Sectorhoofd P&O Gemeente Eindhoven
Patrick van Schendel
‘Het potentieel van onze medewerkers is enorm’
Vakmanschap Herwaardering dringend gewenst
Krappe arbeidsmarkt Vraagt nuchtere en flexibele werkgever
Sterk werkgeversmerk ‘Stop met silo-denken’
Armand Sohet Chief Sustainability, HR and Communications Officer AkzoNobel
‘HR moet de business zelf belichamen’
Ga voor employer branding met Sijthoff!
Word lid van de CHRO Community* en profiteer van de volgende privileges:
Bezoek kosteloos (online) events, zoals CHRO Day, Leadership in HR Summit en Round Tables Ontvang CHRO Magazine Blijf op de hoogte via CHRO.nl en de CHRO Nieuwsbrief Onbeperkt toegang tot alle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl
Interesse in een Community Membership? Stuur dan een mail naar Patricia Verhoeven op
patriciaverhoeven@sijthoffmedia.nl
*CHRO Community Full Membership is voorbehouden aan CHRO’s en HR-directeuren van organisaties met meer dan 1000 werknemers.
Hoofdredacteur
Toine Al | toineal@sijthoffmedia.nl
Aan deze editie werkten mee
Jan Bletz, Ruurd Baane, Corine Boon, Mariel Hovemann, Willemijn Jansma, Maarten Renkema, Ester Schop, Hans Veltmeijer
Fotografie
Mark van den Brink, Renée van der Heide, Jordi Huisman, Ton Zonneveld
CHRO Community Manager
Patricia Verhoeven | patriciaverhoeven@sijthoffmedia.nl
Marketing
Jill Brouwers | jillbrouwers@sijthoffmedia.nl
Redactieadviesraad
Hilde Garssen, Gemmie Hermens, Hein Knaapen, Sander Nieuwenhuizen, Gerard Penning, Inca van Uuden
Adverteren?
Onze website, het magazine, de nieuwsbrieven, events en social kanalen…. binnen ons HR-platform hebben ze elk hun eigen kracht! Daardoor kunnen wij jou als adverteerder oneindig veel oplossingen bieden om je marketingdoelstellingen te behalen. Van podcasts tot display advertising en van events tot branded content, jouw marketingcampagne is bij ons in goede handen.
Neem vrijblijvend contact met ons op via sales@chro.nl
Uitgever
Sijthoff Media Groep Capital C, 4e etage Weesperplein 4A 1018 XA Amsterdam Telefoon: 020 573 3670
Vormgeving Christiaan Drost
Drukker
Damen Drukkers, Werkendam
©Sijthoff Media B.V., Amsterdam 2025
Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. Wet bescherming persoonsgegevens: De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar info@sijthoffmedia.nl.
Wie in de afgelopen maanden een vacature heeft proberen te vervullen, weet: de strijd om talent is intens. De arbeidsmarkt is structureel krap en het talent is kritischer, bewuster en zelfstandiger dan ooit. In deze editie van CHRO Magazine staat daarom een van de meest actuele vraagstukken voor HR centraal: hoe vergroot je de aantrekkingskracht van je organisatie – én hoe houd je die vast?
Employer branding is het toverwoord. Of toch niet? Sociaal psycholoog Jari Kloppenburg prikt met plezier door die illusie heen. Een losstaand ‘employer brand’ is achterhaald, stelt hij. De buitenwereld ziet maar één merk, en dat moet in al zijn uitingen kloppen. Een sterk merk werft én beklijft – mits de belofte binnen ook wordt waargemaakt.
Daar begint de uitdaging pas echt. Want hoe ontwikkel je een Employee Value Proposition die zowel aantrekkelijk als geloofwaardig is? Armand Sohet (AkzoNobel) pleit voor samenwerking tussen communicatie en HR. Niet alleen in woorden, maar in structuur en cultuur. Weg met de schotten, terug naar de essentie: eenvoud, helderheid en synergie.
Die integrale aanpak komt ook terug in het verhaal van Patrick van Schendel, sectorhoofd P&O bij de gemeente Eindhoven. Midden in een regio die wereldwijd wordt aangedreven door technologische reuzen als ASML en NXP, bouwt hij aan een mensgerichte organisatie die mee kan bewegen met de razendsnelle groei. Zijn geheim? Ruimte geven. Voor samenwerking, initiatief en purpose. “Dan ontstaat er een natuurlijke beweging,” zegt hij. Eén die niet alleen het werk, maar ook het werkplezier vooruit helpt.
Tussen de regels door zie je het grotere verhaal: de machtsverhouding op de arbeidsmarkt verschuift. De werknemer kiest. En die keuze valt steeds vaker op organisaties die weten wie ze zijn, waarvoor ze staan en hoe ze hun mensen meenemen op die reis – van binnenuit naar buiten toe.
Wat mij betreft zijn de cases en inzichten in dit magazine stuk voor stuk uitnodigingen om het merk ‘werkgever’ opnieuw onder de loep te nemen. Niet als campagne, maar als cultuur. Niet als tekst op de muur, maar als ervaring in de praktijk.
Veel leesplezier!
De eerste 100 dagen van…
De nieuwe Directeur HR & Interne Communicatie over haar visie, de eerste stappen en ambities voor de toekomst van HR.
‘HR moet de business zelf belichamen’
De missie van de Chief Sustainability, HR and Communications Of cer: het ‘besturingssysteem’ vereenvoudigen en de ‘business’ leidend maken.
'Je kunt mensen niet dwingen AI te gebruiken'
In een sector met strakke processen en meetbare KPI’s pleit de CHRO Benelux en Nordics voor herwaardering van de menselijke factor.
‘Ik probeer niet te blijven hangen in routines’
Het is duidelijk te merken dat het sectorhoofd Personeel en Organisatie in Eindhoven 25 jaar ondernemer is geweest.
Voor HRprofessionals die vooruit willen
HR Academy is er speciaal voor HR-professionals en functionarissen met personeelsverantwoordelijkheid. We weten hoe breed dat speelveld is en we kennen de veelheid aan onderwerpen waarvan je op de hoogte moet zijn. Daarom helpt
HR Academy jou om in je dagelijkse praktijk effectief te zijn en te groeien in je vak. Daarvoor bieden we jou hoogwaardige opleidingen aan om je kennis op niveau te brengen én te houden. Van wet- en regelgeving tot strategie en beleid.
We bieden deze opleidingen aan in verschillende leervormen zodat je niet alleen de inhoud, maar ook de vorm kunt kiezen die bij je past. En met Incompany en maatwerkopleidingen gaan we nog verder. Dan stemmen we inhoud, vorm en locatie volledig op jouw wensen af.
Bekijk het cursusaanbod
Scan de QR-code of ga naar hracademy.nl/cursussen
CHRO profiel
Met haar jarenlange, internationale ervaring in het bedenken en organiseren van inspirerende
C-level-events, wil Patricia Verhoeven de CHRO
Community verder versterken en waardevolle verbindingen creëren, met CHRO Day als hoogtepunt in 2025.
Sinds drie maanden mag ik mij de CHRO Community- en Programma-manager noemen bij Sijthoff Media. Een nieuwe rol, maar eentje die voelt als thuiskomen. Na jarenlang over de hele wereld zakelijke evenementen te hebben georganiseerd die mensen niet alleen informeren, maar vooral ook langdurig inspireren, kan ik niet wachten om mijn ervaring en energie in te zetten voor onze veelzijdige CHRO Community.”
In het najaar vindt weer hét event plaats waar alles en iedereen samenkomt: CHRO Day op woensdag 12 november 2025. Meld je nu direct aan via onderstaande QR-code en noteer de datum in je agenda. “Het belooft opnieuw een middag vol impact te worden”, zegt Patricia.
Patricia licht alvast een tipje van de sluier op: “Dit jaar duiken we dieper in het thema Growing a Resilient Workforce. Met bijvoorbeeld vragen die centraal staan aansluitend bij het thema: Hoe blijf je koersvast als alles beweegt? En hoe geef je richting aan de cultuur van je organisatie?"
Haar visie voor de community is helder: “Voortbouwen op de stevige basis die er al ligt en de CHRO Community blijven verrijken met relevante content, nieuwe ontmoetingen en onvergetelijke momenten om nog verder uit te groeien tot een uniek netwerk van CHRO’s. Ik geloof in de kracht van verbinden, want samen kunnen we deze community nog sterker maken.”
Patricia kijkt ernaar uit om velen van jullie persoonlijk te ontmoeten de komende tijd. “Hopelijk tot snel en sowieso op CHRO Day!"
Heb je vragen, ideeën of wil je gewoon eens kennismaken? Stuur Patricia gerust een bericht via patriciaverhoeven@sijthoffmedia.nl of connect via LinkedIn.
Dorine van Bockel is onlangs benoemd tot Directeur HR & Interne Communicatie bij Technische Unie. Wat is haar visie? Wat waren haar eerste stappen? En welke ambities heeft ze voor de toekomst van HR?
JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD
1. Hoe ben je hier terecht gekomen?
“Ik werk hier al ruim tien jaar, sinds 2014. In die periode heb ik allerlei functies op het gebied van HR gehad en heb ik me breed kunnen ontwikkelen. Ik heb veel kansen gekregen binnen Technische Unie, verschillende leiderschapsprogramma's gevolgd en tussentijds mijn MBA behaald. Al die ervaringen samen hebben ertoe geleid dat ik nu op deze stoel zit.”
2. Wat zie je als je belangrijkste missie?
“Mijn belangrijkste missie is afgeleid van de bredere belofte van Technische Unie: ‘Wij zijn mogelijkmakers’. Dat betekent dat we iedere dag opnieuw van betekenis willen zijn voor onze klanten. Daarbij hebben we ook uitdagingen: ons personeelsbestand vergrijst en de komende jaren zal een aanzienlijk deel van onze medewerkers met pensioen gaan. Tegelijkertijd hebben onze klanten te maken met arbeidskrapte in de markt waardoor zij meer kennis, advies en ontzorging van ons nodig hebben. Mijn rol is om te zorgen dat we blijvend als 'mogelijkmakers' kunnen optreden. Dit betekent dat we de juiste mensen moeten hebben en houden, dat we hun kennis en skills op peil brengen en houden en dat ze goed met elkaar en met de klant kunnen samenwerken.”
3. In hoeverre heb je hier tijdens je eerste 100 dagen al invulling aan kunnen geven?
“Een belangrijk speerpunt in mijn eerste 100 dagen was de lancering van een grootschalig sales-ontwikkeltraject. Dit traject, dat in januari is gestart, is gericht op het trainen van de gehele verkooporganisatie, van het management tot aan de buitendienst. In het najaar volgt de binnendienst. Leiders hebben hierin een zeer actieve rol. Eerst volgen ze zelf een training, daarna trainen en coachen ze hun eigen medewerkers.”
4. Wat zijn tijdens de eerste 100 dagen andere belangrijke werkzaamheden geweest?
“Ik heb me gericht op het herstructureren van onze interne HR-organisatie. Dat doen we in twee stappen. Eerst hebben we de afdeling People Services ingericht als administratieve backbone en eerste aanspreekpunt, ondersteund door expertisecentra voor opleiding & ontwikkeling, talentacquisitie en compensation & bene ts. In de tweede stap na de zomer gaan we het adviesstuk helder beleggen bij business partners en HR-adviseurs. Voorheen waren er geen duidelijk afgebakende gebieden, en hielden HR-adviseurs zich zowel met strategische projecten als operationele taken bezig, zonder een scherpe rolverdeling. Met deze nieuwe structuur kunnen we gerichter waarde toevoegen en medewerkers een verbeterde employee journey bieden. Daarnaast stelt het ons in staat om meer data-driven en strategisch te werken, in plaats van ad-hoc te reageren. Zo versterken we niet alleen onze interne HR-processen, maar ook onze impact op de organisatie als geheel.”
5. Wat ga je anders doen dan je voorganger?
“Mijn voorganger is na 37 jaar dienstverband met pensioen. Zij heeft een sterke fundering gelegd. Daarop kan ik nu verder bouwen. De afgelopen jaren heeft HR een meer strategische rol gekregen. Die lijn wil ik verder doortrekken, met een sterke focus op continu ontwikkelen, ef ciency en engagement. Dat vergt strategie maar ook aanwezigheid van HR in het operationele proces. Dichtbij en zichtbaar zijn is belangrijk.” o
Inderdaad, Armand Sohet is binnen AkzoNobel zowel verantwoordelijk voor het HR-, ESG- en communicatiebeleid. Veel mensen zouden chronische hoofdpijn krijgen van die combinatie, maar Sohet vindt dat hij een droombaan heeft. Alleen al dat hij kan werken bij AkzoNobel beschouwt hij als een voorrecht. “Toen ik achttien maanden geleden naar AkzoNobel vertrok, was dat vooral omdat ik me aangetrokken voelde tot de inspanningen van het bedrijf op ESG-gebied. AkzoNobel is een onderneming waar de hele bedrijfsvoering sterk in het teken van verduurzaming staat, en niet alleen als een marketingdingetje hanteert. Dat wordt ook onderschreven door alle gezaghebbende rating agencies en door klanten.”
“Het is mooi dat ik mijn ervaring bij mijn vorige werkgever Sulzer hier kan aanwenden. Daarnaast wist ik dat ik me thuis zou voelen in Amsterdam, een good place to be. Ik verheugde me erop weer te kunnen samenwerken met Greg Poux-Guillaume, die ik had leren kennen als een krachtige CEO, die uitstekend in staat is een bedrijf door een transformatie te loodsen.”
Zonder sterke CEO kun je geen sterke CHRO zijn, is zijn overtuiging. “En AkzoNobel heeft een sterke CHRO nodig, om de transformatie van het bedrijf – die is ingezet door Poux-Guillaume na diens aantreden in november 2022 – verder te kunnen doorvoeren. Toen ik in 2023 aantrad, trof ik een complex bedrijf aan. Onnodig complex. Met te weinig focus op wat werkelijk belangrijk is, waardoor er ondermaats werd gepresteerd.”
Sohet is zelf een voorbeeld van wat je allemaal kunt bereiken als je prioriteiten weet te stellen, je tot je kernactiviteiten weet te beperken, je ontdoet van overbodige ballast en taken goed weet te delegeren. “Daarom valt die combinatie van taken me ook niet zo zwaar. Omdat ik de hoofd- van de bijzaken weet te scheiden en me beperk tot activiteiten waarvan ik vind dat ik ze echt moet uitvoeren, kan ik zeer geconcentreerd werken. Dat ik gekozen heb om verschillende rollen te combineren, lijkt daarmee misschien
in tegenspraak, maar ook dat is een vereenvoudiging. Je gaat de verkokering tegen, doordat je allerlei interfaces wegneemt.”
Neem het ontwikkelen en onderhouden van de Employee Value Proposition, de EVP. “Veel bedrijven zullen geneigd zijn dat onder te brengen bij iemand van de HR-afdeling. Ik denk dat de verantwoordelijkheid daarvoor eerder bij een communicatiemedewerker moet liggen. De EVP vormt tenslotte de basis van je arbeidsmarktcommunicatie – zij het dat die communicatiemedewerker wel nauw moet samenwerken met HR-medewerkers. Die samenwerking bevorder je als er zo min mogelijk schotten zitten tussen HR en Communicatie.” En zo is het elders ook, stelt Sohet: houd het simpel en je kunt makkelijker meer bereiken.
Sohet is een ontwikkeld en belezen man met een brede belangstelling, die net zo makkelijk over de CAPEX en de OPEX van zijn bedrijf losofeert als dat hij
HR moet de business zelf belichamen
wiskundige formules of de dichter William Blake aanhaalt (‘A rm conviction moves mountains’). AkzoNobel vergelijkt hij de ene keer met een iPhone die draait op iOS 8, een besturingssysteem dat veel te veel ruimte in beslag nam (4 van de 8 GB opslagruimte) en dan weer met een brug van Lego die zo zwaar is dat deze onder z’n eigen gewicht dreigt te bezwijken. “De verleiding is dan groot om meer Random Access Memory (RAM) te installeren of om die brug te versterken. Maar je kunt natuurlijk ook proberen het besturingssysteem van die telefoon te ontdoen van allerlei franje en die brug lichter te maken door blokjes weg te halen. Dat is wat wij met AkzoNobel proberen te doen.”
