Page 1

A S S O C I AT I O N

CFO Hiber Erik Wienk Moderne CFO: versneller van ideeën Digital Finance EY Erik van der Steen Big data in 2025 allesbepalend voor CFO

ABRAHAMS VAN ABN AMRO

BRITSE CFO IN NEDERLANDSE DIENST CFO MAGAZINE • 1


A S S O C I AT I O N

SAVE THE DATE Ontmoet CFO’s en Financieel Directeuren tijdens inspirerende events: FM Dag | The Art of War  17 april 2019 

Fort Voordorp, Utrecht

CFO Day | Reversed Mentoring  25 april 2019 

Kasteel van Brasschaat, België

CFO Day | Building Bridges  5 juni 2019 

Hotel De Bilderberg, Oosterbeek

CFO en M&A Criterium  19 september 2019  DLA Piper, Amsterdam Executive Day | Drive the social enterprise  26 september 2019 

Kasteel van Brasschaat, België

Leadership in Finance Summit | Cut the Crap  13 november 2019 

DeFabrique, Maarssen

Nieuwjaarsbijeenkomst  8 januari 2020 

Amsterdam

Bekijk alle events en meld u nu aan via CFO.nl/events


WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU? Word ook lid van de CFO Association. Geniet van vele privileges:  Bezoek kosteloos CFO Day, FM Dag, Leadership in Finance Summit en Executive Day België  Top-notch kennis tijdens CFO Association Fora  Ontvang CFO Magazine  Blijf op de hoogte via CFO.nl Nieuwsbrief  Onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen, checklists en interviews op CFO.nl Meld u vandaag nog aan via CFO.nl CFO Association Full Membership is voorbehouden aan CFO’s, Finance Directors en Group Controllers van top 500 ondernemingen in Nederland


COLOFON

Hoofdredacteur Marjan Bleeker mbleeker@alexvangroningen.nl

Aan deze editie werkten mee Geert Dekker, Jaime Donata, Frank den Hond, Jeppe Kleyngeld, Djaja Ottenhof, Charles Sanders

Fotografie Het portret bureau, Xander van Ommen, Geert Snoeijer, Paul Tolenaar, Ton Zonneveld

Uitgever Alex van Groningen BV info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020-57 88 900 Fax. 020-63 91 025

Marketing Paul van Beckum | pvanbeckum@alexvangroningen.nl Tel. 020-63 90 008

CFO Community Manager Kevin Mottard | kmottard@alexvangroningen.nl Tel. 020-63 90 008

Drukker Bal Media, Schiedam

Vormgeving Cor Lesterhuis

Š Alex van Groningen BV Amstelveen 2019 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens. De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

4 • CFO MAGA ZINE


REDACTIONEEL

Nieuwe tijden, nieuwe CFO’s

W

anneer innovatie breder wordt getrokken, wordt de organisatie navenant aantrekkelijker om voor te werken. Geen overbodige luxe in roerige tijden van war on talent. De CFO kan hierin een leiderschapsrol vervullen. Móet dat. En het ‘aanjagen’ niet alleen aan de CEO overlaten. Hoogleraar innovatiemanagement Jeff Gaspersz van Nyenrode Business Universiteit licht vanaf pagina 46 toe waarom moderne innovatie vraagt om moderne CFO’s. Want artificial intelligence, blockchain en big data zijn geen tijdelijke trends, zegt ook Erik van der Steen, advisory partner, verantwoordelijk voor Digital Finance bij EY (pagina 34). Hij is ervan overtuigd dat het financiële landschap een metamorfose zal ondergaan, al waagt hij zich niet aan deadlines en jaartallen. “Er gebeurt veel meer dan we ons realiseren,” aldus Van der Steen. “De rekenkracht is door die razendsnelle memory-chips – met dank aan de ASML’s van deze wereld

– zo groot geworden dat ontwikkelingen op het gebied van datamining die vroeger ondenkbaar waren, nu wél mogelijk zijn.” De CFO van de toekomst is niet alleen die risk avoider, maar zoekt ook de innovatie. Om het risico van mislukking, vanwege de eis tot snel rendement, te neutraliseren is er de escape om met start-ups te werken. Zoals Philips doet, zegt hoogleraar Gaspersz. Want roepen dat je zo graag wil innoveren is één ding, afgerekend worden op targets die bepalen hoe snel dat moet, weer iets anders. Consensus is er over de toekomstige rol van de CFO: zij of hij moet ondernemerschap tonen om al die nieuwe technologieën te gebruiken. Dus ga aan boord, doe het om te leren! Niet met je hele organisatie, maar bijvoorbeeld met één land of productlijn. Bij die transformatie zal de traditionele CFO nodig zijn, externe kapitaalverschaffers blijven cruciaal. Daar komt een nieuwe bloedgroep bij. IT-talent, met geheel ander DNA, maar hard nodig voor al die nieuwe technologie. “De CFO van straks moet deze twee bloedgroepen laten samenwerken,” voorspelt Erik van der Steen. “En ja, daarvoor is briljant leiderschap nodig.”

Charles Sanders Redacteur CFO Magazine

C F O M AG AZ I NE • 5


INHOUD

10

10 Clifford Abrahams

ABN AMRO-CFO Clifford Abrahams heeft een Nederlandse moeder. Toch is hij een echte Brit die zichzelf soms moet dwingen om de Nederlandse directheid in het oog te houden.

22 Jos Blejie en Jan-Willem Wienbelt

Hoe kijken de bestuurders van ICT Group terug op de recente acquisitie van het Zweedse Additude en waar vullen zij elkaar aan als CEO en CFO?

22

16 Onruststokers

34 World Class Finance

42 Tibor Leeuwenburgh

Buitenlandse overnames zijn cruciaal voor Aegon. Dus is Tibor R. Leeuwenburgh, head of corporate development, veel van huis. “Partnerships moeten in balans zijn. Het gaat om geven en nemen. En om vertrouwen.”

6 • CFO MAGA ZINE

Uber, Tesla, Airbnb. Ze hebben het bewezen. Een tot voor kort onbekende markt aanboren, kán tot wereldwijd succes leiden.

Erik van der Steen is een finance executive met meer dan 25 jaar ervaring bij multinationals als Shell, Philips, Maersk en EY. Hij kijkt vooruit.


INHOUD

34

42

Achtergrond

Verder

26 Turnaround-management: vechten tegen een onzichtbare vijand

5 Redactioneel

30 Klimaatinspanningen renderen ook financieel

38 Buy or build? Allebei beter niet

46 Moderne innovatie vraagt om moderne CFO's

50 ‘Boston Chicken is een hele coole casus’

Column

55 Blockchain is cruciale bouwsteen van toekomstige technologie

29 Ingo Heijnen

8 Kort

58 Moderne CFO: versneller van ideeën

33 Ernst Berger 66 Kevin Mottard

62 Round Table: ‘CFO en CHRO in hetzelfde schuitje’

C F O M AG AZ I NE • 7


KORT

Diversiteit is geen ‘zero-sum game’ Diversiteit beschouwen als handelsgeheim schaadt talent, hindert transparantie en beperkt het effect van diversiteitsbeleid. Sommige bedrijven hebben in de afgelopen jaren diversiteit op een dergelijke manier behandeld, maar recent onderzoek naar diversiteit pleit tegen deze ontwikkeling. ‘De tactiek lijkt meer gericht op het voorkomen van slechte publiciteit dan op competitief blijven,' schrijft hoogleraar rechtsgeleerdheid Jamillah Bowman Williams van Georgetown University. Ze doet onderzoek naar diversiteit als handelsgeheim. De laatste jaren is er veel aandacht vanuit de samenleving voor de samenstelling van het personeelsbestand van bedrijven. Maar om te voorkomen dat die gegevens openbaar worden, stellen bedrijven dat de gegevens over de samenstelling van het personeelsbestand een handelsgeheim zijn. Als die openbaar worden, is de redenering, dan zou hun concurrentiepositie dermate verslechteren dat het essentieel is om die gegevens geheim te houden. Apple, Google, Hewlett-Packard, IBM en Microsoft zijn enkele bedrijven die van deze redenering gebruikmaakten.

Monincx nieuwe CFO Aalberts Arno Monincx is benoemd tot de nieuwe CFO van Aalberts Industries. Hij volgt hiermee John Eigendaal op die bijna dertig jaar in dienst is geweest van het bedrijf, waarvan twintig jaar als CFO. Monincx is al ruim tien jaar werkzaam bij Aalberts.

8 • CFO MAGA ZINE

Rachelle Rijk nieuwe CFO Obvion Rijk werkt al elf jaar bij Obvion, sinds augustus als manager treasury. Sinds 1 maart is zij CFO. In deze rol is Rijk verantwoordelijk voor finance en control, maar ook voor treasury en inkoop en facilities.

CFO Merckx bij Wessanen weg Ronald Merckx heeft kortgeleden aangegeven vanaf 11 april te vertrekken bij Wessanen. Hij zal na acht jaar bestuurder te zijn geweest bij het bedrijf overstappen naar farmabedrijf Centrient Pharmaceuticals. Wie zijn opvolger zal worden is nog niet bekend.


KORT

Onzekerheid te lijf met effectief forecasten Forecasting helpt bedrijven om in control te zijn over hun strategie. Steun aan de top is wel een voorwaarde om het goed te doen. Dit stelt Patrick Tullemans van het consultancybureau Finext. Hij adviseert een breed pallet aan bedrijven (onder meer Boskalis, facilitair bedrijf ISS, Rabobank en KPN) over betere planning, forecasting, budgettering en integrated business planning. “Er is zoveel onzekerheid in de omgeving waarin bedrijven tegenwoordig opereren. In hun eigen markt of sector, maar ook in de macro-economie. Zaken zullen zich altijd net even anders ontwikkelen dan verwacht. De toekomst trekt zich niks aan van voorspellingen. Als je de ontwikkelingen kunt voorzien, ben je als bedrijf en management ‘in control’ over de business-strategie. Goed forecasten helpt je om de strategie waar te maken en uit te voeren.”

Nieuwe CFO Talpa Network

Oosterveld nieuwe CFO PLUS

CFO Eric Urff verlaat Nedap

Jet Roos is benoemd tot CFO van Talpa Network. Zij komt van eBay, zij was hier CFO van het onderdeel Classifields Group Benelux. Ook is zij enige tijd CEO van dit onderdeel geweest.

De nieuwe CFO van PLUS Retail wordt vanaf juni 2019 Mayte Oosterveld. Zij vervangt hiermee interim-CFO Sjoerd Schaafsma. De financieel specialiste heeft veel ervaring opgedaan bij onder meer Goldman Sachs en Ahold Delhaize.

Eric Urff zal na vijf jaar voor de organisatie te hebben gewerkt Nedap verlaten. Nedap zal tot eind 2019 in dienst blijven. Een opvolger voor de CFO is dan ook nog niet gevonden. De afgelopen jaren heeft Urff zich positief ontwikkeld.

C F O M AG AZ I NE • 9


INTERVIEW

1 0 • CFO MAG A ZINE


INTERVIEW

CLIFFORD ABRAHAMS VAN ABN AMRO:

BRITSE CFO IN NEDERLANDSE DIENST ABN AMRO-CFO Clifford Abrahams heeft een Nederlandse moeder. Toch is hij een echte Brit die zichzelf soms moet dwingen om de Nederlandse directheid in het oog te houden. Een cultuureigenschap die weleens leidt tot zwart-witdenken, ook over dat grote onderwerp: de Brexit. Tekst Djaja Ottenhof Beeld Paul Tolenaar

C F O M AG AZ I N E • 1 1


INTERVIEW

C

lifford Abrahams kreeg in 2016 voor het eerst een baan in Nederland: de CFO-rol bij verzekeraar Delta Lloyd. Het was een logische stap. Hij had al ruim tien jaar bij de voormalige Delta Lloyd-moeder Aviva gewerkt en was in 2009 intensief betrokken bij de beursgang van de Nederlandse verzekeraar. Als CFO raakte hij al snel verzeild in het proces dat weer zou leiden tot de beursexit van het concern: een overnamestrijd met NN Group. De concurrent deed in oktober 2016 een vijandig bod dat uiteindelijk uitmondde in een overname met steun van het Delta Lloyd-bestuur. Dat betekende voor Abrahams wel dat hij al na krap een jaar op zoek moest naar een nieuwe baan. “Toen de verkoop werd aangekondigd, was het vrij duidelijk dat ik de NN Group zou verlaten. Ik had niet het gevoel dat ik werd ontslagen, maar NN kocht Delta Lloyd en had al een bestaand team met capabele mensen en een goede CFO. Ze hadden het door de jaren heen goed gedaan. Het ging op dat moment allemaal heel ordelijk en vriendschappelijk. Ik had ook het gevoel dat er snel andere kansen zouden komen en al spoedig kwam ABN AMRO voorbij.” Bij de bank was CFO Kees van Dijkhuizen net benoemd tot CEO. Abrahams bleek voor ABN de perfecte kandidaat en kon zo zijn carrière in de Nederlandse financiële sector voortzetten. REPUTATIE Nu, met ruim drie jaar ervaring in Amsterdam, is hij gewend aan de Nederlandse bedrijfscultuur. Een cultuur die, hoe clichématig het ook mag klinken, zich toch laat kenmerken door directheid en een grote gemeenschapszin, aldus Abrahams. “Ik hou van de Nederlandse directheid en openheid, het feit dat je een stevige discussie kan hebben zonder dat de persoonlijke verhoudingen daaronder hoeven te leiden.” Een van de dingen die hij als heel onderscheidend ziet, is het grote belang dat Nederlanders hechten aan hun reputatie. “In andere landen is geld heel belangrijk, of bekendheid. Hier is je reputatie belangrijk, wat andere mensen van je denken. Je wil dat mensen vinden dat je een verantwoordelijk persoon bent. Dat is over het algemeen iets goeds,

1 2 • CFO MAG A ZINE

omdat mensen het juiste willen doen zodat anderen positief over ze denken, maar het betekent ook dat mensen erg voorzichtig worden. Ik denk dat mensen in andere culturen meer vergevingsgezind zijn. Als je een keer een bedrijf begint en het slaagt niet, betekent dat niet dat je een slecht persoon bent.” Abrahams ziet ook dat het leidt tot een soms stroperige overlegcultuur. “Dat is iets heel Nederlands. Het is natuurlijk goed om iedereen om zijn mening te vragen, maar je kunt daardoor ook misschien minder gedurfde besluiten te nemen. In het bedrijfsleven moet je soms snel veranderen en zijn stevige beslissingen nodig. Overleg kan leiden tot vertraging.” NIET OMZICHTIG FORMULEREN Als het gaat om de Nederlandse directheid heeft Abrahams als CFO vooral gemerkt dat hij geen ruimte heeft om omzichtig of voorzichtig te formuleren. “Als ik dat doe, zorgt dat een beetje voor verwarring. Het is hier belangrijk om heel duidelijk te zijn. Wij als Britten kunnen het alleen niet laten om subtiel en een beetje indirect te zijn, dat is gewoon de manier waarop Britse mensen praten. Ik moet me er dus heel sterk van bewust zijn dat ik alle subtiliteit achterwege laat en het duidelijk zeg als iets goed is of juist niet. Vanuit Nederlands perspectief zeggen mensen: waarom kunnen zij niet wat directer zijn? Vanuit Brits perspectief vraag ik me af: waarom zou je dingen zo zwart-wit zien? Het leven is niet zwart-wit. Brexit is ook een goed voorbeeld dat zaken heel subtiel kunnen liggen.” Als Brit in Nederlandse dienst merkt Abrahams dat hij onvermijdelijk de rol van Brexit-expert krijgt toebedeeld. Veel mensen vragen hem ernaar

‘Het leven is niet zwart-wit. Brexit is een goed voorbeeld dat zaken heel subtiel kunnen liggen’


INTERVIEW

en hij heeft ook het gevoel het Britse standpunt te moeten uitleggen. Voor Abrahams is een van de belangrijkste punten daarbij dat het Verenigde Koninkrijk zich met het vertrek uit de Europese Unie niet afkeert van Europa zelf, laat staan van de rest van de wereld. Dat is een beeld dat hij graag wil rechtzetten. “Ik denk dat de Britse bevolking niet goed wordt begrepen. Brexit betekent verschillende dingen voor verschillende mensen en er zijn rationele gronden waarom mensen ervoor hebben gestemd. Voor een grote groep gaat het om soevereiniteit en het zelf nemen van beslissingen.” Dit is voor Nederlanders moeilijk te begrijpen door de ligging van Nederland en de verwevenheid van de

economie met de rest van het Europese continent, geeft hij toe. “Ik denk dat de Europese Unie voor veel mensen in Europa een belangrijk onderdeel van hun identiteit is. In Nederland is het volstrekt vanzelfsprekend om er onderdeel van uit te maken.” ZEVENTIENDE-EEUWS KOFFIEHUIS Maar dat Londen een internationale stad met een naar buiten gericht karakter zal blijven, staat voor Abrahams buiten kijf. Hij vertelt hoe hij pas toen hij in Nederland werkte, zag hoe groot het belang is van de stad als financieel centrum. “Dat is een ding dat me heeft getroffen. Heel veel investeerders zit-

C F O M AG AZ I N E • 1 3


INTERVIEW

‘Een goede CFO is iemand die zichzelf heeft ontwikkeld door verschillende dingen te doen’

1 4 • CFO MAG A ZINE


INTERVIEW

Clifford Abrahams Geboortejaar: 1967 Burgerlijke staat/kinderen: Getrouwd, twee dochters Woonplaats: Amsterdam/Londen Opleiding: Economics (Cambridge), MBA (Wharton) Krijgt energie van: Moeilijke vraagstukken aanpakken Meest geleerd van: Het ouderschap Vakantieland: Colorado, Amerika Vrije tijd: Fietsen Auto (car): Volkswagen Golf Favoriete film: Chariots of Fire Laatst gelezen boek: The Cut Out Girl van Bart van Es

ten bijvoorbeeld in Londen. Dit zijn vaak niet eens Britten, maar mensen van een andere nationaliteit die in de stad werken. Als je met investeerders wil praten, dan moet je dus in Londen zijn en niet in New York of Parijs. In een dag kun je er een groot aantal ontmoeten van verschillende nationaliteiten met verschillende perspectieven.” Ook als het gaat om opinievorming in en over de financiële sector is Londen dominant. “De Europese financiële pers zit op een paar uitzonderingen na in Londen. Dat werd mij hier pas echt duidelijk. Londen is als een zeventiende-eeuws koffiehuis waar meningen worden gevormd.” TELEURSTELLING Bij de top van het Nederlandse bedrijfsleven ziet Abrahams vooral verwarring en teleurstelling over het Britse sentiment ten aanzien van de Europese Unie. “Zij zijn behoorlijk internationaal georiënteerd, kennen het Verenigd Koninkrijk en hebben respect voor de culturele waarden van het Verenigd Koninkrijk. Toch is mijn beeld dat ze een soort gevoel van teleurstelling hebben, ze vinden het moeilijk het te begrijpen. Maar de Britten verhuizen bij wijze van spreken alleen uit het huis, ze gaan niet het land uit. Misschien komt er een moeilijke overgangsperiode, maar ik ben hoopvol dat als we hier straks op terugkijken, we zullen zien dat alles goed heeft uitgepakt en dat na een moeizame scheiding iedereen een stuk blijer is.”

