Hotelière 05/22 E-Paper

Sie sind wohltuend anders – und oft ein ganzes Stück besser Ilse und Michel Wichman, Hotel Spitzhorn, Saanen-Gstaad

Hotellerie im Spital: Fast alles ist ganz anders

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Schwerpunkt: Inneneinrichtung

2022

Hotelieree Hotelier

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie

EDITORIAL

Herbst = Frühling Im Herbst Der Wald wird falb, die Blätter fallen, wie öd und still der Raum!

Josef von Eichendorff (1788–1857)

Septembermorgen Im Nebel ruhet noch die Welt, Noch träumen Wald und Wiesen: Bald siehst du, wenn der Schleier fällt, Den blauen Himmel unverstellt, Herbstkräftig die gedämpfte Welt In warmem Golde fliessen.

Eduard Mörike (1804–1875)

Liebe Leserin, lieber Leser

D

as war der Herbst, wie ihn die beiden bedeutenden romantischen Lyriker Mörike und Eichendorff beschrieben: «eine gedämpfte Welt», ein Raum «öd und still». Das war einmal. Mit Ausnahme der Landwirtschaft, wo geerntet wird, was im Frühjahr gesät oder seither gepflegt wurde.

Der Herbst ist nicht mehr die Zeit, um die «Früchte der Arbeit» einzufahren. Es ist nicht mehr die Zeit des Abschlusses bevor mit den nebligen Novembertagen die Winterruhe einkehrt.

Längst ist (auch) der Herbst hektisch. Der Herbst ist die Zeit des Aufbruchs. Er ist die Zeit, in der die Zukunft bestimmt wird. Ideen kristallisieren in Projekten, die mit Zahlen unterlegt werden. Im Herbst wird der «Frühling» gemacht. Es ist Budget-Zeit.

wird immer geschaffen. Nur sollten wir dabei die Gegenwart nicht vergessen. Und auch nicht die Vergangenheit. Sie kann einen unverhofft einholen und dies nicht selten schmerzlich …

Unser Fachmagazin hat einen herbstlichen Frühlingsstrauss Neues zusammengestellt: neue Methode zur Hotel-Bewertung, neue strategische Marketing-Konzepte, neue Verpflegungskonzepte in der Hotellerie des Uni-Spitals Basel, neuer Aktionsplan des Bundesrats gegen Foodwaste, neue Produkte aus der digitalen Welt, neues Leadership-Modell im Hotel Nomad, neue Führungskräfte, neue Fachmesse Gastia in St. Gallen, neue Hotellerie-Forschungsstudien von Innoswiss etc.

Für Neues per se steht der Schwerpunkt Einrichtung und Design.

Auf den Punkt gebracht, alles neu macht der Herbst.

Daraus lässt sich messerscharf schliessen: Herbst = Frühling. Ich wünsche Ihnen eine frühlingshafte Herbst-Lektüre.

Obwohl: Heute ist eigentlich immer Herbst, immer Zukunftszeit, immer «Frühling». Innovationen, Projekte richten sich nicht nach den Jahreszeiten. Neues Dr. Hilmar Gernet

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INHALT 05/2022

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10 6 Kurz und knackig Neuigkeiten aus der Branche Titelgeschichte

10 Die Wichmans – eine Story mit märchenhaften Zügen

23 Mark Jacobs Lob für die Wichmans Szene

24 Mediterraner Rückzugsort mitten in Zug

70 40 Heimeli bietet Gästen «mehr» mit «immer weniger»

44 Arbeiten in der Hotellerie: Die Sonnenseiten 46 Gespräch mit Präsident SDH: «Es ist ­ ichtig, achtsam und flexibel zu bleiben, w um reagieren zu können.»

50 Hotel im Uni-Spital: «Es tut mir leid, dass Sie wieder da sind»

53 Hotel im Uni-Spital: Pionier-Küchen­modell steigert Qualität, reduziert Foodwaste, ­entlastet Personal

– das La Colombe Boutique Hotel

26 Asiatische Ideen für die Hotellerie-Zukunft 27 Neue Schweizer Plattform für Erlebnis-­ Gutscheine

28 Bekannte Gastgeber im Kultur-Eldorado Hotel Beatus

29 Cresta Palace Celerina neu in lockerer

Digital

54 Schnurrender Service-Roboter auf Tour 55 protel und Planet vereint für den ­optimierten digitalen Zahlungsprozess

56 Sunstar Hotel Davos erfolgreich auf ­Digitalisierungskurs

­Grandezza

30 Charlie Chaplin Hotel bei der BHW Hotel Group

Themen der Zeit

32 Forschungs-Millionen für ­Innovationen in Tourismus und Hospitality

Unternehmen

33 Planung. Papier. Pluspunkte.

34 Hotel-Unternehmenswerte: SGH überprüft Bewertungsmethode für Darlehen

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Hilmar bittet zu Tisch

57 Piquenique – geselliges Gesellschafts­ programm damals und heute

Recht

58 Das Arbeitsgesetz – ein altes und «giftiges» Gesetz

Hotelfachschule

60 Holacracy: «Vertrauen geben, mal machen und dann weiterschauen»

INHALT 05/2022

74 82

118 63 Ausbildungsschwerpunkte: Neue «Spiralfächer» setzen wertvolle Akzente

Essen und Trinken

64 Dramatische Personalnot – Gründe, Sün-

denböcke, Spekulationen, Entwicklungen

66 Aktionsplan des Bundesrats gegen Foodwaste ist gestartet

69 Röstfrisch: Noch wichtiger als Kaffee-Trends sind Qualität, Konstanz und Kompetenz

Inneneinrichtung

70 Hotel Märthof Basel: Flaneure lieben das «Bohemia» am Basler Marktplatz

106

Träume werden Teil der eigenen Identität

Persönlichkeiten

108

Sesselrücken

Zwischendurch

114

Sieben Fragen an … Rafael Biner

Vereinigung diplomierter ­Hoteliers VDH

116 Weiterbildung als Teil menschlichen Lebens

Sommelier Verband Schweiz SVS

73 Küchenmanagement in Zeiten von Fach-

118 Ines Triebenbacher bringt «Nestwärme mit

74 Interieurdesign: Möbel mit Mentalität 80 Neue Massstäbe für Service, Eleganz und

120 «Die Buttrigkeit und Frische des Cham­

kräftemangel

pagners war der Wahnsinn»

Wellness in Luzern

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Château de Sibra

Service

82 Schloss Sibra: Geschichte mit Chancen – 86 Interlaken, Essential by Dorint 89 Gemeinsam ans Werk gehen 90 Hotel Chateau Montcaud: Die Magie von Château de Montcaud

96 Hotel Castell: Ein Schlosshotel voller Kunst 98 Jugendherbergen: viel Design für wenig Geld 100 Matteo Thun: Genesen und geniessen im 105

Herz und Seele» ins Igniv in Zürich

Waldhotel am Bürgenstock

Am Markt

124 Sonderbare Presseschau 126 GASTIA neue Fachmesse (nicht nur) für die Ostschweiz

128 Marketing für das eigene Hotel – Hilfe zur Selbsthilfe

Schluss-Punkt

130

Fragen von Karl Wild an Daniel Schälli

Nicht reden, sondern handeln!

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KURZ UND KNACKIG

Auf Wein- und Bier- folgt KäseSommelier 700 Käsesorten werden in der Schweiz produziert. Um die verschiedenen Spezialitäten professionell anzubieten, ist ein profundes theoretisches und praktisches Wissen Voraussetzung. Switzerland Cheese Marketing und GastroSuisse bieten dazu einen Zertifikatslehrgang Schweizer Käse-Sommelier für Gastroprofis an. Die Aus­bildung zum Schweizer Käse-Sommelier dauert zwölf Tage und vermittelt den Teilnehmenden in verschiedenen Modulen umfassendes Wissen: vom Tier über die Milch und deren Verarbeitung bis hin zur einmaligen Schweizer Käsevielfalt und Käsespezialitäten aus der ganzen Welt. Unterrichtet werden ebenfalls sensorische Themen inklusive Käse-Pairings mit Wein, Bier und Spirituosen sowie Einkauf, Lagerung, Service und Verkauf von Käse. mm

The Bristol Bern wechselt nach Madrid Die international tätige Business-Hotelgruppe NH Hotel Group (Sitz in Madrid) übernimmt per 1. Februar 2023 die Führung des Stadtberner The Bristol.

Nach langjähriger, erfolgreicher Führung des Hotels The Bristol übergibt die Swiss Design Collection AG das Vier-Sterne-Haus in neue Hände. Das Vier-Sternehotel war im Jahr 2016 durch die Swiss Design Collection AG im Auftrag des Migros Genossenschaftsbund als damalige Eigentümerin umgebaut und mit einem einzigartigen Design erfolgreich auf die Bedürfnisse von Städtereisenden und Geschäftskunden ausgerichtet worden.

Mit der Übertragung des Eigentums vom Migros Genossenschaftsbund auf die international tätige The Central Group und Signa Holding ist eine Neuausrichtung geplant. Verstärkt rückt die internationale Vermarktung des Hotels in den Blickpunkt. Die Swiss Design Collection AG freut sich, dass mit der inter­ national ­tätigen NH Hotel Group eine gute Nach­ folgelösung gefunden wurde, welche das Vier-Sternehaus mit dem Schwerpunkt auf internationale Gäste, weiterhin professionell führen wird. Die Mitarbeitenden des The Bristol werden grösstenteils durch die NH Hotel Group übernommen oder durch die Swiss Design Collection AG weiterbeschäftigt.

Die NH Hotel Group ist ein multinationales Unter­ nehmen und zählt mit fast 400 Hotels und 60 000 Zimmern zu den weltweit führenden Hotelgruppen im urbanen Raum. In der Schweiz gehören das NH Geneva City und das NH Geneva Airport bereits zum Portfolio der NH Hotel Group. mm

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KURZ UND KNACKIG

Was macht eigentlich …

Dominique Godat

Nie mehr allein essen, dank m-eating-table Allein essen im Restaurant macht keinen Spass. m-eating-table ist eine neue Idee, welche die unverbindliche Möglichkeit ­bietet, gemeinsam zu essen, sich zu unterhalten und neue Menschen kennen zu lernen. Die Idee zum m-eating-table hatte Miss ­ ­Paprika. Dahinter soll eine Bernerin stecken. Auf Geschäftsreisen soll sie es satt gehabt haben, im Restaurant alleine zu essen. Das Projekt m-eating-table ist vor einiger Zeit in verschiedenen Lokalen in Basel eingeführt worden und erfreut sich dank stetig neuer Lokale an einem kleinen Hype. In den teilnehmenden Restaurants kann ohne Reservation an den m-eatingtable gespeist werden. Statt allein in den Teller zu starren, könnte sich ein Selbst­versuch (m-eating-table. com) lohnen. red

Dominique Godat war ein Vollbluthotelier und zählte zu den Top Ten der Schweizer Luxushotellerie. Nach der Hotelfachschule Lausanne startete er seine internatioale Karriere in Dubai, Athen und New York. Zurück in der Schweiz, übernahm er Managementpositionen im L ­ ausanner BeauRivage Palace und im Le Mirador in Mont-Pèlerin.

Elf Jahre, bis 2013, führte er dann mit ­g rossem Erfolg und Engagement das Weltklassehotel Kulm in St. Moritz.

Dann wechselte er nach Moskau ins Hotel Metropol, eine andere Hotellegende mit grosser Geschichte vor dem berühmten Bolschoi-Theater.

Dort war Godat als General Manager zuständig für das Hotel mit seinen 390 Zimmern und gleichzeitig für die ­Ü berwachung der gewaltigen Restaurierungsarbeiten und die Einführung neuer Qualitätsstandards. Bereits 2014 wurde er vom Schweizer Hotelrating als Ausland­h otelier des Jahres geehrt. 2020 erhielt er in Moskau für seine ­h ervorragenden Ergebnisse im Hotelmanagement die Auszeichnung European Hotel Manager.

Als vor zwei Jahren die Anfrage kam, ob er die Zürcher Kronenhalle in die Zukunft führen würde, fiel Godats erste Reaktion negativ aus. Er fühlte sich als Hotelier. Bei einem anonymen Besuch im weltbekannten Restaurant realisierte er jedoch, was alles falsch lief. Er beschloss, sich der ­H erausforderung zu stellen – und hat den ­E ntscheid nie bereut. Als Geschäftsführer kümmert er sich um die ­Q ualität in allen Bereichen, die Ausrichtung des Angebots, die Führungsphilosophie und Nachfolge­r egelungen in den Departementen. In der Kronenhalle, diesem einzig­ artigen Schmelztiegel von (echter) ­P rominenz aus Literatur, Kunst, Musik, Politik und Wirtschaft aus aller Welt, traf Godat auch viele Gäste, die er schon aus seiner Zeit in St. Moritz kannte.

Den Kontakt mit den Kollegen und Freunden aus der ­H otellerie pflegt er nach wie vor und interessiert sich für

Illustration: Tobias Gutmann

alle neuen Projekte und Veränderungen im Markt.

Vor allem aber ist er, wie schon als Hotelier, auch in der Gastronomie ein leidenschaftlicher Gastgeber geblieben.

Für viele langjährige Stammgäste der Kronenhalle ist ­o ffensichtlich, dass das legendäre Restaurant unter Godat noch einen gehörigen Zacken zugelegt hat.

kw.

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KURZ UND KNACKIG

Mandarin Oriental Palace – ein grosser Gewinn für Luzern Nach rund drei Jahren Renovationszeit wurde das traditionsreiche Luzerner Hotel Palace am 24. September als Mandarin Oriental Palace wiedereröffnet.

Rund 100 Millionen Franken hat der ­c hinesische Investor Yunfeng Gao ins his­t orische Gebäude aus dem Jahr 1906 investiert. Mit einem ähnlichen Betrag hat er kurz zuvor auch das Kempin­ski Palace Engelberg in einen wunderschönen Luxuspalast verwandelt. Das Luzerner Architekturbüro Iwan Bühler, das schon beim Umbau in Engelberg ganze Arbeit geleistet hat, lieferte auch in Luzern eine architektonische Meisterleistung.

General Manager im Mandarin Oriental Palace ist der Schweizer Christian Wildhaber, der schon die ganze Renovation und das Rebranding der Luzener Hotelikone begleitet hat. Der gelernte Koch

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arbeitete zuvor in führenden Positionen unter anderem in Bali, Beijing, Hongkong, Marrakesch und im chinesischen Shenzhen. Die vier hoteleigenen Restaurants und Bars stehen unter der Leitung von Gilad Peled, der in Bordeaux mit zwei Michelin-Sternen ausgezeichnet wurde. Christian Wildhaber freut sich darauf, «endlich Gäste aus aller Welt begeistern zu dürfen».

Freude herrscht aber auch in der lokalen Hotelszene. Für den «Luzerner Hotel­ könig» Urs Karli (The Hotel, Astoria, Renaissance) ist klar: «Ein neues Hotel mit einem grossen Namen ist ein Gewinn und bringt uns allen mehr als ein leeres Palace.» kw.

Konnte endich starten: ­C hristian Wildhaber.

KURZ UND KNACKIG

Da möchte ich in 10 Jahren sein

Laura Storrer

Cervo: mehr Ferien für Fachkräfte Wie in vielen Branchen ist es momentan auch in der Hotellerie eine Herausforderung, gut ausgebildete Fachkräfte zu finden. Bei Bergregionen kommen oft fehlende Unterkünfte erschwerend hinzu. Pünktlich zur Wintersaison, startet das CERVO Mountain Resort in Zermatt ein innovatives Pilotprojekt. Unter dem Claim Beyond Talent verstärkt das Zermatter Resort seinen Fokus bereits jetzt auf nachhaltiges HR Management und geht – was die Arbeits- und Rahmenbedingungen seiner Mitarbeitenden angeht – den Schritt weiter. Für das Pilotprojekt erhalten erstmals zwanzig Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen eine einjährige Anstellung, im Gegensatz zu der immer noch üblichen Saisonstelle.

27-jährig, erhielt im letzten Juli ihre Urkunde «dipl. HôtelièreRestauratrice HF» der Schweizerische Hotelfachschule Luzern SHL. Sie arbeitet als Sales Coordinator im «The Living Circle» Zürich. Der Weg in die Hotellerie war für sie nicht vorge­ zeichnet. Nach dem Gymnasium mit Matura in Schaffhausen, wusste sie nicht genau, wohin der Weg führen sollte. Geliebäugelt hatte sie mit dem Psychologie- oder Sport-Studium.

Dass eine «schlummernde Gastgeberin» in ihr steckt, ergab sich erst in Gesprächen mit der Berufsberatung. «Die Hotellerie», so sagte sie, «vereint vieles, was mir gefällt.» Gezielt hat sie sich auf das S ­ tudium an der SHL vorbereitet: zwei Praktika im Service – Rheinschiff Schaffhausen/Kreuzlingen und ­Park­h otel Winterthur – und ein Sprachaufenthalt in Spanien.

In den vier Praktika im SHL-Studium hat sie «viel, viel mehr mitgenommen» als nur Erfahrungen in Küche, Service, Front Office oder als Direktionsassistentin. Beim Zuhören und Beobachten habe sie «zwischen den Zeilen» gelernt. Die SHL habe «perfekte Theorie» geboten, die sie nun «flexibel, kreativ und erfinderisch» anwendet. Dabei war der Satz eines

Während dieser zwölf Monate, wovon das CERVO zehn Monate geöffnet ist, erhalten sie zehn Wochen arbeitsfreie Zeit. In den zehn Wochen inkludiert sind die im Gesamtarbeitsvertrag L-GAV vorgeschriebenen fünf Wochen Ferien, die sechs Feiertage und ÜberstundenKompensation – alles, was darüber hinausgeht, sind extra gewährte Ferientage.

Dozenten für sie prägend: «Man muss Menschen mögen».

Mit dieser Haltung könne man in Hotellerie reüssieren, meint sie.

Laura Storrer möchte «in die Welt hinaus» gehen. SHL-­ Studium und -Diplom sieht sie als Meilensteine. Später ein Team leiten, Verantwortung übernehmen, selbständig ­a rbeiten. In zehn Jahren vielleicht Director of Sales sein oder Generalmanagerin an einem Ort, der ihr zufallen wird. «Ich

Nebst der zusätzlichen arbeitsfreien Zeit und der Möglichkeit, im Frühling längere Ferien am Stück zu machen, ­ b ietet insbesondere die zwölfmonatige Anstellung viele, für die Ferienhotellerie atypische, Vorteile. So müssen sich Mitarbeitende nur einmal bei Stellenantritt um die Anmeldung bei der Gemeinde kümmern und können ihren Mietvertrag für das ganze Jahr schliessen. Auch fällt das An- und Abmelden bei der privaten Unfallversicherung weg. Für ausländische Mitarbeitende besteht die Möglichkeit, eine Aufenthaltsbewilligung B zu beantragen. Durch die höhere Team-Kontinuität können mehr und tiefergehende, interne Schulungen angeboten werden. Zudem stellt das CERVO sicher, dass alle Mitarbeitenden eine Unterkunft in Zermatt oder Täsch finden. mm/phg

lasse mich vom Leben überraschen», meint sie zuversichtlich.

Die Richtung aber ist für sie klar: «vorwärts und aufwärts».

Zum Mangel und der Fluktuation von qualifiziertem Personal und Führungskräften in der Branche, macht sie sich Gedanken.

«Alles steht und fällt mit der Wertschätzung, der wahren, der gelebten Wertschätzung», analysiert sie. «In der zunehmend akademischen Gesellschaft», sei es eine «gesellschaftliche und politische Aufgabe, operative Tätigkeiten attraktiv zu gestalten.»

Schliesslich empfiehlt sie, «ohne anmassend sein zu wollen», allen jungen Menschen – und schliesst sich ein – eine Zukunftshaltung mit drei Elementen: «Mutig sein. Neue Wege gehen und dabei achtsam sein. Nie aufgeben zu lernen».

phg

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TITELGESCHICHTE ILSE UND MICHEL WICHMAN

Die Wichmans – eine Story mit märchenhaften Zügen Das Hotel Spitzhorn in Saanen bei Gstaad ist eines der ­erfolgreichsten neuen Hotels in diesem Jahrhundert. Jüngstes Projekt von Michel und Ilse Wichman ist das Boutiquehotel The Mansard im Herzen von Gstaad, das im November 2023 eröffnet wird. Doch das ist nicht alles. Es könnte noch viel besser kommen.

Karl Wild (Text)

Mark Nolan (Fotos)

M

ichel, du brauchst ein Mädchen, und ich brauche einen Mann!

Mit diesem Satz brachte die junge Ilse ihren Verehrer Michel, der wie ein Verrückter um ihre Gunst kämpfte, schier zur Verzweiflung. Schauplatz des rührigen Umwerbens war vor gut einem Vierteljahrhundert das Le Grand Chalet in Gstaad. Dort, auf der Sonnenterrasse über dem Dorf, hatte der weltgewandte Österreicher Franz Rosskogler zu Beginn der 90er-Jahre eines der schönsten und b ­ esten Chalet­ hotels der Schweiz hinstellen lassen. Mit einer grandiosen Küche und einem atemberaubenden Weinkeller, wohlgemerkt.

Rosskogler, der grosse Lehrmeister Ilse war damals als Front Office Managerin so etwas wie Rosskoglers linke Hand, Michel als Vizdirekor die rechte. «Der Franzl war unser Lehrmeister, der uns das Funkionieren der Schweizer Hotellerie perfekt

Dream Team: die Wichmans.

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Chalethotel vom Feinsten.

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Hohe Schlafqualität.

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TITELGESCHICHTE ILSE UND MICHEL WICHMAN

Wohltuende Schlichtheit.

Grosszügigkeit.

erläutert hat», erinnert sich Michel Wichman. «Wir empfinden für ihn bis heute nur Respekt und Bewunderung.» Mitgespielt hat bei der engen Beziehung auch, dass Rosskogler keine Kinder hatte. So waren die beiden tüchtigen jungen Leute für den charismatischen Hotelier weit mehr als wichtige Mitarbeiter. Rosskogler hatte Michel Wichman denn auch als seinen Nachfolger auserkoren. Doch es sollte alles ganz anders kommen.

Dass der gebürtige Niederländer und die gebürtige Österreicherin, die heute Schweizer Bürger sind, zu einem der erfolgreichsten, innovativsten und schillerndsten Paare der helvetischen Hotellerie ­w ürden, ahnte damals niemand. Erst recht nicht, als es früh zu einem unerwarteten Dämpfer kam. Es war kurz nach der Jahrhundertwende, als der Basler Medizinaltechnik­ unternehmer und Milliardär T ­homas Straumann das marode Gstaader DreiSterne-Hotel Bellevue mit 100 Millionen Franken in einen Traumpalast verwandelte. Michel und Ilse Wichman – sie war

doch tatsächlich seine Frau geworden – wurden aus dem Le Grand Chalet abgeworben und wechselten ins neue Luxus­ hotel, das jetzt Grand Hotel Bellevue hiess.

Er stieg rasch zum General Manager auf, sie kümmerte sich ums Personalmanagement und war zuletzt ebenfalls Mitglied der Geschäftsleitung. Das Grand Hotel Bellevue, das heutige Le Grand Bellevue, wurde von den Wichmans mit grösstem Engagement und Leidenschaft geführt, wie wir aus eigener Erfahrung wissen. Doch unter der Decke lag gar vieles im Argen.

Senkrechtstart mit dem Spitzhorn Michel Wichman mag sich dazu nicht mehr äussern. «Lieber alles verlieren und mich haben, als alles haben und mich verlieren» sagte er sich damals. Die Jahre im Bellevue bleiben ihm trotz allem als schön und lehrreich in Erinnerung. Geärgert hat er sich nur, als eine Lokalzeitung auf der Titelseite ein Bild von ihm mit der Schlagzeile «Fristlos entlassen» brachte. «Das war völlig daneben und falsch.» Sein Verhältnis zu Thomas Straumann ist denn

auch bis heute ungetrübt. Man begegnet sich mit Respekt und Sympathie. «Die Straumanns gratulierten uns mit einem persönlichen Schreiben zur Eröffnung des Spitzhorns, und auch heute mailen wir uns ab und zu», betont Wichman.

Ja, das Spitzhorn. Nach dem Abschied vom Bellevue und einer Verschnaufpause lancierten Michel und Ilse Wichman mit dem neuen Hotel in Saanen-Gstaad eine Erfolgsstory, die ihresgleichen sucht. Seit der Eröffnung im Dezember vor neun ­Jahren belegt das Spitzhorn im Schweizer Hotelrating einen Spitzenplatz unter den besten Nice-Price-Frienhotels. In der Rangliste der besten Winterhotels mit drei Sternen steht es gar ohne Unterbruch auf Rang eins. Das Spitzhorn ist ohne Frage eines der erfolgreichsten neuen Hotels in diesem Jahrhundert.

In die Lücke gestossen Das Chalet mit dem Anspruch, in allen Bereichen besser zu sein als ein «DreiSterne-Hotel», stiess mit seinem Konzept

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TITELGESCHICHTE ILSE UND MICHEL WICHMAN

Wellness klein und fein.

in eine klaffende Lücke und ist aus dem Berner Oberland nicht mehr wegzudenken.

Zu­­sammen mit ihrem glänzend eingespielten Team, das zum grossen Teil schon von Be­g inn weg dabei ist, haben Michel und Ilse Wichman eine wohltuende Unkompliziertheit, pure Lebensfreue und ein tolles Ambiente ins Chalethotel gezaubert. Nur wenige Häuser stehen so beispielhaft für die inspirierende, aufregende Form der modernen Ferienhotellerie.

Michel Wichman war im neuen Spitzhorn ein Mann der ersten Stunde. Er wurde schon in die Pläne des neuen Hotels ein­ gebunden, bevor das alte Spitzhorn abgebrochen war. Er besuchte jede Bausitzung, und schliesslich konnten die Wichmans das Hotel über die Wichman Horeca AG von der Basler Leben AG mieten. Geführt wird es von ihnen auf eigene Rechnung und auf eigenes Risiko. Für das Konzept mit drei Sternen entschieden sie sich ganz bewusst. HotellerieSuisse hätte das Haus als vier Sterne superior klassiert, doch für

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Michel gehören Sterne schon längst an den Himmel. Er wollte genau das, was im Saanenland fehlte: Ein Drei-Sterne-SuperiorHotel, das ganzjährig von Leben erfüllt ist und allen, von den Geschäften bis zu den Bergbahnen, mehr Leute bringt.

Alles optimal optimieren Das Spitzhorn ist eines der bestausgelas­ teten Hotels im Land, und die Frage nach dem Erfolgsrezept wird entsprechend oft gestellt. Alles will Michel Wichman nicht verraten, doch vieles ist offensichtlich.

«Nicht immer mehr von allem, aber das Beste vom Wichtigen», ist einer seiner ­Leitsätze. Die volle Konzentration auf das Wohlbefinden des Gastes und aufgestell­te, herzliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die für Ferienstimmung sorgen: Schön und gut, das strebt wohl jeder gute Hotelier an. Aber da ist eben noch allerhand anderes. So gibt es im Spitzhorn weder einen Nachtportier noch einen Barman; die Bar wird tagsüber von den Rezeptionisten geführt. Der Gast trägt den Koffer selbst

aufs Zimmer. Ist Hilfe gefragt, ist immer jemand zur Stelle. Auch die Wichmans selbst.

Minibar, Roomservice oder Limousinenservice gibt es nicht. Und auf der Lohnliste stehen nur 26 Leute – für immerhin 50 Zimmer mit 120 Betten. Es wird optimiert, wo immer es geht. Das Verwenden von Fixleintüchern reduziert die Abläufe erheblich, ungebrauchte Zuckersäckli für den Tee oder Kaffee werden zurückgenommen und wieder aufgetischt und so weiter. «Am Ende des Jahres haben wir mit diesen lächerlichen Rappenbeträgen immerhin 1000 Franken eingespart», sagt Michel Wichman.

Alle machen alles Grösster Wert wird im Spitzhorn auch auf die Vielseitigkeit und Flexibilität der Mitarbeiter gelegt. Die Aufgaben sind nämlich nicht fix verteilt. Was getan werden muss, soll schnell und zur Zufriedenheit aller getan werden – egal, von wem. «Grund-

Erfreut sich grosser Beliebtheit: die Lobby.

Treffpunkt: die gemütliche Bar.

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TITELGESCHICHTE ILSE UND MICHEL WICHMAN

Schlagkräftig und flexibel: das Spitzhorn-Team.

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TITELGESCHICHTE ILSE UND MICHEL WICHMAN

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TITELGESCHICHTE ILSE UND MICHEL WICHMAN

Der Sohn im Einsatz.

sätzlich bleibt immer eine Stelle unbesetzt, damit wir alle auf Trab gehalten werden», schmunzelt Wichman. «Wir führen das Hotel wie einen Familienbetrieb, obwohl er keiner ist.» Und natürlich will man auch Geld verdienen. An den publizierten Preisen wird nicht gerüttelt. Dumping gibt es im Spitzhorn nicht, das berühmte Yield-Management ist kein Thema. Treue Gäste werden dafür mit einem Upgrading belohnt.

So unscharf die Rollenverteilung unter den Mitarbeitern definiert ist, zwischen den Wichmans ist sie klar. Michel gibt den Querdenker, Rebell, Revolutionär und ab und zu auch den Unruhestifter. Er geht am liebsten links, wenn alle rechts gehen, und umgekehrt. Er ist der Aussenminister und schaut, dass das Geld reinkommt. Sie ist die Innenministerin. Ruhig, besonnen, nie hektisch und gleichwohl mit einer Menge Charisma und Charme. Sie sorgt dafür,

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dass das Geld nicht unkontrolliert rausgeht. «Wir sind wie Wasser und Feuer», sagt Michel. «Wir ergänzen uns bestens.»

Ohne Punkte und Sterne Im Restaurant des Spitzhorns isst man hervorragend, die alpinen Klassiker sind gar kaum zu überbieten. Punkte oder gar Sterne sucht man indes vergeblich. Und derlei wird auch nicht angestrebt. Michel Wichman hält wenig von der «sinnent­ leerten Jagd nach Punkten und Sternen, von gestelztem Getue und Wichtigtuerei».

Für ihn zählt einzig das Wohlbefinden des Gastes, dass diesem das Essen in gemüt­ licher Atmosphäre schmeckt und das Preis-Leistungs-Verhältnis optimal ist.

«Der Teller muss nicht immer von rechts kommen, und es muss auch nicht immer Rotwein zum Fleisch sein», sagt er. «Weit wichtiger ist, dass mit Freude und Liebe serviert wird.»

Gepflegte Gemütlichkeit im Speisesaal.

Dass Sterne an den Himmel gehören, ist, wie schon erwähnt, einer von Michel Wichmans Lieblingssprüchen. Doch natürlich weiss auch er, dass Hotelsterne dem Gast eine wichtige Orientierung bieten, dass sie eine Basis sind – und dass das auch so bleiben wird. Weil die Hotels mit drei Sternen in der Schweiz das grösste und wichtigste Segment bilden, kam er vor sieben Jahren zusammen mit einigen Hotelierskollegen auf die Idee, die Kooperation Best 3 Star Hotels zu gründen und übernahm für die ersten fünf Jahre gleich das Präsidium.

Der Ansturm von interessierten Hotels übertraf alle Erwartungen. Wichman räumt ein, dass er und seine Kollegen im Vorstand anfänglich zu vertrauensselig, vielleicht auch zu naiv waren. Jedenfalls lief einiges nicht so, wie es hätte laufen ­sollen, und man trennte sich von Geschäftsführer Fiorenzo Fässler. «Der Charakter eines Menschen zeigt sich nicht bei der

e­ rsten Begegnung, sondern bei der letzten», weiss Michel Wichman. Mehr will er zum Thema nicht mehr sagen.

Hohe Erwartungen in The Mansard Weit lieber spricht er über sein neues Projekt, The Mansard. Das im Bau befindliche Hotel im Dorfzentrum von Gstaad sorgt mit seinem eigenwilligen Konzept schon heute für Schlagzeilen und wird im No­­ vember 2023 eröffnet. Hauptattraktion wird eine wunderschöne Dachterrasse mit Restauration und atemberaubender Aussicht sein. Die Idee für dieses Hotel reicht zurück in Wichmans Zeit im Bellevue.

Dort hatte er mit Leuten der Firma InterGlobe Kontakt und wurde immer wieder gebeten, etwas Gemeinsames zu unter­ nehmen. InterGlobe ist der Konzern, für den heute auch Mark Jacob arbeitet, der frühere General Manager von The Dolder Grand (siehe Seite 23).

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TITELGESCHICHTE ILSE UND MICHEL WICHMAN

Hier entsteht The Mansard, die neue Perle von Gstaad.

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TITELGESCHICHTE ILSE UND MICHEL WICHMAN

Michel Wichman – gern ein bisschen anders.

Im Unterschied zu Mark Jacob ist Michel Wichman natürlich kein Angestellter von InterGlobe, sondern besitzt einen Beratervertrag und hat sich an der 2020 gegrün­ deten InterGlobe (Switzerland) Gstaad AG beteiligt. Mit The Mansard hat er völlig freie Hand, und so erstaunt es kaum, dass die Philosophie dem Spitzhorn mehr als nur ähnlich sein wird. Das neue Hotel mit seinen 30 Zimmern wird auf Understatement machen und soll weit mehr bieten, als die drei Sterne am Eingang versprechen.

Es soll den Wow-Effekt auslösen, die Er­­ wartungen der Gäste in jeder Hinsicht übertreffen und sie begeistern. Ansprechen will man Leute aus allen Schichten und Generationen. Prominente, Businessleute, Sportler, Familien und Einheimische. Auch der Bauer aus dem Dorf soll im The Mansard auf der Terrasse seinen Stumpen rauchen können. So wie im Spitzhorn eben.

Aufbau einer kleinen Hotelgruppe Wichman legt jedoch Wert darauf, dass die beiden Hotels nichts miteinander zu tun haben, völlig unterschiedlich sind und unabhängig voneinander arbeiten werden.

Als Miteigentümer wird er dafür sorgen, dass The Mansard eine Seele bekommt, die Führung aber wird er einem Paar über­ geben oder jemandem, der das Bijou mit Liebe und Leidenschaft führt. Etliche In­­

teressenten haben sich schon gemeldet, entschieden ist noch nichts.

Dass 30 Zimmer eine kritische Grösse sind, lässt Wichman nicht gelten. Er hat alles durchgerechnet, und für The Mansard geht die Rechnung auf. «Im Übrigen zeigen zahl­ reiche Beispiele auch aus unserer Region, dass kleinere Boutiquehotels durchaus erfolgreich betrieben werden können – sofern man es richtig macht.»

The Mansard soll auch nicht das letzte Hotel dieser Art sein. Geplant ist der Aufbau einer kleinen Gruppe von Hotels, verteilt auf die ganze Schweiz, die alle nach demselben Konzept funktionieren.

Märchenhafte Züge «Wir setzen auf Spiel, Spass, Lust und Freude», sagen die Eltern eines 16-jährigen Sohnes übereinstimmend und sind überzeugt, dass sie auf ihrer beruflichen Reise noch das eine oder andere unternehmen werden. Derzeit prüft Michel Wichman gar den Einstieg in eine Ice Cream Factory. In Gstaad heisst es, er sei manchmal schon ein bisschen verrückt. Aber immer im positiven Sinn. Er sprühe vor Ideen und ziehe mit eisernem Willen durch, was er sich in den Kopf gesetzt habe. Vor allem habe er den Mut, anders zu sein als die andern.

Und genau dann sei er oft ein ganzes Stück

besser. Klar, dass das auch Neider auf den Plan ruft. Aber wie sagte doch schon der grosse Unternehmer Werner H. Spross: «Wer keine Neider hat, hat etwas falsch gemacht im Leben.» Über alles gesehen, ist eigentlich manches erstaunlich an der Geschichte der Wichmans. Hier die Ilse aus einem kleinen österreichischen Bergdorf, die mit 18 Jahren in die grosse, weite Welt hinaus wollte, kurz entschlossen einen ersten Flug nach New York buchte und in ihrem Heimatort für verrückt erklärt wurde. Da der Michel aus den Niederlanden, der als kleiner Junge Gstaad kennenlernte und sich in den Ort verliebte. Weil es dort mehr Kühe als ­Einwohner gab. Weil man weder Ampeln noch Staus kannte und weil die Läden ihre Sachen über Nacht draussen stehen lassen konnten, ohne dass sie geklaut wurden.

Dass sich die die Österreicherin und der Niederländer im Berner Oberland fanden und gemeinsam eine derartige Erfolgsstory schrieben, hat durchaus märchenhafte Züge.

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TITELGESCHICHTE ILSE UND MICHEL WICHMAN

Teamsitzung mit den Wichmans.

Michel Wichman

Ilse Wichman

Wichtigste Stationen: Geboren in den Nieder-

Wichtigste Stationen: Geboren in Graz (A).

landen als Sohn eines Reisebürounternehmers.

KV-Ausbildung. Auslandaufenthalte in den USA,

Hotelfachschule in Heerlen (NL). Studium in

Grossbritannien und Frankreich mit ­Vorliebe

Hotelmanagement in Eindhoven (NL). Dipl.

für Hotellerie und Front Office. Rückkehr nach

Betriebswirtschafter NDS HF. Chef de Range

Österreich ins Schlosshotel Velden am

im Hotel Cabana in Saanen. Vizedirektor im

­Wörthersee. Mehrere Wintersaisons in St. Anton

Hotel Le Grand Chalet. 2004 bis 2011 General

am Arlberg. 1990 Wechsel nach Gstaad

Manager im Gstaader Luxushaus Grand Hotel

zwecks Aufbesserung des Französisch. Start

Bellevue (heute Le Grand Bellevue). European

als Rezeptionistin im neu erbauten Le Grand

Business School Switzerland mit MBA.

Chalet, später Front Office Manager und

Managementprojekte und Beratungsaufträge

­s tellvertretende Direktorin. Lernte dort ihren

(u. a. Prime Tower in Zürich). 2010 Gründung

Mann Michel kennen, ging mit ihm in die

der Wichman Horeca (Betreibergesellschaft

­N iederlande, lernte Niederländisch und arbei-

des Hotels Spitzhorn Saanen-Gstaad).

tete u. a. im Holiday Inn City Center Rotterdam.

2015 Mitbegründer und während fünf Jahren

Rückkehr nach Gstaad (Le Grand Chalet,

Präsident der Gruppe Best3Star Hotels of

Hotel Olden). Im Grand Hotel Bellevue verant-

­S witzerland. 2020 Beratungs-Jointventure-­

wortlich für das HR-Management, ab 2004

Vertrag mit InterGlobe Enterprises, New Delhi.

­M itglied der Geschäftsleitung. 2011 bis 2013

Gleichzeitig Beteiligung am Schwesterunter-

Leitung des Sekretariats der Bauverwaltung in

nehmen InterGlobe (Switzerland) Gstaad AG,

Saanen. Seit bald zehn Jahren Führung des

mit der er derzeit das Hotel The Mansard in

Hotels Spitzhorn gemeinsam mit ihrem Mann.

Gstaad baut.

