de people-agenda en zo competitief voordeel creëren”, zoals Van Nieuwkerk het formuleert. En uit haar woordkeuze blijkt haar benaderingswijze van HR-vraagstukken al. Zij ziet HR niet als een ondersteunende, maar een strategische, waarde-creërende functie. Elke HR-actie moet bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen en meetbare impact hebben.
Consistentie, inhoud en rust
Tijdens de presentatie aan de jury van de CHRO of the Year Award, komen alle aspecten van deze nieuwe people strategy aan bod. Allereerst staat zij stil bij de implementatie van Workday, een klus van jewelste. Voordat zij arriveerde was HR een ‘uitvoerende afdeling’, zegt zij. “En er was behoefte aan een heldere visie, processen en sluitende cijfers en data.” De implementatie van Workday was daarom cruciaal om een basis onder de nieuwe people strategy te leggen. Het proces kostte bewust 18 maanden, maar door een
geleidelijke aanpak per regio met goede begeleiding en training werd onrust voorkomen. Workday werd wereldwijd geïmplementeerd om werkwijzen te verbeteren en te standaardiseren, en fungeert nu als ‘enige bron van personeelsgegevens’ voor beloning, prestatiebeheer, talentmanagement, recruitment, employee engagement en e-learning. Nu kunnen maandelijks HR-KPI's met de Board worden besproken, wat inzicht geeft in “de patronen en cijfers achter de personeelsgegevens”. Dit alles heeft veel consistentie, inhoud en rust in het bedrijf gebracht en veel medewerkers voelden zich hierdoor ‘meer verbonden met het bedrijf en het hoofdkantoor’.
De beste mensen
En de overige pijlers van de people strategy? Van Nieuwkerk benadrukt vooral het belang van de pijler 'Leiderschap en Cultuur', in het bijzonder het onderdeel leiderschap. “Zo’n 70 procent van de effectiviteit van medewerkers is afhankelijk van hun directe manager”, zegt ze op grond van onderzoek door Gallup. Om dit gegeven recht te doen, heeft Van Nieuwkerk een nieuw leiderschapsprogramma geïntroduceerd, met vier modules: Changing World, Self, Team en Strategy Implementation
Van Nieuwkerk verzorgt zelf de strategiemodule, wat tot ‘indringende gesprekken’ leidt over waar leidinggevenden mee worstelen. Het resultaat van het leiderschapsprogramma is ingrijpend. Er vinden andere gesprekken plaats en de besluitvorming is grondiger; wie leidinggeeft belichaamt waar Van Leeuwen voor staat. “Alle managers in het bedrijf worden geholpen om betere gesprekken te voeren, het programma crucial conversations met acteurs in de eigen taal is een daverend succes. We zijn nu continu in gesprek of we de beste mensen op hun plek hebben, dat is heel anders dan voordat ik aantrad.”
Ook is er volledig nieuw HR-team gekomen, met ‘A-players in alle rollen’, die samenwerken, kennisdelen en over de hele wereld binnen Van Leeuwen invloedrijk zijn. Ook recruitment werd herzien. “We kijken aandachtig naar het aannemen van mensen met potentie. People Review en Succession Planning zorgen nu voor gerichtere werving en een betere doorstroming. Tachtig procent van de nieuwe medewerkers wordt geworven via eigen kanalen, en dit heeft bijgedragen
aan een hogere kwaliteit van onze nieuwe mensen, een lage turnover en signi cante kostenbesparingen.”
Integratie met duurzaamheid
Zoals blijkt uit haar titel, is Van Nieuwkerk niet alleen verantwoordelijk voor HR maar ook voor Sustainability. De twee domeinen zijn ook ‘nauw verwant’ en hier en daar ook ‘nauw verweven’, zegt ze. Inderdaad is sustainable workplace een pijler van de People Strategy, terwijl People een van de onderdelen is van de duurzaamheidsstrategie (naast Growth & Community support, Climate Action en Suppliers and Partners). Het verschil ligt in reikwijdte. De People Strategie richt zich primair op het creëren van een werkomgeving ‘waar mensen kunnen oreren’ door middel van leiderschap, talent, leren en ontwikkeling, beloning en HR-digitalisering. De Duurzaamheidsstrategie heeft een breder karakter en omvat ook klimaatacties, zoals het streven naar netto nul CO2-uitstoot voor Scope 1 en 2 tegen 2025 (directe emissies en energieverbruik). Daarnaast wil het bedrijf Scope 3-emissies in de bedrijfskolom beperken, die het grootste deel van de CO2-emissies van het bedrijf vertegenwoordigen. Om deze uitdaging aan te pakken, heeft Royal Van Leeuwen een ambitieus programma opgezet om een transitie naar low CO2 materials te stimuleren, onder andere door Impact Pipes aan te bieden aan klanten. Van Nieuwkerk stuurt een multidisciplinair sustainability-team aan met experts uit Finance, Supply Chain, Procurement, HR en Communicatie dat hiermee is belast.
Future ready
De integratie van HR en sustainability bij Royal Van Leeuwen heeft geleid tot innovatieve oplossingen die beide agenda's ten goede komen. “Sustainability leeft echt bij de medewerkers, ze zijn er trots op. Het recruitmentbeleid richt zich op het aantrekken van de beste talenten, maar bij het vinden van mensen helpen de duurzaamheidsambities van het bedrijf behoorlijk mee.” Performance management-gesprekken bevatten niet alleen traditionele doelstellingen, maar ook sustainability-gerelateerde objectieven. Leadership development-programma's bereiden managers voor op leiderschap in een volatiele wereld en de uitdagingen van duurzaam ondernemen.
Caroline van Nieuwkerk is nu vijf jaar Executive Director HR & Sustainability bij Royal Van Leeuwen. Daarnaast is zij lid van de Raad van Commissarissen van Royal Swinkels (voorzitter Remuneratie- en Benoemingscommissie) en lid van de Raad van Advies van Natec Sunergies. Hiervoor werkte Van Nieuwkerk onder meer bij ISS, De Gouden Gids, Microsoft Nederland, NextiraOne, Worldcom en KPN. Ze studeerde rechten in Leiden en volgde het Young Managers programma aan INSEAD en het Leadership Mastery Programme bij ISS.
Het eerste Sustainability Report dat Van Leeuwen in 2024 heeft gepubliceerd, documenteert niet alleen de geboekte vooruitgang op milieu- en sociale indicatoren, maar ook de transformatie naar een moderne, duurzame organisatie die beter voorbereid is op de uitdagingen van de toekomst, dan voor de komst van Van Nieuwkerk. Maar helemaal klaar is het bedrijf natuurlijk niet, benadrukt ze. “Want in een snel veranderende wereld kunnen alleen organisaties die zich blijven vernieuwen oreren.” Het is zaak voortdurend alert te zijn of de organisatie future ready is en of er geen nieuwe maatregelen nodig zijn. Aan Van Nieuwkerk zal het niet liggen: “Ik ben aan het nadenken wat de volgende stappen gaan worden.” o
De jury: ‘Heel inspirerend en een echte leider’
De juryleden zijn onder de indruk van het vermogen van Caroline van Nieuwkerk om ‘vanuit de rust’ te opereren en stap voor stap complexe veranderingen door te voeren. Ook haar persoonlijke betrokkenheid bij leiderschapsontwikkeling, waarbij ze zelf trainingen verzorgt en strategiesessies leidt, maakt grote indruk.
Webinar over feiten en fabels van de overgang veelbekeken is
maar ook effectief. Het was geen makkelijke weg. “De business wil natuurlijk het schaap met de vijf poten. En als ik dan aankom met medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt kan dat lastig zijn.” Sappelli koos voor een slimme aanpak: een centraal budget om het loon van die medewerkers het eerste jaar te nancieren, om hen de gelegenheid te geven zichzelf te bewijzen. Dat gaat goed: a.s.r. wil eind 2027 zesenzeventig mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst hebben. Een van haar mooiste succesverhalen betreft een medewerker met autisme. “Een jongen die allerlei modellen voor het Nederlandse Bridgeteam maakt. Die heb ik aan het werk gekregen bij ons bedrijfsonderdeel vastgoed, om actuariële modellen door te rekenen”, vertelt ze trots. “Zo mooi als zoiets lukt, dat geeft zoveel voldoening.”
De impact van Sappelli was ook zichtbaar bij de integratie van Aegon Nederland en a.s.r. Onderdeel van de integratie was het sluiten van twee kantoorlocaties, waarmee boventalligheid voor een klein aantal medewerkers niet te voorkomen was. Maar dankzij haar programma “In Beweging” zijn meer dan honderdzeventig medewerkers succesvol begeleid naar nieuw werk. Intern, maar ook extern: “We hebben met andere werkgevers, zoals de Belastingdienst, Achmea en ING, opleidingsprogramma’s opgezet, zodat medewerkers hier een opleiding kunnen volgen en vervolgens naar een nieuwe baan kunnen worden begeleid.”
Kwetsbaarheid als kracht
Misschien wel het meest krachtige aspect van Sappelli’s leiderschap is haar bereidheid om kwetsbaarheid te tonen en taboes te doorbreken. Twee jaar geleden deed ze iets wat toen nog ongebruikelijk was in de corporate wereld. “Ik heb toen een webinar gegeven over de overgang. Waarin ik vertelde over mijn persoonlijke ervaringen. Vervolgens heb ik met
Jolanda Sappelli werkt sinds 2014 bij a.s.r. verzekeringen. Sinds juli 2023 is zij Chief Human Resources Officer (CHRO), waarbij zij als verantwoordelijke voor HR-beleid en -strategieën een belangrijke rol speelde in de integratie van Aegon Nederland. Sinds januari 2012 is zij eigenaar van Sappelli & Partners, waarbij zij diverse HR interim-rollen vervulde, onder meer bij Telegraaf Media Groep (TMG) en de Nederlandse Obesitas Kliniek. Daarvoor werkte zij bij onder meer ING Real Estate, Euronext en SIAC. Sappelli studeerde Rechten in Rotterdam, volgde daarna een NLP-opleiding en voltooide het Executive Innovation Program Singularity University in Silicon Valley.
gynaecoloog Dorenda van Dijken gesproken over de feiten en fabels van de overgang.”
De respons was overweldigend en tegelijkertijd veelzeggend. “Er waren ongeveer twee- tot driehonderd vrouwen die keken, tegenover slechts zeven mannen”, herinnert ze zich. “En uiteindelijk hebben een hoop van deze vrouwen dat webinar mee naar huis genomen om aan hun partner te laten zien.” Dat webinar wordt nog steeds regelmatig van de plank getrokken én het heeft vervolgacties mogelijk gemaakt. Het was de opmaat voor andere taboedoorbrekende initiatieven, zoals aandacht voor het thema ‘mannelijke rouw’ en het zorgde voor meer aandacht voor het thema vrouwengezondheid binnen a.s.r. o
De jury: ‘Een CHRO met lef’
De jury prijst Jolanda Sappelli om haar lef, vooral als het gaat om haar initiatief om een taboeonderwerp als de overgang te bespreken: ‘super vet’ en ‘stoer’. Haar ideeën over participatie en skill-based werk zijn veelbelovend. “Ze heeft diverse vernieuwende ideeën; hopelijk bewijzen die zich ook in de praktijk.”
Contact voor advertentie-, sponsoring- en partnermogelijkheden: Inge Wijnja, commercieel directeur ingewijnja@sijthoffmedia.nl
De CFO community, is hét connectie- en inspiratie platform voor en door financiële leiders en beslissing nemers. We brengen executives online en tijdens evenementen samen om kennis te delen, inspireren, netwerken en van gedachte te wisselen over actuele ontwikkelingen. Sterk inhoudelijke, maar voor ook inspirerende en uitdagende content vormt daarbij de basis. De bijeenkomsten die wij in samenwerking met onze partners organiseren zijn high-level, met boeiende sprekers, thema’s die relevant zijn voor CFO’s en uiteraard gepaard gaan met een lekker hapje en drankje. We maken het een belevenis op zich. Lees meer over ons op CFO.nl
De M&A Community en Young M&A Community zijn de leidende kennis- en netwerkplatformen voor professionals werkzaam in M&A, Private Equity en Corporate Finance.
Wat kenmerkt de M&A Community?
+ Met 9 exclusieve evenementen brengen we M&A-professionals samen
+ Dealmaker.nl; een uitgebreide dealdatabase en league tables voor M&A professionals
+ MenA.nl, de nieuwsbrief en het magazine bereiken dé M&A professionals van Nederland
+ Met de vacaturebank Finance.nl verbinden wij ambitieuze werkzoekenden en werkgevers
+ Via AIF organiseren wij jaarlijks tientallen cursussen waarmee M&A professionals hun kennis uitbreiden
Contact for Advertising, Sponsor and Partnership Opportunities: Elisa Houweling, M&A Community Manager elisahouweling@sijthoffmedia.nl
Data en AI inzetten zonder geletterdheid is gevaarlijk leiderschap
Veel CHRO’s en andere leiders nemen dagelijks beslissingen die steunen op data en AI, maar missen de basiskennis. Zonder AI- en datageletterdheid loop je het risico op óf te hoge verwachtingen (“dit gaat ons hele HR-proces vervangen”), óf onnodige angst (“dit is gevaarlijk, we moeten het verbieden”). Beide blokkeren de route naar verantwoord gebruik. Een paar maanden geleden zat ik met een CHRO aan tafel. Hij vroeg me of het aantal deelnemers aan hun medewerkersonderzoek wel groot genoeg was om representatief te zijn. Deze vraag illustreert een veelvoorkomende verwarring: representativiteit en omvang zijn twee heel verschillende concepten, maar ze worden in de praktijk geregeld door elkaar gehaald.
Kleine misverstanden, grote gevolgen
Ik herinner me een ander gesprek met een HR-analist. Hij vertelde me enthousiast dat hij een reeks toetsen had uitgevoerd om te kijken of de verschillen tussen twee groepen medewerkers in de kwaliteit van hun werk signi cant waren. Het klonk indrukwekkend, tot ik vroeg met welke data hij werkte. Zijn antwoord: data van alle medewerkers.
En daar ging het mis. Want als je alle medewerkers meeneemt, dan is alles wat je meet, dus ook elk verschil, gewoon een feit. Het lijkt misschien een technisch detail, maar het kan grote gevolgen hebben.
In dit geval leidde het ‘ontbreken van signi cante verschillen’ tot het opstarten van een groot programma, waarvan de toegevoegde waarde op z’n minst discutabel was.
Van statistiek naar AI: nog meer verwarring
Deze misverstanden beperken zich niet tot data en statistiek. Ook rond AI zie ik dezelfde patronen. Zo sprak ik onlangs een bestuurder die overtuigd was dat ChatGPT een agent is. Dat klinkt aannemelijk, maar klopt niet. Het verschil lijkt klein, maar is cruciaal. Wie verantwoordelijk is voor investeringen, ethiek en governance moet weten of je te maken hebt met een tool die tekst genereert, of met een systeem
dat zelfstandig taken uitvoert en keuzes maakt, vaak in interactie met andere systemen.
Wat als leiders de basis niet snappen?
Dat gebrek aan datageletterdheid bij leiders en CHRO’s is geen luxeprobleem, het is een risico voor de organisatie. Zo kunnen verkeerde interpretaties leiden tot verkeerde besluiten. En waar ik vooral bang voor ben: gemiste kansen. AI en data-analyse bieden enorme mogelijkheden: betere strategische personeelsplanning, inzicht in skills, slimmer recruitment, verbeterde employee experience. Maar wie de basis niet snapt, ziet die kansen simpelweg niet.
Het taboe om toe te geven dat je iets niet begrijpt, zit hierbij vaak in de weg. Door toe te geven dat je iets niet weet, open je de deur om te leren en beter te beslissen. Leiders die dat lef hebben, tonen in mijn ogen meer kracht dan degenen die stilzwijgend besluiten nemen zonder de basis te begrijpen.
De mens achter de data
Een CHRO die niet weet dat samenhang en causaliteit verschillende dingen zijn, of een directeur die niet weet dat een chatbot kan hallucineren, loopt een risico bij het nemen van besluiten. En dat is een luxe die we ons anno 2025 niet meer kunnen veroorloven.
Wie als leider verantwoordelijkheid draagt, draagt ook de plicht om de basis te begrijpen, om de juiste, kritische, vragen te stellen, de juiste keuzes te maken en medewerkers te beschermen tegen beleid dat rust op verkeerde aannames. Want uiteindelijk gaat het niet om de data of de AI zelf, maar om de mensen die geraakt worden door de beslissingen die erop gebaseerd zijn.
