Resultados em Instituições de Ensino

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GASPAR COLLÉT PEREIRA ORGANIZADOR

ISBN 978-65-00-26485-2

Resultados em Instituições de Ensino Como reduzir custos e aumentar receitas 1ª Edição

Curitiba Edição do Autor 2021

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GASPAR COLLÉT PEREIRA

Resultados em Instituições de Ensino

Curitiba – 2021

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – Proibida a reprodução total ou parcial, sem a autorização por escrito.

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ORGANIZADOR PEREIRA, Gaspar Collét, 1961

Resultados em Instituições de Ensino Curitba, 1a Edição

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AGRADECIMENTOS O autor agradece as pessoas que de forma direta ou indireta, contribuíram para a realização deste livro.

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SUMÁRIO

00 Introdução..................................7 01 - Papel dos resultados nas Instituições Particulares...................8 02 – Resultados acadêmicos...........11 03 – Resultados Administrativos....13 04 – Centros de Resultados............16 05 – Cultura de Resultados.............23 06 – Resultados financeiros............26 07 – Postura do MEC......................29 08 -Discussão de resultados...........31 09 - Impacto do resultado..............34 10 - Relação entre financeiro e acadêmico......................................37 11 – Visão de longo Prazo...............40

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12 – Decisões em períodos de desafios.........................................44 13 – Cultivando a imagem..............48 14 – O que se espera de uma gestão voltada para resultados..................51

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00 Introdução Este material tem como objetivo abordar alguns tópicos sobre a forma como vemos a avalição de resultados dentro de uma Instituição de Ensino Superior – IES. Esta postura tem mudado tato dentro das instituições de ensino particular como dentro do Ministério e este material tem o objetivo de auxiliar na compreensão desta mudança e sugerir formas de utilizar estas alterações para otimizar os recursos aplicados.

Tem como base a proposta de que é possível descentralizar a mensuração, através dos centros de resultados possibilitando um maior envolvimento por parte dos envolvidos.

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01 - Papel dos resultados nas Instituições Particulares Celso Claudenir Protti Lilian Wünsch Rocha Simone Regina Grando

As IES particulares passam por uma fase de transição, onde a visão das Instituições Públicas de que o resultado, principalmente os que se referem a lucratividade era algo a ser evitado frente aos novos paradigmas, principalmente voltados para a concorrência onde a sustentabilidade e a capacidade de investimento são fatores chaves para a continuidade e crescimento de uma Instituição.

Com isto em mente algumas instituições fizeram um grande esforço para obtenção de lucro, com base no curto prazo e tiveram problemas de choque de cultura, outros resultados como o ENADE, a imagem junto ao mercado .

Para ilustrar este quadro vamos analisar uma situação hipotético de um Centro Universitário que faz uma campanha para cursos de Direito e tem mais de 800 inscrições,

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faz o vestibular e seleciona cerca de 700 alunos.

Pela lógica de mercado tem 700 potencias clientes, tem estrutura para atendê-los, parecendo razoável fazer as matrículas e começar as aulas .

Pela lógica Ministerial, por ser um Centro Universitário, tem a possibilidade de criar e iniciar cursos sem a anuência do Ministério, apesar de ter uma área cinza onde os conselhos de classe tem o direito de veto na criação de novos cursos como é o caso de Medicina, Direito e Enfermagem.

Pela lógica do órgão de classe a Ordem dos Advogados do Brasil que acredita que o número de Bacharéis em Direito formados é muito grande, que deve ser restrito, que o número de vagas por IES deve ser limitado, que via de regra veta a maioria dos novos cursos o ingresso de 700 alunos ´deve ser evitada.

Caso a IES resolva de levar estas matrículas em frente. No curto prazo a receita e o resultado financeiro são incrementados . No médio prazo deve ocorrer uma série de demandas judicias promovidas pela OAB, e

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aparecimento de material na mídia sobre o assunto. No meio deste processo fica a opinião pública e o aluno. A longo prazo pode ocorrer um desgaste da imagem da Instituição que comprometa aquele resultado inicial, que gere uma migração de alunos para outras Faculdades e o receio de novos alunos se inscreverem para outros concursos vestibulares.

Não existe uma forma de prever todas as consequências de um situação como esta, mas é necessário fazer um estudo de cenários de médio e longo prazo.