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TITELGESCHICHTE ILSE UND MICHEL WICHMAN

Mark Jacobs Lob für die Wichmans Als The Dolder Grand vor 14 Jahren glanzvoll wiedereröffnet wurde, war Mark Jacob Vizedirektor. Danach stieg er zum Managing Director auf, machte das Traumhotel am Zürichberg während acht Jahren zum besten City Resort Europas und war einer der meistgefeierten Topstars der Luxushotellerie. Dann gab er einem inneren Drang nach. Er wollte seine Karriere wieder internationaler ausrichten, ins kalte Wasser springen und nochmals neu anfangen. Mit tiefer Dankbarkeit gegenüber DolderBesitzer Urs E. Schwarzenbach und dem grossartigen Dolder-Team sagte er zwar nicht der Branche, wohl aber der nationalen Spitzenhotellerie adieu und wechselte zu InterGlobe Enterprises.

InterGlobe hat sich in den vergangenen drei Jahrzehnten zu Indiens führendem und einem der angesehensten Konglomerate überhaupt entwickelt. Der Konzern ist mit über 27 000 Mitarbeitern in rund 30 Ländern und 115 Städten weltweit tätig.

Wichtigste Geschäftsfelder sind Zivilluftfahrt, Gastgewerbe, Reisehandel, AirlineManagement, Flugzeugwartungstechnik und Pilotenausbildung. Mark Jacobs Aufgabe ist es, als Head of Brand Culture & Design das operative Hotel-Know-how der Gruppe voranzubringen.

Dazu gehört viel konzeptionelle Entwicklungsarbeit für den Aufbau einer eigenen internationalen Hotelmarke im Lifestylebereich samt der dazugehörenden Organisation und Infrastruktur. Auch der organisatorische und kulturelle Veränderungsprozess im Hinblick auf die neue Hotelmarke oder das Design für die geplanten Renovierungs- und Erweiterungsprozesse zählen zu Jacobs Aufgaben. Seit dem Ende der Pandemie ist er dafür in ganz Europa unterwegs. Aktuell hat InterGlobe 13 Hotels in europäischen Grossstädten sowie eines in Melbourne im Portfolio. «Drei wei-

Tophotelier Mark Jacob.

tere Häuser in London, Paris und Barcelona werden demnächst dazukommen», sagt Jacob. Sie sollen alle im gehobenen Vier-Sterne-Bereich positioniert werden und unter einer neuen, offiziell noch nicht kommunizierten Marke auftreten. Über das Projekt The Mansard in Gstaad ist Jacob natürlich bestens informiert, hat damit aber nichts zu tun. «Das ist eine Angelegenheit zwischen der Besitzerfamilie von InterGlobe sowie Michel und Ilse Wichman», sagt er. «Und das ist auch gut so. Die Wichmans sind mit dem Markt, der Kundschaft und den allgemeinen Verhältnissen im Berner Oberland so vertraut wie sonst kaum jemand. Sie wissen ganz genau, wie man einen solchen Laden zum Erfolg führt. Folglich müssen sie auch völlig autonom handeln können.»

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SZENE SCHWEIZ

Mediterraner Rückzugsort mitten in Zug – das La Colombe Boutique Hotel Endlich ist es offen, das kleine Boutique Hotel direkt am ­Zugersee. Es bietet acht elegante Appartements und ein Penthouse mit spektakulärer Sicht auf See und Berge.

Noah Müller

E

Pächterpaar «La Colombe».

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© Jeronimo Vilaplana

Giovanni Melis und Aline Sigrist,

© Silent Studio

rst im vergangenen Herbst eröffnet, avancierte das La Colombe Restaurant zur Taube unter der Leitung von Giovanni Melis und Aline Sigrist innerhalb kür­zester Zeit zu einem beliebten Hotspot in Zug. Nun, ein Jahr später, öffnet das dem Restaurant angegliederte La Colombe Boutique Hotel seine Türen für Gäste.

Schönheit und Eleganz und Geschichte Das Boutique-Haus setzt auf zeitlose Schönheit und schlichte Eleganz. Die eleganten Appartements bieten Wohn­ raum, Schlafzimmer, Bad und Küche sowie Balkon. Die Penthouse, erstreckt sich über drei Etagen und verfügt über zwei Schlafzimmer sowie einen Kamin im Wohn­ zimmer. Das La Colombe Boutique Hotel ist in einem Gebäude mit Mauern aus

Wohnzimmer Cityview.

SZENE SCHWEIZ

Fotos von Starfotograf Das Einrichtungskonzept ist in enger Zusammenarbeit mit dem Pächterpaar Aline Sigrist und Giovanni Melis, dem Eigentümer und Annex Home – Signature Spaces entstanden. So passt sich das Mo­­ biliar der Schönheit der Umgebung und dem See an. Die Räume sind mit natür­ lichen Materialien und Farben ausgestattet. Sämtliche Materialien wurden mit grosser Sorgfalt und mit Blick auf Nach­

haltigkeit und Langlebigkeit ausgewählt.

An den Wänden hängen eigens für das Hotel angefertigte Bilder des Schweizer Starfotografen Alberto Venzago.

Mediterran auch in der Küche In der Philosophie des urbanen mediter­ ranen Rückzugsort spielt auch das Restaurant zur Taube. Hier kocht ein junges und kreatives Küchenteam rund um den Spitzenkoch Giovanni Melis. Er und sein Team präsentieren in einer unvergesslichen Handschrift eine mediterrane Küche mit nachhaltigen, saisonalen und regionalen Bio-Produkten. Eine hochkarätige Weinkarte lässt das Herz jedes Weinkenners höherschlagen.

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«Für mich war es genial, dass das Coaching 1:1 im Betrieb stattfand.»

Manuela Schorta Hotelière im Hotel Klarer in Zuoz

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© Jeronimo Vilaplana

dem 13. Jahrhundert beheimatet. Rund zwei Jahre lang wurden die Räumlich­ keiten aufwändig renoviert. Den Auftrag für die Gesamtrenovation bekam die CSL Partner Architekten AG.

Schlafzimmer Cityview.

SZENE

Asiatische Ideen für die Hotellerie-Zukunft

© Alex Anderfuhren

SCHWEIZ

ReDefining Hospitality, so lautete der Auftrag des 7. Swiss Innovation Day der SHS Academy in Baden. Die Aufgabe ist dringend. Darüber ist man sich längst einig. Relevante (nicht nur) digitale Ideen zur Gestaltung der Branchen-Zukunft kommen aus dem asiatischen Raum.

Hilmar Gernet

D

ie Hotellerie neu zu definieren ist eine zwingende Hausaufgabe der Branche.

Das machte der Jordan Kestle, Geschäftsführer des Berufsverbands Hotel Administration Management und Co-Studienleiter im «Director of E-Commerce» in seinem Auftaktreferat am diesjährigen Innovation Day klar. Kestle präsentierte die Resultate des jährlichen «Lernendenbarometers» der Hotel & Gastro Union.

Lernende sehen kaum Chancen Die Studien-Resultate 2022 sind ernüchternd: «Fast die Hälfte aller Lernenden in den Hotel- und Gastroberufen, wollen nach der Lehre nicht in der Branche bleiben.» Dieser Befund lässt mit Kestle nur ein Fazit zu: «Wir haben genug über diese Problematik gesprochen. Es ist, an der Zeit zu handeln.»

Die Rednerinnen und Redner beim 7. Swiss Innovation Day zeigten denn auch konkrete Ansatzpunkte auf, wie die Attraktivität der Branche in Zukunft gestärkt werden kann.

© Alex Anderfuhren

Fachkräfte und Icebreakers Chris Peppers, Director of E-Commerce bei den H-Hotels in Berlin und Mitglied des Ex­­ pertenkreises bei der HSMA Deutschland,

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sprach über das Potenzial von E-Commerce zur Fachkräftegewinnung. Der Profi im Bereich Direktbuchungen hat seine Fähigkeiten in den Dienst des HR eingebracht und unterstützt mit Google Ads, SEO/SEA-Kampagnen und viele mehr.

Gianluca Marongiu, Managing Partner bei Swiss Hospitality Solutions und Hotelier im La Belle Vue in Spiez, präsentierte in seinem Referat echte «Hospitality Icebreakers». Praxisbeispiele zu den Themen Repositionierung, Outsourcing und Automatisierung zeigten überraschende, kreative und realisierbare Innovationen.

Asiatische Lösungsansätze Trotz des gewissen pessimistischen Untertons im Referat, vermochte der belgische Trendforscher Herman Konings mit zu be­­ geistern. Er zeigte auf, wie sich das Gleichgewicht zwischen den Generationen in den letzten Jahren verändert hat. Waren 2016 noch die Baby Boomer die bestimmende Generation, sind es heute die Millennials sowie die darauffolgenden Kohorten. Be­­ denkenswert sind ein Gedanke zur Zu­­kunft der Gastronomie. Konigs These: Immer mehr Betriebe werden das japanische Konzept des Omakase annehmen. Der Koch entscheidet, was auf den Teller kommt.

Im Technologieblock gab es am Swiss Innovation Day ein weiteres Mal tolle Premieren.

So präsentierte Alexander Gevers zum ersten Mal in der Schweiz die Super App «Hopper». Eine neue Buchungsplattform, die – ähnlich den asiatischen Super Apps – mit Spielelementen angereichert wurde. Sie zielt so explizit auf die Gen Z und jüngere.

Zum ersten Mal trat Jan Starcke, Travel

Lead bei Meta (Ex-Facebook) für die Region DACH, Innovation Day auf. Er präsentierte Metas Überlegungen zum Metaverse.

Nachhaltigkeit ist buchungsrelevant Selbstverständlich hatte am Innovation Day auch das Thema Nachhaltigkeit seinen Platz. Pavlina Pavlova, Umweltwissenschaftlerin, erläuterte die Kreislaufwirtschaft und deren Potenzial für die Hotellerie. Magdalena ­Rungaldier von efund, Herausgeberin von «The Sustainable Hotel», präsentierte Best cases aus der Hotellerie.

So auch die «Koncept Hotels», die mit einem Haus auch in Münsingen präsent sind. Jürg Schmid zeigte unmissverständlich auf, dass Nachhaltigkeit ein immer bedeutender, buchungsrelevanter Faktor wird. Schmid: «Gäste suchen und buchen auf den OTAs bewusst nach nachhaltigen Beherbergungsbetrieben.»

Verzweiflung ist nicht sexy Dem Team der SHS Academy, dem innovativen Weiterbildungsinstitut für Schweizer Hotellerie, Gastronomie und Tourismus, ist es bereits zum siebten Mal gelungen, Innovatives und Inspirierendes, diesmal zum Motto «Redefining Hospitality» vorzustellen. Und was der Moderator Wilhelm K. Weber bei der Begrüssung der rund 250 Teilnehmenden in Baden sagte, kann als Fazit und Auftrag gelesen werden: «Verzweiflung ist nicht sexy. Wir sind keine Opfer der Umstände. Wir entscheiden und definieren gemeinsam, wie die Zukunft un­serer Branche aussehen wird.» Alles klar, man sieht sich beim Innovation Day 2023 wieder.

SZENE SCHWEIZ

Neue Schweizer Plattform für Erlebnis-Gutscheine Bewegung kommt in die Welt der Gutscheine. Die Firma e-guma lancierte eine neue Plattform für Erlebnis-Gutscheine von Hotels, Tourismus- und Freizeitunternehmen. ­E-surprise.ch geht mit in Zusammenarbeit mit der Bezahlapp Twint neue Wege.

Noah Müller

M

it dem Gutscheinsystem e-guma verkaufen, verwalten und vermarkten rund 1200 Betriebe aus der Hotellerie, dem Tourismus und dem Gewerbe ihre Gutscheine. Die vom e-guma-Team mit Sitz in Zürich ­entwickelte Cloud-Software wird heute europaweit eingesetzt und professionalisiert die Administration rund um das boomende Gutscheingeschäft.

Die neue Plattform, nicht nur für den ­Verkauf, sondern auch für Dienstleistungen.

Vom Gutscheinsystem zur Verkaufsplattform Mit e-surprise.ch lanciert e-guma eine Plattform für Geschenkgutscheine aus der ganzen Schweiz.

Ob romantisches Candle Light Dinner, atemberaubender Gleitschirmflug, genussvoller Brunch oder entspannter Wellnessaufenthalt: Ab sofort findet sich auf e-­­surprise.ch eine grosse Auswahl an Erlebnissen von Schweizer Ferien- und Freizeitanbietern. «Nicht erst seit der Coronazeit steigt die Nachfrage nach ­Gutscheinen kontinuierlich», sagt Co-Founder und Managing Partner Martin Gerber. «Gemeinsame Zeit geniessen oder einer lieben Person ein spezielles Er­­ lebnis schenken, liegt im Trend. Geschenkgutscheine sind da sehr oft die erste Wahl.»

Viele Betriebe stehen vor der Herausforderung, ihre Angebote und sich selbst bekannter und sichtbarer zu machen. E-guma wurden von Geschäftspartnern mit dem Wunsch nach zusätzlichen Verkaufskanälen konfrontiert. Diesem Bedürfnis nach mehr Sichtbarkeit und neuen Verkaufskanälen wird man nun gerecht.

Zwei Meilensteine Martin Gerber ist stolz auf das neue Angebot: «Der Start von e-surprise stellt einen Meilenstein in der Firmengeschichte dar, die 2005 begann. Mit dem neuen Shop stärken wir unsere Kompetenz im Gutscheingeschäft und machen die Nutzung von e-guma für unsere Partner noch attraktiver.» Jeder Schweizer e-guma-Kunde kann seine Gutscheine auf der neuen Plattform zum Verkauf anbieten.

Mit der Funktion «Erlebnisse schenken», die über den Button «TWINT+» erreicht werden kann, können die User schnell und unkompliziert das passende Erlebnisgeschenk für jeden Anlass kaufen, personalisieren und an die zu beschenkende Person senden. TWINT ist mit über 4 Mio. aktiven Nutzerinnen und Nutzern die wohl beliebteste Bezahlapp der Schweiz.

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SZENE SCHWEIZ

Bekannte Gastgeber im Kultur-Eldorado Hotel Beatus «Wort, Kunst und Musik am See», heisst das anspruchsvolle, neue K ­ ulturprogramm im Beatus Hotel in Merligen am Thunersee. Um im selbst deklarierten Eldorado für Kulturfans ein anspruchsvolles Programm anbieten zu können, hat man das Gastgeber-Team erweitert.

Mit dabei sind, neben Annemarie Mühlemann, die etwas kürzer tritt und sich auf die Sparte Musik konzentriert, die SRF-Redaktorin Luzia Stettler für den Bereich Literatur, die SRF-­Moderatorin Sonja H ­ asler und der Autor und Kulturvermittler Urs Heinz Aerni für Talks. ­Christoph Hoigné, Gründer und Leiter von La Cappella, übernimmt die Sparte Kleinkunst.

Noah Müller

B

egegnungen der ­besonderen Art Das Kulturprogramm, je­­ weils am Dienstagabend um 21 Uhr, überzeugt nicht nur durch seine anregende Vielfalt, sondern auch durch die Qualität der eingeladenen Akteure. Zu Talks erwartet wird beispielsweise Zita Langenstein, Butlerin der Royal Family in England. Spannend wird be­­ stimmt die Begegnung mit Daniel Felix,

Hotel Beatus – das KulturEldorado am Thunersee.

Sendeleiter beim Schweizer Fern­ sehen SRF, freischaffender Dokumentar-­Filmer und Sohn von Kurt Felix. Oder auch mit der Schriftstellerin Milena Moser (u. a.

Roman: «Mehr als ein Leben»). Oder Matthias Polityckis, der mit «Das kann uns keiner nehmen» eine packende Kilimandscharo-Geschichte geschrieben hat. Christoph Hoigné glänzt mit dem Zauberfes­tival «Zauberhafte Mixed Show» und hat Michel Gammenthaler, LIONEL und LouDeMilla eingeladen. Das Kabarett-Duo Amuse Bouche ist mit dem Chanson-Kabarett-Programm Voilà! präsent.

(Welt-)Musik, eine besondere Sprache Sozusagen die Krönung des Kunstprogramms ist die Musik, sei’s Klassik oder Weltmusik: Hansueli von Allmen, ehema­ liger Thuner Stadtpräsident, verbringt ei­­ nen Abend mit dem Musiker und Poeten Gerhard Tschan. Das Trio Appenzeller Echo, gemeinsam mit Goran Kovaćević, Professor für Akkordeon und Kammer­ musik, wird für ein weltmusikalisches ­Feuerwerk von Naturjodel bis zur Volksmusik und Jazz bieten. Mit dem Progamm Ça joue bringt Bruno Bieri Leben und besondere Musik auf die weihnachtliche Bühne.

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SZENE SCHWEIZ

Die Senior Turm-Suite,

Es lädt der See zum

© BEATUS Wellness- & Spa-Hotel

der ideale Ort, um nach dem Kulturevent zu nächtigen.

Kulturgenuss …

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SZENE SCHWEIZ

Cresta Palace Celerina neu in lockerer Grandezza In drei Monaten und mit Millionen-Investitionen wurden 40 Zimmer und Suiten im Cresta Palace kernsaniert und komplett neu gestaltet.

Mit dem Umbau setzt das D ­ irektorenpaar Annika Sosnizka-Tauss und Markus Tauss einen neuen Meilenstein in der Geschichte des Hotels.

Noah Müller

F

ür viele ist das Haus seit Generationen ein beliebtes Reiseziel in der Wintersaison.

Doch scheint sich der Sommer für das Cresta Palace als wahres Juwel zu entpuppen. Die unberührte Natur, unzählige Wanderwege, modernste Bike-Trails sowie das viel­ seitige Sport- & Wellnessangebot machen Celerina und das Cresta Palace zum Sehnsuchtsort.

Jugendstil Reloaded Für das neue Design der Zimmer zeichnet das preis­ gekrönte Architekturbüro Fanzun verantwortlich.

Besonderes Augenmerk legten Gian Fanzun und sein Team dabei auf die Historie des Hauses. Bevor man

mit der Neukonzeption der 40 Zimmer und Suiten startete, beschäftigte man sich intenisv mit den Ursprüngen des Schweizer Grand Hotels. Direktor Markus Tauss war es ein besonderes Anliegen, die Identität des Hotels zu erhalten und so neue und langjährige Gäste gleichermassen anzusprechen.

Aktivitäten neu entdecken «Bei der Planung war es uns sehr wichtig, dass die Wärme und der familiäre Wohlfühlfaktor des Hauses noch stärker zum Vor­schein treten. Mit dem Umbau verhelfen wir dem Cresta Palace zu altem Glanz und bringen zeitgleich frischen Wind in das ehrwürdige Gemäuer.» So spiegelt das neue Interior- & Farbkonzept auf gekonnte Art und Weise Elemente des Jugendstils wider, spielt mit opulenter Stofflichkeit und überzeugt durch liebevolle Details und geschmackvolle Akzente. Dass die verwendeten Materialien einem hohen Qualitätsanspruch genügen, kann man förmlich spüren.

Zeitlose Möbelstücke entworfen In den neuen Zimmern trifft Geradlinigkeit auf ­Grandezza. Besonders bei der Auswahl der Möbel und Betten setzte man auf erlesene Manufakturen und entwarf eigens Möbelstücke mit zeitloser Eleganz.

Das harmonische Farbkonzept in den Grundfarben Grün, Gelb, Bordeaux und Blau erstreckt sich über das Haus. Es trägt wesentlich zum modernen und irgendwie zeitlosen Gesamtbild bei. So wie seit 1906 als das Grand Hotel im Stil der Belle Époque erbaut wurde, zählt das Cresta Palace Celerina weiterhin zu den Leuchttürmen der Hotellandschaft im Engadin.

Die neuen Möbel, zeitlos und stylisch.

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SZENE SCHWEIZ

Charlie Chaplin Hotel bei der BHW Hotel Group Das Modern Times Hotel in Vevey schliesst sich der Dachmarke BWH Hotel Group Central Europe an. Es ist einzige Schweizer Hotel, das sich ganz der Person und dem Wirken von Charlie Chaplin verschrieben hat.

Noah Müller

D

as aussergewöhnliche Ho­­ tel stösst zur BWH Hotel Group, um künftig von den internationalen Marketing- und Sales-Dienstleistungen der Gruppe zu profi­tieren. Innerhalb der WorldHotels Elite Collection, die ein sorgfältig ausgewähltes Portfolio an Hotels mit besonders geho­benen Ambiente und lokalem Flair umfasst, wird das 136Zimmer-Hotel in Vevey seine Gäste weiterhin mit einem ganz besonderen Designkonzept empfangen: Fussläufig zum Museum «Chaplin’s World» gelegen, hat sich das Modern Times Hotel seit seiner Eröffnung im Jahr 2016 in allen Bereichen komplett der Person und dem Wirken des

bekannten Künstlers verschrieben. Nicht zuletzt ist der Hotelname eine Hommage an Chaplins Filmklassiker Modern Times.

Betrieben wird das exklusive Vier-SterneBusinesshotel von der RIMC Hotels & Resorts Group mit Hauptsitz in Hamburg.

Andreas Westerburg, Head of Development der BWH Hotel Group Central Europe meint zum neuen Mitglied: «Das Modern Times Hotel besticht durch eine moderne, sehr hochwertige Ausstattung und die Thematik, die sich durch das gesamte Haus zieht: Beeindruckend sind die vielen Fotos und Accessoires des berühmten US-Filmstars und Komikers Charlie Chaplin, der in Vevey seinen Lebensabend verbrachte –

dieser lokale Bezug macht auch das Wesen des Modern Times Hotel aus, und zwar komplett durchdacht und grossartig um­­ gesetzt bis ins kleinste Detail.» Den Entschluss, das Modern Times Hotel in die WorldHotels Elite Collection zu integrieren, sieht Marek N. Riegger, CEO der RIMC Hotels & Resorts Group, als wichtigen Schritt, «um das Haus in seiner weiteren internationalen Entwicklung zu stärken.»

Charlie Chaplin verbrachte in Vevey das letzte Vierteljahrhundert seines Lebens – und zwar im Herrenhaus, in dem sich heute das Chaplin-Museum befindet. Die Räume des Modern Times ehren Chaplin auf verschiedenste Weisen.

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THEMEN DER ZEIT TREND

Forschungs-Millionen für I­ nnovationen in Tourismus und Hospitality Tourismus-Branche und Forschung spannen zusammen.

Die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, ist das Ziel.

Hilmar Gernet

F

ührende Schweizer Hochschulen und Tourismusakteure arbeiten gemeinsam an einem Flagship-Projekt zur Verbesserung der Resilienz, Wettbewerbsfähigkeit und Innovation im Schweizer Tourismus. Die EHL Hospitality Business School koordiniert das von Innosuisse kofinanzierte Projekt im Umfang von rund 5,5 Millionen Franken im Namen von sechs akademischen Institutionen und 32 verschiedenen Industriepartnern.

(3. Projekt). Unterstützt wird das ProjektNetzwerk durch die Koordination, Or­chestrierung und Kommunikation bestehender Erkenntnisse, um das aktuelle Wissen aller Tourismusakteure in der Schweiz zu nutzen und gemeinsames Wissen zu schaffen (4. Projekt). Angelegt ist das Forschungsprojekt auf vier Jahre mit dem Ziel, dank einer verbesserten Data-Intelligence-Strategie die Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Nachhaltigkeit des touristischen Ökosystems in der Schweiz zu stärken.

Das Projekt «Resilienter Tourismus», das von führenden Schweizer akademischen Institutionen gefördert wird, wird von Innosuisse und beteiligten Partnern wie SBB, Swisscom, HotellerieSuisse und an­­ deren finanziert. Es zielt darauf ab, die Datafizierung des Reisesektors in der Schweiz zu unterstützen. Innosuisse ist die Innovationsagentur des Bundes mit dem Auftrag, die wissenschaftsbasierte Inno­ vation im Interesse von Wirtschaft und Gesellschaft zu fördern.

Das sind die vier sich ergänzenden Teil­ projekte zur besseren Data-Zukunft des Schweizer Tourismus:

Die neue Flagship-Initiative umfasst vier unabhängige, aber miteinander verknüpf­te Projekte, die darauf abzielen, eine Na­­ tionale Dateninfrastruktur für den Tou­ rismus zu schaffen, um Datenproduzenten und -anbieter mit Datennutzern zu ver­­ netzen (1. Projekt). So sollen innovative Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und Prozesse entwickelt werden (2. Projekt).

Es sollen resiliente Tourismussysteme im Einklang mit den UNO-Zielen für nach­ haltige Entwicklung gestaltet werden

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1. Nationale Dateninfrastruktur Nationale Dateninfrastruktur für den ­Tourismus – Leitung: Hochschule Lu­­zern (HSLU). Andreas Liebrich, Professor am Institut für Tourismus der HSLU, meint: «Viele Datenpunkte im Tourismus und in verwandten Branchen sind ein blinder Fleck für Tourismusfachleute. Dieses Projekt wird Schlüssel­ daten sichtbar und nutzbar machen, um Effizienz und Inno­ vation voranzutreiben.»

2. Digitale Dienstleistungen Gestaltung von digital unterstützten Dienstleistungen, Geschäftsprozessen und Geschäftsmodellen – Leitung: Universität St. Gallen (UNISG). Christian Laesser, Professor für Tourismus- und Dienstleistungsmanagement, UNISG, sagt: «Indem wir Ex­­ perten aus Wissenschaft und Wirtschaft zusammenbringen, wollen wir neue Ge­­

schäftsmodelle entwerfen, die Margen und Profitabi­li­tät verbessern und gleichzeitig einen Mehrwert für die Gäste schaffen.»

3. Resiliente Systeme Analyse und Gestaltung resilienter Tou­ rismussysteme vor dem Hintergrund der SDG – Leitung: Fachhochschule Westschweiz, Wallis (HES-SO VS). R ­o­­ land Schegg, Professor am Institut für Tou­ rismus der HES-SO VS, meint: «Globale ­K risen wie die Covid-Pandemie z­eigen, dass wir ein tieferes Verständnis der ­sy­stemischen Risiko­fak­toren im lo­k alen und regionalen Tou­r ismus benötigen, so dass Reise­destinationen besser gerüstet sind, um mit Unsicherheiten umzugehen.

Un­­sere Forschung wird einen Beitrag zur re­­g ionalen In­­novationspolitik und zu Investitionsstrategien leisten.»

4. Kommunikation orchestrieren Koordination, Orchestrierung und Kom­ munikation – Leitung EHL Hospitality Business School & Institut für Tourismus und Freizeit, FH-Graubünden. Alessandro Inversini, Professor an der EHL, sagt: «Die Schweizer Tourismusbranche verfügt über ein enormes Wissen und Know-how, aber wir müssen sicherstellen, dass dieses Wissen geteilt und zum Nutzen aller eingesetzt wird. Das bedeutet, dass wir auf die Be­­ dürfnisse unserer direkten Branchenpartner hören und zusammenarbeiten müssen, um eine offene, kooperative und resiliente Zukunft für den Schweizer Tourismus und die gesamte Hospitality-Industrie aufzubauen.»

UNTERNEHMEN FINANZEN

Planung. Papier.

Pluspunkte.

Investitionsideen für den Betrieb wecken Finanzierungsbedürfnisse.

Doch: Wie erhalte ich das dafür notwendige Geld?

Christoph Känel, Leiter Fachstelle Hotel-

© Raffi Falchi

Christoph Känel

lerie/Gastronomie, Bank WIR (wir.ch)

W

elche Idee schwirrt in Ihrem Kopf? Der Kauf oder Zukauf einer gewerblichen Liegenschaft? Ein neues Projekt mit neuen, erfolgversprechenden Konzepten? Sollen die Zimmer und/oder der Restaurationsbereich erneuert werden – oder planen Sie «nur» den werterhaltenden Unterhalt an der Liegenschaft?

Der Finanzierungsbedarf in der HotellerieBranche ist gross – und eines ist den ge­­ nannten Ideen gemein: Sie kosten Geld.

Pluspunkte für die Finanzierung und folglich die Umsetzung einer Idee werden durch eine strukturierte Herangehensweise gesammelt. Heisst konkret: erst Planung, dann Schätzung des Kostenvolumens, dann Konzept. Dabei ist die Zusammenarbeit mit diversen Fachspezialisten unabdingbar. Dazu zählen nicht nur (Innen-)Architekt, sondern auch eine Marketing-Fachperson und Finanzspezialisten, wie etwa aus dem Bereich Treuhand.

In dieser Planung erhalten alle klare Aufgaben: Der Architekt oder die Architektin nimmt nicht nur die Bauplanung samt Kostenschätzung und das Einholen von Handwerkerofferten vor, er oder sie muss zwingend auch auf die Arbeitsabläufe achten. Gerade hier kann viel Geld gespart oder eben – leider zu häufig der Fall – un­­ nötig ver­loren werden. Innenarchitekten unterstützen beim gewünschten Ambien­­­te durch Be­­­ ratung in der Einrichtung wie beispielsweise dem Farbkonzept. Die Marktanalyse – also der Blick auf die ­M itbewerbenden –, das Definieren des Gästesegments, das Wer­bekonzept sowie die Kommunikation sind Aufgabe der ­Marketing-Fachperson. Und «last but not least» er­­stellt die Treuhänderin das Budget nach erfolgter Investition und bereitet die Abschlusszahlen auf.

Und genau jetzt – und hiermit schlage ich die Brücke zu meiner ersten Kolumne – kommen die Bank und mit ihr ich in der Rolle als Übersetzer ins Spiel. Dabei gilt es, folgende Faustregel zu beachten: Der Gang zur finanzierenden Bank kann erfolgversprechend ein Mal vorgenommen werden.

Genau deshalb sind die einzureichen Un­­ terlagen, die dem Finanzinstitut vor einem Gespräch zur Erstprüfung dienen, entscheidend. Matchentscheidend.

Heisst im Klartext – und hierfür greife ich zur Aufzählungsform im Sinne einer Checkliste: – Jahresabschlüsse der vergangenen drei Ge­­schäftsjahre (bei bestehendem Betrieb) – Revisionsbericht zur Firma

– Businessplan mit Marketingkonzept so­­wie Budget über mindestens drei Jahre nach Fertigstellung der geplanten Investition – Lebenslauf der operativen Leitung – verbindliche Baupläne zum Projekt – verbindlicher Kostenvoranschlag (KV) nach Baukostenplan (BKP) zum Projekt – Finanzbedarf Ihr Ziel: ein Erstgespräch mit der Bank, allenfalls – bei bereits bestehendem Be­­ trieb – kombiniert mit einer Betriebsbesichtigung.

Als kleiner Spoiler auf eine der nächsten Kolumnen zu den wichtigsten Kennzahlen: Das finanzierende Institut stützt sich mehr­ heitlich auf den Unternehmenswert nach der DCF-Methode (Ertragswert) ab. Davon werden in der Regel 50 bis 60 Prozent, ­bestenfalls 75 Prozent finanziert. Der Gap, also die Lücke zwischen Anlagekosten und möglicher Finanzierung durch die Bank, kann nebst den erforderlichen Eigenmitteln der Bauherrschaft auch durch die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit Zürich, kurz SGH, geschlossen werden.

Sie beurteilt Projekte, gewährt Finanzierungen in Form von nachrangigen Darlehen zur Bank und arbeitet dazu beispielsweise eng mit der Bank WIR zusammen.

Damit nicht genug: Auch die regionale Wirtschaftsförderung der Kantone, die Stiftung Berghilfe oder Bürgschaftsgenossenschaften in der Schweiz sind weitere potenzielle Finanzierungspartner. Denn der Finanzierungsbedarf in der HotellerieBranche ist gross – und eines ist allen gemein: Sie kosten Geld.

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UNTERNEHMEN FINANZEN

Hotel-Unternehmenswerte: SGH überprüft Bewertungsmethode für Darlehen Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) bewertet Kundenhotels mit der Discounted Cashflow Methode (DCF). Sie hat sich in der Praxis zur Bewertung von Hotels durch­gesetzt. Der Unternehmenswert ist eine zentrale R ­ ichtgrösse für die Bestimmung der Kunden­ darlehen. Kurz­fristige «­Inflationswellen» dürften die ­Unternehmenswerte kaum beeinflussen.

Prof. Dr. Philipp Lütolf

D

as Bundesgesetz über die Förderung der Beherbergungswirtschaft hält in Ar­­ tikel 7 fest, dass ein SGH-Darlehen zusammen mit den übrigen gleichrangigen und vorrangigen Fremdkapitalfinanzierungen den Ertragswert nicht überschreiten darf. Im Rahmen einer Studie wurde vom IFZ überprüft, ob die DCF-Methode für die SGH nach wie vor das «richtige» Bewertungsverfahren darstellt und falls ja, ob die von der SGH verwendeten Inputparameter adäquat ausgewählt sind.

Eignet sich die DCF-Methode zur Bewertung von Hotelbetrieben?

Bei Anwendung der DCF-Methode werden die zukünftig erwarteten Free Cashflows mit dem WACC diskontiert. Je vorherseh-

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barer und konstanter Erträge, Aufwendungen und Investitionen sind, umso einfacher ist die DCF-Methode anzuwenden. Im Vergleich zu anderen Branchen dürfen die Erträge und Aufwendungen der Hotellerie in etwa durchschnittlich anspruchsvoll zu schätzen sein. Umstände wie beispielsweise Zukäufe oder Verkäufe von Unternehmensteilen, Auslandsaktivitäten, die Versorgung mit sehr preiszyklischen Rohstoffen oder das Vorhandensein von extremen Klumpenrisiken auf der Nachfrageseite, welche die Volatilität der Erträge und Aufwendungen steigern, fehlen praktisch vollumfänglich.

Eine Herausforderung ist der Umgang mit dem hohen Anteil fixer betrieblicher Aufwendungen. Ertragsschwankungen wirken sich bei hohen Fixkosten stark über-

UNTERNEHMEN FINANZEN

proportional auf die Gewinn- und (Free) Cashflow-Volatilität aus. Es ist daher wichtig, dass die DCF-Bewertung eine Sensi­ti­ vitätsanalyse umfasst, welche die Entwick­ lung des Unternehmenswerts in Abhängigkeit mehrerer Ertragsszenarien darstellt.

Wie «gut» schätzt die SGH die ­zukünftigen Free Cashflows?

Anlässlich der Studie konnten im Rahmen von DCF-Bewertungen erstellte Free Cashflow-Schätzungen mit den später ef­­fektiv realisierten Free Cashflow-Werten abgeglichen werden. Der Median der Ab­­weichung der Betriebsertragsschätzung (für das Startjahr der Residualwertperio­de) vom realisierten Wert liegt bei 9 Prozent und ist damit als positiv einzuschätzen. Der Free Cashflow wird in den SGH-Bewertungen in der Mehrheit der Fälle etwas überschätzt.

Dies liegt in erster Linie jedoch nicht an einer Überschätzung der Erträge, sondern an einer Unterschätzung der Betriebsaufwendungen. In Anbetracht der Unsicherheit, mit welcher Zukunftsschätzungen verbunden sind, ist der SGH eine «gute Free Cashflow-Schätz-Fähigkeit» zu attestieren.

Mit rückläufigen Free Cashflows reduziert sich das Potenzial der Hotelbetriebe zur Rückzahlung von Kapital an die Finan­ zierenden. Es stellt sich daher die Frage, ob die SGH auf die Unternehmenswertsenkungen mit einer Reduktion des Finan­ zierungspotenzials reagieren soll. Diese Frage ist kaum pauschal zu beantworten.

Entscheidend ist, ob die Kundschaft dem Schuldendienst nachkommen kann. Falls nein, können die Amortisationszahlungen zwei Jahre sistiert werden. Ob dies not­ wendig ist, kann eine Tragbarkeitsanalyse zeigen (2).

Prof. Dr. rer.pol. Philipp Lütolf

Zudem ist einzuschätzen, ob das betreffende Hotel die Pandemie überstehen wird.

Mit «überstehen» ist einerseits gemeint, ob das verfügbare Eigenkapital ausreicht, um die Verluste zu tragen, und andererseits, ob die flüssigen Mittel zur Aufrechterhaltung der Zahlungsbereitschaft ausreichen. Handlungsbedarf betreffend An­­ passung des Unternehmenswerts besteht, falls Eigenkapital und Liquidität durch die Pandemie bedroht werden. Dies könnte bei Vorliegen der folgenden Voraussetzungen der Fall sein:

Seit dem Jahr 2000 ist Prof.

Dr. Philipp Lütolf Dozent und ­P rojektleiter an der Hochschule Luzern – Wirtschaft / Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ. Seine Dissertation schrieb er an der Universität ­Freiburg zum Thema «Kurs­e ffekte von Aktienrückkäufen».

Heute liegen seine beruflichen Schwerpunkte in den Bereichen Unternehmensfinanzierung, Unternehmensbewertungen, Corporate Finance und Finanzplanung. Ein besonderes Branchen Know-how

Wie wirkt sich ein Ereignis wie die Corona-Pandemie auf den DCF-Unternehmenswert aus?

Ein Ereignis wie die Corona-Pandemie kann je nach Hotelbetrieb zu einer deutlichen temporären Ertrags- bzw. Free Cashflow-Einbusse führen. In diesem Fall fällt der DCF-Wert. Da sich mit dem Hotel zu­­ künftig weniger Cashflow verdienen lässt, ist ein Rückgang des Unternehmenswerts folgerichtig. Simulationen zeigen, dass sich der DCF-Wert pro Pandemiejahr rund 5 bis 10 Prozent reduziert, falls der Cashflow bei rund Null stabilisiert werden kann (1). Im Falle eines Cashdrains fällt der Rückgang stärker aus. Nach Überstehen der Pandemie und nachdem allfällig aufgeschobene Investitionen nachgeholt sind, steigt der DCF-Wert wieder auf das Vor-PandemieNiveau.

– Die Pandemie dauert mehrere Jahre.

– Das Hotel verfügt über eine geringe Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung.

– Das Hotel verfügt über hohe Fixkosten, welche bei rückläufigen Erträgen nicht zu reduzieren sind.

– Das Hotel weist einen Investitionsstau auf.

– Das Hotel ist stark in «pandemieanfälligen» Geschäftsfeldern tätig.

weist er für die Hotellerie und die Bergbahnen aus. Seit 2011 ist er Mitglied der Diplomprüfungs­ kommission der Schweizerischen Hotelfachschule Luzern. Für das Handbuch Finanzmanagement – Bewertungen, Finanzierungen und Risikomanagement im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung wurden er und die beiden Mitautoren Markus Rupp und Thomas Kurt Birrer 2019 mit dem

Trennscharfe Grenzen für eine Anpassung des Unternehmenswerts sind kaum zu setzen. Womöglich könnte auch das Rating mit in die Überlegungen einbezogen werden. Je schlechter das Rating ist, umso wahrscheinlicher ist ein Nicht-Überstehen der Pandemie.

Publikationspreis der H ­ ochschule Luzern – Wirtschaft ausgezeichnet.

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UNTERNEHMEN FINANZEN

Wie hoch ist der risikogerechte Kapitalkostensatz der SGH-Kundenhotels?

Die über die letzten zehn Jahre gemessene Gewinnvolatilität von SGH-Kundenhotels ist in etwa um den Faktor 1,1 höher als die Gewinnvolatilität von Hotels bzw. vor allem Hotelketten mit börsenkotierten Aktien. Im Vergleich zu einer Peergroup von kotierten Restaurants bzw. vor allem Restaurantketten fällt die Gewinnvolatilität der SGH-Kundenhotels um den Faktor 1,9 höher aus.