IRMA DOZE IS DATA- EN ANALYTICSEXPERT EN CO-AUTEUR VAN HET BOEK DATA-DRIVEN HR: CREATING VALUE WITH HR METRICS & HR ANALYTICS
Aljan de Boer, Head of Inspiration TrendsActive:
Aljan de Boer helpt organisaties om human-proof te worden. Dat is hard nodig in een wereld waarin organisaties worstelen met hun relevantie voor mensen en maatschappij. CHRO’s moeten hierin volgens hem strategisch leiderschap tonen.
TEKST JAN BLETZ
Het lijkt misschien vanzelfsprekend: bedrijven kunnen alleen succesvol zijn als ze aansluiten bij wat mensen en de maatschappij werkelijk nodig hebben. “Toch redeneren veel bedrijven van binnen naar buiten – gericht op kwartaalcijfers en productlanceringen – in plaats van buiten naar binnen”, zegt Aljan de Boer, Head of Inspiration bij TrendsActive en duider van sociaal-culturele trends. Dat zoveel bedrijven zo tekortschieten, komt niet uit onwil, maar uit onkunde. Directies willen de mens wel centraal stellen, meer customer-centric worden, en hun werknemers goed bedienen. Maar ongeveer 90 procent van de directieleden heeft een engineering of businessachtergrond, constateert De Boer. “In de bestuurskamer ontbreekt meestal iemand die psychologie of sociologie heeft gestudeerd.”
Sociaal-culturele lens
“Om wél van buiten naar binnen te kunnen redeneren, bieden wij een sociaal-culturele lens die 'de onderliggende veranderingen in menselijke behoeften en verschuivingen in de maatschappij’ omzet in business-strategieën.” Dergelijk trendonderzoek biedt ‘de cruciale context die nodig is om voorbij oppervlakkige observaties te kijken naar de diepere drijfveren van mensen’. Want let wel: menselijke behoeften en aspiraties veranderen misschien niet zo snel, maar de maatschappij waarin ze leven wel. Wil een organisatie aansluiten bij die menselijke behoeften en aspiraties, is grondige kennis van deze context nodig. Anders blijven data en waargenomen gedragingen slechts ‘leuke insights’ zonder werkelijke betekenis. Bijvoorbeeld: Vitaliteitsverlof, focus-dagen, 55-minuten calls, meditatieruimtes, of een shittyday-policy waarbij je je simpelweg mag afmelden als je even niet lekker in je energie zit, het zijn allemaal manifestaties van een grotere trend: mentaal welzijn staat onder druk. Dat welzijn is niet langer een ‘extraatje’,
maar een fundamenteel onderdeel van duurzaam werken en groeien. “En de enige manier om hierop in te spelen op een manier die past bij het DNA en de cultuur van jouw organisatie is door eerst die context te begrijpen in plaats van simpelweg iets te kopiëren wat een andere HR-leider elders implementeerde.”
Focus op lange termijn
TrendsActive helpt organisaties om sociale en culturele trends te begrijpen en deze inzichten te vertalen naar strategieën. Het bureau werkt met een model van tien maatschappelijke trends die samen 90 procent van menselijk gedrag helpen verklaren. Deze trends worden voortdurend bijgewerkt op basis van wetenschappelijke literatuur (vooral uit de antropologie, psychologie en sociologie) en actuele signalen uit allerlei media.
Op basis daarvan ontwikkelen ze strategieën en best practices voor bedrijven, waarop beleid kan worden gebaseerd dat zich richt op de lange termijn. Zonder te worden afgeleid door allerlei kortstondige modeverschijnselen waardoor ze in trendy valkuilen trappen –‘wij moeten ook een tafeltennis op kantoor, avocado's in onze kantine of een kantoorhond’. De Boer belooft dat bedrijven met deze aanpak ook meer human-proof zullen worden, mensbestendiger, oftewel relevanter voor hun werknemers en klanten. Wat de werknemers betreft, betekent dit dat ze ‘echt in hun kracht worden gezet’.
Toegankelijke verhalen
Zelf houdt De Boer zich vooral bezig met presentaties waarin hij de meest inspirerende zaken uit de bevindingen deelt met het publiek. “Het is mijn rol om daar de meest inspirerende inzichten uit te halen. En die op de meest inspirerende wijze te delen met mijn publiek”, legt hij uit. Hij transformeert academische kennis naar toegankelijke verhalen die leiders en HRprofessionals kunnen toepassen om hun organisaties
CHRO’s moeten zorgen dat de ziel in de organisatie terugkeert
mensbestendig te maken. Zijn doel is ‘organisaties vol mensen in beweging te krijgen’ door middel van inzichten die hen helpen ‘de boel nog wat mooier en beter te maken’. Ook is De Boer verbonden aan het Institute for Real Growth, dat onderzoekt hoe bedrijven waarde kunnen creëren voor alle vier groepen stakeholders: aandeelhouders, werknemers, klanten en de maatschappij.
De belangrijkste huidige sociaal-culturele trend is volgens De Boer dat mensen vinden dat ze in een heel complexe wereld leven, een ‘Complex Society’. Deze complexiteit manifesteert zich in verschillende dimensies die elkaar versterken. Ten eerste is er sprake van toenemende sociale onrust en onzekerheid. Het jaar 2024 was bijzonder illustratief: “Vier miljard mensen gingen naar de stembus in zestig verschillende democratieën, waarbij in alle gevallen de zittende regering eruit gestemd werd. Dit is voor het eerst in de menselijke geschiedenis.” Dit duidt volgens De Boer op “extreem veel sociale onrust in de wereld”. Cijfers van het IMF bevestigen dat de onzekerheid al jaren stijgt, terwijl het vertrouwen in de overheid dramatisch laag is – in Nederland vertrouwt slechts ‘4 procent van de mensen de overheid'.
Enorme eenzaamheidspandemie
De Boer observeert dat de sociale verbinding bovendien erg onder druk staat door individualisering, digitalisering en polarisering, wat leidt tot een ‘enorme eenzaamheidspandemie’ die alle leeftijdsgroepen treft, maar vooral jongeren onder de 30 en ouderen boven de 75. Ook in organisaties worden mensen ‘steeds banger om met elkaar te praten’ over belangrijke zaken. Begrijpen hoe om te gaan met polarisering of eenzaamheid wordt essentieel voor organisaties om de samenwerking en verbinding onder hun medewerkers te versterken en een cultuur te creëren waarin mensen zich gezien en gehoord voelen. Het effect van de druk op mentaal welzijn en verbindingen is een gebrek aan veerkracht, of resilience: mensen zijn ‘niet meer weerbaar genoeg’. Er is een
groeiende behoefte aan houvast, grip en aan wat De Boer guidance noemt. Nu traditionele bronnen zoals kerk of lokale gemeenschappen wegvallen, ervaren mensen ‘ontologische onzekerheid’ over hoe ze moeten leven. Bedrijven kunnen in deze leemte voorzien, stelt De Boer, en werknemers helpen weerbaarder te worden en richting te geven.
CHRO Day
Op de CHRO Day van dit jaar – met het toepasselijke thema Growing a Resilient Workforce – ging De Boer ook in op de vraag hoe bedrijven die resilience van werknemers kunnen bevorderen. Hij baseert zich daarbij op het inzicht uit de psychologie dat resilience – gedenieerd als het vermogen van mensen om na tegenslag terug te veren – rust op vier pijlers: lichamelijke gezondheid, geestelijke gezondheid, goede sociale relaties en het gevoel een rol van betekenis te spelen. Als organisaties investeren in de pijlers van ‘human-proof leadership’, pro teren ze ook zakelijk: minder verzuim, lager verloop, hogere aantrekkelijkheid voor talent en lagere loonkosten doordat mensen voor betekenis werken, niet alleen voor geld. CHRO's kunnen een sleutelrol spelen in deze transformatie naar human-proof organisaties met weerbare en veerkrachtige werknemers. Maar dit is alleen mogelijk als zij zich werkelijk meer opstellen als strategische leiders. Ze moeten richting geven aan de organisatie, met oog voor het belang van thema’s als mentale gezondheid, onzekerheid en eenzaamheid. Zij moeten ertoe bijdragen dat 'de ziel in de organisatie terugkeert'.
In de woorden van De Boer: “CHRO's moeten durven op te staan aan de directietafel. Duiden ‘what the fuck’ er aan de hand is in de wereld buiten de kantoormuren, en welk effect het heeft op de mensen binnen de kantoormuren. Bouw aan een strategisch people narrative, is zijn oproep aan CHRO's. “Maak duidelijk wie je wilt zijn als organisatie. Laat zien wat jouw HR-visie is op werk en op je mensen. Laat de organisatie voor je mensen werken, in plaats van je mensen voor de organisatie.” o
Wat leveren uw investeringen in total rewards u op?
Met total rewards creëert u waarde voor zowel de organisatie als het personeel. Maar door de stijgende kosten en veranderende verwachtingen van medewerkers wordt u gedwongen uw investeringen te heroverwegen.
Uit Aon’s 2025 Future of Total Rewards Study blijkt dat er een duidelijke verschuiving plaatsvindt van traditionele, uniforme modellen naar meer gepersonaliseerde, mensgerichte strategieën, gericht op return on investment.
Als u investeert in total rewards, wilt u weten wat de impact is op de productiviteit op de werkplek. Toch geeft maar liefst 60% van de werkgevers aan dat ze geen goede manier hebben om dit te meten.
Ontdek hoe u personeelsinvesteringen kunt optimaliseren en een duurzame en meetbare Total Rewardsstrategie kunt ontwikkelen.
DOWNLOAD
Future of Total Rewards Study 2025
CHRO expert
Het is tijd om de traditionele brief en het
cv achter ons te laten
Generatieve AI verandert de manier waarop mensen solliciteren.
Kandidaten gebruiken tools als ChatGPT om brieven en cv’s te verbeteren — maar wat betekent dat voor werkgevers? Hebben deze traditionele selectie-instrumenten nog wel waarde?
TEKST JANNEKE OOSTROM BEELD TON ZONNEVELD
Voor veel mensen is generatieve AI onderdeel van het dagelijks leven. Tools als ChatGPT, Claude, Co-pilot, Gemini en Perplexity worden volop gebruikt om bijvoorbeeld teksten samen te vatten of ideeën te bedenken. Ook in wervings- en selectieprocedures heeft de technologie inmiddels haar intrede gedaan. Uit een recente studie onder 3000 werkzoekenden uit verschillende landen blijkt dat 58% AI al inzet of van plan is dit te doen tijdens het sollicitatieproces (Westfall, 2024). De verwachting is dat dit percentage alleen maar toe zal nemen.
De beschikbare onderzoeksresultaten zijn nog beperkt, maar schetsen wel een helder beeld: het gebruik van generatieve AI geeft kandidaten een duidelijke voorsprong. Zo scoorde ChatGPT beter dan 94% van de deelnemers aan een verbale intelligentietest (Hickman et al., 2024) en kan het in persoonlijkheidsvragenlijsten zeer wenselijke pro elen genereren (Philips & Robie, 2024). Ook bij asynchrone interviews, situationele beoordelingstests en tests om emotionele intelligentie te meten, zijn positieve effecten van AI-gebruik gevonden.
Ook bij selectie-instrumenten die onderdeel zijn van de meeste selectieprocedures – de motivatiebrief en het cv – lijkt generatieve AI verschil te maken. Holtrop, Dunlop en Oostrom (2024) lieten zien dat sollicitatiebrieven die met behulp van ChatGPT waren opgesteld door recruiters aanzienlijk gunstiger werden beoordeeld dan brieven die zonder AI-hulp waren geschreven. Voor cv’s zijn nog geen directe onderzoeksresultaten beschikbaar, maar de kenmerken die vaak doorslaggevend zijn voor een uitnodiging voor een
gesprek (bijv. de kwaliteit van de tekst en de structuur) zijn juist aspecten waarbij ChatGPT goed kan ondersteunen (Wingate et al., 2025).
Voorspellende waarde
Het gebruik van ChatGPT kan kandidaten dus duidelijk voordelen bieden. Maar wat betekent dit voor organisaties? Behouden motivatiebrieven en cv’s nog wel hun voorspellende waarde voor werkprestaties? Om die vraag te beantwoorden, is het belangrijk eerst te kijken naar de voorspellende waarde van deze instrumenten vóór de opkomst van generatieve AI. Hoewel motivatiebrieven en cv’s in de praktijk breed worden gebruikt, is er relatief weinig wetenschappelijk onderzoek naar gedaan. Wat we wel weten, wijst op een zeer beperkte voorspellende waarde van de kenmerken waar recruiters doorgaans op letten, zoals werkervaring en opleidingsjaren, een recente meta-analyse laat namelijk zien dat deze factoren elk hooguit 1% van de variantie in werkprestatie verklaren (Sackett et al., 2022). Andere elementen waarop recruiters vaak letten, zoals een pro elschets, foto’s of hobby’s, blijken nog minder voorspellend en vormen bovendien een belangrijke bron van bias en discriminatie. Dit probleem wordt versterkt doordat kandidaten hun cv of brief vaak strategisch presenteren, bijvoorbeeld door informatie weg te laten of zichzelf gunstiger neer te zetten, wat de voorspellende waarde verder ondermijnt.
Nog
vertekender beeld
Deze bevindingen stemmen niet optimistisch over de voorspellende waarde van motivatiebrieven en cv’s,
nu kandidaten generatieve AI als coach kunnen inzetten. Het is aannemelijk dat door het gebruik van AI motivatiebrieven en cv’s een nog vertekender beeld van kandidaten zullen opleveren. Toch zijn er ook minder sombere scenario’s denkbaar (Lievens & Dunlop, 2025). Een mogelijk voordeel is dat irrelevante verschillen tussen kandidaten worden verminderd. Wanneer een functie bijvoorbeeld geen perfecte beheersing van het Nederlands vereist, kan AI voorkomen dat selectie plaatsvindt op basis van taalvaardigheid. Ook kan AI bescheiden kandidaten helpen om zichzelf overtuigender te presenteren. In speci eke situaties is het ook denkbaar dat relevante verschillen door AI-gebruik worden versterkt. Als AI-gebruik bijvoorbeeld ook op de werkvloer van belang is, kan het gebruik van AI tijdens de sollicitatie voorspellend zijn voor hoe iemand zich later effectief door AI-tools laat ondersteunen. Een belangrijke vraag hierbij is of het (ongeoorloofd) gebruik van AI in het selectieproces mogelijk samenhangt met contraproductief gedrag op het werk. Daarnaast kan AI-gebruik, zowel in het selectieproces als op de werkvloer, het ontwikkelen van diepgaand probleemoplossend vermogen belemmeren.
Afscheid nemen
Samenvattend kan worden gesteld dat motivatiebrieven en cv’s nauwelijks voorspellende waarde hebben voor werkprestaties en dat – op enkele uitzonderingen na – het gebruik van generatieve AI deze waarde waarschijnlijk verder verkleint. Is het dan niet tijd om deze instrumenten de nitief los te laten?
Met deze blog wil ik organisaties oproepen om afscheid te nemen van de traditionele motivatiebrief en het cv en te investeren in effectievere manieren van selecteren. In plaats van motivatiebrieven en cv’s zouden kandidaten bijvoorbeeld een sollicitatieformulier kunnen invullen waarin alleen baanrelevante informatie wordt gevraagd, en geen irrelevante details die de beslissing kunnen verstoren. Met name bij vragen die zich richten op veri eerbare informatie, zoals opleiding, kwali caties en werkervaring, zal generatieve AI een kleinere rol spelen.
De sleutel ligt daarnaast in het combineren van perspectieven. Informatie die in de eerste fase van het sollicitatieproces wordt verzameld (bijvoorbeeld via een sollicitatieformulier of virtueel interview) kan later worden gecontroleerd met objectieve gegevens, zoals diploma’s of vaardigheidstests. Voor informatie die niet objectief veri eerbaar is, is het belangrijk om resultaten van verschillende selectiemethoden te vergelijken. Wanneer een kandidaat bijvoorbeeld aangeeft sterk te scoren op bepaalde eigenschappen,
zou dit ook terug te zien moeten zijn in een persoonlijkheidsvragenlijst en opnieuw besproken kunnen worden in een gestructureerd interview. Grote verschillen tussen antwoorden in AI-gevoelige instrumenten en de resultaten van metingen in gecontroleerde settings kunnen wijzen op het gebruik van AI. o
JANNEKE OOSTROM IS HOOGLERAAR ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE EN VOORZITTER VAN HET DEPARTEMENT SOCIALE PSYCHOLOGIE BIJ DE TILBURG UNIVERSITY
Referenties
• Hickman, L., Dunlop, P. D., & Wolf, J. L. (2024). The performance of large language models on quantitative and verbal ability tests: Initial evidence and implications for unproctored high-stakes testing. International Journal of Selection and Assessment, 32, 499–511. https://doi. org/10.1111/ijsa.12479
• Holtrop, D., Dunlop, P. D., & Oostrom, J. K. (2024). The effect of applicants' use of generative AI on recruiter ratings of cover letters. European Network of Selection Researchers (ENESER) meeting, Brussels, Belgium.