Abrahams heeft zijn hele leven in de financiële dienstverlening gewerkt. Voordat hij in 2010 zijn eerste CFO-rol kreeg, werkte hij onder meer als zakenbankier bij Morgan Stanley. Wat zou hij met zijn bijna tien jaar CFO-ervaring finance professionals aanraden te doen als ze op termijn de stap naar de hoogste financiële positie bij een large corporate willen maken? “Een goede CFO heeft een breed spectrum aan competenties en vaardigheden. Het is iemand die zichzelf heeft ontwikkeld door verschillende dingen te doen en die goed met een team kan werken. Het managen van mensen is heel belangrijk. Omdat je niet alles kan weten, moet je in staat zijn om op experts te vertrouwen. Je moet ook openstaan voor verandering en flexibel zijn. Ik heb er ook altijd plezier uit gehaald om verschillende rollen te vervullen, van verzekeren tot bankieren tot fusies en overnames. De financiële dienstverlening is een grote wereld." De brede ervaring in al die verschillende functies en rollen heeft hem uiteindelijk klaargestoomd om CFO te worden van ABN AMRO. “Omdat ik veel verschillende rollen heb gehad, is het vaak zo dat als ik voor een moeilijk probleem sta, ik iets soortgelijks al een paar keer eerder heb gezien. Dat het toen goed heeft uitgepakt, geeft me het zelfvertrouwen dat iets wat lastig voelt, een uitdaging is waar je doorheen kunt werken. Ik denk dat ervaring hierbij belangrijk is.” •

C F O M AG AZ I N E • 1 5


TREND

ONRUSTSTOKERS MET EEN MISSIE Uber, Tesla, Airbnb. Ze hebben het bewezen. Een tot voor kort onbekende markt aanboren, kรกn tot wereldwijd succes leiden. De gevestigde orde heeft na jaren van toekijken schoorvoetend de achtervolging ingezet. Te laat, met te weinig passie? Over leiderschap toen, nu en straks. Tekst Charles Sanders

1 6 โ€ข CFO MAG A ZINE


TREND

E

nerzijds oogsten ze bewondering, anderzijds is er een schaduwkant. Bewondering voor de oprichters en CEO’s van die nieuwe bedrijven en platformen vanwege hun initiatief om volkomen onbekende producten neer te zetten die aanslaan bij een groot publiek. Een schaduwkant, omdat diezelfde producten – zeker in het geval van Airbnb en Uber – tot irritatie, een invasie van goedkoop toerisme, of zelfs gevaar, roekeloze chauffeurs, leidt. En bij Tesla: kritiek vanwege die met ondoorgrondelijke uitspraken, vreemde nachtelijke tweets of emotionele handelingen uit de band springende topman Elon Musk… Maar wat vaststaat: het is bepaald niet rustig in de boardrooms van al die nieuwelingen. Justin Jansen, hoogleraar corporate entrepreneurship aan de Rotterdam School of Management Erasmus University, doet onderzoek naar strategisch leiderschap. Het intrigeert hem dat de meeste organisaties zich focussen op bestaande businesses en cliënten. En niet in staat blijken gebaande paden te verlaten en nieuw territorium te zoeken. “Als je naar de concurrenten van Tesla kijkt, zie je dat er bij die al veel langer bestaande autofabrikanten grote aarzeling is om te veranderen,” aldus de Rotterdamse hoogleraar. “Ze melken hun bestaande producten, diesel- en benzinemotoren, uit. Omdat daar in het verleden al zulke grote stappen – lees investeringen – mee zijn gezet. De disruptieve benadering van de markt door nieuwkomers zien ze lang aan, voor te handelen. Nu is duidelijk dat het roer, ook bij die grote spelers, om moet. En één eigenschap kun je Musk en zijn leiderschap niet ontzeggen; de man is een gedreven ondernemer die zijn dromen najaagt.” ‘SPEELGOEDFABRIEKJE’ Want de tijd dat er vooral werd gelachen om Elon Musk en zijn ‘speelgoedfabriekje voor elektro-autootjes’ is voorbij. Net als al die voorspellingen dat de flamboyante Amerikaan met Zuid-Afrikaanse roots voor zijn financiële ondergang tekende toen Musk – puissant rijk geworden als mede-oprichter van PayPal – langzaam maar zeker zijn complete

C F O M AG AZ I N E • 1 7


TREND

vermogen begon te steken in het met amper veertig medewerkers begonnen Tesla. De CEO deed al snel publicitair van zich spreken, mede door in 2008 toenmalig directeur en mede-oprichter Martin Eberhard te ontslaan na de kosten en baten van de fabriek in Palo Alto, Californië, te hebben onderzocht. Zijn nachtelijke tweets zijn berucht. Volgens boze tongen zou de 47-jarige ontwerper die de wereld in sturen na nachtelijk drugsgebruik. Onlangs verliet er nog één zijn telefoon, toen hij beweerde in 2019 naar een productierecord van 500.000 gebouwde Tesla’s op te stomen. Terwijl dat er hooguit 400.000 worden. Zijn tweet afgelopen augustus dat hij Tesla van de beurs ging halen, leidde tot woede en onrust onder aandeelhouders en investeerders. Én het leverde Musk en zijn bedrijf in een schikking met beurswaakhond SEC een boete van 20 miljoen dollar op. Bovendien werd hij gedwongen af te treden als voorzitter van de raad van commissarissen. Maar al zijn criticasters trotserend, bracht Musk zijn bedrijf eerder al naar de Nasdaq en wist veel geld op te halen bij investeerders, partners en de Amerikaanse overheid. TESLA MODEL S En terwijl al die meewarig meekijkende topmensen van grootheden in de automotive – met name de Duitse A-merken Mercedes, Audi, BMW en Por-

‘Probleem met sterke founders is dat zij vaak alleen copycats om zich heen tolereren die doen wat zij willen’ 1 8 • CFO MAG A ZINE

sche – zich geregeld op de knieën sloegen van het lachen als Musk en zijn Tesla weer eens negatief in het nieuws kwamen, werd er in Palo Alto driftig doorgewerkt en doorontwikkeld. Daar waar in Zuffenhausen (Porsche), Ingolstadt (Audi), Wolfsburg (zetel van moederbedrijf VW) en Stuttgart (Mercedes) vrolijk werd verder gewerkt aan de alom bekende benzine- en dieselmotoren van weleer, kwam Tesla in 2008 met een serieus te nemen elektrische sedan: de Model S. De ranke sport-limousine sloeg – zeker ook bij de arrogante Zuid-Duitse concurrentie – in als een clusterbom. Want fraai en, veel belangrijker: voor het eerst een volledig elektrische auto met een actieradius van meer dan 400 kilometer. Door verbeterde accu’s is die range anno 2019 gegroeid tot ruim 600 kilometer voor de duurste versie van de Model S. Terwijl merken als Jaguar, Audi en Porsche nu stapvoets de elektrische auto wereld betreden met vooral SUV’s die even duur of zelfs duurder zijn dan die Model S – de in november dit jaar te introduceren Porsche Taycan gaat naar verwachting 150.000 euro kosten – komt de ‘Tesla voor de gewone man’, de Model 3, nu mondjesmaat op de markt. Bovendien maakt het merk voor het eerst sinds de oprichting twee achtereenvolgende kwartalen winst. Maar het leiderschapsprobleem blijft Tesla, de successen ten spijt, achtervolgen. In januari kondigde CFO Deepak Ahuja zijn vertrek aan. Zonder opgave van redenen. Het aandeel Tesla daalde onmiddellijk met 6 procent. Een vooralsnog amper bekende 34-jarige Tesla-medewerker volgt hem op. Ook de voorganger van Ahuja, CFO Jason Wheeler, zocht zijn heil elders. En eerder keerden topmanagers als Liam O’Connor, Davo Morton, Gabrielle Toledano, Justin McNear en Sarah O’Brian het concern al de rug toe. Deels uit onvrede over het emotionele en instabiele gedrag van Musk. Een filmpje van hem, stickie rokend tijdens een live interview op YouTube, deed ook al weinig goed. Net als zijn beschuldiging aan het adres van een Britse duiker, druk om een Thais voetbalteam uit een grottencomplex te


TREND

redden. De man werd door Musk als pedofiel neergezet, wat hem een aanklacht opleverde. FOUNDERS EN COPYCATS “Probleem met sterke founders, oprichters van een bedrijf, is dat zij vaak alleen copycats om zich heen tolereren die doen wat zij willen en zeggen,” aldus hoogleraar Justin Jansen. “Het zou moeten gaan om mensen aan boord te nemen die kritisch kunnen zijn, die naar de toekomst kijken, buitenstaanders zorgen vaak voor nieuwe verandermodellen. Maar die andere board members van buiten vínden, is geen sinecure. Ervaren CFO’s uit grote bedrijven zijn in de praktijk nodig, maar die hebben vaak geen zin in zo’n nieuwe organisatie. Hebben moeite met de start-up-mentaliteit of vrezen soms het imago.” Over start-ups en verandering schuwende bestaande bedrijven: “In Delft is een aantal TU studievrienden begonnen met het huurconcept Swapfiets. Een abonnementsmodel voor fietsen, herkenbaar aan de Delftsblauwe voorband. Studenten kunnen voor 12 euro per maand een fiets huren, anderen betalen 15 euro. En voor bijvoorbeeld het repareren van een lekke band komt het Swapfiets-team aan huis. Bij diefstal is de huurder 40 euro kwijt. Van het huurcontract af? Kan al binnen een maand. Je zou zeggen dat zo’n initiatief vanuit de bestaande sector zou komen. Maar niet dus.” Die keek toe en bleef afwachten. Nu telt Swapfiets Nederland al ruim 40.000 klanten en gaat Europa in. Het businessmodel wordt in België, Duitsland en Denemarken uitgerold. De snelle groei was mede mogelijk door het instappen van de investeringstak van Volkswagen-importeur Pon Holding, die voor de Union-fietsen en service-auto’s zorgt. WINNAARSMENTALITEIT “Wij doen veel onderzoek naar snelgroeiende bedrijven,” vertelt hoogleraar Jansen. “En ik merk aan mijn studenten dat werken bij een start-up heel gewild is. Niet Shell of Unilever, maar een beginnend groeibedrijf, dat is het streven voor ná

‘Ook Tesla moet zich verder ontwikkelen. De meer betaalbare Model 3 is een grote stap’

hun studie. Organisaties die bereid zijn risico’s te nemen. Voor onze research duiken we in de achtergronden van bedrijven als Thuisbezorgd.nl en Coolblue. Snelgroeiend en met een winnaarsmentaliteit. Zo nam Thuisbezorgd een concurrent over in Duitsland die groter is dan het bedrijf zelf. Gewaagde stappen, best met risico. Maar ze gaan goed, groeien flink. En de grote concurrentie, die gevestigde orde dus, heeft het nakijken.” Ondertussen blijven die veteranen onder de topmanagers bij hun multinationals, in de hoop daar nog verder te kunnen groeien. Feit is dat het bij snel groot geworden mondiale nieuwelingen vaak rommelt in de boardroom. Het kostte huizenverhuurplatform Airbnb bijna een jaar om de CFO-vacature, ontstaan na het plotselinge vertrek van financieel topman Laurence Tosi, te vervullen. Tosi, een doorgewinterd Wall Street-veteraan, zou volgens Amerikaanse media na een enorme ruzie met CEO Brian Chesky over de toekomstige koers van Airbnb en een voorgenomen beursgang, zijn opgestapt. En net als Musk dat deed bij Tesla, prijsde Chesky die opvolger van zijn CFO, de van Amazon overgekomen Dave Stephenson, regelrecht de hemel in en zweeg Tosi dood. Er zijn meer opmerkelijke overeenkomsten tussen Chesky – 37 jaar en met Pools-Italiaanse voorouders – en Musk. Beiden jong, beiden autoritair, innovatief én onvoorspelbaar, beiden miljardair, beiden met buitenlandse voorouders. Brian Chesky wist met Airbnb binnen een decennium torenhoge

C F O M AG AZ I N E • 1 9


TREND

winsten te behalen. Het platform wordt inmiddels gewaardeerd op een duizelingwekkende 31 miljard dollar, meer dan bijvoorbeeld gearriveerde reuzen als Expedia of American Airlines. En de plannen van Chesky zijn net zo ambitieus als die van Musk. Zo liet hij eerder dit jaar weten een transportdivisie aan Airbnb te willen toevoegen en daarvoor Fred Reid, voormalig CEO van Virgin America, te hebben ingehuurd. “Om dat typische Airbnb-gevoel ook tijdens het reizen naar die Airbnb-woningen te kunnen aanbieden.” Kritiek op zijn platform, dat mede verantwoordelijk wordt geacht voor de tsunami aan toeristen in steden als Barcelona, Parijs, Londen en Amsterdam, wuift Chesky net zo simpel weg als Tusk dat doet wanneer diens Tesla onder vuur ligt. Bijvoorbeeld na ongelukken met zelfsturende auto’s van het type Model S. En wie daar in de board weer kritiek op heeft, hoeft niet op een lange loopbaan bij de voormalige start-up te rekenen. WITTE VLAG Zo ook bij Uber, het internetbedrijf dat inmiddels in 67 landen wereldwijd bemiddelt tussen reizigers en aanbieders van personenvervoer. Tien jaar geleden in San Francisco opgericht door Travis Kalanick, van Slowaaks-Oostenrijkse afkomst, en compagnon Garrett Camp. Uber haalde tijdens een financieringsronde in 2014 ruim 1,2 miljard dollar op, het bedrijf wordt inmiddels gewaardeerd op 120 miljard dollar. Geldt als gesloten, geeft slechts summiere financiële informatie en werd eerder

‘De CFO van de toekomst moet evalueren, meegaan in de vernieuwsslag’ 2 0 • CFO MAG A ZINE

in Brussel en Berlijn door de rechter verboden. In Barcelona zwaaide de taxidienst zélf de witte vlag ter overgave, na steeds strengere regelgeving van het Catalaanse gemeentebestuur. Tekenend: na twee achtereenvolgende computerinbraken waarbij gegevens van 57 miljoen klanten en chauffeurs werden gestolen, verzwegen Kalanick en consorten de hacks een jaar lang. Wel werd geprobeerd de data voor 100.000 dollar terug te kopen van de inbrekers. Het leidde tot een serie strafrechtelijke onderzoeken. Ook in Nederland ligt Uber, na ernstige verkeersongevallen door gevaarlijk weggedrag van vaak jonge en onervaren chauffeurs, onder vuur. De gevestigde orde van taxichauffeurs legde onlangs Den Haag plat tijdens een anti-Uber-demonstratie – er zou sprake zijn van oneerlijke concurrentie. “Die Uber-jongens rijden in trainingspak en slippers. Dat kan niet!” SYSTEMATISCH SEKSISME Ondertussen is het platform onderweg naar een beursgang in New York, waarmee Uber concurrent Lyft op Wall Street wil aftroeven. Zakenbanken schatten dat de waarde van Uber na die beursgang kan groeien tot 200 miljard euro. Maar ondanks sterke omzetgroei worden er nog steeds rode cijfers geschreven. En slalomt de onderneming van schandaal naar schandaal. Het ontbreekt aan sociale bescherming en extra’s als vakantiegeld en vergoeding bij ziekte. En tal van managers hebben het bedrijf verlaten, onder meer na beschuldigingen van seksuele intimidatie en discriminatie. Ingenieur Susan Fowler sprak van ‘systematisch seksisme binnen het bedrijf’. Ook hoofdingenieur Amit Singhal verdween vanwege een integriteitsonderzoek van het toneel. Uber schikte zo’n 56 intimidatie-zaken voor 2 miljoen dollar. Grote man van de voormalige Silicon Valley startup, Travis Kalanick, heeft inmiddels ook de aftocht geblazen. Vijf grote investeerders van het eerste uur hadden schoon genoeg van alle schandalen rond Uber en eisten de scalp van de grillige CEO. Zijn opvolger is Dara Khosrowshahi. In al dat tumult draaide Uber drie jaar lang zonder CFO. Want de taxidienst kon simpelweg niemand strikken


TREND

‘Investeren in risicovolle opties. De focus nu, op de portfolio van straks’

voor de job. Uiteindelijk lukte het om de 53-jarige Nelson Chai bij verzekeraar The Warranty Group los te weken. Hij moet Uber winstgevend maken. En daar waar innovatie altijd het toverwoord was voor het platform, eisen de aandeelhouders nu dat Uber stopt met het verder ontwikkelen van zelfrijdende auto’s. Te duur. De nieuwe CFO moet Uber na de zomer naar de beurs brengen. Nelson Chai: “Het timen van zo’n beursgang is als landen op de ringen van Saturnus. Er kan veel gebeuren waardoor de markt verandert.” ‘BEST ENTREPRENEUR’ Blijven de Airbnb’s, Ubers en Tesla’s van deze wereld of worden ze ingehaald, nu hotelketens en fabrikanten van met name Duitse A-merk-auto’s wakker geschud lijken? Hoogleraar Justin Jansen van de Rotterdam School of Management Erasmus University: “Ook Tesla moet zich verder ontwikkelen. De meer betaalbare Model 3 is een grote stap,

de batterijcapaciteit zal verder moeten groeien.” En al zijn ze in Europa bij Mercedes, Jaguar, Audi en Porsche inmiddels wel degelijk meer bij de pinken, de voorsprong van Tesla is met bijna tien lange jaren niet zo maar in te halen. Hetzelfde geldt voor de marktposities van Uber en Airbnb. Alle credits voor de entrepreneurs van die snelgroeiende, voormalige Amerikaanse start-ups. In Nederland kreeg Marcel Boekhoorn afgelopen december de M&A Award ‘Best Entrepreneur’. Onder meer vanwege zijn aankoop van HEMA. Dat nu gaat samenwerken met Albert Heijn door in pilotwinkels het assortiment van beide bedrijven te verkopen. Justin Jansen: “Kostenbesparing, twee grote merken, ook in het buitenland bekend, het zóu kunnen werken. Als je het over visie en experimenteren hebt, dan kan Marcel Boekhoorn dat natuurlijk als geen ander.” En de toekomst, hoe ziet de CFO van straks eruit? “Die moet evalueren, meegaan in de vernieuwingsslag,” aldus Jansen. “Investeren in risicovolle opties. De focus nú, op de portfolio van straks. Bereid zijn beslissingen te nemen op basis van minder indicatoren, met een ondernemende mindset. Daar ligt ook een taak voor ons, voor de universiteiten. Meer richting praktijk, naar het ontwikkelen van vaardigheden. Nu zijn we sterk gericht op kennis. De CFO van 2025 moet in de boardroom praten over risico’s.” •

C F O M AG AZ I N E • 2 1


EXPERT

Jos Blejie (CEO) en Jan-Willem Wienbelt (CFO) leerden elkaar kennen toen ze in 2013, vlak na elkaar, terechtkwamen bij de ICT Group. Hoe kijken zij terug op de recente acquisitie van het Zweedse Additude en hoe vullen zij elkaar aan als CEO en CFO? Tekst Jaime Donata Beeld Xander van Ommen

‘CFO moet mee met de ambities van de CEO’ 2 2 • CFO MAG A ZINE


EXPERT

In 2013 zijn jullie allebei vlak na elkaar aangetrokken door de ICT Group. Wat voor een bedrijf stond er toen? W: “Toen ik binnenkwam was de ICT Group een bedrijf met een gezonde Nederlandse basis – er werden hier prima rendementen gedraaid – maar de Duitse activiteiten waren verliesgevend. Er was wel veel passie voor het vakmanschap en de mensen presteerden op hoog niveau. Genoeg kansen om er een veel beter renderend bedrijf van te maken.” B: “Dat kan ik alleen maar beamen. Ik ben vier maanden later aangetreden dan Jan-Willem en zag ook dat de ICT Group een pareltje was. Er moest alleen iets meer ondernemerschap terug in de organisatie – en we konden elkaar net iets vaker een schouderklopje geven. De kern van wat er moest gebeuren was: positief denken en de toekomst inkijken in plaats van in je schulp blijven zitten.” Hoe zien jullie de rolverdeling tussen de CEO en CFO? W: “Het is belangrijk dat de CFO mee voorop kan lopen met de ambities van de CEO en de business echt goed begrijpt. Van huis uit ben ik econoom, maar hiervoor heb ik lang in de IT gewerkt, bij Ctac, ook een beursgenoteerd bedrijf. Dus ik ken de markt wel een beetje. Natuurlijk moet je elkaar aanvullen vanuit de verschillende profielen, maar de dynamiek in ondernemen moet niet teveel uit elkaar liggen." B: “Ik loop ook al 30 jaar mee in

IT, ook bij internationale bedrijven, Amerikaans, Frans. Ik werd aangetrokken als CEO om het bedrijf meer toekomstbestendig te maken. Beurswaardig ook. Dat kan je op twee manieren doen: met controls, checks and balances – meer transparantie – en aan de andere kant, gewoon een gezonde grotere onderneming bouwen vanuit je positie als small-cap. Jan-Willem heeft daarin de afgelopen vijf jaar veel verantwoordelijkheden op zich genomen." B: “We hebben in het begin samen een planning gemaakt. Eerst moest de onderneming financieel gezond worden. Daarna wilden we alle werkprocessen op orde krijgen. Pas daarna wilden we inzetten op groei, de fase waarin we nu zitten. Het gezond maken van de organisatie hebben we opgelost door onze activiteiten in Duitsland voor een goede prijs af te stoten, net voor het Dieselschandaal – daar hadden we wel geluk mee, denk ik. Daarna kwam fase twee: de processen zo op orde brengen en stroomlijnen dat je beurswaardig wordt. Dat wil zeggen: stabiel en betrouwbaar naar de markt. Resultaten hoeven niet altijd even goed te zijn, maar echte verrassingen, daar worden beleggers niet blij van. Die financiële stabiliteit in de organisatie brengen is gelukt en dat is een compliment aan Jan-Willem en zijn team.” Wat was het geheim? W: “Werken met reviews. Als CFO praat ik continu met de business verantwoordelijke colle-

ga’s. Samen kijken we vooruit naar de markt. Toen Jos en ik aankwamen was de ICT Group een bedrijf’ dat heel goed was in analytisch kijken naar het verleden. Nu zijn we veel meer ondenemend. Echt naar de toekomst kijken, dat moet je leren. Hoe kwantificeer je jouw kennis van de markt? Hoe voorspel je de effecten van wat je doet? Ik denk dat we daar steeds beter in zijn geworden als organisatie. Inmiddels zijn we nu vijf jaar bezig met onze buy-en build-strategie. Het is erg leuk om te doen, zeker in een markt waar groei in zit.” B: “Onze mensen hebben van huis uit de analytische mindset van de ingenieur. Meten is weten. Als CFO heeft Jan-Willem de organisatie de technische tools gegeven om vooruit te kunnen kijken. En niet alleen de technische tools trouwens, ook de durf om het te doen.” Over vooruitkijken gesproken. Hoelang zat de overname van Additude al in de pijplijn? W: “Al in 2015 formuleerden Jos en ik de ambitie om de ICT Group naar 150-200 miljoen te brengen in 2020. We zaten vorig jaar op 130 miljoen, dus de tijd werd rijp om een concrete uitspraak te doen met een wat verdere doorkijk naar 2022.” B: “We hebben vorig jaar, rondom de presentatie van de jaarcijfers, een ‘Plan 2020-2022’ ontwikkeld, met als stip op de horizon: een relevante Noord-Europese technologiespeler worden, als tegenhanger van een aantal grote Franse partijen die op dit moment Zuid-Europa bedienen.

