Centro Universitário

Gaspar Collet Pereira Silvana Rodrigues Chibani Simone Regina Grando Organizadores

CENTRO UNIVERSITÁRIO: FORMAÇÃO

CURITIBA 2021

Gaspar Collet Pereira Silvana Rodrigues Chibani Simone Regina Grando Organizadores

CENTRO UNIVERSITÁRIO: FORMAÇÃO

CURITIBA 2021

SUMÁRIO 01 Leitura do ambiente........................................ 5

02 Busca de alternativas..................................... 11

03 Centro universitário......................................... 14 04 Quadro social .................................................... 19 05 Produção científica......................................... 22

06 Formulário........................................................... 26

07 Resultados esperados ................................... 28 08 Centro de resultados...................................... 31

09 Centro de referência....................................... 33

10 Projeto de Gestão da qualidade ............... 35

11 Aplicação............................................................... 40 ANEXOS................................................................... 42

1 Leitura do ambiente Gaspar Collet Pereira

5

1 Leitura do ambiente Uma instituição de ensino do interior do Estado mais rico da Federação, de origem confessional que investiu cerca de 18 milhões para construir os prédios que iriam abrigar um sonho antigo da congregação o de estabelecer uma Faculdade dentro do grupo que sempre esteve ligado á educação básica e ensino médio .

Os primeiros anos foram difíceis, inclusive o grupo se obrigou a vender alguns terrenos para poder fazer frente aos sucessivos resultados negativos eu surgiram nos primeiros quatro semestres de funcionamento da Faculdade. A solução veio na contratação de um diretor, vindo da iniciativa privada, trazendo uma série de idéias, que acabou revertendo o quadro. Os nove anos que se seguiram foram de crescimento, de quase 20% ao ano em número de alunos. A IES firmou seu nome no mercado, abriu novos cursos, montou uma equipe valorizando o pessoal interno, abriu cursos á distância, criou uma área de Pós Graduação Latu Sensu, que ficava entre as cinco maiores da cidade.

6

O sistema funcionou muito bem até o momento que ocorreu uma retração no mercado de ensino superior. Não que fosse um prerrogativa específica dessa Faculdade, mas as regras do jogo estavam mudando e os problemas começaram a aparecer.

Alterações da Economia Com a mudança no ambiente econômico, ocorreu uma mudança do número de alunos devido a inseguranças dos alunos e o fato do estado reduzir as bolsas ofertadas.

Passivo trabalhista Uma das formas de poder ofertar ao mercado uma relação alta de custo benefício, foi o de manter turmas grandes, através de fusão de turmas. O modelo deu certo, quando passava de 70 ou 80 alunos fazer a separação de turmas. Os professores e os alunos reclamavam um pouco quando estavam em turmas grandes, mas esta escala permitia oferecer mensalidades baixas e uma estrutura completa.

7

Para não perder o controle estas fusões de turmas eram documentadas no diário do professor, nas grades em editais e no sistemade controle de notas.

Tudo ocorreu bem até que o sindicato dos professores do estado fez uma notificação de que existia uma convenção coletiva que exigia os professores que ministrassem aula para duas turmas ou mais, teriam direito a 50% de acréscimo no salário.

Foram feitas as contas e foi apurado um passivo potencial de cerca de 8,8 milhões, que equivalia a mias do que a soma dos resultados positivos de toda a história da Instituição.

Foi consultado advogados especialistas no assunto que foram unanimes em afirmar que se surgissem ações cobrando este acréscimo, com a documentação que é passado para o professor a chance de ser dado ganho ao professor é muito grande. Foi lembrado que os professores não tem o hábito de entrar com ações, mas sabendo que podem embolsar quase 50% do salários dos últimos 5 anos, pode ocorrer uma mudança de postura.

Clientelismo

8

O Diretor tinha o hábito de centralizar as decisões e informações. Para isto deixou espaço para sua esposa se tornar uma espécie de “Vice-Diretor”.

Com exemplo pode ser citado os cursos de especialização da IES. Existe a tradição de ter cerca de 12 turmas, cerca de 250 alunos, com dois dias de aulas por semana. Fica entre as 10 pós com maior número de alunos. A vice diretora resolveu fazer alterações principalmente no quadro de professores.

Criou algumas barreiras com alguns professores, que foram proibidos de ministrar novas aulas e exigiu que fossem contratados só professores da casa. Os ex alunos não gostaram de ter a repetição dos professores da graduação e os professores trouxeram o seu jeito de dar aulas nas outras turmas o que gerou uma grande insatisfação.