• Lievens, F., & Dunlop, P. D. (2025). Effects of applicants' use of generative AI in personnel selection: Towards a more nuanced view? International Journal of Selection and Assessment, 33(1), e12516. https://doi.org/10.1111/ ijsa.12516
• Phillips, J., & Robie, C. (2024). Can a computer outfake a human? Personality and Individual Differences, 217, 112434. https://doi.org/10.1016/j.paid.2023.112434
• Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040–2068. https://doi.org/10.1037/apl0000994
• Westfall, B. (2024). Nearly half of job seekers are using AI to cheat—Here's how recruiters can fight back. Capterra https://www.capterra.com/resources/how-to-stop-jobapplication-ai-cheating/
• Wingate, T. G., Robie, C., Powell, D. M., & Bourdage, J. S. (2025). The signals that matter: Resumes, cover letters, and success on the job search. International Journal of Selection and Assessment, 33(3), e70022. https://doi. org/10.1111/ijsa.70022
Op zoek naar overeenkomsten tegen polarisatie op
de werkvloer
Polarisatie op de werkvloer neemt toe.
Maatschappelijke discussies en culturele verschillen leiden tot spanningen die medewerkers en organisaties raken. Drie deskundigen delen oplossingen: leiderschap met voorbeeldgedrag, focus op gedeelde waarden en ruimte voor de stille middengroep.
TEKST HANS VELTMEIJER
BEELD SHUTTERSTOCK/CHRISTIAAN DROST
Anonimiteit helpt tegen polarisatie
ondernemer
Collega’s met tegengestelde politieke voorkeuren die niet meer met elkaar willen praten en daardoor de samenwerking in een team bemoeilijken. Groepsvorming tussen teams door een verpeste sfeer. Een directeur die tekeergaat op sociale media. En culturele verschillen die zonder begrip en kennis tot afstand leiden. Polarisatie is niets nieuws, het wordt in de huidige tijd wel steeds zichtbaarder, weet ondernemer Ruben Treurniet. “Organisaties worden diverser en het personeelsbestand in alle opzichten kleurrijker. Daarnaast lopen werk en privé steeds meer door elkaar heen. Medewerkers nemen hun denkbeelden mee naar het werk, ook gevoed door politici en het wij-zij-denken op sociale media. Werk is dus onderdeel van de brede maatschappij.”
Gebrek aan dialoog
Hij ziet zowel tussen medewerkers als tussen organisaties en medewerkers ‘een gebrek aan dialoog en pogingen om stereotypen te doorbreken’. “Toch blijkt uit onderzoek dat inhoudelijke standpunten niet verder uiteen liggen. We zijn minder gepolariseerd dan we zelf willen geloven. Maar het beeld dat de verschillen toenemen wordt wel sterker. In de praktijk hebben we meer gemeen met de ander dan we op voorhand aannemen. Het is dus belangrijk om gesprekken op gang te krijgen waarin mensen ontdekken dat die overeenkomsten er wel degelijk zijn.”
Onderzoeker Oscar van Mourik zit op dezelfde lijn en stelt vast dat standpunten van politieke partijen aan beide uitersten van het spectrum het afgelopen decennium niet verder uit elkaar zijn geraakt. De gedragswetenschapper in dienst van Randstad Groep Nederland concludeert ook dat de verschillen in die standpunten, met name door sociale media, wel veel inzichtelijker zijn geworden. En dat daardoor polarisatie op de werkvloer inmiddels een probleem is.
Dat blijkt ook uit het jaarlijkse Employer Brand
Research van Randstad. Dit jaar is dat vergezeld gegaan van een polarisatiemeting onder ruim 13.000 werkende Nederlanders. Enkele uitkomsten schokten Van Mourik. Zoals de 23 procent van de respondenten die aangeeft dat con icten binnen het bedrijf regelmatig de samenwerking belemmeren. Nog zorgelijker acht hij dat 28 procent denkt dat de productie hoger zou zijn zonder de con icten. “Dat zijn zeer serieuze indicaties dat polarisatie op de werkvloer echt de organisatie belemmert en impact heeft op het welzijn van de medewerker.”
Hoofdrol sociale media
Gwen Kolader noemt de rol van sociale media in de polarisatie ‘enorm belangrijk’. Zij werkt momenteel als adviseur en trainer en was tot voor kort Global DE&Ileider bij Hexaware Technologies, een Indiaas bedrijf met 33.000 werknemers uit alle windstreken. “Mensen staan over grote onderwerpen als AI, geopolitiek en klimaat op sociale media vaak tegenover elkaar en vertonen gedrag waarvoor ze zich niet verantwoordelijk lijken te voelen. Daardoor kunnen zaken worden vergroot.”
Hetzelfde gebeurt soms ook op interne chats en kanalen binnen organisaties, ziet zij. “Het is dan van belang om met elkaar te bespreken wat we acceptabel vinden en wat niet. Welk gedrag willen we stimuleren, omdat dit bijdraagt aan een gezonde dialoog en cultuur, en welk gedrag hoort daar niet bij?”
Van Mourik zucht wanneer de invloed van sociale media ter sprake komt. “Wat je ook ergens van vindt, er is een bubbel op de sociale media voor. Er zijn oneindige bubbels, als echokamers voor bepaalde meningen.”
Botsende culturen
Naast polarisatie door uiteenlopende meningen over grote onderwerpen ziet Kolader ook dat verschillende culturen kunnen botsen. “Want je begrijpt elkaar soms niet. Zo wordt de directe communicatiestijl van ons
Ruben Treurniet
in Nederland vaak anders ervaren in andere landen. Waar wij denken helder en duidelijk te zijn, ervaren andere culturen de directheid als agressief en te veel ruimte opnemend.”
Ze noemt meerdere situaties waarin culturele verschillen voor frictie kunnen zorgen, zoals bij het bouwen van vertrouwen, het omgaan met tijd en structuur en het geven van feedback. “Het is vooral voor leiders van internationale teams belangrijk om hier meer kennis en kunde over te krijgen om iedereen in het team in hun kracht te zetten en de gewenste samenwerking te stimuleren.”
Dat de westerse culturele waarden nog altijd leidend zijn, terwijl met name China en andere Aziatische landen economisch steeds dominanter worden, helpt ook niet om een polariteitsvrije werkvloer te krijgen, vindt Kolader. “Het overgrote deel van de leiderschapsboeken is nog steeds geschreven vanuit westers perspectief.
Terwijl een thema als psychologische veiligheid per cultuur zeer kan verschillen.”
Recent concludeerde het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) dat in organisaties met een diverse werkvloer werknemers zich minder geaccepteerd en gelijk behandeld voelen dan in homogene bedrijven.
De onderzoekers dragen hiervoor de mogelijke verklaring aan dat in bedrijven met grote diversiteit ‘sociale normen minder duidelijk zijn, waardoor werknemers meer onzekerheid in de omgang ervaren’.
Diversiteit is dus nog geen inclusie en ‘het goede gesprek’ moet wel in goede banen worden geleid.
Treurniet: “Je moet randvoorwaarden stellen, die leiden tot een gelijkwaardige en inclusieve dialoog. Anders kunnen andere standpunten en meningen leiden tot uitsluiten en de samenwerking binnen een organisatie onder druk zetten.”
Kolader wijst op ‘gemeenschappelijke organisatie-
Duurzaamheid ligt soms ook gevoelig. “Dat kan zich uiten in een ogenschijnlijk banale discussie tussen CHRO
waardes’, die ook op teamniveau kunnen worden afgesproken. “Simpele zaken als ‘in ons team laten we elkaar uitspreken’ en ‘we zorgen ervoor dat er voor iedereen een manier is om zijn/haar stem te laten horen’ kunnen al zorgen voor een veiligere teamcultuur.”
Rivaliserende groepen
Van Mourik onderscheidt twee vormen van polarisatie op het werk. Ten eerste is er de maatschappelijke polarisatie die via de krantenkoppen de werkvloer bereikt. “Er zit een zekere spanning in het nieuws. Als je daar een gesprek over voert en de standpunten liggen ver uit elkaar, dan kom je er soms niet uit. De afkeer wordt groter en uiteindelijk krijg je wij-zij-denken.”
Daarnaast spreekt hij van een ‘inherente organisatiepolarisatie’, gebaseerd op de sociale identiteitstheorie. “Mensen delen zichzelf in bij een bepaalde groep. De andere groep schilder je altijd negatiever af dan de eigen groep. En dat wordt versterkt door de groei van organisaties, waardoor er steeds meer groepsvorming is op basis van teams, afdelingen, expertises en achtergronden.” Hij geeft het voorbeeld van iemand die verknocht is aan zijn stad en die ‘beter’ vindt dan andere steden. “Dit mechanisme vindt ook op grotere schaal plaats in organisaties. Er ontstaan veel rivaliserende groepen en door social media worden hun standpunten nog inzichtelijker.”
Treurniet ziet in zijn werk een aantal thema’s die vanuit de maatschappij de werkvloer bereiken en polarisatie kunnen veroorzaken. Politiek geworden kwesties, zoals de MeToo-discussie, is er een van. “Dan krijg je de groep die de onveilige werkomgeving ter discussie wil stellen versus mensen die het gevoel hebben op eieren te lopen en niets meer mogen zeggen.”
Het thema psychologische veiligheid kan per cultuur erg verschillen
Gwen Kolader adviseur en trainer
voor- en tegenstanders van vegetarische kroketten in de kantine. Daar gaan waarde-oriëntaties achter schuil.” En dan zijn er nog de ‘zwart-wit-thema’s’ zoals de oorlog in Gaza.
De genuanceerde middengroep
De stille meerderheid onder werknemers neemt echter een middenpositie in. Het blijkt een relatief onontgonnen gebied waar een sleutel voor het probleem ligt verstopt. Treurniet: “Polarisatie is een gebrek aan het midden. Op de anken van een discussie zijn mensen heel uitgesproken. Daardoor worden de genuanceerden geen onderdeel van het gesprek. Dan ontstaat ook de indruk dat de kwestie heel bipolair is, terwijl dat in de praktijk niet zo is.”
Van Mourik: “Tijdens de gesprekken met grote werkgevers hebben we geconcludeerd dat het benoemen van ambassadeurs – met leidinggevende capaciteiten en een natuurlijk overwicht - uit die grote middengroep een goede manier is om de tegenpolen nader tot elkaar te brengen. De werkgever selecteert ambassadeurs op basis van eerdere samenwerking, reputatie en ervaring en stelt hen voor om een bijdrage te leveren aan het verbindende proces. De werkgever en ambassadeurs brengen samen de tegenpolen én het stille midden bij elkaar vanuit een gemeenschappelijke waarde.”
Anonimiteit helpt ook tegen polarisatie, benadrukt Treurniet. Hij ontwikkelde met zijn bedrijf Civinc een app waarin mensen met geheel verschillende standpunten met elkaar kunnen chatten. “Ze geven in de applicatie anoniem aan in hoeverre ze het eens of oneens zijn met bepaalde thematische stellingen, bijvoorbeeld over de werkcultuur, diversiteit en inclusie of een verandertraject. Op basis daarvan worden ze anoniem gekoppeld aan een partner met een andere
mening. Zo wisselen tientallen tot duizenden koppels tegelijkertijd van gedachten, zonder groepsdruk of sociale wenselijkheid. Een data-analyse van zo’n sessie levert daarna veel inzicht in het sentiment onder de oppervlakte op en helpt organisaties om hun medewerkers beter te begrijpen.”
In 2017 lanceerde hij al een tool om mensen uit hun politieke bubbel te laten komen in de aanloop naar de verkiezingen, wat tot honderdduizenden anonieme gesprekken tussen andersdenkenden leidde. “De anonimiteit stelt mensen in staat open te zijn en hun kwetsbaarheid te tonen. Om dingen in een ander perspectief te zien en samen te re ecteren. Onafhankelijk onderzoek wees uit dat mensen elkaar beter gingen begrijpen en dat de polarisatie afnam.”
Puzzelstukje
Treurniet noemt de methode ‘een puzzelstukje in de organisatiecultuur, en een opstap naar een groepsgesprek’. “Je moet het natuurlijk niet bij een eenmalige interventie houden, en echt aan de slag gaan met de inzichten die uit zo’n initiële dialoog voortkomen.”
Kolader merkte binnen haar organisatie dat deze anonieme gespreksvorm ‘een uitstekende tool was om
Benoem ambassadeurs uit de grote middengroep
Oscar van Mourik onderzoeker
een bepaalde onderstroom, wat er op dieper niveau bij mensen speelt, te vangen en te gebruiken voor verdere dialoog’. Van Mourik wijst op de organisatiecultuur als een goed wapen tegen polarisatie, en dat die cultuur wordt gevormd door voorbeeldgedrag van leiders. “Als dat gedrag wordt overgenomen door medewerkers wordt het ook onderdeel van de organisatiecultuur.”
Die cultuur kan verder vorm krijgen wanneer organisatiewaardes worden verhelderd in gewenst en ongewenst gedrag, stipt Kolader aan. “Dan is het belangrijk om verschillende manieren van gespreksmomenten te creëren en de interne communicatie te versterken. Het delen van verhalen en voorbeelden over het gewenste gedrag maakt het nog concreter. Bijvoorbeeld over hoe een leider teammeetings inricht en ervoor zorgt dat iedereen zijn of haar mening kan delen en wat het effect daarvan is op het team.”
De gulden middenweg is de route voor Treurniet. Ook wat betreft de gewenste cultuur binnen een organisatie. “Er zijn twee uitersten die je niet wilt. Aan de ene kant een con ictmijdende omgeving waarin alles gezellig moet blijven en moeilijke onderwerpen niet worden besproken. Dan lopen de frustraties op en groeit juist de polarisatie onder de oppervlakte. Het andere uiterste is een cultuur waarin de usual suspects op de anken alle ruimte claimen om zich steeds uit te spreken. Het gematigde midden komt niet aan bod en de onterechte conclusie is dan dat er sprake is van totale polarisatie.”
Overstijgende overeenkomsten
Polarisatie wordt volgens Van Mourik onacceptabel wanneer het een negatieve, emotionele lading krijgt. “Dat is slecht voor het well-being, de psychologische veiligheid en de samenwerking.” Door ‘verbindend werkgeverschap’ kunnen organisaties volgens hem het tij keren. Zo heet ook het project van Randstad dat een half jaar geleden is gelanceerd. “Stap 1 daarbij is de erkenning dat we verschillend kunnen zijn en bijvoorbeeld een andere politieke voorkeur hebben. Dat is oké. Vanuit die erkenning kun je verder praten en uitvinden waarom iemand zo’n standpunt heeft en zoeken naar de overstijgende overeenkomsten tussen de groepen. Dan wordt het begrijpelijk en kun je elkaar vinden.” Een manier is om in kaart te brengen welke groepen er bestaan vanuit welke standpunten, en vervolgens
te identi ceren wat die groepen gemeen met elkaar hebben. Dat kan uitgevoerd worden door bubbels binnen een organisatie als hokjes in een ruimte neer te zetten. Bij bepaalde kwesties bewegen de mensen uit die tegenstrijdige bubbels naar het midden omdat er een overstijgende overeenkomst is.
Zo’n gemeenschappelijkheid hoeft niet altijd een positieve oorsprong te hebben. Zo hoorde Van Mourik tijdens een ronde tafel met CHRO’s van grote organisaties dat twee rivaliserende teams tijdens een door de werkgever georganiseerde bijeenkomst ontdekten dat ze allebei last hadden van structureel te hoge werkdruk. “Vanuit die gemeenschappelijke waarde zijn ze samen de werkdruk gaan aanpakken en werden verschillen geaccepteerd en overstegen. Dit is een typisch voorbeeld van verbindend werkgeverschap.”
Een andere toolkit is gericht op generaties. “Zodat we stoppen met zeggen dat generatie Z alles fout doet. We moeten iedereen in zijn kracht zetten. Jongeren kunnen bijvoorbeeld goed de lead krijgen bij de inzet van AI, sociale media en communicatie. Daarmee kunnen ze oudere medewerkers helpen.”