C F O M AG AZ I N E • 2 3


EXPERT

Toen zijn we meteen aantal adviseurs gaan kijken naar mogelijkheden.”

Jos Blejie

2 4 • CFO MAG A ZINE

Noord-Europa werd Scandinavië. Scandinavië werd Zweden. B: “Klopt. In Engeland heb je nu veel onduidelijkheid over de Brexit - een no-go – en met de Duitse markt hadden we als ICT Group al eerder ervaring opgedaan. Duitsland is een interessante, en soms moeilijke markt, maar inmiddels realiseren we hier alweer 15 procent van onze omzet.” W: “Oaklins heeft toen voor ons een longlist gemaakt van potentiële bedrijven in meerdere landen en Additude was een van de 60 partijen op de longlist. Dan begint er een proces waarin verschillende aspecten worden gewogen: is er een strategic fit? Is er een commercieel product dat aansluit op wat we doen? Is er genoeg kennis aan boord? En dan moet een bedrijf natuurlijk ook in de markt zijn voor overname, dus we zagen die longlist toch wel heel snel kleiner worden. Uiteindelijk bleef er een lijstje over van tien opties in Noorwegen, Finland, Denemarken en Zweden. Onze strategische verkenningen gingen niet alleen over cijfers en de markt, maar ook over cultuurverschillen. En Scandinavië lijkt in veel zaken op Nederland, al lag Finland qua cultuur wel verder van ons af dan Zweden en Denemarken.” B: “Maar Denemarken is een klein industrieel land en zo kwamen we uit op Zweden. De industrie daar lijkt ook wel op Nederland qua parameters,

al zijn er wel nuances op de deelgebieden. Met Smart Cities lopen ze voor – wij praten en polderen veel, zij doen – en ook wat betreft Smart Health kunnen wij van Zweden leren. Maar IoT-oplossingen voor de echte industrie, daarin zijn wij weer wat verder.” W: “En terwijl wij bezig waren met wikken en wegen, kwam er opeens een informatiememorandum uit van Additude, bijna te mooi om waar te zijn. Dus dan gaat het proces verder en kregen we te maken met Oaklins Zweden. Wij merkten als snel dat zij erg goed in de markt zitten en hebben daardoor een bijzonder adequate ondersteuning gehad in het onderhandelingsproces. Er gebeurt in zo’n traject van alles en het helpt als je mensen betrekt die de markt en de cultuur goed kennen, zich verdiepen in het bedrijf, de ondernemer snappen, kunnen zien wat achterliggende redenen zijn van wat er in onderhandelingen gebeurt. Je komt gewoon sneller tot een next step.” Wat waren jullie rollen tijdens de overname? W: “Uiteindelijk gaat het altijd over de vraag: wat betaal je voor het bedrijf? Wat zijn de bevindingen van het due diligenceonderzoek? Zijn de cijfers en forecasts werkelijk ook zo rooskleurig als het in het informatiememorandum wordt gepresenteerd? Onder welke condities is dit een goede deal? Halen wij onze investering eruit? Zijn er legalwise zaken waar we rekening mee moeten houden? Moeten we nog heronderhandelen? Het zijn


EXPERT

de normale stappen die je in elk acquisitietraject doorloopt. Elke keer opnieuw moet je weer even kijken: waar staan we en wat wordt de volgende zet?” B: “Ik ben als CEO natuurlijk de opportunist en ik zie in alles mogelijkheden, drijf op naar een closing. En zoals het een goede CFO betaamt, weegt Jan-Willem de risico’s en fluit hij mij af en toe terug.” W: “De dynamiek is belangrijk. Ik heb ook wel bedrijven gezien waar het gat tussen de CEO en CFO te groot is. Jos en ik hebben goed overlegd over de manier waarop we de multiples willen afwegen. Voor time hire betalen we iets minder, voor een projectclub die added value brengt betalen we meer, en als een partij echt een eigen oplossing in huis heeft – eigen software en een eigen IP – dan zijn we bereid om nog meer te betalen.” B: “We zaten ook op één lijn over wat we wilden met de DGA: liever een DGA die niet meer actief is – en een tweede echelonmanagement met een binding, zodat we stabiel door kunnen gaan en niet het risico lopen dat straks opeens het halve bedrijf mee gaat met een DGA die ergens anders een opportunity ziet. Voor mij als CEO was het operationele aspect heel belangrijk. De assets hebben beentjes in onze business.” W: “Ook hebben we altijd gezegd: we gaan voor een earn-outconstructie, een prestatie-afhankelijke nabetaling, zodat er een prikkel is om te blijven performen. Het geeft je ook de tijd om na te denken over eventuele opvolgingsvraagstukken – een

earn-out biedt die ruimte en we wilden dit allebei al vroeg in de acquisitiefase vastleggen.” Wat staat er nu op de buy-en build-agenda? W: “We moeten altijd voorzichtig zijn met projecties. Maar we hebben eind 2018 200-230 miljoen beloofd in 2022. Autonome groei binnen de IT is haalbaar, maar de arbeidsmarkt is op dit moment de grootste bottleneck. Grote volumes mensen binnenhalen is heel erg lastig in de IT, dus voor grotere en snellere groei hebben we gewoon acquisities nodig. Daar gaan we de komende jaren mee door.” W: “Maar onze units bouwen continu en behalen ook gezonde autonome groei, zo’n 6 procent. OrangeNext is vorig jaar als eigen label gelanceerd voor nieuwe softwareoplossingen. Maar met de krapte op de arbeidsmarkt, maak je alleen maar vaart als je ook acquisitie doet...” B: “We hebben dit alles ook echt kunnen realiseren omdat Jan-Willem, zonder zijn rol als CFO te verloochenen, aan de ondernemende zijde zit van het bedrijf – en niet alleen aan de controlerende zijde.” W: “Als CFO heb je volgens mij de taak om een brug te slaan tussen alle vakgebieden binnen de organisatie – naar het ondernemerschap.” B: “Er zijn nu al Nederlandse partijen die hebben aangegeven dat ze het echt een meerwaarde vinden dat we nu ook in Zweden zitten – en andersom. Dat die kruisbestuiving nu al wordt gevoeld, belooft veel voor de toekomst.” •

Jan-Willem Wienbelt

C F O M AG AZ I N E • 2 5


TURNAROUND-MANAGEMENT

VECHTEN TEGEN EEN ONZICHTBARE VIJAND Een bedrijf belandt niet van de ene op de andere dag in de rode cijfers. De problemen beginnen vaak al lang voordat deze cijfers in de boeken staan. Een interview met turnaround-expert prof. dr. Jan Adriaanse over vechten tegen een onzichtbare vijand. Tekst Frank den Hond

I

ntertoys, V&D, Free Record Shop. De ene na de andere gevestigde naam verdwijnt uit de Nederlandse winkelstraten. Maar ook tal van bedrijven in andere branches vielen om, zelfs na de crisis. Wat ging er in deze en andere gevallen mis? En welke mogelijkheden waren er om het tij te keren? Prof. dr. Jan Adriaanse (46) stelt deze vragen centraal in zijn onderzoek aan de Universiteit Leiden. Adriaanse heeft zich gespecialiseerd in turnaround-management. Volgens de Leidse hoogleraar komen Nederlandse bedrijven vaak te laat in de turnaround-modus terecht. Zo ondernemen veel boards pas actie als alle seinen op de financiële afdeling op rood staan. Hoe grijpt u op tijd in? Adriaanse

2 6 • CFO MAG A ZINE

beantwoordt de belangrijkste vragen over turnaround-management. Wat is uw definitie van turnaround-management? “Turnaround-management definieer ik als een veranderproces onder tijdsdruk. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld change-management, waarbij er in de regel geen sprake is van tijdsdruk. Een levensbedreigende situatie vormt bij turnaround-management dan ook de achtergrond van het veranderproces. Je gaat daarbij uit van de volgende mindset: als ik nu niet ga veranderen, dan zal er een moment in de tijd zijn waarop we er niet meer zullen zijn.” Wat is het belang van turn-

around-management nu het veel bedrijven voor de wind gaat? “De huidige economie laat inderdaad een enorme hausse zien. Daarbij geldt voor heel veel bedrijven dat zij zich, als ze niet oppassen, in slaap laten sussen. Want als er straks maar een beetje tegenwind komt, dan komen ze alsnog in de problemen. Het is daarom een teken aan de wand dat nog steeds veel retailbedrijven worstelen en niet meer bovenkomen. Dat zie je ook in het recente voorbeeld van Intertoys. De onderliggende problemen blijven namelijk bestaan, zoals het veranderde winkelgedrag van consumenten. Bedrijven zullen op dit moment dus proactief aan de slag moeten met turnaround- management.


TURNAROUND-MANAGEMENT

Ze moeten zich afvragen of hun succes komt door het uitzitten van een economische golf of door een goed businessmodel. De turnaround-strategie zal dus niet alleen moeten uitgaan van efficiënt organiseren, maar vooral ook van een andere positionering en het bedenken van nieuwe producten. In tegenstelling tot wat veel turnaround-professionals denken, is turnaround dus veel meer dan alleen een financieel vraagstuk.” Wat is het ideale moment om aan de slag te gaan met turnaround-management? “Dat is een goede vraag, alleen is het antwoord hierop niet in een mathematische formule te vatten. Bij turnaround-manage-

ment is het lastige namelijk dat je vaak vecht tegen een onzichtbare vijand. Vaststellen wanneer je moet ingrijpen en hoe intens, is voor veel bedrijven dan ook lastig. Maar ik zeg zelf altijd dat het ideale moment aanbreekt als je nog steeds winst maakt en veel cash genereert, dus volgens de financiële wetten gezond bent, terwijl je ziet dat de wereld om je heen aan het veranderen is. Denk aan de situatie waarin je plotseling veel nieuwe concurrenten op het toneel ziet verschijnen, een deel van je business naar internet verdwijnt of je business verschuift naar een ander distributiekanaal.” Wat is de belangrijkste valkuil? “Bedrijven raken soms een klant

kwijt aan een nieuwe speler, zoals een start-up. Een valkuil is dat ze zoiets al snel wijten aan pech. De klant zou eens een keertje wat anders willen en vanzelf wel terugkomen. Daarbij is het uitgangspunt dat de klant aan ze gehecht is of zelfs afhankelijk van ze is. Maar als je met zulke gedachten speelt, dan moet je echt oppassen. In dat geval is de kans namelijk groot dat je belangrijke veranderingen in je omgeving over het hoofd ziet. Bedrijven kijken te veel naar hun eigen branche, dus naar vergelijkbare bedrijven in hun peer group. Alleen komt de concurrentie tegenwoordig niet zozeer van branchegenoten, maar van ogenschijnlijk branchevreemde spelers. Bedrijven die al lang

Succesvolle turnaround: Tommy Hilfiger Van een sleets geworden kledingmerk tot een label dat weer aan de top staat. Volgens prof. dr. Jan Adriaanse is Tommy Hilfiger een goed voorbeeld van een succesvolle turnaround. Die kenmerkt zich volgens de hoogleraar niet alleen door kostenbesparingen, maar vooral ook door innovatie en urgentiebesef. Dat besef was nodig toen eind jaren negentig de sales van het merk inzakten. Adriaanse: “In de Verenigde Staten dreigden ze af te glijden naar kleding voor oude, witte mannen. Toch was er het besef dat het niet zo door kon gaan, anders zouden ze uitgroeien tot een fossiel. De urgentie kwam voort uit een duidelijke strategie die zich niet alleen richtte op het sluiten van verliesgevende winkels en locaties, maar vooral ook op het ontwikkelen van compleet nieuwe lijnen, het aanboren van nieuwe klantgroepen en de samenwerking met fotomodel Gigi Hadid. Ik heb in de praktijk veel trajecten gezien die te langzaam gingen, maar bij Tommy Hilfiger waren ze binnen zes maanden weer op de juiste koers.”

C F O M AG AZ I N E • 2 7


TURNAROUND-MANAGEMENT

bestaan en samen een branche vormen, zijn niet kritisch genoeg op deze spelers. Ze beschouwen die als normale branchegenoten. Maar die spelers zien zichzelf helemaal niet als een onderdeel van die branche. Eigenlijk kun je dus beter spreken over een arena in plaats van een branche. Deze metafoor komt uit de Verenigde Staten en verwijst naar een plek waar iedereen zich kan melden, zoals in oude ridderverhalen. Branche of arena, het lijkt misschien een beetje semantisch, maar de aannames zijn fundamenteel anders. Zo kenmerken branches zich vaak door spelers die elkaar kopiëren en min of meer dezelfde strategieën vormen. Daarnaast zie je dat er bepaalde branchegedachtes leven, do’s en don’ts om succesvol te zijn in een branche. Maar wie een arena binnenstapt, trekt zich daar niets van aan en hoeft alleen maar te bewijzen dat hij de sterkste is. Een voorbeeld vind je in de automotive retail. Daar zeggen autodealers nogal eens dat zij behoefte hebben aan een showroom, omdat kopers graag een proefrit zouden maken. Dit zijn echter branchegedachtes die voortkomen uit het verleden. Een autodealer die uitgaat van die gedachte, kan zich niet voorstellen dat je daar heel anders over kunt denken. Dus dat je bijvoorbeeld via een website een nieuwe auto vergelijkt en uitzoekt, zonder dat je überhaupt een proefrit maakt. Deze autodealer loopt dan het risico dat hij zich laat verrassen door branchevreemde spelers die niet redeneren vanuit die gedachte.”

2 8 • CFO MAG A ZINE

Wat brengt de toekomst op het gebied van turnaroundmanagement? “Ik verwacht dat technologische veranderingen de drempel om succesvol te concurreren in bestaande branches verder zullen verlagen. Kijk naar influencers die soms heel veel followers hebben en via social media producten verkopen. Daarbij zijn de betrokken fabrikanten soms zo slim om rechtstreeks te leveren en schakelen ze tussenkanalen feitelijk uit. Een andere ontwikkeling is dat de concurrentie een steeds internationaler karakter krijgt. Klanten kopen een doosje met nietjes bijvoorbeeld niet bij de kantoorvakhandel, maar bij Alibaba in China. Als bedrijven nu en in de toekomst een bevredigend antwoord willen vinden op dit soort ontwikkelingen, dan is het nodig dat ze zichzelf opnieuw uitvinden. Alle assumpties over wie ze zijn, wat ze doen, wat ze ooit succesvol maakte en wat ze in de toekomst succesvol zal maken, zullen ze ter discussie moeten stellen. Dus in die zin kan het een interessante tijd worden.” •

Prof. dr. Jan Adriaanse is een internationaal expert op het gebied van turnaroundmanagement. Hij verzorgt voor Alex van Groningen BV de Masterclass Turnaround Management. Kijk op alexvangroningen.nl


COLUMN

Van Friedman naar omdenken Zou Nobelprijswinnaar Milton Friedman zich daarboven achter zijn oren krabben bij al het ‘socialistische’ en purpose-driven geweld dat nu op bedrijven afkomt? Het was Friedman die met een vurig betoog in 1970 de basis legde voor vijftig jaar strak aandeelhouderskapitalisme. In een essay schreef de econoom dat wanneer bedrijven iets anders nastreefden dan (legale) winst, dit puur socialisme zou zijn. Vooral de Angelsaksische markten en zij die zich daar vooral op oriënteren (zoals de Nederlandse markten) hebben het vergroten van aandeelhouderswaarde sindsdien vooropgezet. De maatschappij is echter snel aan het veranderen en dat vraagt van bedrijven een nieuwe benadering van hun stakeholders en hun behoeftes. Larry Fink, baas van ’s werelds grootste belegger Blackrock, trapte als eerste vooraanstaande ‘business executive’ de discussie af over een nieuw paradigma. In zijn brief in 2018 aan bestuurders van grote bedrijven riep hij op tot meer ‘purpose-driven’ gedrag. Andere waarden dan financiële waarden en andere stakeholders dan aandeelhouders moeten meer aandacht krijgen, betoogt Fink. Hij voelde zich genoodzaakt deze oproep te doen, bij gebrek aan leiderschap door overheden. Fink heeft een punt: overheden falen opzichtig in het ordenen van de huidige

zeer onoverzichtelijke wereld die met grote uitdagingen en onzekerheden te kampen heeft. De maatschappij richt zich nu op bedrijven om het heft in handen te nemen. Ironisch, want juist het kapitalisme van Friedman heeft de bedrijven in de dominante rol gekatapulteerd waar ze nu om worden bekritiseerd. Fink is niet de enige die naar corporate leiders kijkt. Premier Mark Rutte deed een soortgelijke oproep aan leiders van bedrijven. Hij vraagt hun om meer zichtbaar te zijn en meer verantwoordelijkheid te nemen voor maatschappelijke issues. Op het World Economic Forum in Davos afgelopen januari werden soortgelijke oproepen gedaan, die veel bijval kregen. Onder anderen een 10-jarig Zweeds meisje nam gevierde executives de maat. Voor veel bestuurders zijn dit verwarrende tijden. Ook voor hen is het een novelty hoe met de nieuwe, vrij plotse paradigmaverandering om te gaan. Nederlandse topbestuurders zoals Paul Polman (Unilever) en Feike Sijbesma (DSM) hebben veel moeite gedaan het voorbeeld te geven. Maar met name Polman zag de steun voor zijn duurzamere beleid snel afbrokkelen zodra zijn bedrijf onder druk werd gezet door een ongevraagd bod van Kraft-Heinz. Hij voelde zich genoodzaakt aandeelhouderswaarde weer op de eerste plaats te zetten. Of dat

een terechte reactie was, is de vraag. Maar het is niet vreemd dat leiders zich afvragen wat nu precies van hen wordt verlangd. Het vinden van een balans tussen de financiële kpi’s en het morele kompas van bedrijven is een enorme uitdaging. Het afstellen van dat kompas roept daarbij de meeste vragen op. Velen hebben nog onvoldoende gevoel voor reacties die corporate gedrag in de maatschappij oproept. Het gevolg: publicitaire ongelukken die goede mensen hun geloofwaardigheid en baan kosten. De vijftig jaar oude Friedman-waarden moeten worden losgelaten. Directieteams doen er daarom goed aan echte ‘omdenkers’ om zich heen te verzamelen. Zij die niet bang zijn hun een spiegel voor te houden. Dat vergt moed.•

Ingo Heijnen Senior vice president operations Europe Hill+Knowlton Strategies

C F O M AG AZ I N E • 2 9


ENERGIETRANSITIE

Klimaatinspanningen renderen ook financieel De energietransitie is een miljardenmarkt waar besparende investeringen steeds vaker rendabel zijn. Tekst Geert Dekker

D

rie grote windmolens staan er op het ruim 60 hectare metende terrein van Martens in Oosterhout. Plus een warmtekrachtkoppelingcentrale (WKK), plus een absorptiekoelmachine (AKM), om uit warmte koude te produceren die nodig is voor de kunststoffabriek op hetzelfde terrein. Met de warmte worden de gebouwen verwarmd. “In principe draaien we exclusief op deze energiebronnen,” zegt Kees Mutsaers, directeur van Martens Beton. “Toch zijn we aangesloten op het elektriciteitsnet, want als er te weinig wind staat en het is tegelijkertijd te koud voor de AKM, dan gebruiken we stroom van het energiebedrijf.” Op welke momenten dat precies gebeurt, is de uitkomst van een zorgvuldig proces. De criteria in dat proces hebben overigens niets met het klimaat te maken, verduidelijkt Mutsaers, maar alles met de kostprijs van de verschillende energiebronnen op de verschillende momenten: “We maken op elk tijdstip de financiële afweging welke energiemix we het beste kunnen gebruiken.” Het uiteindelijke nettoresultaat is kostenbesparing. Er wordt natuurlijk ook bespaard op de uitstoot van CO2, maar (net zo nuchter) zegt Mutsaers dat Martens het alleen voor die laatste beloning niet zou doen. “Er gaat veel tijd en moeite zitten in de verschillende investeringen, maar daar worden we op de markt niet voor beloond, de markt heeft daar

