7.4 Puntos claves para tener en cuenta al contratar servicios laborales y de capacitación

Recuadro 7.4 Puntos claves para tener en cuenta al contratar servicios laborales y de capacitación

Cuando se contratan servicios laborales o de capacitación, se deben tener en cuenta algunos elementos importantes:

n Cómo generar un mercado competitivo cuando no hay suficientes proveedores de servicios de calidad. n Cómo hacer que un proveedor privado cubra zonas de «altos costos». n Cómo crear los incentivos correctos para que los proveedores privados alcancen a poblaciones difíciles de atender. n Cómo filtrar a potenciales proveedores de servicios cuando no existe suficiente información previa sobre la calidad. n Cómo generar incentivos para que los proveedores de servicios brinden servicios de calidad, y cómo establecer controles y estándares de calidad.

Resulta fácil pensar en la contratación según el desempeño como la regla de oro en un contrato de provisión de servicios, ya que esta transfiere el riesgo de incumplimiento al proveedor. Si bien es cierto que este tipo de contratación puede incrementar la eficiencia (Vinson, 1999), la contratación por desempeño «sin chequear» puede dar origen a incentivos perversos que fomenten la eficiencia a costa de la calidad de la provisión de los servicios. Parte del problema recae en la dificultad para determinar y medir los resultados de calidad, como hemos expuesto a lo largo de este capítulo. Por ejemplo, si no se definen correctamente el contrato o los resultados, es probable que los contratistas prioricen las metas de fácil cumplimiento por sobre las más complejas, como con la estrategia de selección de lo mejor o «descreme» de los beneficiarios de los servicios de empleo, cuando el proveedor prioriza las ubicaciones inmediatas en empleos por sobre el empleo sostenible de largo plazo u orienta la provisión de servicios a personas más «empleables» por sobre aquellas que necesitan mayor asistencia para encontrar empleo.

Cuando la estructura de recompensa se diseña correctamente, el financiamiento por resultados facilita una mejora significativa del desempeño, a la vez que permite que los riesgos de la provisión de servicios pasen efectivamente de un prestador público a un proveedor externalizado. Sin embargo, el equilibrio perfecto entre desempeño/resultado y riesgo para los proveedores puede ser difícil de alcanzar. Cuanto más énfasis se pone en el desempeño, mayor es el riesgo de falta de pago o pagos reducidos para el proveedor. En algunos casos, puede ser más eficaz ofrecer incentivos a los proveedores para que mantengan el cumplimiento dentro de un cierto índice en lugar de penalizarlos por sus incumplimientos.

Cada vez más experiencias revelan que el énfasis durante la contratación y la gestión de los contratos debe orientarse a los resultados (GPL, 2016, 2017; Mansour y Johnson, 2006). La capacidad de gestión y las prácticas de contratación, en última instancia, definirán la eficacia de la provisión externalizada. En general, la clave consiste en planificar estratégicamente, para articular con claridad las metas y los problemas que el servicio (social, laboral) debe resolver. Debe incluir resultados de calidad en el marco del desempeño y usar datos (cualitativos y cuantitativos) para entender las necesidades de la población, así como especificar metas adecuadas y realistas para los programas. También debe haber espacio para que los proveedores propongan nuevas intervenciones en áreas donde faltan pruebas, y apartar fondos para la evaluación. Por último, aunque el cumplimiento es importante, también se necesita lugar para resolver los problemas de desempeño en forma conjunta (entre gobiernos contratantes y contratistas).

La contratación de servicios en contextos de baja capacidad presenta dificultades adicionales. Por ejemplo, para que un mercado de proveedores incipiente se desarrolle, es necesario reducir el riesgo para el proveedor y, por lo tanto, poner menos énfasis en el desempeño, para luego elevar gradualmente ese aspecto. Dado que es más fácil supervisar las actividades que los resultados, en contextos difíciles sería preferible pasar gradualmente al monitoreo de los resultados.

Fuentes: Descripción a partir de Vinson (1999); GPL (2016, 2017); y Mansour y Johnson (2006).

un país, menor es la demanda de servicios laborales y, por lo tanto, menores son los incentivos para mejorar la calidad (Auer, Efendioglu y Leschke, 2008).