Het uiteindelijke doel is om tegen 2026 een ‘simpele machine’ te hebben: een wendbaardere en ef ciëntere organisatie, met een sterke focus op duurzaamheid, klanttevredenheid en medewerkersbetrokkenheid. Een organisatie die daardoor afgelopen jaar een EBITDA behaalde van 1,48 miljard euro, 3 procent hoger dan het jaar ervoor. Dit is deels te danken aan de toegenomen verkoop van verf en coatings, die gepaard ging met een kleine omzetstijging (rond de 5 procentpunt).
Maar de verbetering van het bedrijfsresultaat kwam vooral door de dalende kosten, hoofdzakelijk ingegeven door reorganisaties – de versimpeling waar Sohet op zinspeelt – en het verdwijnen van banen. In 2024 heeft AkzoNobel al een kleine duizend banen geschrapt; in september vorig jaar maakte het bekend dat het z’n werknemersbestand met tweeduizend wil inkrimpen. Begin dit jaar gaf AkzoNobel aan nog 200 banen meer te gaan schrappen.
Die reorganisaties raken vooral de ondersteunende diensten, zoals nance, marketing en HR, afdelingen die toen Sohet aantrad veel te lijvig waren vergeleken met die van concurrenten. Inmiddels is de bureaucratie er al verminderd; zo is het aantal leidinggevende functies binnen de HR-afdeling al met een derde teruggebracht. Allerlei taken worden gecombineerd, allerlei processen gestandaardiseerd en allerlei rompslomp tot een minimum teruggebracht. “Neem alleen al het aantal vergaderingen. Toen ik hier kwam werken, maakte ik te vaak mee dat voor vragen die met een enkel e-mailtje hadden kunnen worden beantwoord hele vergaderingen werden opgetuigd”,
Armand Sohet is sinds februari 2024 Chief Sustainability, HR and Communications Officer van AkzoNobel, waar hij in juli 2023 begon als Chief Human Resources Officer. Hiervoor was hij Chief Sustainability and Human Resources Officer van pompfabrikant Sulzer (maart 2016 tot juni 2023). Van oktober 2011 tot februari 2016 vervulde hij de functie van Vice President HR Grid Division bij GE. Eerder was hij VP HR bij Constellium, een wereldleider in aluminiummaterialen in handen van Apollo Private Equity (augustus 2010 tot oktober 2011). Van februari 2007 tot juli 2010 werkte hij als VP HR Land and Joint Systems Division bij defensiebedrijf Thales en daarvoor bekleedde hij diverse HR-functies bij geneesmiddelenproducent Novartis (juni 1998 tot februari 2007). Hij begon zijn loopbaan bij PSA Peugeot Citroën, waar hij van 1989 tot 1998 werkzaam was in diverse HR-functies.
Armand Sohet heeft een Master in Economie en Internationale Betrekkingen aan Sciences Po. Ook heeft hij Wiskunde en Sociale Wetenschappen aan de Universiteit van Besançon gestudeerd.
aldus Sohet. Hij stelde consequent de noodzaak van meetings ter discussie en moedigde zijn collega’s aan om – als ze dan toch samen moesten komen – zich gedegen voor te bereiden en van tevoren met concrete informatie en aanbevelingen te komen, zodat een korte en krachtige vergadering kon volstaan.
Het vereenvoudigen van de organisatiestructuur en het stroomlijnen van de bedrijfsvoering draagt nu al bij aan het versnellen en verbeteren van de besluitvorming binnen de organisatie. Daar komt bij dat de business een zwaardere rol heeft gekregen. “Zo was er in het executive committee tot voor kort maar één persoon die de business vertegenwoordigde, nu zijn dat er vier. Dat zorgt ervoor dat de stem van de business duidelijker doorklinkt bij beslissingen, naast die van de CEO, CFO en CHRO.” Om meer handen en voeten te geven aan de strategie van AkzoNobel, dus. Om het ‘Paint the Future’, zoals de purpose van het bedrijf luidt, beter in de praktijk te kunnen brengen. Om de winstgevende groei te versnellen.
En om die winstgevende groei te blijven combineren met verduurzaming. Want, voor de duidelijkheid, dat is en blijft een speerpunt voor het bedrijf. Of het nu gaat om de reductie van de CO2-uitstoot – het bedrijf
streeft naar een reductie van 50 procent door eigen activiteiten en in de gehele waardeketen ten opzichte van 2018 in 2030. Dat is minder vanzelfsprekend dan enkele jaren terug. “We zien een verandering in focus als het gaat om duurzaamheid in de hele markt. De kwaliteit van onze producten en ond commitment aan duurzame praktijken geven ons een concurrentievoordeel wat ik absoluut wil behouden.”
Hetzelfde geldt voor diversiteit – zo wil AkzoNobel het aantal vrouwelijke senior executives van 26 procent naar 30 procent uitbreiden. Ook een goede rapportage van duurzaamheidsprestaties heeft nog altijd hoge prioriteit: AkzoNobel rapporteert openlijk over zijn ESG-prestaties en -doelstellingen, conform CSRD. “Hoewel de wijze van implementeren vrijwel vastligt, hebben bewezen methoden en teamwerk het mogelijk gemaakt om naar tevredenheid aan de nieuwe vereisten te voldoen.” Verder is de beloning van de top-300 leiders binnen het bedrijf gekoppeld aan duurzaamheidsprestaties.
Het is nu al zo dat de business steeds vaker leidend is, en de ondersteunende diensten faciliterend. En de cultuuromslag die dit toenemende belang van de business moet versnellen, is in volle gang. “AkzoNobel
heeft al jarenlang een zeer sterke mensgerichte cultuur: medewerkers hechten veel waarde aan de goede relatie met hun leidinggevenden en andere collega’s. Dat is geweldig, alleen moet de cultuur ook sterk business-georiënteerd worden.”
Hoe dan? “Op allerlei manieren. Deels kun je dat bevorderen door een betere communicatie richting de werknemers en door hun bewust te maken waar de prioriteiten van het bedrijf liggen. Ik geloof daarnaast ook sterk in ontwikkeling van talenten. Dat kan op allerlei manieren. Door leiderschapsprogramma’s, door medewerkers te empoweren. Dat wil zeggen: door ze meer verantwoordelijkheid te geven, zodat ze kunnen groeien in hun rol. En daarnaast door medewerkers meer beslissingsbevoegdheden te geven, vooral de leidinggevenden, en meer middelen om die beslissingen te laten uitvoeren. Maar ook door mensen te belonen die zich bewijzen. Bijvoorbeeld door hen te laten doorgroeien naar een leidinggevende positie. In het verleden trokken we 60 procent van onze senior executives aan van buiten het bedrijf, nu streven we ernaar om 80 procent zelf te ontwikkelen.”
HR-transformatie
De HR-afdeling kan sterker bijdragen aan de transformatie van AkzoNobel dan tot dusver. Namelijk door niet alleen voornamelijk ondersteuning te bieden aan de business in de vorm van advies, maar ook door zelf de transformatie te belichamen. “Morpheus zei het al in The Matrix: ‘There’s a difference between knowing the path and walking the path’. HR-mensen moeten niet alleen praten over hoe ze een business partner kunnen zijn, maar daar ook naar handelen. Stel je voor dat ik de andere leden van de executive committee alleen zou vertellen wat ze moeten doen. Zonder het zelf te doen, zou dit weinig effect hebben.” Vandaar dus ook al die ingrijpende veranderingen die hij op de HR-afdeling en andere stafdiensten heeft doorgevoerd
We belonen mensen die zich bewijzen
om ze ranker en slanker te maken en dienstbaarder aan de business. En vandaar ook dat hij nu eerder mensen die ervaring in ‘het veld’ hebben zal aannemen als HR-business partner dan mensen met alleen een HR-achtergrond: “Die snappen de business beter.”
Dat betekent uiteraard niet dat de zittende HRmedewerkers dan maar elders emplooi moeten zoeken, benadrukt Sohet. Wel doen zij er goed aan zich aan te passen om de business beter te kunnen ondersteunen. Met andere woorden: een HR-transformatie ondergaan. Namelijk door zich veel nadrukkelijker te laten gelden: “Niet alleen op afstand adviseren, maar veel meer betrokken zijn en daadkrachtiger optreden. Echt meebeslissen met de business, bijvoorbeeld. Hun stem luider laten horen bij de totstandkoming van allerlei programma’s en bij de ontwikkeling en beoordeling van werknemers.”
Ook is er binnen HR een verschuiving nodig van ‘woorden naar cijfers’: “HR-presentaties zijn vaak vol woorden en iconen, maar dat is niet de taal van de business. Om gehoord te worden, moet HR die andere taal spreken: zaken onderbouwen, het liefst kwantitatief in plaats van kwalitatief. Zodat er data-gedreven beslissingen mogelijk zijn.”
Tot slot zou HR zich ook minder moeten richten op processen en meer op de uitkomst ervan. “Processen zijn belangrijk, maar mogen nooit een doel op zich worden. Ze zijn slechts een middel tot een doel, te weten: betere bedrijfsresultaten. HR-medewerkers moeten zich net als alle andere werknemers voortdurend afvragen: Wat is het uiteindelijke doel? Wat zijn de beste middelen om daar te komen? HR moet nadenken over wat echt noodzakelijk is en wat niet, en de verantwoordelijkheid op zich nemen om er zo goed aan mee te werken, dat belangrijke zaken worden uitgevoerd. Zo kan HR echt een strategische partner van de business worden: ‘To know and to walk the path’.” o
vakmensen belangrijk is, is dus beperkt. Maar de productiviteit van de etsenmakers en de kwaliteit van de gerepareerde etsen is zo wel het hoogst.” Natuurlijk wil Swap ets dat ook die etsenmakers binding hebben met het bedrijf, zoals andere bedrijven elke lopende band-medewerker en administratieve kracht willen betrekken bij de bedrijfsvoering. Maar om hen te stimuleren, zal het bedrijf in hun geval eerder middelen moeten inzetten als ontwikkelpaden, betere secundaire arbeidsvoorwaarden en bedrijfsuitjes.
Dat ligt anders voor vakmensen, voor wie het werk bepaald geen bijzaak is maar eerder hun ‘raison d'être’. Dat soort mensen loopt in menige organisatie te weinig rond, wil zijn heil elders zoeken of is uit liefde voor het vak zelfstandig ondernemer geworden, zegt kroonlid van de SER en arbeidssocioloog Fabian Dekker van onderzoeksbureau SEOR. Hun plaats wordt maar al te vaak ingenomen door werknemers die weinig werkvreugde kennen. Dat is niet alleen sneu voor henzelf, zegt Gabriël Anthonio, bijzonder hoogleraar Leiderschap, Organisaties en Duurzaamheid aan de Rijksuniversiteit Groningen en partner bij de Galan Groep. “Het remt bedrijven ook in hun ontwikkeling. Het draagt ertoe bij dat de concurrentiepositie van Nederland verzwakt. Bij overheden leidt het ertoe dat de kwaliteit van de dienstverlening achteruitgaat.” Zeker gezien de huidige geopolitieke spanningen is het van groot belang daar wat tegen te doen, zegt Dekker: “Veel bedrijven dreigen uit Nederland te vertrekken. Terwijl het duidelijk is dat we veel zaken in Nederland moeten produceren. Dat kan alleen als we het tekort aan vakmensen tegengaan.”
Om een toename van het aantal vakmensen te stimuleren, bestaan er verschillende mogelijkheden. Er zijn vier niveaus waarop maatregelen kunnen worden genomen: op Europees en nationaal niveau,
Van Liempt verbaast zich er ook over: “In veel CHRO
op sectoraal niveau, op organisatie niveau en tot slot op individueel niveau (zie kader).
Grotere waardering van vaardigheden
Het eigene van vakmensen moet niet worden miskent. Mogelijk zijn er aparte maatregelen binnen organisaties nodig om hen tot hun recht te laten komen binnen organisaties en om de liefde en hartstocht voor hun vak aan te wakkeren. Dekker: “Is het werkelijk nodig om het arbeidsproces volledig op te delen en te standaardiseren?” Het streven naar ef ciency kan ook averechts uitpakken – zie de toeslagenaffaire, die deels te wijten was aan doorgeslagen ef ciency-denken. Dan liever meer mensen die end to end verantwoordelijk zijn voor het proces.
Jan Tjerk Boonstra, principal HR Consultant bij de Human Capital Group, pleit voor een grotere waardering van vaardigheden. “In de huidige samenleving hechten we vooral veel waarde aan de theoretische kennis die mensen hebben opgedaan. Daardoor krijg je te veel consultants en andere professionals die gebakken lucht produceren, veel kletsen en weinig tot stand brengen." Mensen zoals hijzelf: “Iemand met twee linkerhanden, die veel weet over verandermanagement, maar die je vooral niet moet vragen een huis te bouwen”.
Dat terwijl kennis in dit digitale tijdperk voor het oprapen ligt. Maar voordat iemand ergens werkelijk bekwaam in is, gaan daar al gauw jaren overheen.
Dat geldt zowel voor wat Dijkgraaf als ‘theoretisch opgeleiden’ aanduidt – zoals de chirurg, die pas na jaren zijn vak echt in de vingers heeft – als voor ‘praktisch opgeleiden’ – de meubelmaker of de chef-kok die zich met vallen en opstaan hebben ontwikkeld tot meesters op hun terrein. “Alleen blijft de maatschappelijke waardering voor die meubelmaker en die chefkok achter bij die van de chirurg”, zegt Boonstra. “De schat aan kunde, kundigheden en praktijkervaring die zij hebben, wordt slecht gewaardeerd.”
Fabian Dekker Kroonlid SER en arbeidssocioloog SEOR
in het verleden zijn opgesplitst weer samengevoegd. Misschien minder ef ciënt, maar wel bevorderlijk voor het vakmanschap. De organisatie moet de ruimte hiervoor bieden en de individuele teamleden moeten onderling een rolverdeling afspreken. Hoewel de herverdeling van taken betrekkelijk eenvoudig kan zijn, wordt jobcrafting nog weinig toegepast. Mogelijke redenen hiervoor zijn de misplaatse angst – ook bij CHRO's en HR-medewerkers – dat bepaalde taken niet meer worden verricht, de onbekendheid met het concept en de misvatting dat het complex zou zijn. Geheel ten onrechte, zegt Boonstra. Hij denkt dat het HR zelfs minder ‘gedoe’ oplevert, omdat mensen ruimte in hun werk en ontwikkeling krijgen.
Voorlopig is het lastig om te bepalen over welke vaardigheden iemand beschikt. Daarom zou er een skills-paspoort moeten komen, waarin wordt vastgelegd wat iemands vaardigheden, competenties en ervaringen zijn. Boonstra is blij met de ontwikkeling van het integrale skills-paspoort, dat ertoe moet leiden dat organisaties makkelijker werk om de vaardigheden van hun werknemers heen kunnen bouwen. Hierdoor kan de arbeidsmarkt veel dynamischer worden en worden werknemers sterker gemotiveerd om zich verder ontwikkelen. Zeker als ze een persoonlijk budget hebben voor verdere scholing, zegt Dekker, zodat ze enige vrijheid hebben hoe ze hun eigen ontwikkeling vormgeven. “Vaak zullen zij tot vakmensen uitgroeien.” o
Ongelijkwaardige relatie tussen denkers en doeners
1) Op Europees en nationaal niveau
“Binnen de Europese Unie zijn er veel jonge, getalenteerde mensen die moeilijk aan werk komen in hun eigen land, maar graag in Nederland zouden willen werken. Wet- en regelgeving binnen de EU ondersteunt dit vrije verkeer van arbeid, maar bedrijven in Nederland maken er te weinig gebruik van”, zegt Gabriël Anthonio, van de Rijksuniversiteit Groningen en partner bij de Galan Groep. Een inkoppertje voor bedrijven.
Journalist Paul van Liempt, auteur van het boek ‘Blauwe Boorden Bonanza’ ziet het onderwijs als basis voor de aanpak van arbeidsmarktproblemen. Hij pleit voor beter onderwijs, te beginnen bij het basisonderwijs, om het niveau van rekenen en taal te verhogen. Dit zou tot een hogere arbeidsproductiviteit leiden en tot welvaartsgroei. Ook sluit hij zich aan bij oud-onderwijsminister Robbert Dijkgraaf, die het belang van het mbo onderstreept. “Hij beschouwt het mbo als de ruggengraat van de samenleving en zegt dat we vakmanschap en praktische vaardigheden harder nodig hebben dan ooit, gezien de grote uitdagingen zoals de energietransitie. Terecht.”