3 0 • CFO MAG A ZINE

niets extra’s voor over. Dus hebben we als stelregel dat we er alles aan doen om een duurzaam bedrijf te zijn, alleen moet het wel betaalbaar zijn. De investeringen moeten zichzelf terugbetalen.” Ondernemen is immers ondernemen, wil hij maar zeggen: “We voeren een keiharde concurrentiestrijd met ondernemingen die hier helemaal niets aan doen.” ECHT BEWEGEN Met andere woorden: ‘klimaatneutraal’ ondernemen is geen financiële noodzaak. Nog niet. Een heffing op de uitstoot van CO2 staat immers sinds kort direct op het programma van dit kabinet. Die heffing komt bovenop het Europese stelsel van emissiehandel waar 450 grote Nederlandse bedrijven al aan deelnemen. De prijs van CO2 in dat stelsel is nu weliswaar opgelopen tot rond de 20 euro per ton, maar dat blijkt nog niet een niveau te zijn waarop de deelnemende bedrijven (11.000 in heel Europa) echt tot grootste daden worden aangezet. In elk geval niet volgens Feike Sijbesma, CEO van DSM. Die zei in een recente tv-uitzending van Buitenhof: “Een jaar geleden heb ik aan veel collega’s in Davos gevraagd: bij welke prijs ga je nu echt bewegen? En die zeggen: van 30 euro oplopend tot 50 euro, dan gaan we echt bewegen.” Hij voegde daaraan toe dat die prijs altijd laag is gebleven, omdat de Europese landen te veel (gratis) emissierechten


ENERGIETRANSITIE

aan de deelnemende bedrijven hebben gegeven. “Dus ik zou zeggen: trek meer van die rechten in (...) en er zal een prijs op CO2 komen.” Inmiddels was er voor kleinere bedrijven wel een begin van een financiële prikkel te herkennen. De zogeheten CO2-Prestatieladder is daar verantwoordelijk voor, een instrument dat organisaties van een score voorziet (van 1 tot 5) voor hun prestaties op het gebied van CO2-reductie. Steeds meer instanties, met name gemeenten, provincies en waterschappen, gebruiken de CO2-Prestatieladder als aanbestedingsinstrument; een hoge score daarop laten ze meetellen bij de beoordeling van de offertes. Met een hogere inschrijfprijs kan de aanbesteding dan toch gewonnen worden. In die gevallen is minder CO2-uitstoot dus echt geld waard. Echter, de schaal van dit instrument is met rond de honderd opdrachtgevers en enkele duizenden ondernemingen nog beperkt. In elk geval geeft Martens aan dat de Prestatieladder in hun markten nauwelijks bekend is. INTENSIEVER Meer financiële prikkels rond de uitstoot van CO2 zullen bij de Nederlandse industrie hard aankomen. Harder dan bij de industrie in de ons omringende landen in elk geval, want de Nederlandse industrie is CO2-intensiever dan die in de meeste (West-)Europese landen. Volgens het CBS komt dat met name door de nog grote afhankelijkheid van conventionele energiebronnen als aardgas,

steenkool en aardolieproducten. Het aandeel hernieuwbare energie is relatief laag. Verder herbergt Nederland veel ‘energieslurpende’ bedrijven zoals raffinaderijen en dito sectoren zoals basismetaal, chemie en veehouderij. Tot slot wijst het CBS erop dat Nederland een exportland is. Ook al voer je productie uit, de emissies die daarbij zijn vrijgekomen, komen voor rekening van het producerende land. Al met al vallen de emissies daardoor hoger uit, 10 tot meer dan 50 procent hoger zelfs per verdiende euro dan in andere landen. Zweden, Frankrijk, Luxemburg en het Verenigd Koninkrijk presteren op dit vlak het beste. Bovendien: Nederland is er in de jaren 2008 tot 2016 weliswaar in geslaagd deze CO2-intensiteit met 6 procent te verlagen, maar de overige OESO-landen deden dat met een verlaging van gemiddeld 20 procent veel beter. VERVOERSCONCEPTEN De optimist zal opmerken dat er dus genoeg ruimte is voor verbetering en dat is precies het perspectief van VDL Groep, het industriële familiebedrijf uit Eindhoven. Inmiddels omvat de Groep 101 ondernemingen, verspreid over twintig landen, met ruim 17.000 medewerkers. “De broodnodige energietransitie zien we vooral als een grote kans,” zo zegt VDL-woordvoerder Miel Timmers. De kansen ziet het bedrijf met name in producten op het gebied van elektrische mobiliteit en andere duurzame vervoersconcepten. “Nederland, onze thuismarkt,

Martens Familiebedrijf Koninklijke H.H. Martens & Zoon bv omvat zeven werkmaatschappijen in Nederland en België, heeft ongeveer zeshonderd medewerkers en boekt een omzet van rond de 120 miljoen euro met producten voor de bouw en de doe-het-zelfmarkt; niet alleen beton, maar ook kunststoffen, keramiek en plastics. Toen woonwijken oprukten tot aan de grenzen van de bedrijfsterreinen in Oosterhout, kocht Martens een nieuw terrein van meer dan 60 hectare, ten noorden van het Brabantse stadje en langs een kanaal, wat minder vervuilend transport mogelijk maakt. Martens haalt ook het water voor de productie uit dat kanaal en verbruikt geen leidingwater. De verhuizing van de activiteiten naar dit nieuwe terrein is in 2019 nog in volle gang.

C F O M AG AZ I N E • 3 1


ENERGIETRANSITIE

beschouwen we daarbij als een proeftuin. Slaan de concepten hier aan, dan rollen we ze elders verder uit.” De elektrische bussen van VDL vormen daarbij het voorlopige hoogtepunt. In 2016 leverde het bedrijf 43 elektrische bussen aan vervoerder Hermes, onderdeel van Connexxion, en dat was op dat moment de grootste vloot in Europa. Het record werd april 2018 door VDL zelf gebroken, met een levering van 100 bussen - ook aan Connexxion die in de regio Amsterdam gingen rijden. “Dit jaar komen daar honderden nieuwe elektrische bussen bij, voor Amsterdam, Rotterdam, Den Bosch, Groningen, Maastricht en Den Haag,” aldus Timmers. ‘Proeftuin’ Nederland is dus een succes: inmiddels verkoopt VDL ook elektrische stadsbussen in Duitsland, Luxemburg en Scandinavië. E-TRUCKS De kennis die met de ontwikkeling en productie van de stadsbussen is opgedaan, heeft VDL nu ook toegepast op andere vervoersconcepten. Met partner DAF Trucks werd vorig jaar een gezamenlijk ontwikkelde 100 procent elektrische vrachtwagen geïntroduceerd, waarmee nu in opdracht van onder meer Jumbo en Albert Heijn testen worden uitgevoerd. De e-truck zal vooral gebruikt worden voor de bevoorrading van supermarkten in de centra van steden, zo verwacht VDL. Timmers: “Daarnaast zijn we op met onze partners elektrische vuilniswagens aan het ontwikkelen. Ook deze concepten

gaan we in een later stadium in Europa uitrollen.” Producten die de uitstoot van broeikasgassen verminderen: ook Martens Beton ziet daar mogelijkheden. Maar het voorbeeld dat Kees Mutsaers noemt, maakt duidelijk dat het realiseren van die mogelijkheden niet altijd even eenvoudig is. “Ons streven een duurzaam bedrijf te zijn, uit zich ook in het ontwerp van onze betonnen producten,” zegt hij. “Zo maken we nu buizen en putten met 20 tot 30 procent dunnere wanden, terwijl ze toch voldoende sterk zijn. Dat scheelt dus aanmerkelijk in het materiaalgebruik.”

TRADITIONEEL DENKEN Niet alle klanten staan daar echter voor in de rij. “Men is gewend bij betonproducten diktes voor te schrijven. Met een dunner product maak je dan geen kans. Maar ons ontwerp is functioneel niet slechter. We zouden graag zien dat men voor betonnen producten de functionaliteit in plaats van de diktes gaat voorschrijven. Maar het valt niet mee de regelgeving aangepast te krijgen.” Als tweede voorbeeld noemt hij dat opdrachtgevers gewend zijn aan ronde putten. “Terwijl vierkante putten, die net zo goed functioneren, veel minder materiaalgebruik met zich meebrengen. Maar het traditionele denken is niet zo makkelijk te veranderen. Wat volgens mij wel nodig is om dit soort innovaties rond energie- en materiaalgebruik een kans te geven.” •

Prijs CO2 Het in 2005 gelanceerde European Union Emission Trading Schema (EU-ETS) moet de uitstoot reguleren van ongeveer elfduizend bedrijven die goed zijn voor 45 procent van de Europese uitstoot aan broeikasgassen. Voor elke ton CO2 die deze bedrijven uitstoten, moeten zij beschikken over één emissierecht. Het aantal gratis uitgedeelde emissierechten wordt jaar na jaar ingeperkt, wat het uitstoten van CO2 steeds duurder zou moeten maken. Daar is pas recent sprake van. Om diverse redenen, waaronder fraude, heeft deze markt nog niet naar behoren gefunctioneerd. De recente plannen voor het invoeren van een CO2-heffing leggen voor Nederlandse bedrijven een bodem in deze markt. De hoogte van die bodem ligt nog niet vast, maar zal naar verwachting de eerste jaren 15 tot 30 euro per ton bedragen.

3 2 • CFO MAG A ZINE


COLUMN

Nederlandse economie geschaad door strenge bankregels Banken worden sinds de financiële crisis geconfronteerd met een flink pakket aan Europese en Nederlandse regels. Compliance-medewerkers werken zich een slag in de rondte om te voldoen aan regelgeving die meer dan eens tegenstrijdig is. Dat er vanuit de samenleving en politiek na de crisis de wens leeft om meer controle te hebben over banken, is begrijpelijk. Alleen is de regulering nu zo ver doorgeslagen dat banken hun klanten niet optimaal kunnen bedienen. En dat schaadt de Nederlandse economie Voor de crisis heerste er een Oranjesentiment rondom de Nederlandse grootbanken. Men was trots op de wereldwijde activiteiten. Nederlandse bedrijven plukten de vruchten van het internationale netwerk. Bankadviseurs konden hun klanten wijzen op overnamekandidaten van Brazilië tot Maleisië. Sinds de crisis is er een hoop veranderd. De afgelopen tien jaar was het voor politici vrij schieten op de bancaire sector. Banken zijn dusdanig gekortwiekt dat van het internationale netwerk weinig over is. Nederland eist bovendien meer van zijn banken dan andere Europese landen. Zo worden een strenger bonusplafond en hogere

kapitaalbuffers gehanteerd dan in omringende landen. Dat klinkt stoer, maar maakt Nederlandse banken en bedrijfsleven juist kwetsbaar. Door het striktere bonusplafond gaan banksalarissen in de breedte omhoog. Dit verhoogt het risico van een bank door een toename in vaste kosten. Banken verliezen bovendien meer en meer de ‘War for Talent.’ Als banken winstgevende takken apart moeten zetten, verzwakt dit de bank als geheel. Vanzelfsprekend dienen banken gezond gekapitaliseerd zijn. Te strikte kapitaaleisen leiden er echter toe dat Nederlandse bedrijven voor (groei)financiering minder vaak terecht kunnen bij hun huisbank. Enerzijds is het een goede zaak dat CFO’s tegenwoordig breder kijken voor financiering en niet langer aan de leiband van de huisbank lopen, maar ook bij banken over de grens en gespecialiseerde fondsen. Anderzijds kan dit ertoe leiden dat Nederlandse bedrijven in de handen van te agressieve debt-fondsen worden gedreven. Partijen die misschien wel opportunistisch instappen, omdat ze bij tegenvallende prestaties hun lening kunnen omzetten in aandelen. Als CFO kun je dan worden geconfronteerd met een Frans risicocomité of een belletje uit de VS

dat je door je convenanten bent gezakt. Zulke partijen kennen de Nederlandse cultuur niet en hebben geen langdurige klantrelatie. Nederlandse grootbanken zullen Nederlandse bedrijven niet snel laten zakken, omdat ze een naam in de markt hoog te houden hebben. Het belang van een volledig onafhankelijke adviseur die de signatuur van zowel de nationale als internationale financieringsspelers goed kent, vormt daarmee een steeds belangrijkere rol. Wil men dat Nederlandse bedrijven zich op een gezonde manier kunnen blijven financieren in Nederland, dan zal men banken niet moeten verstikken met regeldruk en eisen aan beloning en kapitaal die alleen in Nederland gelden. •

Ernst Berger is partner bij Nielen Schuman en was eerder head of corporate finance bij NIBC Bank

C F O M AG AZ I N E • 3 3


INTERVIEW

DURF TE DROMEN VAN WORLD CLASS FINANCE Waar gaat het heen met finance, zetten de trends door en zijn artificial intelligence, blockchain en big data in 2025 alles bepalend? Gaan CFO’s daadwerkelijk meedenken over strategieën, waar liggen eigenlijk die kansen voor financials? Erik van der Steen is een finance executive met meer dan 25 jaar ervaring bij multinationals als Shell, Philips, Maersk en KPMG. De advisory partner, verantwoordelijk voor Digital Finance bij EY, kijkt vooruit. Tekst Charles Sanders Beeld Elisabeth Beelaerts

J

a, Erik van der Steen (49) heeft wel zo zijn ideeën over de toekomst van finance. Want het financiële landschap zal een metamorfose ondergaan, zo is zijn overtuiging. Aan het voorspellen van jaartallen en deadlines waagt de partner advisory Digital Finance bij EY zich niet, maar dat change will come staat volgens hem vast. “En zeker voor ik met pensioen ga!” “Er gebeurt veel meer dan we ons realiseren,” zegt Van der Steen. “De rekenkracht is door die razendsnelle memory-chips zo groot geworden dat ontwikkelingen op het gebied van datamining die vroeger ondenkbaar waren, nu wel mogelijk zijn. De spelregels zijn simpelweg veranderd, waardoor oude beloftes kunnen worden ingelost. En let wel, finance was de afgelopen vijfhonderd jaar niet heel erg disrupted. De Italiaanse grootboeken uit de vijftiende eeuw zijn er immers nog steeds, er is weinig gebeurd.”

STIP AAN DE HORIZON Erik van der Steen heeft zijn sporen in finance meer dan verdiend. Met lange dienstbetrekkingen van tien jaar bij Philips en Shell en daarna drie jaar bij Maersk. Bij Philips was hij als CFO verantwoordelijk voor verschillende organisaties in diverse markten en productdivisies. In zijn laatste functie definieerde hij met collega’s het eerste finance ex-

3 4 • CFO MAG A ZINE

cellence-programma van de multinational: ‘Best in Finance’. “De moeder aller finance-programma’s.” Het leven is te kort voor één loopbaan, is zijn overtuiging. “Bij Philips en Shell ben ik vier belangrijke uitdagingen aangegaan. Het gaat om die stip aan de horizon, waarop je je richt. En als je dat punt eenmaal hebt bereikt, wordt het tijd om verder te gaan. Visie, verantwoordelijkheid, transformatie en resultaten. Om die thema’s ging en gaat het. Voor EY adviseer ik organisaties, CFO’s en hun teams, onze klanten dus. Ik probeer hen succesvoller te maken. De ontwikkelingen in informatietechnologie zijn mindblowing, die overvloed aan data, de opkomst van robotics, the internet of things, mondialisering en mobility zullen de toegevoegde waarde van finance als functie op de proef stellen. Banen in finance worden daardoor opnieuw gedefinieerd. Er zal een kloof ontstaan tussen organisaties die deze veranderingen over zich heen laten komen en organisaties die deze kansen juist actief gebruiken om zich van de concurrentie te onderscheiden.” Erik van der Steen verwacht dat dankzij de ASML’s van deze wereld nieuwe finance-functies ontstaan. “We lossen nu de schuld van de internetbubbel in,” legt hij uit. “Vergelijk het met Leonardo da Vinci. Die tekende rond 1500 een soort zweefvliegtuig en zei dat de mens ging vliegen. Maar hij had de motor van dat luchtvaartuig nog niet. Toen de Wrightbroers die motor in 1903 wél hadden, leek hun


INTERVIEW

Erik van der Steen Partner EY Advisory/CFO Services, gespecialiseerd in Digital Finance Leeftijd: 49 jaar Gezin: getrouwd met Zohra, drie dochters (8, 11 en 15 jaar) Woonplaats: Delft (oude centrum) Studie: bedrijfseconomie aan de UvA Interesses: gezin, reizen, goed eten, technologie Favoriete boek: Het huis van de moskee van Kader Abdolah Laatste film: BBC-serie Bodyguard   Laatste vakantie: paardrijden met de kinderen op een ranch in Hongarije Auto: “Volvo, eentje met ruimte”       

de volgende trein?” Het advies van Van der Steen: ga aan boord, doe het om te leren. Niet met je hele organisatie, maar bijvoorbeeld met één land of met één productlijn. Wacht dus niet, want dan moet je straks het vliegtuig nemen om weer bij die trein te komen om alsnog mee te kunnen reizen. Finance kost geld en verkoopt niets, zegt de EY-partner. De financial als ‘vertaalbureau’ van financiële data naar de business-manager wordt door computers vervangen zodra de tools goed genoeg zijn. Zelfservice zal de norm worden. Informatie komt eenvoudig online beschikbaar voor díe gebruiker van díe informatie. Je hebt alleen in uitzonderingen nog een financial nodig voor het ontsluiten, lezen en begrijpen van financiële informatie. vliegtuig verdacht veel op de vierhonderd jaar eerder gemaakte tekening van Da Vinci. Nu beschikken we voor finance dus over die motor. Met dank aan de snelle chips.” TREIN Meedoen is het motto, daarvan is de EY-partner overtuigd. “Je loopt het stationsgebouw binnen in de richting van het perron waar jouw trein vertrekt. Dan hoor je het fluitje van de conducteur, je versnelt je pas en ziet dat de trein op het punt van vertrek staat. Een paar deuren zijn nog geopend, de andere gaan al dicht. Stap ik in en ga ik op reis? Of laat ik deze aan mij voorbijgaan en wacht ik op

“Being a supporter is not a job, it’s a hobby,” aldus Van der Steen. “Vroeger reden we als gezin naar Frankrijk: mijn vader achter het stuur, mijn moeder met het stratenboek en een serie Michelin-wegenkaarten op schoot. Toen satellietnavigatie haar intrede deed, was mijn moeder voor deze rol niet meer nodig. Zo gaat het straks deels ook met finance.” Maar geen paniek, want er zijn nieuwe finance-rollen nodig en niet de minsten. Finance data-architecten, bijvoorbeeld. Om de systemen te ontwerpen, aan elkaar te knopen, goed te laten functioneren. Om als gebruiker informatie at your fingertips op je iPad te hebben. De integriteit van die data te checken, externe data erbij te betrekken. En

C F O M AG AZ I N E • 3 5


INTERVIEW

niet adviseren of iets goed dan wel slecht is, zoals controllers nu doen. Want er is niet één versie van de waarheid. Finance Process Engineers zullen de finance-fabriek organiseren. Zij draaien de finance-processen, algoritmes en transacties, middels software-robots, via eigen specialistische shared service-medewerkers en, waar zinvol, outsourcing naar gespecialiseerde BPO-providers. TRIPADVISOR Van der Steen verwacht dat Finance Score Keepers hun opwachting zullen maken om bijvoorbeeld tegenstrijdige informatie te vertalen. “Denk aan tripadvisor. Iemand geeft een hotel één ster, anderen vijf sterren. Wie spreekt de waarheid? Score Keepers vertalen de managementinformatie naar de verplichte internationale IFRS en US-GAAP-standaarden. Aandeelhouders, banken en overheid zullen steeds meer inzicht krijgen in de financiële performance van bedrijven. Ze willen appels met appels kunnen vergelijken. Ook al gebruik je intern vaak andere definities.” Maar niet alles is met algoritmes te voorspellen. Donald Trump en diens China-beleid, bijvoorbeeld. Volstrekt onvoorspelbare ontwikkelingen door tweets van een president die niemand had kunnen bevroeden. Daarvoor is een heel specifieke nieuwe groep van finance-medewerkers nodig, meent Van der Steen. “Finance Special Forces, de groene baretten van finance. Een club op groepsniveau, die actief op onderzoek uitgaat. Zij checken bijvoorbeeld wat de grote besluiten rond China betekenen voor hún organisatie. Mannen en vrouwen die met de juiste tools op missie gaan, die beschikken over intermenselijke vaardigheden, die spelers ter plekke interviewen en op onderzoek uitgaan. Een team dat mogelijke alternatieve bedrijfsbesluiten definieert en daarover een onderbouwde mening heeft. En als Trump drie keer achtereen de invoerrechten voor producten uit China verhoogt, dan gaan die Finance Special Forces even zo vaak op onderzoek uit. Waarbij ze met het verstrekken van de tijd over steeds meer databronnen en scenario’s beschikken. Data en algoritmes die vervolgens door de architecten weer worden opgepakt en verwerkt in de bestaande architectuur, zodat nieuwe informatie en analyses beschikbaar worden gesteld aan de business. Architect, process engineer, scorekeeper