Tempo de Integralização de curso O curso com o maior número de alunos é o de Pedagogia, com cerca de 450 alunos, o maior curso da região. Para conseguir estes alunos foi

9

reduzido o tempo de formação de 4 para 3 anos, foi mantido a carga horária com a inclusão de 20% de EAD, porém isto vai contra as diretrizes Nacionais do curso que exige um tempo mínimo de integralização.

Custo de EAD Dentro do processo de expansão, foi proposto a criação de uma divisão de EAD. A questão é que feito as contas nos dois primeiros anos de implantação entre taxas do ministério, gravação de aulas , custo de coordenação foi feito um gasto de cerca de 320 mil e a receita estava muito abaixo do que foi gasto.

Estilo de Motivação A direção havia optado por um estilo de motivação voltada para valorização dos pontos positivos, mostrar que a equipe estava ganhando o jogo. Um exemplo era os resultados do Ministério, quando a nota era alta era divulgado entre os professores e colaboradores, quando ocorria uma diligência era escondido o fato. Este estilo de valorização é muito bom quando os resultados são bons, porém quando o vento muda de sentido, fica difícil mudar o discurso.

10

Promoção Por sugestão da agência de publicidade, foi concentrado a verba de cerca de 150 mil por semestre, toda na Rede Globo, ou seja na retransmissora local de televisão, o que pode ser muito bom para reforçar marca, mas não garante uma entrada imediata de alunos. Isto ficou patente quando foi divulgado a pesquisa feita com os alunos e apenas 4% apontaram a propaganda na televisão como fator decisivo para terem se matriculado na Faculdade.

Captação de Alunos Em decorrência da forma de promoção, foram deixados de lado formas alternativas de captação de alunos como o de relação públicas, área interna responsável, campanhas em média sociais, etc...

Falta de experiência Pelo fato de ser a primeira experiência da direção na condução de uma IES, ficou evidente que teria dificuldade para fazer a mudança de um clima favorável para as alterações próprias de uma economia em desaceleração.

2 Busca de alternativas Silvana Rodrigues Chibani

2 Busca de alternativas

12

Numa situação mudanças, passando e um ambiente favorável para o de desaceleração é necessário criar alternativas para fazer frente aos novos desafios .

Manter como está Situação de risco, pois o mercado de educação depende muito de imagem, e a imagem provável é de que a equipe está perdendo o jogo, o que vai gerar desmotivação e dificuldade para matricular novos alunos.

Implantação de um sistema de Planejamento Estratégico Cria a possibilidade de propor mudanças, de propor melhorias de processos , rever os níveis estratégicos, tático e operacional, rever a missão e os objetivos.

Porém a proposta fica vulnerável no apelo de reação com o mercado, de criar uma imagem de equipe que está ganhando, que está crescendo.

13

Programa de qualidade Jáhavia sido estudado anteriormente,na verdade seriam dez passos, um para cada mês letivo do ano, com base nos instrumentos de qualidade do MEC e que deveriam auxiliar num processo de estruturação organizacional, além de serem um motivo para o aumento das notas nas avaliações ministeriais e no ENADE, porém esta proposta tem o mesma fragilidade da proposta anterior, ou seja falta um apelo de mercado.

Transformação Universitário

da

Faculdade

em

centro

Tem como ponto de partida, a fragilidade das propostas anteriores, pois tem um apelo de mercado, mostra a idéia de que a IES está crescendo, que tem um time que está ganhando o jogo, ao ponto de permitir a expansão.

Tem como possibilidade a agregação dos itens anteriores, como parte do plano.

3 Centro Universitário Simone Regina Grando

15

Para a implantação de um Centro Universitário neste contexto é importante que três diretrizes sejam seguidas: Não gerar gastos adicionais

Dos cerca de 110 professores que ministram aulas na IES, seria necessário que 22 tivessem dedicação integral . A exigência de ter 20% dos professores com dedicação integral, ou seja, remuneração de 40 horas semanais, geraria um gasto adicionalna folha, entre salários, encargos e instalações na casa de uns 120 mil reais mês, o que tende a gerar um saldo de caixa e resultado negativo.

Como alternativa, poderiam ser dadas algumas aulas para funcionários administrativos e eles seriam contados como dedicação , não gerando gasto adicional.

16

Servir como catalizador para outras situações Outros sistemas como o de qualidade, de centros de resultados, centros de referência, produção científica e a revisão do planejamento estratégico, podem fazer parte dos esforços para implantar o Centro Universitário. Para isto é necessário que sejam expostos desde o início do plano .