Gegenüber einer Gruppe von Airlines und gegenüber den im Swiss Performance In­­ dex (SPI) Subindex Industrie- und Industriedienstleistungen enthaltenen Unternehmen um den Faktor 1,3. Die höhere Gewinnvolatilität der SGH-Kundenhotels steht für ein höheres Unternehmensrisiko und begründet damit ein höheres Beta und einen höheren Eigenkapitalkostensatz. Über die erwähnten Vergleichsgruppen lässt sich für die SGH-Kundenhotels ein durchschnittlicher Eigenkapitalkostensatz von 11,4 Prozent herleiten. Zuzüglich einer vorsichtig geschätzten Prämie für kleinkapitalisierte Unternehmen resultiert ein Eigenkapitalkostensatz von 13,4 Prozent.

Die aktuelle Durchschnittsverzinsung auf den SGH-Darlehen liegt bei 1,63 Prozent (3). Der tiefe Wert hängt in erster Linie vom tiefen Zinsniveau ab. Entscheidend ist auch, dass es sich vor allem um Hypothekardarlehen mit den Immobilien als Sicherheit handelt. Die Differenz von Eigenkapitalkostensatz (ohne Grössen­ prämie, 11,4 Prozent) und Fremdkapitalkostensatz ist mit fast 10 Prozent sehr hoch. Für den Schweizer Aktienmarkt weist die KPMG-Kapitalkostenstudie einen Durchschnittswert von nur 4,9 Prozent (7,7 Prozent – 2,8 Prozent) aus. Für die Hotellerie scheint der Eigenkapitalkostensatz deutlich überdurchschnittlich zu sein und der Fremdkapitalkostensatz unter-

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durchschnittlich. Dies liegt auch daran, dass die nachrangigen SGH-Darlehen nicht marktgerecht gepreist sind.

Private, nachrangige Darlehensplatzierungen werden in der Schweizer Hotellerie zu Zinssätzen zwischen 4 und 6 Prozent abgewickelt (4). Es ist davon auszugehen, dass die durchschnittliche Bonität der Kundschaft in diesen Fällen eher etwas besser ist als im durchschnittlichen SGHHotel. Es muss daher wohl von einem Satz am oberen Ende ausgegangen werden.

An­genommen, die Nachrangdarlehen ha­­ ben eine marktgerechte Verzinsung von 6 Prozent und die Bankfinanzierungen von 1,9 Prozent, resultiert in diesem Fall ein risikogerechter Fremdkapitalkostensatz von 3,3 Prozent bzw. von 2,8 Prozent nach Steuern (15 Prozent) (5).

Der risikogerechte Kapitalkostensatz (WACC) der SGH-Kundenhotels liegt somit bei 6 Prozent. Er basiert auf den folgenden Inputparametern: Eigenkapitalkostensatz 13,4 Prozent, Fremdkapitalkostensatz nach Steuern 2,8 Prozent, Finanzierungsverhältnis 30 Prozent, Eigenkapital, 70 Pro­­zent Fremdkapital, WACC 6 Prozent.

Haben alle Hotelunternehmen den gleichen WACC? Mit Hilfe einer linearen Regression wurde der Einfluss von vier Risikofaktoren (Anlageintensität, Zyklizität, Operating Leverage, Financial Leverage) auf den Eigenkapitalkostensatz kotierter Hotelunternehmen geschätzt. Die Erkenntnisse wurden dann mit einem Z-Score Modell auf die SGH-Kundenhotels übertragen. Die Eigenkapitalkostensätze der SGH-Kundenhotels liegen in einer Bandbreite von 10,4 bis 16,4 Prozent. Mit dem Fremdkapitalkostensatz (nach Steuern) von 2,8 Prozent resultiert eine WACC-Bandbreite von 5,1 bis 6,9 Prozent. Abbildung 1 zeigt die Verteilung der Kapitalkostensätze über die Stichprobe der SGH-Kundenhotels.

UNTERNEHMEN FINANZEN

Verteilung der Kapitalkostensätze (WACC) der SGH-Kundenhotels.

Faktoren, welche die erwähnten Risiko­ faktoren und damit die Höhe des Kapitalkostensatzes beeinflussen, sind beispielsweise: Diversifikation der Gästesegmente und Klumpenrisiken, Lage des Hotels, Anlageintensität bzw. Kapitalumschlag, Fixkostenanteil, Höhe der Verschuldung, Möglichkeiten zur Auswechslung des Betreibenden / Komplexität Hotelkonzept, Keyman-Risk, Alternative Nutzungsmöglichkeiten für die Hotelimmobilie oder Anzahl der Zimmer.

Welchen WACC verlangen Investierende beim Hotelkauf?

Insgesamt liegen für 15 Hotelkauf- bzw.

-verkaufstransaktionen von der SGH er­­ stellte DCF-Unternehmensbewertungen vor. Indem der Transaktionspreis durch den nachhaltig geschätzten Free Cashflow dividiert wird, resultiert der im Kaufpreis implizit enthaltene WACC. Dieser liegt für die Stichprobe in einer Bandbreite von 1,9 bis 7,4 Prozent. In der Hälfte der Fälle liegt der WACC zwischen 1,9 und 4,3 Prozent. Der Mittelwert liegt bei 4 Prozent.

Somit besteht eine Diskrepanz zwischen einerseits der theoretisch gerechtfertigten risikoadäquaten Renditeforderung und andererseits der tatsächlich von Hotel­ käuferinnen und -käufern verlangten ­Renditeforderung. Entweder unterschätzt die Hotelkäuferschaft die Risiken, oder sie sind bewusst zur Inkaufnahme eines Liebhaberdiscounts bereit. Dies bedeutet, dass sie sich aus «Liebe» zum Hotelobjekt mit einer tieferen Rendite zufriedengeben.

Oder anders formuliert: Sie sind bereit, einen zu hohen Preis zu bezahlen. Sie be­­ zahlen eine Liebhaberprämie. Eine andere Erklärung ist, dass die Käuferschaft nicht am Hotelbetrieb interessiert ist, sondern an einer alternativen Nutzung der Hotelimmobilie.

Mit welchem WACC rechnet die SGH? Seit 2020 rechnet die SGH mit einem WACC von 5 Prozent. Dieser Wert ergibt sich aus einem Fremdkapitalkostensatz von 4,5 Pro­­zent, einem Eigenkapitalkostensatz von 5,75 Prozent und einem Fremdfinanzierungsgrad von 70 Prozent. Somit be­­

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UNTERNEHMEN FINANZEN

rücksichtigt die SGH die mit der Hotellerie verbundenen Risiken nicht vollumfänglich. Die Folge eines reduzierten Kapitalkostensatzes ist ein überhöhter Unternehmenswert. Vor 2020 hat die SGH mit einem WACC von 5,3 Prozent gerechnet, bis zum Jahr 2009 mit einem WACC von 6 Prozent.

Inwieweit fördert die SGH die ­Schweizer Hotellerie über einen zu ­tiefen WACC? Angenommen, ein Hotelbetrieb erwartet zukünftig einen nachhaltigen jährlichen Free Cashflow von rund CHF 500 000. Die Bank schätzt eine Verschuldungskapazität von knapp CHF 6 Mio. und finanziert das Hotel mit einem Darlehen von CHF 5,5 Mio. Mit einem risikogerechten WACC von 6 Prozent resultiert ein DCF-Ertragswert von CHF 8,3 Mio. Der Bankkredit macht

rund 65 Prozent vom Ertragswert aus. Die SGH darf ihrerseits mit nachrangigen Darlehen bis maximal zum Ertragswert finanzieren. Folglich könnte die SGH noch ein Darlehen von CHF 2,8 Mio. sprechen.

Da die SGH jedoch nur mit einem WACC von 5 Prozent rechnet, macht der Bankkredit nur 55 Prozent des SGH-Ertragswerts von CHF 10 Mio. aus. Die SGH könnte daher sogar ein Darlehen von maximal CHF 4,5 Mio. vergeben. Das Hotel kann dadurch dank des tieferen SGH-WACC von einem zusätzlichen Finanzierungspotenzial von rund CHF 1,7 Mio. profitieren.

Dank des WACC von 5 Prozent (anstelle von 6 Prozent) fällt das SGH-Finanzierungs­ potenzial um 60 Prozent höher aus. Das gesamte Finanzierungspotenzial (SGH und Bank) fällt 20 Prozent höher aus.

Finanzierungspotenzial bei einem WACC von 5 bzw. 6 Prozent.

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UNTERNEHMEN FINANZEN

Aktuell hat die SGH Darlehen mit einem Volumen von CHF 284 Mio. ausstehend.

Bei dessen Gewährung hat die SGH mit einem WACC von 5 Prozent bzw. 5,3 Prozent kalkuliert. Die Verwendung eines ­r isikogerechten Kapitalkostensatzes von 6 Prozent hätte dazu geführt, dass das Finanzierungspotenzial der SGH 38 Prozent (6) geringer (im Vergleich zu WACC 5 Prozent) bzw. 29 Prozent geringer (im Vergleich zu einem WACC von 5,3 Prozent) ausgefallen wäre. Unter der Annahme ei­ner gleichbleibenden Ausnutzung des Finanzierungspotenzials hätte die SGH bei Verwendung eines WACC von 6 Pro­zent somit rund einen Drittel bzw. rund CHF 100 Mio. weniger Darlehen vergeben können (7).

Welchen Einfluss hat eine zuneh­mende Inflation auf die Bewertung von Hotels?

Die DCF-Methode kann entweder auf ­realen oder nominalen Werten basieren.

Wichtig ist, dass sowohl der WACC als auch die Free Cashflows entweder beide real oder beide nominal festgelegt sind.

Die SGH verwendet nominale Free Cashflows und einen nominalen WACC. Grundsätzlich ist die DCF-Methode in der be­­ stehenden Form daher auch bei steigender Inflation anwendbar.

Eine steigende Inflation kann die Unternehmenswerte negativ beeinflussen. Dies ist einerseits der Fall, wenn steigende Preise für Waren, Investitionen oder Energie sowie zunehmende Löhne nicht über höhere Preise an die Kundschaft weiter­ gegeben werden können. In diesem Fall sinken Free Cashflows und damit der Unternehmenswert. Andererseits ist der WACC bei steigender Inflation zu überprüfen. Ein WACC von 5 Prozent impliziert, dass die Investierenden auf dem in die Hotellerie investierten Kapital eine Ren-

dite von 5 Prozent verlangen. Im Nullin­ flationsumfeld der letzten Jahre geben die 5 Prozent sowohl die nominale als auch die reale Renditeerwartung wieder.

Anmerkungen (1) B ieger& Lütolf (2021), Heraus­ forderung der Bewertung von Tourismusunternehmen in einer Pandemie, in: Krisenmanage-

Angenommen, die Inflationsrate würde nachhaltig 3 Prozent betragen. Bei unverändertem WACC resultiert dann «nur» noch eine reale Renditeerwartung von 1,9 Prozent. Falls dieser Wert nicht den Erwartungen an eine risikogerechte Rendite entspricht, müsste der nominale WACC erhöht werden. Eine Erhöhung des WACC sollte jedoch nur dann erfolgen, wenn die Inflation langfristig auf hohem Niveau bleibt. Rund 70 bis 80 Prozent des Unternehmenswerts sind durch den Re­si­ dualwert und damit durch die Free Cashflows ab dem fünften Planjahr begründet.

Kurzfristige «Inflationswellen» dürften daher nicht zu einer Anpassung der Unternehmenswerte führen.

ment und Zukunftsstrategien für den alpinen Tourismus – Schweizer Jahrbuch für Tourismus 2020/2021, Herausgeber: Bieger, Beritelli & Lässer, Erich Schmidt Verlag, Seite 62f.

(2) D iese Vorgehensweise wird auch vorgeschlagen von Bieger & Lütolf (2021), Herausforderung der Bewertung von Tourismus­ unternehmen in einer Pandemie, in: Krisenmanagement und Zukunftsstrategien für den ­a lpinen Tourismus – Schweizer Jahrbuch für Tourismus 2020/2021, Herausgeber: Bieger, Beritelli & Lässer, Erich Schmidt Verlag, Seite 55–67.

Führt die Inflation zu steigenden Zinsen kann auch die Tragbarkeit der verzinslichen Schulden beeinflusst werden. Es gilt jedoch zu berücksichtigen, dass die SGH mit einem kalkulatorischen Fremdkapitalzinssatz von 4,5 Prozent rechnet und die Banken mit eher noch höheren Werten.

Zumindest «moderat» steigende Zinsen dürften daher grundsätzlich keinen Einfluss auf die Tragbarkeit aufweisen.

(3) S GH (4) L ütolf et. al. (2021), Alternativen zur Bankfinanzierung für ­touris­t ische Unternehmen – ­Vertiefungsarbeiten im Rahmen Aus­l egeordnung Investitions­ förderung, SECO-Studie.

(5) E s ist angenommen, dass die Bankkredite betragsmässig ­d oppelt so hoch sind wie die SGH-Darlehen.

(6) M it einem WACC von 5 % fällt das SGH-Finanzierungspotenzial 60 % höher aus als mit einem WACC von 6 %. Daher fällt das Potenzial mit einem WACC von 6 % 37,5 % geringer aus (1/1, 6 –1).

(7) A nnahme: Rund die Hälfte der Darlehen wurde auf Basis von Berechnungen mit einem WACC von 5 % bzw. von 5,3 % vergeben.

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UNTERNEHMEN HEIMELI

Heimeli bietet Gästen «mehr» mit «immer weniger» Die Hotel-Sterne des Heimeli sucht man vergebens an einem Messingschild beim Eingang. Man findet sie einzig in der Nacht am Firmament. Irgendwo im Nirgendwo ist das Heimeli eine Hotel-Alternative mit immer mehr Zuspruch.

Gabriella Pahud, Hilmar Gernet

E

in «Bericht über das Heime­li» war schon seit langem eine Hotelière-Idee. Auch wenn Gabriella Pahud, die Gastgeberin im Heimeli, im Mail meint, das «Berghotel» sei «so ­w inzig und klein», dass man kaum von einem Hotel im «herkömmlichen Sinne» sprechen könne. Glücklicherweise hat sie ­dennoch «etwas» zusammengestellt.

Die Zeilen zeigen authentisch, «was das ­Heimeli so einzigartig macht».

Irgendwo im Nirgendwo In der Hotellerie gehe es «auch um besondere Orte» und um «nicht alltägliches», schreibt Gabriella Pahud im Mail. «Es gibt so ein paar Punkte, die uns vielleicht von anderen Hotels (wenn wir uns überhaupt Hotel nennen dürfen) unterscheiden. Ich versuche dies in ein paar Sätzen auszu­ drücken.» Gabriella Pahud beginnt mit der Unter­nehmensphilosophie, «die etwas anders» sei: «Das Heimeli gehört nicht uns – wir gehören dem Heimeli.»

Sie und ihr Mann René kommen nicht aus der Hotellerie oder Gastronomie, wollten eigentlich auch gar nie in die Branche ein-

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steigen. Es kam anders. 2017 übernahmen sie das Heimeli in Sapün im Bündnerland.

Sie hatten und haben ein Ziel. Sie wollen dem Haus eine Zukunft geben, es erhalten.

Eine Herausforderung «irgendwo im Nirgendwo, fernab vom Massen-Tourismus», wie Gabriella Pahud schreibt.

Gotthelf-Feeling Seither wurde in einen grossen Küchenund Nasszellenumbau investiert (2019).

Die ursprüngliche Philosophie bleibt: Die ­Weiterentwicklung soll nur so weit gefördert werden, um die Zukunft des Hotels des Heimeli zu sichern. So verfügen die Zimmer nach wie vor über keine ­Heizung, übrigens auch über keine Zimmerschlüssel. «Es fragt auch kein Gast danach», schreibt die Gastgeberin. Ein­ gefeuert wird noch immer im alten K achelofen. «Die Gaststube ist immer ­ noch genau so, wie sie vor 100 Jahren war. Im Winter werden die ­Vorfenster montiert, es zieht durch alle Ritzen. Ab und zu fällt sogar der Strom aus – aber das ist es dann, was unsere Gäste offensichtlich auch immer wieder so v­ erzaubert – ein Leben wie zu Gotthelfs ­Zeiten.»

UNTERNEHMEN HEIMELI

Einkehr – im Heimeli ist es möglich, winters, wie sommers.

Luxus im Heimeli besteht in der Einfachheit.

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UNTERNEHMEN HEIMELI

Die Gaststube ist noch wirklich eine Stube, wie zu Gotthelfs-Zeiten.

Ein traditionelles Haus, das seit Jahrzehnten jedem Wetter trotzt.

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UNTERNEHMEN HEIMELI

Das einfache Leben kommt an: «Dem Gast wird bei uns, im Gegensatz zu vielen anderen Betrieben, nicht immer mehr geboten, sondern eher immer weniger», hält Gabriella Pahud im Mail fest. Und sie bringt ihre Philosophie auf eine Formel: «Zurück zur Natur, zurück zur Einfachheit, zurück zum Wesentlichen.» In der «Alpen-Gourmetküche» des Heimeli wollen die Gastgeber zeigen, dass selbst «die einfachsten Gerichte etwas ganz Beson­ deres sein können.» Man spürt in jeder Zeile, das Herzblut für das Heimeli. «Aber jetzt muss ich aufhören, Sie zuzutexten – Sie merken, mein Herz schlägt so sehr fürs Heimeli, dass ich dieses kleine Paradies am liebsten mit der ganzen Welt (oder zumindest mit den Gästen, welche es zu schätzen wissen) teilen möchte.»

«König» Charles III. war im Heimeli «Was vielleicht bei uns wirklich noch Besonders ist, nicht nur Prinz Charles (der heutige König Charles III.) war schon im Heimeli zu Gast, es kommen auch immer wieder Sterneköche, oder bekannte Hoteliers ins Heimeli – vermutlich einfach, weil es so ganz anders ist als alles andere. Wer weiss – vielleicht ergibt sich ja irgendwann doch noch so etwas wie ein Bericht über das Heimeli. Denn, was mir persönlich am Herzen liegt, ist, Gästen zu zeigen, dass es nicht viel braucht, um an einem Ort glücklich zu sein und anderen Gastronomen Mut zu machen, beim Kern, beim Einfachen, beim Ursprung zu bleiben.»

Sapün Wenn man Gabriella Pahut fragt, die Gastgeberin und Inhaberin, wo das Heimeli liegt, so kommt die Antwort prompt: «irgendwo im Nirgendwo».

Diese spezielle «Adresse» ­f indet man im bündnerischen Sapün. – Heimeli.swiss

Licht – beim Heimeli zu jeder Jahreszeit ein wichtiges Element des Wohlfühlens.

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© Romel Janeski

UNTERNEHMEN ADVERTORIAL

Arbeiten in der Hotellerie: Die Sonnenseiten Tiefe Löhne, auslaugende Arbeitszeiten und schlechte ­A rbeits­bedingungen – so wird das Arbeiten in der Hotellerie häufig beschrieben. Dabei gibt es unzählige Vorteile, die unerwähnt b ­ leiben. Viele Hotelbetriebe investieren viel in die Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden.

T

eamgeist wird grossgeschrieben Das Gastgewerbe ist eine herausfordern­ ­de Branche und vielleicht genau des­­ wegen hat der Begriff «Teamwork» hier eine Bedeutung auf ganz anderem ­Ni­­veau. Es braucht jede und jeden, um jedem Gast ein perfektes Erlebnis zu bieten. Lange Tage hinterlassen einen müden Körper, aber einen stolzen Geist. Nach Feierabend sitzen Teammitglieder aus allen Abteilungen zusammen, stossen auf den Tag an und wappnen sich für den nächsten Tag, der schon bald wieder beginnt.

Freizeit, wenn andere arbeiten Die meisten im Gastgewerbe Tätigen schätzen die freien Tage unter der Woche sehr – dann wenn der Grossteil der Bevölkerung bei der Arbeit ist. Diese Zeit bietet viel Wertvolles: Im Sommer am See zu liegen, wenn nur wenige andere Menschen da sind. Einkaufen zu gehen, ohne Gedränge. Auf einen Gipfel zu wandern und die Aussicht für sich alleine zu geniessen. Nicht im Stau stehen und im Zug ohne Probleme einen Platz zu finden.

dies ebenfalls tun. Das gleiche gilt für die Wochenendarbeit. Freihaben, wenn andere arbeiten, ist ein Luxus, den man sich in der Hotellerie erlauben kann.

Was wir tun Die Hauenstein Hotels zählen zu den grössten Arbeitgebern im Berner Oberland. Diese Verantwortung nehmen wir wahr und arbeiten stetig an der Weiterentwicklung der Attraktivität unserer Arbeitsplätze.

Dank der Vielfältigkeit innerhalb der Hauenstein Gruppe können Synergien optimal genutzt und vielseitige ­K arrierechancen geboten werden. Als Aus­bil­ dungs­­betriebe wirken wir dem Fachkräftemangel aktiv entgegen.

Hauenstein Hotels Die Hotelgruppe umfasst drei Hotels im D ­ rei- bis Vier-Sterne-Superior-

In Kontakt mit Menschen und Kulturen Das Zusammentreffend mit fremden Kulturen ist lehrreich und jeden Tag aufs Neue interessant. Es ist kaum möglich in einen Alltagstrott zu fallen, da kein Tag dem anderen gleicht.

Bereich und s­ ieben Restaurants rund um den Thunersee. Mit insgesamt 234 Hotelzimmern, Suiten, Appartements sowie Luxus Seevillen zählen die Hauenstein Hotels zu den grössten Hotel­g ruppen und Arbeit­

Flexible Arbeitszeitmodelle Dank den langen Öffnungszeiten in der Hotellerie sind auf die Arbeitnehmenden zugeschnittene Arbeits­ zeiten möglich. Wer lieber am morgen früh arbeitet, kann dies tun. Wer gerne erst am Abend arbeitet, kann

gebern im Berner Oberland. hauensteinhotels.ch

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UNTERNEHMEN GESPRÄCH MIT PRÄSIDENT SDH

«Es ist wichtig, achtsam und flexibel zu bleiben, um reagieren zu können.»

Die Schweizer Luxushotels und ihre Leistungen sind ein w ­ ichtiges Exportgut der Schweiz. Michael Smithuis, Präsident der Vereinigung Swiss Deluxe Hotels, sieht seine Mitglieder-Hotels in gutem Zustand. «Störfälle» gehörten seit 150 Jahren zum Erfahrungsschatz der Hotels.

Hilmar Gernet

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as bedeutet Luxus (heute)?

Michael Smithuis: Heutzutage ist es ein Luxus, Zeit zu finden, um seinen Hobbys nachzugehen, sich etwas gönnen oder etwas zu erleben.

Welchen Luxus gönnen Sie sich ­persönlich?

Für mich ist es Luxus, ein schönes Reiseziel auszusuchen und dieses mit meiner Fa­­milie zu erkunden. Es ist überaus bereichernd, gemeinsam andere Mentalitäten und Kulturen zu erleben und zu entdecken.

Ist Luxus noch zeitgemäss beziehungsweise welcher Luxus ist zeitgemäss?

Früher war Luxus klar definiert. So galten beispielsweise Markenartikel, teure Autos sowie Uhren und Champagner als Luxus.

Heute geht es weniger um das Materielle, vielmehr geht es um das Empfinden dabei. So kann auch eine lang ersehnte Reise als Luxus empfunden werden. Die Werte haben sich grundsätzlich geändert, und fast jeder kann zu einem Luxuskonsu­ menten werden.

Die Luxus- und Spitzenhotellerie ist eines der wichtigste Exportgüter der Schweiz. Wie sehen sie die ­Chancen, dass dieser Sektor seine Bedeutung behalten kann?

Die Bedürfnisse unserer Gäste ändern sich stetig – die Anforderungen werden komplexer und umfangreicher. Deswegen ist es wichtig, reaktiv und anpassungsfähig zu bleiben, um auf individuelle Wünsche eingehen zu können. Ein Hotel ist nur dann erfolgreich, wenn die Gäste bei ihrer Abreise Glück und Zufriedenheit empfinden.

UNTERNEHMEN GESPRÄCH MIT PRÄSIDENT SDH

Michael Smithuis, Präsident Swiss Deluxe Hotels.

Der Verband Schweiz Tourismus zieht generell eine positive Bilanz zum ­Sommer 2022. Wie sieht das für die Swiss Deluxe Hotels aus?

Die Sommersaison 2022 verlief für unsere Berg- wie auch die Stadthotels sehr erfolgreich. Die erneut hohe Anzahl Logiernächte ist einerseits der Rückkehr von internationalen Gästen als auch dem Gruppengeschäft zu ver­danken. Gegenüber dem Sommer 2021 hat sich die Anzahl ausländischer Gäste fast verdoppelt, während die Übernachtungen von Schweizer Gästen wieder leicht zu­­r ückgingen. Alleine im Juli verzeichneten wir alles in allem rund 25 Prozent mehr Gäste als im Vorjahr.

Schweiz-Tourismus-Direktor Martin Nydegger erwartet über das ganze Jahr 2022 ein Wachstum von 3 bis 5 Prozent bei den Übernachtungen.

Wären Sie in ihrem Segment damit zufrieden?

Ich wäre sehr zufrieden mit einem solchen Wachstum im Vergleich zu 2019, das ein sehr erfolgreiches Geschäftsjahr war noch von einer Krise verschont war.

Wie schätzen Sie die kurzfristige ­Entwicklung für den Herbst 2022 und Winter 2022/2023 ein? Schweiz ­Tourismus zeigt sich für den Herbst «zurückhaltend gestimmt».

Alle Indikatoren weisen auf eine positive Entwicklung hin. Wir haben bereits sehr

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UNTERNEHMEN GESPRÄCH MIT PRÄSIDENT SDH

viele Individual- und Gruppenanfragen für die kommenden Monate. Die Tendenz liegt im Moment bei kurzfristigen Anfragen, was ebenfalls auf unvorhergesehenes Business hoffen lässt und mich durchaus zuversichtlich stimmt.

Schweiz Tourismus sieht die Branche weiterhin im «Krisenmodus».

Trifft das für die Swiss Deluxe Hotels auch zu?

Aus der Krise sind wir, meiner Ansicht nach, so gut wie rausgekommen. Es ist aber wichtig, achtsam und flexibel zu bleiben, um auf politische, wie wirtschaftliche Einflüsse von aussen reagieren zu können.

In einer Zeit, in der Reisen nicht möglich war, konnten Fünf-Sterne-Hotels mit ihren Wellnessangeboten punkten. Die Anfrage hierfür war insbesondere in den Berg­hotels sehr hoch, da hier der gewünschte Tapetenwechsel garantiert war.

Michael Smithuis, Präsident Swiss Deluxe Hotels Der Niederländer studierte an der Steigenberger ­H otelfachschule Bad Reichenhall sowie an der IHTTI School of Hotel Management in Neuenburg, bevor er 1996 seine berufliche Laufbahn als Executive Assistant Manager im Mandarin Oriental Hotel in Jakarta begann. Später arbeitete er als Resident Manager im Hotel Vier Jahreszeiten in Hamburg und sammelte anschliessend Erfahrungen bei der ­R affles-Gruppe in Singapur. Nach einer spannenden Zeit in Asien kehrte er in die Niederlande zurück, wo er das Swissôtel in Amsterdam leitete. Im Jahr 2003 übernahm er die Rolle des General Managers des berühmten Fairmont Le Montreux Palace Hotels. Seit 2018 ist er ebenfalls als Regional Vice President Accor tätig. Nach mehreren Jahren als Mitglied im Vorstand übernahm Michael Smithuis im November 2020 das Amt des Präsidenten der Swiss Deluxe Hotels.

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Die Lust zu reisen, ist bei den ­Schweizern insgesamt wieder zu ­spüren. Registrieren Sie, dass weniger Schweizer in den Swiss Deluxe Hotels einkehren?

Seit die Grenzen wieder offen sind, zieht es die Schweizer Gäste wieder vermehrt ins Ausland. Trotzdem haben wir immer noch mehr Anfragen von Schweizer Gästen als vor der Covid-Krise. Die Reisebedingungen mögen sich zwar verbessert haben, aber einem Teil der Kundschaft ist die Lust ins Ausland zu verreisen dennoch vergangen. Wir freuen uns jedenfalls sehr, auch i nternationale Gäste wieder begrüssen ­ zu dürfen.

Wie beurteilen Sie die Situation der ausländischen Gäste, die für den Erfolg des Deluxe Hotelsegments eine wichtige Rolle spielen?

Es zieht vor allem wieder Europäer, Amerikaner, Gäste aus dem mittleren Osten und aus Indien in die Schweiz.

Für den Sommer 2022 zeigen Erhe­ bungen des Bundeamts für Statistik, dass gegenüber der Vor-Corona-Zeit rund 15 Prozent weniger Gäste aus dem A ­ usland in die Schweiz reisten. Ist der «Krieg in Europa» (Ukraine) dafür ­verantwortlich, dass weniger Gäste aus Übersee und Asien in die Schweiz kommen?

Der Kriegsausbruch hat unweigerlich für eine zusätzliche Unsicherheit und den Wegfall der russischen Gäste gesorgt.

Ansonsten hat sich diese Tendenz aber sehr schnell wieder gelegt. Wir hatten nur vom asiatischen und chinesischen Markt weniger Anfragen, was aber mit den verschärften Sicherheitsmassnahmen im Rahmen der zunehmenden Covid-Fälle zu erklären ist. Die Zahlen für die ­ersten sieben Monate des Jahres zeigen für die Gesamthotellerie in der Schweiz ein

UNTERNEHMEN GESPRÄCH MIT PRÄSIDENT SDH

Wachstum der Logiernächte von plus 41,5 Prozent gegenüber der Vorjahresperiode.

Die ausländischen Gäste sind dabei für 175 Prozent Wachstum verantwortlich, die inländischen Gäste immerhin auch für 4,4 Prozent.

Die Krisen dürften zu einem permanenten Phänomen werden – Krieg, Energie-/Versorgungskrise, Inflation/ Stagflation, Frankenstärke/Euroschwäche, Pandemie, etc. Wie will sich die Deluxe Hotellerie in dieser ­Situation verhalten beziehungsweise positionieren?

Wichtig ist das Lobbying mit Hotellerie­ Suisse, um eine Interaktion mit den poli­ tischen Parteien zu gewährleisten und die Stimme der Hoteliers geltend zu machen.

Wobei, unsere Branche ist sich Krisen gewohnt. Auch die letzten 150 Jahre waren nicht frei von äusseren oder wirtschaft­ lichen Störfaktoren. Gerade die Hotels im obersten Segment haben es immer ge­­ schafft, sich an eine neue Situation und neue Herausforderungen anzupassen. Das wird auch in Zukunft so sein.

In der Hotel-Branche, aber eigentlich generell in der Wirtschaft, ist der ­Personal- und Fachkräftemangel ein primäres Thema. Welche Lösungen sehen Sie? Was haben Sie von Swiss Deluxe Hotels bereits angepackt, um als Problem zu reduzieren?

Ziel ist, das Hotellerie-Gewerbe attraktiver zu gestalten. Dazu ist eine Überarbeitung der aktuellen Konditionen nötig. Wichtig ist nicht nur eine Verbesserung im finanziellen Bereich, sondern auch mehr Flexi­ bilität bei den Arbeitszeitmodellen anzubieten. Zudem sind die Aus- und Weiter­ bildungsmöglichkeiten sowie die Karriereplanung aktiv zu fördern. Mitarbeitenden im administrativen Bereich soll ebenfalls die Möglichkeit gegeben werden, von Zeit zu Zeit Homeoffice machen zu können. Der stetige Kontakt zu Hotelfachschulen ist ebenfalls unumgänglich.

Wie wollen sie beim Verband Swiss Deluxe Hotels diese Ziele erreichen?

Swiss Deluxe Hotels hat diese Entwicklung zum Glück bereits vor einiger Zeit anti­ zipiert und erarbeitet mit verschiedenen Partnern neue Formen und Modelle, wie sich die Hotellerie-Berufe entwickeln ­können. Zusammen mit den renommiertesten Hotelfachschulen wird schon auf der Ebene der Ausbildung nach neuen Lösungen und Ansätzen gesucht, während zum Beispiel das Stichwort «Performance Recruiting» in der Personalsuche an Be­­ deutung gewinnt. Dabei geht es darum, über Anzeigen in Social-Media-Kanälen, wie Facebook, Instagram und Co, sowie durch ein zielgenaues Targeting auf die exakte Zielgruppe potenzieller Kandi­ daten genau die Leute zu erreichen, die perfekt auf eine offene Position passen könnten.

Lassen Sie uns zum Schluss noch das Thema Nachhaltigkeit ansprechen.

Nachhaltigkeit und der Umgang mit un­­ seren Ressourcen sind bei uns nach wie vor wichtige Themen. Da sind alle Hotels bemüht, einen verantwortungsvollen An­­ satz der Bewirtschaftung und Führung eines Hotels zu gewährleisten. Als Verei­ nigung der führenden und exklusivsten Luxushotels in der Schweiz setzen die Swiss Deluxe Hotels nicht nur auf die ­neusten Technologien und Prozesse, sondern profitieren auch vom gegenseitigen Erfahrungsaustausch und Networking innerhalb der Gruppe. Traditionen leben heisst eben auch in diesen Feldern die Zukunft mitgestalten.

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UNTERNEHMEN HOTEL IM UNI-SPITAL

«Es tut mir leid, dass Sie wieder da sind» So werden «Stammgäste» von den Mitarbeitenden der ­Hotellerie auf den Stationen des Uni-Spitals Basel begrüsst.

Ganz anders tönt es im Hotel, wenn bekannte Gäste eintreffen: «Schön, dass Sie wieder da sind». Was haben die Hotellerie im Spital und jene im «klassischen Hotel» ­gemeinsam, wo unterscheiden sie sich?

Hilmar Gernet

I

m Hotel wird alles dafür getan, dass ein Gast möglichst lange bleibt und wieder kommt. Im Spital ist es umgekehrt. «Wir hoffen und tun alles dafür, dass der Gast das Haus möglichst bald wieder verlassen kann.» So beschreibt Petra Sprey einen grundlegenden Unterschied der beiden Beherbergungsbetriebe. Kommt hinzu: Im Spital sind die Leute nicht freiwillig. Für diese Situation sind die Mitarbeitenden in der Spital-Hotellerie zu sensibilisieren.

Leiden verursacht auch Aggression Eine weitere Differenz ist auch bei der Betreuung vieler Patienten, die in Basel in der Spital-Hotellerie als Gäste verstanden werden, auszumachen. Viele müssen beim Essen unterstützt werden. Besonders ist auch, dass viele Spital-Gäste in ihrer Situation leiden. Nicht selten erwachsen daraus Aggressionen. Damit müssen die SpitalMitarbeitenden umgehen können. Schika-

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nen, Forderungen, Wichtigtuerei werden gelegentlich so heftig, dass der Sicherheitsdienst herbeigerufenen werden muss. Mit umfangreicher Schulung und Übung werden Personen im Service dafür trainiert.

«Man muss die Menschen mögen» Schmerz, sei es wegen eines Unfalls, sei es wegen des bevorstehenden Abschieds vom Leben, ist eine weitere Realität, mit der die Hotellerie im Spital umgehen muss. «Es ist von Vorteil, wenn die Mitarbeitenden eine gewisse Lebenserfahrung mitbringen», sagt Petra Sprey. «Demut und das Wissen um die Endlichkeit des Lebens» sind ebenfalls wichtig in der Arbeit als Leiterin Hotellerie Service im Spital. «Und», fügt sie bei, «wir müssen die Menschen mögen.

Wir wollen ihnen in ihrer Situation den Aufenthalt angenehmer machen.» In dieser Ambition treffen sich Hotel und SpitalHotellerie.

UNTERNEHMEN HOTEL IM UNI-SPITAL

Die Mittel, den Aufenthalt in der SpitalHotellerie jenen zu versüssen, denen es schlecht geht, und die deshalb reklamieren, sind jedoch beschränkt. «Zückerli, wie sie in einem Hotel zur Verfügung stehen, ein Upgrade, ein Kaffee ein Dessert, dürfen wir oft nicht ermöglichen, wegen Diäten oder anderen medizinischen Vorgaben für die Kost», sagt Sprey. «Wir können nur mit Verständnis arbeiten.»

Petra Sprey ist es wichtig, dass die Gäste im «Spital-Hotel», die häufig nicht viel zu lachen haben, «wenigsten ab und zu schmunzeln können». Ihr herzhaftes, ­lautes Lachen trägt dazu bei. Allerdings wurde sie an einem ihrer ersten Arbeitstage in dieser Hinsicht vom Chef sensi­ bilisiert: «Dein lautes Lachen musst du dir auf den Stationen noch abgewöhnen».

Inzwischen lassen sich viele von ihrem Lachen anstecken und niemand ist davon krank geworden. Hilfreich ist auch, dass die Mitarbeitenden vom Hotellerie Service mit den Patienten nicht über deren Krankheiten reden. Da wird gerne mal über die Haustiere geredet oder ein Foto oder eine Zeichnung vom Enkel gezeigt.

Improvisation geht nicht Was in der Spital-Hotellerie überhaupt nicht gehe, sei Improvisation. Standards und Prozesse müssten zwingend und mit grösster Disziplin eingehalten werden.

«Hygiene» und «Desinfektion» sind denn auch Begriffe, denen Sprey selbstverständlich einen äusserst hohen Wert beimisst.

«Alle Ideen, die wir umsetzen möchten, müssen wir zuerst mit der zuständigen Stelle für Spitalhygiene absprechen.» So ist es auch nicht verwunderlich, dass die Kleidervorschriften für das Personal in der Spital-Hotellerie noch strenger sind als jene für Pflegekräfte, erläutert die Hotel­ lerie-Leiterin. Zur Uniform gehören beispielsweise geschlossene schwarze Schuhe, zusammengebundene Haare, kein Schmuck oder keine künstlichen Fingernägel.

Petra Sprey Petra Sprey kennt ­b eides. Spitzen­h otels in London, Paris, St. Moritz und Luzern waren ihre Arbeitgeber. Seit 2019 leitet die diplomierte H ­ otelfach­f rau und Betriebs­ö konomin den Hotellerie Service am Uni-Spital Basel.

Zwei Hotellerie-Herzen Es ist der professionelle Anspruch mit dem Service, gerade unter den herausfordernden Bedingungen, ein gutes Ambiente zu erzeugen. «Wir servieren auf allen Stationen das Essen mit silbernen Clochen. Für die Privatpatienten gibt es auch ein gediegenes Table top mit Stoffservietten, den klassischen Afternoon Tea, Zeitungen oder Netflix-Angebote», verdrängt die Hotelière kurzzeitig die Leiterin Hotellerie Service.

Erlauben es die medizinischen Vorgaben, wird versucht, Sonderwünsche möglich zu machen, wie Pedicure oder Massage. Die Mitarbeitenden seien «stolz», auch diese Teile der Hotellerie-Arbeit leisten zu können. In Petra Spreys Brust schlagen immer beide Hotellerie-Herzen.

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UNTERNEHMEN HOTEL IM UNI-SPITAL

Die Mitarbeitenden in der ­S pital-Hotellerie fallen durch

Die Hotellerie Service-Leiterin freut sich sehr darüber, mit einem sehr guten und motivierten Team zusammenarbeiten zu können. Allerdings sei es auch für sie seit dem Ende des Lock-downs anspruchsvoller geworden, Mitarbeitende zu finden, die bereit sind, zeitlich äusserst flexibel zu arbeiten und dennoch lange im Betrieb zu bleiben. Derzeit sind es 210 Personen, welche die Gäste der Spital-Hotellerie in mehr als 550 Betten betreuen. Im HotellerieTeam sind Dreiviertel Frauen, sehr viele in Teilzeitarbeit und es werden 22 Sprachen gesprochen.

ihre «Uniform» auf und ­s ervieren das Essen mit silbernen ­C lochen, wie im Hotel.