2) Op sectoraal niveau “Nu werknemers nog maar kort aan één en hetzelfde bedrijf verbonden blijven – de verblijftijd is onder jonge werknemers twee tot drie jaar, terwijl dat vroeger vijf tot zeven jaar was – is het lastiger geworden voor individuele bedrijven om vakmanschap te ontwikkelen”, zegt Anthonio. De flexibilisering van de arbeidsmarkt is ook niet bepaald gunstig voor de ontwikkeling van het vakmanschap, evenmin als het streven van veel bedrijven om het ene veranderprogramma na het andere door te voeren om agile te worden. De ontwikkeling van medewerkers kost tijd, en die tijd is er vaak niet. “Maar door samenwerking kunnen organisaties zorgen dat het vakmanschap binnen een bepaalde sector op peil blijft”, zegt Anthonio. Zo denkt ook Hans van Leeuwen erover, CHRO van Medisch Spectrum Twente (MST): “Ik vind het niet erg als mensen bij mijn MST weggaan, als ze maar in de zorg- en welzijn actief blijven. Binnen de regio Twente hebben we onder de vlag van het TAZ (Toekomstbestendige Arbeidsmarkt Zorg & Welzijn) daarom een samenwerkingsverband tussen verschillende zorginstellingen met diverse projecten. Denk aan traineeships waar mensen kennis kunnen maken met diverse branches in de sector, een centraal aanmeldpunt voor zij-instromers die vervolgens ook begeleid worden naar de juiste functie en een loopbaanloket.”
3) Op organisatieniveau zijn als werkgever. Durf je echt de grenzen op te zoeken van uniek werkgeverschap? Word je gezien als the place to be binnen jouw vak
gebied? Daartoe zul je in elk geval goede basisvoorwaarden moeten bieden: het salaris, opleidingsmogelijkheden en enig maatwerk en flexibiliteit.” Daarnaast moeten werknemers ook reden hebben om trots zijn op hun bedrijf. Ook de vakman heeft een sterke purpose nodig. En die vindt hij vooral in een sterk 'mensgerichte organisatie', zegt Anthonio, 'waar betekenisvolle relaties een kans krijgen op te bloeien'. Vakmensen zullen het waarderen als ze de ruimte krijgen om 'met plezier en aandacht te werken, met oog voor schoonheid en kwaliteit'. Maar, benadrukt Anthonio: "Vakmanschap als geïsoleerd fenomeen geeft geen betekenis. Het is de verbinding met zingeving die essentieel is: 'waar doe ik het voor, waar wil ik echt het verschil maken'?”
Om dat vakmanschap te stimuleren, is het zaak om zo'n mensgerichte organisatie op te tuigen – inclusief mogelijkheden voor werknemers om hun vakmanschap te ontwikkelen en te cultiveren. “Mensen met een technische achtergrond kunnen een ontwikkelpad volgen tot fietsenmaker”, zegt Van Alewijn. Daarna kunnen ze verder doorgroeien en afhankelijk van hun motivatie bepaalde skill tracks volgen. Sommige fietsenmakers worden vervolgens zo vakbekwaam, dat ze betrokken kunnen worden bij het ontwerpen en verbeteren van fietsen. “Een uitgelezen kans voor de vakmensen in het bedrijf om zich te laten gelden.”
4) Op individuele niveau Werknemers kunnen anderen helpen zich te ontwikkelen. Anthonio geeft het voorbeeld van manager van een Jumbo-supermarkt in een Rotterdamse probleemwijk, die besloot iedereen die er solliciteerde een kans te geven. Ook mensen zonder aantoonbare ervaring. De filiaalhouder vertrouwde erop dat ieder mens het werk wel onder de knie zou kunnen krijgen. Deze aanpak resulteerde in een goedlopende winkel met een hoog werkplezier en weinig winkeldiefstal.
Het voorbeeld illustreert dat mensen binnen een organisatie risico's moeten durven nemen (en daar toestemming toe krijgen van hun superieuren, uiteraard) en zich niet moeten blindstaren op iemands opleiding of diploma. “Want daaruit kun je niet afleiden of iemand een goed mens of een goede medewerker is.”
Volgens Dekker lopen er wel een half miljoen mensen rond die moeilijk werk vinden ‘omdat bedrijven vasthouden aan traditionele criteria voor werving en selectie zoals leeftijd, taalvaardigheid, gezondheid, arbeidsverleden en diploma's. Een enorm onbenut arbeidspotentieel.’
Met Open Hiring kan dat potentieel worden aangeboord.
Er zijn te veel mensen die kletsen en weinig tot stand brengen
Jan Tjerk Boonstra
Principal consultant Human Capital Group
achterhalen wat daarvan de oorzaak is en hoe we dat kunnen oplossen. Daarvoor is het tweede denkkader/ model heel handig, namelijk dat van de Strength of the HR system, oftewel de kracht/sterkte van het HRMsysteem. De bedenkers ervan (Bowen & Ostroff, 2004) onderscheiden een drietal dimensies die van belang zijn om ervoor te zorgen dat er sprake is van een sterk HRM-systeem. Sterk in de zin van eenduidig, herkenbaar.
Deze drie dimensies zijn als volgt:
- Onderscheidend (distinctiveness): is het beleid herkenbaar en voldoende speci ek voor de eigen organisatie, trekt het de aandacht, wekt het interesse op?
- Consistent (consistency): is er sprake van consistentie door de tijd heen, en als het gaat om de samenhang tussen oorzaak en gevolg?
- Consensus: is er overeenstemming tussen de voornaamste belanghebbenden over strategie en HRbeleid, dragen zij hetzelfde geluid uit en is er sprake van een voldoende mate van fairness richting de medewerkers?
De dimensie van onderscheidend wordt verder uitgewerkt in de zin van herkenbaarheid en zichtbaarheid van de HR-activiteiten; de begrijpelijkheid ervan; de relevantie ervan voor het bereiken van zowel strategische als individuele doelen, en tot slot de legitimiteit/autoriteit van de HR-functie zelf. Ook voor de dimensie van consistentie is er een nadere uitwerking in verschillende aspecten, die behulpzaam kunnen zijn bij het achterhalen van de oorzaken van een gebrekkige koppeling tussen de verschillende schakels van de waardeketen.
Achtereenvolgens onderscheiden we hierbij: - instrumentaliteit: zijn er duidelijke oorzaak/gevolg-relaties in die zin dat de beoogde HR activiteiten
daadwerkelijk leiden tot de gewenste effecten?
- validiteit: maken de beoogde HR-activiteiten hun claim waar?
- consistentie: is er consistentie tussen datgene wat het management uitdraagt aan waarden en wat werknemers concluderen op grond van het gedrag van het management en de toegepaste HR-activiteiten?
Empirisch onderzoek naar de toepassing van deze inzichten laat uitkomsten zien zoals een sterker, meer eenduidig organisatieklimaat, dat van zodanige invloed is op houding en gedrag van werknemers, dat daarmee bijgedragen wordt aan het bereiken van de gestelde strategische doelen van de organisatie. Een paar voorbeelden: Een sterke samenhang tussen een organisatieklimaat voor het verlenen van service (customer rst) en de daadwerkelijke serviceverlening zoals ervaren door klanten (Hong et al, 2013; Bowen & Schneider, 2014). En in ziekenhuizen een HR-systeem gericht op het benaderukken van het belang van veiligheid en kwaliteit van zorg, hetgeen leidt tot grotere betrokkenheid van werknemers bij het bereiken van de gestelde doelen voor patiënt veiligheid en kwaliteit van zorg (Veld et al, 2010).
Kortom, academische inzichten over de effectiviteit van HR-beleid, die goed toepasbaar zijn in de praktijk én leiden tot uitkomsten die de moeite waard zijn. Doe er uw voordeel mee. o
De lijst van de in dit artikel gebruikte bronnen en publicaties is te raadplegen in de online versie van dit artikel op chro.nl
JAAP PAAUWE (1953) IS SINDS 2020 EMERITUSHOOGLERAAR ORGANISATIE EN HRM AAN TILBURG UNIVERSITY
Productiviteit, motivatie en loyaliteit hangen direct samen met medewerkerstevredenheid. Ons voordelenplatform helpt bedrijven daarbij, zónder extra kosten of belastingregels. Dat is waar wij het verschil maken.
— Len Goossens, Managing Director corporate benefits Benelux
Meer dan 35.000 Europese bedrijven gebruiken het platform al, waarvan 1000 in Nederland. Hierdoor pro teren ruim 400.000 Nederlandse werknemers van aantrekkelijke voordelen. Organisaties verbeteren hun employer branding, medewerkers presteren beter en blijven langer in dienst.
Of je nu een start-up bent of een internationale speler: ons platform is schaalbaar en volledig aanpasbaar aan de huisstijl van jouw bedrijf. Bovendien zijn er geen verborgen kosten of abonnementen. Omdat de kortingen direct via de aanbieders lopen en niet via jou als werkgever, vallen ze volledig buiten de WKR. Hoe dat kan? De kortingen worden niet (direct) verstrekt door de werkgever en vormen dus geen loon.
Verwacht een soepel verloop van begin tot einde en geniet van een perfect aanbod op maat.
Sinds 2003 werkt corporate bene ts aan het verhogen van medewerkerstevredenheid via innovatieve employee bene ts. Met diepgaande kennis van arbeids- en belastingwetgeving, en de hoogste standaarden op het gebied van privacy en veiligheid, zijn ze een betrouwbare HR-partner voor elke organisatie. In de afgelopen twee decennia heeft het bedrijf zijn platform zorgvuldig opgebouwd en voortdurend verder ontwikkeld. Het bedrijf ondersteunt je tijdens het hele traject: van het selecteren van voordelen tot het aanbieden van promotiemateriaal en klantenservice op maat. Zo bouw je stap voor stap aan een sterke bedrijfscultuur.
jouw
Laat je medewerkers pro teren van de voordelen die zij verdienen – zonder extra kosten of gedoe.
Meer info of direct starten?
Bezoek www.corporate-bene ts.nl
Een gebruiksvriendelijk platform op maat
• Platform en app gepersonaliseerd in eigen huisstijl;
• Kost u geen geld, tijd of administratie;
• Bene ts at Work valt buiten de WKR;
• Toegankelijk voor alle medewerkers;
• Aanbod vrij selecteerbaar;
• AVG-compliant;
• Integratie van bestaande voordelen mogelijk;
• Snelle implementatie in 10 werkdagen.
Voordelen voor werknemers:
• Permanente voordelen bij sterke merken;
• Beschikbaar online en in fysieke winkels;
• Maandelijkse update van nieuwe en interessante kortingen;
• Voordelen altijd en overal beschikbaar dankzij mobiele kortingswijzen.
Dit artikel wordt aangeboden door corporate benefits
Als een druppel water op een steen valt, lijkt er niets te gebeuren. Maar als die druppel consistent op dezelfde plek blijft vallen, zal de steen uiteindelijk uithollen. Met deze metafoor illustreert Kirsten Nijmeijer, CHRO voor de Benelux en de Nordics bij TP (voorheen Teleperformance), haar veranderings loso e. Toen ze ruim twee jaar geleden werd gevraagd als CHRO, had ze nog nooit gehoord van Teleperformance. “En ik zal zeker niet de enige zijn. Terwijl het toch echt een immens grote organisatie is, met 500.000 medewerkers verspreid over de hele wereld.”
Het bedrijf verzorgt het klantcontact voor talloze grote merken. “Dat wij daar als organisatie achter zitten, dat merken die klanten van onze klanten niet.”
De sector waarin TP opereert, is volop in ontwikkeling. De oude naam Teleperformance is onlangs ingekort. “Teleperformance refereert aan telefoon. Het was een beetje een oude naam geworden, die geen recht deed aan de digitalisering van de economie en onze rol”, constateert Nijmeijer. De aard van het klantcontact en de dienstverlening van TP is door de digitalisering fundamenteel veranderd. TP biedt een compleet pakket aan diensten om klantcontact te vergemakkelijken: van chatbots en geautomatiseerde oplossingen, tot live klantcontact via telefoon. Daarnaast biedt het ook backof ce-diensten voor bedrijven, zoals de HRadministratie en de nanciële administratie.
De Benelux en Nordics, waarvoor Nijmeijer de HRverantwoordelijkheid draagt, telt ongeveer 5500 medewerkers. “Het clusteren van de regio’s wordt gedreven door de taal,” verduidelijkt ze. “Dus wij doen het klantcontact in het Nederlands en voor Scandinavië natuurlijk in de lokale talen. Ook Suriname zit in mijn portfolio.”
De functie die Nijmeijer nu bekleedt, bestond twee jaar geleden nog niet. “Tot dan toe waren allerlei onderdelen van de medewerkersreis vertaald naar activiteiten die waren ondergebracht in aparte afdelingen. Die rapporteerden aan verschillende mensen in het managementteam. “Dit leidde tot een gefragmenteerde ervaring voor medewerkers. Terwijl je wilt dat de medewerker in een ‘eenduidige ow’ zit en een ononderbroken medewerkersreis kan a eggen. Daarom
heeft onze CEO besloten de CHRO-functie te creëren en zo alle specialismen samen te brengen onder één eindverantwoordelijke.”
Toen Nijmeijer twee jaar geleden bij TP begon, viel haar direct iets op: “De ongeloo ijk ver doorgeëngineerde processen. Echt verbazingwekkend, vergeleken bij de bedrijven in andere sectoren die ik goed kende.”
Ze begreep ook waar die focus op processen vandaan kwam. “Wij willen een bepaalde kwaliteit tegen een bepaalde prijs kunnen leveren; dat verwachten opdrachtgevers ook van ons.” Die kwaliteit wordt helemaal doorvertaald in service level agreements met KPI’s. “Daar sturen we ook op, zodat de opdrachtgevers van tevoren weten wat ze bij ons krijgen. We willen transparant en voorspelbaar zijn voor wat betreft de kwaliteit van dienstverlening.”
Op zich lovenswaardig en begrijpelijk, zij het dat er ook een keerzijde aan kleefde: “Op het moment dat je alles zo diep engineert, beperk je ook de ruimte van medewerkers. Dan beland je in gesprekken over KPI’s. Terwijl ik geloof dat een KPI juist gezien moet worden als een uitkomst in plaats van een doel op zich. Het moet een aanleiding zijn om in gesprek te gaan over wat iemand bijdraagt aan de organisatie. Ik geloof dat iedereen vooral gemotiveerd wordt door dagelijkse, tastbare zaken: wat doe ik en hoe draag ik daarmee bij aan de organisatie.”
Deze observatie vormde het startpunt voor wat Nijmeijer de ‘menselijke transformatie’ noemt: een combinatie van een primair procesgerichte benadering met een meer mensgerichte aanpak. Een aanpak die in de komende jaren volgens haar alleen maar belangrijker zal worden. “AI rukt op. Tijdens telefoongesprekken krijgen medewerkers AI-suggesties voor antwoorden of worden gesprekken automatisch samengevat. Dat betekent niet dat het menselijke werk verdwijnt. Emotionele zaken bespreken of complexere problemen behandelen, blijven grotendeels mensenwerk. Wij zetten de technologie strategisch in om elke interactie waardevoller en effectiever te maken. We zullen in de toekomst dus nog meer een beroep moeten doen op mensen met sociale of analytische
Kirsten Nijmeijer is sinds april 2023 CHRO bij TP voor de Benelux, Suriname en de Nordics. Begin 2023 vervulde zij een interim-functie bij Mattel EMEA als HR Leader voor België, de Nordics, Nederland en de EMEA Supply Chain- en Legal-afdeling. Daarvoor was zij ruim twee jaar werkzaam bij NEP The Netherlands, eerst als interim-CHRO en later als Chief People Officer. Eerder was ze HR Director Europe bij WE Fashion. Bij PVH Corp. gaf zij leiding aan de HR-functie voor het mondiale Tommy Hilfiger hoofdkantoor en het Europese Calvin Klein-hoofdkantoor. Bij Mexx bekleedde ze verschillende HR-managementfuncties. Bij eBay was zij betrokken bij de integratie van Marktplaats in de eBay-cultuur, en bij Avaya adviseerde zij het management over HR-beleid en -programma’s als HR Business Partner voor de EMEA-regio. Ze begon haar carrière bij Vitae als Recruitment Consultant, waarna zij als trainer bij Boertien Vergouwen Overduintrainingsmodules verzorgde voor rechercheurs van de Nederlandse politie en leiderschapsprogramma’s ontwikkelde. Nijmeijer studeerde Psychologie aan de Universiteit van Groningen.