Para a implantação de um Centro Universitário neste contexto é importante que três diretrizes sejam seguidas: Não gerar gastos adicionais Dos cerca de 110 professores que ministram aulas na IES, seria necessário que 22 tivessem dedicação integral . A exigência de ter 20% dos professores com dedicação integral, ou seja, remuneração de 40 horas semanais, geraria um gasto adicional na folha, entre salários, encargos e instalações na casa de uns 120 mil reais mês, o que tende a gerar um saldo de caixa e resultado negativo.

17

Como alternativa, poderiam ser dadas algumas aulas para funcionários administrativos e eles seriam contados como dedicação , não gerando gasto adicional.

Servir como catalizador para outras situações Outros sistemas como o de qualidade, de centros de resultados, centros de referência, produção científica e a revisão do planejamento estratégico, podem fazer parte dos esforços para implantar o Centro Universitário. Para isto é necessário que sejam expostos desde o início do plano .

Gerar aumento de captação O centro trás algumas vantagens como a possiblidade de emitir diplomas, criar novos cursos e expansão de vagas, porém o maior ganho é o de imagem. Na hora de divulgar os cursos, de abrir polos de EAD é mais fácil para um centro Universitário do que para uma Faculdade Isolada

18

Levantar a Moral dos colaboradores e Alunos Á medida que a divulgação dos trabalhos para implantação de um Centro for divulgada, é esperado que as pessoas que recebam a notícia e que estejam envolvidas passem a ver a organização com outros olhos, afinal outras instituições estão encolhendo, justificando a redução de alunos, passando ao mercado a imagem de retração. Porém é necessário deixar claro que um projeto de longo prazo e que exige a participação de todos.

Sinergia com o mestrado As mesma base para criação de um mestrado é exigida para criação de um centro ou seja, titulação, dedicação, produção e formulários. A idéia é que seja criado uma sinergia entre os dois processos .

4 Quadro social Silvana Rodrigues Chibani

20

Quadro social - Titulação De acordo com o Conselho Nacional de Educação CNE, “II - mínimo de 33% (trinta e três por cento) do corpo docente com titulação acadêmica de mestrado ou doutorado;” Este é uma diretriz que a IES já vinha utilizando a bastante tempo, inclusive pelo fato de que esta titulação tem um peso nas avaliações e de 20% no Índice Geral de Cursos – IGC. Por exemplo, um dos itens avaliados , no formulário de reconhecimento de curso é “2.8 Titulação do corpo docente do curso – percentual de doutores “ para ter uma nota 3, é necessário ter um percentual de doutores do curso maior que 10% e menor ou igual a 20%.

Foi feito um levantamento e apurado que cerca de 52% dos professores tinham titulação de mestrado ou doutorado, o que atende a exigência com facilidade.

21

Quadro social -Dedicação Provavelmente é o maior desafio para a proposta é a dedicação. Apesar de ser o menor percentual exigido de 20%, pode ser o que custa mais caro. Como já foi citado o aumento na folha, para contratar os cerca de 22 professores necessários pode chegar a uns R$ 120 mil.

A alternativa poderia ser a mescla de atividades administrativas com o magistério. Contratar os funcionários administrativos para dar algumas aulas na semana.

5 Produção Cientifica Simone Regina Grando

23

Nas Instituições Públicas os professores tem 40 horas, com um compromisso de 12 horas em sala e 28 para produção, existe uma metodologia para acompanhamento desta produção e a tendência é de que o processo ocorra dentro das especificações, porém é comum a instituição ter uma nota baixa, neste quesito, nas avaliações ministeriais.

Nas Instituições particulares a grande maioria fica com a nota mínima neste quesito nas avaliações. As alegações são várias como o fato de que os professores não tem tempo para escrever, não são remunerados para isto, não existe tradição, etc... No entanto uma das exigências para transformação em Centro Universitário é de que exista uma produção científica significativa, como é mostrado no formulário de credenciamento de IES: Quando há previsão de política de estímulo à produção científica, que valorize plenamente o trabalho científico em equipe, envolvendo estudantes e professores e com repercussão substantiva no ensino e na extensão.

24

Ou como é descrito no formulário de autorização de curso: “Quando pelo menos 50% dos docentes têm mais de 9 produções nos últimos 3 anos”.

Por outro lado ás IES particulares tendem a ter um maior contato com o mundo do tabalho, pois tanto alunos como os professores tendem a estar atuando em empresas, participarem de projetos de melhorias e ampliação, o que pode se transformar em oportunidades de produção.