Gemengde teams
Wellicht wat haaks op het recente SCP-onderzoek over diversiteit en inclusie presteren diverse teams (qua leeftijd, ervaring, expertise en culturele achtergrond) over het algemeen wel beter, toont wetenschappelijk onderzoek al jaren aan. Van Mourik: “Zorg daarom voor gemengde teams en stel vast wat de medewerkers met elkaar gemeen hebben. In een verzorgingshuis kan dat bijvoorbeeld de wens zijn om bewoners zo lang mogelijk zelfstandig vanuit eigen regie te laten leven. Borg dat formeel, door het gemeenschappelijke onderdeel te maken van teamagenda's, kwartaalplannen en beoordelingsstructuren of KPI’s.”
Omarm dus de verschillen en zoek naar de overeenkomsten. Het vrijmaken van tijd en budget voor gesprekken hierover moet een bewuste keuze vanuit de top van de organisatie zijn, benadrukken de drie deskundigen. Treurniet: “Dat kan ook laagdrempelig. Zoals een korte re ectie aan het einde van een teambespreking met ruimte voor kwetsbaarheid, of een gekozen moment om bepaalde ervaringen te delen. Als je dat als vast ritueel invoert, wordt het onderdeel van de cultuur.” o
Gratisén buiten de WKR
Hét cadeau voor de feestdagen.
Platform met hoge kortingen voor je medewerkers, het hele jaar door. corporate-benefits.nl
Alrik Boonstra, CHRO Landal:
‘Beweging is belangrijker dan perfectie’
Na de fusie van Roompot en Landal GreenParks bouwt
Landal zich vrijwel vanaf nul opnieuw op. Alrik Boonstra heeft de regie over de omvangrijke HR-veranderagenda. Snelheid is belangrijk, maar hij blijft realistisch: “Veranderen roept weerstand op. Dat moet je serieus nemen.”
Toen in juni 2021 bekend werd dat Roompot en Landal GreenParks zouden samengaan, was dat groot nieuws in de Nederlandse vakantiewereld. Twee giganten, jarenlange concurrenten, zouden vanaf nu één organisatie vormen. Na een langdurig goedkeuringstraject bij de mededingingsautoriteiten werd de deal in april 2023 de nitief afgerond. Het resultaat is een organisatie die onder de naam Landal zo’n 100 eigen vakantieparken en 150 parken van franchisenemers aanbiedt, ruim 30.000 accommodaties verhuurt en ongeveer 5.500 medewerkers in dienst heeft in negen landen. Daarmee is het de grootste aanbieder in Europa, met jaarlijks rond de 6 miljoen gasten.
Voor Alrik Boonstra, die in 2023 als CHRO aan boord kwam, was de fusie het startschot voor een van de meest uitdagende HR-klussen in Nederland. Want wat op papier misschien een fusie – letterlijk: een versmelting – lijkt, is in werkelijkheid iets veel ingrijpenders. In plaats van twee bestaande organisaties moeizaam in elkaar te schuiven, besloot het management 'met een blanco pagina te beginnen', zoals Boonstra het verwoordt: “Niet fuseren maar vanaf nul een nieuw bedrijf bouwen. Onder een nieuw merk, met een nieuwe cultuur en een nieuwe visie op leiderschap.”
Blik naar voren
Deze aanpak is onorthodox maar effectief, stelt Boonstra. “Het ligt voor de hand om te kijken waar elk
van de fusiepartners het beste in is en om alleen die best practices over te hevelen naar het nieuwe bedrijf, of om te kijken hoe je zaken kunt combineren, zodat ze elkaar versterken. Alleen: dan krijg je allerlei discussies over wat goed is en wat niet, wat moet worden meegenomen naar het nieuwe bedrijf of juist niet, hoe zaken kunnen worden gecombineerd, wie zijn zin krijgt en wie niet. Het gevaar is dat dit zeer verlammend werkt, en een organisatie na jaren veranderen nog steeds niet écht veranderd is. Het voordeel van onze aanpak is dat we de blik naar voren konden richten en ons vooral richten op de vraag wat er nodig was om het beste Europese vakantieparkbedrijf van de toekomst te worden in plaats van wat beide bedrijven in het verleden goed deden.”
Die toekomstgerichte benadering vindt zijn basis in wat beide organisaties altijd gemeen hebben gehad: de passie voor gasten. “De drang om het gasten naar de zin te maken werd het fundament waarop het nieuwe Landal kon worden gebouwd.” Het is ook het cement dat medewerkers van beide fusiebedrijven met elkaar verbindt. "Op het moment dat wij ons focussen op wat er nodig is om het de gast naar de zin te maken, vallen alle barrières weg, en zie ik een enorme energie ontstaan."
Verschillende culturen
Die barrières waren er zeker. De twee organisaties hadden totaal verschillende wortels. Landal GreenParks is voortgekomen uit Aegon-vakantieparken, terwijl
TEKST JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD
We willen putten uit een internationale talentenpool
Roompot op een camping in Zeeland is ontstaan. Die verschillende oorsprongsgeschiedenissen vertaalden zich in uiteenlopende bedrijfsculturen. “Roompot stond bekend als nuchter en ondernemend, met veel generalisten die problemen oplosten. Landal GreenParks daarentegen had op het hoofdkantoor meer specialisten in huis die processen rondom compliance, juridische zaken en talentmanagement hadden uitgewerkt.”
Door niet te kiezen tussen culturen maar een nieuwe te creëren, ontstaat een positieve beweging waarin mensen kunnen meedenken en meebouwen. Het verleden wordt gerespecteerd maar legt geen beperkingen op aan de toekomst, aldus Boonstra. Dat komt ook tot uitdrukking in allerlei symbolische details. Zo werd gekozen voor Landal als merknaam met gloednieuwe merkwaarden, maar zonder de toevoeging GreenParks. Een fris begin dat internationale herkenbaarheid vooropstelt. De purpose van het bedrijf – We give everyone the freedom to nd their Happy Place – wordt gevisualiseerd door het nieuwe logo: een pauzeknop, een logo dat een moment van rust en samenzijn in de natuur symboliseert.
Internationale talentenpool
De meest zichtbare uiting van de fusie is evenwel het nieuwe hoofdkantoor in Amsterdam, ter vervanging van de oude kantoren in Goes, Zwolle en Den Haag. Symbolisch paste dit perfect bij de strategie: een nieuwe, neutrale plek voor het nieuwe bedrijf. Door zich in Amsterdam te vestigen (en Engels als nieuwe voertaal in te voeren) opende Landal bovendien de deur naar een internationale talentenpool. Essentieel voor een organisatie die zich presenteert als een internationaal bedrijf en die specialisten nodig heeft op gebied van data, digitale marketing en IT. Ongeveer een kwart van de medewerkers op het hoofdkantoor heeft inmiddels een internationale achtergrond.
De keuze voor Amsterdam had wel een prijs. Hoewel het bedrijf samen met de ondernemingsraad een sociaal plan had opgesteld en alles deed om medewerkers te faciliteren met eersteklas OV-kaarten en overnachtingsmogelijkheden, was de afstand voor velen te groot. Rond de 150 mensen zagen op tegen de lange reistijden en hebben het bedrijf vaarwelgezegd. Het verlies van deze medewerkers doet pijn, niet alleen menselijk maar ook organisatorisch. “Als er
één groot risico kleeft aan het bouwen van een nieuw bedrijf, is dat je heel veel expertise verliest. En dat willen we absoluut voorkomen”, zegt Boonstra. “Die kennis en ervaring zijn onmisbaar voor de continuïteit van de operatie en daarmee voor de wijze waarop we onze gasten weten te raken. Daarom blijven we alles op alles zetten om medewerkers die wel mee willen, maximaal te faciliteren en te behouden.”
Duizend dagen
Vandaar ook dat het bedrijf geen overhaaste transformatie wil doorvoeren. HR heeft de regie over de omvangrijke veranderagenda die nodig is om dit vlot te trekken. In nauwe samenwerking met andere afdelingen, met name Communicatie. Boonstra, die eerder bij Jumbo de grootschalige integratie met C1000 en nog een aantal grote overnames meemaakte, weet als geen ander dat cultuurverandering geen sprint is maar een marathon. Te vaak zien organisaties transformaties als projecten die binnen een jaar moeten worden afgerond. De realiteit is anders, vooral bij een organisatie van deze omvang en complexiteit. Door expliciet te benoemen dat de reis duizend dagen duurt, geeft het management zichzelf en de organisatie de tijd en ruimte om het goed te doen, maar er ook een einde aan te koppelen.
Dit creëert ook een cultuur waarin risico’s nemen wordt aangemoedigd en imperfectie wordt geaccepteerd als onderdeel van het proces. En: “We zitten pas op de helft van die duizend dagen. Het hoeft nog niet perfect te zijn. De beweging is belangrijker dan het plaatje op dit moment: de richting en de intentie van een medewerker wegen zwaarder dan of hij nu al een vlekkeloos resultaat laat zien”, benadrukt Boonstra. “Dat levert natuurlijk best wel eens ingewikkelde dilemma's op en daarover hebben we het dan met onze leiders.” Dan nog geldt: “Iedere verandering zorgt voor weerstand. Dat is een menselijke reactie. Die weerstand erkennen en respecteren we. En ik denk dat het daarmee begint, als je toch met succes veranderen wilt”, zegt Boonstra.
Het bedrijf erkent dat teams de verandering op verschillende snelheden ervaren en leiden. Daarom mag elk team in principe ook zijn eigen tempo aanhouden in de veranderingen die het doorloopt. “Wat teams nodig hebben, verschilt. Het ene team heeft een veranderprogramma nodig wat heel erg gaat over heel snel
de nieuwe wereld omarmen en vooral plannen maken om daar zo snel mogelijk te komen. En het andere team heeft een veranderprogramma nodig waarbij we veel aandacht geven aan verlies en rouw en afscheid nemen van het verleden”, legt hij uit. Dit faciliteren is een uitdagende maar mooie missie voor het hele HR-team.
Hulpkantoor
Een andere uitdaging bij het bouwen van het nieuwe Landal is het vinden van de juiste balans tussen centrale sturing en decentrale autonomie. Elk park is een organisatie op zich, een klein dorpje met zijn eigen werkklimaat, dynamiek, gasten en uitdagingen. Het hoofdkantoor – Boonstra spreekt van 'het hulpkantoor' – wil elk dorp ondersteunen, zonder de eigenheid van die vestiging te veel geweld aan te doen. Het uitgangspunt is duidelijk genoeg: “We doen decentraal wat werkelijk van waarde is voor de gast, die op dat moment op één van onze mooie parken verblijft. Alles wat te maken heeft met de gastbeleving, het directe contact met gasten, van het moment dat iemand aankomt tot het moment dat een gast vertrekt, wordt volledig de verantwoordelijkheid van het park zelf. Centraal doen we de zaken die ef ciënter daar kunnen worden gedaan.” Een concreet voorbeeld daarvan is de rationalisatie van HRIT-systemen. “We hadden in totaal ongeveer 16 verschillende HR- en payroll-systemen. Dat brengen we terug naar twee”, vertelt Boonstra. Die consolidatie geeft enorme schaalvoordelen en zorgt voor een snelle en vrij radicale harmonisatie van alle HR-werkprocessen en HR-beleid over de grenzen heen. Ook de verschillen die er waren tussen de parken en het hoofdkantoor zijn hiermee geëlimineerd.
Een ander voorbeeld van centralisatie zijn de functiepro elen. Het nieuwe Landal heeft ongeveer dertig brede kernfuncties voor de parken gede nieerd, met heldere verantwoordelijkheden en competenties, die afgeleid zijn van de kernwaarden van het bedrijf. Daarnaast is er bewust gekozen voor één set vergelijkbare arbeidsvoorwaarden voor iedereen, ongeacht land, park of achtergrond. “Zo kunnen we collega's tussen parken, maar ook naar het hoofdkantoor heel eenvoudig laten doorgroeien. Die standaardisatie zorgt voor een basisniveau van dienstverlening.” Maar binnen die kaders is er volop ruimte voor maatwerk. “Een
medewerker die in de snackbar werkt op park één kan daar een andere draai aan geven dan een collega op park twee, omdat de gast daar een heel ander pro el heeft, of omdat het park een totaal andere grootte of dynamiek heeft.”
Vier kernwaarden, zes gedragsvormen
Behalve voor deze harde kant – de structuur, de systemen – heeft HR ook volop aandacht voor de zachte kant – het vormgeven van een nieuwe cultuur en het bijpassende gedrag. Het nieuwe Landal is gebouwd op vier centrale kernwaarden: Feel at home, Together as one, Discover your nature en Focus on what matters. Deze waarden vormen de basis voor zowel de bedrijfscultuur als het merk, met als doel dat gasten, collega's en partners zich altijd thuis en welkom voelen. Feel at home
staat voor het creëren van een veilige en vertrouwde omgeving waarin iedereen zich welkom voelt. Together as one benadrukt het ondersteunen van elkaar en het creëren van een gevoel van gemeenschap. Discover your nature moedigt nieuwsgierigheid aan, wat zowel slaat op het ontdekken van de natuur op de parken als op persoonlijke ontwikkeling. Focus on what matters draait om het geven van prioriteit aan wat echt belangrijk is, zoals een duurzame toekomst, nanciële resultaten en persoonlijk geluk.
Uit deze vier kernwaarden vloeien zes gedragsvormen voort, of Superpowers, zoals Boonstra ze noemt, die Landal onderscheidend maken van andere bedrijven in de sector. “Ze zijn onderverdeeld in deze clusters: Connect, Act en Grow, omdat we geloven dat alleen door diepe verbinding met elkaar en met de gast en met een actie- en outputgericht manier van werken je tot persoonlijke en organisatiegroei kunt komen. Een voorbeeld? 'Empathie'. Een nogal abstracte omschrijving, misschien, maar dat is opzettelijk. Er is geen rigide lijst van zes gedragsvormen, alleen zes richtlijnen die lokaal en per functie verder en concreter kunnen worden ingevuld.
“We omschrijven dat in algemene zin als ‘Plaats jezelf
in de schoenen van de gast, collega’s en anderen om je heen. Wees open en niet-oordelend. Luister, erken emoties en meningen, ook als ze anders zijn dan die van jou.’ Het gaat erom dat een medewerker in zijn eigen speci eke situatie weet wat hij moet doen. Het hoofdkantoor schrijft dus niet het precieze gedrag tot in detail voor, wat je nog wel eens ziet in organisaties, maar vraagt van elk parkteam om zelf na te denken welk speci ek gedrag nodig is om die empathie-superpower in hun context waar te maken.”
Leiderschapsontwikkeling
Een belangrijke rol bij het ontwikkelen en bewaken van dat gedrag is weggelegd voor de leidinggevenden binnen het bedrijf, zowel op het hoofkantoor als in de parken. HR is op zijn beurt verantwoordelijk voor de ontwikkeling van dat leiderschap. “In eerste instantie zijn er verschillende leiderschapsprogramma's ontwikkeld voor het directieteam en het senior management op het hoofdkantoor. Volgend jaar gaan we dit uitrollen naar alle leidinggevenden op het hoofdkantoor en op onze parken”, zegt Boonstra.
“We kiezen voor een innovatieve manier waarbij we leiderschapsontwikkeling in de hele organisatie willen stimuleren. Managers komen in kleine groepen zelf
samen om te leren. We geloven dat je niet altijd een leiderschapsgoeroe nodig hebt om te leren, maar dat je met de juiste middelen ook je eigen goeroe kunt zijn en elkaar als collega's daar heel goed bij kunt helpen. Je bent zelf verantwoordelijk voor je eigen ontwikkeling en het versterkt de onderlinge verbinding tussen collega's. Dit sluit goed aan bij de aard en fase van onze organisatie en de context van onze collega's die dagelijks in oprechte verbinding en betrokkenheid met onze gasten werken en goed zijn in het ondersteunen van elkaar bij persoonlijke ontwikkelingsvraagstukken.”
Tegelijkertijd richt HR zich op wat intern talent density wordt genoemd. “We willen zorgen dat alle talenten die we in ons bedrijf hebben zich lang aan ons verbinden en we weten dat talentvolle collega's graag met andere talentvolle collega’s werken.” De centrale loso e hierbij is helder: “Iedereen heeft in onze ogen talent. De vraag is alleen: hoe kunnen wij er samen met de collega voor zorgen dat het talent van medewerkers het beste tot zijn recht komt binnen Landal? HR houdt veel gesprekken met medewerkers waar die vraag centraal staat en kijkt wat er moet gebeuren om de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen. Door de harmonisatie van functies en arbeidsvoorwaarden wordt het veel eenvoudiger voor medewerkers om te wisselen tussen parken of tussen park en hoofdkantoor en is het veel makkelijker dan in het verleden om mensen die elders in het bedrijf beter tot hun recht komen door te laten groeien.”
de arbeidsmarkt maar ook vanuit onze visie op goed werkgeverschap, is dit een van de sleutelprioriteiten van HR.