«Kleine Welt» «Die Hotellerie im Spital ist ein Neben­ geschäft, wichtiger sind die Ärzte, die Pflege – einfach alles, was zur Gesundung der Patienten beiträgt», sortiert Sprey den Beitrag ihres Teams bescheiden ins Ge­­ samte ein. Ihr Bereich ist kein Profitcenter.

Aber es ist ein Budget einzuhalten. So ist das Kostenmanagement eine zentrale ­Aufgabe. «An den Einnahmen lässt sich nicht schrauben. Marketing können wir nicht machen. Wir müssen alle nehmen», be­­schreibt die Betriebsökonomin ihre Ge­­ schäftsrealität.

Diese «kleine Welt» im Spitaluniversum, «unbeachtet und unbeobachtet», ermög­ liche es ihr, «den Fokus voll auf die Sache zu legen», sagt Sprey. Das sei auch ein Unterschied zu Hotels. Dort würde sich viel um den Hotelier, die Hotelière, den General Manager und ihre Bedeutung und Wichtigkeit drehen. Ihr passt es in der «kleinen Welt».

Die individuellen Portionen für die ­P atienten – Gäste – sind am Uni-Spital eine Selbstverständlichkeit.

Küche & HotellerieService in Zahlen (pro Jahr) – 5 30 000 produzierte MicroPast-Menus und DiätKomponenten – 5 50 000 servierte Patientenmenüs – 529 000 Mittagsmenüs ­M itarbeitende / Gäste – 735 000 verkaufte Kaffees –2 000 Cateringanlässe (intern / extern)

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UNTERNEHMEN HOTEL IM UNI-SPITAL

Pionier-Küchenmodell steigert Qualität, reduziert Foodwaste, entlastet Personal Mit ihrer Küche ist die Spital-Hotellerie am Uni-Spital Basel eine Pionierin. Mit dem 2018 eingeführten MicroPast-System ging man neue Wege. Thermowagen mit lange warm gehaltenem Essen, gibt es nicht mehr. «Ein spezielles Herstellungsver­ fahren, das schonend für Vitamine und Nährstoffe ist, trägt den Anforderungen der zeitgemässen Küche Rechnung», erzählt Petra Sprey begeistert.

Produktionsstrasse und kleine Küchen Die Essen werden an einer Produktionsstrasse vorbereitet. Verarbeitet werden, so weit wie nur möglich, frische und regionale Erzeugnisse. Die Technik garantiert zu­­ dem, dass die Portionen mit einer maxi­ malen Abweichung von 15 Gramm patientengerecht und nach den individuellen Vorgaben der Ernährungsberatung zubereitet werden. Sind die Speisen zubereitet wird jedes Gericht pasteurisiert, luftdicht verschlossen und gekühlt gelagert. Bevor das Essen dem Gast auf der Station serviert wird, wird es auf jeder Abteilung in einer kleinen Küche fertig zubereitet.

«Dies Art der Vorbereitung und des Zubereitens», so Sprey, «ermöglicht es, bei un­­ seren Gästen individuelle Essenswünsche abzufragen und zu realisieren. Alle Gäste können am Morgen entscheiden, was sie essen möchten. Das ist vor allem ein Vorteil für die Patienten, die in einem schlechten Zustand sind. Ein weiterer Vorteil ist, dass das System erlaubt, zeitlich sehr flexibel zu sein – essen ist jederzeit möglich und zwar frisch aufbereitet.»

Nur Gewinner Dieses Modell, so überzeugt man heute davon ist, brauchte einiges an Überzeugungsarbeit – vor allem bei der Pflege – erläuterte Sprey. Der Systemwechsel in der

Jedes Gericht wird auf den Stationen frisch zubereitet.

Küche hatte auch organisatorische Konsequenzen: der Service wechselte von der Pflege zur Hotellerie. Durch die Umstellung haben alle involvierten Bereiche profitiert. Sie können sich jetzt auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren.

Das MicroPast-System des Uni-Spitals Basel gilt in der Schweiz inzwischen als Vorzeigemodell. Verschiedene andere Spitäler – aus dem In- und Ausland – haben sich das Modell in Basel zeigen lassen.

Petra Sprey merkt man eine stille Begeisterung an, dass Basel damit echte Beiträge für die Zukunftsgestaltung leistet. Die Qualität des Essens wurde gesteigert, es wird noch gesünder, frisch und regional gekocht. Foodwaste kann reduziert werden. Die Kücheninfrastruktur wird ver­ bessert. Das Pflegepersonal wird von einer bisherigen Aufgabe entlastet. Und das Allerwichtigste: Die Feedbacks unserer Patienten zur Qualität und Service sind sehr gut. Ein Modell, das offensichtlich nur Gewinner produziert. phg

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Schnurrender Service-Roboter auf Tour Die Raststätte Rheintal Ost zählt in der Schweiz zu den innovativsten ihrer Art. Das zeigt sich in der Produktion über Eigenenergie bis zur Einführung von d ­ igitalen Helfern. Ab sofort gibt es einen speziellen Mitarbeiter vor Ort: den Service-Roboter «Bella».

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ie Thurau-Gruppe, zu der die Raststätte Rheintal Ost gehört, ist an ­Prozessoptimierung und Nachhal­ tigkeit interessiert und fährt dabei eine untypische Strategie. «Wir wollen uns von der Masse abheben und aufzeigen, dass eine Raststätte genauso innovativ sein kann, wie beispielsweise ein hippes Restaurant in der Stadt», so CEO Peter Hofstetter.

Die Anschaffung des Roboters soll die Lösung für ein Problem in der Gastro- und Hotelbranche sein: die Alternative für lange Gehwege und Mitarbeiterent­ lastung. «Das Ziel ist es nicht, Personal zu ersetzen, sondern Lösungen zu finden, um die Mitarbeitenden zu entlasten», so Hofstetter. «Wir möchten dem Ser­ vicepersonal unnötige Wege ersparen. Darin sehen wird auch die Möglichkeit, dass die Mitarbeitenden effizienteren Einsatz an vorderster Front leisten können, nämlich bei Gästebetreuung.»

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Das Frische-Theke-Konzept der Raststätte ist zeitlich straff geregelt. «Wir sind froh, um eine zusätzliche Hilfe, welche uns den Weg zwischen Küche und Gast erspart. ‹Bella› bringt die Getränke und das Essen an den Tisch und der Servicemitarbeiter serviert aus dem Roboter zu den Gästen. Einige Gäste möchten und dürfen sich natürlich auch selbst aus dem BellaBot bedienen» so Hofstetter. Auch beim Abräumen ist der Serviceroboter im Dauereinsatz. Er erspart den Gang zwischen den Tischen und der Abwaschstation.

«Unsere Mitarbeiter sehen den BellaBot als Hilfe. Es ist uns ein Anliegen, dass für alle ein Mehrwert entsteht», ergänzt der CEO. In der Schweiz wird der BellaBot der Firma Sebotics mit Sitz in Horw dort eingesetzt, wo Hilfe benötigt wird.

Grenzen dazu gibt es nicht, solange in den Betrieben eine ebenerdige Fläche vorhanden ist. An Events, in Hotellobbys oder an Messen hat der Service-Roboter schon vielen Besuchern und Gästen beim Bringen von Getränken oder Häppchen ein Lächeln auf die Lippen gezaubert – und bleibt noch lange in Erinnerung.

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Optimieren Sie Ihren digitalen Zahlungsprozess protel und Planet schliessen sich zusammen, um Hoteliers eine Komplettlösung ­anzu­bieten. Unser Produktportfolio wird jetzt durch eine P ­ artnerschaft mit Planet Payment erweitert.

Sandro Berger

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Sunstar Hotel Davos erfolgreich auf Digitalisierungskurs

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ie Sunstar-Gruppe besteht aus acht Vier-Sterne-Hotels in der Schweiz und einem Hotel im Piemont und beschäftigt rund 400 Mitarbeitende. In den Schweizer Betrieben wurde bereits mit gastronovi gearbeitet, damals direkt betreut durch den Hersteller in Deutschland. Nachdem dieser das Händler-Netzwerk in der Schweiz ausgebaut hatte, wurde die Betreuung ihrer ­Gastronomiekunden an einen Partner vor Ort übergeben. In der Konsequenz musste die Hotelgruppe entscheiden, mit welchem System sie in die Zukunft gehen wollte.

Adrian Lauber, Gastgeber und Direktor des Sunstar Hotels in Davos berichtet von der Entscheidungsfindung: «Wir informierten uns an der IGEHO in Basel über verschiedene Anbieter und führten intensive Gespräche. In der Evaluation wurde sehr rasch klar, dass wir mit gastronovi weiterarbeiten wollten. Die Vorzüge des Systems sind bestechend und mit dem neuen offiziellen Partner Baldegger + Sortec AG kamen wir rasch an den Punkt, dass wir uns sicher und gut aufgehoben fühlten.»

Herausfordernde Zeiten – Start im Lockdown Kurz vor dem Saisonstart im Dezember 2020 wurde gastronovi in allen Schweizer Betrieben eingeführt. «Während Monaten arbeiteten wir in einer Arbeitsgruppe ­i n­­tensiv an Systemanforderungen, der Auswahl der Hardware und an den Detail­ plänen für die Einführung an allen Standorten. Zeitgleich mit dem Lockdown ­mussten wir mit gastronovi live gehen, denn das bestehende Kassensystem wurde

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Sunstar Hotel Davos – G ehört zur Hotelgruppe Sunstar Swiss Hotel Collection, mit neun Betrieben der grösste Gastronomiekunde von Baldegger+Sortec AG – Insgesamt 1 Touchkasse, 8 Tablets und 4 Bondrucker davos.sunstar.ch

Ende Dezember eingestellt. Das gab Druck und hätte schlecht laufen können.» Ein System in der Einführungsphase, acht Betriebe mit teilweise unterschiedlichen Saisonstarts und Teams, die mit einem neuen Kassensystem in einer Ausnahmesituation arbeiten mussten. Die Heraus­ forderungen waren enorm. «Baldegger + Sortec AG behielt in diesem intensiven Prozess den Überblick, begleitete uns ­professionell und bot die richtige Unterstützung. Während den ersten Wochen waren wir in einem Ausnahmezustand, denn wir mussten sehr vieles auf die Reihe bekommen. In dieser Zeit war es wertvoll, einen Partner an unserer Seite zu wissen, der die Ruhe bewahrte und vollumfänglich für uns da war. Wir hatten stets die gleichen Ansprechpersonen und die wussten, was zu tun ist», blickt Adrian Lauber sehr zufrieden zurück.

Das neue System ermöglicht den Hotels, Neues auszuprobieren, beispielsweise mit QR-Codes auf dem Frühstückstisch, mit denen die Gäste ihre Wünsche direkt der Küche mitteilen können. So bekommen sie ihr Frühstücksei in der gewünschten Zu­­ bereitungsart rasch serviert. Das entlastet das Servicepersonal, welches je nach Gäste­ fluss stärker oder schwächer in Anspruch genommen wird. «Wir werden den Service in den kommenden Wochen auch in der Hotelbar testen und den ­Gästen die Möglichkeit bieten, ihre Getränke­ wünsche direkt der Bar mitzuteilen. Ge­­ rade in Spitzenzeiten kann das ein willkommener Service sein.»

Kommunikation im Team und neue Services Der Davoser Gastgeber erzählt von den Besonderheiten des Betriebs, die im Kassensystem berücksichtigt wurden: «In der grossen Hotelküche wird produziert und in der Satellitenküche – für unsere Gäste einsehbar – werden die Gerichte angerichtet und fertiggestellt. Beide Küchen liegen zwar nur zwanzig Meter voneinander entfernt, aber die Kommunikation zwischen den beiden Standorten muss funktionieren. Das ist uns sehr wichtig. Dafür nutzen wir vorhandene Features von gastronovi, die perfektes Timing im Produktions­ prozess erlauben. In beiden Küchen wird mit Tablets gearbeitet, die gut sichtbar platziert sind und für reibungslose Abläufe sorgen.»

Effizient – übersichtlich und attraktiv Wie schätzt Adrian Lauber das System und den Support durch die Baldegger + Sortec AG nach gut einem Jahr seit der Inbetriebnahme ein? «Wir sind glücklich, dass wir uns für gastronovi entschieden haben. ­Service und Küche haben sich rasch mit dem System zurechtgefunden, die Ab­läufe wurden beruhigt und effizienter. Gleichzeitig konnten wir die Kennzahlen im F&B-Bereich deutlich verbessern. Überzeugend ist auch die Darstellung im Frontend auf den Geräten, sie ist übersichtlich und visuell attraktiv. Das ist im Arbeitsablauf ein wichtiger Faktor. Bald­ egger + Sortec AG hat sich als verlässlicher Partner etabliert und wir schätzen es, dass wir notfalls auch am späten Abend auf ihren Support zählen können.»

HILMAR BITTET ZU TISCH KOLUMNE

Piquenique – geselliges Gesellschaftsprogramm damals und heute Hilmar Gernet

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er deutsche Philosoph und evange­ lische Theologe Friedrich Schleier­ macher (1768–1834) wollte die Tischgesellschaft zum «Kunstwerk der Ge­selligkeit» entwickeln. Er plädierte für eine freie und «gesellige Gesellschaft». Und die hatte nur einen Zweck: «Der Zweck der freien Gesellschaft kann in nichts anderem als in ihr selbst be­­ stehen».

Die Zeitschrift «Der Gesellige» (1748 erstmals er­­ schienen) trug dieses Gesellschafts-Programm in die damalige Welt hinaus. «Wir wollen eine wahre Re­­ publik in dem geselligen Leben errichten. Wir wollen, es soll keine andere Gesellschaft seyn, als zu welcher ein jeder in vollkommener Gleichheit das Eine bey­ tragen kann.»

Mahlzeit noch schmackhafter. Freilich kommt es vor allem darauf an, dass ein Piquenique für den Geist ­aufgebracht würde. Wie angenehm und lebhaft würde nicht eine Gesellschaft seyn, in welche jedes Mitglied etwas brächte, dadurch das Vergnügen der Seele unterhalten würde.»

Was Mitte des 18. Jahrhunderts eine Idealform, ein Programm des Geselligen war, ist heute die Realität fast jeder WG-Party: Jeder bringt etwas mit, gekauft oder selbst gemacht: Sushi, Selleriesalat, Apfelwähe, Hörnlisalat, Humus, Rotwein, Rum etc. Eine Ent­ deckungs- und Überraschungsreise – durch die Kul­ turen der Kulinarik. Mit dem Unterschied, dass das Picknick damals eine Form der «Tischgesellschaft» der höheren, arrivierten Gesellschaft war. Während es heute wohl eher ein gesellschaftliches Meeting ­darstellt, das von Knappheit mitbestimmt ist.

Die beinahe perfekte alimentäre Ausdrucksform ­d ieser Gesinnung, dieses Programms war (und ist) das Picknick, folgt man Schleiermacher. «Ein jeder trägt das Seinige bey und die Verschiedenheit der ­Speisen, der freundschaftliche Tausch einer Schüssel gegen die andere, und das Unvermuthete macht die

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RECHT

Das Arbeitsgesetz – ein altes und «giftiges» Gesetz Gemeinhin ist bekannt, dass sich im Obligationenrecht Normen zum Arbeitsrecht finden. Dass in der Hotellerie und Gastronomie ein Gesamtarbeitsvertrag eine wichtige Rolle spielt, ist ebenfalls bekannt. Einige Arbeitgebende und erst recht viele Mitarbeitende haben häufig keinen blassen Schimmer, dass es auch noch das Arbeitsgesetz gibt. Dabei stellt gerade dieses Gesetz sehr viele Regeln auf, die zu beachten wären.

Martin Schwegler

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or wenigen Jahren wurde ich für ein Referat für eine Sektion von Hotel­ lerieSuisse mit der Begründung angefragt, dass das Arbeitsgesetz geändert hätte und man sich aufdatieren müsse. Hintergrund war offenbar, dass ein Betrieb kontrolliert wurde und dabei für Dinge gerügt wurde, welche man schon fast jahrzehntelang schon immer so gehandhabt hat. Also wurde der falsche Rückschluss gezogen, die Gesetze hätten sich geändert.

Arbeitsgesetzliche Kontrollen sind selten Das Arbeitsgesetz ist eine Weiterentwicklung des ­Fabrikgesetz aus dem Jahre 1877. Damals hat der ­Bundesstaat erstmalig und zum Schutz der Arbeit­ nehmerschaft in die Vertragsfreiheit eingegriffen und die Schutznormen immer wieder angepasst, bis 1966 das Arbeitsgesetz in Kraft trat. Seither hat es zahl­reiche Änderungen erfahren. Aber die schon vor mehr als 20 Jahren geltende Fassung weicht in Details noch vom heutigen Gesetz ab.

Das Arbeitsgesetz ist öffentlich-rechtlicher Natur und gilt für alle Anstellungsverhältnisse in allen Branchen.

Das bedeutet, dass der Staat die Einhaltung der dort definierten Regeln von Amtes wegen kontrollieren muss, oder besser: müsste. Konjunktiv deshalb, weil der Vollzug und die Kontrolle des Arbeitsgesetzes den Kantonen obliegt und diese häufig personell gar nicht genügend dotiert sind, um systematisch über alle Branchen dessen Einhaltung der Gesetzesregeln zu kontrollieren. Deshalb sind sich viele Arbeitgeber nicht bewusst, wie «giftig» dieses Gesetz sein kann.

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Zahlreiche Detailbestimmungen Viele Arbeitgebende sind sich auch nicht bewusst, ­welcher Detaillierungsgrad das Arbeitsgesetz und seine inzwischen fünf Verordnungen hat. Hier einige Beispiele: – A rbeitsbeginn und Ende müssen innerhalb von 14 Stunden liegen, egal wie lange die Pausen dauerten (Art. 10 Abs. 3 ArG). Früher war die «Zimmerstunde» sehr verbreitet, inzwischen etwas weniger.

Es ist aber schon seit Jahren so: Beginnt eine Mit­ arbeitende um 7 Uhr morgens, so muss sie spätestens um 21 Uhr Feierabend haben, auch wenn sie von 13 bis 18 Uhr Zimmerstunde hatte.

– A n Tagen mit Nachtarbeit darf nicht mehr als 9 Stunden gearbeitet werden, die ganze Arbeitszeit muss zudem innerhalb von 10 Stunden liegen (Art. 17a Abs. 1 ArG). Im Regelfalle beginnt die Nacht­ arbeit um 23 Uhr und endet um 6 Uhr, sie darf aber um eine Stunde vor- oder nachverschoben werden, wobei die Nacht immer 7 Stunden umfasst (Art. 17 ArG). Laut Auskunft der zuständigen Dienststelle des Kantons Luzern gilt diese Norm auch, wenn man bloss 20 Minuten in die Nacht hinein arbeitet.

Konkret: Beginnt ein Mitarbeiter um 5:30 Uhr (Nachtarbeit bis 6 Uhr), so darf er an diesem Tag höchstens bis 17:30 Uhr arbeiten, wobei er gesamthaft eine Stunde Pause gemacht haben muss.

– Ein Ruhetag umfasst mindestens 35 Stunden (Art. 21 Abs. 2 ArGV1) und wenn ein zweiter unmittelbar folgt, beträgt dieser 24 Stunden (Art. 19. Abs. 1

RECHT

Martin Schwegler, lic. iur. / RA Der Autor dieses Beitrages ist seit 1994 Dozent für Arbeitsrecht an der SHL Schweizerische Hotelfachschule Luzern. Hauptberuflich ist er in der von ihm gegründeten Anwaltskanzlei Schwegler & Partner Rechtsanwälte und Notare AG in Menznau (LU) tätig. 2020 hat er die correct.ch ag gegründet, welche arbeits­­recht­ liche Dienstleistungen für die Hotel- und ­G astrobranche anbietet. Ein Produkt der Firma ist ­c orrectTime, eine Zeiterfassung, welche nach L-GAV und ArG korrekt rechnet.

ArGV1). Die 35 Stunden lassen sich so erklären, dass auf die Nachtruhe von 11 Stunden ein ganzer Tag geruht werden muss. In der Praxis sieht man häufig, dass ganze Ruhetage in der Zeiterfassung einge­ tragen sind, obwohl der Mitarbeiter bis Mitternacht am Vortag arbeitete und dann um 7 Uhr nach dem Ruhetag mit der Arbeit wieder begann. Faktisch konnte so nur ein halber Ruhetag bezogen werden. Ärgerlich ist, dass die wenigstens sich auf dem Markt befind­lichen Zeiterfassungssysteme diese (und andere) Vorgabe beachten und rechnerisch umsetzen.

L-GAV Kontrolle prüft Einhaltung des Arbeits­ gesetzes nicht Allgemein bekannt ist, dass die Einhaltung des L-GAV’s durch die eigens dafür konstituierte Kontrollstelle geprüft wird. Deren Aufgabe ist es aber nicht, die Einhaltung des Arbeitsgesetzes und der dazu ge­­ hörenden Verordnungen zu kontrollieren. Natürlich, ein Betrieb, der von der L-GAV-Kontrollstelle ohne Feststellung von Missständen überprüft wurde, ist grundsätzlich wohl korrekt unterwegs. Aber es ist kein Persilschein dafür, dass auch nach Arbeitsgesetz alles in Ordnung ist.

– Pausen von einer halben Stunde und mehr müssen nach ihrer Länge und Dauer aufgezeichnet werden (Art. 73 Abs. 1 Bst. e ArGV1). Das bedeutet, dass nicht einfach eine Stunde Mittagspause von der Arbeitszeit abgezogen werden darf, sondern dass der Beginn und das Ende der Mittagspause in der Zeiterfassung genau ersichtlich sein muss.

Vorsicht vor Strafverfahren Gemäss Art. 59 ArG macht sich ein Arbeitgeber ­strafbar, wenn er u. a. den Vorschriften über die Arbeits- und Ruhezeit vorsätzlich zuwiderhandelt.

Die potenzielle Strafbarkeit des Betriebes bedeutet, dass auf Anzeige oder Strafklage eines Mitarbeiters hin die zuständige Staatsanwaltschaft ein Straf­ verfahren er­­öffnen muss. Das kann mit einer Hausdurchsuchung und Beschlagnahmung aller Zeiter­ fassungen ver­bunden sein. Gewiefte Anwälte wissen darum, weshalb sie bei einem laufenden Arbeits­ gerichtsprozess, bspw. wegen Überstundenentschä­ digungen, über eine pa­­rallel eingereichte Strafklage im Strafverfahren allenfalls fehlenden Beweise beschaffen. Trotzdem brauchen Betriebe, welche eine saubere Zeiterfassung und nicht wissentlich gröbere Fehler machen, keine Angst vor einem Strafverfahren haben. Denn es ist nur der Vorsatz strafbar.

Diese wenigen Beispiele zeigen auf, welche praktische Relevanz die Vorschriften aus dem Arbeitsgesetz und den dazu gehörenden Verordnungen haben können.

Ich gebe wohl kein Geheimnis Preis, wenn ich be­­ haupte, dass sehr viele Betriebe Mühe habe, die zahlreichen Detailvorschriften einzuhalten. Allerdings kann man ihnen nur beschränkt einen Vorwurf machen: Viele Normen des Arbeitsgesetzes sind nicht selbsterklärend und die Rechtsprechung dazu spärlich oder inexistent. Das ändert aber nichts daran, dass es Gesetze und Verordnungen sind, die einzuhalten wären. Zum Glück sind die Kontrollen spärlich.

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HOTELFACHSCHULE HOL ACRACY

«Vertrauen geben, mal machen und dann weiterschauen» Holacracy ist ein Leadership-Trend. Noch ist der umfassende, ­partizipative Management-Ansatz in der Hotel-Branche nur selten anzutreffen. Den Gründen dafür und den Erfahrungen mit dem neuen Modell geht Pascal Sommer, Dozent für Personalmanagement an der SHL Schweizerischen Hotelfachschule Luzern, im Gespräch mit Jonas Gass, Direktor im Hotel Nomad, Basel, nach.

Interview Pascal Sommer

S

tarten wir mit deinem ­persönlichen Führungsstil: Kannst du deine Grundsätze in Worte fassen?

Jonas Gass: Ehrlich gesagt, habe ich keinen speziellen Führungsstil für mich definiert. Dieser hat sich in den letzten Jahren verändert – und manifestiert.

So glaube ich, heute der Chef zu sein, der ich immer sein wollte, ohne mir das im Vorfeld konkret überlegt zu haben. Schon immer habe ich viel nach dem Prinzip ‹mal machen und dann weiterschauen› gehandelt. Diesen Ansatz würde ich immer noch unterschreiben. Mein wichtigster Grundsatz lautet allerdings: Vertrauen geben.

Weiter will ich vermitteln, dass mit dem geschenkten Vertrauen die Übernahme von Verantwortung eng verknüpft ist. Es ist mir ein grosses Anliegen zu motivieren und zu inspirieren. Und als letzter Grundsatz ist mir wichtig: konsequent sein und damit Führungsstärke zeigen.

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Aus welchen Erfahrungen und ­Gegebenheiten hat sich dieser ­Führungsstil entwickelt?

Der grösste Einfluss hatte wohl das PopupProjekt «100 Tage Warschau», für dessen Realisierung wir uns 2018 zu viert zusammengetan haben. Wir haben bewusst ohne Konzept auf Papier losgelegt. Durch glückliche Schicksalsfügung fanden wir ein grossartiges Team, denen wir unser volles Vertrauen und die damit verbundene Verantwortung übergeben konnten. Wir spürten, dass wir nicht die Chefs vor Ort sein mussten. Nach einer Woche haben wir ihnen gesagt: Das ist euer Ding! Organisiert euch, wie ihr möchtet. So haben sie unter anderem selbständig Lieferanten ausgesucht, Dienstpläne gemacht oder Personal ausgetauscht. Sobald es konzeptionell wurde, haben sie uns – das Gründerteam – ins Boot geholt. Das Popup hat funktioniert, weil wir den Leuten vor Ort Vertrauen gegeben und sie immer wieder gestärkt und gelobt haben. Durch diese Erfahrung habe ich schliesslich auch meinen Mitarbeitenden im Nomad viel mehr Vertrauen geschenkt.

HOTELFACHSCHULE HOL ACRACY

Jonas Gass (dritter von rechts) inmitten seiner Teamleiter:innen.

Das klingt nach viel holakratischem Ansatz in deiner Führungsphilosophie.

(Lacht). In der Tat. Als ich mich in der Vorbereitung auf dieses Interview mit dem holakratischen Führungsstil auseinandersetzte, ist mir aufgefallen, dass wir im Nomad Basel vieles, was in der HolacracyGrundidee steckt, unbewusst umsetzen.

Ich finde es essenziell, Vertrauen und optimale Austauschmöglichkeiten zu schaffen.

Ein Beispiel dazu: Ich ging zu unserer ­Grafikerin und wünschte mir neue Bilder für unsere Website. Sie fragte, ob sie sich austoben darf. Meine Antwort: Stell dir dein Team zusammen und leg los. Bis zum Vortag der Live-Schaltung hatte ich nichts mehr mit dem Projekt zu tun. Mein Veto-

recht bei der Ansicht der Bilder brauchte es nicht, weil ich absolut fantastisch fand, was ich zu sehen bekam.

Entlastet dich dein Führungsstil in ­deiner täglichen Arbeit?

Hundertprozentig. Auch hierzu ein Beispiel: Im Mai, einem der umsatzstärksten Monate in diesem Jahr, war ich während vier Wochen im Vaterschaftsurlaub.

Während dieser Zeit erreichte mich kein einziges Telefon, keine Reklamation. Ich konnte mich vollkommen auf meine junge Familie konzentrieren. Das war eines der schönsten Erlebnisse, seit ich Führungsperson bin.

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HOTELFACHSCHULE HOL ACRACY

Wie möchtest du dich als Führungsperson weiterentwickeln?

Grundsätzlich bin ich voll im hier und jetzt. Wir möchten aber zukünftig in der ganzen Krafft Gruppe, in der ich seit 2021 Mit­eigentümer bin, noch stärker in die Mit­ arbeitenden investieren. MitarbeitendenFührung, Mitarbeitenden-Gewinnung und generell der arbeitende Mensch stehen für uns im Fokus. Dafür haben wir Brainstormings mit Mitarbeitenden unterschiedlicher Abteilungen durchgeführt und einen nicht unerheblichen Betrag budgetiert.

Daraus entstanden viele spannende – teils vielleicht auch utopische – Massnahmen, die wir aktuell konkretisieren. Unsere Theo­r ie lautet: Wenn wir jetzt in unsere Mitarbeitenden investieren, werden wir in den nächsten drei bis fünf Jahren massiv Geld sparen bezüglich Fluktuation, Per­ formance oder Absenzen. Der positive Mindset, der bei uns herrscht, spielt uns jetzt schon in die Karten. Im Service Team wünsche ich mir mehr Konstanz, da hat es mir noch zu viele Wechsel gegeben in der Vergangenheit. Im Leitungsteam hat je­­ doch seit vier Jahren niemand mehr gekündigt. Das gibt mir eine grosse Bestätigung.

Wir haben kaum krankheitsbedingte Aus­ fälle und mit der Performance bin ich su­­ per happy. Nebenbei bin ich überzeugt davon, dass auch unsere Gäste das optimierte Arbeitsklima spüren und sich dies umsatzseitig auszahlen wird.

Härte in Fällen, in denen sie sich nicht zu hundert Prozent mit dem Betrieb und dem Produkt identifizieren. Etwas vom Schlimmsten für mich ist, wenn jemand seine Verantwortung nicht wahrnimmt. Es gibt klare Regeln in der Zusammenarbeit mit mir. Wenn wir jemanden einstellen und es dadurch schwierig für das Team wird, unser familiäres Klima beschädigt wird, dann habe ich keine andere Wahl, als entsprechende Konsequenzen zu ziehen.

Wenn du in solchen Momenten keine Führungsstärke zeigst, leidet das ganze Team und letztendlich die Kultur. Das fällt mir übrigens gar nicht schwer, weil ich dabei das grosse Ganze sehe.

Glaubst du, dass man vertrauensvolle Führung lernen kann?

Gute Frage. Grundsätzlich glaube ich, dass alles lernbar ist. In Bezug auf vertrauensvolles Führen aber vielleicht über eine ­längere Zeitspanne, da man erst lernen muss zu vertrauen. Das beginnt in erster Linie bei sich selbst. Wer sich selbst nicht vertrauen kann, wird es niemals schaffen, seinen Mitmenschen zu vertrauen.»

Darf ich etwas provokativ sein?

(Lacht). Nur zu.

Vieles, das du ansprichst, tönt nach einer Wohlfühl-Oase für die Mitarbeitenden. Letztendlich müssen aber immer ausserordentliche Leistungen erbracht werden, damit ein Hoteloder Gastrobetrieb überlebt. Wie passt das zusammen?

Es ist ein Spiel zwischen Geben und Nehmen. Es gibt aber einen weiteren, nicht zu unterschätzenden Faktor. Wenn man mich erlebt, meint man allenfalls, dass ich nicht so streng bin. Ich habe jedoch hohe Er­­ wartungen an meine Teamleiter:innen und Mitarbeitenden und zeige Konsequenz und

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Pascal Sommer führte das Gespräch mit Jonas Gass. Er doziert an der SHL in Personalmanagement und ist ein Experte für neue Leadership-Modelle.

HOTELFACHSCHULE AUSBILDUNGSSCHWERPUNKTE

Neue «Spiralfächer» setzen wertvolle Akzente 292 Studierende starteten Ende August zu den Herbstsemestern der Studiengänge «Dipl. Hotelier(e)-Gastronom(in) HF» sowie «­Bachelor of Science in Hospitality Management» an der SHL ­Schweizersichen Hotelfachschule Luzern. In den neuen «Spiralfächern» befassen sich die Studierenden mit zukunftsgerichteten Themen und treffen in einem Simulations-Spiel die anspruchsvollen Entscheidungen im InnovationsProzess.

Nicole Martin

M

it den angelaufenen Semestern ist die Umstellung auf den im Frühling 2022 eingeführten neuen Rahmenlehrplan Hotellerie und Gastronomie an der SHL voll­ zogen. Nebst gewissen Anpassungen im Aufbau des Bildungsgangs HF, finden sich auch neue Fächer auf dem Stundenplan. Der SHL Lehrplan trägt beispielsweise den «übrigen Geschäftsfeldern» der Branche mehr Rechnung. So finden fokussierte Module zu den Themen MICE, SPA & Wellness sowie Eventkonzeption und -organisation statt.

Neu sind auch die sogenannten «Spiralfächer» Innovation, Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Qualitätsmanagement und Informationssysteme. Die darin gelehrten Inhalte sind aus dem Alltag und dem Entscheidungsfeld eines Hoteliers oder einer Hotelière nicht mehr wegzudenken. Wie eine Spirale verankern sich diese weitreichenden Aspekte in allen Teilbereichen eines Unternehmens und begleiten somit auch die SHL ­Studierenden durch alle Studiensemester. Dazu SHL Direktorin Christa Augsburger: «Die Themen haben wir teils auch früher schon behandelt, doch bekommen sie durch die neue Verankerung eine Heimat und durch die neuen Inhalte mehr Gewicht.»

Simualations-Game Playing Lean probieren sie interaktiv den Lean Start-Up Ansatz von Eric Ries, der auf dem Prinzip «build, measure, learn» basiert, aus. Josef Jans, Head of Innovation an der SHL, ist überzeugt, dass es für Führungspersonen wichtiger denn je ist, die Mitarbeitenden in einen strukturierten Innova­ tions-Prozess zu integrieren und diesen sichtbar zu machen, um deren Engagement zu stärken: «Mitar­­ beitende müssen wissen, dass sie sich einbringen und etwas verändern können.»

SHL-Studierende planen ihre nächste Aktion im Simulations-Game Playing Lean.

Es geht darum, Marktbedürfnisse anhand

Ein Beispiel aus dem Unterricht: Im letzten Modul des Lernfelds Innovation setzen sich die Abschlussklassen intensiv mit den elementaren Bausteinen einer Innovations-Strategie auseinander. Und im

von Umfragen zu eruieren und ­P rodukte zu bauen, die auf den Markt angepasst und agil änderbar sind.

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ESSEN UND TRINKEN PERSONAL

Dramatische Personalnot – Gründe, Sündenböcke, Spekulationen, Entwicklungen «Die Beschäftigungsaussichten in der Hotellerie und im Gastgewerbe sind weiterhin sehr positiv.» Zu diesem Ergebnis kommt der ­KOF-Beschäftigungsindikator der ETH Zürich für das dritte Quartal 2022. Die Chancen, eine Stelle zu finden waren – historisch betrachtet – noch nie so gut. Im Umkehrschluss bedeutet es: In der Hotellerie ist der Personalnotstand dramatisch.

Hilmar Gernet

S

ehr viele Stellen in Hotels, in der Beher­ bergungswirtschaft und Gastronomie ge­­ nerell, sind nicht besetzt. Der Personalmangel ist an vielen Orten sogar ein dramatischer Notstand. Der KOF-Beschäftigungsindikator der ETH Zürich vom August wird in Aussicht gestellt, dass sich die positive Entwicklung trotz Ukraine-Krieg, Inflationssorgen und PandemieFolgen im dritten Quartal 2022 fortsetzt. Im aktuellen Quartal wird mit 17.2 Punkten ein Wert erreicht, der bisher noch nie registriert wurde («Allzeithoch»; der KOF-Beschäftigungsindikator wird seit 1993 erhoben).

Die Basis ist eine jedes Quartal durchgeführte, um­­ fassende Firmen-Umfrage (inkl. Hotellerie / Gastro­ nomie). Ältere Zahlenreihen (seit 1992) gibt es nur für die Industrie und den Grosshandel.

40 Prozent mit Personalmangel Prognostiziert wird vom KOF, dass «trotz des an­­ spruchsvollen Marktumfelds» weiterhin eine «sehr erfreuliche Beschäftigungsentwicklung in fast allen Branchen» zu erwarten sei. Die befragten Unter­ nehmen arbeiteten mit einem Bestand an Beschäftigten, der «als zu tief» betrachtet werde. Mehrheitlich wollen die Firmen die Zahl der Mitarbeitenden bis Ende Jahr erhöhen. Der KOF-Beschäftigungsindikator

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geht bis zum Jahresende von einem «starken Beschäftigungswachstum auf dem Schweizer Arbeitsmarkt» aus. Diese KOF-Prognosen sowie die generellen Wirtschaftsaussichten sind möglicherweise aufgrund der jüngsten Entwicklungen im Energiesektor, der akzentuierten Inflation sowie der Stärke des Frankens als Folge des Ukraine-Krieges anzupassen.

Zum Arbeitsstellen-Boom bzw. zur Personalnot sagt der KOF-Ökonom Michael Siegenthaler: «Der boomen­ ­de Arbeitsmarkt ist der wichtigste Grund für den grossen Fachkräftemangel in der Schweiz.» In der Hotellerie und Gastronomie, so die KOF-Umfrage, haben fast 40 Prozent der Betriebe angegeben, sie hätten nicht genug Personal, um mit der Nachfrage mitzuhalten.

Personalnot: Gründe sind diffus Über die Gründe für die Personalnot in der Schweiz und in vielen Industriestaaten wird spekuliert. In den USA wird die «grosse Kündigungswelle» mit dem Abklingen der Corona-Pandemie in Verbindung ge­­ bracht. Man spricht von einem Phänomen: mit Corona verschwanden die Arbeitsplätze und jetzt sind die Arbeitenden weg. In der Schweiz gibt es die grosse Kündigungswelle nicht. Michael Siegenthaler vom KOF beschreibt die Situation hierzulande: «Die Leute

ESSEN UND TRINKEN PERSONAL

Arbeitsstellenboom oder Personalnot.

sind nicht in Massen weggelaufen von ihren Arbeitsplätzen. Jene, die gingen, gingen meist unfreiwillig.»

(LZ, 8.8.22).

Sinnsuche im Job als Folge der Corona-Krise. Die Generationen Y (geboren 1980er-/1990er-Jahre), die weniger arbeiten will, um neben der Arbeit noch an­­ deren Interessen nachzugehen. Alle arbeiten in der heutigen Gesellschaft weniger als früher. Die Akademisierung der Gesellschaft. Die Erklärungen sind längst nicht vollständig und erscheinen eher diffus.

Operative Tätigkeiten wertschätzen Greifbar scheint am ehesten die Skepsis gegenüber der Akademisierung bzw. die ungenügende Wertschätzung der operativen Tätigkeiten. Laura Storrer, die neu diplomierte Hotelière der Schweizer Hotelfachschule Luzern, sieht in dieser Hinsicht sowohl die Gesellschaft als auch die eigene Branche herausge­ fordert. Im Gespräch mit «Hotelière» (vgl. Seite 9) sagte sie: «Gerade in einer zunehmend akademisierten Gesellschaft müssen die operativen Tätigkeiten attraktiver gestaltet werden.» Politisch gefordert seien nicht nur die Verbände. Sie sieht darin eine gesellschaftliche Aufgabe und eine für die einzelnen Be­­ triebe. «Operative Tätigkeiten müssen stärker wert­ geschätzt werden und für diese Leistungen brauche es eine bessere Anerkennung.»