Para entender melhor, vamo usar um exemplo de uma IES, que tem recebido as notas mínimas de produção em suas avaliações,onde todo semestre os alunos fazem um projeto integrador. Apesar da nota 1, a pesquisa e a extensão está acontecendo porém não está formalizada e não pontua. Para mudar este quadro, seria necessário que os projetos fossem transformado em artigos e estes artigos fossem publicados na revista da IES, que deveria ter um número de ISBN, permitindo que o professores registrassem os seus trabalhos no Curriculum Lattes.

25

Para aumentar a publicação poderia ser criado a figura de um revisor que assinaria o artigo junto com o orientador e os alunos. Se fossem publicados de 4 a 5 artigos por turma, a IES sairia de uma nota mínima de um para a nota máxima de 5, os alunos saíriam da graduação com agumas publicações, e os professores melhorariam seus currciulum, tudo isto com um gasto adicional muito pequeno por parte da IES. É claro que seria necessário um grende esforço de sensibilização de professores e alunos, um acompanhamento por parte das coordenações e a criação de mecanismos de incentivo, como aumento de notas de alunos, criação de simpósios para apresentação dos trabalhos, reuniões para mostrar os resultados....

O grande ganho seria a possibilidade de fazer a ponte entre o conhecimento prático dos professores e alunos formalizados como material científico.

6 Formulário Gaspar Collet Pereira

27

É utilizado o mesmo formulário para credenciamento de IES, porém é exigido no mínimo uma nota 4. Para atingir esta nota deve ser feito uma preparação que de ênfase á Biblioteca, laboratórios, produção, titulação e pesquisa e extensão.

Na verdade existe uma repetição dos itens cobrados nas diretrizes para criação de um Centros Universitário o que facilita o processo.

7 Resultados Esperados Gaspar Collet Pereira

29

Estes resultados podem ser divididos em três fases distintas ; Planejamento Mesmo sendo de conhecimento de um grupo menor de pessoas, é esperado que sejam discutidas e estudados alguns itens como as diretrizes da IES, a mudança de postura, o tripé dedicação, titulação e produção e os demais exigências para transformação em Centro Universitário.

Durante a implantação É a fase mais importante e como já foi citado, é esperado que seja vendido a idéia de expansão, de uma IES que está em fase de crescimento, que s professores coordenadores e técnico administrativos estão numa IES que tende a ser bem sucedida.

Mesmo que a conjuntura econômica não seja favorável, o ambiente interno tende a compensar e mesmo suplantar o externo.

30

Oportuno tomar cuidado em não ciar um expectativa excessiva, principalmente em relação a prazos e resultado junto as comissões do Ministério, pois são variáveis que a IES tem um controle parcial e não tem acesso a todas as informações .

Após a implantação Com a criação do centro Universitário, é esperado que a IES dobre de tamanho em 6 anos , que possa ter uma mensalidade média mais alta.

Além disto, tem a possibilidade de autorizar novos cursos num prazo muito menor, passando da média de uns dois anos que é o tempo que o Ministério demora, para dois ou três meses necessários para elaboração de um projeto de curso.

A entrega do diploma do curso por ocasião da formatura do aluno, pois não é mais necessário o aval de uma Universidade Federal.

Na hipótese da IES ofertar cursos na modalidade de EAD, aumenta a identidade, pois por mais que não seja conhecida na região onde vai atuar, o fato de ser Centro Universitário faz uma distinção em relação a outras Faculdades eu estejam atuando.

8

Centro de reultados Gaspar Collet Pereira

Paralelo ao processo de criação do Centro Universitário, pode ser implantado um sistema de acompanhamento dos resultados por área. Já é um mecanismo bastante utilizado em empesas de outros setores, também chamado de Unidades de negócios.

O raciocínio é relativamente simples. São divididos todos os custo indiretos pelo número de alunos da IES. É feito um levantamento de receita por turma e a diferença será o resultado.

Por exemplo : Turma do 8 período de administração Alunos 16 Mensalidade média 310 Receita 4.960 Sálário professores 2.460 Custos indiretos 3.140 Resultado (-640) Este processo é repetido para todas as turmas. Os resultados por turma, curso e geral é apresentado mensalmente para as coordenações permitindo a discussão sobre importância de manutenção dos alunos, captação, tendências e outros fatores que se mostrem necessários no período.

32

9

Centro de referência Gaspar Collet Pereira

34

É oportuno que a IES tenha uma concentração numa atividade que leh de destaque. Um exemplo seria se ela resolvesse de dar ênfase na integração entre Faculdade e as Empresas através do seu projeto integrador.