Franchisepartners
De diversiteit en het unieke karakter van elke locatie zijn
juist een kracht
Alle diensten die HR aanbiedt voor de opbouw van het nieuwe bedrijf, komen ook ten goede aan de franchisepartners, als zij daar prijs op stellen. Sterker nog: juist voor franchisepartners zijn veel van deze diensten van belang. Boonstra noemt onder meer recruitmentdienstverlening, payroll-ondersteuning, toegang tot het trainingsaanbod van de Landal Academy, leiderschapstrainingen en ondersteuning door professionele HR-businesspartners. Door een professioneel pakket aan HR-diensten aan te bieden, onderscheidt Landal zich namelijk van concurrenten. “Een parkeigenaar die kan kiezen tussen verschillende grote merken, zal vaak de partij prefereren die ook helpt bij de operationele uitdagingen, zoals HR-systemen en personeelsmanagement. Veel onafhankelijke parken, vaak beheerd door een Vereniging van Eigenaren of een eigenaar zonder gespecialiseerd hoofdkantoor, hebben ook sterke behoefte aan deze professionalisering en daarover gaan we graag met ze in gesprek.”
Er wordt ook fors geïnvesteerd in het opbouwen van een reservoir van leiders, een soort interne leiderschapsbank. Jonge mensen, veelal afkomstig van het vmbo, met leiderschapskwaliteiten kunnen vanaf volgend jaar instromen en deelnemen aan opleidingen van de Landal Academy. Er is een eigen volledig gecerti ceerde mbo-opleiding opgezet. Dit moet ertoe leiden dat leiders vaker afkomstig zijn uit de eigen kweek, en minder vaak van de arbeidsmarkt hoeven te worden geplukt, zegt Boonstra. “Gezien de krapte op
Ook de Landal Academy wordt onderdeel van deze propositie. Het zelfontwikkelde talent kan niet alleen op de eigen parken worden ingezet, maar ook worden aangeboden aan franchiseparken die bijvoorbeeld op zoek zijn naar een nieuwe general manager. HR draagt hiermee direct bij aan het versterken van de commerciële propositie van Landal, waardoor het bedrijf niet alleen voor gasten, maar ook voor onafhankelijke vakantieparkondernemers de meest aantrekkelijke partner in de markt wordt. En zo draagt HR dus ook direct bij aan de commerciële groei van de organisatie, die de komende jaren voornamelijk uit de toename van het aantal franchisenemers moet komen. “Al zullen we denk ik nooit een hard franchisemodel hanteren waarbij alles tot in detail is voorgeschreven, zoals bij fastfoodketens het geval is. De diversiteit van de parken en het unieke karakter van elke locatie blijven juist een kracht, dat moge duidelijk zijn.” o
“Iedere collega verdient een goede leidinggevende”:
wat Alliander beoogt met haar aanpak voor
leiderschapsontwikkeling
Alliander ziet leidinggeven niet als een aangeboren talent of iets wat je erbij doet. Voor hen is leidinggeven een werkwoord en een écht vak. Daartoe heeft de organisatie vakopleidingen leidinggeven geïmplementeerd waarbij effectief gedrag centraal staat en tot meetbare resultaten leidt. Dit effectieve gedrag is de ‘satéprikker tussen resultaat, cultuur en leiderschap’.
TEKST ESTER SCHOP BEELD ROBERT TJALONDO
Alliander staat met de energietransitie voor een grote maatschappelijke opgave. De ontwikkelaar en beheerder van energienetten in Friesland, Noord-Holland, Flevoland, Gelderland en een deel van Zuid-Holland verdubbelde in vijf jaar tijd in omvang van 5000 collega’s in 2020 tot bijna 11.000 collega’s dit jaar. Een kwart van de medewerkers werkt minder dan een jaar bij Alliander en ruim de helft werkt minder dan twee jaar in de huidige functie. “We zijn heel hard gegroeid en komen nu in de fase dat verder groeien niet langer bijdraagt aan het realiseren van onze maatschappelijke opgave. We moeten vooral slimmer, creatiever en effectiever gaan samenwerken, met collega’s en met partners in de keten”, licht Heleen Cocu-Wassink, CHRO van Alliander toe.
De organisatie ontwikkelt zich steeds meer van netbeheerder tot netarchitect. Dat vraagt om een andere manier van werven en selecteren, een andere manier van onboarden en om een andere cultuur die meer inzet op innoveren en leren. Hierbij is goed leiderschap essentieel, benadrukt Heleen. “Leiders kunnen het verschil maken in de begeleiding van collega’s in hun ontwikkeling, hen op een veilige en inclusieve manier laten samenwerken en in teamverband de strategische doelen laten halen.”
Bij Alliander zien ze leidinggeven daarom als een vakmanschap, net als elektro- of gastechniek.
“Leidinggeven is een werkwoord, geen aangeboren talent. Het is een vak waarin je je kunt ontwikkelen. Het gaat om wat je doet, waar je bent met je aandacht, de besluiten die je neemt, het gedrag dat je
laat zien”, stelt Bart Mom, Consultant Cultuur en Leiderschap bij Alliander.
Satéprikker
Heleen noemt het gedrag ook wel ‘de satéprikker tussen strategie, cultuur en leiderschap’. “Er moet een duidelijke, onlosmakelijke verbinding zijn tussen de resultaten die we beogen vanuit de business en het leiderschapsgedrag dat de condities en de cultuur creëert om deze resultaten te realiseren.”
Via een aanbestedingsprocedure ging Alliander op zoek naar een partij die hen kon ondersteunen bij leiderschapsontwikkeling. Bart: “We wilden een partij die model-onafhankelijk werkt, die datagedreven kan verantwoorden wat ze doen en die de inhoud van de opleiding wetenschappelijk onderbouwt. Dat ze daarnaast ons zo nu en dan een spiegel voorhouden, is ook jn; het houdt ons scherp.”
De keuze viel op Gooiconsult, expert op het gebied van leiderschap, teams. “Wij hebben een data-gedreven aanpak en werken met programma’s, die naadloos aansluiten op de strategie, doelstellingen en cultuur van onze klanten”, licht Rick de Rijk, Senior Partner bij Gooiconsult, toe. Hij is inmiddels ruim een jaar betrokken bij het leiderschapsprogramma van Alliander.
Helpend en niet-helpend gedrag
Eerst werkten de organisaties uit welk gedrag van leidinggevenden bijdraagt aan het realiseren van de resultaten waarvoor zij vanuit hun functie verantwoordelijk zijn. Bart: “We hebben dit uitgesplitst in
helpende en niet-helpende gedragingen. Hierin beschrijven we waar goed leidinggeven speci ek voor Alliander aan voldoet, in termen van zichtbaar gedrag voor anderen.” Zo wordt bijvoorbeeld gewerkt aan meer richting geven, sneller knopen doorhakken en eerder hulp vragen aan experts in plaats van het allemaal zelf op willen lossen. “In een notendop? We moeten van gloeilamp naar laserstraal. Van een beetje je licht laten schijnen op alles, naar je energie richten op één ding en dat heel goed doen”, verduidelijkt Heleen. Vervolgens is een vakopleiding voor leidinggevenden verplicht gesteld voor collega’s die nieuw zijn in de functie van leidinggevende bij Alliander, of ze nu van binnen de organisatie komen of van buitenaf. Er is onderscheid gemaakt in vakopleidingen voor leidinggeven aan medewerkers/collega’s en leidinggeven aan leiders. Heleen: “Iedere leidinggevende functie heeft weer een andere opgave en andere dynamiek in leidinggeven. Dat vereist aparte opleidingen.”
Met de vakopleiding ontwikkelen nieuwe leidinggevenden het gedrag dat als relevant en randvoorwaardelijk wordt gezien voor een goede invulling van hun functie. Bart: “Zo maken we leiderschap concreet, ontwikkelbaar en willen we eenvoud brengen voor leidinggevenden. Leiderschap kan namelijk zo pretentieus worden met al die nieuwe theorieën over leiderschap die wekelijks in boekvorm verschijnen.”
Leiderschapsscan
Het gaat om een hybride opleiding van negen maanden, die modulair van opzet is, met aandacht voor het
dagelijks werk, opdrachten, digitale content en coaching en intervisie. Rick: “Elke deelnemer start met een leiderschapsscan, die belangrijke inzichten biedt over huidig gedrag en waar ruimte zit voor ontwikkeling. De geaggregeerde, geanonimiseerde data geven bovendien belangrijke stuurinformatie voor Alliander over leiderschapsgedrag en cultuur.” De omgeving geeft 360 graden feedback op het helpende en niet-helpende gedrag – hoe goed bedoeld ook. Aan het einde van de vakopleiding wordt dit herhaald. In het begin werd er nog wel eens gemopperd over het feit dat de opleiding verplicht is, maar inmiddels zijn die geluiden nagenoeg verstomd. Heleen: “Net zoals technici verplichte aanwijzingen, trainingen en proeven van bekwaamheid moeten a eggen voordat zij zelfstandig met installaties mogen werken, geldt dat ook voor leidinggevenden. Natuurlijk niet vanwege fysiek brand- of ontplof ngsgevaar, maar wel omdat slecht leiderschap teams en organisaties kan ontwrichten.”
De opleiding zorgt ervoor dat leidinggevenden met meer plezier, voldoening én resultaat invulling geven aan hun functie. Alliander biedt ze een traject dat hun bewustzijn en vertrouwen vergroot over wat ze met hun gedrag teweeg kunnen brengen voor individuele collega’s, het team én voor de resultaten van de organisatie. “Ze worden effectiever in leidinggeven en benutten het potentieel van zichzelf en hun teamleden meer optimaal. Leidinggevenden voelen zich door de vakopleidingen gezien in de verantwoordelijkheid die ze hebben en waarderen de kans die krijgen om
Bart Mom
Heleen Cocu-Wassink Rick de Rijk
CHRO
zich te ontwikkelen in hun vak. Een duurzame aanpak, dus”, concludeert Bart.
Meetbare impact
Uit data die verzameld worden tijdens en na de a oop van de vakopleiding blijkt dat de opleiding hoog gewaardeerd wordt. De kwaliteit wordt beoordeeld met het cijfer 8 en 96 procent van de deelnemers is van plan het geleerde toe te gaan passen in de praktijk. Heleen: “Uit de statistische analyse blijkt dat de opleiding signi cant bijdraagt aan het vertonen van helpend gedrag en dat het niet-helpende gedrag minder wordt vertoond. Daarnaast draagt de vakopleiding aantoonbaar bij aan het verhogen van de ef ciency en de productiviteit. Ook heeft het een positieve impact op kwaliteit en medewerkerstevredenheid.”
Volgens Rick is de aanpak van Alliander behoorlijk tegen de stroom in, zeker in leiderschapsontwikkeling. “Het op deze manier verbinden van strategie, cultuur en leiderschap met helpend en niet-helpend gedrag is uniek. En het mooie is dat we samen met Alliander en de VU (Vrije Universiteit Amsterdam) kunnen aantonen dat het werkt.”
We
Refl ectiespier trainen
De vakopleiding is bedoeld voor leidinggevenden die nieuw zijn in functie. Maar ook van andere leidinggevenden bij Alliander wordt verwacht dat zij zich ontwikkelen in hun vakmanschap. Iedere achttien maanden wordt van hen verwacht dat ze de leiderschapsscan doen en gericht feedback krijgen. “Je kunt deze scan zien als een APK voor jezelf over de effectiviteit van jouw gedrag als leidinggevende. Met de inzichten uit de scan, kun je concreet aan de slag met speci ek gedrag dat helpt je functie als leidinggevende goed in te vullen”, legt Bart uit.
Daarnaast is er een Leiderschap Academie, met een zorgvuldig samengesteld aanbod van opleidingen waarvan leiders onbeperkt gebruik kunnen maken. “We stimuleren ze hun re ectiespier te trainen”, duidt Bart. Dit wordt ondersteund met een set re ectievragen die leiders helpt om uit te zoomen en vanuit een metapositie naar zichzelf te kijken in de functie en verantwoordelijkheden die ze hebben. “Het draait om re ecteren als basis voor gerichte
ontwikkeling en uiteindelijk ook presteren in je functie.” Dat geldt ook voor Heleen en haar mede directieleden: “Als executive committee en met het senior leadershipteam hebben we een voorbeeldfunctie als het om gedrag gaat. Leiderschap is besmettelijk.” Volgens Rick is dit uitzonderlijk: “CHRO’s hebben vaak de neiging om het thema leiderschap uit te besteden en geen eigenaarschap te nemen voor het resultaat. Vaak is een leiderschapsinitiatief onderdeel van een afvinklijstje en onderdeel van het budget. Bij Heleen op haar agenda is het gewoon business.”
Bord spaghetti
De inzichten in helpende en niet-helpende gedragingen maken het voor Alliander mogelijk om veel speci eker en gerichter te werken aan de cultuur en transformatie van de organisatie. Heleen: “De transformatie kan soms voelen als een bord spaghetti: waar moeten we beginnen? Nu weten we met welk spaghettisliertje we moeten starten.”
Alliander werkt samen met Gooiconsult en de VU nog aan een aanpak om niet-helpend gedrag te overschrijven met helpend gedrag, gevolgd door een meer systemische interventie.
Tot slot ziet Alliander haar visie en aanpak voor leiderschapsontwikkeling niet alleen als interne investering, maar ook als maatschappelijke bijdrage. “We zijn een publieke organisatie zonder winstoogmerk”, benadrukt Heleen. “We delen graag wat we leren, omdat de maatschappij daar beter van wordt. Goed leiderschap helpt niet alleen onze energietransitie, maar draagt ook bij aan een gezonde arbeidsmarkt en een jne werkomgeving voor mensen.” “Werk is immers meer dan een baan: het geeft ritme, sociale contacten, inkomen en betekenis.
Leidinggevenden hebben daarin een wezenlijke verantwoordelijkheid. Iedere collega verdient een goede leidinggevende”, besluit Bart. “En dat begint met leiders die hun vak verstaan.” o
Dit artikel wordt aangeboden door Gooiconsult en Alliander
moeten van gloeilamp naar laserstraal
Hoe optimaliseer je het samenspel tussen lijnmanagement en HR?
De rol van de lijnmanager is cruciaal bij de uitvoering van HR-beleid.
Niet alleen HR, maar juist de dagelijkse praktijk van leidinggevenden bepaalt of beleid echt tot leven komt. Emeritus-hoogleraar Organisatie en HRM Jaap Paauwe laat zien welke factoren dit samenspel kunnen maken of breken.
Line management enactment is een enigszins verhullende term om het moment aan te duiden waarop lijnmanagers HR-beleid en -activiteiten, zoals werving en selectie en performance management, tot leven brengen in hun dagelijkse werk. Het gaat om een viertal activiteiten:
• Implementing – Het implementeren van de verschillende HR-activiteiten. Dit wordt meestal samen met de HR-afdeling gedaan. Denk aan de introductie van een nieuw performance management systeem.
• Enacting – Het zelf kennis nemen van die activiteiten en hun achterliggende systematiek, zodat je ze ook daadwerkelijk gestalte kunt geven.
• Leading – Het goede voorbeeld daarin geven qua toepassing (rolmodel).
• Controlling – Leidinggevenden moeten erop toezien dat het HR-beleid en de daarbij behorende activiteiten ook daadwerkelijk uitgevoerd worden door medewerkers.
Waarom het vaak misgaat
Die vier activiteiten zijn essentieel voor de samenwerking tussen HR en de lijn, zodat het HR-beleid adequaat wordt uitgevoerd. In de praktijk schort het daar echter nogal aan. Dat komt door het ontbreken van een of meer van de volgende vijf elementen
(Guest en Bos-Nehles, 2013):
• Hebben leidinggevenden überhaupt zin om HR-taken uit te voeren of geven ze liever de voorkeur aan andere (kern)taken van hun functie?
• Hiermee in samenhang: Hebben leidinggevenden er tijd voor?
• Zijn leidinggevenden er voor toegerust? Beschikken ze over de juiste competenties?
• Krijgen ze voldoende ondersteuning en advies van hun HR-manager?
• Zijn de desbetreffende HR-activiteiten en -instrumenten voldoende duidelijk en gebruiksvriendelijk?
Factoren voor succes volgens onderzoek
Vanuit wetenschappelijk onderzoek zijn de volgende factoren verklarend voor het verschil in succesvolle toepassing van HR-activiteiten door lijnmanagers:
• Ability, oftewel HR-kennis en -bekwaamheden. Dus training ingeval deze elementen ontbreken is zeker geen overbodige luxe.