3 6 • CFO MAG A ZINE


INTERVIEW

en groene baret: een kwartet dat voor het toekomstige finance tekent.” POLITIEAGENT Het toverwoord is self-service door de business-managers. Die in staat worden gesteld zelfstandig te overzien wat de financiële gevolgen van keuzes zijn. Daarnaast moet finance niet vergeten weer de politieagent van het bedrijf te worden of meer optimistisch te blijven, zegt Erik van der Steen. “En daar mag de finance-professional best trots op zijn, op die functie. Wat mag en wat is fraude? Welke kpi’s zijn net ietsje roder? Voldoen we aan wet- en regelgeving? Ik noem ze de Compliance Guardians.” Dit gaat allemaal gebeuren en het doet er niet zoveel toe of dat over één of over vijf jaar is, meent Van der Steen. “Als ik bij EY klanten spreek, zie ik vaak wie die toekomstige architect, de process-engineer of de groene baret is. Als ik die verschillende functies tijdens een lezing omschrijf, zakt de één wat onderuit, terwijl de ander juist een glinstering

in zijn of haar ogen krijgt. Díe ene denkt, ‘heerlijk, op onderzoek uit en weg van kantoor’. Terwijl een ander de controle over het bedrijf vanachter zijn computer juist aanspreekt. Elke organisatie moet uitzoeken wie welke nieuwe finance-pet past.” De traditionele CFO zal nodig zijn voor de transformatie die volgens Van der Steen onherroepelijk komt. Externe kapitaalverschaffers blijven een cruciale rol spelen. Waardecreatie en strategieontwikkeling staan in het hart van de CFO-agenda. Maar daarnaast wacht hem of haar nóg een belangrijke taak. “Het DNA van een IT-talent is heel anders dan die interpersoonlijke/externe focus-component. Als olie en azijn; dat mengt slecht. De CFO van de toekomst moet die twee bloedgroepen laten samenwerken. En daarvoor is briljant leiderschap nodig. Want je moet beide perspectieven wel goed begrijpen om ze samen te kunnen brengen, elkaar te laten versterken, nieuwe ontwikkelingen op te pakken en voordelen te verankeren in de business. Onderzoek en durf te dromen van een world-class-finance-nieuwe-stijl.” •

5 adviezen van Erik van der Steen 1. Breng eerst goed in kaart: waar sta ik nu als finance? Wat werkt, wat werkt minder? Hoe ziet mijn finance-team eruit? Welke vaardigheden heb ik aan boord? Welk proces- en systeem-landschap heb ik? Wat is het startpunt? Als EY doen we Current State Assessments. 2. Ga op onderzoek uit. Wat kan er, welke ontwikkelingen zijn er, welke nieuwe tools kan ik in de toekomst toepassen? EY heeft hiervoor best-in-class use-cases, process repositories en bovenal: de EY WaveSpace. Een high-end-innovatiecentrum in onder meer Amsterdam, waar samen met klanten co-development van de strategie wordt bepaald. Waar de nieuwste technologieën en concepten in real life worden getoond. Bijvoorbeeld robotic process automation, machine learning, chatbots, process mining, predictive analytics, SAP S4 HANA, blockchain, visualisatie van managementinformatie. 3. Ontwerp jouw world-class-finance-visie. Hoe ziet de ultieme finance-functie voor jouw bedrijf en klanten eruit? Welke kansen wil je omarmen, welke bedreigingen ontwijken? Wat is jouw finance-strategie? What does success look like? Doe dit bijvoorbeeld middels EY-design thinking, vanuit het perspectief van de business en de gebruiker van financiële informatie. Ontwerp een effectief finance target operatingmodel waarbij je gebruikmaakt van lagekostenlocaties, centers of expertise en BPO. Hoe borg je end-to-end process performance en innovatie? Welk ecosysteem van service-providers en technologieën? 4. Ontwikkel vervolgens een agile approach voor de komende periode (bijvoorbeeld twaalf tot achttien maanden) in de richting van je financevisie. Als EY werken we samen met klanten om hun agile capabilities te vergroten. Je ambitie gaat bewegen door nieuwe externe kansen en technologieën. Stuur bij gedurende de reis. 5. Ontwerp een talent management approach die past bij je ambities. Waarbij je ‘suits en jeans’ balanceert en het engagement van de mens centraal zet. Raak je finance-community in het hart. Maak gebruik van ieders unieke talenten, ontwikkel en recruit nieuwe vaardigheden om nieuwe kansen in jouw voordeel om te zetten. En vier het succes onderweg om de concurrentie voor te blijven. Voor meer informatie over: ey.nl/advisory

C F O M AG AZ I N E • 3 7


I N N O VAT I E

‘BUY OR BUILD?’ ALLEBEI BETER NIET

HET HOGE TEMPO VAN TECHNOLOGISCHE VERANDERING LEIDT TOT EEN CONTINUE DREIGING VAN NIEUWE SPELERS EN VERDIENMODELLEN. HET STELT DE BOARDROOM VOOR EEN BELANGRIJKE VRAAG: HOE GAAN WE INNOVEREN EN BLIJVEN WE BIJ? Tekst Djaja Ottenhof

3 8 • CFO MAG A ZINE


I N N O VAT I E

D

e keuze voor een innovatiestrategie is vaak bondig samen te vatten als: gaan we nieuwe concurrenten overnemen, of zelf nieuwe producten en diensten ontwikkelen? De wetenschap is duidelijk: kopen werkt niet, het tast het innovatieve vermogen van de overgenomen bedrijven duidelijk aan. Tegelijkertijd is zelf innoveren ook niet eenvoudig. Behalve dat het duur kan uitvallen, kan het spanningen geven tussen de nieuwe en bestaande activiteiten en leiden tot ‘concernjaloezie’. Gelukkig is er een derde weg: investeren en samenwerken met de innovatieve spelers. “Wij hebben een hoop slimme mensen en goede ideeën, dus als we denken dat we iets goed kunnen, dan bouwen we het zelf. Tegelijkertijd zijn wij geen fintechbedrijf, maar een bank. Dus als anderen goede ideeën hebben, werken we met hen. Ik

‘Akzo was als geheel niet gelukkig met innovatief Organon’

denk dat je allebei kan doen,” zegt Clifford Abrahams, CFO van ABN AMRO over de keuze tussen ‘buy’ of ‘build’ bij de bank. TIKKIE Met Tikkie heeft ABN onlangs laten zien zeker in staat te zijn innovatieve producten in de markt te zetten. De app waarmee smartphonegebruikers elkaar betaalverzoeken kunnen sturen, is een van de meest succesvolle van Nederland. Het idee hiervoor kwam vanuit de bank die de app volledig intern ontwikkelde, vertelt Abrahams niet zonder enige trots. “We hebben nu meer dan vijf miljoen gebruikers. Als grote bank kunnen we zoiets behoorlijk snel ontwikkelen en daarbij hebben we het voordeel dat we door mensen als betrouwbaar worden gezien.” Vanuit het perspectief van risicobeheersing denkt de CFO echter dat financiële instellingen eigenlijk beter door overnames dan op eigen kracht kunnen groeien. “Het groeitempo in de financiële dienstverlening als geheel is over het algemeen gematigd. Het is dus behoorlijk lastig om organisch erg snel te groeien. Als je dat doet, dan heeft dat de neiging om gepaard te gaan met veel risico en lage marges. Financiële instellingen die het proberen, komen vaak in de problemen omdat ze zaken

doen die anderen laten liggen, of waar veel risico aan zit. Ik wil niet zeggen dat alle groei slecht is, maar in volwassen markten zoals Nederland kan het zeker risico’s meebrengen. Op een bepaalde manier kan het dus minder risicovol zijn om een bestaand bedrijf met een bestaande klantenkring te kopen.” DOOD IN DE POT Hoe dan ook, ABN AMRO doet beide. Volgens Hans Schenk, emeritus hoogleraar economie en bedrijfskunde aan de Universiteit Utrecht, is het voor innovatieve bedrijven, noch voor hun kopers goed als de laatsten een buy-strategie volgen. “Er zijn tien tot vijftien studies gedaan die specifiek gericht waren op de vraag wat er gebeurt met de innovatieve kracht van bedrijven die worden overgenomen. Daaruit komen twee problemen naar voren. Allereerst blijkt dat de innovatieve kleine speler stagneert. Degenen die met de innovatieve plannen rondlopen, gaan namelijk weg en dat is de dood in de pot. Het tweede is dat voor een bedrijf dat zich echt wil vestigen in een nieuwe markt een enkele overname niet genoeg is. Dan moet er altijd een heel acquisitieprogramma achter liggen met een trits soortgelijke overnames in de nabije toekomst.”

C F O M AG AZ I N E • 3 9


I N N O VAT I E

Als een bedrijf er dan toch voor kiest innovatieve spelers te kopen, is het eigenlijk het beste als deze vervolgens een volledig onafhankelijke positie krijgen binnen het concern. Een voorbeeld van een dergelijke aankoop is Bol.com dat in 2012 door Ahold werd gekocht en altijd een op zichzelf staande onderneming is gebleven. “Men zegt binnen de sector dat Bol.com veel profijt heeft gehad van de diepe zakken van Ahold. Dat suggereert dat je het bedrijf zo lang mogelijk zelfstandig moet houden,” zegt Schenk. VERWAARLOOSD Toch kan zelfs deze aanpak in veel gevallen uiteindelijk tot problemen leiden. Daar zit eigenlijk een dieper liggend fenomeen onder dat Schenk ‘concernjaloezie’ noemt. Het snel groeiende, innovatieve deel van het bedrijf eist meer middelen en uiteindelijk managementaandacht op dan de rest van de onderneming wat ertoe leidt dat andere delen zich verwaarloosd voelen. Als voorbeeld wijst de hoogleraar op AkzoNobel in de tijd dat het de farmacietak Organon nog aan

4 0 • CFO MAG A ZINE

boord had. AKZO was in 1969 ontstaan uit een fusie en was daarbij een heel brede onderneming met meer dan honderdduizend medewerkers geworden. “Dat is decennia later fout gelopen omdat Organon veel meer middelen wilde hebben uit de kas voor R&D dan de verf- en chemiedivisies. Daar gingen de andere dochters zich tegen verzetten, wat mede geleid heeft tot de verzelfstandigingsoperatie die uiteindelijk is uitgemond in een verkoop aan Schering-Plough. Het concern als geheel was niet erg gelukkig met deze innovatieve speler.” Een bedrijf dat nieuwe succesvolle producten en diensten ontwikkelt, komt uiteindelijk voor een moeilijke keuze te staan, wil Schenk maar zeggen. “Het moet of snoeien en een nieuwe kant op, of de nieuwe delen verzelfstandigen en verkopen. Dat leidt tot belangrijke discussies in de boardroom die soms de ene kant, soms de andere kant zullen uitvallen.” SAMENWERKING Een derde weg tussen kopen en bouwen is om te investeren

in samenwerking. Steeds meer grote ondernemingen hebben een eigen fonds waarmee ze als venture-capital-investeerder deelnemen in start-ups. KPN Ventures is daar een voorbeeld van. Het fonds heeft circa 70 miljoen euro waarmee het telecombedrijf minderheidsbelangen neemt in Europese start-ups in de telecom en IT. “Dat doen we met twee doelen. Ten eerste om strategisch rendement te halen doordat we nauwe samenwerkingen creëren met de technologiebedrijven waarin we investeren. Daardoor kunnen we sneller en effectiever innoveren. Daarnaast willen we ook financieel rendement behalen door de belangen op termijn weer te verkopen,” vertelt Herman Kienhuis die bij KPN verantwoordelijk is voor het fonds. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling om de bedrijven waarin het fonds investeert volledig in te lijven. Net als elke venturecapital-investeerder wil KPN zijn belangen op termijn verkopen. Daarbij moeten de partnerschappen dan wel in stand blijven. “Wij werken al nauw samen met alle grote internationale


I N N O VAT I E

technologiebedrijven zoals Cisco, Netflix, Spotify en Microsoft. In feite zijn we met deze aanpak een beetje op zoek naar de nieuwe Microsoft, of de nieuwe Spotify, de nieuwe partners van KPN voor toekomstige producten en diensten.” De samenwerking tussen de nieuwe partners en KPN kan verschillende vormen aannemen zoals co-development, co-research, of een partnerschap voor distributie of marketing, gaat Kienhuis verder. “Het zijn twee gescheiden trajecten. Ik doe met mijn team het investeringstraject. Vervolgens is er een samenwerkingstraject. Dat gaat veel meer tussen de ondernemer en de businessowner binnen KPN. Wij hebben daar wel een faciliterende rol bij, maar uiteindelijk moet het een deal zijn die door hen wordt gemaakt waarbij zij ook allebei toegevoegde waarde

‘Laat kleine spelers lekker doordraaien’

zien. We zoeken in onze investeringsbeoordeling vooraf wel al feedback en positieve reacties vanuit de business zodat we weten dat men ervoor openstaat als we vervolgens de samenwerking willen uitbouwen.” Om verschillende redenen bevordert deze aanpak de innovatiekracht van KPN, legt Kienhuis uit. “Dat zit voor een deel in de manier van werken. Het maakt echt een verschil of je zelf iets doet, of met een kleiner en wendbaarder bedrijf. Dat is sneller, maar ook goedkoper dan als je het in-house doet. Het is daarnaast zeker goedkoper als projecten niet lukken, omdat je dan niet de enige bent die meebetaalt.” SCHAKELEN Een voorwaarde voor succes is volgens Kienhuis wel dat de aanpak op boardroomniveau wordt omarmd. KPN Ventures werd in 2015 opgericht op initiatief van CFO Jan Kees de Jager. “Hij heeft het heel duidelijk hoger op de agenda gezet. Zijn boodschap was dat we meer innovatie van buiten naar binnen moeten halen en sneller moeten reageren

op wat er buiten gebeurt. Het is daarvoor belangrijk dat je het beslisproces niet te laag in de organisatie ophangt. Als je dat wel doet, kun je niet snel genoeg schakelen.” Uiteindelijk is natuurlijk de vraag of het op de lange termijn überhaupt mogelijk is voor bestaande, gevestigde ondernemingen om hun positie vast te houden als nieuwe uitdagers opkomen. De ontwikkeling van lijsten met de meest waardevolle bedrijven ter wereld laat zien hoeveel dynamiek er is. Neem General Electric, om maar een voorbeeld te geven. Het concern was in de jaren negentig en het eerste decennium van deze eeuw jarenlang het hoogst gewaardeerde bedrijf ter wereld. Op dit moment staat het niet eens meer in de top-30. Hoogleraar Schenk denkt dat het vanuit macroperspectief in elk geval beter zou zijn als gevestigde bedrijven hun potentiële nieuwe concurrenten met rust laten. “Het zou beter voor onze economie zijn om kleine spelers lekker te laten doordraaien en lekker creatief te laten zijn. Voor de grote spelers is het dan pech.” •

C F O M AG AZ I N E • 4 1


C AT E G O R Y

4 2 • CFO MAG A ZINE


INTERVIEW

Amerika en Engeland zijn belangrijke markten voor Aegon. De financieel dienstverlener heeft slechts 25 procent van de business in Nederland, de overige 75 procent is buiten Nederland. Daarbij waren overnames, zeker ook in het buitenland, altijd al erg belangrijk. Dus is Tibor R. Leeuwenburgh, head of corporate development, veel van huis. “Partnerships moeten in balans zijn. Het gaat om geven en nemen. En om vertrouwen.” Tekst Charles Sanders Beeld Ton Zonneveld

D

e overname van Transamerica Corporation – een Amerikaanse holding van diverse levensverzekeringsmaatschappijen, pensioenfondsen en investeringsvehikels – voor 9,7 miljard dollar leverde Aegon in 1999 zijn Amerikaanse kroonjuweel op. Bovendien betekende die geruchtmakende acquisitie het begin van de grote buitenlandse groei van de financieel dienstverlener. Want het M&A-beleid van Aegon – 28.000 medewerkers, omzet meer dan 30 miljard euro – is traditioneel gericht op groei. Tibor R. Leeuwenburgh (47), als head of corporate development onder meer verantwoordelijk voor fusies en overnames: “Groei, groei, groei. Dat was tien jaar geleden al zo. Toen haalden we kapitaal uit de Verenigde Staten om elders te investeren. Wij zijn vanuit een markt met hoge rentes naar een markt met rentestand nul gegaan. En van onze oorspronkelijke focus op levensverzekeringen naar de overstap richting financiële dienstverlening, inclusief pensioenverzekeringen en administratie, asset-management en een kleiner deel levensverzekeringen. In Nederland hebben we te maken met een overheid die zich steeds meer terugtrekt, denk aan het pensioen-

‘Een van onze succesfactoren zijn zeer korte lijnen met de CEO en CFO, en ook de samenwerking in een team’

stelsel. Terwijl diezelfde overheid en de werkgever altijd voor dat pensioen zorgden. In landen als de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk was er al langer sprake van dat werknemers veel meer voor zichzelf zorgden. En dat vraagt dan weer om verschillende strategieën per land of activiteit.” ROBIDUS Aegon zal minder investeren in wat Leeuwenburgh capital heavy noemt en meer in capital light, onder meer door het aanbieden van ‘beschikbare premie’-pensioenproducten, maar ook de administratie ervan. Hoe wil de klant bediend worden, wanneer wil hij zeker zijn van welk pensioen? Hoe relevant is een purpose in de maatschappij? Die laatste vraag weegt zwaar in het M&A-beleid van Aegon. En gecalculeerde risico’s nemen hoort daarbij. In de lijst van recente M&A-deals van Aegon valt op dat de financieel dienstverlener minstens zo veel verkoopt als dat hij koopt. Zo gingen Unirobe Meeùs Groep, Aegon Ierland en de levensverzekeringtak in de voormalige Oostbloklanden Tsjechië en Slowakije van de hand, waarbij de Aegon-kas met meer dan 1 miljard euro werd gespekt. Uitgebreid werd er in Spanje en Portugal, en ook in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk. Gekocht werden onder meer Cofunds in Engeland en, voor 95 miljoen euro, Robidus in Nederland. Over die laatste acquisitie vertelt Leeuwenburgh: “Robidus geeft advies op het gebied van reïntegratie van zieke werknemers en ontlast daarmee de CFO’s en CHRO’s van bedrijven. Het is een toonaangevende dienstverlener op het gebied van sociale

C F O M AG AZ I N E • 4 3


INTERVIEW

zekerheid. Door de overname krijgt Robidus meer armslag om te investeren en krijgt het toegang tot de diverse expertisegebieden binnen Aegon. Zo kunnen Aegon en Robidus een breder palet en bredere service bieden aan werkgevers, onder meer om hun medewerkers duurzaam inzetbaar te houden.”