Em função desta proposta poderiam ser criados mecanismos de apoio aos alunos na identificação de temas e empresas para realizar os trabalhos Para cada projeto integrador, o orientador deve aourar as oportunidades de integração entre a escola e empresa.

Nas aparesentaçõs devem ser expedidos convites para que as empresas participem, inclusive preenchendo um formulário para apurar a opinião dos convidados, em relação ao trabalho apresentado.

Elaborar simpósios para apresentação dos melhores trabalhos por área, sendo elaborado anais que documentem as informações.

Criação de empresa júnior ou escritório modelo para auxiliar na implantação dos projetos que tenham interesse de continuidade por parte das empresas.

Criação de um comitê para incentivo da integração Escola Empresa, com a missão de propor publicações, encontros e atividades voltados para o tema .

10

Projeto

de gestao de qualidade Gaspar Collet Pereira

36

Num primeiro momento poderíamos pensar que um sistema de qualidade numa IES é dispensável, pois se formos fazer um levantamento entre as mais de duas mil IES que existem no País a maioria delas não tem um sistema formalizado e funcionando.

Porém se avançarmos um pouco mais podemos encontrar outra situação.

Primeiro podemos considerar que este programa de qualidade já existe, inclusive os primeiros formulários do MEC eram chamados de Padrões de Qualidade para regulamentação de Cursos e as IES fazem um grande esforço para atende-lose tiram pouco proveito.

Na sequência podemos considerar que a educação é um sistema relativamente complexo e que os seus agentes, os participantes e os colaboradores tendem a ter dificuldades para ver o sistema como um todo, de entenderem seu papel, de se envolverem, de terem uma postura pró ativa e contribuírem para a melhoria do sistema.

37

Por último, que os gestores dos sistema têm dificuldades para implantar medidas de melhoria, pelo fato de não visualizarem o sistema como um todo e pelo fato dos colaboradores não entenderem o que foi proposto.

A implantação de um sistema de qualidade tende a reduzir estas barreiras e criar um sentimento de participação e domínio por parte dos envolvidos.

O objetivo não é mostrar como preencher os formulários, pois isto já é feito pela IES, mas como utiliza-los comoinstrumentos da qualidade. Isto tende a gerar uma mudança de postura pois gera uma situação de pró atividade por parte das IES. Também, permite a geração de uma difusão das informações.

Para que isto ocorra é proposto uma sistemática composta por metodologia, desafios, acompanhamento e ganhos esperados.

Na metodologia é sugerido a forma de como utilizar o instrumento. Os desafios mostram os obstáculos a serem transpostos para a implantação, o acompanhamento sugere indicadores para avaliar os resultados obtidos.

38

A partir do momento que sejam aplicados estes passos de maneira sistemática existe uma tendência de que os problemas sejam resolvidos e surjam oportunidades de melhorias. Uma forma de garantir que o processo irá acontecer é a criação de um cronograma onde os instrumentos terão datas para serem aplicados.

Como sugestão foi divididos em 8 etapas, que estão relacionadas e que resumem os principais instrumentos, como pode ser visto à seguir.

CRONOGRAMA

39

Foi iniciado pelos instrumentos mais abrangentes pois tendem a definir diretrizes para os instrumentos mais específicos. Por exemplo, no Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI terá a Visão e Missão da organização, que irá influenciar na proposta do sistema de avaliação do Projeto Pedagógico Institucional, que deverá ser repetido em todos os Projetos Pedagógicos de Curso – PPC e fará parte dos Planos de Aulas.

Para que esta correlação ocorra é necessário que o cronograma seja aplicado, que cada fase seja executada e divulgada para os interessados e que haja uma compreensão do sistema.

11 Aplicação Gaspar Collet Pereira

41

Despois destas argumentações a questão é implantar ou não. Resumindo temos as vantagens de ter um plano, de ter a possibilidade de manter a equipe motivada, vender para o mercado a idéia de que a IES está em fase de expansão. Para isto foi mostrado que não são necessários gastos adicionais significativos .

Os desafios estão liga compreensão do plano, das adaptações ás características da organização e sensibilização dos participantes.

42

Anexo

Acesso a lei

BRASIL. Ministério da Educação. Conselho Nacional de Educação. Resolução Nº 1, de 20 de janeiro de 2010.

Dispõe sobre normas e procedimentos para credenciamento e recredenciamento de Centros Universitários. Brasília, 2010.