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02 – Resultados acadêmicos Silvana Rodrigues Chibani Simone Regina Grando Ezequias Valério da Silva

Podemos considerar como resultados acadêmicos desde uma questão feita em sala, que os alunos pode responder ou não e o professor tem uma idéia de como está a fixação do conteúdo, passando pelas avalições semestrais e chegando nas avaliações ministeriais representadas pelo Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes - EANADE que da origem ao Índice Geral de Cursos – IGC. Se por um lado a Instituição faz uma seleção fraca no vestibular, cobra pouco dos alunos, faz um nivelamento por baixo existe uma tendência que no curto prazo tenha um número de alunos razoável porém, a longo prazo, após as primeiras turmas fazerem o ENADE e se tiverem um desempenho ruim e ficar com um IGC 1 ou 2, terá uma série de restrições junto ao ministério, como a necessidade de preencher Termo de

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Ajustamento de Conduta – TAC e ter a entrada de novos alunos restringida.

Por outro lado, se a instituição opta pelo caminho inverso, fazendo seleção rigorosa no vestibular e avalições de disciplina de forma complexa, pode até ter um bom resultado no ENADE, porém tende a ter um número pequeno de alunos.

Um meio termo é o de ter um vestibular que elimina o analfabeto funcional e alunos com muita dificuldade e a preparação de cum corpo de professores que irá trabalhar com estes alunos que na sua maioria têm uma formação fraca, procurando subir o nível de escrita, compreensão e conhecimento.

Se isto ocorrer o índice de Desempenho do Estudante IDD que é a diferença do desempenho dos alunos que estão entrando na Instituição em relação aos que estão saindo tende a ser grande o que pode gear uma posição razoável no IGC.

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03 – Resultados Administrativos Ezequias Valério da Silva Celso Claudenir Protti Silvana Rodrigues Chibani

Á medida que uma Instituição cresce a tendência é de que haja um nível de especialização cada vez maior e o aumento da departamentalização. Para evitar um descontrole e perda de foco é oportuno que sejam seguidas algumas diretrizes.

Cada gestor de departamento deve ser orientado para manter o objetivo de estar voltado para resultados. Por exemplo, o pessoal de serviços gerais deve saber da importância do seu trabalho, não desperdiçar recursos materiais, financeiros e humanos. O pessoal de secretaria saber como que o trabalho impacta na imagem da organização, das implicações legais caso falhem no registro. O pessoal de atendimento lembrar que parte da manutenção do aluno depende da sua participação. O comercial ter uma visão dos picos de captação de alunos, estar

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monitorando a concorrência, se adaptando as alterações de mercado.

Todas estas ações dão melhores resultados se souberem das diretrizes institucionais, tiverem apoio de um sistema informatizado e clareza sobre a busca de resultados.

Vamos pegar um exemplo de uma central de atendimento que acumula algumas funções inclusive de fazer o ensalamento. A supervisora do setor resolveu tirar férias em janeiro, e quando voltou no começo de fevereiro tinha um grande acúmulo de trabalho.

Começou a montar o quebra cabeça que é a distribuição de salas e viu que com a entrada de dois cursos novos seria difícil ajustar todas as turmas.

Observou que tinham cerca de dez novas turmas de pós para iniciar. Por comodidade escolheu cinco turmas de Pós, e pediu para sua assistente ligar afirmando que não tinha dado número de inscritos suficientes e que a turma não iria começar. Por comodidade abriu mão de mais de 100 alunos, um faturamento mensal de mais de 50 mil por mês, mais de meio milhão no ano.

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É claro que este gestor não tinha uma visão voltada para resultado, que a Direção não estava ciente da situação, que não foi estudado o assunto, mas são situações que podem acontecer.

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04 – Centros de Resultados Ezequias Valério da Silva Elisabete Alida da Silva Dias de Almeida Luciana de Oliveira Gonçalves

Os centros de resultados eé uma metodologia muito utilizada nos EUA e no Canadaé e ainda um pouco recente no paíés. EÉ similar aos centros de custos, poreé m estabelece alguma forma de receita para cada ceé lula que passa a ter recitas, custos e resultados .

A ideé ia eé de que cada grupo da organizaçaã o que faça parte de um centro de resultados passe a buscar resultados .

Exemplo Vamos imaginar uma Faculdade de porte meé dio, com treê s cursos de graduaçaã o 3 turmas de poé s .

I – ADMINISTRAÇÃO

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A receita pode ser apurada através do financeiro ou mesmo pela multiplicação da mensalidade média do curso vezes o número de alunos .

O salário dos professores pode ser o resumo da folha ou a hora média multiplicada por 90 horas mensais.

As despesas é resultado da divisão da despesa total pelo número de alunos.

ADMINISTRAÇÃO PERÍODO I Alunos 45 Receita 22.500 Salar. Prof.