Akademisierung – ein «Stammtischgefühl» Eine zu starke Akademisierung des Arbeitsmarkts in der Schweiz sieht Stefan C. Wolter, Professor für ­Bildungsökonomie an der Universität Bern nicht. Er spricht in einem Gastkommentar in der NZZ (24.8.22) von einer «Mär», von einem «Stammtischgefühl».

Zwar sei die Maturitätsquote in den letzten 25 Jahren auf 45 Prozent «explodiert». Die Gründe dafür sieht er

in der Einführung der Berufsmaturität und der Fachmaturitäten. Die Maturaquote in den Gymnasien habe sich seit zwanzig Jahren «von leicht unter 20 auf leicht über 20 Prozent» verändert.

Die Entwicklung der Berufs- und Fachmaturitäten erachtet er als notwendig. «Ohne diese Möglichkeiten wäre eine Erosion der Berufsbildung eingetreten.»

Zudem würden die jungen Leute mit den tertiären Ausbildungen auf «die Signale des Arbeitsmarktes» reagieren, meint der Professor Wolter. Statt diese ­Entwicklung zu beklagen, sollte man ihnen «dankbar sein, dass sie freiwillig auf Jahre von Einkommen ­verzichten. Denn diesen individuellen Investitionen ist es zu verdanken, wenn die Wettbewerbsfähigkeit unseres Landes auch morgen noch hoch ist.»

Huhn oder Ei Ob gesellschaftliche Notwendigkeit, Stammtisch­ gefühl oder Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit, die Akademisierung bleibt auf der politischen Menükarte der Verbände der Beherbergungsverbände. Zur Gewichtung des Themas hilft eine Feststellung des KOF-Wissenschafters Peter Siegenthaler, mit der er die sehr gute schweizerische Wirtschaftssituation vor der Corona-Pandemie mit dem aktuell boomenden Arbeitsmarkt verbindet: «Es braucht schlicht viel mehr Personal als vor der Krise, notabene lief die ­Wirtschaft damals auch schon gut». (LZ, 8.8.2022).

Die Akademisierung eine Folge oder eine Voraus­ setzung der Arbeitsmarktentwicklung und der -transformation?! Affaire à suivre.

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ESSEN UND TRINKEN FOODWASTE

Aktionsplan des Bundesrats gegen Foodwaste ist gestartet Seit April 2022 hat die Schweiz einen «Aktionsplan gegen die Lebensmittelverschwendung». Damit will der Bundesrat die Verschwendung bis 2030 halbieren. Heute werden pro Kopf und Jahr 330 Kilogramm Lebensmittel weggeworfen.

Der Kommission für ­Wissenschaft, Bildung und Kultur WBK genügte das nicht.

Hilmar Gernet

E

ine staatliche Foodwaste-Koordina­ tionsstelle sowie ein Spezialplan für den Detailhandel sind die Instrumente, mit der die WBK das Problem Foodwaste noch intensiver angehen will. Bis ins Jahr 2025 will der Bund mit Unternehmen und Organi­­sationen auf freiwilliger Basis eine Verein­ barung ­treffen, die klare Reduktionsziele festlegt.

Danach soll geprüft werden, ob die Massnahmen ausreichen.

Best Practic für Hotellerie Hotellerie und Gastronomie sind bereits in die erste Phase des Massnahmen-Pakets (2022–2025) einbezogen. Es geht um «Best Practice in der Gastro­nomie».

Sen­sibilisiert werden soll vor allem mit Hinweisen auf die Kosteneinsparung, wenn die Lebensmittelverluste reduziert werden. Bereits heute gibt es zahlreiche Best Practice Beispiele. Die Branchen­ i nitiative United

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Against Waste (UAW) bearbeitet und koordiniert seit mehreren Jahren Massnahmen gegen Food Waste.

Gute Erfahrungen machte man mit ei­­nem spezi­ fischen Beratungsangebot zur praxisnahen Reduktion von Lebensmit­telabfällen. Dazu gehören u. a. das M ­ essen und Analysieren von ­Lebensmittelab­f äl­len, Coaching, Strategie- und Team-Workshops. Der Bundes­rat betont in seinem Massnahmenplan die Bedeutung der Datenerhebungen in der Hotellerie und Gastronomie. Mit guten Daten (z. B. kostenlose «Waste Tracker App») könnten gezielte Massnahmen ergriffen werden. Um die freiwilligen Massnahmen flächendeckend zu verstärken, setzt der Bundesrat auf die Branchenorganisationen und die Unternehmen der Hotellerie und Gastronomie.

ESSEN UND TRINKEN FOODWASTE

Mehr Berichte ohne Mehrwert Für die Forderungen des WBK-Postulats hat der Bundesrat kein Musikgehör. Es verlangt Gespräche mit De­­tailhändlern, um eine Reduktion von Verlusten bei Fleischprodukten zu erreichen. «Mögliche Lösungen, wie das Einfrieren und die Abgabe an Freiwilligen­ organisationen, sowie den gesetzlichen Spielraum in Bezug auf Haltbarkeitsdaten» sollten aufgezeigt ­werden. In einem zweiten Postulat will die WBK den ­Bundesrat beauftragen, zu prüfen «inwiefern die Schaffung einer Ko­ordinationsstelle, die sich mit der Verteilung von abgelaufenen, aber zum Konsum ge­­eigneten Lebensmitteln befasst, zur V ­ erringerung der Lebensmittelverschwendung beitragen könnte».

Der Bundesrat sieht die Anliegen des Postulates mit seinem Aktionsplan und den Anstrengungen der Branchen als «weitgehend erfüllt». Zudem kann er in einem weiteren Bericht, wie ihn die WBK verlangt, «keinen Mehrwert» sehen.

Zwischenbilanz im Jahr 2025 Im Jahr 2025 wird der Bund prüfen, ob die Mass­ nahmen des Aktionsplans aus­reichen. Um das Ziel einer Halbierung der vermeidbaren Lebensmittel­ verluste bis 2030 erreichen zu können, müssten diese bis 2025 um rund 25 Prozent verringert werden. Sollte sich herausstellen, dass die bestehenden Massnahmen nicht ausreichen und die Lebensmittelverluste nicht rasch genug reduziert werden können, so kann der Bund in der zweiten Phase zu­­sätzliche Massnahmen ergreifen.

Die Ergebnisse der Debatte im Nationalrat zu den ­Forderungen der WBK, die Aktivitäten zur Vermeidung von Foodwaste auszudehnen, standen bis zum ­Redaktionsschluss noch nicht fest. Erfahrungsgemäss dürften die zusätzlichen Forderungen allerdings einen schweren Stand haben, zumal der Bundesrat erst im Frühjahr einen eigenen Aktionsplan initiiert hat.

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ESSEN UND TRINKEN RÖSTFRISCH

Noch wichtiger als Kaffee-Trends sind Qualität, Konstanz und Kompetenz

R

eto Buchli, welche interessanten Entwicklungen in der Kaffee-Produktion und -Zubereitung stellen Sie ganz aktuell fest?

Wie beeinflussen Sie mit Rast Kaffee diese Entwicklungen mit?

Der Kaffee-Konsum hat sich vom an­­ spruchslosen Gewohnheitsgetränk zum bewusst gewählten Lifestyle-Getränk entwickelt. Der heutige Konsument sucht das Besondere, das Einzigartige. Die Ansprüche an den Geschmack, die Herkunft und die Nachhaltigkeit steigen. Der Konsument will heute einen auf allen Ebenen stimmigen Kaffeegenuss. Das beginnt im Ur­­ sprungsland beim Anbau und einer fairen Entlöhnung der Kaffeebauern und endet beim perfekt zubereiteten und servierten Kaffeegetränk. Darum setzen wir bei Rast Kaffee auch auf volle Transparenz und Kompetenz. Unsere Kunden wissen genau, wo ihr Kaffee herkommt, wer ihn anbaut und wie dieser bei uns geröstet wird.

Wie unterscheiden Sie bedeutsame Trends und vorübergehende Moden?

Im Kern geht es immer darum, dem Gast ein Geschmackserlebnis zu bieten, welches ihn begeistert. Ob dies nun ein kalt extrahierter Coldbrew-Shot mit erfrischenden Zitrusnoten oder ein sorgfältig zuberei­ teter Filterkaffee ist, spielt weniger eine Rolle. Wichtig ist, mit welchem Anspruch und welcher Sorgfalt der Kaffee auf seiner gesamten Wertschöpfungskette behandelt wird. Denn genau so schmeckt er am Schluss. Die innovativen Kaffeeproduzenten haben dies sehr gut verstanden und investieren in die Forschung und Entwicklung ihrer Kaffeespezialitäten. Heute werden hochspezialisierte Kaffee-Sorten angebaut, welche mit ausgeklügelten Aufbereitungsmethoden ein Vielfaches an faszinierenden Aromen entwickeln, als dies noch vor Jahren überhaupt denkbar war. Auch

bei uns in der Rösterei optimieren wir unsere Prozesse laufend, entdecken neue Röstprofile, kreieren verblüffende Blends, ohne dabei den altbewähren traditionellen Weg des handwerklichen Röstens zu verlassen. Der Trend nach Spitzenqualitäten wird anhalten und Mode-Erscheinungen wie extrem säurebetonte Kaffees oder über­­strapazierte Cocktail-Kreationen werden wieder verschwinden.

Wer sind die Trendsetter? Ihre ­Produzenten, Sie als Gourmet ­Rösterei? Kaffeebars? Oder – im E ­ nd­­effekt – immer die Gäste?

Die Trendsetter sind all jene, welche mit offenen Augen und Ohren im Kaffee-Markt unterwegs sind. Oft kommen Gastronomen und Hoteliers zu uns, welche eine konkrete Vorstellung für ihren perfekten Kaffee ha­­ ben. Oder wir sehen auf unseren Reisen zu unseren Kaffeeproduzenten äusserst interessante Entwicklungen. So wird beispielsweise unser langjähriger Partner Samambaja ab 2025 komplett CO2 neutral Kaffee produzieren. Und dann sind da natürlich unsere innovativen, kreativen Röster. So hatte ein grosser Kunde ein ganz spezielles Anforderungsprofil. Einer unserer Röster wagte eine völlig unbekannte, neue Kombination. Volltreffer! Der neu kreierte Blend funktioniert perfekt – die Gäste und das Team sind begeistert.

Ihr Ratschlag an Gastronominnen und Gastronomen für die Kaffee-­ Konzeption: sich laufend nach den Strömungen richten oder eine unveränderliche Kaffeetradition pflegen?

Jede Gastronomin, jeder Gastronom, sollte sich zwei Fragen stellen: erstens: Welchen letzten Eindruck soll der Gast von meinem Betrieb haben? Denn in der Regel schafft diesen letzten Eindruck jeweils der Kaffee, nach dem Essen oder nach der Übernachtung beim Frühstück. Und zweitens: Sind

höchste Qualität, Nachhaltigkeit und Professionalität in der Kaffeezubereitung für mich unternehmensrelevante Erfolgspfeiler? Dann müssen diese auch im Kaffee er­­ leb­­bar sein. Denn Fakt ist: Ein richtig guter Kaffee trägt in der Gastronomie massgeblich zum betriebswirtschaftlichen Erfolg bei.

Um welche drei Kaffee-Trends kommen Gastronominnen und Gastronomen nicht herum?

Noch wichtiger als Trends sind diese drei Grundsätze: Qualität, Konstanz und Kompetenz. Nur Top-Kaffeequalitäten, konstant perfekt geröstet und serviert von einem kom­ petenten Verkaufsteam garantieren den nachhaltigen Erfolg. Denn dieser eine Trend wird sich garantiert fortsetzen: dass die Kunden immer höhere Ansprüche an den Kaffeegenuss in der Gastronomie haben.

Der Experte Reto Buchli ist Leiter Verkauf bei der Gourmet Rösterei Rast Kaffee mit Sitz in Ebikon bei Luzern. Das inhabergeführte Familien­ unternehmen gewann 2022 zum zweiten Mal die Auszeichnung «Röster des Jahres». rast.ch

«Fakt ist, ein richtig guter Kaffee trägt in der Gastronomie massgeblich zum betriebswirtschaftlichen Erfolg bei»: Reto Buchli, Leiter Verkauf der Gourmet Rösterei Rast Kaffee.

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INNENEINRICHTUNG HOTEL MÄRTHOF BASEL

Die moderne Gastlichkeit im ­h istorischen Gebäude spricht nicht nur Basler an.

Flaneure lieben das «Bohemia» am Basler Marktplatz Vor einem Jahr wurde das komplett renovierte, historische Gebäude des ehemaligen Warenhauses Märthof mit dem gleichnamigen Boutique-Hotel eröffnet.

Das integrierte Restaurant «Bohemia», konzipiert von der renommierten Innenarchitektin Leslie Nader, ist nicht nur für Basler ein offenes Zuhause geworden.

Suzanne Schwarz

D

as Design des Restaurants «Bohemia» besticht durch die Kombination bewährter Materialien mit modernen Details sowie einer Gastlichkeit, die sich bereits in der Raumgestaltung zeigt: Eine grosszügige, fünf Meter lange Bar ist zentrales Element des offenen Gastraums.

Fast vier Jahre dauerte der Umbau mitten in der Stadt Basel, wo die meisten Trams der Stadt vor dem täglichen Markt und dem dahinterliegenden roten Rathaus so rasch es eben geht die Innerstadt befahren. Innerhalb kürzester Zeit fühlten sich Basler wie Touristen im Strassencafé und im Innenbereich zuhause, das rege Geschehen oder in der Küche beobachtend.

Oder wie Flaneure, nicht wenige auch von der nahen An­­legestelle der Kreuzfahrtschiffe auf dem Rhein.

Der Restaurantbereich belegt, neben dem Front Office und der Lobby des von Iria Degen gestalteten Hotel­ bereichs, das Erdgeschoss des Märthof und bildet damit den direkten Bezug zur lokalen Bevölkerung.

An sie richtet sich das «Bohemia» ganz explizit. Inspiriert von den Bohemiens des 19. Jahrhunderts steht das Restaurant für Offenheit, Grosszügigkeit und Vielfalt. Ein Ort für alle, ein Treffpunkt in Basel und ein temporäres Zuhause für die Hotelgäste; einfach ein Ort, wo man sich begegnet.

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Gestalterische Vielfalt Die Vielfalt zeigt sich einerseits im gastronomischen Angebot. Von früh bis spät, vom einfachen Getränk bis zum ausgedehnten Menu ist im Restaurant «Bo­­ hemia» jederzeit alles möglich. Andererseits ist die ­V ielfalt auch ein ausgeprägtes Merkmal der Innen­ architektur: Eine Lounge steht bereit für gemütliches und ungezwungenes Beisammensein. Die lange Sofabank im Restaurantbereich lädt zum Verweilen und Geniessen in grosser oder kleinerer Runde ein. Im ­Bistroteil kann es schnell oder langsam angegangen werden. Und wer an der Bar sitzt, dem Herzstück des Raumes, hat den Überblick. Sowieso blickt man von fast überall ins geschäftige Treiben der Köchinnen und Köche in der direkt angrenzenden Küche, fast raumhohe Fenster machen es möglich.

Die verschiedenen Sitzbereiche bilden stilistisch dennoch eine Einheit: Warme Goldtöne, Samtbezüge in dichten Farben, eigens angefertigte Leuchten, Ein­ fassungen aus Holz und ein auserlesener Mosaikboden geben dem grossen Raum Halt und sorgen für ein Ambiente, in dem Gäste gerne verweilen. «Jede und jeder wird sich hier wohl fühlen und einen Lieblingsplatz finden, da bin ich mir sicher», erklärt Leslie Nader. Sie sitzt beim Interview auf einem der bequemen, von Matteo Thun für Verywood entworfenen gepolsterten Barstühle.

INNENEINRICHTUNG HOTEL MÄRTHOF BASEL

Tischdecken in den Basler Farben schwarz-weiss und lange Sofabänke laden zum Geniessen ein.

Der Märthof verfügt ausserdem über einen Fitnessraum, einen Wellnessbereich, einen Bankettraum sowie eine Dachterrasse mit einmaliger Aussicht über die Stadt. Verständlicherweise ist der Eventraum mit angrenzender Dachterrasse jeweils für Monate aus­­ gebucht. Ein Ver- und Besuch lohnt sich jedoch un­­ bedingt, reicht der Blick doch vom lebhaften Markt­ geschehen tagsüber bis weit ins Baselbiet und den Jura. Noch ein Tipp: Wer das Restaurant besucht, soll dringend auf dem Weg zu den Toiletten einen Blick in den aussergewöhnlichen «Weinkeller» werfen.

Bohemia Basel – der Geschichte verpflichtet Der Name «Bohemia», abgeleitet vom Bohemian Lifestyle, geht auf die Bohemiens des 19. Jahrhunderts im Pariser Quartier Latin zurück. Sie waren als lebensfrohe, freie und ausschweifende Gesellschaft bekannt und hoben sich damit klar von der bürgerlichen Norm ab. Berühmtheiten wie Pablo Picasso, Oscar Wilde, James Joyce oder Ernest Hemingway werden als ­Bohemiens bezeichnet. Diese historische Verankerung schafft eine zusätzliche Verbindung zum geschichtsträchtigen Märthof-Gebäude, wo der offene und

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INNENEINRICHTUNG HOTEL MÄRTHOF BASEL

Der Übergang vom ­R estaurant zur Hotellobby ist fliessend und entspricht dem gestalterischen Konzept des Hauses.

künst­­lerische Geist des Savoir Vivre der Bohemiens weiter gepflegt wird. Der Wandschmuck, die mehreren prägnanten, grossformatigen Gemälde der Basler ­Grafikerin und Illustratorin Patrizia Stalder unterstreichen die Idee des gestalterischen Konzeptes und erinnern ältere Basler an die legendären Frivolités.

Die leider vergangenen Maskenbälle vor und während der Basler Fasnacht, bei denen eine junge Garde ­K reativer, angeführt von der Malerin Irène Zurkinden, die Stadt verwirrte oder verzauberte, je nach An- und Einsicht ins Geschehen.

Die Geschichte des Märthofes Der Märthof befindet sich in einem historischen Basler Gebäude mit einer denkmalgeschützten NeubarockFassade aus dem Jahr 1894. Die fünf unabhängigen Wohn- und Geschäftshäuser am Marktplatz und der Eisengasse wurden 1981 zu einem Gebäude vereint.

Der so entstandene Märthof öffnete 1983 seine Türen erstmals als Warenhaus. Beim Bau des Hotels Märthof wurde die einzigartige Fassade nicht nur aufrecht­

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erhalten und mit grosszügigen Fensterfronten kom­ biniert, sie wurde nochmals aufgewertet. Sie konnte freigespielt werden, da alle funktionellen Räum­ lichkeiten für den Hotelbereich zentral um den Er­­ schliessungskern des Gebäudes angeordnet sind. Das architektonische Konzept von Burckhardt + Partner löst damit die Grenzen von Innen nach Aussen auf.

Die Farbwahl sowie Details neuer oder veränderter Fassadenteile wurden mit Rücksicht auf die histo­ rische Bausubstanz und in engem Austausch mit der Denkmalpflege entwickelt. Dabei legten die Architekten grossen Wert auf hochwertige Materialien sowie Design. Werte, die auch die Innenarchitektinnen ­Leslie Nader und Iria Degen in ihren Projekten leben.

INNENEINRICHTUNG ADVERTORIAL

Pionierarbeit: die Krone Mosnang arbeitet bereits seit mehreren Jahren erfolgreich mit dem 4/3-Modell.

Küchenmanagement in Zeiten von Fachkräftemangel Solution Table am Hospitality Summit 2022

E

r ist die derzeit wohl grösste Herausforderung der Branche, der Fachkräftemangel.

Laut Umfrage der HotellerieSuisse sind zwei Drittel der Schweizer Hotel- und Gastronomie-Betrie­ ­be davon betroffen und die Auswirkungen einschneidend: 26 Prozent sehen sich zu Abstrichen bei der Qualität (Dienstleistungen, Angebot, Öffnungszeiten) gezwungen.

Durchschnittlich erwarten die Be­­triebe auf Grund des Fachkräftemangels CHF 40 000 weniger Umsatz. Und ein neues Phänomen nimmt zu: 85 Prozent der Be­­triebe haben mittlerweile auch Mühe, Hilfskräfte zu re­­ kru­tieren. Und die Lernenden? Die Kanto­ne verzeichnen einen Rückgang von 30 bis 40 Prozent. Das sind die traurigen Fakten.

Das 4/3-Modell – ein Trugschluss?

In den meisten Hotels stellen die öffentlichen Restaurants per se eine Herausforderung dar, oft mutieren sie zum Margenkiller.

Nicht selten sind die Umsätze und Ren­ diten tief oder gar rot und müssen durch Zimmermargen subventioniert werden.

Ein vielversprechender Lösungsansatz ist das 4/3-Modell. Also vier Tage arbeiten, ohne Zimmerstunde, und drei Tage frei.

Doch zwei Drittel der Betriebe lassen nach einer Testphase wieder die Finger davon.

Roger Reuss, Key-Account-Manager bei

Hugentobler Schweizer Kochsysteme AG stellt fest: «Oft fehlt die Effizienz in den Küchen am Nachmittag. Oder man lässt die Mitarbeitenden zwischen dem Modell ‹Zimmerstunde› und dem ‹4/3-Modell› wählen. Als Folge davon braucht der Be­­ trieb mehr Mitarbeitende als vorher und die Lohnkosten explodieren.»

Augenmerk auf die Prozess-Effizienz Die Hugentobler Schweizer Kochsysteme AG durfte einen der ersten Betriebe, der das 4/3- Modell erfolgreich eingeführt hat, bei der Umstellung begleiten. Dank einer sauberen Analyse der Küchen-Prozesse und mit Hilfe der «Swiss Systems»* funktioniert ein 4/3-Modell gewinnbringend.

Die unbeliebte Zimmerstunde entfällt und Mitarbeitende gewinnen Freiraum. Was es dazu braucht?

lich, einen zusätzlichen Gewinn in der Hö­­he von 15 Prozent des F&B-Umsatzes zu erwirtschaften. «Es braucht jetzt eine ‹Revolution› in den Küchen. Ein Weiterfahren mit einem 0815-Küchenmanagement ist für niemanden mehr zielführend», blickt Roger Reuss in die Zukunft. * «Swiss Systems»: die clevere Vernetzung von Kochsystemen, -geräten und -techniken und optimaler Mitarbeiterplanung.

Roger Reuss, Key-AccountManager bei Hugentobler Schweizer Kochsysteme AG.

Roger Reuss: «Wir denken in Prozessen. So entkoppeln wir die Produktion der Speisen von den Servicezeiten. Wir müssen viel vertiefter in die Vorproduktion gehen. Wie wir Nahrungsmittel möglichst schonend kochen, wie wir sie länger haltbar machen und perfekt aufbereiten, dieses Wissen hat Hugentobler seit Jahrzehnten kultiviert.»

Mit der Integration der «Swiss Systems» und mit anhaltendem Coaching ist es mög-

Hugentobler Schweizer Kochsysteme AG Schönbühl, Rotkreuz, Zizers, Rheineck, ­P uidoux hugentobler.ch

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Es bleibt in der Familie: Nach rund zehn Jahren im ­e lterlichen Betrieb übernimmt Mario Franz dieses Jahr die Leitung von «intraform»: «Möbelberatung erfordert ­M enschenkenntnis, die Multimedia nicht zu ersetzen ­v ermag.»

Interieurdesign: Möbel mit Mentalität Das Interieur widerspiegelt das Innenleben und umgekehrt: Mario Franz, Wohnexperte in dritter Generation, weiss, wie es sich einrichten lässt, mit Designmöbeln das Daheim ­g leichermassen zu verschönern wie das Daseinsgefühl.

Daniela Dambach

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Einfühlsam einrichten: «Trends kommen und gehen.

Doch was bleibt, ist der Mensch mit seinen ­B edürfnissen, Interessen und ­Vorlieben», beschreibt Edi Franz die Philo­s ophie des Möbelgeschäfts, das er 1988 von seinem Vater übernahm.

Aha-Erlebnisse mit S-Linien: Der Stuhl «Noto» der seit sieben Jahrzehnten familien­g eführten Firma «Cor» macht dank minima­listischer Linienführung und weich gefedertem Sitz am Tisch oder als Hingucker im Raum eine gute Figur.

M

ario Franz setzt sich hin, lehnt sich zurück und legt die gefalteten Hände auf den Tisch nicht auf irgendeinen Stuhl, nicht an irgendeinen Tisch. Denn weder im Beratungsraum noch im rest­lichen Showroom von «intraform» in der Berner Altstadt ist etwas dem Zufall überlassen, sondern dem Finger- ja dem Zehenspitzengefühl. «Beim Wohnen geht es al­lem voran um das Wohlbefinden», sagt der Geschäftsführer in dritter Generation. Gerade in den letzten Jahren sei die Wohnsituation in den Fokus gerückt: das eigene Zuhause als Zufluchtsort in einer unsicheren Zeit, welche die Grundfesten durchaus ins Wanken brachte (und bringt), als Schlüsselelement für die (geistige) Gesundheit. Ein Ort, der nicht mit dem Gedanken einhergeht «dann bleibe ich halt zu Hause», sondern viel-

mehr mit «dann bleibe ich lieber zu Hause». Ein Nest, das nicht aus be­­liebig gepickten Halmen, sondern mit bewusst gewählten Highlights gebaut ist.

Die Gestaltung der Räume wirkt sich auf das Fühlen, Denken, Verhalten und Handeln jener aus, die sie bewohnen – und umgekehrt können letztere mit der indi­v iduellen Inneneinrichtung ebendiese ­Faktoren beeinflussen. Wie das gelingt, zeigt Familie Franz seit über fünfzig ­Jahren auf: 1962 gründeten Erwin und Trudy Franz, die Grosseltern von Mario Franz, das Möbelgeschäft an der dama­ligen Metzgergasse 47.

Zierden statt Zapfsäulen 1972 erfolgte Umzug an die heutige Adresse, an die Rathausgasse 76, wo nichts war, wie es heute ist: Im über 500-jährigen, markanten Riegbau gab es keine

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1000 Quadratmeter lebensnahe Einrichtungsideen für Privat- und Geschäftsräume: In zwanzig Zimmern präsentiert ­« intraform» ­E rlesenes aus dem Port­folio namhafter Marken und ­k leiner ­M anufakturen. Infos und weitere Inspi­r ationen auf der Webseite, die im Frühjahr in neuem Gewand erscheint: intraform.ch.

Schaufenster, dafür einen Kiosk und eine Tankstelle, denn vormals befand sich hinter den historischen Gemäuern eine Lastwagen-Werkstatt. Da der Platz beschränkt war, baute Erwin Franz so manch ein Möbelstück bei sich zu Hause zusammen und lieferte es im vollbeladenen Privatauto aus, mit auf dem Dach festgebundenen Einzelteilen.

«Aus dem, was zur Verfügung stand, holte man das Beste heraus», erinnert sich Mario Franz, der schon als Junge Händchen in der Werkstatt bot und sich sein

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erstes Taschengeld mit Abheften verdiente: 10 Rappen pro Kundenmappe klimperten in sein «Kässeli».

Welch komplexe Konstruktion das Gebäude barg, kam erst bei den Umbauten 1982 und 1992 zum Vorschein, mitsamt Souvenirs von einst, wie einem blechernen Tankstellenschild. Beschildert ist die Ausstellung heute nicht, denn man begibt sich intuitiv-entdeckerisch in das lebendige Labyrinth aus Liegelandschaften und Lichtobjekten, wo man öfters den Reiz verspürt, auf der Stelle einziehen zu wollen. Die Etagen

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auf den 1000 Quadratmetern sind derart verschachtelt, dass man beim Rundgang die Hausnummer wechselt, ohne es zu bemerken.

Lebensnahes Möbel-Portfolio Zwanzig Räume repräsentieren das Portfolio weltweit führender Marken und kleiner, innovativer Manu­ fakturen: Ein Sessel, der ebenso Skulptur ist wie Sitzgelegenheit. Eine Lampe, die mehr Liebe ausstrahlt, als dass sie es nötig hat, mit Licht zu blenden. Ein Regal, das Designgeschichte in Tablaren dichtet. Ein Stuhl, den man selbst in chaotischen Zeiten nicht unter Kleiderbergen verschwinden lässt. Die Einrichtungsideen sind nicht dem «Hast du das, bist du was»Hochglanzkatalog entliehen, sondern lebensnah – schliesslich ist die Realität oft eher kleiner Altbau als grosses Loft, eher kunterbuntes Kinderspielzeug als Kunstsammlung und eher Einrichten in Etappen als Rundumerneuerung.

Sesselrücken der Generationen Im selben Haus, in dem sich der Laden befindet, aufgewachsen, entwickelte Mario Franz früh Freude am Handwerklichen. Bei der Berufswahl schlug er aber eine andere Richtung ein – vorerst: Als Kind jener ersten Generation, die faszinierenderweise mit einem PC gross geworden war, entschied er sich für die IT-Branche. «Auch dort geht es darum, das Bedürfnis der Kundschaft zu analysieren und eine Lösung zu kreieren», zieht er Parallelen zu seiner heutigen Tätigkeit als Wohnberater. «Doch ist IT wenig sinnlich im Vergleich zur Raumgestaltung», begründet er den ­Jobwechsel, den er vor rund zehn Jahren vollzog.

Was ihm in Talentteilen von seinen Grosseltern und Eltern in die Wiege gelegt wurde, lernte er schliesslich in mehreren Ausbildungen von der Pike auf. «Es ist schön, auf die Wurzeln zurückzublicken – und diese in die Zukunft weiterzuziehen», bemerkt er im Hinblick auf das Sesselrücken in der Geschäftsleitung, welches dieses Jahr über den Tisch geht. Von seinem Vater Edi Franz habe er unter anderem gelernt, Argumente für die Qualität eines Designs auszumachen: «Er hat mir beigebracht, mir systematisch – über persönliche, sinnliche Eindrücke hinwegblickend – ein fundiertes Urteil zu bilden.»

Tacheles zum Thema Trend «Nach wie vor kommen Leute in das Geschäft, die schon Kunden meines Grossvaters waren», erzählt er, «und dieselben Möbel immer noch nutzen und schätzen.» Dies bestätige einerseits die generationenüberdauernde Güte, andererseits sei es faszinierend, wie «uralt» manche Designs seien und dennoch in die Zeit passen, als hätte man sie im Geiste der Gegenwart erdacht. Ein Kniff der Kunst, einzelne Räume oder ganze Wohnungen einzurichten, bestehe darin, ­K lassiker und zeitgenössische Möbel in Symbiose zu vereinen.

Trendstücke beurteile man bei «intraform» jedoch doppelt kritisch: «Sie könnten zu kurzlebig sein, was nicht unserer Philosophie entspräche», veranschaulicht der 37-Jährige. «Es geht darum, bewusst mit Ressourcen umzugehen und nachhaltig einzurichten.

Sprich: Sich für etwas zu entscheiden, an dem man sich lange erfreut». Deshalb sei der Beratungsprozess

Liege lieber ungewöhnlich: Die Kollektion «Blazer» von «Minotti» verweist mit geometrischen Konturen und ­S teppnähten auf die Haute-Couture mit ihrem Blick auf eine präzise und sorgfältige Schneiderkunst. intraform.ch

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Retro-Klassiker im Hier und Jetzt: 1948 entwarfen Charles und Ray Eames den Stuhl mit körpergerecht geformter Schale und einem Konzept für verschiedene Untergestelle.

Nicht zuletzt mit ihrer Idee, bis dahin farbloses Fiberglas in etlichen Nuancen auszutüfteln, schrieben sie Designgeschichte. intraform.ch

wesentlich. Durch den persönlichen Kontakt machen sich die Wohnexperten ein Bild des Menschen, der durch die Wohnung wandelt, liegt, die Beine hochlegt oder schläft. Die Schatzsuche verläuft nach dem Sinn: Sag mir wie du sitzt, und ich sage dir, welches Sofa zu dir passt. So kommt das Evaluieren einer Couch einer Charakterstudie gleich: Handelt es sich eher um einen Gefühls- oder Zahlenmensch? Ist die Haptik bedeutender als die Optik – oder andersrum?

«Möbelberatung erfordert Menschenkenntnis, die Multimedia nicht zu ersetzen vermag», davon ist Mario Franz überzeugt. Natürlich könne man online Kollektionen vergleichen, sich eine Übersicht verschaffen und dank virtueller Realität sogar ein Möbel in den Grundriss ziehen, doch wie es sich anfühlt, mit der Handfläche über die Holzmaserung zu gleiten oder auf dem Bett alle viere von sich zu strecken, erfährt man nur, wenn man es tut. Sei es einem Kunden nicht ganz wohl in seinen eigenen vier Wänden, könne sich im Austausch auch herauskristallisieren, dass es gar nicht am Sofa liegt, wie er es selbst vermutete, sondern an der Wandfarbe oder dem Licht: «Wir können aus jedem Raum wohlige Wohnlichkeit herauskitzeln, sei es mit Möbeln, Farbe oder Licht – im Idealfall mit einer Kombination davon.»

Möbel als Gesellschaftsspiegel Auch der Blick über die Möbelkante hinaus ist richtungsweisend: Die Objekte erzählen kulturelle Ge­­ schichte und sind Indikatoren von gesellschaftlichen

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Entwicklungen. Beispielsweise bringt Homeoffice mit sich, dass ein Möbelstück vermehrt mehrere Funk­ tionen erfüllen muss – oder die Digitalisierung, dass kaum mehr eine Nachfrage nach CD-Regalen besteht.

Möglicherweise ist es auf die wachsende Flut an bedrohlichen Meldungen zurückzuführen, dass sich Möbel aktuell im Farbrausch befinden – wie auch die Mode.

«Es stehen uns bunte Zeiten bevor – mit Mut zu satten Tönen und zur Kombination von intensiven Nuancen», beobachtet Mario Franz, der an internationalen Messen von Köln bis Mailand den Strömungen nachspürt. Eine solche ist auch, dass Nachhaltigkeit Ein­zug hält: Hersteller passen ihre Prozesse an, um sie umweltschonender zu vollführen, und setzen auf Materialien, die natürlichen Ursprungs sind, in den Kreislauf rückführbar oder aber ökologisch abbaubar sind. «Aus dem Hinterfragen der Herstellungsweise resultieren zudem Materialinnovationen – und diese wiederum prägen und verändern den Stil», weiss Mario Franz. Wenn möglich, besucht er Manufak­ turen, um selbst Einblicke in die Entstehung zu ­gewinnen. Es sei faszinierend, mit welcher Handwerkskunst beispielsweise die Konstrukteure von «Cattelani & Smith» aus lauter einzelnen Details jede Designlampe manuell anfertigen. Nicht zuletzt wegen diesem staunenden, «mit eigenen Augen ver­ stehen», wirft in Mario Franz’ Zuhause ein Leucht­ objekt des italienischen Labels schmucke Schatten an die Wand.

INNENEINRICHTUNG ADVERTORIAL

Auf Ikone komm raus! Beseelt vom ­P ioniergeist der Gebrüder Eames, ­lancierte der Schweizer Möbelhersteller «Vitra» die Neuauflage des outdoor­ tauglichen Originals, die es in Farben von Sonnengelb bis Eisgrau gibt. ­intraform, Rathausgasse 76, Bern

Schweizer Handwerk trifft brasilianische ­Fröhlichkeit: Das Meer an der Copacabana, die üppige Vegetation ­B rasiliens und ­o lympisches Gold – all diese Farben ­s piegeln sich in der Oberfläche der Leuchte, hergestellt von «Röthlisberger» in Gümligen.

Ansammlung von Lieblingsstücken Wie ist eigentlich jemand eingerichtet, der tagein tagaus dafür sorgt, dass sich andere zu Hause geborgen fühlen? Als eine «Mischung aus Freude an einzelnen Objekten, die als Gesamtes harmonieren», beschreibt er seine eigene Art zu wohnen. «Eher verspielt, was wohl meinen Charakter widerspiegelt», fügt er schmunzelnd an, «es ist eine Anhäufung an Lieb­ lingsstücken verschiedener Stile – recht farbig, wie es derzeit en vogue ist, aber interessanterweise ist kein Möbel jünger als zehnjährig.»

Jüngst in das Interieur integriert hat er einen «Aluminium Chair» mit indigoblauem Bezug, 1945 entworfen von Charles und Ray Eames, den er von seinen Grosseltern erbte. Und damit einhergehend die Denkweise, möglichst nichts wegzuwerfen. «Im Überfluss zu

leben, führt dazu, dass die Möglichkeiten zur Weiteroder Wiederverwertung ausser Acht gelassen oder gar vergessen werden», findet er. Deshalb zieht er in Be­tracht, auch bei «intraform» künftig Möbelauf­ frischungen anzubieten und so die Lebensdauer von (emotional) wertvollen Stücken zu verlängern, schliesslich verfügt sein Werkstatt-Team über die nötigen Fertigkeiten dafür. «Mein Grossvater pflegte sogar, ausgediente Gefässe wiederzuverwenden. So füllte er Mückenmittel in die Haarspraydose ab. Die Belustigung war gross, als die Frisur eines Nichts­ ahnenden zwar nicht gefestigt, aber vor Mücken geschützt war», erzählt er lachend, lässt seine Hände auf dem naturbelassenen Holz ruhen und blickt aus dem hohen Altstadtfenster hinaus mit Augen, in denen Zukunftsvisionen aufblitzen.

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INNENEINRICHTUNG ADVERTORIAL

Der abgerundete apuanische Granit schafft eine einzigartige Spa-Atmosphäre.

Neue Massstäbe für Service, Eleganz und Wellness in Luzern Das Mandarin Oriental Palace, das ehemalige Wahrzeichen der Belle Epoque in Luzern, öffnete seine Türen. Es überzeugt unter anderem mit einem eindrucksvollen Wellnessbereich.

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INNENEINRICHTUNG ADVERTORIAL

Das Mandarin Oriental Palace ­e rfindet sich als Hotel-Wahrzeichen im 21. Jahrhundert in Luzern neu.

Die finnische Sauna mit Unterbankofen und automatischem Duftaufguss, ein Genuss.

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as Wahrzeichen der Belle Epoque, das seit 1906 als Hotel-Wahrzeichen Luzerns in die Welt hinaus strahlt, kehrt noch strahlender zurück. Am 24. September feierte es als Mandarin Oriental Palace Luzern seine Wiedereröffnung. Dank seiner unvergleichlichen Lage, direkt am Ufer des Vierwaldstättersees mit einer spektakulären Aussicht auf die Alpen, setzt das Hotel neue Massstäbe für zeitgenössische Eleganz, legendären Service und unvergessliche Wellnessmomente.

Architekten aus nah und fern Für die aufwändige Renovierung des Mandarin Oriental Palace waren das Luzerner Architekturbüro Iwan Bühler Architekten und die in London ansässigen Innenarchitekten Jestico + Whiles verantwortlich.

Die Projektleitung übernahm Itten + Brechbühl AG. Bei Entwurf und Umsetzung des modernen Designs lag ein besonderes Augenmerk auf der reichen Hotel­ geschichte und der Wahrung des Belle EpoqueErbes. Die Designer liessen sich darüber hinaus von der unvergleichlichen Schönheit der Landschaft und Natur inspirieren. Das Hotel verfügt neu über 136 elegante und geräumige Gästezimmer, darunter 48 der grössten Suiten der Stadt. Vier einzigartige Restaurants und Bars und einen grosszügigen Spa Bell­ fontaine mit Wellness-Bereich und Fitness Salon.