Tibor R. Leeuwenburgh Head of corporate development Aegon Gezin: Getrouwd met Gerda, zoons Otto (12) en Hector (14) Woonplaats: Wassenaar Vorige werkgevers: ING, Baring Brothers, ABN AMRO, MeesPierson Favoriete vakantieland: Spanje “vanwege het eten en drinken, de cultuur, het klimaat” Hobby’s: Golf en tennis Laatste boek: Billion Dollar Whale van Bradley Hope Favoriete Netflix-serie: La casa de papel Auto: BMW i3

INKOMENSBESCHERMING De overname leidt tot een belang van 95 procent voor Aegon, de resterende 5 procent blijft in bezit van het Robidus-management. De transactie past in de strategische doelstelling van Aegon om zijn positie op het gebied van inkomensbescherming en fee based-activiteiten verder uit te breiden. Met de acquisitie kan Robidus gebruikmaken van de investeringen die Aegon al heeft gedaan in technologie. Ook een deal waar Leeuwenburgh bij betrokken was: de overname van het Britse retailplatform Cofunds, met 750.000 klanten en meer dan 100 miljard euro assets-under-administration, marktleider in het Verenigd Koninkrijk. Een overname met een prijskaartje van 164 miljoen euro die naadloos past in de strategie van Aegon. Minder in levensverzekeringen, meer in technologische platforms, waar de dienstverlener inmiddels marktleider van Engeland is. Aan de ene kant door verkoop van bedrijfsonderdelen, aan de andere kant door acquisities, vooral op technologisch gebied. Over de gevolgen voor Aegon van de Brexit, zegt Leeuwenburgh: ”We zijn voorbereid op alle scenario’s. Ons bedrijf in het Verenigd Koninkrijk opereert lokaal en er spelen dus weinig grensoverschrijdende problemen. Voor die activiteiten waar wél grensoverschrijdende issues zouden kunnen spelen, zoals voor de clearing van derivaten, hebben we onze voorzorgsmaatregelen getroffen.” HET ROER OM Een transactie om elders te groeien, was de verkoop van Aegons verzekeringsactiviteiten in Tsjechië en Slowakije voor 155 miljoen euro aan de Nederlandse concurrent NN Group. “Met vijftien miljoen inwoners een relatief kleine markt,” legt Tibor Leeuwenburgh uit. “Wij hebben een aantal jaren geprobeerd om door overnames verder te groeien

4 4 • CFO MAG A ZINE


INTERVIEW

in deze markten, maar om verschillende redenen helaas geen transacties kunnen doen. Dan moet je als onderneming ook de conclusie kunnen en durven trekken dat het roer in deze landen moet worden omgegooid. Dat hebben we met de verkoop gedaan.” De M&A-afdeling van Aegon bestaat uit tien mensen, mannen én vrouwen. Leeuwenburgh zwaait daar al vier jaar de scepter. En met trots: “We hebben door het jaar heen tussen de twintig en dertig projecten in de pijplijn, ons slagingspercentage is hoog, ik schat tussen de 90 en 100 procent. Een van de succesfactoren zijn zeer korte lijnen met de CEO en CFO, maar ook de samenwerking in een team. Ik wil geen tien spitsen opstellen of van een aanvaller een verdediger maken. Uiteindelijk gaat het om het ABC-principe, Always Be Closing. Je moet een deal kunnen afronden en weten wat echt belangrijk is. Op verschillende transacties werken, in verschillende landen, dat maakt dit werk zo ontzettend boeiend en motiverend. Het gaat ook om je grenzen verleggen, om winnen. Want alleen nummer 1 telt. Dat vergt ook veel van iedereen in het team. Je moet op soms ongelooflijke tijden en locaties werken om een succesvolle transactie te realiseren. Dat moet je fysiek en mentaal aankunnen. M&A is topsport.” RISICOPROFIEL TE HOOG En zo nodig geacht, wordt de weg terug in overnametrajecten ook niet gemeden. Bijvoorbeeld als dat macro-economisch, geo-politiek verstandig lijkt en het risicoprofiel te hoog wordt. “Na een wat kleinere acquisitie in Turkije van een levensverzekeringsbedrijf in 2008, zijn we een aantal jaren geleden

‘Ik wil geen tien spitsen opstellen of van een aanvaller een verdediger maken’

dicht bij een andere overname geweest. Gedurende de onderhandelingen werd er echter meer gevraagd en hebben we ons teruggetrokken. Gezien de ontwikkelingen sindsdien is dat een goede beslissing gebleken. Landen waar dat strategisch en financieel wel verantwoord werd geacht, zijn Spanje en Portugal. Zo heeft Aegon vorig jaar een bestaande distributie-samenwerking voor verzekeringen met Santander in deze landen uitgebreid.” Aegon betaalde in eerste instantie 215 miljoen euro aan Santander en 75 miljoen extra na vijf jaar, afhankelijk van succes van de samenwerking. Aanleiding voor de uitbreiding was de overname een jaar eerder van Banco Popular door Santander. Analisten van KBC Securities reageerden uiterst positief op de belangrijke stap van de verzekeraar om zijn aanwezigheid in Europa, buiten Nederland en Engeland, te vergroten. THE TIMES OF INDIA Een 50-50-joint-venture tussen Aegon en technologiebedrijf Tsinghua Tongfang in China zorgt voor toegang tot de potentieel 450 miljoen inwoners tellende Chinese markt voor levensverzekeringen, pensioenen en investeringsproducten. In diezelfde regio is Aegon actief met partnerships op het gebied van nieuwe digitale initiatieven: in India met de eigenaar van de grootste krant, The Times of India, en in zeven landen met GoBear, een online-marktplaats voor financiële dienstverlening, samen met Walvis uit Nederland. Leeuwenburgh: “Je moet cultureel sensitief zijn,” als het gaat om de joint venture in Azië. “Hoe ga je met je counterparts om, hoe deal je met de lokale regelgeving? Een relatie opbouwen duurt al gauw enkele jaren. Daarbij is het doorslaggevend dat zo’n partnership in balans is, fifty-fifty dus. Het gaat om geven en nemen. En vertrouwen.” Naast al die acquisities en divestments is er in het verleden weleens gesuggereerd dat Aegon zelf ook een aantrekkelijke overnamekandidaat kan zijn, bijvoorbeeld voor een grote buitenlandse speler. Leeuwenburgh, fel en vastberaden: “Dat is toch geen vraag… Wij zijn beursgenoteerd, onze aandelen worden vrij verhandeld! Als wij leveren wat we beloven, worden wij niet overgenomen.”•

C F O M AG AZ I N E • 4 5


I N N O VAT I E

MODERNE INNOVATIE VRAAGT OM MODERNE CFO’S

‘INNOVATIE’ EN ‘CFO’ BETEKENEN IETS ANDERS DAN VROEGER. OMDAT DE POSITIE VAN CFO’S BINNEN ORGANISATIES VERANDERD IS, KUNNEN ZIJ ZICH OPSTELLEN ALS DE IDEALE AANJAGERS VAN INNOVATIE, OF VAN HOE INNOVATIE ERUIT ZOU MOETEN ZIEN. Tekst Alexander Leeuw

4 6 • CFO MAG A ZINE


I N N O VAT I E

I

nnovatie is niet zo hip als het ooit was. Verschillende studies hebben aangetoond dat bedrijven er te weinig aan doen. Eind 2017 bleek al uit onderzoek van CFO Magazine en adviesbureau Derksen & Drolsbach dat CFO’s zich realiseren dat innovatie belangrijk is, maar de uitvoering achterblijft. De problematiek werd weer aangestipt door onderzoekers die begin maart voor Harvard Business Review over hun resultaten schreven. "Gevestigde bedrijven en start-ups rond de wereld besteden jaarlijks honderden miljoenen dollars aan innovatie-gerelateerde activiteiten. Echter, onze analyse van 170 van 's werelds grootste bedrijven toont aan dat het rendement aanzienlijk is teruggelopen." Volgens de onderzoekers zorgt de druk om de markt te verstoren (of dat te voorkomen) dat bedrijven te willekeurig proberen te innoveren. Investeringen gebeuren daarom niet strategisch, hebben weinig verband met de business-kant en worden onvoldoende gemanaged. Sommige deelnemers, schrijven de onderzoekers, stellen dat innovatie-uitgaven en -activiteiten vooral om het

‘Te veel sturing van innovatie werkt averechts’ Robert Derksen

imago draaien. "Geen wonder dat bedrijven teleurgesteld zijn in de resultaten." De onderzoekers geven daarom twee tips. Hun artikel is getiteld ‘Wat onderscheidt de effectiefste innoveerders van de rest’ en op basis van een ander onderzoek, onder C-level-executives bij 840 bedrijven in acht landen, geven ze twee tips: 'aim high' en 'apply a single organizational architecture'. De ambitie moet hoog zijn en de structuur moet zo zijn dat iedereen meewerkt aan innovatie, zodat het niet willekeurig en geïsoleerd van de business blijft. DISRUPTIEVE ONTDEKKINGSTEAMS De uitdagingen wat betreft innovatie hangen samen met de definitie. "Ik zie een verbreding van het begrip," vertelt Robert Derksen van adviesbureau Derksen & Drolsbach. "Het was ooit met name R&D, technologisch en ICT-gedreven, maar langzaamaan komen er niet-technische aspecten bij, zoals sociale en managementinnovatie." Die verdeling in technologische innovatie, de meer traditionele vorm, en nieuwe vormen van innovatie blijkt ook uit de voorbeelden die de onderzoekers van Accenture geven. Als voorbeeld van ambitie noemen ze een investering uit 2016 van Reliance Industries van 32 miljard dollar. Reliance zette daarmee Jio op, een telefoonnetwerk voor mensen met lage inkomens. Het was 's werelds eerste telefoonnetwerk dat volledig met 4G-technologie werkte en Jio ontwikkelde bovendien een telefoon die betaalbaar was voor

C F O M AG AZ I N E • 4 7


I N N O VAT I E

de doelgroep. Het had effect: de schatting is dat Jio inmiddels meer dan 250 miljoen abonnees heeft. Als voorbeeld van een effectieve organisatiestructuur noemen ze Bosch Group, een 132 jaar oud Duits bedrijf dat van het Internet of Things zijn primaire focus heeft gemaakt. CEO Volkmar Denner nodigde iedereen uit om ‘disruptieve ontdekkingsteams’ op te zetten om ideeën voor nieuwe businessmodellen te ontwikkelen die de oude businessmodellen van het bedrijf uitdagen. Binnen zes dagen kwamen er 1.800 ideeën binnen. De teams zijn opgenomen in de bedrijfsstructuur. AMBITIE EN ZELFONTPLOOIING Zo heeft de traditionele opvatting van innovatie, een geïsoleerde afdeling die technologische innovaties doet, zich uitgebreid naar een ‘tweede vorm’: een bedrijfsbrede strategie die ook op sociaal en managementniveau voor verandering kan zorgen. En moet zorgen. Het is volgens Derksen niet handig om te strikt af te bakenen wát innovatie is. Innovatie hoeft wat hem betreft dan ook niet van bovenaf te komen. "Te veel sturing werkt averechts, dat leidt tot oversturing." Maar wat is dan

‘CFO’s hebben innovaties nog niet voldoende onder de knie’ Kristof Stouthuysen

4 8 • CFO MAG A ZINE

de rol van de top? "Die moet zich realiseren dat het doel belangrijker is dan regels. Het vraagt om een andere manier van aansturen, samenwerken en besturen op procedures. In het agile manifesto - een woord dat bij veel mensen jeuk oproept - zie je dan ook dat procedures en richtlijnen ondergeschikt zijn aan onderlinge relaties, het nemen van initiatief en het realiseren van een werkbare oplossing. Daarnaast zie je dat innovatie en zelfontplooiing elkaar versterken. De drang om beter te worden, leidt tot vernieuwing." CFO Erik Wienk van Hiber benadrukt elders in dit blad ook het belang van zelfontplooiing: “Ik wil dat mensen vrij zijn in hun denken en hun creativiteit en niet denken van ‘ik moet dit cijfer halen’. Met keiharde kpi’s gaan mensen suboptimaliseren.” Moet de top het dan helemaal loslaten? Derksen: "Wat volgens mij het beste werkt, is wanneer het bestuur de ambitie uitspreekt en het zo weet te verwoorden dat de rest van de organisatie ermee aan de slag kan." Denk aan het voorbeeld van Bosch Groups CEO. "Daarna moet het directieve ervanaf, zodat er een cultuur ontstaat waarin mensen de ruimte krijgen om ideeën te realiseren." "Het lijkt ook een harde voorwaarde voor het verwerven van talent. Generatie y en z zijn zo opgegroeid, bijvoorbeeld bij het gebruik van nieuwe technologie. Ik moet er soms aan wennen, omdat het onhandig kan zijn, maar voor hen is het gemeengoed." "Wanneer je innovatie veel

breder trekt, maak je je organisatie veel aantrekkelijker om in te werken," vindt ook hoogleraar innovatiemanagement Jeff Gaspersz van Nyenrode Business Universiteit. "De CFO kan hierin een leiderschapsrol vervullen. Áls hij zich identificeert als een aanjager." Zijn boodschap: CFO, laat het niet alleen aan de CEO over. PLEITBEZORGER De CFO bewaakt de voortgang. Hij zorgt dat de budgetten goed worden besteed, maar hij kan ook een pleitbezorger zijn wanneer het duidelijk is dat het met een bepaald budget niet gaat lukken. Gaspersz: "Niets gebeurt zonder geld en innovatie heeft te maken met het nemen van risico’s. Als CFO moet je je dus afvragen: ben je risk avoider of zoek je innovatie? Veel innovaties mislukken omdat er te snel rendement wordt gevraagd." Gaspersz ziet daarom bij gewaagde innovaties vaak weerstand vanuit de top. “Het is dan beter om zulke innovaties buiten het bedrijf in start-ups te ontwikkelen, zoals bij Philips, zodat ze geen last hebben van interne tegenwerking.” Ook bij overheden en ministeries wil men innoveren en zijn er vervolgens aan de top discussies over hoe snel het moet. “Je kan wel roepen dat je wil innoveren, maar het helpt niet als je wordt afgerekend op targets die bepalen hoe snel het moet. Ook al zegt de top dat je juist risico’s moet nemen." Een CFO kan zijn invloed laten gelden door rood licht te geven, maar ook door op de juiste momenten en de juiste plaatsen financieel te injecteren. "Je moet weten waaraan je wel geld


I N N O VAT I E

geeft en waaraan niet. Maak de keuzes zo dat niet alleen dat project gaat slagen, maar ook omdat je dat project nodig hebt om die kritische massa te creëren. Bijvoorbeeld projecten die zichtbaar zijn voor medewerkers, klanten, of het ecosysteem waarin je zit. Je kunt beter tien keer per jaar laten zien aan een klant of stakeholder dat je waarde hebt gecreëerd dan eens in de vijf jaar." "Budgetten injecteren is één," vervolgt Gaspersz. "Als de CFO dat niet doet, dan vervult hij zijn kernrol niet. Maar er is meer: hij is degene van het c-level die overal zicht op heeft, want hij weet uiteindelijk wat er gaande is. Hij heeft geld gegeven aan bepaalde projecten en hij kan daarom verbindingen tot stand brengen. Hij leest de rapportages van team A en kan zien dat er voordelen zullen zijn als zij eens een keer kop koffie gaan drinken met team B. Zo overstijgt de CFO de klassieke rol van iemand die een zak geld bewaakt en wordt hij naast de CEO een bewaker van innovatiekracht binnen de organisatie." CFO’s zien zelf ook hun positie veranderen. Frank Friedman van Deloitte vertelt bijvoorbeeld aan Harvard Business Review: "Historisch gezien was de CFO-rol bij Deloitte voornamelijk gericht op de balans. In de afgelopen vier jaar is mijn rol aanzienlijk veranderd en hebben we het financiële departement, het administratieve departement en vastgoed samengebracht onder de CFO." “Alle strategische issues, of het nou gaat om acquisities, verkopen, nieuwe richtingen, innovatieve producten of pensioenen,

gaan via het kantoor van de CFO als onderdeel van de strategische review. Ik ben nauw betrokken, niet als een stopper of poortwachter, maar bij het bepalen van de strategie.” Het gebeurt echter nog niet voldoende en Gaspersz haalt daarbij het onderzoek van Derksen & Drolsbach aan. In de tussentijd is er (te) weinig veranderd. "De CFO’s maken nog niet voldoende gebruik van hun positie voor innovatie. Precies weten wat er speelt binnen het bedrijf is een unieke kennis die nog maar weinig managers aanleggen." ONDERNEMERSCHAP TONEN Innovatie heeft ook invloed op het werk van de CFO, weet hoogleraar Kristof Stouthuysen dankzij eigen onderzoek dat hij doet aan Vlerick Business School. Hij onderstreept ook de verbindende rol die de CFO kan spelen: "Hij moet ervoor zorgen dat het schip aanmeert in de juiste haven. De CFO kan door alle afdelingen verbinden, hij heeft die informatie." Maar Stouthuysens eigen onderzoek gaat over hoe nieuwe technologieën, zoals AI en machine learning, het werk binnen financiële departementen beïnvloeden. "Technologieën zoals het automatisch analyseren van ongestructureerde data, zoals video’s, zal een enorme impact hebben op de biologie en de geneeskunde, maar ook op de beslissingen die CFO’s kunnen gaan maken. De correctheid van beslissingen zal veel beter worden. Er komt veel meer informatie en met name financials zitten hier heel goed in. Transactionele activiteiten kunnen geautomati-

‘De CFO kan de bewaker zijn van innovatiekracht binnen de organisatie’ Jeff Gaspersz seerd worden en zo kan de CFO zich veel meer positioneren als businesspartner." "CFO’s en financieel managers weten dat machine learning een hele belangrijke rol zal spelen in de afdeling, maar tegelijkertijd toont ons onderzoek aan dat zij die innovaties nog niet voldoende onder de knie hebben. In andere afdelingen zoals human resources wordt dat veel sneller opgepikt." "Ik wil expliciet meegeven dat finance managers veel meer ondernemerschap moeten tonen om die nieuwe technologieën te gebruiken.” CFO’s hebben dus nog wat op te pikken wat betreft innovatie, binnen en buiten de eigen afdeling. De tijd is er geschikt voor, nu innovatie door het hele bedrijf heen plaatsvindt - of plaats zou moeten vinden, niet in de laatste plaats om medewerkers te stimuleren en talent te behouden. "Innovatie ontstaat alleen bij gratie van verbindingen en dat is het nieuwe spel van innoveren," concludeert Gaspersz. De CFO’s zijn bij uitstek geschikt voor deze rol van verbinden, omdat zij dankzij hun bevoorrechte positie weten wat er speelt in het bedrijf. "We zijn door de crisis heen en er is weer geld. Nu is de kans." •

C F O M AG AZ I N E • 4 9


INTERVIEW

‘Boston Chicken is een hele coole casus’ Een spectaculair snel groeiende fastfoodketen, die met rotisseriekip wil doen wat Kentucky Fried Chicken met gefrituurde kip deed. Is dat een goede investering, of niet? Eind 1994 was het aantal winkels van Boston Chicken sinds 1991 toegenomen van 18 naar 534. De ‘hotste van de hotste’ aandelen op de markt. TEKST ALEXANDER LEEUW

“H

oeveel is een aandeel waard?” vraagt Jim Wahlen. Hij is hoogleraar accountancy en doceert aan de Indiana Universiteit in de Verenigde Staten. “We weten wat we moeten betalen als we een aandeel kopen, maar wat is de werkelijke waarde? Ik probeer mensen te leren hoe ze hierover een geïnformeerd oordeel kunnen vormen.” “Ik probeer zelfvertrouwen te creëren bij het nemen van beslissingen over beleggingen.” Wahlen geeft in mei een vijfdaagse cursus aan het Amsterdam Institute of Finance (onderdeel van Alex van Groningen) over de Advanced Financial Statement Analysis. Geen titel waarbij men onmiddellijk een thriller verwacht, maar de vragen die Wahlen in de cursus beantwoordt, zijn spannend: hoe kun je goed het risico beoordelen waarmee een bedrijf te maken heeft? Hoe kun je erachter komen of een bedrijf in de jaarverslagen de aandeelhouder probeert te misleiden? “Ik geniet ervan als ik boekhoudkundige cijfers tot leven kan laten komen voor mensen die financiële verslagen willen begrijpen,” zegt Wahlen over zijn beroepskeuze. “Veel mensen denken dat dit soort informatie moeilijk te begrijpen is. Of te technisch. Of irrelevant. Maar ik kan, denk ik, ervoor zorgen dat ze een grotere waardering krijgen voor hoe belangrijk, interessant en dynamisch die informa-

5 0 • CFO MAG A ZINE

tie kan zijn. Als je weet hoe je die moet lezen en analyseren.” Wahlen spreekt ontspannen, maar met een intensiteit die verraadt hoe interessant hij de casussen vindt die hij in zijn cursus behandelt. “We behandelen drie, vier of vijf casussen, allemaal gebaseerd op echte bedrijven. Sommige casussen behandelen ze op universiteiten en sommige heb ik zelf geschreven. We doen oefeningen, analyseren strategieën, lezen verslagen, bestuderen industrieën en identificeren welke boekhoudkundige informatie van hoge en welke van lage kwaliteit is.” Het einde van zijn uitleg over een casus noemt hij de punchline. Harvard Business School (HBS) beschrijft de casus van Boston Chicken als volgt: “Tegen het einde van 1994 had Boston Chicken 534 winkels… Dit vertaalde zich in een jaarlijkse groei van bijna 500 procent per jaar, waarbij er gemiddeld elke twee dagen een nieuwe vestiging werd geopend.” De inkomsten namen in drie jaar toe van 5,2 miljoen dollar naar 96,2 miljoen. “De groei zette door in 1995 en in het derde kwartaal waren er bijna 750 vestigingen operationeel.” Het bedrijf werd in 1995 door een vakblad verkozen tot ‘America’s favoriete kipketen’. De franchisestrategie van Boston Chicken verschilde van de meeste andere succesvolle franchisers,


INTERVIEW

schrijft HBS. “In plaats van het verkopen van franchises aan een grote hoeveelheid kleine franchisenemers, richtte Boston Chicken zich op grote regionale ontwikkelaars.” De doorsnee-franchisenemer van Boston Chicken was een onafhankelijke zakenman met vijftien tot twintig jaar relevante ervaring, ruime financiële middelen en een mandaat om vijftig tot honderd nieuwe vestigingen in een regio te openenen. Op deze manier wilde Boston Chicken de energie van een franchise combineren met de controle en schaalbare economieën van gevestigde bedrijven. HBR citeert Michael Moe van Lehman Brothers, die Boston Chicken destijds de absolute marktleider in diens marktsegment noemde. “Families met dubbele inkomens zoeken naar een betaalbaar alternatief voor thuis eten maken. Boston Chicken voldoet aan die behoefte, omdat ze eten bereiden dat klanten zien als kwalitatief goed, gezond en makkelijk.” Zijn advies: Boston Chicken is een strong buy en zou met 45 procent blijven groeien van 1997 tot 2001. VERLIES Maar niet iedereen was onder de indruk. HBS: “Roger Lipton van Lipton Financial Services beweerde dat de franchisenemers van Boston Chicken in feite verlies hadden geleden.” Volgens Lipton was de kwaliteit van de inkomsten erg laag. Het management van Boston Chicken reageerde door te

melden dat de EBITDA-marges zo’n 15 tot 16 procent waren, maar de onzekerheid over het bedrijf bleef bestaan. Kwaliteit van boekhoudkundige informatie beoordeel je, stelt Wahlen, aan de hand van vragen als: wat is de motivatie van het management om de cijfers op die manier op te schrijven? Proberen ze een verkeerd beeld van het bedrijf te geven? Ze kunnen bijvoorbeeld ervoor kiezen om informatie eerder of later te rapporteren. Maar Wahlen vindt het belangrijk om niet direct in mogelijk earnings management te springen, maar om te zorgen dat zijn toehoorders het hele proces begrijpen en kunnen doorlopen. Hij verdeelt zijn lessen daarom in zes “logische, maar belangrijke stappen”. “De eerste stap is het analyseren en karakteriseren van een industrie waarin een bedrijf zich bevindt. Wat zijn de krachten die de concurrentie drijven? De tweede richt de focus op een specifiek bedrijf. Welke voordelen heeft het ten opzichte van de concurrentie? We proberen de twee of drie kritieke factoren te vinden. In stap drie kijken we naar de betrouwbaarheid van de financiële verslagen. Dit kan pas wanneer we de industrie begrijpen. Geven deze financiële verslagen ons de betrouwbare informatie die we nodig hebben om te beoordelen of een bedrijf er goed voor staat?