-5.200 Despesas -5.400 Resultado 11.900 Resultado 53%

II

III

IV

32

12

8

16.000

6.000

4.000

-5.200

-5.200

-5.200

-3.840

-1.440

-960

6.960 44%

-640 -11%

-2.160 -54%

TOTAL 97 48.500 -20.800 -11.640 16.060 33%

Considerações Um curso onde as turma mais avançadas tem um número menor de alunos, que segundo o ponto de vista do coordenador, isto ocorre pois o curso está se fortalecendo no mercado, as turmas novas são cada vez maiores e o mercado está reconhecendo a qualidade do curso. Está ocorrendo um processos de indicação e a

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tendência de que a cada nova seleção surjam mais alunos.

Numa visão de resultados, estas informações são alentadoras, pois a tendência é de crescimento.

II – CIÊNCIAS CONTÁBEIS Uma entrada de alunos quase que inversa da do curso de Administração, pois vem reduzindo a cada ano. A coordenação afirma que já está ciente desta tendência, afirma que surgiram vários cursos concorrentes na cidade.

Ficou acertado que no próximo vestibular só será aberto uma nova turma se tiver mais de 20 inscritos.

CONTÁBEIS PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado Resultado

I

II

III

IV

12

14

25

20

6.000

7.000

12.500

10.000

-5.200

-5.200

-5.200

-5.200

-1.440

-1.680

-3.000

-2.400

-640 -11%

120 2%

4.300 34%

2.400 24%

TOTAL 97 35.500 -20.800 -8.520 6.277 18%

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III – PROC.GER.ERENCIAIS Um curso de tecnologia que no geral está com 7% de resultado negativo. O coordenador anterior estava desmotivado, afirmava que tinha sido um erro criação do curso, informação esta que acabou chegando ao ouvido dos alunos e professores e culminou com a saída do coordenador.

PROC.GER.ERENCIAIS PERÍODO I 14 Alunos 7.000 Receita -5.200 Salar. Prof.

-1.680 Despesas Resultado 120 Resultado 2%

II

III

IV

8

12

16

4.000

6.000

8.000

-5.200

-5.200

-5.200

-960

-1.440

-1.920

-2.160 -54%

-640 -11%

880 11%

TOTAL 97 25.000 -20.800 -6.000 -1.703 -7%

. Um dos professores trouxe a sugestão de transformar o curso em Processos Gerencias para Lojistas. Teve a autorização, fez reunião com a Associação Comercial Local, com um grupo de Dirigentes Lojistas e teve a promessa

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de 25 matrículas para o próximo período. Pediu para fazer uma simulação de como ficaria o curso nestas condições .

SIMULAÇÃO PERÍODO I 25 Alunos 12.500 Receita -5.200 Salar. Prof.

-3.000 Despesas Resultado 4.300 Res. % 34%

II

III

IV

14

8

12

7.000

4.000

6.000

-5.200

-5.200

-5.200

-1.680

-960

-1.440

120 2%

-2.160 -54%

-640 -11%

TOTAL 97 29.500 -20.800 -7.080 1.717 6%

O curso passaria de deficitário para avitário. Seria necessário ser efetivado as novas matrículas e evitar a evasão das turmas atuais.

IV – PÓS GRADUAÇÃO O setor de Pós é um pouco diferente . O MBA tem uma mensalidade quase o dobro dos

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demais. A hora do professor é maior, mas uma carga horária menor.

PÓS PERÍODO Alunos Receita Salar.

Prof.

Despesas Resultado Res. %

MBA Contábeis Proc.Ger. RH

TOTAL

9

16

18

5.400

5.120

5.760

97 16.280

-3.840

-3.840

-3.840

-11.520

-1.080

-1.920

-2.160

480 9%

-640 -13%

-240 -4%

-5.160 -303 -2%

CONSIDERAÇÕES O gestor, com base nas conversas com os coordenadores e nas informações dos centros de resultados terá uma visão estratégica do conjunto e irá tomar as decisões .

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Ficou evidente que é importante ter um aumento de matrículas, porém deve ser feito pensando a longo prazo pois os alunos irão fazer o EANDE e um resultado ruim pode trazer dificuldades.

No curto prazo a Demonstração aponta que a IES faz frente a todas as suas obrigações e tem um resultado de 23 mil que permite fazer investimentos em melhorias e crescimento.

No médio prazo, é possível criar mecanismos para matricular um número maior de alunos.

CONSOLIDADO PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado $ Resultado %

Adm

Contab Proc.Ger.

97

97

59

48.500

35.500

29.500

-20.800

-20.800

-20.800

-11.640

-8.520

-7.080

16.060 33%

6.277 18%

1620 5%

Pós 43 16.280 -11.520 -5.160 -400 -2%

GERAL 296 129.780 -73.920 -32.400 23.460 18%

Com estes dados o gestor tem condições de ter uma visão geral de como a Instituição está evoluindo.