Spa von Weltklasse Für den weitläufigen Wellnessbereich wurde eine ruhige Reihe von gewölbten Räumen entworfen, ­welche von Hand aus marmoriertem toskanischem Stein gehauen wurden. Sauna, Dampfbad und die Wärmeliegen stammen von Klafs, dem Marktführer im Bereich Sauna und Spa. Die finnische Sauna mit ihrer dreistufigen Liegeeinrichtung bietet dank des platzsparenden Unterbankofens mit automatischem Duftaufguss ausreichend Platz zum Schwitzen. Das Aussenfenster wurde elegant in die Sauna integriert und mit einer dezenten Holz-Jalousie verkleidet.

Das imposante Massivdampfbad aus apuanischem Granit fügt sich aufgrund der abgerundeten Kanten und der Materialisierung homogen in die Wellnessräume ein. Die Linsenstrahler auf den Rücklehnen ­sorgen für ein mystisches Dampf-Ambiente.

Für angenehme Entspannungs- und Regenerationsmomente sorgen die beinahe schwebenden Wärme­ liegen aus ergonomisch geformter, grossflächiger Wärmespeicherkeramik. Die beiden Lounges thronen im majestätischen anmutenden Granitraum.

Wer noch mehr Ruhe mag, kann es sich im Ruheraum auf den Polsterliegen bequem machen. Das natürliche Wechselspiel zwischen Holz und den geschwungenen Marmor- und Granitsteinen im gesamten Hotel Spa wirken entspannend auf den Gast und vermitteln ein wohltuendes Gefühl von Geborgenheit und Ruhe.

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INTERIOR DESIGN SCHWEIZ SCHLOSS SIBRA

Glanzstück des blauen Salons der «Suite du fils» im Zwischen­ geschoss des Schlosses sind der Kachelofen sowie die alte ­Toulousaine-Decke mit den bemalten Holzbalken. Die reliefgeprägte Anaglypta-Tapete ist der alten Tapete nachempfunden.

Geschichte mit Chancen – Château de Sibra Der Geschichte von Château de Sibra, südwestlich von Carcassonne, fügt Architektin Sibylle Thomke ein chancenreiches Kapitel hinzu.

Suzanne Schwarz

Z

um Sommeranfang 2021 wurde das Werk von Joseph und Pauline Villary de Fajac nach über 150 Jahren Dornröschenschlaf von Sibylle Thomke zu neuem Leben erweckt. 2017 entdeckte die Bieler Architektin das Schloss im Troubadour-Stil. Sibra ist für die ­A rchitektin zu einem Lebenswerk geworden, es

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ist ein lebendiges Projekt, ein experimentelles Ensemble aus Landschaft, Architektur, Geschichte, Kunst und Kultur. Schon der 15 Hektar grosse, nach englischem ­Vorbild konzipierte Landschaftspark mit seinen vielen alten Bäumen und Wiesen, Seen, Grotten und Rocailles, einer Imkerei, dem Jagdhäuschen und dem Rosenhain bilden an sich schon ein anspruchsvolles Projekt.

INNENEINRICHTUNG SCHLOSS SIBRA

Genius Loci als Lösung Den Kauf hat sich Sibylle Thomke lang überlegt und vorab ausgiebig recherchiert. Nicht zuletzt des grossen Landschaftsparks wegen, zog sie einen befreun­ deten Landschaftsarchitekten bei. Vor dem Kauf­ entscheid sprach sie ausserdem mit ihrem Vater.

Der wollte wissen, ob sie nun völlig verrückt geworden sei. Dennoch meinte er, er würde es wahrscheinlich auch tun.

Nach weiteren ermutigenden Begegnungen und Ge­­ sprächen ging sie zügig und mit Demut ans Werk, denn der Umgang mit diesen Schätzen, mit Schloss und Park, mache demütig, so Sibylle Thomke. Ihr Credo deshalb: «Genius Loci ist die Lösung, der Ort ist bestimmend für unser Tun.» Keine leichte Aufgabe, denn frühere Generationen hatten Anbauten erstellt, die man heute so nicht mehr machen würde. Diese ­fallen jedoch unter Denkmalschutz und durften deshalb nicht verändert werden. Als einzigen Eingriff ­veränderte sie den Eingang und öffnete das seitlich gelegene Nordtor.

und die Stallungen mit Blick auf den Park und das Schloss wurden zu grosszügigen Lofts umgewandelt.

Den Räumen wohnt noch heute der Geist der Zeit inne.

Alle neuen Einbauten sind so konzipiert, dass sie als Möbel oder als «Haus im Haus» wahrnehmbar sind.

Die weiss gekalkten Wände, die alten Decken und die Zementböden lassen viel Raum für sorgfältig aus­ gewählte, stimmige Möbel, zeitgenössische Kunst und garantieren ein inspirierendes Zusammensein. Im ehemaligen Wirtschaftshof lädt ein grosser Tisch zum gemeinsamen Essen ein. Weitere grossflächige Räumlichkeiten können für verschiedene Kurse, als Atelier oder als Think-Tanks gemietet werden.

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Das Schloss, ursprünglich Château de St. Georges de Sibre, steht an einer Wegkreuzung. Der Zugang führte durch den Hof der Ferme Ornée in der Ostachse. Dort befinden sich heute, in den ehemaligen Stallungen und Gesindehäusern, das Wohnhaus des Verwalters und dasjenige des Gärtners. Zudem der Stall für die zwei Pferde, welche die Architektin beim Kauf «erbte», sowie der Hühnerhof mit einem Designhühnerhaus.

R AY S O F T

Seitlich geht der Blick in den Park und den Garten. Ein Blumenrondell schmückt den grossen grünen Rasenplatz, von wo man den Blick kilometerweit über den See und die Bäume bis in die Berge Andorras schweifen lassen kann. Der 15 Hektar grosse Garten wurde während fünfzig Jahren vernachlässigt. Nach dem Kauf musste erst heftig gerodet werden, um die alten Bäume wiederzufinden und ihnen genügend Raum und Licht zu lassen. Der gleichzeitig freigelegte See unterhalb des Schlosses als Spiegel und Reflektion ­bildet ein wichtiges Element im Ensemble mit den ihn umgebenden Bäumen in ihren Grünschattierungen als eigentlichem Farbkompass.

Grosszügige, sorgfältig gestaltete Räume Den Besucher:innen stehen fünf Gästezimmer im Schloss und mehrere Appartements in den Neben­ gebäuden zur Verfügung, darunter eines im «Écurie Sud», das barrierefrei ist. Die alten Getreidespeicher

brunner-group.com

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INNENEINRICHTUNG SCHLOSS SIBRA

Im Schloss selbst konnten die Salons im Erdgeschoss grossenteils renoviert werden, die Tapisserien wurden aufwändig restauriert. Die grosse Schlossküche wurde mit modernen Geräten ausgestattet und kann gern von den Gästen benutzt werden. Die oberen Etagen sind über ein beeindruckendes Treppenhaus zugänglich, waren jedoch in ruinösem Zustand. Hier sollten die «Chambres d’hôtes» im Stil der Zeit entstehen. Um in den Zimmern und Fluren die nur noch zum Teil und in winzigen Fragmenten erhaltenen Tapetenmuster bewahren zu können, wurde in Zusammenarbeit mit Barbara Schwärzler, Farb am Bau, Biel, gesucht. So konnte eine intensive Suche nach Möglichkeiten zur (Wieder-)Herstellung gestartet werden. Würden das Wissen aus der Vergangenheit sowie die dafür benötigte Druckmaschine überhaupt noch existieren?

Gefunden wurde beides: die Druckerei in Schweden, mit einer Maschine aus dem Jahr 1860, die in der Lage ist, die ursprünglichen Tapeten des Château fachmännisch mit den original Kreidefarben neu herzustellen.

Ausgezeichnete Handwerker aus der Region brachten die Tapeten an die Wände, malten teilweise von Hand die für die Trompe-l’œil-Effekte wichtigen Fugen und Lamperien. Teilweise beschädigte oder fehlende his­ torische Zementfliesen wurden individuell und mit grosser Sorgfalt in einer marokkanischen Manufaktur neu produziert. Die zeitlos moderne Einrichtung der Salons und Zimmer mit Möbeln aus der Sammlung der Architektin und ergänzt mit internationalen oder Schweizer Designklassikern bildet den Bezug zur Gegenwart. So entstand ein dichtes atmosphärisches Spannungsfeld zwischen traditionellem Erbe und zeitgenössischem Design.

Im Schloss selbst stehen nebst den Salons fünf «Chambres d’hôtes» auf drei Etagen zur Verfügung.

Ein lebendiges Experiment Sibylle Thomke stammt selbst aus einer Gastgeber­ familie und sieht Sibra als lebendiges Experiment mit einer herzlichen Gastlichkeit. Ihr Lebenswerk bietet Raum für Höhenflüge und Tiefsinn, für Nichtstun und Schaffenseifer. Das Château de Sibra möchte Inspiration sein: zum Arbeiten, Begegnen, Sinnieren, Schwelgen und um zur Ruhe zu kommen. Keinesfalls will es ein musealer Ort sein. Schloss Sibra soll ständig im Werden und in Veränderung begriffen, gedacht und gelebt werden. chateaudesibra.fr

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Iron Wood Table 8 m, Hotel Castello del Sole, Ascona

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INTERIOR DESIGN SCHWEIZ ADVERTORIAL

Der Frühstücksraum im Essential by Dorint zeigt im Rendering die v­ erschiedenen Lichtszenarien.

Interlaken, Essential by Dorint

I

n zentraler Lage in Interlaken haben vor ­Kurzem die Neubauarbeiten für ein «Essential

by Dorint» in der Schweiz begonnen. Aktuell befindet sich das komplexe Projekt mit Wohnungen, Geschäften und dem Hotel in der ­Bauphase. Appia arbeitet eng mit dem Dorint-Team und der Bauherrschaft zusammen und übernimmt für das Hotel die komplette Innenarchitektur und deren Ausführung. In 94 Zimmern und Suiten, ­öffentlichen Bereichen und einem Restaurant hat das Architekturteam von Appia Contract ein klares, modern interpretiertes Konzept ganz nach dem Motto «Interlaken Rocks!» entworfen. Interlaken liegt am smaragdgrünen Thuner- und Brienzersee mit dem imposanten Bergmassiv Eiger, Mönch und Jungfrau.

Dementsprechend war es Wunsch der Bauherren,

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das Thema Berge und Wasser modern und subtil zu interpretieren. Dies ist mit Appia wunderbar gelungen. Die Kombination verschiedener Lichtszenarien mit verschiedenen Materialien ergeben faszinierende räumliche Stimmungen in stilvollem Ambiente. So ­finden sich im Zimmerbereich Bettkopfteile aus steingrauem Stoff mit abstrahierten abgesteppten Berg­ formen, die eine Verbindung zur Region herstellen.

Ergänzt wird das Ganze durch Pendelleuchten in Tropfenform. Auch die grüne Farbe der frischen, saf­ tigen Almwiesen spiegelt sich im ganzen Haus wider.

Im Erdgeschoss beeindruckt der öffentliche Bereich im modernen Open-Lobby-Concept mit einzelnen offenen Bereichen, die nahtlos ineinander übergehen.

Die Rezeption ist eine Interpretation von Gestein in kubistischen Formen. Bequeme und moderne Sitz­

INNENEINRICHTUNG ADVERTORIAL

Ein Rendering der Innenarchitektur von Appia mit der Rezeption aus kubistischen Bergformen.

Das Hotelzimmer in grünen ­Farbtönen visualisiert die s­ aftigen Almwiesen im ­f otorealistischen Rendering.

Appia Contract GmbH Das Unternehmen hat ihren Firmensitz in Bayern und konzentriert sich seit Jahrzehnten a ­ usschliesslich auf Design, Planung, Bau und Einrichtung von ­individuellen Hotels bei Neu-, Aus- und

möbel runden das Bild ab. Bei Appia sitzen alle ­Fachabteilungen unter einem Dach in Peterskirchen.

Dies sorgt bei der Ausführung des Innenausbaus bis hin zur kompletten Ausstattung für einen reibungs­ losen Workflow. Abstimmungen zwischen Design und Möbelbau können durch die hausinterne Innenarchitektur, Planungsabteilung und Schreinerei schnell und einfach realisiert werden. Möbelelemente werden montagefertig in der Produktion in Deutschland aus hochwertigen natürlichen Materialien her­ gestellt. Somit ist eine «Just-in-time»-Montage mit ­termingerechter Fertigstellung stets gewährleistet.

Das Hotelprojekt beinhaltet 88 Zimmer, 4 Juniorsuiten und 2 Suiten, sowie im Erdgeschoss Bar, Rezeption, Frühstücksraum, Küche und Backoffice-Bereiche und andere Nebenräume.

Umbau oder Renovierung. Die Baustellen befinden sich grössernteils in Deutschland, Österreich und in der Schweiz.

Appia ist ein vielseitiges Team mit über 110 Mitar­b eiter:innen.

Es zählt zu den führenden Unternehmen im Bereich familien- und inhabergeführtem Hotelbau und -ausbau.

Der einfachste Weg zum Hotel: Die jahrzehntelange Erfahrung im Hotelbau macht sich bei jedem Hotelprojekt bezahlt.

Partnerschaftliche Beratung, indi­v iduelles Hoteldesign und 360° Full-­S ervice Hotelbau sind für das Appia-Team gelebter ­A lltag: alles unter einem Dach, alles aus einer Hand. service@appia-contract.com appia-contract.com

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Dreitägige Fachveranstaltung zum Thema Einrichtungen in öffentlichen Räumen, wie Verwaltungsgebäuden, Heimen, Kliniken, Restaurants und Hotels.

Mit Begegnungen, Referaten, Podiumsdiskussion, Sondershows und neuen Kollektionen.

Sondershows → Schweizerische Bauschule Aarau, HF Bauplanung Innenarchitektur, und Haus der Farbe → Rietveld Originals 1923-1963 Reeditionen nach Originalskizzen Gerrit Rietvelds

Talks mit Apéro → Behaglich unbehaglich Behaglichkeit und Geborgenheit in Spitäler sind wichtig.

Anita Simeon Lutz im Talk mit Petra Hemmi und Serge Fayet.

9. November 2022, 18.00 Uhr → Gerrit Rietveld Originals Titus Darley ist der Gründer von RSGA Design. Er bespricht und führt durch die Sondershow.

10. November 2022, 18.00 Uhr → Farbe in der Innenarchitektur Markus Meier, und Claudio Mazzei, sprechen über Farben und raumbezogene, sinnvolle Farbkonzepte.

11. November 2022, 18.00 Uhr

9. bis 11. November 2022 Aeschbachhalle Aarau Veranstalter Verein objekt.20

objekt22.ch

INNENEINRICHTUNG ADVERTORIAL

Gemeinsam ans Werk gehen Einstieg in ein Umbauprojekt

P

erspektive Hotelier & Gastronom Die Zahlen stehen günstig, die Geschäfte laufen, Investitionen sind geplant. Prio­ ritäten, Betriebskonzept und Zeitplan für Umsetzung werden erarbeitet, das dafür vorgesehene Budget grob definiert. Gedanken über weiteres Vorgehen – braucht es einen Partner?

Falls ja, welchen? Als nächstes also umhören, recherchieren und Kontakt aufnehmen.

Perspektive LIGNO in-Raum AG (Innenarchitekt) Kennenlernen und erster Austausch mit Hotelier oder Gastronom. Gespür füreinander entwickeln, Bedürfnisabklärung: Bauvorhaben, Umfang, Strategie und Ausrichtung, Zeithorizont sowie Budget. Ausarbeitung einer ersten Designidee (Raum- und Gestaltungs­ konzept und deren Visualisierung) unter Berücksichtigung vorangegangener Punkte. Des Weiteren Ein­ bezug von Standort, Bestand des Hauses, Geschichte, Menschen vor Ort, Zielgruppe. Sobald der Vorschlag gefällt, Besprechen des weiteren Vorgehens, Beginn der Planungsphase unter engem Einbezug des Hote­ liers und seines Teams.

Los geht’s Ein Projektstart verläuft grundsätzlich so individuell wie das Projekt selbst. Die vorangegangene Beschreibung zeigt ein Beispiel. Sicher ist: Je mehr Gedanken

sich ein Hotelier oder Gastronom vorab zu den genannten Punkten gemacht hat, desto effizienter gestaltet sich der anschliessende Einstieg in den Planungsprozess gemeinsam mit LIGNO in-Raum AG. Somit also Win-Win für alle, meinen wir …

LIGNO in-Raum AG Innenarchitektur für Hotels und Restaurants ligno.ch

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INNENEINRICHTUNG HOTEL CHATEAU MONTCAUD

Die Magie von Château de Montcaud Das Dornröschenschloss wurde wachgeküsst. Der berühmte grosse Park mit alten Bäumen aus der ganzen Welt war verwildert. Im Schloss mussten alle dunklen und verwinkelten 29 Räume renoviert und neu geplant werden. Jetzt kann man sich der Magie des Hauses nicht mehr entziehen.

Suzanne Schwarz, Maité Baldi, Iria Degen

D

ie Innenarchitektin Iria Degen war in diesem Schloss vor Jahren an die Hochzeit eines Freundes eingeladen.

Umso grösser war ihre Freude über den Anruf der neuen Betreiber, des Schweizer Hotelierpaares Rolf und Andrea BertschiWitmer in Dubai.

Sabran, nahe des bekannten Mont Ventoux, ist touristisch noch wenig erschlossen. Es ist daher unabdingbar, dass auch die Menschen der Umgebung kommen

Das einladende offene Tor empfängt die Gäste aus nah und fern.

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und sich wohlfühlen. Das immer geöffnete Tor symbolisiert die Zugänglichkeit; die Düfte der Zedern, das Licht und die Ruhe des Parks sind wie eine warme Umarmung.

Die Vergangenheit des Schlosses ist faszinierend.

Der Seidenunternehmer Alexandre Eugène Collain baute es, mit Nebenräumen und Bepflanzung der Parkanlagen, von 1858 bis 1892 für seine Familie.

Er war täglich auf der Baustelle anzutreffen und er­­ öffnete 1875 Montcaud mit einem grossen Empfang.

INNENEINRICHTUNG HOTEL CHATEAU MONTCAUD

Majestätisch mit berühmtem Park, dennoch ein Schloss für alle.

Er sammelte, wie zu jener Zeit üblich, die schönsten Bäume der Welt. Viele dieser geheimnisvollen und zum Teil unbekannten Baumriesen stehen heute noch im Park, umgeben von Wasserspielen und Springbrunnen, und machen die Anlage zu einem magischen Ort. Zu neuem Leben erweckt In der späteren Zeit sah das Schloss mehrere Besitzer, es war auch schon früher ein Hotel und gehörte zur «Relais & Châteaux». Seit 2014 war es verwaist und

geschlossen, bis der Schweizer Industrielle und Vater von Andrea Bertschi es kaufen konnte. Da stand Iria Degen nun vor der Aufgabe, das erste Schloss ihres Lebens zu renovieren und ihm seine Eleganz zurückzugeben. Einige der antiken und teilweise sehr wertvollen Möbel konnten übernommen und vom lokalen Schreiner restauriert werden.

Das neue Mobiliar darf nicht in Konkurrenz dazu ­stehen, muss also eher schlicht und zeitgemäss sein.

Es war ihr wichtig, dem Haus seine Grundwerte zu­­

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Die erfolgreiche Realisierung eines Hotelprojektes bedarf höchster Planungsstärke und Umsetzungskraft. Mit eigener Design und Architekturabteilung und einem Netzwerk an kompetenten Handwerkern, Lieferanten und Dienstleistern ist VOGLAUER HOTEL CONCEPT als Generalunternehmer für den Innenausbau der bevorzugte Partner. Davon zeugen unsere internationalen Referenzen.

Foto © Jeronimo Vilaplana | Hotel Felix | Zürich | CH

Abbruch & Demontage

Trockenbau

Boden, Wand & Decke

Haus- & Elektrotechnik

Badezimmer

Innenausbau / Möbel

Beleuchtung

Textilausstattung

Grossformatige monochrome Seidenbilder setzen Farbakzente in den Gästezimmern.

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Schlichte Eleganz prägt auch die Badezimmer.

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INNENEINRICHTUNG HOTEL CHATEAU MONTCAUD

«Es war wichtig, dem Haus seine Grundwerte zurückzugeben, seine einfache ländliche Eleganz ohne jegliches Bling-Bling oder dekorative Effekthascherei.»

Iria Degen, Innenarchitektin

rückzugeben, seine einfache ländliche Eleganz ohne jegliches Bling-Bling oder dekorative Effekthascherei.

Manches wurde durch bestehende Vorschriften be­­ stimmt, so auch die Anzahl Lux im repräsentativen Treppenhaus. Dennoch wollte man die Treppenstufen nicht von unten beleuchten und suchte nach einer anderen harmonischeren Lösung. Ebenso für das ­Verlegen von Leitungen und von Verteilern, ohne dass die alten Stuckdecken tangiert wurden.

Eine fruchtbare Zusammenarbeit Gemeinsam mit der lokal ansässigen Interior-Designerin Sophie Petit wurde Iria Degens Projekt um­­ gesetzt. Die beiden kennen und schätzen sich, seit sie gemeinsam in Paris im Studio von Andrée Putman arbeiteten, und genossen die erneute Zusammen­ arbeit. Die Hotelzimmer sind in unterschiedlichen subtilen Farben gehalten. Grosse monochrome Sei­ denbilder erinnern an den ersten Schlossbesitzer, «objets trouvé» von den regionalen Antiquitätenmärkten zeugen von der Herkunft und der Tradition der Gegend.

Der Grundstein für ein neues langes Leben ist gelegt.

Ein Spa-Bereich im Sinne eines «Atelier de Beauté» ist in Planung, und der grosse alte Park mit der Grotte soll kulturell genutzt werden. Bereits heute aber fühlt man sich an diesem magischen Ort buchstäblich wie Gott in Frankreich. chateaudemontcaud.com

Zeitlos moderner Treppen­ aufgang mit integriertem Licht im Handlauf.

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Wo KLAFS drauf steht, steckt Wohlbefinden und Design drin.

Als Markt- und Innovationsführer im Bereich Sauna und Spa steht KLAFS seit über neunzig Jahren für Fachkompetenz, Qualität und Design.

INNENEINRICHTUNG HOTEL CASTELL

Matthias Wettstein und Christine Abel – seit 2022 Gastgeber

Ein Schlosshotel voller Kunst

© Mathias Braschler

im Hotel Castell.

Der Zürcher Unternehmer, Künstler und Kunstsammler Ruedi Bechtler besitzt in Zuoz das Vier-Sterne-Superior-Hotel Castell. Es ist gleichzeitig eine Galerie für seine umfangreiche Kunstsammlung.

Artur K. Vogel

D

as Hotel Castell thront am Hang hoch über dem Engadiner Ferienort Zuoz.

Von weitem sieht es tatsächlich aus wie ein mächtiges Schloss mit zwei Flügeln. Wer ihm näherkommt, be­­ ginnt zu ahnen, dass es mehr ist als eine gediegene Herberge: Hinter dem Castell nämlich findet sich der Skyspace des US-­amerikanischen Land-Art-Künstlers James Turrell. Durch seine Dachöffnung ermöglicht der markante, steinerne Rundbau eine ständig än­­ dern­de Sicht auf den Himmel, seine Licht-, Wolkenund Farbspiele.

Wer das Hotel betritt, betritt gleichzeitig eine viel­ stöckige, reich bestückte Kunstgalerie. Drei Werke ­stechen durch ihre schiere Grösse hervor: neben dem Skyspace der Reflecting Pool des Japaners Tadashi Kawamata und die Rote Bar, entworfen von Pipilotti Rist und der Architektin Gabrielle Hächler.

Der Reflecting Pool ist eine raffinierte Konstruktion, die sich in der Verlängerung der grossen Sonnenterrasse hinter dem Hotel befindet und als Abkühlbecken der Felsensauna dient. Der Pool ist von einer Holzplattform umgeben und bildet – harmonisch in die

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Landschaft eingebettet – zusammen mit einer kleinen finnischen Sauna ein Kunstwerk mit hohem Entspannungsfaktor.

Es begann mit Art Weekends Der Zürcher Unternehmer Ruedi Bechtler kaufte das Castell 1996, «nicht allein», wie er betont. Dass es zur riesigen Kunstgalerie würde, war nicht von Anfang an klar: «Wir wussten beim Kauf nicht, wohin die Reise gehen sollte. Bald kam die Idee von Art Weekends auf, die auch jetzt noch jährlich stattfinden. Den ersten Anlass haben wir mit Roman Signer kurz nach dem Kauf 1996 durchgeführt.» Dann entwickelte sich das Castell rasch zur Hochburg der zeitgenössischen Kunst: «Mit unserer Familienstiftung, der Walter A. Bechtler Stiftung, konnten wir diverse Werke erwerben. Zuerst den Reflecting Pool, später den Skyspace und andere. Ein wichtiger Schritt war auch die Rote Bar von Pipilotti Rist und Gabrielle Hächler», sagt Ruedi Bechtler.

Dass das Castell zum Refugium der Kunst wurde, ist kein Zufall. Hotelbesitzer Ruedi Bechtler ist nicht nur Maschineningenieur ETH und ausgestattet mit einem MBA der berühmten privaten Kaderschmiede

INNENEINRICHTUNG HOTEL CASTELL

Durch seine Dachöffnung bietet der «Skyspace Piz Uter» vom Lichtkünstler James Turrell eine ständig ändernde Sicht auf den Himmel.

In Tadashi Kawamatas «Reflecting Pool» ­s piegelt sich die herrliche Natur.

Das Hotel Castell – der Inbegriff einer Hotelwelt zwischen Kunst, Natur und Wohlbefinden.

Insead in Fontainebleau bei Paris; er ist auch Künstler und Kunstsammler. Zum Künstler hat er sich nach und nach geformt: «Ich habe schon früh gezeichnet, Skulpturen gebaut, fotografiert; mit der Zeit ist dieser Be­reich zentral geworden.» Und das Sammeln von Kunst lag in der Familie: «Mein Vater hat gesammelt, ich wurde angesteckt. Ich war im Team der Gruppe Jung Kunst der Zürcher Kunstfreunde und habe dort gesammelt.» Das macht Bechtler bis heute, wenn auch in etwas langsamerem Tempo: «Wenn ich eine Arbeit sehe, weiss ich innert Sekunden, ob sie mich interessiert, ob ich sie kaufe. Von verschiedenen Künstlern habe ich die ersten Werke erworben, die sie verkauft haben.»

Was ihn am Erwerb von Kunstwerken reizt, umschreibt Ruedi Bechtler so: «Es ist faszinierend, Neues zu entdecken, überrascht zu werden. Dubuffet hat einmal gesagt: Kunst ist das, was man nicht erwartet. Solche Kunst zu suchen und zu finden ist eine tolle Beschäf­­ tigung.» Jetzt hängen und stehen die Speiseräume, die öffentlichen Zonen, die Hausflure und Treppenhäuser, aber auch die 68 Castell-Zimmer voll mit Werken so unterschiedlicher Künstlerinnen und ­ Künstler wie Roman Signer, Fischli und Weiss, Thomas

Hirschhorn, Martin Kippenberger, Chantal Michel und vielen anderen. Das soll über seine Zeit hinaus so bleiben, sagt Ruedi Bechtler, der im Dezember 80 wird: «Die Werke der Walter A. Bechtler Stiftung und Teile meiner Sammlung sollen noch über viele Jahre im Castell bleiben.»

Kunst statt weisse Wände Christine Abel und Matthias Wettstein, die das Hotel seit kurzem führen, nehmen Gäste auf Wunsch auf eine geführte Tour mit. Und wie ist deren Feedback?

Ruedi Bechtler: «Viele finden die Sammlung interessant und einige sagen, man sollte sie auch im Ausland bekannter machen.» Galerien schickten schon Kunden ins Hotel, um hier die Werke bestimmter Künstler zu entdecken. Nur einer war nicht glücklich: Er wünschte sich mehr weisse Wände.

Unter den modernen Zimmern finden sich übrigens zwei Designs: Jene, in denen das typische, einheimische Arvenholz dominiert, wurden vom St. Moritzer Architekten Hans-Jörg Ruch gestaltet. Urbanere Zimmer, ganz frei vom holzlastigen Alpen-Schick, wurden von Ben van Berkel, Mitinhaber des UN-Studio Amsterdam, entworfen.

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INNENEINRICHTUNG SCHWEIZER JUGENDHERBERGEN

Jugendherbergen: viel Design für wenig Geld René Dobler, CEO der S­ chweizerischen Stiftung für Sozialtourismus (SSST), setzt beim Bau und Umbau Schweizer Jugendherber­gen neue Massstäbe.

Wir trafen den Nachhaltigkeitspionier zum Gespräch über Architektur und Ökologie. Der 56-jährige Dipl.-Architekt ETH/SIA und Bauökonom ist seit 29 Jahren für die SSST tätig; zunächst als Berater, seit 1999 als CEO. Tina W. Engler

W

ie muss man sich die Zusammen­ar­ beit zwischen der Schweizerischen Stiftung für Sozialtourismus (SSST) und den Schweizer Jugendherbergen (SJH) vorstellen?

René Dobler: Die Stiftung erstellt die Jugendherbergen. Die SJH als Betreiber­organisation entwickeln ihre Betriebs­konzepte ständig weiter. Die SSST setzt diese Konzepte baulich um und sind dabei völlig gleichberechtigt.

René Dobler, CEO der ­S chweizerischen Stiftung für Sozialtourismus.

Was ist für Sie dabei die grösste ­Herausforderung?

Wir müssen die Bauvorhaben mit dem spitzen Bleistift kalkulieren, da wir mit den Jugendherbergen im Low-Budget-Segment angesiedelt sind. Es ist eine stetige Gratwanderung zwischen dem Erreichen der sozialen Ziele als Non-Profit-Organisation, einer überlebensnotwendigen Rentabilität sowie dem Anspruch an Nachhaltigkeit und gute Architektur.

Ein spannender Job? In meiner Position bin ich vollständig in den Planungs- und Bauprozess, aber auch in den Betrieb involviert. Das heisst, ich übergebe das Gebäude nach dem Bau nicht einfach, sondern erlebe die Nutzungsphase über Jahre mit. Damit kann ich überprüfen, wie gut sich die gebaute Ar­­chitektur für den gewünschten Betrieb eignet. Das enge Zusammenspiel von Stiftung als Bau-

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herr und dem Verein als Betreiber ist eine Herausforderung und Genugtuung zu­­ gleich. Besonders interessant ist auch, in der ganzen Schweiz tätig zu sein – mit allen ihren bekannten und weniger be­­ kannten regionalen Eigenheiten.

Man hat Sie schon als Nachhaltigkeitspionier bezeichnet. Was hat Sie dazu bewogen, sich für die Umwelt zu engagieren?

Die Ökologie ist mir schon seit dem Ar­­ chitekturstudium ein wichtiges Anliegen, ob­­wohl Bauen per se nicht sehr umweltverträglich ist. Bauen beansprucht Ressourcen in sehr hohem Masse. Daraus ergibt sich eine Verantwortung, der ich versuche, gerecht zu werden. Wenn ich mit dieser Haltung multiplizieren und in der Branche etwas bewegen kann, ist das grossartig.

Sind kostengünstiges Bauen und ­Nachhaltigkeit nicht schwer unter einen Hut zu bekommen?

Nein. Es grassiert die Annahme, dass mit Nachhaltigkeitskriterien alles teurer wird, doch das ist nicht per se so. Man denke nur mal ans Thema Suffizienz – weniger Bauvolumen spart gleichzeitig Ressourcen und Kosten. Natürlich kann Nachhaltigkeit in einigen Punkten Mehrkosten generieren, spart aber oft laufende Betriebsausgaben.

Wir sind froh, dass wir beispielsweise kaum noch fossile Heizungen haben, weil wir diese bereits konsequent ausgetauscht

INNENEINRICHTUNG SCHWEIZER JUGENDHERBERGEN

Jugendherberge Basel, Lobby und Rezeption.

haben. Damit haben wir heute einen wirtschaftlichen Vorsprung.

Was ist besonders wichtig in Bezug auf die Nachhaltigkeitsstrategie?

Die Ganzheitlichkeit und die Messbarkeit sind für mich entscheidend. Ganzheitlichkeit im Sinne aller Kriterien von Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft. Für die Messbarkeit haben wir für Bauprojekte der Ju­gendher­ bergen schon früh Standards definiert, die es zu erreichen gilt. Das begann mit Minergie, führte über Minergie-Eco und heute bei Minergie-P-Eco. Dann be­­ginnt der Einfluss des Betriebs, da arbeiten wir in allen Jugendherbergen mit dem Nachhaltigkeitslabel IbexFairstay. Die zahlreichen Auszeichnungen in den Bereichen Umwelt und Nachhaltigkeit zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Wie verfahren Sie in Hinblick auf Denkmalschutz?

Wir haben viele historische Gebäude mit einigen Burgen und Schlössern. Für Ar­­ chitekt und Bauherr stellt sich die Herausforderung, wie man die historischen Ge­­ gebenheiten des Gebäudes am besten mit der Wunschvorstellung für den Betrieb in Einklang bringt. Mit einem Eingriff in ein historisches Gebäude eröffnet sich immer die Frage, wie man die Bausubstanz weiterführen kann oder inwieweit eine Ver­ änderung möglich ist.

Und wie läuft es bei Neubauten?

Die Standortwahl richtet sich nach unseren Standortstrategien. Diese beruhen auf dem touristischen Potenzial und den Möglichkeiten das örtliche Potential zu nutzen.

Wir möchten dabei möglichst SynergieEffekte erzielen. Wir fühlen uns bei Neubauten genauso wie bei Umbauten einer

hochwertigen Baukultur verpflichtet. Das beginnt mit der Wahl des geeigneten ­Planungsverfahren, das bedeutet konkret, dass wir einen Wettbewerb unter re­­gio­ nalen Architekturbüros durchführen. ­Ob­­wohl die Jugendherbergen eine «Hotelkette» bilden, ist jeder Neubau ein Einzelobjekt, welches dem örtlichen Kontext gerecht werden soll. Dabei interpretieren wir die Bautradition in zeitgemässer und nutzungsspezifischer Art und Weise.

Mit diesem Konzept dürfte die ­Abstimmung mit den Gemeinden sehr wichtig sein?

Die Verankerung in der Region und der Austausch mit den Gemeinden ist uns ein sehr zentrales Anliegen. Das entspricht unserer Philosophie und ist für die Finanzierung unabdingbar. Die Zusammen­a rbeit mit dem Tourismus und den Playern vor Ort ist immens wichtig. Die Public ­Private Partnership ist für uns die die Grundlage für jedes Projekt. Als Beispiel nenne ich unsere WellnessHostels in Laax und SaasFee. Da betreiben wir gleichzeitig öffent­ liche Hallenbäder mit Spa- und Fitness­ bereichen, die nur durch die Entwicklung dieser neuen Betriebsform erhalten werden konnten. Für unsere Hausgäste schafft dieses Inhouse-Angebot einen Mehrwert, das sonst nur 5-Sterne-Hotels bieten.

Jugendherberge Laax,

Welche Projekte liegen bei Ihnen ­aktuell auf dem Tisch?

In Genf stehen wir vor der Realisierung eines Neubaus. Zudem ist ein Ersatz-Neubau in Pontresina geplant. Er kann mög­ licherweise mit diversen Drittnutzungen kombiniert werden. Und dann ist ja auch noch das Projekt im Verkehrshaus in Luzern. Langeweile habe ich nie.

Aussenansicht, Wellness und Lounge.

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INNENEINRICHTUNG MAT TEO THUN

Genesen und geniessen im Waldhotel am Bürgenstock Das Waldhotel am Bürgenstock nennt sich «Health & Medical Excellence».

Es steht ganz im Zeichen von Natur und einer Architektur, die den ­Heilungsprozess unterstützt. Konzipiert und gestaltet hat die «heilende ­A rchitektur» der Mailänder Designer und Architekt Matteo Thun.

Suzanne Schwarz

S

eit längerer Zeit und nicht erst seit die ­W issenschaft den Begriff «heilende Ar­­ chitektur» in ihr Vokabularium aufge­ nommen hat, befasst sich der in Mailand lebende Architekt Matteo Thun mit dem Bauen von medizinischen Hotel-Klinik-Zentren. ­Seinen Ansatz erläutert er: «Die Kraft der Natur ist immer heilend und steht bei unseren Bauten und auch im Interior-Design immer im Mittelpunkt.

Das Waldhotel ist ein wirklicher Rückzugsort – der Bürgenstock, an dem es liegt, wird auch als «Kraft-

Gut umsorgt relaxt man auf bequemen Liegen in der Ruhezone am Innenpool.

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Berg» bezeichnet. Die Architektur folgt also dem Spirit des Genius Loci. Wir glauben, dass eine philanthropische Architektur und ein sensibler Umgang mit dem Interior die Lebenskräfte stärkt. Natürliche Materialien, eine Verschmelzung von Innen und ­Aussen und ein bewusster Umgang mit Licht und Farbe begünstigen die Gesundheit im Allgemeinen oder den Heilungsprozess im Besonderen. Die Architektur des Hotels, das gleichzeitig als Präventiv­ zentrum und Reha-Klinik fungiert, versucht diesen Ansatz zu unterstützen.»

INNENEINRICHTUNG MAT TEO THUN

Grosszügig geschnittene und harmonisch eingerichtete

Die Tische in der ­E mpfangshalle für

Gästezimmer, alle mit Balkon oder Terrasse.

die ­individuelle Begrüssung.

Matteo Thun und sein Studio sind verantwortlich für das neue «Good Life Konzept», denn er entwarf sowohl die Architektur wie auch die komplette Innenarchitektur, bis hin zum Dekor.

Das Konzept des Waldhotels Das Fünf-Sterne-Hotel ist ein Refugium inmitten von Wiesen und Wäldern, Licht und guter Luft. Das nach Süden ausgerichtete Haus mit Holzfassaden integriert sich harmonisch in den Berg. Inspiriert von der Walser Architektur und alpiner Bautradition besteht

die ­äussere Struktur des Hotels aus unbehandeltem Lärchenholz, das durch Sonneneinstrahlung seine schöne Patina erhält. Die Holzstruktur schafft gleichzeitig ein Pergola-System für die Terrassen, schützt vor zu intensiver Sonne und Witterungseinflüssen.

Die Fassaden wurden mit Gabionen gestaltet, gefüllt mit dem Kalkgestein aus dem Aushub des Berges.

Sie setzen die Stützmauern des Hanges fort. Damit konnten auch unzählige Lastwagenfahrten und damit beträchtliche Transportkosten gespart werden. Für

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INNENEINRICHTUNG MAT TEO THUN

Von Matteo Thun ­Atelier für Verywood designte Sessel «Carmen» empfangen die Gäste in den ­R estaurants mit hohem Wohlfühl-Faktor.

die Schwimmbäder und Bewässerungssysteme dient das Wasser des Vierwaldstättersees, das als alter­ native Energiequelle auch zum Heizen und Kühlen genutzt wird. Natürlich isolierte begrünte Flach­ dächer verschmelzen mit der Umgebung. In der ­K lassifizierung «Triple zero» liegt das Waldhotel bei gut bis sehr gut.