C F O M AG AZ I N E • 5 1


C AT E G O R Y

Bij deze stap komen de nummers tot leven. Hier zoeken we naar earnings management. Winststuring - verslaggeving aanpassen om aandeelhouders te misleiden.” CONCURRENTEN “Als we eenmaal de gegevens geverifieerd hebben, komen we bij de financiële analyse. Stap vier. Hier leg ik uit hoe veertig of vijftig ratio’s te berekenen en analyseren zijn waarmee men risico, groei en winstgevendheid kan beoordelen. Zo kunnen we conclusies trekken over hoe het bedrijf ervoor staat in vergelijking met de belangrijkste concurrenten. Zodra we die conclusies hebben, komen we bij wat eigenlijk de moeilijkste stap is: het beoordelen van de toekomstige zakenactiviteiten. Wat zijn de te verwachten resultaten, als we naar de financiële gegevens kijken?” Bij bedrijven als Starbucks of Boston Chicken moet men bijvoorbeeld weten hoeveel winkels ze gaan openen, hoe de omzet gaat groeien, waarin ze investeren, wáár ze investeren, hoe ze hun kapitaalstructuur gaan veranderen, enzovoort. Wahlen: “Hiervoor heb ik goede modellen. Maar wie daarvan gebruikmaakt, moet nadenken over aannames om in die modellen te verwerken. In stap zes, ten slotte, richt ik me meestal op de waardering van het eigen vermogen. Ik heb verschillende manieren om dat te beoordelen en als het goed is, geven die hetzelfde resultaat. Want het

5 2 • CFO MAG A ZINE

zou uiteindelijk dezelfde waarde moeten hebben voor aandeelhouders. Een stap die mensen verrassend interessant vinden, is stap nummer drie: het beoordelen van de kwaliteit van de financiële verslaggeving.” Het gaat hier bijvoorbeeld om het zoeken naar kunstmatig verfraaide winst. “Maar het gaat veel dieper, het is geen simpele heksenjacht. Het eerste wat ik meestal in die stap doe, is een snelle review geven van de financiële gegevens en wat ze vertellen. Wat zegt een balans, wat rapporteert die? Hoe structureren we statements en cash flows? Ik gebruik altijd echte bedrijven - Netflix, Google - en geef een korte uitleg van de verslaggeving, zodat mensen begrijpen hoe ze gedefinieerd worden onder de accountingstandaarden US GAAP en IFRS.” START-UP “Boston Chicken is een hele coole casus. Het is een mean start-up fastfoodrestaurant in de Verenigde Staten, die vroeg was in de verandering van de consumentensmaak: gezondere maaltijden. Ze ontwikkelden een heel andere benadering van het franchise nemen, waarbij bijna alle groei kwam van franchiserestaurants. De structuur vereiste dat franchisenemers, die een restaurant van Boston Chicken wilden openen, een heel gebied van de Verenigde Staten moesten managen: zo’n vijftig tot honderd Boston Chicken-vestigingen in een


C AT E G O R Y

groot gebied. Franchisenemers moesten natuurlijk zelf ook veel geld erin stoppen, maar zodra ze dat gedaan hadden, konden ze honderden miljoenen dollars lenen van Boston Chicken.” De casus van Boston Chicken gaat volgens Wahlen over twee fundamentele vragen met betrekking tot risico: hoe is schuld te vergelijken met eigen vermogen? Met eigen vermogen gaat het meeste risico gepaard. En: in hoeverre representeert de financiële verslaggeving het werkelijke, onderliggende eigen vermogen? “Als we dan kijken naar Boston Chicken, vraag ik: wie draagt het meeste risico? Boston Chicken. Wie heeft de controle? Boston Chicken. Dus zijn deze leningen aan franchisenemers echte leningen of zijn het beleggingen? Want als het beleggingen zijn, moet de post als zodoende voor de hele groep gerapporteerd worden. Maar zo staat het er niet. Het wordt als schuld gerekend, maar dat is het niet. Op die manier kan Boston Chicken de restaurants uit de boeken houden tijdens de verliesmakende start-upfase.” Is dat illegaal? “Het was… technisch gezien legaal op dat moment onder GAAP. Een erg, érg handige manier om GAAP verkeerd te gebruiken.” ‘Boston Chicken belly up,’ schreef CNN Money op 5 oktober 1998. “Nadat het nerveuze kriebels van investeerders had afgedaan als ongegrond, maakte fastfoodketen Boston Chicken bekend dat het

‘Chapter 11’ heeft aangevraagd en 178 Boston Market-restaurants heeft moeten sluiten.” Met Chapter 11 kan een bedrijf proberen te reorganiseren zonder last te hebben van schuldeisers, om zo een faillissement af te wenden. Heeft dat volgens Wahlen te maken met hun manier van verslaggeving? “Ja. Deze zeer slimme structuur hielp ze kapitaal op te halen en zo groei te stimuleren, terwijl ze verliezen uit de boeken hielden. Ze richtten zich niet op het creëren van duurzame winstgevendheid. Ze richtten zich niet op de winstgevendheid, duurzaamheid en efficiëntie van de franchisenemers. Ze richtten zich alleen op groei.” VOETNOTEN Zo kent Wahlen nog veel meer voorbeelden. Hoe voetnoten informatie over miljarden dollars onthullen, of hoe een bedrijf Adjusted EBITDA gebruikte om een verlies van 2 miljard dollar te veranderen in een winst van bijna 2 miljard euro. Sommige voorbeelden die hij noemt, zijn niet eens in het voordeel van het bedrijf, maar worden veroorzaakt door de accountingregels. Zo probeert Wahlen de cijfers tot leven te laten komen. “Ik probeer te laten zien dat als je weet hoe je getallen moet lezen in het licht en de context van het bedrijf zelf, financiële verslaggeving je veel kan vertellen.” •

C F O M AG AZ I N E • 5 3


e l a i c u r c s i n i a h c k c o Bl n a v n e i e g e t o l s o w n u h o c b e t e g i t s m toeko

5 4 • CFO MAG A ZINE


I N N O VAT I E

Is blockchain een hype die nergens naartoe gaat? Waarschijnlijk niet. Naarmate de inzichten voortschrijden, worden er meer producten en diensten gemaakt op basis van deze technologie. Tekst Jeppe Kleyngeld

D

e zakelijke media staan de laatste tijd vol met artikelen die blockchain bijna dood verklaren. Het probleem is dat veel projecten niet de fase van ideeën en experimenteren ontstijgen. Sander van Loosbroek, director distributed ledger technology bij IT-bedrijf Cegeka, ziet het veel genuanceerder. “Voor ons is het nu geen enorme markt. Maar we hebben er wel een kernteam opzitten en dat blijft zo.” Dat veel business-cases misgaan, komt niet door de techniek, zegt Van Loosbroek. “We zijn nooit technische problemen tegengekomen die we niet konden tackelen. Het is meer alles eromheen - de cultuur, de business-case of de gebrekkige samenwerking met partners - waar de problemen ontstaan. Blockchain is nooit een probleem. Het kan juist een deel zijn van de oplossing.” CONCRETE CASES Waar is blockchain nu eigenlijk geschikt voor? “Dat vragen te weinig mensen zich serieus af,” vindt Van Loosbroek. “Er zijn wel degelijk interessante stappen gezet en het wordt ook steeds duidelijker in welke industrieën we het moeten zoeken en in welke niet. Die kennis wordt nog niet zo gedeeld en dus worden onmogelijke combinaties bedacht, zoals blockchain en elektronische patiëntendossiers. Die gegevens zijn strikt geheim en de techniek is beginsel volledig openbaar. Dat gaat niet de eerste toepassing worden.”

‘Veel CFO’s realiseren zich het belang van de kostenfactor tijd niet’

Blockchain is in de meeste gevallen nog niet in de productfase aangekomen. Een van de uitzonderingen is de sector trade finance. “Hier biedt het duidelijke voordelen, omdat het partijen in staat stelt snel zaken te laten overeenkomen met een hogere mate van zekerheid dan in de papieren contracten. Blockchain gaat niet de bestaande processen veranderen, wat mensen vaak teleurstelt. Maar het is wel mogelijk nieuwe financiële producten te ontwikkelen op basis van blockchain. Bijvoorbeeld de oude letter of credit. Moeten we nog steeds een vel papier voor 1.000 euro per stuk laten opmaken of kunnen we het digitaal doen? Daar zie je nu de eerste producten verschijnen zoals KBC we.trade en Kongo. Dat zijn interessante ontwikkelingen.” “Maar hiermee is nog niet de heilige graal gevonden,” vervolgt Van Loosbroek, “want we.trade gebruikt een gesloten netwerk waarop banken zich moeten aansluiten. Het onderscheidende vermogen van blockchain is nu juist dat het een open netwerk is. Met een gesloten blockchain creëer je dezelfde frictie die vandaag de dag ook al bestaat. Het frictieloos kunnen samenwerken met een hoge mate van zekerheid op een netwerk, dat is wat blockchain doet. Dat voordeel wordt niet benut. Dat is natuurlijk typerend voor eersteversie-implementaties.” Ook buiten de financiële sector zijn er al mooie cases. “We zijn bezig bij een grote logistieke vervoerder waar enkele problemen speelden. Een dergelijk bedrijf werkt met complexe contracten waarin is vastgelegd wat wel en niet gefactureerd mag worden en op welke voorwaarden. Op basis daarvan worden facturen verstuurd en daar sluipen fouten in. Nu zijn er partijen opgedoken die de facturen controleren als een dienst. Wij hebben gezegd: met blockchain heb je deze partijen niet meer nodig

C F O M AG AZ I N E • 5 5


I N N O VAT I E

en bespaar je veel geld. Middels slimme contracten, geprogrammeerd in een blockchain, haal je de fouten uit de facturen wat winst oplevert voor zowel het logistieke bedrijf als zijn klanten. Met een proof-of-concept hebben we aangetoond dat dit werkt. Het bestuur heeft de verdere ontwikkeling goedgekeurd.” In dit voorbeeld zitten de belangrijkste voorwaarden waaraan een business-case voor blockchain moet voldoen om kans van slagen te hebben. Van Loosbroek: “Ben je dienstverlenend bezig? Ben je intermediair tussen veel verschillende partijen? Zie je kansen om zaken met partners anders te organiseren? En wil je als organisatie voorop lopen in innovaties om zo onderscheidend vermogen op te bouwen? Dan is deze technologie zeker iets om naar te kijken. De vuistregel daarbij is: doe het op een open blockchain, tenzij het niet anders kan.” BOEKHOUDEN VIA BLOCKCHAIN Ook voor de administratie en auditing ziet Van Loosbroek mogelijkheden. Zo haalt hij standaard triple entry bookkeeping aan wanneer hij college geeft. “Naast het registreren van een transactie aan

twee zijden van je eigen balans, wil je eigenlijk ook weten wanneer je tegenpartij de transactie heeft verwerkt. Wanneer je dat doet, krijg je een gesloten systeem en is de boekhouding compleet. Dat zie je ook bij factoring. Als je een factuur verkoopt, wil je ook een bevestiging kunnen registreren zodra die factuur verkocht is. Vandaag de dag wordt dat niet gedaan, omdat de kosten te hoog zijn. Hier komt blockchain van pas. Tegen heel lage kosten biedt het de zekerheid en hoge mate van betrouwbaarheid die men zoekt.” Van de grote accountingfirma’s zullen dergelijke innovaties niet komen. De reden hiervoor is simpel. Als je een boekhouding kunt baseren op basis van bevestiging van de tegenpartij, dan wordt het controleren van zo’n boekhouding bijzaak. De betrouwbaarheid zit al ingeprogrammeerd in de infrastructuur. “Check de hashes in de blockchain en u bent klaar met uw controle,” zegt Van Loosbroek lachend. “Maar vinden accountants dat zo prettig? Dacht het niet.” Blockchain heeft dus wel degelijk het potentieel om industrieën te ontwrichten, net zoals internet dat gedaan heeft en nog steeds doet. Omdat de

Blockchain is digitale logistiek Blockchain gaat over het transporteren van een waarde van aanbod (A) naar vraag (B), met consensus over de vraag of het volgende waar is: zijn verzender en ontvanger de personen die ze claimen te zijn? Heeft het transport tussen verzender en ontvanger veilig plaatsgevonden? Was de verzender de eigenaar van de waarde? Heeft de verzender de waarde niet meer dan één keer uitgegeven? Zodra er consensus is over deze vragen, wordt de transactie verwerkt in een blok en een blok in een blockchain. Voor een blockchain maakt het in principe niet uit welke waarde van A naar B gaat. Transport van een waarde van aanbod naar vraag kan worden gezien als het transporteren van een gesloten doos van A naar B. Je kunt de doos openen en 1 bitcoin, 10 bitcoin of het eigendomsbewijs van een huis zien. Het zijn allemaal nullen en enen. Het maakt voor een blockchain niet uit wát er in de doos zit. Een blockchain vervoert steeds een gesloten doos van A naar B. Geld, goederen of diensten. Ze kunnen allemaal worden vertaald in bits en bytes en - als een (e-mail) bericht - van A naar B worden gebracht. Blockchain organizing gaat dus over het transporteren van bits en bytes die producten en diensten uit allerlei branches kunnen vertegenwoordigen. Paul Bessems, blockchain-consultant

5 6 • CFO MAG A ZINE


I N N O VAT I E

Hype kan afremmen Blockchain-consultant Paul Bessems ondersteunt de potentie, maar maakt zich ook zorgen over de ‘hype’ die is ontstaan. Want hypes kunnen een fundamenteel goed idee framen en afremmen. Er wordt veel zin, maar ook veel onzin geschreven over blockchain. “Ik geloof dat een grote doorbraak van de technologie op meerdere gebieden nog jaren, misschien wel decennia kan duren. Tenzij we snel collectief slimmer worden en naast de blockchaintechnologie ook superieur geachte organisatievormen zoals ‘het bedrijf’, ’de bank’, of ‘de overheid’ fundamenteel innoveren. Maar daar zijn we wat minder optimistisch over. Instituties van een paar honderd jaar oud verander je immers niet in een dag. Kern van het succes van blockchain zal naar mijn mening niet de technologie zijn, want die vindt meestal wel haar weg. Het zal gaan om leiderschap en organiserend vermogen.”

potentiële impact zo groot is, gaat het dus niet zo snel. Maar triple entry bookkeeping gaat er komen, is de overtuiging van Van Loosbroek. Dit zal het eerste opduiken bij administraties waar de betrouwbaarheid het laagst is. Van Loosbroek: “Bijvoorbeeld bij trustkantoren die offshore-accounts managen voor multinationals. Dat zijn vaak fishy accounts, dus zullen de multinationals bereid zijn te investeren in een duurder systeem als dat de betrouwbaarheid verhoogt. Juist bij organisaties waar grotere twijfel bestaat, wordt dit het eerst toegepast. De mogelijkheden van techniek gaan op zoek naar de problemen die ze kan oplossen in de markt. Dat is een zoektocht en dat duurt even. Zeker als de mogelijkheden een fundamentele impact hebben op hoe zaken georganiseerd zijn. Veel start-ups die heel snel geld willen verdienen aan blockchain, komen daarom van een koude kermis thuis. Toch zijn start-ups wel nodig: daar komen de nieuwe ideeën vandaan.” TOEKOMSTVISIE 2025 Van Loosbroek meent dat blockchain de nieuwe bouwsteen wordt van de nieuwe generatie business-applicaties. “Het is weliswaar zelf geen applicatie, maar kan dienen als bouwsteen voor een gedeelde intelligente infrastructuur. Bedrijven kunnen vergaand automatiseren door samen op zo’n platform te werken. In de praktijk werkt dat nog niet zo. Elk bedrijf werkt met zijn eigen pakket. Maar dit is al aan het veranderen. Bijvoorbeeld, bedrijven die met SAP werken, kunnen al samenwerken op een

door SAP ontwikkeld blockchain-platform. Dit soort toepassingen gaan we veel meer zien.” Blockchain kan overal opduiken, verwacht de expert. “In de logistiek, op finance-afdelingen in het order-to-cash-proces, bij stemmingen op internationale aandeelhoudersvergaderingen, enzovoorts.” Wel zal de ontwikkeling plaatshebben in de business-to-business-markt. De business-to-consumer-markt is te complex en gereguleerd. “De echte klapper komt als de eerste centrale bank fiat currency aanbiedt via blockchain,” aldus Van Loosbroek. “De centrale banken - waarvan geld het product is - kijken naar blockchain-technologie als een nieuwe vorm van geld. En dat is interessant, want dat betekent dat zowel de betalingen als de diensten kunnen samenkomen in één gedeelde infrastructuur. Zodra dat gebeurt, wordt het mogelijk geld frictieloos van de ene naar de andere partij te laten stromen. Bijvoorbeeld, het overdragen van een vrachtcontainer kun je automatisch laten lopen, zonder dat je eerst dagen hoeft te wachten op een stuk papier. Als dat kan tegen lage kosten, dan is dat een revolutie. De kers op de taart!” •

Training Blockchain voor Financials Ontdek in twee dagen wat blockchain is, hoe u het toepast en hoe u ermee begint in uw eigen functie, organisatie of bij uw klanten. Kijk op alexvangroningen.nl

C F O M AG AZ I N E • 5 7


INTERVIEW

Moderne CFO: versneller van ideeën

5 8 • CFO MAG A ZINE


INTERVIEW

Logisch: door technologische ontwikkelingen kan de CFO een steeds grotere rol pakken in de organisatie. Maar let op: hij moet niet te veel aan zijn rol hechten, want iedereen heeft een grens aan zijn kunnen.