Nu worden medewerkers tijdig geïnformeerd wanneer een project ten einde loopt. “En we laten ze kiezen uit de projecten waar ze aan de slag kunnen.” Vervolgens worden ze ook verder begeleid. Zo krijgen ze ‘klikgesprekken’ met leidinggevenden – zodat die een vinger aan de pols kunnen houden om te bepalen of de medewerkers inderdaad ‘goed geland zijn’ en het naar hun zin hebben binnen de projecten waarvoor ze hebben gekozen.
Dit is slechts een van de vele voorbeelden van de mensengerichte benadering die Nijmeijer voorstaat. Belangrijk vindt ze vooral ook dat mensen de kans krijgen zich te ontwikkelen en dat ze voldoende aandacht en waardering krijgen. Aandacht en waardering bestaan niet alleen uit grote gebaren, maar zijn verweven in dagelijkse interacties en kleine momenten van erkenning. “Net zoals water dat consistent op dezelfde plek valt uiteindelijk een steen uitholt, zo leidt consistente aandacht en waardering tot diepgaande, blijvende verandering in de organisatiecultuur”, is haar overtuiging. “Een incidenteel feest is daarom ook niet genoeg om mensen enthousiast te maken voor je organisatie en het engagement te bevorderen.”
Wat dan wel? “Wij proberen zoveel mogelijk successen te vieren. Als iemand een contract op een bepaalde tijd krijgt, dan wordt dat gevierd met een foto en op onze TP-app geplaatst, waardoor je ook de felicitaties van andere mensen uitlokt. Het versterkt het gemeenschapsgevoel binnen de organisatie. Op Valentijnsdag kunnen medewerkers gekleurde bandjes uitwisselen. Zodat iedereen kan laten weten hoeveel waardering hij heeft voor andere collega’s. Sommige medewerkers hebben aan het einde van de dag hun pols vol met allemaal verschillende bandjes.”
Ontwikkelingsmogelijkheden zijn er ook volop. Zo heeft TP een uitgebreide aanpak ontwikkeld voor talent- en leiderschapsontwikkeling. “Dat begint al bij de selectie van managers. Waar het in het verleden nog vaak zo was dat we de beste agents lieten doorgroeien naar supervisor, weten we nu dat leidinggeven fundamenteel andere vaardigheden vraagt dan operationele excellentie. Daar kijken we nu heel gericht naar.”
De mensen die leiderschapsfuncties bekleden worden goed begeleid, met uitgebreide ontwikkelprogramma’s. Voor wie de ambitie en potentie heeft om door te groeien, zijn er allerlei programma’s, om zaken te
Kandidaten CHRO of the Year 2025 kunnen zich nu aanmelden
De jury maakt de CHRO of the Year 2025 bekend tijdens CHRO Day op 12 november. De inschrijving is geopend. De jury, bestaande uit oudwinnaars, kijkt ernaar uit om de kandidaten van dit jaar te beoordelen.
De jaarlijkse CHRO of the Year Award dient om innovatieve en inspirerende HR-directeuren die een duidelijke impact op de organisatie hebben erkenning te geven voor hun werk. Een erkenning die inspireert en ook andere CHRO’s en aanstormend HR-talent in beweging brengt.
HR-leiders krijgen steeds meer interessante en soms complexe uitdagingen, vooral door maatschappelijke kwesties die doorsijpelen naar de werkvloer. Dat gebeurt onder meer via de politiek – denk aan de ESG-regelgeving vanuit Europa, met rapportageplicht over zaken als CO2-uitstoot, inclusie en diversiteit. Maar ook de opkomst van kunstmatige intelligentie, polarisatie in de samenleving en in atie hebben impact op de workforce. Geopolitieke spanningen kunnen bovendien gevoelens van angst en onzekerheid brengen.
Bedrijven zullen hun purpose opnieuw moeten uitvinden door alle turbulentie, stelt Tjahny Bercx, jurylid
van CHRO of the Year. “En HR krijgt nóg meer een centrale positie in de business.”
“Als HR-leider moet je een rolmodel zijn,” zegt Poléanne Vluggen, jurylid en CHRO of the Year 2024. Door zichzelf authentiek en kwetsbaar op te stellen, moedigt zij in haar positie anderen aan om hetzelfde te doen. “Dit creëert een werkomgeving waarin iedereen zich gewaardeerd en geaccepteerd kan voelen, ongeacht achtergrond of identiteit.”
Innoveren, Inspireren en Impact hebben – dat zijn de drie I’s. Voor de juryleden van de award zijn het de leidende criteria. Dit jaar ligt de focus van de drie I’s op de onderwerpen: AI, retentie door een skill based talent strategy, cultuur en psychosociale veiligheid, duurzaamheid en tot slot de verschillende generaties op de werkvloer.
“Op het gebied van AI hoort de impact van de CHRO intussen tastbaar te zijn”, vindt jurylid Thomas Mulder. Talent binnenboord houden is ‘extreem moeilijk’ geworden, ziet Tjahny Bercx. Hij constateert een nieuwe trend: bedrijven worden netwerkorganisaties.
Wat betreft de psychosociale veiligheid binnen organisaties, en een bedrijfscultuur die dat faciliteert, merkt Caroline Tervoort (winnaar van CHRO of the Year 2023) op dat dit ‘momenteel een steeds belangrijker onderwerp is binnen organisaties wereldwijd door ontwikkelingen in het sociale klimaat en met casussen in verschillende sectoren’. “Dit brengt meer nadruk op cohesie en empathisch leiderschap met zich mee.” Het betrokken en gemotiveerd houden van soms wel vier verschillende generaties medewerkers heeft ook alles met inclusie te maken.
De jury kiest HR-directeuren die hun beleid voor met name bovenstaande onderwerpen baseren op innovatieve methoden, ideeën, (technologische) instrumenten en samenwerkingsvormen. Ook weten genomineerden met hun aanpak hun omgeving, de organisatie en externe stakeholders te inspireren. Uiteindelijk hebben ze met dit innovatieve en inspirerende HR-beleid aantoonbare positieve impact op de organisatiedoelstellingen.
En niet alleen op de organisatiedoelstellingen, daar zijn de juryleden het roerend over eens. Organisaties maken steeds meer maatschappelijke impact, ook op gebieden die voorheen door de overheid werden bediend. Steeds vaker is de belangrijkste vraag bij
De zittende winnaar – dit jaar Poléanne Vluggen, CHRO bij Vebego Groep – draagt de titel over aan de HR-executive die zich het afgelopen jaar volgens de juryleden het meest heeft onderscheiden. Deze winnaar neemt vanaf het jaar daarop deel aan de jury voor een periode van vier jaar. De jury bestaat dit jaar uit de HR-directeuren die in de afgelopen vier jaar de award wonnen:
Tjahny Bercx
Oud-CHRO LeasePlan en CHRO of the Year 2021
Caroline Tervoort
Oud-CHRO KPMG en CHRO of the Year 2023
Thomas Mulder
Oud-CHRO VodafoneZiggo en CHRO of the Year 2022
Poléanne Vluggen
CHRO Vebego Groep en CHRO of the Year 2024
beoordelingsgesprekken: ‘Hoe gaat het nu met je?’. Lopen er zaken niet goed in de privésfeer of qua gezondheid, dan steken werkgevers de helpende hand toe met bijvoorbeeld een budgetcoach, vitaliteitsprogramma of psychologische ondersteuning. “Bedrijven stappen in om de problemen van hun werknemers op te lossen”, zegt Bercx. De context is dus van steeds meer invloed op het functioneren van het personeel en daarmee van de HR-afdeling. Een kandidaat voor CHRO of the Year 2025 is bewust bezig om dat goed te managen.
Een winnende CHRO moet daarom aanmerkelijk meer te bieden hebben dan alleen de basis op orde. Hij of zij dient tot werkelijke impact te komen door inspiratie, coaching, inzichten en data. Kandidaten beschikken over het vermogen om de business te beïnvloeden, en kunnen dat aantonen. Daarnaast zijn geschikte kandidaten zelfstandige en autonome HR-leiders (CHRO/HR-directeur/HR-executive) en verantwoordelijk voor een organisatie met minimaal 1500 werknemers. Ze hebben een standplaats in Nederland en vervullen minstens twee jaar hun rol. Omdat er in organisaties steeds vaker twee eindverantwoordelijken zijn op HR-gebied, mogen CHRO’s in deze positie ook meedoen. o
1. We vragen vanaf nu in de CHRO Community en daarbuiten om kandidaten aan te dragen via het online formulier, met onderbouwing van de drie I’s: Innovatie, Inspiratie en Impact. Op basis hiervan maakt de jury een longlist van kandidaten;
2. De jury beoordeelt komende zomer de kandidaten en stelt dan een shortlist op van zes of zeven genomineerden;
3. De jury stelt deze kandidaten een aantal schriftelijke vragen. Daaruit worden de vier genomineerden geselecteerd. Hun CEO’s dienen een aanbevelingsbrief te schrijven om de procedure te kunnen voortzetten;
4. In september of oktober interviewt de jury de genomineerden. Dit duurt ongeveer een uur. Na deze gesprekken beraadslaagt de jury en kiest zij een winnaar;
5. De winnaar wordt bekendgemaakt tijdens de plenaire afsluiting van CHRO Day 2025 op 12 november 2025, op een nog te bepalen, maar altijd bijzondere, locatie.
Door het structurele tekort aan arbeidskrachten trekken werkgevers alle registers open om talent te werven en te behouden. De macht verschuift naar de werknemer, zeggen experts. Wat betekent dit voor de werkrelatie, betrokkenheid en productiviteit? “Economische voorspoed geeft een heel perverse prikkel.”
TEKST HANS VELTMEIJER BEELD VECTEEZY/CHRISTIAAN DROST
Meerderheid wil vooral vrijheid en zingeving
– Femke Schouten
organisatie voor ouderenzorg in de regio Roosendaal met 2500 medewerkers op achttien locaties. De jonge generatie werknemers is ook van invloed op die relatie, signaleert hij. “Zij kijken anders naar werk dan vorige generaties. Zo willen ze meer invloed op hun rooster en de inhoud van hun werk. Ze zijn door de arbeidsmarkt ook meer in de positie om eisen te stellen dan werknemers pakweg tien jaar geleden. Dat betekent dat wij als werkgevers de bakens moeten verzetten en veel meer moeten proberen in te spelen op wat mensen belangrijk vinden in hun werk en privéleven.”
Hij noemt het voorbeeld van de vaste begintijd van de werkdag om 7 uur. Lastig, voor wie zijn of haar kind om 7.30 uur naar de opvang moet brengen. “Dus moeten wij het werk exibel organiseren. In dit geval zal het team waarin de collega werkt maatwerk moeten creëren.” Niet alleen het team, benadrukt hij: “We moeten in onze HR-praktijk veel meer maatwerkoplossingen vinden voor medewerkers, waardoor ze werk en privé goed kunnen combineren. Doe je dat niet, dan gaan ze naar de buurman.” Ongeveer een jaar op zijn plek maakt hij vorderingen met zijn HR-team met die maatwerkoplossingen. “Daarbij lopen we nog wel tegen oude patronen aan, zoals het functiehuis. Jobcrafting staat nog in de kinderschoenen. We moeten een manier vinden om het werk meer te organiseren rond talenten en activiteiten, en daar de bezetting op afstemmen.”
Om de personeelstekorten het hoofd te bieden, zet het Amsterdamse bedrijf Swap ets in op leren en ontwikkelen, zegt CHRO Daniëlle van Alewijn. “We nemen meer mensen aan die wel technisch geschoold, maar nog niet fully skilled zijn als etsenmaker, om een bredere pool aan te boren. De nieuwe medewerkers zijn trots wanneer ze een certi caat van de interne opleiding behalen en we motiveren ze om vervolgstappen te nemen. Daardoor behouden we ze wat langer.”
Uit interne onderzoeken naar betrokkenheid blijkt dat de medewerkers van Swap ets naast ontwikkelmogelijkheden en compensatie, leiderschap & cultuur de belangrijkste drijfveer vinden. Dat krijgt daarom ook veel aandacht. “Zodat leidinggevenden goed begrijpen hoe ze medewerkers op de juiste manier motiveren. En ook dat ze in actie komen wanneer er niet gepresteerd wordt. Naar die balans zoeken we.”
Als de inzet en prestaties onder de maat zijn, voert de manager snel een performance-gesprek, om te voorkomen dat de houding ‘zich verspreidt’. “We hebben een formele cyclus voor het in kaart brengen van prestatie en potentieel. Daarnaast reageren onze HRbusinesspartners ook direct op individuele casussen, bij uitschieters naar boven en naar beneden.” Dat gebeurt met behulp van allerlei programma’s, op individuele en klassikale basis. “We delen ook de
Machtsbalans tussen werkgever en werknemer wijzigt
– Ivo Winkes
successen met elkaar, zoals de uitreiking van The Warehouse en Store of the Year. Dat enthousiasmeert. Het zijn die kleine dingen waarmee je de cultuur bindender maakt.”
“Bij Pellicaan Advocaten speelt de uitdaging om talenten aan te trekken en te binden enorm”, vertelt Femke Schouten, advocaat en manager businessdevelopment van dit middelgrote advocatenkantoor.
“We moeten nu veel meer doen om de jonge generatie tegemoet te komen. Je mag bij ons vanuit Curaçao werken als je wilt.” Maar exibiliteit qua werkplek en werktijden is ook niet zaligmakend, weet zij inmiddels. “We proberen vooral een stukje zingeving te bieden, daar is behoefte aan. Je mag bij ons twintig uur van je werktijd per jaar je expertise inzetten als vrijwilliger voor maatschappelijke doelen, zoals een speeldag voor kinderen, sollicitatietraining of advies geven aan een hospice. Daar krijgen medewerkers energie van en het zorgt voor verbinding op kantoor.” Met haar dertig levensjaren behoort Schouten zelf
nog net tot Generatie Z (geboren tussen 1995 en 2010). “Ik voel wel aan wat de jonge generatie voelt en probeer de brug te zijn naar de werkgever. Daar krijg ik ook de ruimte voor. Zo schrijf ik het strategisch personeelsplan.” Ze observeert geen misbruik van de arbeidsmarktkrapte, geïllustreerd in dalende motivatie en lagere productiviteit. Winkes ziet dat evenmin: “Er zijn altijd uitzonderingsgevallen maar over het algemeen moeten mensen harder en langer werken dan ooit, ook bij een nieuwe werkgever. Het lijkt alsof je als jong talent veel te kiezen hebt, maar overal heerst veel werkdruk.”
De expertises van Schouten zijn DE&I en ESG en ze merkt dat voor een deel van de jonge generatie de inzet van een werkgever op die terreinen doorslaggevend is bij de keuze voor een werkgever. “Maar we bedienen alle doelgroepen en doen van alles om medewerkers te behouden. Een deel van de jongeren is het om geld te doen, toch wil de meerderheid vooral vrijheid en zingeving. En jonkies hebben behoefte aan begeleiding, ze willen vakinhoudelijk opgeleid worden.” Bovenal zijn persoonlijke aandacht en
Niet als een kind naar kantoor terugroepen
– Wouter Smit
– Geert-Jan Waasdorp
maatwerk de sleutels in de huidige war for talent, weet ze. “Je probeert bij de sollicitant te achterhalen wat hij of zij belangrijk vindt, en daar doe jij een aanbod op. Een topsportcarrière? Daar passen we een mouw aan. Milieu als prioriteit? Dan maken we een plek in het ESG-team.”
Tijdens de coronapandemie gingen mensen zich thuis afvragen waarom ze eigenlijk bij een werkgever zaten. Het jobhoppen kreeg een enorme vlucht, met name onder Generatie Z, aangedreven door de arbeidsmarktkrapte. Werkgevers moeten daarop inspelen ‘door te zorgen dat iemand bij jou een zo succesvol en aangenaam mogelijke tijd heeft in een levensfase’, stelt Schouten. Dat werkgeluk en prestaties hand in hand gaan, heeft ze zelf ervaren. “Ik vond business development heel leuk, maar daar was eerst geen ruimte voor. Nu wel, ik ga met meer energie naar mijn werk en het kantoor heeft meer omzet. Dat is de win-win.”