Menschen mit eingeschränkter Gesundheit benötigen vor allem viel Licht und Wärme. Tageslicht, ein be­­ deutender Wohlfühlfaktor für alle, ist zu 100 Prozent in Thuns Architektur integriert. Alle Räume sind nach Süden ausgerichtet, Terrassen, Gärten und Balkone bringen das Draussen nach Drinnen.

Botanische Architektur und Design Die Innenarchitektur der 28 740 Quadratmeter grossen Anlage mit neun Etagen, 160 Zimmern und Suiten zwischen 42 und 150 Quadratmetern, stützt sich auf natürliche Materialien, organische Formen und warme Farben. Das sind vor allem die Natur­ farben, gelb, grün, orange, rot, ocker, braun. Alle Möbel, Leuchten und Accessoires ebenso die Tapeten wurden von Matteo Thun Atelier gestaltet, einer Marke, die individuelle und auf den Ort abgestimmte Produkte für Hotellerie-Projekte anbietet.

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Raumhohe Fenster und grosszügige Terrassen lassen Innen- wie Aussenbereiche verschmelzen. AtriumEin­­schnitte auf verschiedenen Stockwerken mit duftenden Kräutergärten und die vielen, liebevoll von Matteo Thun gezeichneten botanischen Aquarellen unterstreichen das tonangebende Thema von «Healthy

by Nature». Alle Räume des Waldhotels sind natürlich behindertengerecht und barrierefrei.

Physisches und mentales Wohlbefinden beschleunigen die Heilung. Der Gast und seine Umgebung be­­ finden sich im Einklang, so die Idee. Die natürlichen Helfer dabei sind viel Licht, warme Farben mit starken Kontrasten und natürliche Materialien. Haus und Inneneinrichtung sind harmonisch vereint. Alle ­Zim­­mer und Suiten, die Bibliothek und andere öffentliche Räume sind hell und licht.

Ambiente und Aktivitäten Natürliche Materialien wie Stein, Textilien und Möbel aus Holz prägen das Bild der Räume; die Gäste ­schlafen in modernsten Box Spring-Betten und geniessen die stündlich wechselnde Stimmung draussen dank breiter Fensterfronten. Grosszügige Badezimmer r­ unden den hohen Komfort ab. Verschiedene Restaurants und Bars locken, je nach Appetit und Tageszeit. In den Gästezimmern warten Snacks mit getrock­ ­ neten Früchtchen, einer grossen Teeauswahl und kristallklarem Quellwasser.

INNENEINRICHTUNG MAT TEO THUN

Das Waldhotel liegt eingebettet in der heilenden Natur.

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INNENEINRICHTUNG MAT TEO THUN

Grosser Innen-/­ Aussenpool, Sportliche

­b etätigen die ­G egenstromanlage.

Wer jetzt denkt, das Waldhotel sei ein Ort ausschliesslich für die Reichen und Schönen dieser Welt, der irrt.

Von den 160 Zimmern sind 23 für Reha-Patienten reserviert und 32 medizinischen Patienten vorbehalten. Das Waldhotel steht auf der kantonalen Spitalliste für allgemein Versicherte. Die dermatologische, wie die Schmerzklinik erfüllt höchste Standards. Behandelt werden auch Burnouts, Allergie- und Stoffwechselkrankheiten. Gerade für Patienten mit Gewichtsproblemen oder solchen, die sich vom Burnout e­ rholen, sind Spezial-Einrichtungen besonders wertvoll, wie das bestens mit Künstlerfarben ausgerüstete Mallabor oder die Gästeküche. Hier kochen einige der im Resort tätigen 95 Köche mit den Gästen. Wer möchte, geht mit den Gärtnern in einen der Kräutergarten, um seine Speisen zu ergänzen.

Die Spa-Einrichtungen lassen ebenfalls keine Wünsche offen. Hamam, mehrere Saunen, Eisbad, SalzsoleRaum, medizinische Fitness-Einrichtungen, Indoorund Outdoor Pools mit Gegenstromanlage stehen zur Wahl. Grosszügige Ruhezonen mit bequemen Wasserbetten möchte man am liebsten nicht mehr verlassen.

In der idyllischen Landschaft wieder leben lernen Fast scheint es, der benachbarte Bauernhof gehöre zum Klinik-Ensemble dazu. Das tut er nicht, aber seine auf den saftigen Wiesen vor dem Hotel weidende Kuhherde mit ihren Glocken helfen bei der Entschleu-

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nigung und Erholung mit. Da die meisten Besucher mit den öffentlichen Verkehrsmitteln, Bus oder Schiff, anreisen, stört auch kein Verkehrslärm die erholsame Ruhe. Gästen des Hotels und Resorts steht die Bürgenstock Bahn und ein Shuttle-Schiff ab und nach Luzern zur Verfügung.

Der Duft der Natur ist Labsal für Körper und Geist.

Eintreten und sich wohl fühlen, sich spüren, entschleunigen, zu sich selber finden, lange Gespräche führen oder meditieren. Die materialistische Welt für die Zeit des Aufenthalts ausblenden und wieder leben lernen, Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden. Dazu die Natur hautnah, gelebte Nachhaltigkeit, seine Balance wieder finden.

Sein – entspannen – geniessen. Dieses Gefühl will das Waldhotel auch Tagesgästen anbieten, die den Bürgenstock besuchen oder besteigen, eine Familienfeier oder einen geschäftlichen Anlass buchen. Dafür stehen die unterschiedlichsten Räume zur Verfügung, vom komplett ausgestatteten Kongressraum bis zur heimeligen Simmentaler Bauernstube. Sie stammt übrigens aus dem Hotel Schweizerhof in Bern.

INNENEINRICHTUNG NACHHALTIGKEIT

Beispiel für Kreislaufkonzept der Firma Swissfeel im Video – swissfeel.com/video-kein-untertitel

Nicht reden, sondern handeln!

Nachhaltigkeit bei Hotel-Matratzen könnte längst eine Realität sein Philipp Hangartner, Jens Rosenbaum

S

chon die alten Griechen wussten, dass nur Reden unmoralisch wäre, wenn stattdessen auch gehandelt werden könnte. So schrieb der griechische Philosoph Epiktet in seinem «Handbüchlein der Moral» vor über 2000 Jahren. Heute wird viel über Nachhaltigkeit bei Matratzen geredet und überall werden Arbeitskreise gebildet. Ob in der «Matratzen-Allianz» in der Schweiz, dem Arbeitskreis «Nachhaltige Hotel-Matratze» in Deutschland oder beim Gütesiegel «Blauer Engel», wo gerade vor kurzem zu einer Expertenan­ hörung eingeladen wurde.

wo auf den ersten Blick keine weiteren Kosten drohen.

Das ist aus zwei Gründen falsch. Erstens dürfen ­Kosten nicht mit dem Anschaffungspreis verwechselt werden. Denn wer mit einem zweiten Blick genauer hinsieht und rechnet, wird schnell feststellen, dass sich Kosten über die Nutzungszeit – Nachhaltigkeit bedeutet ja nicht nur Recyclingfähigkeit, sondern auch eine möglichst effiziente und langfristige ­Ressourcennutzung – relativieren. Daher können, trotz höherem Anschaffungspreis, die Kosten einer nachhaltigen Matratze pro Jahr kleiner sein als die der Wegwerfkonkurrenz.

Das miteinander gesprochen wird, ist gut und auch richtig. Denn der Austausch von Informationen f ördert grundsätzlich das Zustandekommen von ­ Lösungen und deren Optimierung. Auf der anderen Seite gibt es, schon längst Lösungen, funktionierende Kreislaufkonzepte, die nur darauf warten, umgesetzt zu werden. Aber es handelt kaum einer. Das Problem ist, wie so oft, dass Handlungen meist auch Kosten nach sich ziehen, während das Reden im Ungefähren bleibt. Aber Nachhaltigkeit gibt es nicht umsonst.

Zeitens kostet die Entsorgung von Wegwerfmatratzen heute schon Geld und die Entsorgung wird in Zukunft, dafür wird der Gesetzgeber schon sorgen, gewiss nicht günstiger. Wer heute Matratzen kaufen möchte, hat das Problem, diese Kosten der Zukunft einzuplanen.

Es sei denn, man entscheidet sich gleich für jene Lösungen, die aufgrund ihrer Nachhaltigkeit dieses Problem bereits gelöst haben. Da es bereits Lösungen gibt, könnte also gehandelt werden.

Von der Entwicklung über das Design bis hin zur Produktion kreislauffähiger Produkte, dem Aufbau eines technischen und logistischen Kreislaufs für den mehrfachen Wiedereinsatz bis hin zur Rücknahme und dem finalen Recycling von Matratzen fallen Kosten an, die sich logischerweise im Preis niederschlagen.

SWISSFEEL AG Leutschenbachstrasse 41 8050 Zürich Philipp Hangartner +41 43 558 96 40 info@swissfeel.com

Bei dieser Erkenntnis ducken sich viele weg und halten gerne noch etwas an der Wegwerfmentalität fest,

www.swissfeel.com

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INNENEINRICHTUNG ADVERTORIAL

Makura Daybed ­H ermitage.

Träume werden Teil der eigenen Identität Wenn der eigene Lebenstraum darin besteht, die Lebensträume anderer zu erfüllen, so muss das ein Traum sein. Nicole Hoch, Inhaberin und Designerin von «Livingdreams», hat diesen Traum zum eigenen Geschäftsmodell gemacht. Mit ihren Konzepten, Möbeln und Design-Gegenständen gestaltet sie lebbare Träume – jüngst in Luzern, Ascona oder auch auf Mallorca.

Noah Müller

D

as Hotel Hermitage in Luzern hat Grosses vor. Das renommierte Architekturbüro Herzog und De Meuron hat dazu beeindruckende Pläne entwickelt und bereits erste Hotelzimmer neu gestaltet und ihnen ein modernes Gewand ge­­ geben. Zudem haben die weltbekannten Architekten die Pop Up Lobby neu konzipiert und eingerichtet.

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hohen Ansprüchen entspricht. Quasten, wetterfeste Kissen und spezielle Gartenlampen, entworfen, ent­ wickelt und produziert von «Livingdreams», halfen mit, den Traum zu realisieren.

Bis das grosse Projekt weitergeführt werden kann, hat Nicole Hoch ebenfalls erste Projekte als Teil des ­g rossen Ganzen realisiert. Sie hat die Billiard Lounge, den Spa, die Toiletten und die Seminarräume einem Refit unterzogen. Unter anderem mit einem neuen Farbkonzept, Tapeten und Teppichen, neuen Tischen oder umgespritzten Möbeln wurde ein zeitgemässer Look erzeugt.

Licht und Farbe Wahr geworden ist ein Traum auch im Parkgarten des Hotels Castello del Sole in Ascona. Da entwarf «Livingdreams» massgefertigte Gartenmöbel, riesige Tische mit acht Metern Länge, setzte wetterfeste ­K issen ein und natürlich spezielle Gartenlampen.

Denn das Zusammenspiel von Licht und Farben ist in den traumhaften, realen Welten von «Living­ dreams» zentral. Das illustriert auch die Entstehungsgeschich­te zweier Lampen, bei denen sich Nicole Hoch von der Form einer Kakaobohne und einer Buddhanuss inspirieren liess.

Zu einem Paradestück wurde der historische See­ garten, der in einen Beach Club im Stil der 1920erJahre verwandelt wurde und gleichzeitig den heutigen,

Träume sind nicht Selbstzweck Beim Entwerfen und gestalten ihrer Traumwelten praktiziert Nicole Hoch eine eigene Methode: Sie rea-

RUBRIK BEITRAG

Teak Daybed «Makura» Beach Club Hermitage Luzern.

lisiert, was sie an einem bestimmten Ort für sich selbst haben möchte. «Das sind immer Herzentscheide.»

Zusammen mit dem Kunden werden diese Herzentscheide dann zu einem Konzept entwickelt, das authentisch ist, ästhetisch und funktional passt sowie nachhaltigen Anforderungen Rechnung trägt.

Die Möbel werden für die Kunden in Europa und in ­ Familienbetrieben in Indonesien massgefertig.

Jedes Stück ist ein Unikat. Massenware, Plastik- oder Furniermöbel gibt es bei Nicole Hoch nicht.

Outdoor-Kissen nach Mass, Beach Club Hermitage Luzern.

Träume zu realisieren ist für «Livingdreams» nicht Selbstzweck. Gelungen ist ein Werk in den Augen von Nicole Hoch dann, wenn damit ein Beitrag zur Iden­ tität eines Hotels, eines Hauses, eines Gartens oder eines Raumes geleistet werden kann.

Wallpaper & Lamp Billiard Lounge Hermitage Luzern.

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PERSÖNLICHKEITEN

Schweizerhof Luzern: Clemens Hunziker geht, Roman Omlin kommt Roman Omlin wird die Direktion des Hotel Schweizerhof Luzern im Dezember 2022 übernehmen. Nach dreijähriger Abwesenheit kehrt er als Vorsitzender der Geschäftsleitung ins Luzerner Schweizerhof-Team zurück. Die letzten drei Jahre amtete er als Direktor des neu eröffneten Hotel Schweizerhof Zermatt. Er folgt auf Clemens Hunziker der im Frühjahr angekündigt hatte das Hotel Schweizerhof Luzern nach über 23 Jahren auf eigenen Wunsch Ende Januar 2023 zu verlassen. Er will sich neuen Herausforderungen zu stellen.

Während der grossen Renovation des Hotels Schweizerhof Luzern im Jahr 1999 trat Clemens Hunziker als Food- & Beverage-Manager/Vizedirektor in das Unternehmen ein. 2001 übernahm er die operative ­Leitung und ab Januar 2003 war er Direktor. Während der rund 23 Jahre hat er verschiedene Weiterbildungen erfolgreich abgeschlossen. Clemens Hunziker blickt zufrieden zurück: «Ich durfte das innovative Unternehmen mitprägen und viele schöne Momente erleben wie zum Beispiel der Gewinn des Milestone Award 2014. Das Gesamtkonzept des Hotels Schweizerhof Luzern ‹Wo Luzern Geschichte(n) schreibt› gewann den wichtigsten Preis im Tourismus.»

Roman Omlin hat von 2009 bis 2019 bereits in den Funktionen des Sales Managers, Leiter Verkauf & Marketing und zuletzt als Leiter Business Development und Mitglied der Geschäftsleitung im Hotel Schweizerhof Luzern gearbeitet. Der 36-jährige Luzerner ist Absolvent der Schweizerischen Hotelfachschule Luzern (SHL) und verfügt über einen EMBA-Abschluss in Strategischem Management und Leadership an der Hochschule Luzern. Nach seinem Weggang im Jahre

2019 hat Roman Omlin als Direktor das neu eröffnete Hotel Schweizerhof Zermatt (Teil der Michel Reybier Hospitality) erfolgreich positioniert. Als Direktor wird er den Vorsitz der sechsköpfigen Geschäftsleitung des Hotel Schweizerhof übernehmen. Roman Omlin er­­ wartet hochmotiviert seine neue Aufgabe: «Das Hotel Schweizerhof Luzern mit seinen treuen Gästen und grossartigen Mitarbeitenden ist eine Herzensangelegenheit für mich. Die 177-jährige Geschichte des Hauses erfolgreich weiter zu gestalten, bedeutet Herausforderung und Motivation zugleich.»

Die Inhaber Patrick und Mike Hauser freuen sich sehr über die Zusage von Roman Omlin. Mike Hauser sagt denn auch: «Roman Omlin kann nach nur dreijähriger Abwesenheit gut auf sein bestehendes Beziehungsnetz in Luzern und im nationalen und internationalen Tourismus aufbauen. Wir sind froh ein bekanntes Luzerner Gesicht wieder nach Luzern zurückzubringen.»

mm/phg

Clemens Hunziker.

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Roman Omlin.

PERSÖNLICHKEITEN

Neuer Direktor im JUFA Hotel Savognin

Neue Gastgeber für die Maisons Matthiol Gruppe Dennis Szelkowski führt zusammen mit seiner Frau Mareike Szelkowski neu das Boutique Hotel Matthiol, die Matthiol Serviced Apartments (ideal für Familien) und das Bergrestaurant Stafelalp in Zermatt. Die Betriebe sind unter dem Dach der Maisons Matthiol Gruppe vereint.

Der neue Hoteldirektor Dennis Szelkowski, ein gebürtiger Berliner, verdankt seine Erfahrung und Expertise neben dem Studium verschiedenen Tätig­ keiten für renommierte Häuser; so im Grand Hotel des Bains Kempinski in St. Moritz und in Kitzbühl (Das Tirol Jochberg). Zuletzt unterstützte er die Leitung des Vier-Sterne-Hotel Mirabeau & Spa in Zermatt, wo er auch seine Frau kennenlernte.

Mareike Szelkowski zog es nach ihrer Ausbildung zur Hotelfachfrau (Schlusshotel Hugenpoet, Essen) nach England und Frankreich und dann 2012 nach Zermatt. Sie begann als Rezeptionistin in den angesehenen Seilerhotels Mont Cervin Palace und Monte Rosa. Als Frontoffice Managerin wechselte sie ins Hotel Mirabeau & Spa. Für die beiden Deutschen hat die «positive Gaster­ fahrung» oberste Priorität: «Es ist uns wichtig, ein erfolgreiches und zugleich familiäres Unternehmen mit unserem Führungsstil zu prägen und gute ­Gastgeber zu sein.» mm/phg

Marcus van Nierop hat die Direktion des JUFA Hotel Savognin***s übernommen. Der gebürtige Holländer ersetzt damit seine Landsfrau Natasha Meijer, welche das Hotel erfolgreich durch die Startphase führte und sich nun ihrer Familie widmet. «Ich habe das Glück, ein wunderschönes Hotel führen zu dürfen, dessen Angebot ich in den kommenden Jahren weiter ausbauen möchte», kommentiert Marcus van Nierop seine neue Position. Den Fokus will er auf den Bereich Aktivferien mit der Familie oder in der Gruppe legen. Savognin ist kein neues Pflaster für den 58-Jährigen, der zuvor im Hotel Berghuus Radons tätig war.

Van Nierop blickt auf eine lange Karriere in der Hotellerie und Gastronomie zurück – seit 1988 agiert er in verschiedenen leitenden Positionen. So war er etwa von 2018 bis 2021 als Hoteldirektor und Gastgeber im INTERSOC – Palace Hotel Wengen, nachdem er acht Jahre lang die Residenz des US-Botschafters bei der NATO in Brüssel verantwortet hatte.

Hinter den JUFA-Hotels steht die gemeinnützige Privatstiftung der JUFA Hotels, die an rund sechzig Orten im deutschsprachigen Europa und Ungarn präsent ist. mm/phg

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PERSÖNLICHKEITEN

Yvonne Richard wird Chief People Officer bei Kadi Marco Osterwalder neuer GM im Cervo Zermatt Marco Osterwalder ist der neue General Manager des Cervo Mountain Resort.

Der erfahrene Hotelier kam nach 15 Jahren in Asien zurück in die Schweiz.

Nach einem Abstecher nach Luzern (Hotel Astoria) hat er nun die operative Leitung des innovativen Zermatter Resorts übernommen. Ebenfalls neu gestartet ist Lilian Roten als Verwaltungsratsmitglied der Cervo-Betreibergesellschaft Hirschberg AG. Marco Osterwalder startete seine Hotellerie-Karriere nach der Kochlehre an der damaligen Hotelfachschule Belvoirpark in Zürich. Nach dem Abschluss mit dem Bachelor of Arts erwarb er anschliessend einen Bachelor in Wirtschaft an der Universität Luzern. Nach einer Station in Dubai hat es ihn nach Asien gezogen, wo er acht Jahre lang in verschiedenen Positionen und unter anderem in Korea, Thailand und China für Hilton tätig war. In Peking verantwortete er die Leitung des Conrad Hotel Peking bis 2018, bevor er als Hotel Manager ins Four Seasons Hotel Beijing wechselte.

Seit langem fasziniert ihn Zermatt. Osterwalder zögerte also nicht, als ihm Daniel F. und Seraina Lauber die Stelle als General Manager im CERVO an­­ boten. «Mir gefällt der Resort-Charakter, der sehr familiär gelebt wird. Ein Melting Pot für Menschen aus aller Welt, aber genauso für alle Zermatter – eine spannendere Kombination gibt es nicht», sagt Osterwalder. Benjamin Dietsche ist weiterhin in der Geschäftsleitung tätig und unterstützt Osterwalder als Deputy General Manager.

Daniel F. Lauber verantwortet als Verwaltungsratspräsident der neugegründeten Hirschberg AG weiterhin die strategische Entwicklung. Unterstützt wird er hierbei vom Verwaltungsrat mit Seraina Lauber, Lionel Dossetto und Koji Nishinaga. Neuestes Verwaltungsratsmitglied ist seit dem Sommer Lilian Roten. Sie verfügt über 25 Jahre Erfahrung im Tourismus und in der internationalen Hotellerie. In den letzten Jahren war sie verantwortlich für die Langzeitstrategie und Innovations-Pipeline zweier internationaler Hotelmarken. mm/phg

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Chief People Officer CPO ist eine neu geschaffene Stelle bei Kadi, der Kühl- und Tiefkühlprodukte-Herstellerin in Langenthal. Damit will das Unternehmen eine zukunftsgerichtete Personalabteilung schaffen, die sub­ stanziell zur erfolgreichen Entwicklung des Unternehmens beiträgt. Gleichzeitig wird Yvonne Richard die Organisationsentwicklung und Unternehmenskommunikation verantworten. Die gebürtige Bernerin, die ein Wirtschaftsstudium sowie berufsbegleitend einen Master in Unternehmensentwicklung absolviert hat, stieg im Jahr 2008 als Junior Product Managerin bei KADI AG ein. Seit 2014 leitete sie den Bereich Marketing und übernahm 2018 zusätzlich den Verkauf verbunden mit dem Einsitz in die Geschäfts­ leitung.

«Ich bin überzeugt, dass Menschen das höchste Gut einer erfolgreichen Unternehmung bilden. Es wird daher in Zukunft noch wichtiger sein, die passenden Angestellten zu finden und zu gewinnen. Umso glücklicher bin ich, konnten wir diese zukunftsgerichtete Schlüsselposition mit unserer langjährigen Mitarbeiterin Yvonne Richard besetzen», sagt Kadi-Geschäftsführer Lukas Waller. Und er fügt bei: «Yvonne Richard kennt sowohl unsere Firma, unsere Kultur, die Branche sowie die äusserst dynamischen Anforde­ rungen an ein produzierendes Unternehmen bestens. Sie ist die Idealbesetzung für die Position des Chief People Officer.» mm/phg

PERSÖNLICHKEITEN

Mathias Bürgi neuer Chef der Gastrofernschule Gut zehn Jahre nach der Gründung des Berner Start-Ups erhält die Schweizer Gastro­ nomiefernschule mit Mathias Bürgi einen neuen Geschäftsführer. Dank der Kombi­ nation von Führungs-, Bildungs- und Gastronomieerfahrung sowie seinem betriebswirtschaftlichen Hintergrund soll der 47-Jährige das Unternehmen zukunftsgerichtet weiterbringen. Vor seinem Wechsel hat Mathias Bürgi mehrere Berner Gastronomiebetriebe mitgegründet und war zuletzt als Bereichs­ leiter Tagesbetreuung innerhalb des Schulamts der Stadt Bern tätig.

Seit der Gründung im Jahr 2011 hat sich die Schweizer Gastronomiefernschule zur grössten Fernschule für die Gastronomie weiterentwickelt. Das Angebot umfasst Vorbereitungskurse für die Wirtepatent-Prüfungen sowie weitere Weiterbildungskurse zu diversen Gastronomiethemen. mm/phg

Michel Philippart neu Geschäfts­führer bei Glion Hotelmanagement Glion Institute of Higher Education, eine der weltweit führenden Fachschulen für Hotelmanagement, hat einen neuen Geschäftsführer: Dr. Michel Philippart trat im August die Nachfolge von Georgette Davey an. Sie leitet neu den Glion-Campus in London.

Vor seinem Einstieg bei Glion war Michel Philippart fünf Jahre lang an der EDHEC Business School in Frankreich tätig, wo er Leiter des Masterstudiengangs für Strategie, Consulting und digitale Transformation sowie Professor für Beschaffungsstrategien war. Der neue Geschäftsführer kann auf fast 20 Jahre Erfahrung im Unterrichtswesen in den Bereichen Einkauf, Lieferketten und Betriebsabläufe an verschiedenen renommierten Institutionen zurückblicken, unter anderem als Dozent an der HEC Paris, als Professor an der Ecole de Management von Grenoble und als Gastprofessor an den BusinessSchulen Kedge und EM Lyon. Seine Tätigkeit an der Ecole de Management brachte ihn in engen Kontakt mit der akademischen Welt. Er war sowohl ­M itglied des Instituts für Forschung und Innovation im Bereich Einkaufs­ management (Institut de Recherche et d'Innovation en Management des Achats – IRMA) als auch pädagogischer Leiter bei mehrjährigen interna­ tionalen Programmen zur Unternehmensentwicklung (Europa, Asien, USA).

Bevor er sich der Lehrtätigkeit zuwandte, war Michel Philippart im Bereich Consulting bei Booz Allen (Chicago, Paris) und McKinsey (Brüssel, Genf) tätig. Er ist auch Mitautor zweier Bücher über strategisches Lieferanten­ management und Wertschöpfung. Als neuer Geschäftsführer will Dr. Philippart seine umfangreiche Erfahrung nutzen, um die führende Stellung von Glion im Bereich der Digitalisierung und Innovation im Hospitality-Bereich weiter auszubauen.

Das 1962 gegründete Glion Institute of Higher Education (GIHE) ist eine Schweizer Ausbildungsstätte, die Bachelor- und Master-Studiengänge in den Bereichen Hotellerie, Luxus und Finanzen anbietet. Derzeit besuchen rund 1600 Studierende das Institut, das rund 250 Mitarbeitende zählt. mm/phg

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PERSÖNLICHKEITEN

Bahnbauer Peter Spuhler wird Florhof-Mitbesitzer Unternehmer Peter Spuhler (Stadler Rail) und Mehrheitsaktionär und Verwaltungsratspräsident Silvio Denz haben zusammen das Hotel Florhof in Zürich erworben.

Nach einer umsichtigen Renovation wird das historische Haus 2024 als «Villa Florhof» im Sitl der Lalique-Gruppe wiedereröffnet. Sie übernimmt auch den Betrieb des neuen Hotel-Restaurants als Pächterin. So stärkt sie ihr Hospitality-Standbein.

Peter Spuhler erklärt zu seinem Engagement: «Für mich ist dieser Kauf eine Herzensangelegenheit, bin ich doch unweit des Hotels Florhof aufgewachsen und fühle mich der Gegend und dem prächtigen Haus verbunden. In ­d ieser Traumliegenschaft möchten wir für unsere Gäste ein einzigartiges Ambiente schaffen, das Tradition und Zukunft kombiniert und sämtliche Ansprüche an gehobene Gastfreundschaft erfüllt.»

«Die besten Immobilien findet man nicht, sie finden einen», sagt Silvio Denz. Der charmante Florhof in ­d iesem imposanten Gebäude habe ihn schon länger ­fasziniert. «Wir freuen uns sehr darauf, mit der Villa Florhof als Hotel-Restaurant Zürcher Stadtgeschichte weiterzuführen und das Flair von Lalique zusammen­ zubringen.» Durch den Erwerb des Florhofs sichern Denz und Spuhler die Zukunft des traditionellen Hauses, dessen Ursprünge bis in 16. Jahrhundert zurückverfolgt werden können. Über die nächsten Monate wird das Haus, in Abstimmung mit der Denkmalpflege renoviert. Geplant sind eine reduzierte Anzahl von 15 Suiten und Hotelzimmern in den oberen Etagen, ein Top-Restaurant im ersten Stock und als zentraler Begegnungsort eine einladende Bar samt Terrasse, Lounge und Fumoir im Parterre. Der Name Florhof der seit 1908 als Hotel genutzten Liegenschaft erinnert an die einst auf dem Areal gelegene ­Seidenproduktion und Seidenhandlung. mm/phg

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Ute Dirks ist die neue Chefin im Hermitage Luzern Die neue Hermitage-Gastgeberin Ute Dirks, so gibt sich der ­Verwaltungsrat überzeugt «wird den erfolgreichen Weg in die Zukunft weiterführen». Mit der neuen Philosophie, dem neuen Auftritt und den redesignten Zimmern von Herzog & de Meuron sei die Hermitage in eine neue Epoche gestartet. «Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit mit Ute und wünschen ihr schon jetzt viel Erfolg für ihre spannende neue Aufgabe», so VerwaltungsratMitglied Patrick Döös.

Ute Dirks, gebürtig aus Norddeutschland, verfügt über mehr­ jährige Branchenerfahrung in der Vier- und Fünf-Stern-Hotellerie. Die Hotelfachfrau startete im Hamburger Intercontinental und wechselte dann als Verkaufsleiterin zu Mövenpick Hotels & Resorts, wo sie verschiedene Führungsaufgaben in Deutschland, Holland und Italien wahrnahm. In die Schweiz kam sie 2012 und übernahm erst in die Leitung des Mövenpick Hotels Eger­ kingen und anschliessend – ebenfalls bei Mövenpick – das Hotel Zürich-Regensdorf. Bei der Übernahme der Mövenpick Hotel & Resorts durch den Accor Konzern (2018) war sie für die Inte­ gration zuständig. Im Jahr 2020 gab es den Betreiberwechsel zur HR Group Berlin und ab 2021 leitete Ute Dirks zusätzlich das Vienna House Schaffhausen. mm/phg

PERSÖNLICHKEITEN

Park-Hotel am Rhein – Direktor Markus Bisig übergibt nach 30 Jahren Seit 1994 stand der gebürtige St. Gallener als Gastgeber an vorderster Front des Vier-Sterne-Hauses, das eingebettet in das Parkresort Rheinfelden ist. In dieser Zeit steuerte Markus Bisig den traditionsreichen Betrieb auf erfolg­reichem Kurs in das 21. Jahrhundert. Umbauten in Höhe von rund 45 Millionen Franken, u. a. für den Neubau der Residenz des Salines sowie die Restauration, die 2008 eröffnet wurden, trugen dem wachsenden Anspruch der Gäste Rechnung. Kur-, Medical Wellness- und Ferien­ hotel, Senioren-Residenzen und Klinik unter einem Dach – so vielfältig präsentiert sich das Park-Hotel am Rhein heute, das aus dem ehemaligen Grand Hôtel des Salines hervorging. Der bodenständigen Führung von Bisig verdankt das Hotel ein langjähriges Kader- und Mitarbeiterteam sowie eine umfangreiche Stammkundschaft. Sein Verständnis von gelebter Gastfreundschaft und hohem Qualitätsanspruch hat sich ausgezahlt.

Nun übergab Bisig symbolisch die Schlüssel des Hauses an seinen Nachfolger, Beat Gerber. Der 54-jährige, ge­­ bürtige Berner leitete von 2009 bis 2021 das Hotel Stücki in Basel. Gerber freut sich auf die neue Herausforderung zusammen mit dem Team die Zukunft des Hauses zum Wohle der Gäste mitgestalten zu dürfen. Markus Bisig wird weiterhin seine Funktion als CFO im Parkresort Rheinfelden ausüben. mm/phg

Precise Tale Seehof ­Davos: Peter Hummel will mit Hobbybäckern arbeiten Seit der Eröffnung 1869 ist das Precise Tale Seehof Davos eine Ikone der Gastlichkeit. Nach der erst kürzlich feinsinnig vollzo­ genen Modernisierung gelang dem Precise Tale Seehof Davos jetzt mit dem Zugewinn von Peter Hummel als neuem Küchenchef ein echter Glücksgriff. Dank seines reichen Erfahrungsschatzes aus seiner beeindruckenden Laufbahn in der internationalen Luxushotellerie versteht es der sympathische Österreicher ­perfekt, die kulinarische Diversität in allen gastronomischen Betrieben des Seehofs Davos gekonnt und mit viel Liebe zum authentischen Geschmack zu pflegen.

Eine Ambition In den drei Restaurants «Chesa», «Panorama» und dem «FondueStübli» ebenso wie auf der Sonnenterrasse und in der stilvollen Bar des Fünf-Sterne-Hotels sorgt Hummel mit frischen kulina­ rischen Ideen und mit einer enorm herzlichen Gastgeberkultur für neue Genusserlebnisse. Verliebt in die Region Davos-Klosters sei er schon lange gewesen, sagt Peter Hummel. «Seit ich im Seehof Davos das kulinarische Zepter schwingen darf, schlägt mein Herz nicht nur für unsere Hotelgäste besonders hoch. Vielmehr liegt mein persönliches und kulinarisches Augenmerk ganz besonders in der «Chesa» auf den Wünschen der Menschen, die hier das ganze Jahr leben», führt er aus. Entsprechend hat er eine Ambition: «Wir werden uns wieder in die Herzen der Einheimischen kochen und auch alle Feriengäste begeistern mit unseren authentischen, unkomplizierten Spezialitäten aus der Bündner Cuschina und ausgewählten Schweizer Klassikern.»

Mit Familienrezepten begeistern Das lokale Netzwerk will der neue Küchenchef im Seehof Davos weiter ausbauen. Sein erklärtes Ziel: «Wenn irgend möglich möchte ich auch private Kleinstproduzenten miteinbeziehen.

Es gibt hier vor Ort beispielsweise hochtalentierte Hobbybäcker und -konditorinnen, denen wir im Seehof Davos eine Bühne be­­ reiten können. Mit ihren typischen Bündner Spezialitäten nach originalen Familienrezepten werden sie mit Sicherheit unsere Gäste begeistern», ist Hummel überzeugt. mm/phg

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ZWISCHENDURCH

Sieben Fragen an …

Rafael Biner Im vergangenen Januar platzte eine Transferbombe, als Rafael Biner ­seinen Abschied vom Zermatterhof bekanntgab. Innert 16 Jahren hatte er das Fünf-Sterne-Haus von einer grauen Maus zu einem der besten Luxushäuser im Land gemacht. Die Überraschung war erst recht gross, weil Biner nicht irgendwohin wechselte, sondern zum nur ein paar Steinwürfe entfernten direkten Konkurrenten Mont Cervin Palace. Am 1. August hat er dort begonnen.

Karl Wild

W

as gab den Ausschlag, dass Sie den Zermatterhof verlassen haben?

Die Tatsache, dass sich für mich bei Michel Reybier Hospitality auf dem Platz Zermatt eine neue Entwicklungsmöglichkeit mit grossartiger Verantwortung eröffnet hat: die Führung des Stammhauses Mont Cervin Palace mit den angegliederten Betrieben Monte Rosa, 1818 Eat & Drink, Myoko Japanese Restaurant und dem Ristorante Capri.

Haben Sie sich schon länger mit einer beruflichen Veränderung beschäftigt?

Das war schon seit längerem angedacht.

Anfänglich wollte ich maximal zehn Jahre, bis 2015, im Zermatterhof bleiben. Aber dann befanden wir uns in einer grossar­ tigen Phase mit vielen Highlights. Unter anderem kam unser Küchenchef Heinz Rufibach, es gab die tollen Auszeichnungen im Guide Michelin und GaultMillau und nicht zuletzt zeichnete Karl Wild in seinem Hotelrating Heinz Rufibach als Koch des Jahres und den Zermatterhof als Hotel des Jahres aus. Also hängte ich noch einige Jahre an. Im Januar dieses Jahres aber stand fest, dass es Zeit für einen Wechsel war.

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Wie wurde Ihr Entscheid von den ­Mitarbeitern und den Leuten im Dorf aufgenommen?

Die Zermatterinnen und Zermatter haben meinen Wechsel mit viel Wohlwollen und Dankbarkeit für die geleistete Arbeit gutgeheissen. Meine engsten Mitarbeiter wa­­ ren im ersten Moment verunsichert und wussten nicht, wie die Reise für sie weitergehen würde. Ich habe sie ermutigt, den erfolgreichen Weg weiter zu beschreiten und ihre wertvolle Arbeit auch künftig in den Dienst der Gäste des Zermatterhofs zu stellen. Schliesslich wurde Anfang Mai bekannt, dass Markus Marti mein Nach­ folger wird, und dann war für mich klar, dass es gut kommt. Ich kannte ihn vorher nicht, aber nach unserem ersten Telefonat hatte ich ein sehr gutes Bauchgefühl.

Der grösste Unterschied zu Ihrem ­bisherigen und dem neuen Job? Das Mont Cervin Palace hat mehr als ­doppelt so viele Zimmer, das Monte Rosa nicht dazugerechnet. Während gewisse Berei­che vor allem im direkten Kontakt mit den Gästen mir unterstellt sind, werden namentlich das Marketing und die Finanzen unter dem Dach der Michel Reybier Hospitality geführt. Wir stehen in

ZWISCHENDURCH

regelmässigem Kontakt, und ich lerne die Kultur und die Werte des Unternehmens besser kennen. Aufgrund der Grösse des Betriebes trage ich mehr Verantwortung.

In welchem Zustand haben Sie das Mont Cervin vorgefunden?

In einem sehr guten. Das Haus ist in seiner personellen und strukturellen Organisation bestens aufgestellt. Viele Kader- und Abteilungsleiter sowie auch Mitarbeitende sind langjährige Jahres- und Saisonangestellte.

In welcher Weise soll sich das Mont Cervin verändern, wo müssen Sie vor allem die Hebel ansetzen?

Das Mont Cervin Palace ist ein Hotelkomplex mit vielen verschiedenen Restaurantangeboten, verteilt auf mehr als 15 000 Quadratmeter Land. Die Visionen von Michel Reybier haben mich von Anfang an überzeugt. Wir wollen unseren Gästen ein neues Aufenthaltserlebnis bieten. Un­­ sere Gastfreundschaft soll authentisch und zeitgemäss in einer unverwechsel­ baren Atmosphäre sein.

Rafael Biner gilt als der Macher vom Zermatterhof. Wer dort vor gut zwei Jahrzehnten ankam, stand in einem recht steif wirkenden Palast. Dass er 1897 eröffnet wurde, sah man nicht bloss am Interieur, man spürte es auch. Das Publikum eher alt, kein Ambiente, keine Lebensfreude.

Ihre schönsten Erinnerungen an die Zeit im Zermatterhof?

Es gibt unzählige grossartige, unver­gess­ liche Momente. Erinnerungen an grosse Per­ s önlichkeiten, aber auch an tolle Events. Beglückend war auch, dass wir im Zermatterhof viele junge Leute ausbilden durften, die sich zu Persönlichkeiten entwickelt haben und heute erfolgreich ihren Weg gehen.

Kein Vergleich mit den tollen Häusern, die gerade die Luxushotellerie zu revolutionieren begonnen hatten. Mit Biner wurde alles anders.

Dank einer Beharrlichkeit sondergleichen überzeugte er die Besitzerschaft (Burgergemeinde) von seinen Ideen und läutete eine neue Ära ein.

Nicht Knall auf Fall, sondern kontinuierlich ­v erwandelte er den Zermatterhof in eine Perle, die heute in der Champions League der ­A lpenhotellerie mitspielt. Jetzt hofft Unter­ nehmer Michel Reybier, dass Biner mit dem Mont Cervin dasselbe Meisterstück gelingt.