• Motivatie, hetgeen sterk samenhangt met de waargenomen waarde van HR voor het werk en verantwoordelijkheden van de lijnmanager.
• Gelegenheid hebben in termen van tijd, aandacht en digitale ondersteuning.
CHRO expert
• Je verantwoordelijkheid nemen; erop aanspreekbaar zijn dat HR-taken en -processen een integraal onderdeel vormen van je werk als leidinggevende.
De implicatie hiervan is dat HRM – of zoals sommigen het liever noemen people management – een kerntaak is in het werk van elke lijnmanager. Een kerntaak die dus ook waardering verdient en waarvan de kwaliteit van de uitvoering ook onderwerp van gesprek zou moeten zijn in periodieke functionerings- en ontwikkelings gesprekken.
In het bovenstaande herkennen we ook het alom bekende AMO-model (waarbij AMO staat voor Abilities, Motivation en Opportunities), maar dan speci ek toegepast op de HR-taken van de lijnmanager.
Vragen die elke lijnmanager kan stellen
In mijn eigen werk als leidinggevende aan de universiteit werd ik regelmatig door de HR-functie benaderd om met mijn afdeling deel te nemen aan een pilot om ervaring op te doen met een nieuw personeelsinstrument. Bijvoorbeeld op het gebied van prestatiebeoordeling. Ik stelde dan altijd de volgende drie vragen
• Draagt het bij aan het beter bereiken van de doelen van mijn afdeling?
• Gaan mijn medewerkers er beter van presteren qua onderwijs en onderzoek?
• Is het toepasbaar (of levert het averechtse onvoorziene effecten op)?
Bij drie keer een positief antwoord deed ik eraan mee en in geval van een negatief antwoord zei ik botweg: “Nee, we doen niet mee met die pilot.”
Voorwaarden voor succesvolle implementatie
Voorgaande heeft later geleid tot het ontwikkelen van een model (Paauwe, 2024:83), waarbij de mate van implementatie van HRM-taken door de lijnmanager, en de mate waarin hij of zij de toegevoegde waarde van de HR-functie ervaart, afhankelijk is van de volgende kenmerken:
• Dragen de HRM-activiteiten bij aan de doelen van de organisatie of afdeling?
• Zijn ze consistent, onderscheidend, duidelijk, voorzien van heldere instructies en zijn ze gebruiksvriendelijk?
• Sluiten ze aan bij de bekwaamheden en motivatie van de manager?
Tot slot helpt het ook als de manager in een vroeg stadium betrokken wordt bij de ontwikkeling van de desbetreffende HR-activiteit of -programma. Co-creatie (Hewett en Shantz, 2021) is extreem belangrijk voor de latere effectieve toepassing en de waardering voor de toegevoegde waarde van de HR-functie.
Extra aandacht voor hybride werken
Hybride werksituaties verdienen in het bijzonder aandacht als het gaat om de uitvoering van HR-taken door lijnmanagers. Uit onderzoek (zie onder meer Gartner en Gallup data, 2024) blijkt keer op keer dat hybride werksituaties – dus met veel medewerkers die thuiswerken – een extra belasting vormen voor leidinggevenden. Met alle gevolgen van dien voor het risico van een dalende betrokkenheid, stress en dreigende burn-out van de leidinggevende. Zorg ervoor dat die categorie lijnmanagers met name een beroep kan doen op ondersteuning door HR. o
JAAP PAAUWE IS EMERITUS-HOOGLERAAR ORGANISATIE
EN HRM AAN DE TILBURG UNIVERSITY, AUTEUR, GASTDOCENT, EEN VAN DE OPRICHTERS VAN HET DUTCH HRM NETWORK EN DE FOUNDING FATHER VAN HET PEOPLE MANAGEMENT CENTER AAN DE TILBURG UNIVERSITY, OPGERICHT OM DE KLOOF TUSSEN DE ACADEMISCHE WERELD EN HET BEDRIJFSLEVEN TE OVERBRUGGEN.
Referenties
• Guest, D., & Bos-Nehles, A. (2013). HRM and performance: The role of effective implementation. In: J. Paauwe, D.E. Guest, & P. Wright (Eds.), HRM and Performance: Achievements and challenges (pp. 7996). Chichester: Wiley-Blackwell.
• Hamid Roodbari, Atieh S. Mirfakhar, Jordi Trullen, Mireia Valverde, Chidiebere Ogbonnaya, (2025) What works for whom in which circumstances in successful HRM implementation? A realist synthesis, Journal of Business Research, Volume 188, 2025,
• Hewett, R. & Shantz, A. (2021). A theory of HR cocreation. Human Resource Management Review, 31(4), 1-17. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2021.100823
• Paauwe, J. (2024). Progressing performance and well-being at work: Travelling the loop. Edward Elgar Publishing. Cheltenham UK.
Waarom duurzame inzetbaarheid de strategische agenda van HR moet domineren
Duurzame inzetbaarheid is geen HR-project, maar een strategische voorwaarde voor continuïteit en performance van organisaties, stellen Tjumme van Bijsteren, adjunct-directeur Inkomen Collectief, en Corné Koenen, commercieel verantwoordelijk voor Inkomen Collectief bij a.s.r.
TEKST
ESTER
SCHOP BEELD RAPHAËL DRENT
Terwijl de personeelstekorten in ons land toenemen en de snel veranderende wereld vraagt om andere vaardigheden, stijgen het verzuim en de WIA-instroom en drukken de kosten hiervan steeds zwaarder op organisaties. In het 2e kwartaal van 2025 steeg het ziekteverzuim naar gemiddeld 5,2% (bron: CBS), met uitschieters in de zorg, waar verzuimpercentages van 7 tot 9% geen uitzondering zijn. Ook in de sector onderwijs zijn de verzuimcijfers bovengemiddeld. Maar wat vooral zorgen baart, is de stijgende instroom in de WIA: +9% in 2023 en +8% in 2024 (bron: UWV). Het verzuim wordt steeds langduriger.
Voor CHRO’s en HR-directeuren is dit hét moment om duurzame inzetbaarheid van medewerkers op de strategische agenda te positioneren en structureel te verankeren in hun HR-beleid en investeringskalender. “Dit is geen conjunctureel verschijnsel”, benadrukt Van Bijsteren. “We zien een structurele trend die direct impact heeft op werkgevers. Het raakt niet alleen hun kosten, maar ook hun continuïteit en slagkracht. In een krappe arbeidsmarkt is vitaal en inzetbaar personeel cruciaal om als organisatie continuïteit te blijven leveren.”
Vier pijlers
Bij a.s.r. wordt deze omslag samengevat in de missie ‘iedereen inzetbaar en verzekerd’. De nadruk ligt daarbij bewust op inzetbaar. Van Bijsteren licht toe: “Ons model bestaat uit vier pijlers. Allereerst: goede dekking – een solide verzekering als basis voor werkgevers en -nemers. Ten tweede digitaal gemak – met ons portaal en slimme koppelingen met salaris- en arbosystemen. Ten derde re-integratie – ons eigen re-integratiebedrijf met ruim 130 professionals ondersteunt werkgevers bij duurzame inzetbaarheid en begeleidt werknemers terug naar werk.” En last but not least: preventie. Met scans, vitaliteitsprogramma’s en sectorgerichte aanpakken helpt a.s.r. voorkomen dat mensen uitvallen. De rol van a.s.r. gaat dan ook verder dan die van verzekeraar. “We zijn steeds
vaker een strategisch partner die samen met klanten werkt aan duurzame inzetbaarheid”, aldus Van Bijsteren.
HR als aanjager
Organisaties moeten preventie en vitaliteit stevig in hun HR-beleid verankeren. Maar wat betekent dit concreet voor CHRO’s en HR-directeuren? Allereerst dat verzuim en duurzame inzetbaarheid geen HR-thema’s zijn, maar leiderschapsthema’s. Koenen: “Bij veel organisaties blijft dit thema bij HR liggen. Terwijl het gaat om de veerkracht van de hele organisatie. De CHRO heeft hier een rol als ambassadeur en aanjager naar bestuur en management. Het wordt voor leidinggevenden, gezien alle maatschappelijke ontwikkelingen, belangrijker om het gesprek aan te gaan en signalen op te vangen. Hun gedrag is vaak doorslaggevend.”
Van Bijsteren: “Een groot deel van verzuim is beïnvloedbaar. Hoe een leidinggevende reageert, bepaalt of een medewerker zich gesteund voelt of zich weer stevig genoeg voelt in zijn of haar rol om terug te keren.
Leiders die inzetbaarheid bespreekbaar maken, zijn goud waard.” Dit wordt volgens hem nog te vaak onderschat door organisaties. “HR kan dit ondersteunen met de juiste leiderschapsprogramma's, die zorgen voor bewustwording en het aanleren van soft skills. Leer de temperatuur van het badwater aanvoelen, weet wat er speelt, ga het gesprek hierover aan en bied de juiste ondersteuning.”
De twee benadrukken dat het gesprek aangaan over duurzame inzetbaarheid een gedeelde verantwoordelijkheid is van werkgever en -nemer. Een werkgever kan de randvoorwaarden scheppen, maar werknemers dienen ook verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen gezondheid, ontwikkeling en inzetbaarheid. Dat betekent openstaan voor bij- en omscholing, eigen talenten en grenzen kennen, en meebewegen met veranderingen in het werk.
Waar de klassieke aanpak vooral reageerde op verzuim,
vraagt de huidige arbeidsmarkt om het voorkomen ervan. “Het belang van investeren in preventie neemt toe, naast het reduceren van verzuim.”, stelt Van Bijsteren. “Het verhoogt de vitaliteit, betrokkenheid en productiviteit van alle medewerkers. Slimme werkgevers boeken aantoonbare resultaten met een proactieve aanpak.”
Concrete voorbeelden van tools zijn vitaliteitsprogramma’s zoals a.s.r. Vitality, waarmee werknemers onder meer worden beloond door te wandelen. Maar ook periodieke scans die inzicht geven in de mentale gesteldheid van medewerkers, de werkdruk en de tevredenheid. Deze anonieme ‘temperatuurmetingen’ leveren data waarmee HR gericht kan sturen. Ook een sectorgerichte aanpak blijkt effectief. Van Bijsteren: “In de bouw ligt de nadruk op ondersteuning bij fysieke belasting en veiligheid, bij apothekers gaat het om hoe om te gaan met klantagressie. Iedere sector vraagt om maatwerk.”
Data als kompas
Een belangrijke troef in dit verhaal is data. a.s.r. beschikt over uitgebreide gegevens en inzichten in verzuim- en WIA-trends, opgebouwd uit decennia ervaring met werkgevers. Koenen: “We zien duidelijke patronen per sector en doelgroep. Die kennis delen we actief met werkgevers. Zo kunnen zij anticiperen op risico’s en tijdig de juiste interventies inzetten.” Voor CHRO’s wordt datagedreven HR-beleid steeds crucialer. Niet alleen om grip te krijgen op verzuim, maar ook om inzetbaarheid structureel te versterken en actief te sturen op dit thema. Een ander kenmerk van deze strategische transitie is samenwerking. “Dit kan HR niet alleen”, zegt Van Bijsteren. “Het vraagt om een ecosysteem van werkgever, adviseur en verzekeraar. Samen kun je duurzame inzetbaarheid structureel verankeren. De werkgever levert de context, de adviseur de strategische vertaling, en wij de kennis, tools en ervaring.” In de Dienstenwinkel van a.s.r. vind je een uitgebreid aanbod van preventieve diensten, re-integratiediensten, opleidingen en trainingen die organisaties kunnen helpen en ondersteunen bij het duurzaam inzetbaar houden van medewerkers. Met de invoering van de Wet toekomst pensioenen (Wtp) zijn pensioenfondsen hun rol in het bieden en faciliteren van arbeidsongeschiktheidsregelingen aan het heroverwegen. Hier speelt a.s.r. als strategisch inkomenspartner op in. Niet alleen door het (her)verzekeren van arbeidsongeschiktheidsregelingen richting de toekomst, maar ook door te streven naar het inzetbaar houden van werknemers en het overnemen van eventueel lopende uitkeringen. Door arbeidsongeschiktheidslasten als onderdeel van pensioenverplichtingen (gedeeltelijk) over te laten nemen door een verzekeraar, creëren pensioenfondsen voorspelbaarheid en stabiliteit in hun nanciële huishouding. Het Inkomensbedrijf van a.s.r. zet bij alle klantrelaties in
op het vergroten van klantwaarde. “We ondersteunen werkgevers met expertise in inkomensregelingen, data-analyses en maatwerkoplossingen die niet alleen de risico’s afdekken, maar ook bijdragen aan strategische HR-doelen. Dit geeft CHRO’s ruimte om zich te richten op hun kerntaak: het duurzaam inzetbaar houden van medewerkers”, besluit Koenen.
Zo begin je morgen al
Maar hoe begin je morgen al met het structureel verankeren van duurzame inzetbaarheid? De experts noemen drie praktische stappen:
1. Maak preventie en vitaliteit onderdeel van de strategische HR-agenda Niet als project, maar als langetermijninvestering.
2. Zet data in om risico’s en trends te signaleren Start met scans en monitoringsinstrumenten om de vinger aan de pols te houden.
3. Mobiliseer leiderschap Train leidinggevenden in het voeren van het gesprek over vitaliteit en werkvermogen.
Koenen: “Organisaties die dit serieus aanpakken, zien niet alleen het verzuim dalen, maar winnen ook aan productiviteit en betrokkenheid. Het is een investering die zich op meerdere niveaus terugbetaalt.”
Naar een resilient workforce
Het thema van dit nummer, resilient workforce, raakt de kern van de uitdaging. Organisaties die investeren in vitaliteit en preventie, bouwen aan veerkracht. Voor CHRO’s betekent dit verder kijken dan het verzuimpercentage. Het gaat om het waarborgen van continuïteit, productiviteit en concurrentiekracht.
Van Bijsteren vat het samen: “Duurzame inzetbaarheid is geen HR-project, maar een strategisch thema. Het is goed voor de medewerker, goed voor de werkgever en uiteindelijk ook voor de BV Nederland. Wie nu de stap zet naar verdere focus op preventie en vitaliteit, bouwt aan de veerkracht die de komende jaren nodig is. Wij helpen je daar graag bij.” o CHRO partnerbijdrage
Corné Koenen (l) en Tjumme van Bijsteren
Als werkgever kun je gebruikmaken van de Dienstenwinkel als je een collectieve inkomensverzekering hebt bij a.s.r. Lees meer: www.asr.nl/dienstenwinkel
Dit artikel wordt aangeboden door a.s.r.
Waarom CHRO’s moeten stoppen met pleisters plakken
CHRO’s staan onder druk om snel te leveren. Wie direct in de oplossingsstand schiet, riskeert half werk, hoge kosten en extra druk op HR. Juist nu – bij het maken van strategieën en jaarplannen – is het cruciaal om de échte vraag achter de vraag te stellen.
TEKST FRED SONNEVILLE
De business vraagt tempo, de raad van bestuur wil zichtbare resultaten. De re ex van snelle oplossingen is herkenbaar:
• Klacht over performance management → een nieuw systeem;
• Stijgend verloop → een employerbrandingcampagne;
• Hoog verzuim → een vitaliteitsprogramma.
Het zijn allemaal legitieme reacties. Maar vaak zijn het pleisters op de wond, zonder de oorzaak aan te pakken. Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat 70 procent van verandertrajecten hun doelstellingen niet halen, juist omdat de kern van het probleem onvoldoende is blootgelegd. “Wie te snel springt naar de oplossing, mist de kans op duurzame impact.”
Waarom dit nu zo relevant is
Veel CHRO’s werken momenteel aan hun HR-strategie en jaarplannen voor 2026. Dit is hét moment om stil te staan bij de échte uitdagingen. Daar komt bij dat de omgeving complexer wordt:
• Arbeidsmarktkrapte zet druk op talentbehoud;
• AI en digitalisering beloven ef ciency, maar brengen ook onzekerheid;
• ESG en governance leggen nieuwe verantwoordelijkheden bij HR.
Juist in deze context is de verleiding groot om te grijpen naar best practices of te volgen wat anderen
doen. Maar wat werkt bij een techbedrijf in Silicon Valley, kan een multinational in Nederland juist ontwrichten.
De vraag achter de vraag
De sleutel is het ontleden van de vraag achter de vraag.
• Wat is het probleem dat we écht willen oplossen?
• Hoe draagt dit bij aan onze strategie?
• Welke aannames liggen onder deze vraag?