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05 – Cultura de Resultados Alfredo Luis Mendes Kienen Fabiana de Oliveira Miguel Vieira

A busca de resultados naã o deve ser uma atividade isolada por parte da direçaã o, como costuma acontecer na maioria das instituiçoã es de ensino, ateé porque pode ter um efeito contraé rio por parte dos demais colaboradores que podem passar a ver este esforço como algo que vai contra os interesses pessoais. A criaçaã o da cultura de resultados pode ser obtida atraveé s de vaé rias formas como : Mensuração Tende a ser o primeiro passo para criaçaã o da cultura. EÉ preciso que sejam ciados indicadores que mostrem em quanto o grupo estaé atingindo os seus objetivos e as tendeê ncias. A forma mais utilizada eé a Demonstraçaã o de Resultados utilizado ela contabilidade.

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Seleção de gestores Parte das pessoas, teê m resisteê ncia aà mensuraçaã o de resultados, em parte pela sua formaçaã o, inclusive pelo fato de que a eé tica catoé lica considerava o resultado e o lucro como pecado, situaçaã o esta que jaé foi alterada, mas fica um resquíécio. Por outro lado estaé vindo uma geraçaã o apelidada de que bom que é segunda feira , que valoriza a mensuraçaã o, que quer ter a sensaçaã o de que estaé ganhando o jogo, que quer ser desafiada.

A ideé ia eé colocar este pessoal na gestaã o .

Criação de objetivos Para que a equipe tenha a sensaçaã o de que a diretrizes saã o efetivas, eé importante que existam objetivos, e que eles sejam acompanhados. O sistema de centros de

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resultados facilita a criaçaã o de objetivos por aé rea, por curso, por turma, etc...

Compartilhar o resultado No sistema tradicional de demonstraçaã o de Resultados a visaã o das receitas custos e resultados normalmente soé eé acessíével aà alta gerencia. Na proposta de centros de resultados a tendeê ncia eé de que todos tenham cieê ncia e participem .

Sensibilização AÉ partir do momento que a alta direçaã o tem o conceito de que a Instituiçaã o deve ser voltada para resultados, eé importante que sensibilize as demais aé reas.

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06 – Resultados financeiros Osvaldo Arruda de Almeida Marianne Bernardes Cristiano Romais

Para melhorar os resultados financeiros basicamente existem três formas : reduzir os custos e despesas, aumentar a receita ou uma combinação das duas situações.

Aumentar a receita Numa Instituição de Ensino a primeira maneira é através do aumento do número de matrículas. Isto pode ocorrer devido a um gasto com divulgação, lançamento de novos cursos redução de evasão e inadimplência, referências pessoais e esforço dos colaboradores.

Independente da forma, uma análise de avaliar se o ambiente é propício para que esta expansão ocorra, seria a avaliação do composto de Contábeis da Instituição.

Produto: os cursos ofertados atendem a demanda, o quadro de professores é qualificado.

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Preço: como está o preço em relação á concorrência.

Ponto : as instalações são boas, a localização facilita o acesso dos alunos .

Promoção : a verba gasta com divulgação está bem direcionada.

Reduzir os custos e despesas Sempre é uma tarefa delicada, pois os cortes de gastos tendem a serem mau vistos por parte dos envolvidos e gerar uma imagem de desaceleração ou mesmo de descontinuidade o que é péssimo para uma Instituição de Ensino .

A primeira medida é criar a idéia de que o time está ganhando, está melhor do que o mercado e que isto está voltado para uma cultura de resultado o que leva a cortar custos e despesas.

No caso dos custos, ou seja as atividades fim da organização no caso de IES a redução de professores, gerada por exemplo na oferta de turmas geminadas, deve ter uma equipe voltada para resultados e ter transparência mostrando os impactos que isto vai gerar.

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No caso das despesas, por exemplo, substituindo parte do pessoal do atendimento por sistemas informatizados onde parte do relacionamento administrativo o aluno pode fazer pela Internet, deve ser detalhado como será o processo, o que irá mudar e o tempo de implantação.

Combinação das ações Este é o sonho de um gestor, gerar medidas que aumentem o faturamento e reduzam despesas, como seria a fusão de turmas por exemplo.

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07 – Postura do MEC Celso Claudenir Protti Silvana Rodrigues Chibani Simone Regina Grando

Na deé cada de 90 havia um tabu sobre os resultados de uma Instituiçaã o privada. De um lado os professores e gestores que identificavam a necessidade de uma IES ser sustentaé vel e ter capital para investir no crescimento e melhoria e por outro lado professores, na sua maioria egressos de instituiçoã es pué blicas que abominavam o lucro e o sistema capitalista. No iníécio da deé cada de 00 esta poleê mica perdurou mas com um a tendeê ncia de cobrança de resultados pelo Ministeé rio atraveé s dos formulaé rios te autorizaçaã o e credenciamento. A parir de 2010, depois do fechamento de algumas Instituiçoã es, ficou bem claro a importaê ncia da sustentabilidade, os formulaé rios de credenciamento passaram a vir com vaé rias informaçoã es sobre a saué de financeira inclusive sendo exigida uma demonstraçaã o

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de resultados projetada pela IES, podendo inclusive ser cobrado o balanço patrimonial e demonstraçaã o de origens e aplicaçoã es de recursos.