Ook Jannes van der Velde van werkgeversorganisatie AWVN stelt dat jobhopping sterk is toegenomen. “Toch zijn Nederlandse werknemers nog altijd trouw en honkvast. Ze zijn best tevreden blijkt uit alle onderzoeken.” Bij Swap ets hebben ze intussen ruime ervaring met de effecten van het regelmatig switchen van baan. Het verloop onder het personeel is 48 procent. Van Alewijn: “Dat is een vooruitgang want we komen van 55 procent.” De impact op de productie is aanzienlijk. “Een etsenmaker heeft een paar
maanden nodig om een bepaalde output te kunnen leveren. Dus je merkt het direct wanneer je iemand moet aannemen.”
Hybride werken zet door
Het jobhoppen zal voorlopig niet verdwijnen, want Generatie Z vormt in 2030 ruim een kwart van de arbeidsmarkt. Wouter Smit, onderzoeker aan de Hogeschool van Amsterdam, voorziet hierdoor ook een blijvende behoefte aan hybride werken. “Jongeren vinden de werk-privébalans enorm belangrijk en hebben die exibiliteit nodig wat betreft werktijden, reistijd et cetera. Je zult als werkgever hierop moeten inspelen en dan gaat het al snel naar hybride werken.”
Nederland is Europees koploper als het om thuiswerken gaat, becijferde het CBS vorig jaar. Smit merkt dat bedrijven het hybride werken steeds verder uitwerken. “In het begin van de coronatijd moesten werknemers nog twee vaste dagen naar kantoor. Nu is het meer activity based werken geworden waarbij duidelijk is wat thuis en wat op kantoor wordt gedaan.” Hij vermoedt dat het duurzame arbeidsmarkttekort organisaties aanzet tot het verder ontwikkelen van hybride werkbeleid. Daarnaast stipt hij de vergrijzing aan, de verkeersdrukte en het aantal van 600.000 werknemers met een beperking, voor wie thuiswerken een uitkomst is. Dat met name grote Amerikaanse techbedrijven dit jaar de medewerkers fulltime terug naar kantoor hebben geroepen, betreft een minderheid, stelt Smit. “En daar smullen de media van. Maar het hybride werken zet wel degelijk door. Mensen willen graag als
Investeer in AI en machines
– Jannes van der Velde
professionals worden behandeld, en niet als een kind naar kantoor teruggeroepen worden.”
Winkes roept op het talent te benutten van de generatie die net uit de schoolbanken komt, ook al matcht de kandidaat niet met het functiepro el. “Ze zijn zo slim met technologie, ook als ze nauwelijks ervaring hebben. Deze generatie sluit aan bij de veranderingen. Ze zijn gewend te functioneren in multidisciplinaire teams, exibel te werken en om op hun gezondheid te letten. Ik denk dat deze generatie juist het verschil gaat maken.” Geen talent meer verspillen, is het belangrijkste advies dat hij werkgevers wil meegeven. “Die luxe hebben we niet meer.” Hij pleit voor een zorgvuldige strategische personeelsplanning, aan de hand van de hamvraag ‘wie hebben we de komende jaren nodig?’. “Zie daarbij geen talenten over het hoofd en minimaliseer zo mismatches.”
Werkgevers hebben te weinig ruimte voor transitie op de arbeidsmarkt en de bescherming van werknemers is in Nederland doorgeslagen, vindt Geert-Jan Waasdorp van Intelligence Group. Het blijft volgens hem voorlopig een werknemersmarkt, maar hij ziet het speelveld wel veranderen. “Het overvragen door werknemers lijkt op de terugweg. En vakbonden vragen geen 11 maar 7 procent loonsverhoging, en dan kom je uit op 5,5 procent. Werkgevers krijgen betere kaarten.”
De scherpe kantjes van de arbeidsmarktkrapte gaan er wat van af, stelt hij vast, gebaseerd op ‘kleine signalen’. “Meerdere werkgevers zijn aan het reorganiseren en de werkloosheid loopt wat op. Daarnaast slaat AI om zich heen en sturen bedrijven daardoor meer op productiviteit. ICT’ers, een groep die machtig was, verliest nu aan macht. Het is echt een disruption. Daarnaast gaat het gebruik van kennis- en arbeidsmigranten toch wel door, ondanks de politiek.” De excessen lijken aan het verdwijnen, observeert Waasdorp, die wél een verband legt tussen krapte en betrokkenheid. “Het probleem was dat personeel vaak niet kwam opdagen. Met name in de horeca, schoonmaakbranche en distributiecentra hadden ze daar last van. Dat is in de afgelopen anderhalf jaar sterk verminderd.”
Maar we leven in een turbulente wereld met voortdurende geopolitieke onrust, beseft hij ook. “Als Europa nu honderden miljarden in de oorlogsindustrie gaat steken, zal dat de arbeidsmarkt krapper maken. Want er zijn dan veel arbeidskrachten nodig. De lonen zullen ook weer stijgen.” Hij verwacht dan wel een andere situatie dan bij de huidige krapte. “Bij een oorlogseconomie is het sociale sentiment veel minder gericht op misbruik van bestaande regelgeving en meer op het belang om samen te werken. Het wordt dan eerder een sfeer van ‘samen je schouders eronder zetten’.”
Ook Van der Velde van AWVN neemt een kanteling waar. “De huidige loonafspraken liggen lager dan de in atie.” Tegelijkertijd staat de arbeidsproductiviteit in Nederland onder druk. “De groei blijft achter, blijkt uit cijfers. We zijn nog steeds een productief land maar we verliezen wel terrein.” Hij maakt zich met name zorgen over de industrie. “De industriële productie is gedaald en er komen bedrijfssluitingen aan. Dat heeft absoluut met de arbeidsmarkt te maken. Het is heel moeilijk om de juiste mensen te vinden tegen een betaalbare prijs. Daar zit een enorme spanning op. Als je de juiste medewerker hebt gevonden maar die is te duur, dan creëer je een ander probleem, want je product wordt te duur.”
Zijn advies om te overleven in deze tijd: “Investeer in AI en machines. Dat ga je terugzien in de productiviteit en in arbeidsbesparing en het gaat helpen bij het ef ciënter organiseren van het werk. Je kunt bijvoorbeeld het dienstrooster optimaliseren.” Dat motivatie en betrokkenheid gedaald zouden zijn door de krapte op de arbeidsmarkt, hoort hij niet van de achterban. De toegenomen macht van de werknemer ziet hij vooral tot uiting komen bij het onderhandelen over salaris en arbeidsvoorwaarden. “Dat is voor de korte termijn. Daarna hebben werkgever en werknemer elkaar nodig.”
En belanden we in een recessie, dan wordt het volgens Waasdorp snel weer een werkgeversmarkt.
“Werknemers halen het dan niet in hun hoofd om thuis te blijven en ziek te zijn. In economische voorspoed zit een heel perverse prikkel.” o
De aandacht voor data en analytics binnen HR neemt sterk toe. Dit biedt zowel kansen als uitdagingen. Enerzijds helpen data om beter onderbouwde beslissingen te nemen, anderzijds ontstaan vragen over bijvoorbeeld privacy en ethiek. Hoe kan HR zijn strategische rol versterken met people analytics? En hoe kunnen organisaties dit potentieel benutten?
Een van de belangrijkste uitdagingen voor HR is het versterken van de strategische rol binnen de organisatie. Dit is geen nieuw idee: al in 1997 introduceerde Dave Ulrich het bekende HR Business Partner-model, waarin hij pleit voor een HR-functie die actief bijdraagt aan organisatiedoelen. In de praktijk betekent dit een verschuiving van een voornamelijk operationele functie naar een strategische rol.
Ulrich en Dulebohn (2015) spreken van een transitie van een inside-outside- naar een outside-inside-perspectief. Waar een inside-outside-benadering zich richt op interne HR-thema’s zoals ef ciëntie en medewerkerprestaties, draait outside-inside om het creëren van waarde voor de organisatie door de ogen van belangrijke stakeholders, zoals klanten, aandeelhouders en medewerkers.
Om deze outside-inside benadering te realiseren, spelen data een centrale rol. Door gebruik te maken van people analytics kan HR-trends beter signaleren, gefundeerde beslissingen nemen en aantonen welke impact HR heeft op organisatiedoelen. Kortom, people analytics biedt HR een krachtig middel om strategischer te opereren en meer invloed te krijgen binnen de organisatie.
Het strategische potentieel van people analytics is groot, maar er zijn ook obstakels. Recent onderzoek, waaronder studies van het Amsterdam People Analytics Centre, laat zien dat het realiseren van dit
potentieel afhangt van meerdere factoren. Twee cruciale thema’s springen eruit:
1) Creëren van draagvlak: Vergroot de legitimiteit van HR;
2) Maak (HR) data centraler in de organisatie.
Een van de belangrijke succesfactoren voor HR is legitimiteit: de mate waarin de HR-functie wordt gezien als legitiem en waardevol binnen de organisatie. Een HR-afdeling met hoge legitimiteit werkt nauwer samen met de directie en heeft meer invloed op strategische beslissingen. Maar hoe kan je deze legitimiteit vergroten door het gebruik van people analytics? Allereerst het meer bekende deel: zorg ervoor dat people analytics-projecten bijdragen aan concrete strategische doelen. Heeft de organisatie bijvoorbeeld last van hoog verloop? Gebruik predictive analytics om te voorspellen welke afdelingen het meest risico lopen en onderneem gerichte actie. Of is het doel het verbeteren van de klanttevredenheid? Onderzoek dan hoe medewerkersbetrokkenheid correleert met klantbeoordelingen en welke interventies medewerkersbetrokkenheid en daarmee klanttevredenheid verhogen.
Maar alleen het richten op strategische issues is niet genoeg – het overtuigend communiceren van people analytics-projecten is essentieel om de legitimiteit te vergroten. Onderzoek laat zien dat storytelling helpt om draagvlak te creëren (Fu, Keegan, & McCartney,
2022; McCartney & Fu, 2024). Storytelling kan worden gebruikt om de voordelen en successen van people analytics op een overtuigende manier over te brengen. Investeren in storytelling helpt om people analytics en HR op de agenda te zetten, zodat dit wordt gezien als een waardevolle zakelijke investering. Een sterk en inspirerend verhaal vertellen helpt in het overtuigen van stakeholders van de impact en het nut van datagedreven HR-beslissingen. Daarnaast wordt storytelling ook gebruikt om verwachtingen te managen en bij te sturen. Soms zijn de verwachtingen van people analytics torenhoog en is het nodig om helder te zijn over wat er op dat moment wel en niet kan binnen people analytics
Een manier om de legitimiteit van HR te vergroten door middel van people analytics is dus een combinatie
van:
• strategische impact: analytics koppelen aan organisatiedoelen;
• storytelling: analytics begrijpelijk en overtuigend presenteren.
Hiervoor is een goede mix van analytische skills (zoals het beoordelen van datakwaliteit, statistische- en/of data science-skills en inhoudelijke kennis van HR) en storytelling-skills (zoals visualisatie, communicatie en translator skills) binnen people analytics essentieel.
Een tweede belangrijke stap is om HR-data een centrale plek te geven binnen de organisatie (Diefenhardt, Rapp, Bader, & Mayrhofer, 2024). Dit betekent niet alleen dat HR beschikt over goede data, maar ook dat HR betrokken is bij bredere data-inspanningen binnen de organisatie.
Hoe pak je dit aan? Veel organisaties kampen met gefragmenteerde HR-data, verspreid over verschillende systemen. HR kan een leidende rol nemen in het verbeteren van de datakwaliteit en het integreren van datasets. Dit zorgt voor een completer beeld van wat er speelt. Deze centrale controle en inzichten bieden een kans om HR strategisch beter te positioneren binnen de organisatie. Het zorgt bijvoorbeeld voor het beter en sneller identi ceren van belangrijke business issues
Goede beschikbaarheid en kwaliteit van HR-data geven HR ook de kans om een actievere rol te spelen in strategische besluitvorming. In plaats van te
wachten op vragen vanuit de organisatie, kan HR zelf trends signaleren en met datagedreven adviezen komen. Dit versterkt de positie van HR als strategische businesspartner. Bij een plotselinge stijging in vrijwillig vertrek binnen een bepaalde functie, kan HR bijvoorbeeld snel actie ondernemen met retentieprogramma’s.
HR kan de impact van analytics vergroten door inzichten laagdrempelig beschikbaar te maken (Bentvelzen et al, 2024). Dashboards die real-time HR-data tonen, helpen managers bij hun besluitvorming. Denk bijvoorbeeld aan een dashboard voor managers met trends in ziekteverzuim, verloop en betrokkenheid. Door HR-data toegankelijker te maken, wordt niet alleen HR sterker gepositioneerd, maar neemt ook de hele organisatie betere beslissingen.
People analytics biedt HR dus een unieke kans om een strategische rol te claimen binnen de organisatie. Het richten op strategische doelen in combinatie met storytelling vergroot de legitimiteit van HR. En HR-data een centrale plek te geven in de organisatie draagt bij aan het realiseren van het strategische potentieel van people analytics. Zo kan HR niet alleen data gebruiken, maar ook een voortrekkersrol spelen in het ontwikkelen van datagedreven besluitvorming binnen de organisatie. Als HR erin slaagt people analytics effectief in te zetten en de organisatie helpt een datagedreven mindset te ontwikkelen, kan het uitgroeien tot een onmisbare strategische businesspartner. o
De lijst van de in dit artikel gebruikte bronnen en publicaties is te raadplegen in de online versie van dit artikel op chro.nl
CORINE BOON IS HOOGLERAAR HRM & PEOPLE
ANALYTICS AAN DE AMSTERDAM BUSINESS SCHOOL VAN DE UVA. ZE DOET ONDERZOEK NAAR HET ONTWERP EN DE IMPLEMENTATIE VAN STRATEGISCH HRM IN ORGANISATIES, PEOPLE ANALYTICS, PERSONENVIRONMENT FIT EN DE GEVOLGEN VAN AI VOOR HRM, MANAGERS EN WERKNEMERS
Patrick van Schendel, sectorhoofd Personeel en Organisatie Eindhoven:
‘Ik probeer niet te blijven hangen in routines’
Op elk feestje moet er eentje als eerste gaan dansen
pragmatische aanpak. Mijn stijl stimuleert sneller schakelen en meer exibiliteit, iets wat in de huidige dynamische omgeving van de gemeente hard nodig is.”
Impliceert dat ook dat je meer tekst en uitleg moet geven bij je plannen?
“Ja, en dat is ook belangrijk. We werken met maatschappelijk geld en moeten verantwoording a eggen, maar dat betekent niet dat we vast moeten houden aan verouderde regels. Ik geef uitleg zodat iedereen begrijpt dat het doel is om ef ciënt en doelgericht te werken. Door helder te communiceren over mijn aanpak, krijgen mensen inzicht in waarom we soms bestaande procedures aanpassen. Overmatige controles en procedures vertragen het proces. Als je vastloopt in regels, wordt het moeilijk om snel te handelen. Het is daarom belangrijk te evalueren welke regels echt bijdragen en welke ons alleen maar in de weg zitten.”
De kloof tussen de interne processen en de externe dynamiek vraagt veel aandacht.
“De externe markt verandert razendsnel. Die druk dwingt ons om voortdurend onze eigen regels en processen te evalueren. We moeten als organisatie wendbaar zijn om extern de concurrentie voor te blijven en snel in te spelen op nieuwe ontwikkelingen.”
Welke voordelen haal jij uit jouw ervaring als voormalig ondernemer?
“Mijn ondernemersachtergrond heeft me geleerd snel te schakelen en kritisch naar mijn eigen handelen te kijken. Die can do-mentaliteit zorgt ervoor dat ik continu op zoek ben naar verbeteringen. Ik probeer niet te blijven hangen in routines, maar te focussen op het vinden van praktische oplossingen en kansen, ook als dat betekent dat we buiten de traditionele kaders moeten denken.”
Wat houdt je omgeving tegen om anders te denken?
“Mensen vinden het prettig om in een vertrouwde omgeving te werken, ook al betekent dat minder innovatie. Ik probeer door mijn voorbeeld te laten zien
dat verandering mogelijk is en dat het investeren in vernieuwing positieve resultaten oplevert. Het gaat erom dat je laat zien dat nieuwe manieren van werken haalbaar zijn.”