Gallup-onderzoek toont aan dat slechts 20 procent van de medewerkers zich volledig betrokken voelt bij zijn werk. Het symptoom lijkt vaak ‘onvoldoende motivatie’, maar de vraag achter de vraag gaat meestal over leiderschap, cultuur en zingeving. “De waarde van HR ligt niet in oplossingen, maar in het stellen van de juiste vragen.”
Een praktijkervaring
Ik maakte dit zelf mee bij een organisatie die koste wat kost een nieuw beoordelingssysteem wilde. De frustratie was groot: te veel formulieren, te weinig effect. Toen we doorvroegen, bleek het probleem elders te liggen. Medewerkers ervoeren weinig eigenaarschap en leidinggevenden waren onvoldoende toegerust om goede gesprekken te voeren.
Een nieuw systeem had dat nooit opgelost. We kozen eerst voor leiderschapsontwikkeling en kortcyclische
check-ins. Het systeem kwam later – ondersteunend in plaats van leidend. Die ervaring bevestigde mijn overtuiging: de vraag achter de vraag ontdekken is waardevoller dan snel leveren.
Leren van een verkeerde aanpak
Bij een andere organisatie liep het mis. Een trendgevoelig management wilde agile performance management invoeren, omdat een bekend techbedrijf er succes mee had. Het model werd klakkeloos ingevoerd, zonder context of voorbereiding. Managers voelden zich overvraagd, medewerkers begrepen het nut niet, en binnen een jaar was het project stopgezet. De les: een best practice is nooit een snelkoppeling naar succes. Zonder vertaling naar de eigen cultuur en strategie werkt het averechts.
Pas op voor trends
Het kritiekloos volgen van trends of hypes is een groot risico. Natuurlijk is het inspirerend om te zien hoe anderen dingen aanpakken. Maar context is alles. Een HR-strategie die louter bestaat uit het kopiëren van hypes of whitepapers mist authenticiteit én effect.
Juist nu is het belangrijk dat CHRO’s eigen keuzes maken, gebaseerd op hun unieke strategie, cultuur en ambities. “Best practices zijn inspirerend, maar eigen keuzes maken, levert pas écht resultaat op.”
Elke interventie beïnvloedt andere onderdelen van de organisatie. Een talentprogramma lanceren zonder naar loopbaanpaden of leiderschap te kijken, leidt vaak tot frustratie. CHRO’s die systemisch kijken, begrijpen de samenhang tussen cultuur, leiderschap, strategie en structuur. Die integrale blik maakt HR niet alleen effectiever, maar ook geloofwaardiger in de boardroom.
De rol van de CHRO
In deze dynamiek verandert ook jouw rol als CHRO. Niet de manager die oplossingen regelt, maar de architect die vragen stelt en de context scherp maakt.
• Hebben we de kernoorzaken echt in beeld of acteren we op symptomen?
• Wat willen we op lange termijn bereiken?
• Wat gebeurt er als we dit níet doen?
• Doen we dit omdat het bij ons past, of omdat anderen het doen?
Het vraagt moed om vragen te stellen in plaats van direct antwoorden te geven. Maar juist in die vertraging ligt strategische kracht.
Van pleisters naar waarde
Het verschil is duidelijk zichtbaar:
• Organisaties die pleisters blijven plakken, ervaren HR als reactief en kostbaar.
• Organisaties die de vraag achter de vraag stellen, bouwen aan een strategie die samenhangend en toekomstbestendig is.
Wat vraagt dit van jou als CHRO?
1. Durf te vertragen – Onderzoek de échte vraag, ook bij hoge druk;
2. Verbind met strategie – Koppel elk initiatief aan organisatiedoelen;
3. Kijk systemisch – Zie samenhang en voorkom versnippering;
4. Blijf nieuwsgierig – Stel vragen die verder gaan dan de opdracht;
5. Maak eigen keuzes – Laat je inspireren, maar durf uniek te zijn.
Tot slot
De uitdagingen voor HR zijn groot en urgent. Maar wie te snel springt naar de oplossing, mist de kans op duurzame impact. Juist nu – in de fase van strategie en jaarplannen – is het moment om stil te staan, door te vragen en de vraag achter de vraag te zoeken. Dáár ligt de sleutel om HR niet alleen relevant, maar onmisbaar te maken in de boardroom.
Na jaren in het HR-vak ben ik ervan overtuigd dat de échte kracht van HR niet in oplossingen ligt, maar in het stellen van de juiste vragen. o
Over de auteur
Fred Sonneville (HR S-Sense en ShapR) ondersteunt organisaties bij strategische HR-vraagstukken en de concrete realisatie daarvan. Hij pleit voor een scherpere focus op de échte behoefte achter HR-vragen en uniciteit, in plaats van het volgen van trends of het plakken van pleisters. Daarmee helpt hij CHRO’s om duurzame impact te maken.
Dit artikel wordt aangeboden door HR Sense
Voor HRprofessionals die vooruit willen
Kennis op niveau
HR Academy biedt verschillende mogelijkheden om te netwerken en je kennis op niveau te houden. Door middel van trainingen, cursussen, webinars, opleidingen en events helpen wij HRprofessionals verder in hun carrière.
Onze kennisgebieden:
• Arbeidsrecht en Fiscaal
• Belonen en Arbeidsvoorwaarden
• Cultuur, Leiderschap en DGI
• Employability en Engagement
• People Analytics en AI
• Strategie en (HR)-organisatie
• Talent- en Performance management
• Werving en Selectie
• Ziekteverzuim en Re-integratie
Bekijk het cursusaanbod
Scan de QR-code of ga naar hracademy.nl/cursussen
De koppeling tussen beoordeling en beloning: terug van weggeweest
Na jaren van ontkoppeling durven steeds meer organisaties de link tussen prestaties en beloning weer te leggen. Maar kan dat zonder de fouten van vroeger te herhalen? In deze blog richt ik me op één onderdeel dat altijd veel discussie oproept: de beloningscomponent.
Juist nu is dat relevant: de beoordelingscyclus is in volle gang en de budgetrondes voor salarisverhoging staan weer op de agenda. Met de cyclus keren ook de vragen terug: waarop is groei in de salarisschaal gebaseerd en wie beslist daarover? Kortom: mag het nog, of weer, om een hoge beoordelingsscore te koppelen aan een hoger verhogingspercentage?
Van ontkoppeling naar herziening
Jarenlang kozen veel organisaties voor het ontkoppelen van beoordelen en belonen. De jaarlijkse beoordelingscyclus kostte veel energie, terwijl het verschil tussen een ‘goede’ en ‘uitstekende’ prestatie vaak slechts een klein salarisverschil opleverde. Medewerkers voelden zich onterecht beoordeeld en leidinggevenden ongemakkelijk bij het uitdelen van een enkel cijfer per jaar. Het systeem werkte eerder demotiverend dan stimulerend.
Toch bleef bij veel CEO’s en leidinggevenden het geloof bestaan dat een koppeling nodig is om prestaties te stimuleren. Zonder nanciële consequenties verliest het gesprek zijn scherpte, hoorde ik vaak. Het gaat om rechtvaardigheid: iemand die veel bijdraagt, zou dat moeten terugzien in zijn of haar beloning.
ING als voorbeeld van hernieuwde koppeling
Een recente ontwikkeling zien we bij ING, dat in de nieuwe cao (2025–2026) het model Pay for Growth introduceert. Vanaf 2026 wordt de jaarlijkse salarisverhoging gekoppeld aan de eindejaarsbeoordeling, met een structurele verhoging tussen 1 en 5,5 procent, afhankelijk van de prestatie op de baan en competenties. Een klein onderzoek door vakbond FNV onder INGmedewerkers laat zien dat dit gemengde reacties oproept: sommige medewerkers waarderen de koppeling,
maar veel voelen wantrouwen of onzekerheid over de eerlijkheid van de beoordelingen. Het illustreert hoe dun de lijn is tussen motiveren en demotiveren, en hoe belangrijk het is dat medewerkers begrijpen waarop hun beoordeling én beloning zijn gebaseerd.
De hybride realiteit
De terugkeer van koppeling is niet simpelweg een herhaling van het oude model. Organisaties zoals ING, Deloitte en VodafoneZiggo combineren formele beloningsstructuren met continue feedback, kwartaalgesprekken en teamdoelen. De jaarlijkse beoordeling blijft bestaan, maar is onderdeel geworden van een doorlopend gesprek over prestaties, groei en bijdrage. De koppeling is subtieler, beter ingebed en met meer aandacht voor gedrag en samenwerking.
Door twee brillen
Voor de medewerker is belangrijk dat de koppeling tussen beoordeling en beloning duidelijk, voorspelbaar en rechtvaardig is. Wie begrijpt waarom het salarisverschil bestaat, voelt zich erkend en gemotiveerd.
Voor de leidinggevende is een systeem nodig dat uitlegbaar en consequent is. Het moet ontwikkeling stimuleren, zonder dat cijfers tot verwarring of discussie leiden over kleine percentages.
Wendbaarheid en rechtvaardigheid
Het gaat niet om het kiezen van één model, maar om een aanpak die past bij de organisatie die regelmatig wordt herijkt. Beoordelen en belonen vragen om wendbaarheid: heldere spelregels, kleine iteraties en het lef om bij te sturen. Zo ontstaat een systeem dat recht doet aan prestaties, medewerkers motiveert en leidinggevenden ondersteunt in hun rol.
sleutel tot een resilient workforce is een mensgerichte aanpak’
De snel veranderende wereld en krappe arbeidsmarkt vragen om meer wendbaarheid en veerkracht, waarbij goed werkgeverschap belangrijker is dan ooit. Marijn van der Welle, Hoofd HR bij BDO, vertelt hoe hij bij de accountants- en adviesorganisatie met een mensgerichte aanpak het verschil maakt.
TEKST ESTER SCHOP BEELD FRANK VAN DELFT
Goed werkgeverschap gaat verder dan een mooi salaris en voldoende vakantiedagen. Een prettige bedrijfscultuur, goed leiderschap, interessante functies en ruimte voor ontwikkeling zijn minstens zo belangrijk, weet Van der Welle. Hij kwam zo’n 13 jaar geleden bij BDO aan boord in een nanciële functie, maar na enkele jaren gooide hij het roer om richting de HR-kant. Sinds drie jaar geeft hij zelfs leiding aan de HR-afdeling. “Ik merkte dat ik meer de menskant op wilde. Gelukkig kon dat bij BDO, waar je veel ruimte krijgt om jezelf te ontwikkelen.”
De Resilient Workforce – het hoofdthema van dit nummer en de CHRO Day op 12 november in Hotel Arena in Amsterdam – is voor BDO geen nieuw begrip. “We zijn van nature een lerende organisatie. Wij leiden jaarlijks honderden young professionals op tot vakspecialisten. Naast inhoudelijke vaktechnische opleidingen en trainingen besteden we veel aandacht aan competentieontwikkeling. Daarbij leren we ze vanaf het begin van hun carrière re ecteren op hun eigen handelen, feedback vragen en ontvangen. Permanente ontwikkeling is in ons vak cruciaal.
Kennis veroudert snel, mede door veranderende wet- en regelgeving. Bovendien verandert ons werkveld rap door de opmars van AI. Dit vraagt dat we onze medewerkers helpen om nieuwe digitale vaardigheden te ontwikkelen”, licht Van der Welle toe.
Employabilty en talentbehoud
Klanten verwachten méér dan een correcte jaarrekening: ze willen onder meer advies over strategie, duurzaamheid, digitalisering en risicobeheersing aldus Van der Welle. “Permanente ontwikkeling is dus nodig om sparringpartner en trusted advisor te blijven.” Een andere reden om sterk in te zetten op ontwikkeling is het als werkgever aantrekkelijk zijn en blijven in de krappe arbeidsmarkt voor accountants en consultants.
Maar de belangrijkste reden om op ontwikkeling in te zetten is het hebben van een resilient workforce, benadrukt Van der Welle. “Door continu te leren zijn medewerkers beter in staat om zich aan te passen aan veranderingen in het werk, de organisatie of de markt. Dat maakt ons als geheel wendbaarder en
Professionaliteit en mensgerichtheid versterken elkaar
toekomstbestendig.” BDO is met ruim 3000 professionals en 15 kantoren een van de grootste organisaties in de consultancy- en adviseringswereld. “We hebben een unieke positie in de markt en die willen we behouden door ook de komende jaren verder te groeien.”
Mens staat centraal
Accountancy staat bekend als een veeleisend vak, met hoge kwaliteitseisen en stevige werkdruk. Hoe onderscheidt BDO zich in die context? Van der Welle hoeft niet lang na te denken: “Onze cultuur is professioneel én mensgericht. Het een sluit het ander niet uit, sterker nog: ze versterken elkaar’.”
“Het zit in ons DNA om waarde te bieden aan onze mensen. Ook wanneer het pad dat je eerder bent ingeslagen niet meer past bij het pad dat je wil gaan bewandelen. Zelf heb ik binnen BDO kansen gekregen om te ontdekken waar ik het beste van waarde kan zijn binnen BDO. Ik vind het dan ook belangrijk dat we echt kijken naar mensen, hun talenten en hun potentieel. Soms is dat in lijn met je opleiding, soms juist daarbuiten.”
De basis op orde
Een van de eerste prioriteiten voor Van der Welle was het verder versterken van de HR-processen. “Als de basis niet op orde is – denk aan in-, door- en uitstroomprocessen, salarisadministratie of contractafhandeling – dan kom je nooit toe aan de strategische HR-agenda. Dan gaan gesprekken altijd over fouten of gemiste stappen. Pas als die fundering staat, krijg je rust en kun je waarde toevoegen aan de business.” Ook bij haar klanten zet BDO in op gestroomlijnde processen. Met haar eigen fullservice dienstverlening – People Solutions geheten – biedt het klanten één loket voor elke HR-vraag, of het nu gaat om payroll & HR-support, arbeidsrecht, werving & selectie, opleiden
Goed werkgeverschap is een
hygiënefactor geworden
& ontwikkelen, scale vraagstukken of strategische HR. “Organisaties die dit op alle fronten goed geregeld hebben, bouwen aan duurzame relaties met medewerkers. Wij helpen graag bij het inrichten van dat fundament.”
De ruim 200 experts waarover BDO beschikt maken hierbij steeds meer gebruik van technologie, zoals ook de eigen HR-afdeling van BDO dat doet. Zo gebruikt BDO Microsoft Copilot en een eigen AI-chatbot die HR-beleid en arbeidsvoorwaarden toegankelijk maakt voor medewerkers. “Je kunt als HR niet met de business praten over de impact van AI, als je er zelf niet mee experimenteert. Technologie is geen doel, maar wel een middel om de HR-functie toekomstbestendig te maken.”
Gedeeld leiderschap
Bij goed werkgeverschap draait het niet alleen om opleidings- en ontwikkelprogramma’s, maar ook om de manier waarop leidinggevenden met medewerkers omgaan. “Een goede leider kijkt niet alleen naar prestaties, maar ook naar ieders talenten en hoe deze optimaal kunnen worden ingezet. Professionaliteit zonder mensgerichtheid wordt kil. Mensgerichtheid zonder professionaliteit wordt soft. Het is de combinatie die ons uniek maakt.”
Daarom is een van de pijlers onder BDO’s HR-beleid leiderschapsontwikkeling. Niet alleen voor de top, maar vanaf het moment dat je verantwoordelijkheid krijgt om teams te gaan leiden. Van der Welle: “We werken met leiderschapsprogramma’s die zich richten op gedeeld leiderschap. Het gaat er niet om dat één persoon alles bepaalt, maar dat teams gezamenlijk in staat zijn om resultaten te behalen. Daar hoort ook bij dat je leiding neemt over je eigen werk en loopbaan.”
Psychologische veiligheid
Een belangrijk aspect van leiderschap binnen BDO is psychologische veiligheid. BDO meet regelmatig de bevlogenheid en veiligheid onder medewerkers.
Kunnen mensen zich uitspreken als iets niet goed gaat? Durven ze in alle situaties te zeggen wat ze zien, ook als er druk op staat? Van der Welle: “Voor kwaliteit heb je onbevreesde medewerkers nodig. Mensen die durven op te staan en hun stem laten horen. Daar moeten leiders aandacht voor hebben en ruimte aan bieden.” Veerkracht gaat verder dan opleidingen alleen. Het gaat erom dat mensen in staat zijn om zich snel aan te passen aan veranderingen, zonder zichzelf te verliezen. Daarbij speelt duurzame inzetbaarheid een grote rol. Hoe blijf je gezond, vitaal en gemotiveerd in een veeleisende werkomgeving? BDO biedt vitaliteitschecks, sportactiviteiten, en toegang tot psychologische ondersteuning via externe partner OpenUp “Vitaliteit is geen bijzaak. Het gaat over duurzame inzetbaarheid.”