Quando uma comissaã o faz uma avaliaçaã o a tendeê ncia de que um dos primeiros instrumentos que vaã o avaliar eé a demonstraçaã o financeira que foi anexada, verificar se ela eé condizente com o tamanho da IES e se espelha a realidade. Caso sejam identificados nué meros favoraé veis existe a tendeê ncia de trazer segurança para a comissaã o pois naã o eé provaé vel que apoé s a visita surjam problemas de continuaçaã o .

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08 -Discussão de resultados Elisabete Alida da Silva Dias de Almeida Osvaldo Arruda de Almeida Fabiana de Oliveira Miguel Vieira Sérgio Luiz Gonçalves

Assim como a postura do Ministério em relação aos resultados hoje ainda existem dúvidas por parte dos gestores sobre divulgar ou não os resultados financeiros.

Com a proposta de centros de resultados este processo tende a ser simplificado pois existe uma tendência de que os responsáveis pelas áreas se interessem por esta discussão.

CONSOLIDADO / CURSOS PERÍODO Adm 97 Alunos 48.500 Receita -20.800 Salar. Prof.

-11.640 Despesas Resultado $ 16.060 Resultado % 33%

Contab Proc.Ger. 97

59

35.500

29.500

-20.800

-20.800

-8.520

-7.080

6.277 18%

1620 5%

Pós 43 16.280 -11.520 -5.160 -400 -2%

GERAL 296 129.780 -73.920 -32.400 23.460 18%

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Olah do o quadro podemos observar que o resultado final é positivo o que podemos inferir : - a IES tem condições de fazer frente a seus compromissos financeiros ; - tendência a continuar no mercado ; - não terá problema para justificar a sustentabilidade para o Ministério - existe uma boa gestão e participação das áreas .

Um raciocínio á parte poderia ser o da Pós que está com o resultado negativo e numa conclusão mais apressada seria a de descontinuar as turmas de Pós e teríamos o quadro mostrado á seguir.

SIMULAÇÃO SEM PÓS PERÍODO Adm 97 Alunos 48.500 Receita -20.800 Salar. Prof.

-13.845 Despesas Resultado $ 13.855 Resultado % 29%

Contab Proc.Ger. 97

59

35.500

29.500

-20.800

-20.800

-10.134

-8.421

4.566 13%

279 1%

Pós

GERAL 253 113.500 -62.400 -32.400 18.700 16%

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Praticamente todos os resultados ficam piores, pois a Pós absorvia cerca de 5 mil de despesas que nesta situação são divididas por outros cursos.

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09 - Impacto do resultado Osvaldo Arruda de Almeida Marianne Bernardes Cristiano Romais Sérgio Luiz Gonçalves

É esperado que a divulgação dos resultados propiciem um aumento da conscientização para a importância dos esforços de cada área.

Isto pode ser ampliado através de simulações que mostram o impacto dos resultados na organização. Vamos imaginar que o coordenador de Contabilidade tenha perguntado o que aconteceria se pudesse ofertar um sistema de bolsas para os alunos que estão iniciando, algo em torno de 20% de desconto e se comprometesse aumentar em 30% o ingresso de novos alunos . A melhor forma de ver o resultado é fazendo uma simulação.

Primeiro é necessário apurar como é o quadro atual :

PERÍODO Mensalidade Alunos Receita Salar. Prof.

I 500 12 6.000 -5.200

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Despesas Resultado Resultado

-1.440

-640 -11%

Na sequência são feitas as alterações, a mensalidade de $500, reduzida em 20%  $400 e o número de alunos de 12 para 30., tendo como resultado : Bolsa 20% PERÍODO Mensalidade Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado Resultado

I 400 30 12.000 -5.200 -3.600

3.200 27%

Nesta simulação passa de um prejuízo de 11% para um resultado de 27%, porém , antes da implantação é necessário avaliar alguns itens como : - existe segurança na entrada de 30 alunos; - os demais alunos vão compreender que os 20% são provenientes de uma bolsa para os novos ;

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- os alunos tendem a permanecer; - não haverá problemas na participação do ENADE; Porém é uma oportunidade importante de ser aproveitada, inclusive pelo fato de que tende a criar um compromisso na busca de novas matrículas, cria a cultura de resultados e da acesso para alunos ingressarem na Faculdade que não poderiam faze-lo de outra forma. .