Además de los estándares de calidad general mencionados anteriormente para la provisión de servicios, se destacan criterios de calidad específicos para servicios orientados a un grupo demográfico o vulnerable en particular. En las siguientes subsecciones, se seleccionan algunos grupos poblacionales y servicios para identificar conjuntos de estándares de calidad para cada uno, describir el modo en que los diferentes países ponen en práctica los estándares de calidad y ofrecer algunos ejemplos de decisiones de prioridad que han adoptado ciertos países para intentar garantizar niveles mínimos y aumentos progresivos en la calidad de la provisión de servicios. En la tabla 7.6 se resumen los estándares de calidad claves de los servicios orientados a la infancia, jóvenes, personas mayores y desempleadas.

La calidad de los servicios de ECEC puede mejorarse con diversas acciones. El reclutamiento de personal bien calificado, la capacitación continua y las condiciones de trabajo propicias resultan claves para la provisión de servicios de ECEC de buena calidad. Asimismo, la proporción adecuada de adultos y niños y los tamaños de los grupos facilitan la creación de prácticas reflexivas e innovadoras del personal. El contenido del programa es otro factor importante en la calidad de servicios de ECEC. Los programas de buena calidad combinan educación y cuidado al desarrollo holístico. También responden a las necesidades de los niños en diferentes etapas del desarrollo y facilitan la participación en su aprendizaje activo, además de fomentar las actividades iniciadas por el personal y por el niño. Finalmente, los servicios de ECEC de buena calidad procuran involucrar a las familias, incluir a una diversidad de niños, y establecer funciones y responsabilidades claras para todas las partes interesadas.

Cuando establecen estándares de calidad para ECEC, los países se centran en la calidad estructural y de los procesos. En Estados Unidos, Europa y otros contextos de altos ingresos, la intuición los lleva a aplicar estándares de concesión de licencias estrictos para operar centros de cuidado infantil y sistemas de acreditación que garanticen la calidad estructural (infraestructura, seguridad y programas). En países de ingresos bajos y medios, resulta más difícil alcanzar estándares de calidad estructural estrictos (Araujo, Dormal y Schady, 2017; López Bóo, Araujo, y Tomé, 2016). Cada vez hay más pruebas que demuestran que, una vez alcanzado el estándar mínimo de calidad estructural, resulta más provechoso para los servicios de ECEC concentrar sus esfuerzos y recursos económicos en la calidad de los procesos que en calidad estructural. En términos de calidad de los procesos, la experiencia y la capacidad de la persona cuidadora para fomentar interacciones de buena calidad con los lactantes son de particular importancia, ya que estos factores están fuertemente asociados a mejores resultados de desarrollo entre los niños que asisten a los programas de ECEC. Las personas cuidadoras con experiencia logran fomentar mejores interacciones de calidad y aumentar su frecuencia cuando existe una relación adecuada y razonable de niños por persona cuidadora. Lo que es más importante, la experiencia de quien cuida no está necesariamente determinada por el nivel educativo. Por ejemplo, los programas ECEC de Perú reclutaron a madres de la comunidad que tenían experiencia en crianza y les ofrecieron capacitación (Araujo, Dormal y Schady, 2017).

La calidad de los servicios prestados a las personas jóvenes depende, en gran medida, de que dichos servicios sean centrados en los derechos, participativos y multisectoriales. La inclusión de personas jóvenes en aspectos fundamentales de los servicios, como el diseño, la implementación y la evaluación de los programas, garantiza que estos respondan a sus necesidades. Este enfoque responde a las capacidades cognitivas y sociales emergentes de las personas jóvenes, así como a su desarrollo como individuos y ciudadanos. Sin embargo, puede ser difícil lograr que participen en la mejora de la calidad del servicio. Los ciclos de mejora de la calidad de los servicios son prolongados: Generalmente, llevan más tiempo del que los jóvenes asisten a programas y servicios. Además, el desarrollo social y psicológico de las personas jóvenes proviene de los resultados en diversos sectores, incluidos los educativos, laborales y sanitarios, por nombrar solo algunos. A efectos de garantizar interacciones y prácticas de formación de mejor calidad, también resulta esencial