Je sprak over het invoeren een nieuwe IT-applicatie dat naar verwachting minstens een half jaar zou kosten, maar uiteindelijk in negen weken werd gerealiseerd.
“Er wordt – in ieder geval binnen onze organisatie – al snel gezegd dat we nergens capaciteit voor hebben. Maar stel dat je door nu te investeren uiteindelijk meer capaciteit overhoudt. Ik draai het dus om en probeer vanuit het eindresultaat te denken om vandaaruit te zeggen: wat hebben we nodig en hoe gaan we dat dan realiseren? En als we dat dan niet op dit moment hebben, wat moeten we dan doen om het wel te krijgen?”
De ambitieuze Omgevingsvisie 2040 heeft een waslijst aan uitdagingen. Hoe stel je hierin prioriteiten voor die 3500 ambtenaren voor bijvoorbeeld de komende vijf jaar?
“Ik bepaal gelukkig niet de inhoudelijke prioriteiten, maar ik zorg wel dat we voldoende professionals aantrekken en behouden. Eindhoven is zeer aantrekkelijk, wat blijkt uit de stijging van 3500 in 2023 naar 9000 sollicitanten in 2024. Die groei biedt kansen, maar vraagt ook om zorgvuldige begeleiding. Het is essentieel dat nieuwe medewerkers niet alleen worden aangenomen, maar ook op de juiste manier worden ingewerkt, zodat ze zich kunnen ontwikkelen. Een warm welkom en een gedegen inwerktraject zorgen ervoor dat medewerkers duurzaam blijven en dat nieuwe leiders de kans krijgen zich te ontwikkelen. Goede begeleiding is de sleutel tot een stabiele en betrokken werkomgeving.”
Je werkt aan een transitie van de gemeentelijke organisatie via sociale innovatie. Wat bedoel je daarmee?
“Bij reorganisaties praat men vaak alleen over het herverdelen van taken of het aanpassen van de hiërarchie.
Patrick van Schendel (1972) werkt sinds april 2024 voor Gemeente Eindhoven als Sectorhoofd Personeel en Organisatie.
Voor hij als ambtenaar startte, was hij actief als ondernemer en leidde hij verschillende bedrijven, waarbij hij steeds transities van de organisaties over de as van sociale innovatie vormgaf.
Patrick studeerde Bestuurs- & Organisatiewetenschappen in Nijmegen. Zijn topsportmentaliteit ontwikkelde hij tijdens zijn jeugdopleiding bij Fortuna Sittard.
Hij is getrouwd met Tanja en samen hebben ze twee kinderen van 17 en 18 jaar. Koken en muziek zijn – naast zijn werk – zijn passies. Daarnaast is hij verknocht aan tennis en padel, waarbij hij tegenwoordig vooral geniet van het spel van zijn zoon.
Ik geloof dat we meer kunnen bereiken door mensen te laten groeien in hun sterke kanten en door samenwerking te stimuleren. Sociale innovatie betekent dat we de krachten bundelen, zodat medewerkers samen hun talenten maximaal kunnen benutten. Het is een cultuurverandering: minder focussen op wat er mis is, en meer op hoe het beter kan.”
En dat betekent ook dat je de silo’s minder belangrijk wilt maken?
“Ja, ik wil de silo’s niet per se afschaffen, maar wel de verbinding tussen afdelingen versterken. Als mensen in multidisciplinaire teams samenwerken, vloeit kennis vrijer en ontstaan nieuwe inzichten. Het doorbreken van grenzen tussen vakgebieden stimuleert innovatie en zorgt ervoor dat we als organisatie sterker worden.”
Hoe start je zo’n verandering?
“Door de eerste stap te zetten: op elk feestje moet er eentje als eerste gaan dansen. Ik heb rondom het thema leiderschap onlangs een hele groep bij elkaar gezet die allemaal op hun eigen vlak bezig zijn met leiderschap. De één met klantgericht leiderschap, een ander met agile leiderschap. Daar werden steeds weer programma’s voor opgetuigd. We zijn die eens uit gaan hangen op een muur om te bekijken wat er allemaal gedaan wordt. En dan komen ze zelf tot de
conclusie: we zouden hier veel meer onderlinge verbinding in moeten aanbrengen.”
Wat hoop je dat er gebeurt er als je jouw aanpak blijft volgen?
“Dan ontstaat er een natuurlijke beweging binnen de organisatie. Als afdelingen beter samenwerken, groeit het begrip voor elkaars keuzes en ontstaat er een sterk gevoel van purpose. Medewerkers nemen dan zelf het initiatief om de samenwerking te verbeteren, wat leidt tot een positieve spiraal waarin we steeds ef ciënter en innovatiever worden.”
Hoe denk je de ambitieuze agenda en de dynamiek in de regio te combineren met de krappe arbeidsmarkt?
“We moeten altijd blijven vooruitkijken en exibel blijven. Eindhoven trekt veel sollicitanten, maar door samen te werken met omliggende gemeenten kunnen we de uitdagingen van een krappe arbeidsmarkt beter aan. Soms ligt de oplossing buiten de traditionele kaders, waardoor we bereid moeten zijn nieuwe werkwijzen te omarmen en te investeren in de lange termijn. We delen al kennis en ervaringen, maar er is ruimte voor intensievere samenwerking. Gemeenten moeten elkaar zien als partners in plaats van concurrenten. Samen kunnen we de krachten bundelen en zo de hele regio versterken.”
De razendsnelle adoptie van kunstmatige intelligentie (AI) heeft belangrijke gevolgen voor kenniswerkers. Zo maken HR-professionals steeds vaker gebruik van AI-applicaties zoals ChatGPT, bijvoorbeeld bij het ondersteunen van het wervingsproces of het analyseren van personeelsverloop. Maar wie wordt er nu echt “slimmer” door AI?
Het klinkt als een slim concept: kunstmatige intelligentie. Het woord intelligentie impliceert een bepaalde mate van slimheid en kennis. De Van Dale de nieert intelligent als “vlug van begrip” en intelligentie als “verstandelijk vermogen”. Nu heeft AI geen verstandelijk vermogen, maar lijken AI-apps wel vlug van begrip. Ik denk dat we allemaal op enig moment versteld hebben gestaan van waartoe chatbots in staat zijn – en hoe snel ze tot een output komen. AI-gebruik heeft gevolgen voor de aard van het werk. Verschillende onderzoeken laten zien dat werknemers in groeiende mate AI gebruiken bij hun werkzaamheden. Het CBS heeft enkele weken geleden de AI-monitor gepubliceerd, waaruit blijkt dat bedrijven steeds vaker AI-technologieën gebruiken, voornamelijk door grotere bedrijven.1
Voornamelijk kenniswerkers kunnen pro teren van het gebruik van AI-apps. Steeds meer studies laten zien dat de mens-AI-interactie tot positieve werkuitkomsten leidt. Zo toont onderzoek onder kenniswerkers aan dat zij ef ciënter kunnen werken en tot een hogere kwaliteit output komen. Hierdoor ontstaat (cognitieve) ruimte voor een hogere kwaliteit werk. Bovendien blijkt de interactie tussen medewerker en AI tot meer creatieve output te leiden dan wanneer medewerkers geen toegang hebben tot AI-apps. Er is natuurlijk ook een keerzijde. Als AI complexe taken kan uitvoeren en ef ciënter kan werken, dan blijft er saaier werk over, of bestaat de AI-interactie uit het controleren van de AI-output door de medewerker. Daarnaast bestaat het risico dat kennis minder waard wordt, dat we in interactie met AI minder leren en er dus cognitieve luiheid optreedt. Experimenten uit het onderwijsdomein laten zien dat de prestaties van studenten met AI verbeteren,
1. https://www.cbs.nl/nl-nl/maatwerk/2025/09/ai-monitor-2024
totdat de toegang tot ChatGPT wordt weggenomen en deze studenten juist slechter presteren. Er kan dus een afhankelijkheid van AI ontstaan die écht leren in de weg staat. Het is als sporters die trainen met een kruk, maar die tijdens de wedstrijd niet mogen gebruiken en daardoor minder presteren. Leren is niet gelijk aan presteren.
Verdelen van AI-dividend
Dus wie pro teert er eigenlijk van AI? Oftewel: wie is echt slim wanneer AI wordt ingezet? Is het de medewerker of de organisatie? Of allebei? Het is aan CHRO’s om ervoor te zorgen dat het AI-dividend eerlijk wordt verdeeld en een goede balans gevonden wordt tussen productie en welzijn. Als de output beter en creatiever wordt en het werk ef ciënter, dan is het belangrijk dat niet alleen de werkgever pro teert door bijvoorbeeld hogere productiviteit, maar dat ook de werknemers baat hebben bij dit gebruik door bijvoorbeeld een hogere kwaliteit van werk. Dit kan worden bewerkstelligd door te zorgen voor voldoende autonomie, afwisseling en uitdaging in het werk, in samenwerking met AI – zodat medewerkers ook gemotiveerd zijn om met AI te werken.
Bovendien is het belangrijk dat medewerkers niet slechts repetitieve taken uitvoeren of de AI-output controleren en valideren, maar juist door slim gebruik te maken van AI hun werk interessanter en uitdagender maken. Hiervoor hebben ze nieuwe kennis nodig over het effectief gebruiken van AI (ook wel AI-geletterdheid genoemd) en daarnaast doen ze extra kennis op over de nieuwe taken die ze uitvoeren. CHRO’s moeten hierbij zorgen dat medewerkers getraind worden om effectief én kritisch met AI om te gaan.
Door een dergelijke inzet van AI worden zowel de organisatie als haar medewerkers slimmer!
MAARTEN RENKEMA IS UNIVERSITAIR DOCENT
OP HET GEBIED VAN HRM BINNEN DE UNIVERSITEIT TWENTE. HIJ FOCUST ZICH OP DE ROL
VAN KUNSTMATIGE INTELLIGENTIE IN HRM EN INNOVATIE
Betere beslissingen voor een gewaardeerd en waardevol personeelsbestand
‘Ik heb niet het idee dat mijn werkgever mij
Maar liefst 60% van de medewerkers is van plan dit jaar een nieuwe baan te zoeken, blijkt uit Aon’s Employee Sentiment Study. Dit lijkt voor een groot deel voort te komen uit het gevoel van medewerkers dat werkgevers niet begrijpen waar hun behoeften liggen en dat zij hen niet goed voorbereiden op de toekomst.
Om de strategische doelen te bereiken willen werkgevers medewerkers aantrekken en behouden die exibel, betrokken en ambitieus zijn. Dit vraagt om inzicht in de behoeften en ambities van medewerkers en om het bieden van keuzes en exibiliteit.
Uit Aon’s Employee Sentiment Study komen interessante inzichten die u hierbij kunnen helpen:
1. Het overgrote deel van de medewerkers kijkt naar een volgende stap;
2. Werkgevers slagen er niet in om aan de verschillende behoeften te voldoen;
3. De wereldwijde beroepsbevolking is niet voldoende voorbereid op de opkomst van AI.
Bart van Opstal (Adviseur Duurzame Inzetbaarheid),
Michel Teunisse (Adviseur International People Mobility) en Hans Rekker (Adviseur Pensioen) bespreken de drie belangrijke leerpunten die uit Aon's Employee Sentiment Study naar voren komen:
1. Het overgrote deel van de medewerkers kijkt naar een volgende stap.
In de huidige competitieve markt is het aantrekken en behouden van toptalent meer dan alleen een kwestie van een concurrerende beloning. Het is belangrijker dan ooit te begrijpen wat de verwachtingen zijn van medewerkers.
Michel Teunisse: “De Sentiment Study toont aan dat 60% van de medewerkers binnen een jaar ander werk wil zoeken, wat een vrij schokkend inzicht is. Het maakt duidelijk hoe belangrijk het aanbieden van exibele arbeidsvoorwaarden en bene ts is. Mensen
kijken lang niet meer alleen naar salaris; arbeidsvoorwaarden en bene ts zijn belangrijker geworden.
Deelnemers aan de survey zetten een beter dan gemiddeld salaris en betekenisvolle bene ts op plaats twee in de top vijf van redenen die een werkgever aantrekkelijk maken.
Duidelijk is dat werkgevers moeten inspelen op de behoeften van medewerkers om hen aan zich te binden en te zorgen voor hun welzijn. Zo is hybride werken al helemaal standaard geworden. Mensen die exibel of hybride werken voelen zich bovendien meer gewaardeerd. Je moet dus luisteren naar medewerkers; exibele of zelfs op maat gemaakte bene ts worden een must. Ook internationaal willen medewerkers een zachte landing, waarbij vergelijkbare bene ts en keuzes belangrijk zijn. Dit helpt hen om zich aan te passen aan een nieuwe omgeving en vermindert de stress die gepaard gaat met internationale mobiliteit.”
Hans Rekker: “Wat ook opvalt is dat pensioen verrassend hoog in de top vijf staat van prioriteiten voor medewerkers in Nederland. Medewerkers worden ‘pensioenwijzer’ en vragen meer ondersteuning van hun werkgevers bij het maken van keuzes die hun werk en privéleven beïnvloeden. Dit geldt dus ook voor pensioen, een van de belangrijkste arbeidsvoorwaarden die een werkgever kan bieden. Wij wijzen werkgevers erop dat het belangrijk is medewerkers goed te informeren over de bestaande pensioenregeling. Ze investeren er veel geld in, dus dan wil je als werkgever dat het ook de waardering krijgt die het verdient. Daarvoor is heldere en tijdige pensioencommunicatie essentieel. Zeker nu alle werkgevers in een transitieperiode zitten vanwege de overgang naar de Wtp. De
overgang naar een nieuwe pensioenregeling is een grote verandering die veel vragen oproept bij medewerkers. En terecht, want ze hebben ook ruim voor hun pensioen al veel invloed op hun nanciële welzijn van morgen. Niet gek dus dat het een topprioriteit voor alle generaties is.”
2.Werkgevers slagen er niet in om aan de verschillende behoeften te voldoen.
Medewerkers geven aan dat zij niet overal even goed worden ondersteund door hun werkgever. De kloof tussen wat medewerkers echt belangrijk vinden en wat werkgevers aanbieden, draagt bij aan een negatief welzijn of belemmeren medewerkers om hun volledig potentieel te benutten.
Bart van Opstal: “Er blijkt een kloof te zijn tussen wat medewerkers echt willen en welke bene ts zij krijgen aangeboden. Dat die keuzevrijheid zo belangrijk is, blijkt wel uit het feit dat 61% van de Nederlandse medewerkers bereid is bestaande bene ts op te offeren voor een betere keuze aan bene ts. Denk aan programma’s voor een betere werk-privé-balans en bene ts die beter aansluiten bij de uiteenlopende behoeften van verschillende generaties medewerkers.
Naarmate mensen langer blijven werken, wordt het belangrijker om de behoeften van medewerkers van alle generaties te ondersteunen. Maar om te weten waarin een werkgever moet investeren, is het essentieel dat zij eerst inzicht krijgen in de huidige situatie. Wat is de kern van het probleem? Verkrijg nieuwe inzichten en voer nieuwe verbeteringen door. Omdat ontwikkelingen nooit stoppen, gaat het om een cyclus van continu verbeteren. Pas dan kunnen zij betere beslissingen nemen om deze kloof te dichten. Als ze daarin succesvol zijn, kan dat leiden tot minder verzuim, minder verloop en hogere productiviteit.”
Hans Rekker: “Een nog onderbelicht gebied waarvoor medewerkers steeds vaker ondersteuning verwachten van hun werkgevers is nancieel welzijn. Ditblijkt een topprioriteit te zijn voor alle generaties. Het onderzoek toont een verband aan tussen nanciële zekerheid en de waardering voor nanciële educatie en advies vanuit de werkgever. Of het nu komt door proactieve nanciële planning of verminderde nanciële stress, medewerkers die zichzelf nancieel gezien comfortabel voelen, zijn productiever en ervaren minder stress.”
3. De wereldwijde beroepsbevolking is niet voldoende voorbereid op de toekomst van AI Er ontstaat een aanzienlijke kloof tussen de richting en behoefte van organisaties en de gereedheid van medewerkers om zich voor te bereiden op deze verandering.