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10 - Relação entre financeiro e acadêmico Elisabete Alida da Silva Dias de Almeida Osvaldo Arruda de Almeida Cristiano Romais Julio Cézar da Silva

Os interesses do financeiro e do acadêmico têm áreas que podem entrar em conflito como por exemplo: - aumento de salários para professores ; - investimentos em equipamentos ; - gastos com aulas de reforços para ENADE; - ....

Resumindo, a maioria das situações que envolvam gastos na área acadêmica, tendem a ser mal vistas pelo financeiro.

A cultura de resultado busca mostrar que tanto o financeiro quanto o acadêmico devem ter objetivos que se completam. Por exemplo, o que ocorreria se houvesse um aumento de 10% na folha de professores e em contra partida se imaginasse que ocorreria um redução de inadimplência e uma entrada maior de alunos que levasse a um número 10% maior de

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matriculados, valeria a pena? O processo é similar ás simulações feitas anteriormente.

ATUAL PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado Resultado

I

II

III

IV

45

32

12

8

22.500

16.000

6.000

4.000

-5.200

-5.200

-5.200

-5.200

-5.400

-3.840

-1.440

-960

11.900 53%

6.960 44%

-640 -11%

-2.160 -54%

TOTAL 97 48.500 -20.800 -11.640 16.060 33%

Na situação atual, as turmas iniciais, com um maior número de alunos são avitárias e as finais com número menor de alunos são deficitárias.

AUMENTO DE 10%

PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado Resultado

I

II

III

IV

50

35

13

9

24.750

17.600

6.600

4.400

-5720

-5720

-5720

-5720

-5.400

-3.840

-1.440

-960

13.630 55%

8.040 46%

-560 -8%

-2.280 -52%

TOTAL 107 53.350 -22.880 -11.640 18.830 35%

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Com o aumento dos salários e de alunos, continuam com algumas turmas com resultados positivos e outras negativas, porém o resultado final passa de 33 para 35%.

Pode ser mostrado para o financeiro que a idéia não é só reduzir despesas mas o aumento de receitas cumprem o mesmo papel.

Poderiam ser feitas simulações em relação a compra de equipamentos, aulas de reforços para ENADE, e outras.

Quanto a implantação do resultado das simulações é necessário muito cuidado, pois um aumento de salário que não tivesse o aumento de receita proporcional poderia ser algo com consequências negativas e difícil de voltar a situação anterior.

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11 – Visão de longo Prazo Marianne Bernardes Fabiana de Oliveira Miguel Vieira

Os reflexos de decisões relevantes em uma instituição de ensino superior, tendem a aparecer na sua plenitude anos após a ação. Um novo curso terá seu ponto de equilíbrio cerca de 4 ou 5 anos após o início dos trabalhos. Uma mudança política pedagógica demora anos para influenciar numa nota mais alta o Índice Geral de Curso - IGC. Como agravante existem os desafios nas mudanças de cenário, para ilustrar, a palavra indispensável que fosse acrescida no item titulação dos professores, no formulário de avaliação do Ministério, poderia quebrar o maior grupo de educação do mundo, que é brasileiro.

Isto exige que o dirigente tenha uma visão de longo prazo e as decisões devem atender a exigências imediatas e outras que só serão avaliadas nos anos posteriores. Por exemplo, se a Instituição resolvesse implantar um programa de qualidade , que aumentasse suas despesas em 20% e existisse uma meta de aumentar as

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matrículas em 30%, no prazo de 2 anos, como ficariam os resultados de imediato, no primeiro ano e no término de dois anos.

A situação atual é de um certo conforto, a IES arca com todos seus compromissos e tem um retorno de 20%.

ATUAL PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado Res. %

Admin. Contábeis Proc.Ger. 16 18 97 5.120 5.760 48.500 -3.840 -3.840 -20.800 -1.920 -2.160 -11.640 16.060 -640 -240 33% -13% -4%

Pós 43 16.280 -11.520 -5.160

-400 -2%

TOTAL 174 75.660 -40.000 -20.880 14.780 20%

Com a implantação do sistema de qualidade e aumento de 20% nas despesas o resultado em valores e em percentual reduz de forma significativa, o que visto no curto prazo não seria indicado a implantação.

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INÍCIO PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado Res. %

Admin.

97 48.500 -20.800 -13.968 13.732 28%

Proc.Ger.