Tekst Djaja Ottenhof Beeld Paul Tolenaar

S

turen op commerciële doelen, meedenken over marketing en echt willen weten wat het succes van het bedrijf bepaalt. Erik Wienk is mede-oprichter van Hiber en dan is het misschien niet zo vreemd dat hij al deze aspecten tot zijn CFO-functie rekent. Maar wat hem betreft, hoeft geen enkele CFO, in geen enkele organisatie, zich meer te beperken tot het voeren van de boekhouding. Hiber is een bedrijf dat een satellietnetwerk bouwt waarmee het wereldwijd dekking biedt voor het verzenden van kleine datapakketten. Het speelt hiermee in op de opkomst van het Internet of Things (IoT), legt Wienk uit. “Eigenlijk gaat elk apparaat dat onderhoud nodig heeft, verbonden worden. Tegelijkertijd wordt nu slechts 10 procent van het aardoppervlak gedekt door reguliere telecomaanbieders. Dat is allemaal in stedelijke gebieden en andere plekken waar mensen zijn, op de overige 90 procent kun je alleen communiceren via satellieten. De huidige satellietnetwerken zijn echter alleen gericht op breedband. Wij hebben dus gezegd dat we een netwerk gaan bouwen voor IoT-toepassingen. Onze klanten kopen een modem dat ze integreren in een sensor. Onze satellieten vangen de data van die sensoren op en sturen die

‘Creëer een cultuur waarin data aan de basis staan’

naar een grondstation op aarde waar de data in de cloud worden gezet.” Klanten zitten onder meer in de landbouw en de logistiek. Een voorbeeld van een toepassing is een koelcel op een schip die via het netwerk van Hiber continu doorgeeft wat de temperatuur is. Wienk wil in een paar jaar groeien naar 150 miljoen euro jaaromzet, op de lange termijn moet Hiber een miljardenbedrijf worden. Hij heeft ruime ervaring met snelle groei: aan het eind van het vorige decennium was hij enige tijd de CFO van Booking.com. CFO ALS ENIGE OOG OP KOMPAS De CFO in een snelgroeiende organisatie heeft allereerst als taak om het overzicht te houden en het verband tussen de financiën en de operationele ontwikkeling van het bedrijf in het oog te houden, vertelt Wienk. “Jij bent de enige die continu het oog op het kompas heeft en weet of we met z’n allen de goede kant op gaan en of we genoeg brandstof hebben. Dat betekent dat ik ook heel actief betrokken ben bij veel van de grote klanten. Ik weet dan wat er speelt en kan beoordelen of de dingen waar de salesjongens tegenaan lopen, inderdaad een probleem zijn of niet.” Toen hij bij Booking.com werkte, was dat al verder in zijn ontwikkeling dan Hiber nu. Toch zijn er duidelijke overeenkomsten in de CFO-rol bij beide organisaties. “We deden toen al 600 tot 700 miljoen euro netto-omzet. Dan heb je aan de financiële functie al een enorme kluif en is het moeilijker om op alle gebieden overal vanaf te weten en ben je

C F O M AG AZ I N E • 5 9


INTERVIEW

meer op hoofdlijnen bezig. Maar ook daar gold dat het gaat om de vraag wat de belangrijkste indicatoren zijn en welke zaken het succes bepalen. Wij groeiden 300 procent per jaar. Dan ben je ook heel erg vooruit aan het kijken. Je moet de organisatie elke drie of vier maanden opnieuw uitvinden.”

iemand binnen onze cultuur en wat wij willen doen? Het aannemen van mensen kun je heel zorgvuldig doen, maar er worden toch gegarandeerd fouten mee gemaakt. Dat betekent ook dat op het moment dat mensen niet in de cultuur passen, je het gesprek moet aangaan.”

LUIS IN DE PELS Data zijn bij innovatie en snelle groei een cruciale voorwaarde voor succes, vertelt Wienk. “Wij moeten ons continu aanpassen aan wat we zien. Informatie en data zijn essentieel want die geven de richting aan, die zijn de basis waarop we kunnen beoordelen of er iets moet veranderen.” En dankzij automatisering en innovatie in de financiële functie, heeft de CFO ook de tijd om daar aandacht aan te besteden. “De boekhouding moet kloppen, dat is een randvoorwaarde die niet ter discussie staat. Maar door automatisering is veel handwerk weggevallen en is er meer ruimte om toegevoegde waarde te leveren binnen het managementteam en de organisatie. De CFO kan zo optreden als versneller van ideeën en als luis in de pels.” Dat betekent dat die eraan moet bijdragen dat dit onderdeel is van de cultuur. “Je moet van het begin af aan in het bedrijf een cultuur creëren waarin data aan de basis staan. We willen dat elk idee in de organisatie onderbouwd is en dat het van wie dan ook kan komen. Als mensen continu hun mening ventileren, dan is dat gedrag dat we niet willen zien. Wij willen dat mensen altijd onderzoek hebben gedaan. Dat kan gewoon betekenen dat je met tien klanten hebt gesproken of door Salesforce bent gelopen en hebt gezien dat bepaalde punten een issue zijn.” Dit is bij Hiber ook onderdeel van het selectiebeleid. “Wij selecteren vanaf dag één op cultuur: past

GEEN SALESTARGETS Wienk ziet als een belangrijke taak van de CFO ook om duidelijk te formuleren wat het onderliggende doel is dat ervoor zorgt dat de groei wordt gerealiseerd. In het geval van Hiber is dat zo snel mogelijk zo veel mogelijk modems bij klanten geplaatst krijgen. “Hoe meer modems wij plaatsen, hoe meer abonnementen we verkopen. Als iedereen achter dat doel aanloopt en ze alles wat ze doen aan dat doel kunnen toetsen, dan weet je dat iedereen de goede dingen aan het doen is. Dat is wat je als CFO sterk probeert te doen, de vraag beantwoorden wat nou de essentie is van wat we doen. Ik denk dat dit in elke organisatie belangrijk is, maar vooral in een organisatie waar je zo hard groeit dat je als management niet alles in gaten kan houden.” Met prestatie-indicatoren zoals salestargets heeft hij weinig en dat geldt ook voor beloning op basis van dit soort doelen. “Ik wil dat mensen vrij zijn in hun denken en hun creativiteit, en niet denken van ‘ik moet dit cijfer halen’. Met keiharde kpi’s gaan mensen suboptimaliseren. Ze zijn dan niet meer bezig met het primaire doel, de organisatie zo hard mogelijk laten groeien.” Voor zover er bij Hiber bonussen zijn, worden die zo veel mogelijk discretionair toegekend.

‘Veel CFO’s realiseren zich het belang van de kostenfactor tijd niet’ 6 0 • CFO MAG A ZINE

KOSTENFACTOR TIJD Zo snel mogelijk groeien zou misschien geen doel op zich moeten zijn, maar Wienk denkt dat CFO’s zich vaak te weinig bewust zijn wat de organisatie verliest als deze minder hard gaat dan die zou kunnen. “Wat ik heb ervaren, is dat veel CFO’s zich het belang van de kostenfactor 'tijd' niet realiseren. Wat kost het als iets vertraagd is, hoeveel omzet mis je dan? Zeker als de groei 15 tot 20 procent per maand is. Als ik dan drie maanden groei mis, heeft dat over een jaar een grote impact. Als je groei naar voren kan halen, dan verbetert dat de bussinesscase enorm.” Niet iedere CFO zal de functie zo breed willen en vooral kunnen invullen als Wienk dat doet bij


INTERVIEW

Erik Wienk - Managing director Hiber Geboortejaar: 1970 Burgerlijke staat/kinderen: Getrouwd, 1 prachtige dochter Woonplaats: Wassenaar Opleiding: MBA IESE (Barcelona) Krijgt energie van: omringd zijn met mensen die in oplossingen denken, het strand Meest geleerd van: heel cliché, maar de zaken in het leven die tegen zaten Vakantieland: Zuid-Afrika Vrije tijd: kiten en gezellig eten met vrienden Auto: oude Land Rover Defender met deuken Muziek: Ludovico Einaudi op zondagochtend, Rage Against the Machine net voor een heftige kite-sessie Favoriete film: Intouchables Laatst gelezen boek: veel te lang geleden

Hiber. Maar hij meent dat iedere topmanager zich van tijd tot tijd moet afvragen of hij of zij nog op de juiste plek zit. Bij Booking.com heeft hij gezien dat zeker bij snelle groei, het niet vanzelfsprekend is dat de skills van het management de groei van de organisatie kunnen bijbenen. “Voor ons allemaal zal er een moment komen dat het gevraagde complexiteitsniveau en de skillset niet meer op elkaar aansluiten. Je komt binnen voor een bepaalde functie op een bepaald moment. Afhankelijk van de organisatie groei je mee, of komt er een team onder je, of juist iemand boven je. Hecht daarom niet te veel aan je functie, maar aan wat je kunt doen binnen een organisatie.” Dat betekent ook dat topmanagers elkaar erop moeten aanspreken of ze nog op de juiste plek zitten. “Je moet elkaar continu uitdagen. Mensen hebben veel te veel de neiging om vast te houden aan een plek in de hiërarchie. Dat zie je vooral in grote organisaties. Die zijn veel stabieler en dan is het ook logisch dat het gebeurt, maar ook hier moet de vraag zijn: wat is de hiërarchie vandaag, wat is die morgen en welke uitdagingen hebben we dan? Als de juiste mensen op de juiste plek zitten, krijg je een beter rendement.” •

C F O M AG AZ I N E • 6 1


R O U N D TA B L E

‘CFO en CHRO in hetzelfde schuitje’ HR en finance hebben veel meer gemeen dan vaak wordt gedacht. Tekst Frank den Hond Beeld Geert Snoeijer

6 2 • CFO MAG A ZINE


R O U N D TA B L E

O

p het eerste gezicht lijken finance en HR weinig gemeenschappelijk te hebben. Want wordt van HR niet gezegd dat ze niet van cijfers houden? En van finance dat ze niet van mensen houden? Dankzij partner Oracle kunnen we vanavond de proef op de som nemen en kijken wat hier eigenlijk allemaal van klopt. Wat delen CFO’s en CHRO’s? Die vraag stelt Michael van Asperen van Alex van Groningen tijdens een round table. Het antwoord komt van een CHRO: “Zowel HR als finance is goed in achteruitkijken, maar veel minder goed in vooruitkijken. Zo gaat het bij het identificeren van talenten maar al te vaak over resultaten uit het verleden.” Een CFO herkent zich hierin: “Het zwaartepunt

ligt bij HR vooral bij payroll en niet bij belangrijke zaken als strategische HR-planning en talentontwikkeling. Ik heb een tijd in Amerika gewerkt en daar is HR juist veel verder. Waar we in Nederland vooral ervoor willen zorgen dat de leaseauto’s er op tijd zijn, is men daar veel meer bezig met competentieontwikkeling.” TRIO’S “Niet bij ons,” zegt een CHRO. “Bij ons heeft de HR-afdeling twee jaar geleden al de stap gemaakt naar strategische HR. En daarna volgde een IT-transformatie. Bij finance maken we precies dezelfde beweging van achteruitkijken naar vooruitkijken. Er is dus veel wat ons tweeën bindt,” zegt hij met de instemming van zijn collega en CFO op de plek naast hem.

C F O M AG AZ I N E • 6 3


R O U N D TA B L E

“Aan de andere kant geloof ik meer in trio’s,” zegt een CHRO. Het gezelschap begint te lachen en hij vult aan: “De CEO, HR en finance om precies te zijn. Want als het gaat om strategieontwikkeling, zijn HR en finance degenen die de strategie kunnen monitoren. Bij business reviews verbaast het mij vaak dat er veel tijd wordt besteed aan cijfertjes. Maar als je vraagt wie het gaat doen, dan valt het stil.” WAARDENSET Het gesprek komt nu op cultuur. Want hoe werk je aan een cultuur waarin je dingen voor elkaar krijgt? Een financieel directeur met een auditrol merkt op dat hier nog wat werk ligt voor finance en HR. “Veel bedrijven hebben naar buiten toe één waardenset, maar in de praktijk ligt het nogal eens

6 4 • CFO MAG A ZINE

anders. Zo zie je vaak in auditrapportages dat binnen hetzelfde bedrijf veel verschillende culturen kunnen voorkomen.” Een financieel directeur met M&A in de portefeuille beaamt dat er vaak geen goed plan is voor de cultuur. Maar je hoeft er ook niet altijd mee aan de slag: “Als je kleinere bedrijven overneemt, haal je een ondernemende cultuur binnen. Het is niet altijd gewenst om daar iets aan te veranderen.” Een CHRO werpt tegen dat juist op het gebied van cultuur een goede business-case ligt. “Want als je een goede investering wilt doen, doe dat in een M&A-situatie dan in de cultuur en in je mensen. Financials zijn heel goed in het bouwen van businesscases en hier ligt er een die heel goed meetbaar is.” Hij geeft een voorbeeld: “Bij de acquisitie besteden wij veel aandacht aan het ‘omkatten’ van overge-


R O U N D TA B L E

nomen bedrijven. Als je dat niet goed doet, dan zie je dat meteen terug in de performance van die bedrijven. Hier heeft HR dus een duidelijke rol die ook invloed heeft op de sales. Je ziet dat het kwartje dat je daarin stopt onmiddellijk rendeert.” FAMILIEGEVOEL Maar misschien moet je ook niet alles in business-cases willen vatten. Een CFO vertelt over een personeelsfeest voor duizenden werknemers. “Daar zat geen business-case achter, maar het leverde wel een familiegevoel op.” Een ander voorbeeld komt van een CHRO: “Wij organiseren een competitie waarvoor werknemers succesvolle projecten kunnen insturen. Naast de trots die het oplevert, stimuleert dit werknemers om naar de toekomst te kijken.”

Maar naar de toekomst kijken, kan natuurlijk alleen als de basis op orde is. Een CFO: “Dat vraagt wel om een heel ander type mensen. Zo heb je bij finance goede, analytische financials nodig die ertoe doen. Mensen die zich bewust zijn van de toon aan de top. Oftewel: wat wil de CEO bereiken? Je moet dan ook niet alleen traditionele controllers aannemen.” Het is een van de vele momenten deze avond waarop blijkt dat HR en finance in hetzelfde schuitje zitten. Beide moeten de basis op orde hebben om niet alleen achteruit te kijken, maar ook vooruit te kijken. Beide hebben baat bij goede business-cases, maar kijken als het nodig is verder dan cijfertjes. En beide hebben daarvoor de juiste mensen nodig. •

C F O M AG AZ I N E • 6 5


COLUMN

CFO Day 2019 CFO Day gaat over moreel superieuren en verontwaardigden. Dagelijks zien we in verschillende media mensen die tonnen per jaar of meer verdienen, verkondigen hoe ze de planeet willen redden. En ja, dat zal pijn doen. Bijvoorbeeld door vliegen of autorijden duurder te maken. Alleen vertellen ze er niet bij dat zij hierdoor niet minder gaan rijden of vliegen. Hoogstens kopen ze ergens hun zonde af met een aantal bomen. Wie wel zijn gebruik zal moeten aanpassen, zijn zij die al jaren hun loon moeten matigen vanwege automatisering en globalisering. Wanneer de verontwaardiging die hierover bestaat in de samenleving bij verkiezingen tot uiting komt, zien we weer dezelfde mensen in de media. Waar ze poneren dat onze samenleving steeds egoïstischer, steeds zuurder, steeds populistischer wordt. En hoe dit een regelrechte schande is! Want de wereld wordt toch alleen maar beter! Maar geldt dat wel voor iedereen? Zijn er ook niet veel mensen voor wie de wereld alleen maar onzekerder en steeds unheimischer wordt. Building Bridges als jaarthema

van de CFO Community gaat dan ook over een wereld van verontwaardigden en moreel superieuren. Van de ene groep komen er steeds meer, zou dat wellicht met het gedrag van die anderen te maken hebben? Hoe kunnen wij, CFO’s en dus leden van de elite, zorgen voor minder verontwaardiging? En dus meer groepen zich thuis laten voelen in ons systeem. Is daarvoor wellicht een ander verdienmodel nodig? Of moeten we gewoon wat minder geld overhouden (efficiency winsten en aandeelhouders return) aan ons model? Of moeten we wat minder stellig ons eigen economisch en cultureel gelijk poneren? En minder afkeurend zijn over de overtuigingen van anderen? En hoe voorkom je als je aan de top staat om wereldvreemd te worden? Vanuit dit grotere debat en binnen het thema Building Bridges willen we spreken over omgaan met klimaatverandering, hoe we een meer diverse samenleving ook echt laten functioneren, hoe we ouderen langer aan het werk kunnen houden en jongeren kunnen overtuigen dat zij zich verbinden aan de organisatie.

O ja, tot slot nog even het volgende: mijn column gaat niet over hoeveel mensen verdienen, maar is geschreven vanuit het perspectief van zij die zich verontwaardigd voelen. Want de beste manier om drastische belastingingrepen en draconische overheidsmaatregelen die de economie alleen maar kwaad zullen doen te vermijden, is zorgen dat meer mensen zich (terug) economisch en cultureel thuis voelen in onze samenleving. •

Kevin Mottard, community manager CFO

C F O M AG AZ I N E • 6 6


ONMISBARE CURSUSSEN VOOR FINANCIALS PERMANENTE EDUCATIE

LD ALS BEOORDEE IDER CIËLE OPLE BESTE FINAN

8.5

GE ST.N L BR ON : SP RIN GE N) RIN (16 0+ ER VA

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  Mei 13 mei, 3 en 4 juni 13, 14, 15 en 27 mei 14 en 15 mei 14, 21 en 28 mei 15 en 16 mei 15, 16 en 17 mei 15, 16 en 17 mei 21 mei 21 en 22 mei 22 mei 28 mei 29 mei, 12 en 26 juni

Bijeenkomst Overtuigend Presenteren Effectief Leiderschap voor Financieel Managers Business Valuation US GAAP Expert IFRS Essentials en IFRS Advanced Beïnvloeden en Adviseren Excel voor Financials Post-Merger Integration Blockchain voor Financials Treasury Statuut opstellen en beheren Finance & IT Vastgoedrekenen

Locatie Amsterdam Doorn Bussum Utrecht Amsterdam Amsterdam Bussum Utrecht Utrecht Utrecht Amsterdam Bussum

PE Uren 21 36 15 20 7 21 20 7 14 7 7 19

Programma 3 dagen 4 dagen 2 dagen 3 dagen 1 dag 3 dagen 3 dagen 1 dag 2 dagen 1 dag 1 dag 3 dagen

 Juni 5 en 12 juni 6 juni 6 juni 6, 13, 27 juni, 4 en 11 juli 6, 13, 20, 27 juni en 4 juli 12 juni 12, 19, 26 juni en 3 juli

Strategisch Werkkapitaal Management BI voor Financials Business Case Schrijven Controller in een Week Risicomanagement Interactieve Dashboards met Excel Leergang BTW

Amsterdam Utrecht Bussum Utrecht Amsterdam Utrecht Utrecht

14 7 7 35 35 7 16

2 dagen 1 dag 1 dag 5 dagen 5 dagen 1 dag 4 dagen

Bovenstaand overzicht is een selectie. Voor de complete agenda bezoekt u AlexVanGroningen.nl. Interesse in een incompany? Bel voor advies.

ONTDEK HET GEMAK VAN E-LEARNING ✔ Op elk device, altijd en overal ✔ Ontwikkeld door experts die hun vak verstaan ✔ Elke maand nieuwe modules .v. 4 PE Uren 2 modules t.w en.nl is at gr r ee Prob ✔ Behaal efficiënt uw PE Uren exvangroning elearning.al

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

A S S O C I AT I O N

Ko n


Where Leaders Learn

Advanced Financial Statement Analysis Deepen your knowledge and skills in analyzing financial statement information. Join us for the challenging Advanced Financial Statement Analysis program taught by Professor Jim Wahlen (Indiana University) at Amsterdam Institute of Finance.

Ready to learn more? Join us on 13 - 17 May.

Amsterdam Institute of Finance connects ambitious professionals with the best minds in finance from renowned business schools such as Berkeley, Cambridge, ESADE, INSEAD, Oxford and NYU Stern.

Reserve your place at AIF.nl

If you have any questions please feel free to get in touch with Paula Jääskeläinen, Client Relations Manager, via +31 (0)20 520 0160 or p.jaaskelainen@aif.nl

Profile for Alex van Groningen

CFO Magazine #1 2019  

CFO Magazine, hét vakblad voor financieel directeuren en CFO's. CFO’s en FD’s delen hun visie, inzichten en ervaringen en experts vatten de...

CFO Magazine #1 2019  

CFO Magazine, hét vakblad voor financieel directeuren en CFO's. CFO’s en FD’s delen hun visie, inzichten en ervaringen en experts vatten de...

Advertisement