Michel Teunisse: “Veel mensen zien dat hun werk sterk gaat veranderen door de opkomst van AI. Snelle technologische vooruitgang vraagt om andere vaardigheden, waarin werkgevers moeten investeren om bij te blijven. Je ziet daarom steeds vaker organisaties die zijn ingericht rond bepaalde skills en vaardigheden in plaats van traditionele rollen. In plaats van te vertrouwen op een klein aantal experts, wordt in een skillsbased organisatie geïnvesteerd in vaardigheden, verspreid over de organisatie. Medewerkers in verschillende functies en interesses krijgen zo de kans om vaardigheden te ontwikkelen. Zo kunnen er bijvoorbeeld op allerlei afdelingen mensen ontwikkeld worden op het gebied van data-analyse of AI. Het belang hiervan ligt in het vermogen om adequaat te reageren op snelle veranderingen en concurrentievoordeel te behalen door exibiliteit.”
Bart van Opstal: “AI brengt ons heel veel, maar creëert ook onrust. Medewerkers voelen zich vaak niet voldoende voorbereid op de toekomst, wat leidt tot stress en onzekerheid. Een opvallend resultaat uit de Sentiment Study is dat veel medewerkers niet het gevoel hebben dat hun werkgever hen goed voorbereidt op de toekomst. Dit benadrukt de noodzaak voor werksessies en teamtrainingen om medewerkers beter voor te bereiden en te ondersteunen.”
Medewerkers stellen hogere eisen aan hun werkgevers dan ooit. Daarom is het begrijpen van de behoeften en motivaties van medewerkers essentieel. Een effectieve HR-en bene tsstrategie helpt enerzijds talent aan te trekken en te behouden en anderzijds verzuim te verminderen en prestaties en resultaten te verbeteren. Daarbij geldt ‘meten = weten’; een effectieve strategie is altijd gebaseerd op inzichten op basis van scherpe analyses.
Wilt u meer inzichten in waar de behoefte van de hedendaagse beroepsbevolking ligt? Download dan Aon’s Employee Sentiment Study.
Zet je merk centraal en versterk het. Dat is ook je aantrekkingskracht als werkgever.
Een sterk merk is een reden om bij je te komen werken. Denken in een apart employer brand werkt ineffectief. De buitenwereld ziet maar één merk.” Employer branding is in feite merkcommunicatie, is de overtuiging van sociaal psycholoog en strategy director Jari Kloppenburg.
Het werkgeversmerk wordt nog veelal als een apart merk gezien, net als het interne merk en het consumentenmerk. Jari Kloppenburg, sociaal psycholoog en strategy director bij communicatieconsultant Dawn, heeft niets met dat ‘silo-denken’.
“Een sterk merk werft en beklijft.”
Dat wil niet zeggen dat de communicatie naar de ene doelgroep, de consument, exact hetzelfde moet zijn als naar een andere doelgroep, de arbeidsmarkt of de eigen werknemer. “Het moet elkaar wel aanvullen. Bij elkaar opgeteld wordt het dan één sterk merk.” Hij tekent daarbij aan dat er wel organisaties zijn waar het werkgeversmerk een apart merk is, maar dat komt omdat er dan geen product wordt verkocht. Zoals ministeries en andere overheidsinstanties.
Goede strategische merkcommunicatie kan volgens Kloppenburg dus alleen door er integraal naar te kijken. “Laat het merk als een kompas leidend zijn in je hele organisatie. Het merk dat je formuleert gaat over cultuur, producten en met wie je samenwerkt. Het is ook de basis voor je marketingcampagnes. Het merk is een duidelijk stuur in je organisatie.” Bij zijn huidige werkgever, strategisch en creatief bureau Dawn, wordt zo gewerkt. “Daar denken we vanuit een
merkcanvas. We hebben een coherent verhaal waarin alles van de organisatie klopt, zowel de binnen- als de buitenwereld. Het valt onder één paraplu. Ik vind dat dé manier om je strategisch te ontwikkelen.” Het denken in silo’s brengt het risico van fragmentatie en daardoor verlies aan geloofwaardigheid, zegt hij. “Het worden schillen zonder diepere kern. Dat komt vooral in de marketing tot uiting. Je wilt toch niet dat dat een lege huls is, niet gegrond in de organisatie, een schilletje rond je cultuur die de hele andere kant opgaat?”
Geen apart werkgeversmerk optuigen, maar een sterk merk bouwen vanuit je interne waarde. Dat is zijn devies. “En in het verlengde hiervan: verweef je employee journey met je customer journey. Klanten kunnen potentiële collega’s zijn, en in de employee journey zitten touchpoints die waardevol kunnen zijn voor je marketing. Je bent dan op twee vlakken indirect aan het werven.” Zo’n benadering houdt ook in dat afdelingen samen moeten optrekken. Medewerkers die zich met HR en employer branding bezighouden, zouden ook onderdeel van het marketingteam moeten zijn, vindt hij.
Kloppenburg heeft wel een lijstje van organisaties die het in zijn ogen goed aanpakken: Oatly, Tony’s Chocolonely, Patagonia en ook Buurtzorg. “Dat
zijn bedrijven die vanuit een idee zijn opgebouwd. Buurtzorg bijvoorbeeld is gebouwd op zelfsturende teams. Doordat die cultuur en overtuiging zo sterk van binnenuit bestaan, gaat het hele merk daarover.” Ook bij NGO’s zoals Greenpeace ziet hij de stevige paraplu, met een in beton gegoten waarde. En bij familiebedrijven. Gulpener, Verkade, Zeeman. “Die bedrijven zijn gebouwd vanuit een duidelijke familiewaarde.”
Door het merk te construeren vanuit die sterke interne cultuur, gebaseerd op een waarde, overtuiging of grondhouding, pro leer je je als werkgever én als consumentenmerk, betoogt Kloppenburg. “Investeer dus in je cultuur, dat mes snijdt aan twee kanten.”
Het is zijn boodschap aan de top van organisaties, zeker in deze tijd van arbeidsmarktkrapte.
Lijstjes van jongeren
Grote bedrijven die de laatste jaren negatief in het nieuws zijn geweest, scoren nog altijd goed op de lijsten van gewilde werkgevers. Zoals Shell, NS, KLM en de Belastingdienst. Dit gegeven botst niet met de visie van Jari Kloppenburg. “Zij hebben ook al heel lang één sterk merk. Het is de kracht van een sterk merk als psychologisch construct in je brein, dat staat in je hoofd gelijk aan kwaliteit.
gedragswetenschapper is wat betreft deze materie, antwoordt hij ogenblikkelijk: “Dat wij als mensen irrationeler zijn dan we denken. We beredeneren de arbeidsmarkt op een heel rationele manier. Er zijn natuurlijk goede argumenten om ergens te werken, zoals salaris en arbeidsvoorwaarden, die kloppen wel. Maar het grootste deel van het gedrag is gedreven door gevoel, sociale gewoontes, soms uit weerstand. We handelen dus vanuit het onderbewuste, op gevoel, en daar speelt een merk over het algemeen op in. Een sterk merk kan dus doorslaggevend zijn bij de keuze voor een baan.”
Gedrag is te beïnvloeden en hij adviseert werkgevers om het zwaartepunt te leggen bij bestaande medewerkers. Daar valt meer winst te behalen in tijden van personeelstekorten dan bij de werving van nieuwe mensen. Dat laatste krijgt wat te veel aandacht, vindt hij. “Probeer mensen binnen te houden. Kijk goed hoe je met de mensen omgaat die bij je werken. Doorleef transities op terreinen als AI, DEI en verduurzaming samen met je medewerkers, doe dat bottom-up.”
Een sterk merk werft en beklijft
Wat je ook koopt, dit is de betere keuze. En zo werkt het ook bij de keuze voor een werkgever. Een sterk merk werft en beklijft.”
Er is wel een ‘maar’ in deze gevallen: “Wanneer een bedrijf veelvuldig slecht in het nieuws is, bestaat de kans dat de wal het schip keert.” Hij kijkt daarom met grote interesse uit naar de lijstjes met werkgevers van jongeren die de arbeidsmarkt betreden. “We weten al wel dat jongeren kijken naar organisaties met de vraag: ben ik onderdeel van de oplossing of van het probleem? Ik vermoed dat er andere merken komen bovendrijven als sterke merken. De gevestigde orde staat op losse schroeven.”
Op de vraag wat zijn belangrijkste inzicht als
Een goed beleid op gebied van diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid (DEI) kan voor een groep werkzoekenden een reden zijn om voor een werkgever te kiezen, of om er te blijven. Sinds de regering Trump aangekondigd heeft te stoppen met DEI-gerelateerde toekenningen en contracten, hebben diverse werkgevers hun DEI-beleid geparkeerd of zelfs helemaal overboord gegooid, ook in Nederland. Voorbeelden zijn Google, Goldman Sachs en Accenture.
Nu er een andere politieke wind waait, sneuvelt het DEI-beleid blijkbaar met die wind. Opmerkelijk dat ‘geschipper’, vindt Kloppenburg. “Is het dan een politieke kwestie? Dan heb je blijkbaar niet zo’n sterk integraal merk. Je hoeft als werkgever in de VS het beleid van Trump niet te volgen.”
En als je het in ene land (VS) schrapt en in het andere land (Nederland) vasthoudt aan inclusie als kernwaarde, zoals McDonalds’s doet, dan getuigt dat
Het stijgend verzuim door stress en de langere duur van dit soort verzuim heeft grote gevolgen voor werkgevers op het gebied van kosten, productiviteit en personeelsbehoud. Akkie Lansberg, directeur Inkomensverzekeringen bij a.s.r., vertelt hoe bedrijven hun personeel duurzamer kunnen ondersteunen. Kortom: hoe duurzaam werkgeverschap verzuim beperkt of zelfs voorkomt.
TEKST ESTER SCHOP
Ongeveer een op de vier verzuimdagen in Nederland komt door stress. Daarnaast neemt de duur van stressgerelateerd verzuim jaarlijks toe. Het langdurig verzuim (langer dan zes weken) door klachten veroorzaakt door stress steeg de afgelopen vijf jaar met maar liefst 35%, blijkt uit cijfers van arbodienstverleners ArboNed en HumanCapitalCare. Medewerkers met stressgerelateerde klachten waren in 2024 gemiddeld 250 dagen uit de running, en bij een burn-out ging het zelfs gemiddeld om 318 dagen.
“Dit is een groeiend probleem”, reageert Akkie Lansberg, directeur Inkomensverzekeringen bij a.s.r. De inkomenstak van de verzekeraar heeft als missie: ‘al onze klanten inzetbaar en verzekerd’. “Heel bewust in die volgorde. Want het is natuurlijk jn dat er een nancieel vangnet is op het moment dat die inzetbaarheid er niet is, maar heel veel liever wil je dat mensen inzetbaar zijn. Voor het individu, de werkgever, de verzekeraar, maar ook voor de maatschappij als geheel”, licht Akkie toe.
“Juist in de veranderende arbeidsmarkt is het belangrijk dat je aandacht besteedt aan duurzame inzetbaarheid en stuurt op vitaliteit en wendbaarheid. Dit helpt uitval van medewerkers voorkomen en bevordert de productiviteit.”
Maar hoe houd je werknemers vitaal en inzetbaar en hoe zorg je dat ze met plezier werken? “Vroegtijdige herkenning van stresssignalen is echt belangrijk”, benadrukt Akkie. “Naast een verhoogd verzuim kunnen die stresssignalen bijvoorbeeld zijn: stiller zijn dan
normaal of juist geprikkeld reageren, zaken op de automatische piloot doen, concentratieproblemen, besluiteloosheid, cynisme, slaapproblemen en hoofd-, nek- of rugpijn”.
“Iedereen heeft te maken met stressfactoren. Dat is helemaal niet gek. Maar soms krijgen deze de overhand en zie je hier signalen van. Bij de aanpak van die stresssignalen is het gesprek hierover tijdig durven aangaan essentieel”, aldus Akkie. “Kies een goed moment om met iemand in gesprek te gaan als je vermoedt dat iemand stress ervaart. Een een-op-een setting werkt soms beter dan een formeel kantooroverleg. De ene werknemer praat makkelijker tijdens een kop thee, voor de ander werkt het misschien beter om samen even een wandeling te maken. Ga op zoek naar wat voor jullie werkt.”
“Duurzame inzetbaarheid begint bij het weten waar je als organisatie staat”, benadrukt Akkie. “Zonder inzicht in je personeelsbestand kun je onmogelijk effectief sturen op vitaliteit, ontwikkeling en toekomstbestendige inzet. Met dit inzicht kun je gerichte maatregelen nemen in plaats van generiek beleid voeren.”
Vitaliteit is een van de belangrijkste onderdelen bij het duurzaam inzetbaar houden van je medewerkers. Vitale medewerkers zijn energieker en gemotiveerder en zijn minder vaak ziek en presteren beter. “De vitaliteitsscan van a.s.r. kan goed ingezet worden als nulmeting”, aldus Akkie. Met deze scan – een digitale vragenlijst op het gebied van vitaliteit – krijgen werkgevers inzicht in wat er speelt en waar zij staan als het gaat om organisatievitaliteit: wat gaat er goed?
Elon Musk staat bekend om zijn meedogenloze aanpak. Snel, hard, zonder compromis. Ruurd Baane kijkt naar wat HR hiervan kan leren. Moeten ook wij snoeien met grof geweld, of is er een slimmere weg? Dit essay verkent de balans tussen daadkracht en menselijke maat.
TEKST RUURD BAANE BEELD CHRISTIAAN DROST
Elon Musk wist het weer voor elkaar te krijgen: met een kettingzaag in de hand, grijnzend als een puber die net een vlammenwerper heeft ontdekt. Dit was geen onschuldige gimmick, het gereedschap was een cadeau van de Argentijnse president Javier Milei en stond symbool voor hun gedeelde ambitie: bureaucratie en overheidsuitgaven radicaal om zeep helpen.
Op de zaag stond "Viva la libertad, carajo" gegraveerd.
Vrij vertaald: ‘Leve de vrijheid, verdomme’. Een treffend beeld bij de aanpak die Musk samen met Donald Trump omarmt: alles wat niet MAGA (Make America Great Again) is, moet kapot, en wel zo snel mogelijk. Een organisatie binnenstormen en binnen weken duizenden mensen ontslaan, alsof het onkruid betreft dat je rücksichtslos de tuin uit wiedt. Beelden die HR-professionals en medewerkers de rillingen over de rug laten lopen. Is dit waar we ook naartoe gaan in Nederland?
De tekenen zijn er. De economische vooruitzichten zijn onzeker, marges staan onder druk en bedrijven voelen de hete adem van aandeelhouders en investeerders in hun nek. Alles moest sneller, goedkoper, scherper. Als in Silicon Valley of bij de Amerikaanse overheid de ene na de andere ontslagronde wordt aangekondigd, is het naïef om te denken dat we hier immuun zijn. Ook in Nederland worden de eerste
bezuinigingen doorgevoerd. De vraag is alleen: houden we het netjes, of wordt het straks ook een sloopfestijn?
Elon Musk en zijn kettingzaag zouden in Nederland al snel vastlopen in het poldermodel. Toch? Hier geen brute hakpartij, maar nette vergaderingen, commissies en inspraakrondes. Stroperig? Zeker. Maar het beschermt ons ook tegen de chaos die in de VS op de loer ligt. Genadeloos snijden in het personeelsbestand? Vergeet het maar. Vakbonden, ondernemingsraden en onderhandelingen zorgen ervoor dat reorganisaties hier eerder met een waterig compromis dan met een bloederige zaag worden beslecht. Maar vergis je niet: ook in Nederland klinkt de roep om een radicalere aanpak steeds luider. Veel organisaties, zowel in de publieke als private sector, zijn log geworden. Besluitvorming sleept zich voort, en regelgeving verstikt innovatie. Bureaucratie zit zo diepgeworteld dat échte verandering soms onmogelijk lijkt. In dat licht is Musks kettingzaag loso e verleidelijk: minder praten, meer doen. Hij durft wat veel leiders en HR-professionals juist níet aandurven. Hij kiest. Hij neemt rigoureuze beslissingen, zonder eindeloos polderen of vertragen. En in een wereld waarin traagheid en angst de grootste remmende
krachten zijn voor verandering, is dát misschien de les die we wél van hem moeten leren.
De uitdaging hierbij is: kunnen we leren van Musk zonder onze sociale fundamenten te ondermijnen?