Pós

16

18

43

5.120

5.760

16.280

-3.840

-3.840

-11.520

-2.304 -1.024 -20%

-2.592 -672 -12%

-6.192 -1.432 -9%

TOTAL 174 75.660 -40.000 -25.056 10.604 14%

No médio prazo, um ano após a implantação já existe a possibilidade de voltar aos padrões do superiores ao da situação inicial.

Ano 1 PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado Res. %

Admin. Contábeis Proc.Ger. 112 18 21 5.120 5.760 48.500 -3.840 -3.840 -20.800 -13.968 -2.304 -2.592 13.732 -1.024 -672 28% -20% -12%

Pós 49 24.725 -11.520

-6.192 7.013 28%

TOTAL 200 84.105 -40.000 -25.056 19.049 23%

43

Dois anos após o início do programa a situação é favorável, com um resultado superior em relação ao inicial.

Ano 2 PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado Res. %

Admin. Contábeis Proc.Ger. 126 21 23 5.120 5.760 48.500 -3.840 -3.840 -20.800 -13.968 -2.304 -2.592 13.732 -1.024 -672 28% -20% -12%

Pós 56 27.950 -11.520

-6.192 10.238 37%

TOTAL 226 87.330 -40.000 -25.056 22.274 26%

Se fosse considerado apenas o curto prazo este programa dificilmente seria implantado e a instituição poderia perder uma ótima oportunidade de crescer e melhorar o seu padrão de qualidade.

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12 – Decisões em períodos de desafios Alfredo Luis Mendes Kienen Fabiana de Oliveira Miguel Vieira Sérgio Luiz Gonçalves Julio Cézar da Silva

O contexto onde estão inseridas as Instituições de Ensino tende a ter alterações gerando desafios para os gestores, tanto por parte do mercado em geral quanto por alterações de diretrizes por parte do Ministério. Como exemplo, vamos imaginar que seja um período de retração do mercado e as matrículas tenham caído pela metade, como é mostrado no quadro.

CRISE PERÍODO Alunos Receita Sal. Prof.

Despesas Resultado Res. %

Admin. Contábeis Proc.Ger. 49 8 9 5.120 5.760 24.250 -3.840 -3.840 -20.800 -1.920 -2.160 -11.640 -8.190 -640 -240 -34% -13% -4%

Pós 22 16.280 -11.520 -5.160

-400 -2%

TOTAL 87 51.410 -40.000 -20.880 -9.470 -18%

O que era um lucro de 20% passou para um prejuízo de 18% e a instituição não está

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gerando recursos para fazer frente ás suas obrigações o que tende a gerar um aumento do endividamento, despesas financeiras, descrédito junto ao mercado e a longo prazo o encerramento de atividades. Para evitar este quadro os gestores devem buscar alternativas.

Por exemplo poderiam fazer a junção de turmas que reduziria a folha de pagamento dos professores pela metade como é possível visualizar na tabela .

Junção de turmas

PERÍODO Alunos Receita

Admin. Contábeis Proc.Ger. 24 4 5 5.120 5.760 12.125 Salar. Prof.

-1.920 -1.920 10.400 -1.920 -2.160 Despesas 11.640 Resultado -9.915 1.280 1.680 Res. % -82% 25% 29%

Pós 11 16.280

TOTAL 44 39.285

-5.760

-20.000

-5.160

-20.880

5.360 33%

-1.595 -4%

Podemos ver que o prejuízo foi reduzido de forma considerável, porém ainda existem 4% ao mês. Outra alternativa, seria fazer uma meta para redução de despesas em 20%. Em períodos

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de retração da economia os funcionários tem sensibilidade para redução de gastos.

REDUÇÃO DE 20% NAS DESPESAS

PERÍODO Admin. Contábeis Proc.Ger. Alunos 12 2 2 Receita 12.125 5.120 5.760 Salar. Prof. -10.400 -1.920 -1.920 Despesas -9.312 -1.536 -1.728 Resultado -7.587 1.664 2.112 Res. % -63% 33% 37%

Pós 5 16.280 -5.760 -4.128 6.392 39%

TOTAL 22 39.285 -20.000 -16.704 2.581 7%

Com estas alterações a instituição sai do prejuízo e volta a ter resultados.

Com estas informações em mãos, os gestores devem começar um plano de trabalho, com o objetivo de chegar no resultados esperado de 7%. É necessário avaliar as variáveis envolvidas e o impacto que estas medidas vão ter na organização. Como que os alunos irão reagir com as fusões de turmas. E os professores, metade serão dispensados ou terão sua carga horária reduzida. Qual o custo das rescisões e possíveis demandas trabalhistas.