HR als strategische partner
Van der Welle benadrukt dat HR alleen impact heeft als het direct aansluit bij de business. “Je kunt prachtige plannen maken over cultuur of leiderschap, maar als dat niet past bij de uitdagingen van de business, landt het niet. Daarom is het cruciaal dat HR dicht op de business zit. Samen scenario’s uitwerken, vooruitdenken over vaardigheden van de toekomst en het gesprek met elkaar blijven voeren: dát maakt HR relevant.”
Voor CHRO’s die zich afvragen hoe zij hun organisatie toekomstbestendig kunnen maken, heeft Van der Welle een heldere boodschap: investeer in mensen – hun ontwikkeling, hun vitaliteit en hun stem. “Dáár zit de echte waarde. Goed werkgeverschap is eigenlijk een hygiënefactor geworden. Als je het niet biedt, komen mensen niet – of ze vertrekken weer snel.
Jezelf onderscheiden doe je door mensen écht centraal te stellen en te laten voelen en ervaren dat hun ontwikkeling en welzijn ertoe doen.” o
Dit artikel wordt aangeboden door BDO
Soft skills, hard nodig
Omdat we te veel tijd kwijt zijn aan gedoe.
Download ons onderzoek over emotionele intelligentie in organisaties:
The School of Life is dé partner voor organisaties, teams en mensen die emotioneel intelligent willen groeien.
CHRO boeken
Peter Robert-Jan Simons – Lerende Organisaties 2.0
Nieuwsgierigheid als deur naar wendbaarheid
In zijn nieuwe boek biedt Peter Robert-Jan Simons met Lerende organisaties 2.0 een herinterpretatie van het concept 'de lerende organisatie' dat in de jaren negentig furore maakte, maar daarna enigszins in de vergetelheid raakte.
P. Robert-Jan Simons
TEKST JAN BLETZ
Lerende organisaties 2.0: Nieuwsgierigheid als motor
Visie op leren
Prof. dr. P. Robert-Jan
Simons (em.) pleit in zijn boek voor een ‘ingrijpende modernisering’ van de theorieën over de lerende organisatie. Zijn belangrijkste boodschap: nieuwsgierigheid is de motor achter alle vormen van leren en ontwikkelen. Simons is een gerespecteerde academicus met een lange en brede carrière in de leeren onderwijskunde. Zijn expertise strekt zich uit van het leren van scholieren tot dat van professionals in diverse organisaties. En hij is een fervent pleitbezorger van de lerende organisatie, al ging hij rond 2000 naar eigen zeggen ‘under-
cover’. Dat wil zeggen: hij kwam er niet meer openlijk voor uit dat hij aanhanger was van lerende organisaties, omdat het concept destijds uit de gratie raakte. Maar tot zijn blijde verrassing kwam het concept een paar jaar geleden na twintig jaar weer terug.
Dat hij ‘blij verrast’ was, is vooral omdat hij overtuigd is dat de lerende organisatie bij uitstek in staat is om wendbaar en aanpassingsgericht te opereren. Simons beschouwt wendbaarheid in onze moderne, woelige wereld zelfs als ‘eigenlijk het belangrijkste doel’ van een lerende organisatie.
Lerende, wendbare organisaties slagen erin het menselijke potentieel optimaal te benutten door kennis, vaardigheden en capaciteiten van medewerkers continu te ontwikkelen. Dit creëert een positieve spiraal waarbij talentvolle mensen zich aangetrokken voelen tot de organisatie en er ook willen blijven. Bovendien wordt het risico op verlies van cruciale kennis geminimaliseerd, omdat mensen voortdurend van elkaar leren. Een bijzonder krachtig aspect is dat goed functionerende, lerende teams complexere vraagstukken aankunnen dan individuen alleen. Door
collectief leren ontstaat er een soort ‘groepsintelligentie’ die het probleemoplossend vermogen exponentieel vergroot.
Ingrijpende modernisering
Lang leve de lerende organisatie, dus. Maar betekent dat ook ‘lang leve de theorieën over de lerende organisatie’? Niet bepaald. Volgens Simons zijn de gevestigde theorieen van mensen als Senge, Marsick en Watkins over de lerende organisatie juist aan een ingrijpende modernisering toe. Hij draagt hiervoor allerlei argumenten aan, maar twee springen eruit.
Ten eerste kampten de oorspronkelijke modellen uit de jaren negentig met fundamentele tekortkomingen die hun effectiviteit ondermijnden. De belangrijkste tekortkoming was paradoxaal genoeg dat deze modellen, ondanks hun naam, te weinig nadruk legden op het daadwerkelijke leerproces zelf. De ideeën van Senge en anderen verwaterden hierdoor vaak tot algemeen verandermanagement of organisatiecultuur, waarbij de speci eke dynamiek van hoe mensen en organisaties leren, onderbelicht bleef. In de praktijk resulteerde dit in oppervlakkige toepassingen zoals het plaatsen van een boekenkastje per afdeling of het simpelweg claimen dat een organisatie lerend was, zonder concrete onderbouwing. Deze onderbelichting van het leerproces maakte het concept kwetsbaar
voor kritiek als ‘te soft’, vooral toen begin 21e eeuw de nadruk sterk op ef ciëntie en meetbare resultaten kwam te liggen. De modellen bleken onvoldoende robuust, omdat ze te veel over processen en intenties gingen en te weinig over wat het leren feitelijk opleverde. Ten tweede heeft de wereld zich drastisch en snel veranderd, waarbij kunstmatige intelligentie en robotica de meest doorslaggevende factoren zijn. De verwachting is dat AI binnen vijf tot tien jaar intelligenter zal zijn dan mensen, wat tot het verdwijnen van de helft van de huidige banen zal leiden. Deze technologische revolutie, gecombineerd met de evolutie naar een onvoorspelbare, grillige wereld, vereist organisaties die voortdurend leren en aanpassen. Iets waar Peter Senge c.s. weinig of geen oog voor hadden.
Acht soorten nieuwsgierigheid
Simons bepleit een herinterpretatie van een concept van de lerende organisatie. Deze vernieuwing is georganiseerd rond acht concrete richtlijnen, waarvan een veel sterkere focus op gewenste uitkomsten en resultaten de belangrijkste is. Waar de oude modellen vaak vaag bleven over wat een lerende organisatie precies zou opleveren, speci ceerde Simons een breder scala aan concrete uitkomsten. Wendbaarheid vormt de kernuitkomst, aangevuld met leervermogen, kwaliteit, duurzaamheid,
technologie-integratie, vitaliteit, democratie en kansengelijkheid. Een tweede essentiële vernieuwing is de veel prominentere nadruk op het daadwerkelijke leren en ontwikkelen zelf. Simons integreert alle vormen van leren, inclusief gestuurd, zelfgestuurd en vooral impliciet leren op de werkplek, dat hij zelfs bestempelt als een gamechanger voor zeventig tot tachtig procent van het postinitiële leren.
Zoals de ondertitel van het boek al aangeeft – ‘Nieuwsgierigheid als motor’ – ziet Simons nieuwsgierigheid als de fundamentele drijfveer achter alle vormen van leren en ontwikkelen. Zijn redenering is dat zonder een zekere mate van nieuwsgierigheid leren simpelweg moeilijk van de grond komt. Maar als de nieuwsgierigheid er wel is, opent dit de deur naar continue groei en aanpassing.
De kracht van nieuwsgierigheid - Simons onderscheidt overigens maar liefst acht soorten nieuwsgierigheid – ligt in haar veelzijdige rol binnen organisaties. Het prikkelt eigenaarschap door mensen te verbinden met de organisatievisie via vragen als ‘wat gaat er veranderen, wat wordt beter, wat betekent het voor mij?’ Tegelijkertijd vormt het de basis voor dieper leren en een onderzoekende houding, wat cruciaal is voor innovatie en exploratie. Nieuwsgierigheid werkt als katalysator voor alle leervormen,
Laura Bas
De GenZclopedie: Alles over het aantrekken en behouden van jong talent
Koninklijke Boom Uitgevers
van begeleid tot zelfgestuurd en ervaringsleren. Voor leidinggevenden is nieuwsgierigheid bijzonder waardevol, omdat het hen in staat stelt effectieve dialogen te voeren en psychologische veiligheid te creëren door zelf nieuwsgierig te zijn naar medewerkers en hun vakgebied. Deze Socratische houding, waarin nieuwsgierigheid en verwondering centraal staan, stimuleert anderen om ook vragen te stellen en belemmeringen zoals angst weg te nemen.
Missie geslaagd
Lerende organisaties 2.0:
Nieuwsgierigheid als motor is een actueel en essentieel boek voor iedereen die betrokken is bij leren en ontwikkelen binnen organisaties. Het excelleert in de integratie van theorie en praktijk, waarbij Simons zijn diepgaande academische kennis combineert met persoonlijke anekdotes, concrete praktijkvoorbeelden en zelfs tekeningen. Origineel is het boek ook, vooral waar Simons het heeft over het belang van nieuwsgierigheid. De heldere structuur met gamechangers, re ectievragen en suggesties voor verder lezen (inclusief videolinks) maakt het een bruikbaar instrument voor (zelf) studie. De ‘ingrijpende modernisering’ van de theorieën over de lerende organisatie die Simons nastreeft met dit boek is verrassend goed gelukt. o
De GenZclopedie
De komst van Generatie Z op de werkvloer zorgt voor beroering. Managers en HR-professionals breken hun hoofd over jong talent dat de gevestigde structuren wakker schudt met kritische vragen, een frisse blik en een sterke behoefte aan betekenis. Stereotypen over ‘snow akes’ en luie jongeren vliegen je online om de oren. In De GenZclopedie belooft generatie-expert Laura Bas af te rekenen met deze vooroordelen en organisaties een concrete handleiding te bieden om jong talent niet alleen aan te trekken, maar ook te motiveren en behouden. Dit boek is het resultaat van wat zij omschrijft als het grootste kwalitatieve onderzoek naar Generatie Z op de werkvloer in Nederland, waaraan dertig organisaties, waaronder Coca-Cola, NS en de Belastingdienst, hebben meegewerkt.
De GenZclopedie analyseert de kenmerken van Gen Z (geboren tussen ca. 1997-2012) en herleidt deze naar twee cruciale factoren:
The Emotionally Intelligent Team
Hoe creëer je een team dat meer is dan de som der delen? Op die vraag geeft Vanessa Urch Druskat het antwoord in The Emotionally Intelligent Team. Druskat, sociaal en organisatiepsycholoog en universitair hoofddocent Organisational Behavior aan de Universiteit van New Hampshire, stelt dat het succes van een team niet primair afhangt van het IQ of talenten van de individuele leden, maar van de emotioneel intelligente normen die het team ontwikkelt. Deze normen – de ongeschreven regels en routines voor hoe men met elkaar omgaat – vormen de cultuur die vertrouwen, psychologische veiligheid en een gevoel van saamhorigheid creëert.
hun opvoeding en de tijdsgeest. Gen Z is opgevoed met meer gelijkwaardigheid en ruimte voor emoties, waarbij de ‘waarom-vraag’ werd gestimuleerd in plaats van afgestraft. Dit vertaalt zich direct naar hun verwachtingen op de werkvloer: ze zoeken geen hiërarchische manager, maar een inspirerende coach die duidelijkheid verschaft, emotioneel beschikbaar is en oprechte interesse toont. Bas stelt dat Gen Z niet per se minder hard wil werken –Nederlandse jongeren zijn juist koploper in Europa qua aantal werkuren – maar wel de norm van 9-tot-5 en de traditionele werkweek bevraagt. Het boek biedt concrete handvatten, praktijkvoorbeelden en inspirerende verhalen om deze inzichten om te zetten in beleid dat niet alleen Gen Z aanspreekt, maar de hele organisatie versterkt. Want Bas heeft het liever over ‘generatiekracht’ dan over ‘generatiekloof’: beleid dat is afgestemd op Gen Z kan de hele organisatie versterken.
Het boek presenteert een model dat negen cruciale normen identi ceert, verdeeld over drie niveaus: 1) hoe teamleden elkaar helpen slagen, 2) hoe ze samen leren en groeien, en 3) hoe ze omgaan met externe stakeholders. Druskat betoogt dat leiders deze normen bewust moeten cultiveren om van een groep een buitengewoon emotioneel intelligent team te maken.
Prominente guren zoals Daniel Goleman (auteur van Emotional Intelligence) en Amy C. Edmondson (Harvard Business School) prijzen het boek aan als een must-read
Vanessa Urch Druskat
The Emotionally Intelligent Team: Building Collaborative Groups that Outperform the Rest
Harvard Business Review Press
Het grote gevaar voor iedere organisatie schuilt
in onverschilligheid, niet in onbetrokkenheid
Het is 26 september 1983 en de Koude
Oorlog zit op een hoogtepunt, nadat drie weken eerder Korean Air-vlucht 007 door de Russen is neergeschoten. Stanislav Petrov, een luitenant-kolonel van de Sovjet-strijdkrachten, is op dat moment wachtcommandant in de bunker in de buurt van Moskou waar het Sovjet-luchtruim wordt bewaakt.
Dan gaat het waarschuwingssysteem af. Op het scherm verschijnt dat de Amerikanen een atoomraket hebben gelanceerd. Snel daarna gaat het tweede alarm af voor een tweede raket, en dan een derde en een vierde alarm. Het systeem loeit en Petrov moet snel handelen.
Hij staat voor een duivels dilemma, want hij vermoedt dat het een vals alarm is. Gewoon de procedure volgen en melden aan zijn meerderen dat er een raketaanval plaatsvindt, zal leiden tot een hevige tegenaanval van de Russen, wat vrijwel gegarandeerd uitmondt in een kernoorlog. Maar wat als hij vals alarm meldt en dat blijkt dan een foute inschatting te zijn?
Extreem betrokken
Petrov besluit om zijn intuïtie te volgen en tegen de regels in te handelen. Hij meldt vals alarm en heeft uiteindelijk gelijk. Het systeem zag de re ectie van zonlicht op de hoge bewolking aan voor raketten en gaf daarom waarschuwingssignalen af. Petrov had een sterk moreel kompas en durfde daarnaar te handelen.
Mensen die niet gedwee de regels volgen en ervan afwijken, doen dat meestal niet uit opstandigheid maar uit extreme betrokkenheid. Toch worden zij vaak gezien als lastpakken die moeten worden aangepakt. Als dat maar vaak genoeg gebeurt, haken ze vanzelf af. Door de vele teleurstellingen voelen ze zich niet meer betrokken; niet omdat het ze niets meer kan schelen, maar uit zelfbescherming.
Meedobberen
En daar gaat het mis. Want hun gedrag wordt nogal eens verward met onverschilligheid. Maar er zit een wereld van verschil tussen je niet (meer) betrokken voelen en het je überhaupt niets kunnen schelen.
Want dat zijn degenen die, als zich een situatie voordoet waarin iedereen weet dat er iets mis is, gewoon blijven meedobberen met de rest en niet ingrijpen, met alle gevolgen van dien.
Hoewel het gedrag van een afstandje misschien op elkaar lijkt, kun je er eenvoudig achter komen of iemand onbetrokken of onverschillig is. Want de reactie op de simpele vraag: ‘Waar maak je je zo druk over?’ spreekt boekdelen. Wordt diegene boos, dan is dat een uiting van betrokkenheid, maar blijft iemand emotieloos, dan is er sprake van desinteresse.
Daar waar onbetrokkenheid vrij eenvoudig op te lossen is door de medewerker met respect te behandelen en te betrekken in het reilen en zeilen van het team en de organisatie, ligt dat bij onverschilligheid een stuk lastiger, omdat zij emotioneel veel moeilijker te bereiken zijn. En dus is niet onbetrokkenheid, maar onverschilligheid het echte tegenovergestelde van betrokkenheid.
Constructieve rebellie
Afwijken van procedures vraagt een inke dosis lef, want het komt de medewerker vaak duur te staan. Zo ook Petrov, want hoewel hij het bij het juiste eind had en daarmee een enorme escalatie wist te voorkomen, werd het hem persoonlijk aangerekend dat hij niet gehoorzaamde.
We moeten juist dankbaar zijn dat mensen zo begaan zijn met hun werk dat zij opstaan als er iets niet klopt. Die niet zomaar klakkeloos de regels volgen, maar zich bekommeren over de gang van zaken en durven te handelen als er iets niet in de haak is. Want hoe zou de wereld er nu uit hebben gezien als Petrov braaf de procedures had gevolgd?
SIMONE VAN NEERVEN IS INNOVATIEEXPERT EN OPRICHTER VAN REBELLA, EEN CATALYST FOR INNOVATION INTERNATIONAAL OPEREERT