Slimmer snoeien, zonder de wortels eruit te trekken? Want wie denkt dat een kettingzaagbeleid zonder gevolgen blijft, komt bedrogen uit; de schade is vaak groter dan de besparing. Vertrouwen verdwijnt, de beste mensen lopen weg en de cultuur – de belangrijkste motor van innovatie – ligt in stukken op de grond. Musk mag dan een kettingzaag hanteren alsof het een toverstaf is, maar snoeien is iets anders dan slopen.
De kunst is dus om wél durf te tonen, zonder de menselijke factor uit het oog te verliezen. Snelheid en daadkracht kunnen werken, maar deze aanpak laat ook zien hoe groot de schade kan zijn als je geen rekening houdt met je mensen, je reputatie en je langetermijnstrategie. Dus ja, laten we iets van Musk leren en het slimmer aanpakken. Want de échte uitdaging is het speelveld in balans houden: oog hebben voor zowel de bedrijfseconomische kant als het menselijke kapitaal.
In het recente boek Human Capital: Chefsache ga ik samen met andere auteurs in op het overbruggen van dit soort paradoxen. Centraal staat hoe je als leiders samen met HR tot een win-win-aanpak komt. En waarin je de sterke punten van verschillende perspectieven combineert. Kenmerkend voor een paradox is dat er twee dominante perspectieven zijn die elkaar lijken uit te sluiten, maar in werkelijkheid met elkaar verbonden zijn. Je kunt niet kiezen voor één van de perspectieven zonder dat dit effect heeft op de andere. Te veel nadruk leggen op één kant brengt in de realiteit valkuilen met zich mee. De kunst is om een juiste mix te vinden van bruikbare ingrediënten van beide kanten, die in combinatie met elkaar een optimaal recept vormen, een synthese. Zo ontstaan win-winoplossingen. Een duidelijke keuze daarvoor
maken, schept een combinatie van duidelijkheid én wijsheid.
In het voorbeeld van Musk begrijpen medewerkers doorgaans best dat moeilijke keuzes soms nodig zijn. Wat medewerkers niet accepteren, is een grillig proces waarin ze speelbal worden van onnavolgbare en gewetenloze besluiten. Een kettingzaag ruimt misschien snel obstakels uit de weg, maar een organisatie zonder sociale verbondenheid is geen bedrijf meer. Dat wordt dor hout zonder wortels.
Het is aan leiders en HR om te zorgen voor een toekomstbestendige organisatie. In dit voorbeeld pleit ik voor de synthese van ‘gewetensvolle daadkracht’: durven ingrijpen, maar met oog voor de menselijke maat. Want een organisatie is geen Excel-sheet, en mensen zijn geen cijfers. Een reorganisatie moet meer zijn dan een kostenbesparing; het moet een herstructurering met perspectief zijn. Zo voorkom je een angstcultuur waarin medewerkers alleen nog bezig zijn met lijfsbehoud. Tegelijkertijd bied je duidelijkheid én nodig je mensen uit om mee te denken en invloed uit te oefenen.
In Human Capital: Chefsache behandelen we vier spanningsvelden: paradoxen die leiders dwingen om schijnbaar tegengestelde keuzes met elkaar te verenigen.
Neem de performance-paradox. Iedereen wil een nancieel gezonde organisatie met hoge rendementen, maar niemand wil een werkvloer waar medewerkers als citroenen worden uitgeknepen. Leiders balanceren daarbij tussen het maximaliseren van winst (pro t) en het creëren van maatschappelijke betekenis (purpose), tussen een zakelijke arbeidsrelatie (transactioneel) en een cultuur van verbondenheid (relationeel). De sleutel ligt in het vinden van intrinsieke betrokkenheid: mensen laten werken aan iets dat voor henzelf én voor de wereld betekenis heeft.
The Balancing Act Hoe vind je de balans tussen werksucces en werkgeluk?
CHRO boeken
‘Veranderkundige methoden bij verwaarloosde organisaties’ is het vijfde boek in een reeks over ‘de verwaarloosde organisatie’. Dit keer biedt auteur Joost Kampen een gestructureerd model voor geleide organisatieontwikkeling dat direct toepasbaar is in de praktijk.
Joost Kampen
TEKST JAN BLETZ
Veranderkundige methoden bij verwaarloosde organisaties – een nieuw model voor geleide organisatieontwikkeling Boom
Joost Kampen heeft zich vastgebeten in het onderwerp 'de verwaarloosde organisatie'. Met zijn eerste boek 'Verwaarloosde Organisaties' (2011) bouwde hij voort op zijn proefschrift, waarin hij als eerste de parallel tussen verwaarloosde kinderen en verwaarloosde organisaties wetenschappelijk onderbouwde. Een schot in de roos: het werd bekroond als Boek van het Jaar door de Orde van Organisatiekundigen. In de afgelopen jaren schreef Kampen meerdere publicaties over de verwaarloosde organisatie. 'Veranderkundige methoden bij verwaarloosde organisaties' is de vijfde in de reeks. Waar eerdere boeken een sterk theoretische
inslag hadden, presenteert Kampen nu praktisch toepasbare en concrete methoden, instrumenten en werkwijzen om systematisch aan herstel te werken.
Een verwaarloosde organisatie is 'een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling, als gevolg waarvan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers en tussen medewerkers onderling ontstaan'. Een organisatie waarin leidinggevenden niet ingaan op de behoeften en capaciteiten van medewerkers, geen eisen stellen aan prestaties, en geen grenzen en normen stellen aan gedrag en omgangsvormen in het dagelijkse
organisatieleven. Waarin medewerkers doen alsof ze verbinding hebben met de doelstellingen van de organisatie, maar eigenlijk aan het overleven zijn. Ze beschermen elkaar en vinden houvast in de informele organisatie, terwijl de formele aansturing zwak is. De relaties tussen leiding en medewerkers worden gekenmerkt door wantrouwen en schijngedrag.
Het boek is opgebouwd uit drie delen. In deel 1 introduceert Kampen een model voor geleide organisatieontwikkeling.
Traditionele verandermodellen gaan vaak uit van een gezonde organisatie waar veranderbereidheid aanwezig is. Ze beginnen
meestal bij een inspirerende toekomstvisie (de 'soll-situatie'). Maar in verwaarloosde organisaties heeft dat geen zin, stelt Kampen. Daar is de motivatie tot verandering afwezig: mensen willen alles houden zoals het is. Vergezichten en visionaire plannen worden met wantrouwen bekeken; men gelooft toch niet dat het werkelijkheid wordt. En: in verwaarloosde organisaties zijn mensen aan het overleven. Kampen pleit daarom voor een radicaal 'omdenken' in de veranderaanpak: niet beginnen bij de 'soll-situatie', maar bij de weerbarstige geleefde werkelijkheid (de 'ist-situatie'), zodat ontwikkelingsachterstanden kunnen worden ingelopen.
Zes fasen
Het model voor geleide organisatieontwikkeling van Kampen bestaat uit zes fasen:
Fase 1: De geleefde werkelijkheid onderzoeken
Het lijnmanagement wordt gepositioneerd als leiders van de verandering. Ze houden een 'verwonderdagboek' bij met observaties over de dagelijkse werkelijkheid, in bestaande managementteams, zodat de verandering wordt ingebed in de bestaande structuur.
Fase 2: De patronen duiden
In deze fase delen leidinggevenden hun observaties en ontdekken ze patronen in de sociale interactie. Ze bespreken wat normaal is
en waar grenzen getrokken moeten worden. Ze maken gebruik van instrumenten om de mate van verwaarlozing te duiden.
Fase 3: De veranderopgave formuleren en contracteren
Op basis van de werkelijkheidsanalyse formuleren leidinggevenden hun veranderopgave. Zoals: voorkom dat werkroutines nog langer niet worden uitgevoerd, afspraken niet worden nagekomen en regels worden genegeerd, en pak bewust destructief gedrag aan.
Fase 4: Het veranderproces vormgeven
In deze fase worden de voorwaarden voor succesvol herstel getoetst. Er wordt bepaald in welk stadium van verwaarlozing de organisatie zich bevindt en wat eerst moet gebeuren. Het proces wordt ingebed in de dagelijkse werkroutines en bestaande overlegstructuren.
Fase 5: Anders doen: a eren en aanleren
Leidinggevenden gaan anders handelen door grenzen te stellen, eisen te formuleren, en aanwezig te zijn voor medewerkers. Hierbij moeten ze doorbreken wat niet werkt en aanleren wat wel nodig is.
Fase 6: Re ecteren en leren
In deze laatste fase wordt het leiderschap van ontwikkeling geïntegreerd in de jaarcyclus van
de organisatie. Het wordt een vast onderdeel van de besturingscyclus en de HR-routines. Er worden regelmatig re ectiemomenten ingebouwd.
In deel 2 biedt Kampen concrete handvatten voor elke fase, van intake en werkelijkheidsanalyse tot het formuleren van veranderopgaven en het vormgeven van het veranderproces. Zoals: vragenlijsten voor de werkelijkheidsanalyse van sociale interactie, de positie van leiding, medezeggenschap en toezicht, tabellen voor het herkennen van destructief leiderschap en medewerkerschap, formats voor het bijhouden van een verwonderdagboek, voorbeelden van re ectiebijeenkomsten en horizontale intervisie, en instrumenten om leiderschapsstijlen te plotten en te duiden. Deel 3 zet de methode in een breder theoretisch kader en vertaalt de geleerde lessen naar stadia van ontwikkeling. Een beetje verwarrend is dit wel (hebben we net zes fases gehad, komen er nu zes stadia), maar gaandeweg wordt enigszins duidelijk wat het onderscheid is. De zes fasen uit deel 1 vormen een proces dat een organisatie doorloopt om te veranderen. De zes stadia uit deel 3 beschrijven de niveaus van ontwikkeling die een organisatie doorloopt, waarbij elk stadium 'een plateau vormt dat geborgd moet worden voordat de volgende fase kan beginnen. Kortom: de fasen zijn een
methode en de stadia zijn ont wikkelingsniveaus binnen het herstel proces.
Waar in de zes fasen de lijnmanagers de veranderingen trekken, is dat in de zes stadia de hoogste leiding. Die neemt regie, stopt ongewenst gedrag en misbruik van posities, en brengt leidinggevende posities op orde.
Gaandeweg wordt de organisatieontwikkeling geïntegreerd in het dagelijks werk en worden de geleerde lessen gedocumenteerd, zodat bij wisseling van leiderschap opvolgers kunnen doorgaan op de ingeslagen weg. Grote kans dat die opvolgers die documenten en 'lessons learned' inderdaad tot zich moeten nemen. Want herstel vergt veel tijd. Wel vijf tot acht jaar, stelt Kampen.
Als het al lukt om volledig te herstellen. Je kunt je afvragen of het in deze tijd waarin veel organisaties zich sterk richten op snelle resultaten er wel in zullen slagen zo'n lange periode in ter ruimen voor een herstelprogramma, of dat ze er überhaupt aan beginnen. Kampen biedt met z'n nieuwe boek een rijke gereedschapskist. Maar of de tools die hij aanreikt vaak zullen worden opgepakt? Dat vereist nogal wat zelfkritisch vermogen van de bestuurders en toezichthouders van de verwaarloosde organisatie. En waren zij niet juist degenen die de boel hebben laten sloffen? Misschien een onderwerp voor een volgend boek. o
De vraag naar vakmensen met een praktische opleiding stijgt, maar het aantal studenten dat kiest voor zo'n opleiding daalt, mede doordat ouders hun kinderen liever naar het hbo of de universiteit sturen. In Blauwe Boorden Bonanza laat journalist Paul van Liempt zien dat de krappe arbeidsmarkt kansen biedt voor praktisch geschoolde professionals. Een herwaardering van deze groep kan ertoe bijdragen dat Nederland – een land dat vooral sterk is in plannenmakerij – meer uitvoeringskracht krijgt
Help! Het is hier een beestenbende
Patrick van Veen analyseert in dit boek storend en grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer vanuit een biologisch perspectief, waarbij hij parallellen trekt tussen menselijk gedrag en dat van primaten. Hij benadrukt het belang van preventie en duurzame verandering in de werkcultuur, in plaats van enkel te focussen op schuld en straf. Storend gedrag moet worden aangepakt bij de bron. Net als bij chimpansees zijn alle groepsleden verantwoordelijk voor het creëren van een veilige sociale omgeving. Het boek biedt praktische inzichten en voorbeelden om gedrag te beïnvloeden en te veranderen.
Patrick van Veen
Help! Het is hier een beestenbende Business Contact
Toen ik jaren geleden bij het NIPO voor het eerst manager werd, moest ik veel nieuwe dingen leren. Zoals hoe ik mijn medewerkers moest ziekmelden en hoe ik een nieuwe vacature kon uitzetten. Van onboarding was er toen nog geen sprake – niet voor nieuwe medewerkers en al helemaal niet voor werknemers die doorstroomden naar een leidinggevende positie. Dit laatste kom ik overigens nog steeds weinig tegen in organisaties, terwijl er toch heel wat nieuws bij komt kijken als je leidinggevende wordt, ook op het vlak van data. Bij de Gemeente Den Haag was wel een onboarding-traject voor leidinggevenden. We hebben daarin destijds een introductie in de personeelsdashboards opgenomen. Niet alleen waar deze dashboards te vinden zijn en hoe ze te bedienen, maar ook hoe je de cijfers moet interpreteren. Dat werd zeer gewaardeerd en verbeterde ook het gebruik ervan.
Maar er zijn nog veel meer data-gerelateerde zaken waar nieuwe leidinggevenden zich meer bewust van moeten worden. Bij het in gebruik nemen van nieuwe systemen (zoals voor verzuim en trainingen) bijvoorbeeld, is het handig dat leidinggevenden begrijpen wat het belang van datakwaliteit is, zodat de informatie die uit die systemen komt correct, volledig en tijdig is. In die systemen krijg je ook toegang tot nieuwe gegevens van je teamleden, zoals salarissen en het verzuimgedrag. Dit vraagt om een hernieuwde aandacht voor ethiek, dataprivacy en -beveiliging.
Als (nieuwe) manager krijg je vaak automatisch rapporten, zoals de managementinformatie die nance deelt. Basiskennis van nanciën kan helpen om deze rapporten te kunnen lezen en begrijpen. Het kunnen lezen en interpreteren van data, en het herkennen van trends en patronen, is sowieso handig. Om beslissingen te nemen is het echter ook belangrijk om kansen en risico’s te kunnen beoordelen. Hiervoor moet je analytisch kunnen denken en kunnen redeneren.
Ik zie het vaak misgaan bij strategische planning. Als manager moet je leren verder vooruit te kijken. Hoe ziet de toekomst van mijn team, en het werk dat ze doen eruit? Hoeveel medewerkers heb ik straks nodig, en wat moeten die medewerkers vooral goed kunnen?
Door dit in kaart te brengen, scenario’s door te rekenen, en hierop in te spelen, voorkom je dat je mensen tekortkomt of juist te veel mensen hebt. Ook kun je tijdig voorstellen uitbrengen aan je directie om ervoor te zorgen dat je straks ook het bijbehorende budget beschikbaar hebt.
Managers moeten vaak nog leren hoe ze data kunnen gebruiken om dergelijke voorstellen te onderbouwen en om een business case op te zetten. Daarvoor is het belangrijk dat managers begrijpen welke data relevant zijn en hoe ze daarmee kunnen rekenen. Maar ook hoe ze data op een begrijpelijke en visueel aantrekkelijke manier kunnen presenteren.
Met de komst van kunstmatige intelligentie is er nog een nieuwe dimensie bijgekomen. Leidinggevenden moeten de waarde van data en analytics voor hun eigen afdeling leren begrijpen, zodat ze in staat zijn om kansen te spotten voor het gebruik van data om hun doelstellingen te ondersteunen.
Ik vind het jammer om te zien dat de rol van data en cijfers voor leidinggevenden vaak onderschat wordt. Door nieuwe leidinggevenden goed te onboarden, kunnen organisaties ervoor zorgen dat hun managers effectiever zijn in hun dagelijkse werk en bijdragen aan de toekomst van de afdeling en de organisatie. Het is een investering die zich op de lange termijn dubbel en dwars terugbetaalt.
IRMA DOZE IS DATA- EN ANALYTICS-
EXPERT EN CO-AUTEUR VAN HET BOEK
DATA-DRIVEN HR: CREATING VALUE WITH HR METRICS & HR ANALYTICS