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Seria melhor a redução de carga horária, com documento assinado pelo professor, situação que evitaria as demissões. E o mercado com irá ver, vai interpretar que a instituição está com problemas ou que ela consegue resolver seus problemas melhor do que a concorrência. Isto via demandar uma ampla discussão, o detalhamento de possíveis reações e a exigência que os participantes tenham um discurso direcionado para atender os interesses dos envolvidos. Quanto mais transparente e claro for o plano, maior a chance de dar certo.

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13 – Cultivando a imagem Alfredo Luis Mendes Kienen Sérgio Luiz Gonçalves Julio Cézar da Silva

Junto com o setor financeiro as instituições de ensino particulares fazem parte dos setores mais controlados pelo estado e que mais dependem de cultivar uma imagem positiva.

Além de ter um composto mercadológico favorável ou seja, um bom produto, localização e preço tem divulgar para o mercado estes diferenciais.

Parte pode ocorrer via comunicação pessoal ou seja, as informações passadas pelos alunos e colaboradores e parte deve ser feito de forma intencional e patrocinada. Por exemplo, se a instituição tem como meta aplicar 20% do seu faturamento em divulgação aumentando no mínimo em 5% as matrículas, será que é compensador .

O primeiro passo é avaliar como a instituição está hoje e definir os objetivos a serem atingidos. Depois avaliar se estas informações tem origem confiável.

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BASE PERÍODO Admin. Contábeis Proc.Ger. 16 18 Alunos 97 5.120 5.760 Receita 48.500 -3.840 -3.840 Salar. Prof. -20.800 -1.920 -2.160 Despesas -11.640 Resultado 16.060 -640 -240 Res. % 33% -13% -4%

Pós 43 16.280 -11.520 -5.160

-400 -2%

TOTAL 174 75.660 -40.000 -20.880 14.780 20%

Na sequência deve ser alteradas as variáveis do novo quadro previsto.

DIVULGAÇÃO PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Divulgação Resultado Res. %

Admin. Contábeis Proc.Ger. 18 20 107 53.350 8.800 9.900 -3.840 -3.840 -20.800 0 0 -11.640 -10.670 -1.760 -1.980 10.240 3.200 4.080 33% 36% 41%

Pós 47

23.650 -11.520 -5.160

-4.730 2.240 9%

TOTAL 191 95.700 -40.000 -16.800 -19.140 19.760 21%

Foi criado uma rubrica específica para despesas com divulgação que pode ser

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distribuída por curso ou ter uma verba geral.

Como resultado temos 21% que é parecido com o anterior porém em valores absolutos aumenta de 14 para 19, aumenta a receita, a participação de mercado e principalmente, cria um espaço para consolidação da marca e divulgação do trabalho da Instituição.

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14 – O que se espera de uma gestão voltada para resultados Marianne Bernardes Cristiano Romais Julio Cézar da Silva

Acompanhando o material que foi exposto nas páginas anteriores podemos ver que existem diferenças entre uma organização que não tem as ferramentas que foram descritas em relação á outra que é voltada para resultados. Isto cria uma cera expectativa e obrigação por parte dos gestores.

Decisões com base em critérios técnicos Ou seja antes da tomada de decisão é feito um estudo mostrando as prováveis implicações e os gastos e resultados esperados.

Decisões voltadas para resultados Seja detalhado uma relação de custo e benefício e a aprovação ou não de um novo projeto ou atividade esteja condicionada a esta relação.

Participação

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Com a mensuração de resultados por área é esperado que aumente o número de envolvidos na discussão da busca e avaliação dos resultados .

Criação de planos de trabalho Após a discussão e aprovação de um plano ele seja aplicado e acompanhado. Que existam objetivos e metas claras e que de tempos em tempos seja feito uma avaliação de como está o andamento e as diferenças entre previsto e realizado.

Para exemplificar vamos imaginar que foi proposto a criação de um curso de gestão comercial.

COMERCIAL PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Amortização Resultado

I

II

III

IV

30

25

20

15

15.000

12.500

10.000

7.500

-5.200

-5.200

-5.200

-5.200

-3.600

-3.000

-2.400

-1.800

-2.800

-2.800

-2.800

-2.800

3.400

1.500

-400

-2.300

TOTAL 90 45.000 -20.800 -10.800 -11.200 2.200

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Res. %

23%

12%

-4%

-31%

5%

Apurados os custos com taxas do Ministério, consultorias, livros para biblioteca foi previsto um valor mensal de amortização dos gastos de $ 2.800.

A decisão de criação ou não deste curso pode ser feito com base em critérios técnicos.

Foi elaborado um plano de trabalho onde em cada linha e coluna da tabela, existem metas e objetivos a serem alcançados.

Toda equipe responsável pela implantação do novo curso deve estar envolvida na decisão o que leva a um comprometimento em atingir os indicadores planejados.

E por último a observação de que é necessário fazer um acompanhamento comparando o previsto e o realizado.