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VEREINIGUNG DIPLOMIERTER HOTELIERS VDH OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Weiterbildung als Teil menschlichen Lebens Einst hiess es: «Ich muss am Wochenende auf Weiterbildung, um meine Defizite aufzuholen». Heute verstehen wir Weiterbildung als Teil unserer individuellen Entwicklung und als Teil unserer persönlichen Lebensentfaltung. Längst ist Weiterbildung nicht mehr blosse Aufarbeitung mangelnder Fähigkeiten.

Marianne Beeler, Hoteldirektion Propstei Wislikofen, Vorstandsmitglied VDH

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ildungsmüde statt bildungshungrige Branche «Du lernst nicht für die Schule, sondern für dein Leben» oder «man hat nie ausgelernt» – solche und ähnliche Sprüche kennt jeder. Sobald jedoch der lang er­­ sehnte Berufsabschluss geschafft ist, sind viele der Ansicht, dass das Lernen nun endlich ein Ende hätte. Gerade in der Hotellerie und Gastronomie wird die berufliche und persönliche Weiterbildung oft sträflich vernachlässigt. Nicht selten ist jemand in einem Unter­nehmen seit vielen Jahren tätig, ohne je die zahlreichen Möglichkeiten genutzt zu haben, sich weiterzubilden.

Auch Berufsbildner, welche Lernende ausbilden und während ihrer Berufslehre begleiten, bilden sich selbst kaum weiter.

Wie jedoch kann man in einer sich so rasant wandelnden Welt am Puls der Zeit bleiben, wenn man sich nicht für Weiter­ bildung interessiert oder sich die Zeit dafür nicht nimmt?

In Artikel 19, des L-GAV’s ist festgehalten, dass jeder Mitarbeiter Anrecht auf drei bezahlte Arbeitstage pro Jahr für die be­­ rufliche Weiterbildung hat, sofern das Arbeitsverhältnis sechs Monate gedauert hat. Der Anspruch kann im ungekündig­ten Arbeitsverhältnis rückwirkend für drei Jahre geltend gemacht werden. Aber die

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wenigsten pochen darauf und setzen sich dafür ein, dass sie nicht stehen bleiben, sondern kontinuierlich, lebenslang dazulernen. Zudem haben nur wenige Arbeit­ geber und Führungsverantwortliche ein Bildungs- und Innovationsmanagement im Betrieb implementiert.

Neues zu lernen, heisst lebendig ­bleiben Aus beruflicher Perspektive ist lebens­ langes Lernen (LLL) ein absolutes «Must», da sich Gesellschaft und Wirtschaft permanent im Wandel befinden. Auch für die persönliche Entwicklung ist lebenslanges Lernen ein guter Ratgeber, um sozialen Veränderungen und neuen Herausforderungen entspannt begegnen zu können.

Gerald Hüther, ein bekannter Neurobiologe und Buchautor, schreibt: «Aus biolo­ gischer Sicht heisst Lernen nichts anderes, als lebendig zu bleiben. Wer nichts mehr lernen kann, ist tot» Neugier triggert Glücksgefühle Lernen wir aus Neugierde, sind wir keine gezwungenen Lerner. Wissens- und Kompetenzerwerb fördern unsere Persönlichkeitsentwicklung. Beim Lernen belohnt uns das Gehirn mit dem Glückshormon Dopamin. Manche Hirnforscher und Ex­­ perten auf dem Gebiet gehen so weit zu sagen, dass dieses «eine Art Flüssigdünger für das Gewächshaus Gehirn» darstelle,

so auch Professor Manfred Spitzer, Neurowissenschaftler und Psychiater. Spitzer ist der Meinung, dass die Neugier wesentlich verantwortlich ist für eine Art «Vorglühen des Glückszentrums im Hirn. Das Glückszentrum geht nicht einfach an, wenn was Schönes passiert. Es geht an, wenn was neues Schönes passiert, das wir noch nicht wissen!»

Lebenslange Lerner – auch ­« Ausgelernte» oder «Alumni» Damit Lernen gelingt, gilt es, für uns selbst lernen zu wollen, nicht für jemand anderen. Egal ob wir durch persönliche Interessen und Passionen angetrieben werden oder durch berufliche Ambitionen; «LLL» kann uns helfen, persönliche Erfüllung und Zufriedenheit zu erlangen. Lebens­ langes Lernen folgt dem Instinkt des Menschen, entdecken, lernen und wachsen zu wollen. Dieser Weg bestärkt uns darin, die eigene Lebensqualität und unseren Selbstwert zu verbessern, indem wir auf die Ideen und Ziele achten, die uns inspirieren.

VDH-Mission: «LLL» gegen ­Fachkräftemangel Wir, die Vorstandsmitglieder des VDH, haben uns das lebenslange Lernen auf die Fahne geschrieben. Mit spannenden Bildungsangeboten zu aktuellen Themen wollen wir daher in Zukunft dazu beitragen, dass in unserer Branche auf allen Stu-

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Beispiele lebenslangen Lernens Lernen im Selbststudium z. B. eine Fremdsprache lernen, sich autodidaktisch das Noten­lesen beibringen, einen Podcast abonnieren, zu einem Thema recherchieren Erlernen einer neuen Aktivität / Sportart z. B. Entspannungstechnik Klettern Langlaufski fahren, Yoga Eine neue Fähigkeit erlernen z. B. glutenfrei backen, vegan kochen, Programmieren, Rhetorik Mit einer neuen Technologie vertraut werden z. B. neue Softwaretools anwenden, selber mit dem Handy ein Video produzieren Aneignung von neuem Wissen

fen Weiterbildung endlich zur Normalität und zum festen Bestandteil der Mitarbeitenden-Entwicklung gehört.

Die jüngeren Generationen, Generation Y oder Millennials, aber auch die Generation Z, auch bekannt als Generation YouTube, streben ein hohes Bildungsniveau an. Für sie ist ein Arbeitgeber dann attraktiv, wenn er sich am Puls der Zeit bewegt und Mitarbeitende aktiv weiterbildet und gezielt fördert. Nicht zuletzt befördert eine damit einhergehende innovative, berufsbildne­ri­ sche Grundstimmung im Betrieb die Zu­­ friedenheit der Arbeiternehmenden; und kann u. a. zur Ausbildung von längerfristigen Arbeitsverhältnissen zu Gunsten des Unternehmens führen.

© ifelonglearning

z. B. Teilnahme an einer Präsenzveranstaltung oder an einem W ­ ebinar

Lifelong Learning – Nutzen und Vorteile – D er Anschluss an die digitalisierte, globalisierte Wirtschaftswelt geht nicht verloren; höhere Jobsicherheit bis zum Rentenalter – M an kommt aus dem Arbeitstrott raus, Innovationen werden häufiger angestossen – B ei Weiterbildungsveranstaltungen lernt man neue inspirierende Persön­

Lifelong learning ist keine Kür, ­sondern Pflicht In einem sich stets verändernden Umfeld bestimmt der kontinuierliche Aufbau von Kompetenzen den Betriebserfolg massgeblich. Die Ausbildung hoher Flexibilität hinsichtlich den jeweils erforderlichen, schnell umzusetzenden Anpassungsleistungen in unserer globalen und digitalisierten Welt, gehen damit einher. So betrachtet, profitieren also alle von einem Lifelong learning.

Dieses fungiert nicht als «Kürprogramm», sondern wird zur betriebswirtschaftlichen, unabdingbaren Pflicht, die sich letztlich für alle Beteiligten und für die ganze Branche gewinnbringend auswirkt.

lichkeiten kennen; das eigene Netzwerk vergrössert sich; ein solch aktives und motiviertes Umfeld fördert das eigene Streben und somit die Karrierechancen – A neignung von neuem Wissen bereitet Freude und hält einen lebendig – N eue Anforderungen im Job bereiten einem dank Weiterbildung keine Bauchschmerzen, sondern erhöhen den eigenen Selbstwert – D ie Fluktuation nimmt ab, die Mitarbeiterzufriedenheit wächst – D ie gesellschaftliche Reputation und Innovationskraft der Branche steigt – D ie Attraktivität der Branche für «The next Gens» nimmt zu; der Fachkräftemangel sinkt – Wer kontinuierlich in psychische und physische Ressourcen investiert, bleibt gesund und entwickelt Resilienz bis ins hohe Alter

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SOMMELIER VERBAND SCHWEIZ SVS OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Ines Triebenbacher bringt «Nestwärme mit Herz und Seele» ins Igniv in Zürich Sie ist die personifizierte Gastgeberin. Sie vereint Dienstbereitschaft, Wein und Kommunikation bei ihren Gästen in perfekter Symbiose.

Als Restaurantleiterin und Sommelière ist Ines Triebenbacher Gesicht, Seele und Herz. Wie ihr Partner und Igniv-Küchenchef Daniel Zeindlhofer, kennt sie die Philosophie des Igniv-Besitzers Andreas Caminada aus ihren Jahren im Schloss Schauenstein.

Bruno-Thomas Eltschinger

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as für ein Glück, dass Ines Trie­ben­ bacher (32) ihre fundierten gastronomischen Kenntnisse und den liebevollen Umgang mit den Gästen, ins Zürcher Ignv (rätoromanisch für «Nest») einbringt. Mit ihrem jungen Team sorgt sie für einen entspannten und persönlichen Service mit viel Nestwärme.

Seit 2020 ist sie Restaurantleiterin und Som­melière im «Igniv Zürich by Andreas Caminada», während ihr Partner, der aus Österreich stammende Daniel Zeindlhofer (33), die Küche leitet. Der grosse Mentor im Hintergrund ist und bleibt für beide Andreas Caminada von Schloss Schauenstein. Er hat die Gabe, Talente früh zu erkennen, sie zu fördern und zu motivieren, um in seine Fussstapfen zu treten.

Diese Wertschätzung ist bei Ines Triebenbacher spürbar.

Ines wurde in Deutschland geboren, wuchs in der Nähe von Augsburg auf und ging nach der Ausbildung zur Hotelfachfrau

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in die Welt hinaus. Dazu verriet sie uns, «Ganz am Anfang stand mein Wunsch, in der Welt herumzukommen. Um diesen Wunsch mit einem Beruf zu verbinden, bei welchem ich mit vielen Menschen in Kontakt bin, wählte ich das Servicefach.

Dabei habe ich meine Leidenschaft zum Wein entdeckt und anschliessend die Ausbildung zum Sommelier in Österreich absolviert». Es folgten Stationen bei namhaften Adressen in Grossbritannien, Österreich, Deutschland und der Schweiz.

Die Saat der Philosophie Caminada ist bei ihr aufgegangen und blüht nun wie ein bunter Blumenstrauss.

Wie beim Tango Wenn Küchenchef Daniel Zeindlhofer dazu noch erklärt, dass er jedes Gericht zuerst seiner Freundin zum Probieren gebe, bestätigt dies, dass – wie beim Tango –, zur perfekten Harmonie von Küche und Service immer zwei gehören: «Ines nimmt die Position des Gastes ein.

Das ist eine wichtige Perspektive. Als meine Partnerin sagt sie mir die unge-

schönte Wahrheit», meint der freundliche Österreicher. Die beiden haben genau die richtige Energie für ein lebhaftes, urbanes Restaurant, wie das Igniv. «Zürcher Gäste sind sehr entdeckungsfreudig», erzählte sie. «Während unserer Zeit in Graubünden hörte ich oft, die Zürcher Gäste seien schwieriger. Dem kann ich nicht zustimmen. Sie sind sehr offen für Neues».

Ines Triebenbacher ist keineswegs mit Wein aufgewachsen. In der Gegend um Augsburg in Bayern, wo sie herkommt, trinkt man Bier. Als sie nach der Lehre nach England ging und in einem Sterne­ restaurant arbeitete, konnte sie viele Weine verkosten. «Erstaunlicherweise auch einen Chardonnay von Gantenbein.

Ich erinnere mich noch an den Geschmack von karamellisiertem Popcorn. Ich war begeistert». Ab 2016 fungierte sie vier Jahre als Geschäftsführerin und Gastge­ berin im Restaurant «VISTA» in Sagogn, Graubünden, von wo Caminada stammt.

Als Gastgeberin im «Igniv Zürich» sorgt sie nun mit ihrem motivierten Team für

SOMMELIER VERBAND SCHWEIZ SVS

© Leonardo Mastrostefano

OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

einen entspannt-fröhlichen Service mit den passenden Weinempfehlungen zur Fine-Dining-Sharing-Experience.

Prickelnde Tropfen Ihre grosse Leidenschaft sind die pri­ ckelnden Tropfen der Champagne und die Weine rund um den Zürichsee. «Bei uns gibt es keine klassische Weinbegleitung.

Wir empfehlen eine internationale oder lokale Weinreise. Es gibt etwa 14 Weine von unterschiedlicher Stilistik im Offenausschank. Beim Winelist-Award vom Weinmagazin Vinum wurde ihre Weinkarte letztes Jahr mit dem Newcomer-Sonderpreis ausgezeichnet: «Die Weinkarte mit mehr als 500 Positionen bietet für jeden Weinliebhaber eine spannende MariageErfahrung. Ganz besonders liegen Ines Triebenbacher die Schaumweine am Herzen, vor allem die 100 Champagner-Posi­ tionen von 34 Champagnerhäusern, aber auch knapp 50 Weine vom Zürichsee», würdigt Vinum die Auswahl.

Das gemeinsame Erlebnis bereitet im ­Zürcher Nest­ableger grossen Spass, denn dieser steht zusammen mit dem Teilen im Mittelpunkt des Konzepts. Der A ­ us­­tausch am Tisch selbst, aber auch der ­Service und die überaus charmante und offene Ines Triebenbacher, machen das «Igniv» de­­fi­n itiv zu einer Bereicherung für die Stadt. Das Fine-Dining-SharingKonzept um­­fasst eine vielseitige A-laCarte-Auswahl und als ­Herzstück – ein Sharing-Menü mit bis zu 15 Gerichten zum Teilen. Hinzu kommt ein Business Lunch, eine verkürz­te Sharing-Experience. Zum Feiern im ­Niederdorf eignet sich dieses «Nest» ganz besonders. Und schliesslich wurde es bereits mit einem Michelin Stern und 16 Punkten von GaultMillau ausgezeichnet.

Sommeliers Termine Die Distillerie Studer aus Escholzmatt lädt als Platinum-Partner des Deutschschweizer Sommelier ­Verbandes zu einem Get2Gether in der Altstadt von Bern ein: 17.10.22 «Spirituosen Präsentation ­D istillerie Studer» Anmeldung: andrea.vogt@bluewin.ch Weitere Anlässe (Anmeldung: SVS-Sekretariat 044 241 80 60; sekretariat@svs-sommeliers.ch) – C hampagner-Workshop, Zürich: 24.10.22 «Anytime is Champagne Time» – Women & Wine-Society, Zürich: 28.11.22 «Enjoy Alcohol – Es geht auch ohne», Mövenpick Wein-Bar

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«Die Buttrigkeit und Frische des Champagners war der Wahnsinn» Im Gespräch antwortet Ines Triebenbacher wie eine Mischung aus Champagner, Fruchtsaft, Bier und Tee: spritzig, frisch, echt und fein.

Bruno-Thomas Eltschinger

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ind Sie ein Gefühls- oder Kopfmensch?

Ich bin ein absoluter Gefühlsmensch, manchmal etwas anstrengend für meine Mitmenschen. Ich glaube, es gibt nicht viele, die sich so sehr für andere Menschen freuen und das auch zeigen können, wie ich.

Welche Gerüche machen Sie glücklich?

Mehlspeisen frisch aus dem Ofen.

Welchen Geschmack verbinden Sie mit Ihrer Kindheit?

Frische Karotten aus dem Garten meiner Oma. Welcher Wein hat ursprünglich Ihre Liebe zum Wein geweckt?

Ich glaube es war ein Gelber Muskateller aus Österreich. Der war so fruchtig und süss, da kann man ja kaum nein sagen als junge 20-Jährige.

Welche junge Winzerin beeindruckt Sie? Ich bin absolut begeistert von der Champagner Winzerin Elise Bougy aus der Montagne de Reims. Sie schafft biodynamisch, macht hervorragende, absolut präzise Champagner und muss sich überhaupt nicht vor den grossen Labels verstecken.

Welche Weinpersönlichkeit hat Sie am meisten beeindruckt?

Der Maître und Headsommelier des Restaurants ­K ronenschlösschen im Rheingau, Helge Hagen. Er hat mich mit 21 Jahren an der Hand genommen und mir unglaublich viel über Wein beigebracht. Beein­ druckend war, dass er sowohl Gastgeber, wie auch Sommelier war. Diese beiden Berufe sind bei ihm nie

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in Konkurrenz zueinander gestanden, sondern funktionieren bei ihm als eine ausgewogene Einheit für den Gast. Ich denke, dass er für mich den Weg bereitet hat, eine gute Gastgeberin und Sommelière zu werden.

Was ist für Sommeliers am Wein wichtiger als für Winzer?

Für mich zählt immer der Geschmack des Gastes. Ich kann viel über die Philosophie der Winzer erzählen und meine Auswahl der Weine, passend zu den Ge­­ richten begründen. Trotzdem geht es einzig und allein um den Gast. Für ihn will ich den perfekten Wein finden. Es geht nicht darum, den Gast vom Winzer oder von meiner Ansicht zu überzeugen.

Wie wichtig ist für Sommeliers die Arbeit der Winzer?

Es ist sehr wichtig zu wissen, wie die Winzer arbeiten und welche Philosophie ein Winzer hat. Gerade bei Weinen, welche wir glasweise anbieten, erzählen wir die Geschichten der Produzenten und nicht welche Früchte man in dem Wein schmecken kann.

Was erwarten Sie von einem guten Sommelier?

Das er auf den Geschmack des Gastes eingeht und nicht sein Ego befriedigen möchte.

Was war die beste Wein-Speisen-Kombination, in Ihrer Erinnerung?

Die Hummerbisque von meinem Freund mit einem Blanc de Blanc Champagner Les Perrieres von Ulysse Colin. Die Buttrigkeit und die Frische des Champ­ agners in Kombi mit dieser intensiven, cremigen Suppe war einfach nur der Wahnsinn – so gut, dass dies nun unser alljährliches Silvester-Ritual ist.

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Was ist Ihre letzte Weinentdeckung?

Ein 2018er Pinot Noir von der Domaine Marjan Simcic aus Slowenien. Wir hatten diesen Wein im Grotto da Enzo im Tessin. Ich mag keinen Pinot; dieser hat mich aber sehr positiv überrascht.

Inwieweit beeinflussen Sie die Weinauswahl für Ihre Weinkarte?

Ich darf mich komplett eigenständig um unsere Weinkarte im Igniv kümmern. Daher habe ich den Fokus bei uns auf Winzerchampagner gelegt, meine absolute Leidenschaft.

In welchem Restaurant sind Sie immer wieder Gast?

Wir sind regelmässig im Restaurant Rosi in Zürich.

Es ist wunderbar unkompliziert, locker und es gibt fantastisches Essen. Wenn wir etwas zu feiern haben, gehen wir ins Restaurant Magdalena in Rickenbach.

Wir fühlen uns jedes Mal, als wären wir zuhause.

Was fällt Ihnen an anderen Menschen als erstes auf?

Ob sie eine positive Ausstrahlung haben.

Was war die mutigste Entscheidung in Ihrem Leben?

Mit 19 Jahren ganz allein in ein Wirtshaus nach England zu ziehen und in einem Sterne Restaurant zu arbeiten.

Was ist der beste Rat, den Sie je erhalten haben?

Es gibt drei wichtige Dinge im Leben: Nicht lügen, keine Schulden haben und sich nicht mit negativen Menschen abgeben. Auch wenn man es vielleicht nicht immer schafft, ganz genau danach zu leben.

Was darf in Ihrem Kühlschrank niemals fehlen?

Eine Flasche Champagner, Brot und Butter.

Für welche Eigenschaft bekommen Sie die meisten Komplimente?

Dafür, dass sich die Gäste bei mir sehr wohl fühlen und nicht das Gefühl haben, in einem steifen Sternerestaurant zu sitzen.

Gibt es etwas, dass Sie unbedingt noch erleben wollen?

Ja, dass sich unsere Branche vom Mitarbeitermangel erholt und wieder mehr junge Menschen die Schönheit unseres Berufs sehen und sich langfristig für diesen entscheiden.

© Leonardo Mastrostefano

Wer ist Ihr Lieblingsmusiker?

Ich bin ein grosser Fan der Band Fleetwood Mac.

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© Stefan Marquardt, Oberursel, DE

AM MARKT

Kaldewei

Grosser Luxus für kleine Bäder – die frei­stehende Badewanne Mit der freistehenden Badewanne aus der Luxstainability-Welt von Kaldewei zeigt der Badhersteller, dass Luxus und Nachhaltigkeit auch in kleineren Bädern möglich ist. Entworfen hat das Meisterstück Oyo Duo der Münchener Designer Stefan Diez.

Oyo Duo verbindet organisches, natürliches Design mit kompromisslos langlebiger Q ­ ualität aus kreislauffähiger Kaldewei Stahl-Emaille. Die Innenform der Kaldewei Meisterstück Oyo Duo bietet gleichzeitig höchsten Liegekomfort und die Möglichkeit für einen umweltbewussten Umgang Wasser. Die Aussenform folgt der ­Vorstellung von Eleganz, Leichtigkeit und Natürlichkeit. Das Egg-ShapeDesign verkörpert die Momentaufnahme einer frei fliessenden Form, die gerade erst den Boden be­­ rührt, fast noch zu schweben scheint und dabei vollkommen unter Spannung steht. «Die Meisterstück Oyo Duo ist modern und zeitlos zugleich.

Sie ist nicht Teil einer Mode. Sie wirkt, als hätte man eine flüssige, fliessende Form in dem Moment eingefroren», erklärt Stefan Diez. Die Badewanne Oyo Duo ist in zwei Grössen sowie in zahlreichen Farben erhältlich. mm

Brunner

Fünf Sterne Superior mit massgefertigten Brunner Möbeln Ein Umbau mit Erweiterung sowie eine neue Gestaltung im Inneren machten aus dem Öschberghof in Donaueschingen ein Fünf-SterneSuperior-Hotel. Einen wesentlichen Beitrag zum stimmigen Gesamtbild leisten die speziellen Brunner Möbel.

Bereits 2012 entschied die Leitung des Öschberghofs um Hoteldirektor Alexander Eisenbrey, das Hotel im laufenden Betrieb umfassend um­­ zubauen und zu erweitern. Nach gut sechs Jahren konnte im Frühjahr 2019 neu eröffnet werden. Aus dem einstigen Vier-Sterne-Haus in ­Donaueschingen ist unter der Leitung des Architekturbüros Allmann Sattler Wappner ein Fünf-Sterne-Superior-Hotel geworden. Das idyllisch im Schwarzwald gelegene und von einem Golfplatz umgebene Resort wurde von 73 auf 126 Zimmer erweitert, die Fläche des Spas wurde auf 5000 Quadratmeter verdoppelt. Ein neues Gourmetrestaurant sowie die Erweiterung auf einen 45-Loch-Golfplatz mit Driving Range, Akademie und Caddiehalle waren ebenfalls Teil der Umbauarbeiten.

Während von aussen der Charakter des Öschberghofs weitgehend er­­ halten blieb, unterzogen die Innenarchitekten von JOI-Design das Innere einer Frischzellenkur. Mit Vollholz-Eichendielen, Schurwolle und Naturteppichen in gedeckten Farben nahmen sie Elemente der durch grosse Fensterfronten traumhaften Umgebung auf. So gelang es ihnen ein modernes, elegantes und stimmiges Gesamtbild zu schaffen.

Verschiedene, teilweise massgefertigte Brunner Möbel in Sonderausstattung unterstützen das gestalterische Konzept, sei es in der Bibliothek, im Restaurant oder in der Lounge. Farb- und Materialmixe aus Leder und Stoff erzeugen spannende Kontraste und lockern das Gesamtbild auf.

Besonders elegant wirkt die Karosteppung, mit der mal die Innen-, mal die Aussenseite der fina club Polstersessel versehen ist. Ton in Ton, aber mit einem Mix aus Leder und Velours sind die fina club Polstersessel im Restaurant gestaltet. Ausgestattet mit einer speziellen Komfortpolsterung sind sie nicht nur ausgesprochen bequem, sondern dank des hochwertigen Leders in der Innenseite zudem besonders langlebig. Auch in den Lounges, dem Spa, den Zimmern und dem 1000 Quadratmeter grossen Tagungszentrum sind verschiedene Brunner Serien im Einsatz: vom crona Polstersessel mit zweifarbigem Bezug über pivot Stehtische bis hin zum first class Stapel-Reihenstuhl mit extra dickem Polster und vielem mehr. mm

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AM MARKT

Voglauer

Der General­unternehmer für Innenausbau Als Experte für die Planung und Realisierung von Hotelprojekten ist VOGLAUER HOTEL CONCEPT mit 90 Jahren Erfahrung in allen dafür relevanten Bereichen Zuhause – von moderner Business- bis hin zur Ferienhotellerie.

Einer für alles: Planung, Realisierung & Betreuung Als Generalunternehmer erfüllt VOGLAUER HOTEL CONCEPT höchste Ansprüche an Planung, Realisierung und Betreuung und ist damit der bevorzugte Partner. Mit eigener Design- und Architekturabteilung wird auf Basis der Bedarfsermittlung ein starkes Einrichtungskonzept und der technische sowie kostentransparente Umsetzungsplan entwickelt. Die Realisierung von VOGLAUER HOTEL CONCEPT kennzeichnet sich insbesondere durch die Termintreue und den hohen Qualitätsstandard. Er­­ fahrene Projektleiter erstellen einen Bauzeitenplan sowie ein ­konsequentes Logistikkonzept und sorgen persönlich für die Koordination aller Gewerke.

Besonders hervorzuheben ist auch die Produktion der InterieurElemente, welche nachhaltig im Hause VOGLAUER erfolgt.

70 Prozent des Energiebedarfs werden durch das eigene Wasserkraftwerk und die Photovoltaik-Anlage gedeckt, die Holzabfälle thermisch verwertet und nur Holz aus nachhaltiger Forstwirtschaft verwendet. Green Management ist für das Traditionsunternehmen nicht nur ein Begriff, sondern gelebte Realität!

IMPRESSUM

Hotelieree Hotelier Hotelier 28. Jahrgang hotelier.ch hoteliere.ch Herausgeberin Weber Verlag AG Gwattstrasse 144 CH-3645 Gwatt/Thun 033 336 55 55 weberverlag.ch Verlegerin Annette Weber-Hadorn a.weber@weberverlag.ch

Autor:innen dieser Ausgabe: Maité Baldi (Fotografin), Marianne Beeler (Hoteldirektorin, Vorstandsmitglied VDH), Reto Buchli (Rast Kaffee), Daniela Dambach (Redaktorin), Iria Degen (Innenarchitektin), Bruno-Thomas Eltschinger (Präsident SVS/ASSP), Tina W. Engler (Journalist), Philipp Hangartner (SWISSFEEL AG), Nicole Martin (Marketing & Communications SHL), Noah Müller (Redaktor), Christoph Känel (Bank WIR), Gabriella Pahud (Hotelière), Prof. Dr. Philipp Lütolf (Dozent), Martin Schwegler (Rechtsanwalt), Suzanne Schwarz (Journalistin BR SFJ), Pascal Sommer (SHL-Dozent), Artur K. Vogel (Journalist) Anzeigenverkauf Thomas Kolbeck t.kolbeck@weberverlag.ch

Bildbearbeitung Adrian Aellig Korrektorat Laura Spielmann Druck AVD Goldach AG Sulzstrasse 10 – 12 9403 Goldach Bildnachweise Patrick Baeriswyl: Cover, Mark Nolan: Seiten 10–22, Silent Studio: Seite 24 (unten links), Jeronimo Vilaplana: Seiten 24–25, Beatus Well­ness- & Spa-Hotel: Seiten 28–29, Raffi Falchi: Seite 33, Romel Janeski: Seite 44, Maité Baldi: Seiten: 88–92, Mathias Brascher: Seite 96, Leonardo Mastrostefano: Seiten 119, 121, Stefan Marquardt (Oberursel DE), Seite 122 (oben rechts)

Verlagsleiter Zeitschriften Dyami Haefliger d.haefliger@weberverlag.ch

Maja Giger m.giger@hotelier.ch

Chefredaktion Dr. phil. Hilmar Gernet (phg) h.gernet@hotelier.ch

Aboverwaltung Séverine Repond abo@weberverlag.ch

Preise Abonnement 1 Jahr (6 Ausgaben): CHF 120.– 2 Jahre (12 Ausgaben): CHF 240.– Einzelausgabe: CHF 16.–, Ausland zuzüglich Porto

Karl Wild (kw) k.wild@hotelier.ch

Layout Cornelia Wyssen

ISSN 1664-7548

WEMF/SWBeglaubigung 2022 Total gedruckte Auflage: 8000 Exemplare Total verbreitete Auflage 7021 Exemplare Verband Schweizer Medien Die Weber Verlag AG ist Mitglied im Verband Schweizer Medien

Hotelieree Hotelier

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie

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2022

voglauer.com

Cover Ilse und Michel Wichman, Hotel Spitzhorn, Saanen-Gstaad © Patrick Baeriswyl

Sie sind wohltuend anders – und oft ein ganzes Stück besser Ilse und Michel Wichman, Hotel Spitzhorn, Saanen-Gstaad

Hotellerie im Spital: Fast alles ist ganz anders

Schwerpunkt: Inneneinrichtung

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Offizielles ­P ublikationsorgan «Hotelier» ist das offizielle Publikationsorgan des ­Schweizer Sommelier­­ver­bandes ASSP-SVS und der Vereinigung dipl. Hoteliers VDH.

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Kochtopf-­Todsünden Für die deutsche Küche hat die Frankfurter Allgemeine Zeitung (12.8.2022) sieben «Kochtopftodsünden» im Umgang mit Gemüse formuliert. Diese «Todsünden» aus dem grossen Kanton dürften grenzüberschreitend gelten. Die sieben Verfehlungen konkret: 1. Die erste und für die gute Küche definitiv nicht lässliche Sünde ist die Missachtung des Frischgebots bei der Verwendung von Gemüse.

2.

Als zweite Sünde genannt wird, Gemüse zu früh zu ernten und zu verarbeiten. So habe es keine Chance, seine Aromen zu entwickeln.

3. Wenn beim Gemüse zu viel abgerissen oder abgeschnitten und weggeworfen wird, ist die dritte Sünde. Statt im Kompost zu landen, könnten viele Schalen oder Abschnitte in Fonds, Saucen oder als Säften verarbeitet werden.

4. Die Vielfalt der saisonalen und regionalen Gemüseangebote zu ignorieren, sei eine Verletzung der «obersten Prinzipien» im Umgang mit Gemüse.

Somit ist es die vierte Sünde.

5. Nicht bereit zu sein, beim Gemüsekauf, für «Geschmack Geld auszugeben», ist die fünfte Sünde.

6. Lange bevor ein Gemüse in die Küche kommt, kann man die sechste Sünde begehen. Wenn man nicht rebelliere gegen amtliche «Zulassungsbedingungen für neue Sorten», die das Aroma vollständig ignorierten.

7. Gemüse soll «prinzipiell à la minute» zubereitet werde. Wer es zu lange gart, macht sich der siebten Sünde schuldig.

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Tschechien: Bier als Weltkulturerbe Die Tschechen sind seit Jahren unangefochtene Weltmeister im Biertrinken: 142,6 Liter/Jahr (2019). Es folgen die Seychellen mit 116,6 Liter, was auf die vielen Urlauber zurückzuführen ist; Österreich (104,8 Liter) und Deutschland (104,7 Liter). Die Schweiz wurde in der Rangliste der Top-15-Biertinker nicht aufgeführt. Dennoch beklagt auch Tschechien in den letzten beiden Jahren ein Rückgang des Bierkonsums und will Gegensteuer geben.

Neben neuen, modischen Bierprodukten strebt man an, das Bierbrauen der Region Pilsen in die tschechische UNCESCO-Schutzliste aufnehmen lassen. Das hat Belgien, das wohl bierreichste Land Europas (über 700 Brauereien), bereits 2016 geschafft. In Deutschland ist das «handwerkliche Bierbrauen» nur in der nationalen Liste des immateriellen Kulturerbes verzeichnet. (Frankfurter Allgemeine Zeitung, 26.4.2022) Wie sieht es hierzulande aus? Die lebendigen Traditionen des immateriellen kulturellen Erbes werden in einer Liste der nationalen UNESCO-Kommission erfasst und dokumentiert. Das Bier und das Bierbrauen gehören (vorerst) nicht dazu. Die Konsenskultur, Räbelichtliumzüge, das Vereinswesn oder das Winzerfest von Vevey (eine kleine Auswahl) hingegen schon. Mir scheint, dass die wirksamste Bier-Förderung nicht die Erfassung auf der UNESCO-Liste ist, sondern mehr Bier zu trinken. Proscht.

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«Präsenz Schweiz» «Präsenz Schweiz» hat weltweit in 18 verschiedenen Ländern erhoben, welche «Spontanassoziationen» das Bild der Schweiz prägen. Die Befragten wurden ohne Vorgaben oder Vorschläge gefragt, was ihnen spontan zur Schweiz einfällt.

Welche Bilder und Vorstellungen sie mit unserem Land verbinden. Die Rangliste präsentiert sich nicht überraschend: 1. Berge 2. Schokolade 3. schönes Land 4. Uhren 5. Banken 6. Natur, Landschaft, Seen 7. Wohlstand 8. Neutralität 9. Käse 10. Lebensqualität (Renten, Krankenversicherung) 11. Schnee 12. Sauberkeit, saubere Umwelt 13. Wintersport 14. freundliche Menschen 15. Tourismus, Ferien 16. gut strukturiert und organisiert 17. Kunst, Kultur, Musik, Ausstellungen, Museen 18. teuer, Hohe Lebenshaltungskosten 19. Industrie, Maschinen 20. ruhig, Frieden 21. bestimmter Ort oder Kanton 22. Essen, Trinken 23. Geld, Franken 24. Generell gutes Gefühl 25. pünktlich, genau, korrekt 26. Erziehung, Bildung 27. Verschiedene Sprachen, Dialekt 28. Sehenswürdigkeiten 29. Sicherheit, geringe Kriminalität Die NZZ (Nicht jeder Film bring Touristen in die Schweiz, 4.5.2022) ihrerseits fragte sich im Vorfeld zur Abstimmung (15.5.2022) über eine Änderung des Filmgesetzes, ob Subventionen für die Filmindustrie sinnvoll seien. Nicht zuletzt darum, weil zur Rechtfertigung der nationalen Filmförderung immer wieder das Argument bemüht wird, sie trage dazu bei, den Tourismus und das Image des Landes zu fördern. Die NZZ schreibt, dass eine Wirkung von Filmen «am ehesten handfest» auf den Tourismus wirke. Hingewiesen wird auf die Schweizer Bergkulissen, die in Bollywood-Filmen gezeigt werden und indische Touristen ins Land locken. Erwähnt wird auch der James-Bond-Film «Im Geheimdienst Ihrer Majestät» (1969). Mit seinen Schilthorn-Szenen, inklusive Drehrestaurant, das filmisch in die Luft gesprengt wird, erzielt er eine gewisse Langzeitwirkung. Die Dennoch kam die NZZ zum Schluss, dass die Förderung für attraktive Drehorte besser über Tourismusbudgets statt über die Filmförderung gemacht werde. Das Filmgesetz ist mit 58,4 Prozent angenommen worden.

Zimmergeschichten im Schweizerhof Bereits in der 11. Ausgabe (Herbst/Winter 2022/2023) erscheinen die «Best Times» des Hotels Schweizerhof in Luzern. Neben Vor- und Rückschauen, News, Tipps oder Porträts ist diesmal der Gesamtverantwortliche der Zeitung «Best Times», Clemens Hunziker, selbst ein Hauptthema.

Nach 23 Jahren als Hoteldirektor des Luzerner Schweizerhofs verlässt er das Haus Ende 2022. Er berichtet im ganzseitigen Interview darüber, «wie er das Leben im Hotel wahrnimmt». Aus journalistisch, kommunikativer Sicht erscheint mit am interessantesten, wenn er davon erzählt, wann und warum man sich in einem Hotel oder Hotelzimmer wohl fühlt. «Der Unterschied bei Hotelzimmern liegt nebst der Sternekategorie meist nur in der Lage oder der Aussicht. In vielen Hotels weiss ich nicht, ‹wo› ich bin. Genau das war ein wichtiger Punkt für die Umsetzung unserer Zimmergeschichten. Ich will mich zuhause an ein Zimmer erinnern können.

Wenn ich ehrlich bin, erinnere ich mich an die wenigsten.» Im Schweizerhof hat er es besser gemacht, 101 Zimmergeschichten zeugen davon. Ein wichtiger Teil der Zimmergeschichten ist für Clemens Hunziker, wie sie entstanden und was aus ihnen weiter entsteht. Und er hat ein paar Müsterchen parat: Die Saxofonistin Candy Dulfer überliess dem Schweizerhof ihr Saxofon (Junior Suite 44). Bluessänger Otis Clay vermachte dem Haus ein Bühnenoutfit und Schuhe. Popsängerin Kim Wild schickte eine goldene Schallplatte. – Wir sind, was wir erzählen. Geschichten erzählen das Leben. Und vielleicht erzählen wir Geschichten, um zu leben.

Mir geht aber noch ein ganz anderer Gedanken durch den Kopf: Gerade in der heutigen Zeit, in der es nur noch Krisen zu geben scheint, könnten wir uns doch wenigstens einen Augenblick über das Image der Schweiz in der Welt freuen.

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SERVICE VERANSTALTUNGEN

GASTIA neue Fachmesse (nicht nur) für die Ostschweiz GASTIA öffnet vom 2. bis 4. April 2023 erstmals ihre Tore in den Olma-Hallen St. Gallen. Es ist die erste Fachmesse für die Hospitality-Branche in der Ostschweiz, die sich auch um spezifisch ­ostschweizerische Anliegen kümmert. Die neue Plattform bietet neue interaktive Formate. Wie die Messe entwickelt wurde, darüber sprach Hotelière mit Rolf Brun, dem Projektleiter der neuen Fachmesse.

Interview Hilmar Gernet

W

elches ist die Zielsetzung der neuen Messe GASTIA? Rolf Brun: Es ist unser Ziel, für alle Menschen, die in ihrem Berufsalltag Gäste beherbergen, verpflegen und umsorgen, eine Plattform zur Verfügung zu stellen, auf der sie sich austauschen, informieren und entwickeln können. Dazu gehören Pro­dukte, Dienstleistungen und Innova­ tionen, welche von den Zulieferern der Branche vorgestellt werden. So soll es den Gastgeber:innen ermöglicht werden, sich und ihr Angebot auf allen Ebenen zu verbessern. Es gehören auch weiterbildende Angebote ohne kommerziellen Charakter dazu sowie Netzwerk-Anlässe. Sie sollen zu eigenen Ideen anregen, Kontakte fördern und Innovationen initiieren.

Wer sind die Köpfe hinter der GASTIA? Das Konzept der Gastia wurde vom Team «Business Development Messen» der Olma Messen St.Gallen unter der Leitung von Patrick Sägesser entworfen. Er begleitet die neue Messe bis zur ersten Durchführung zusammen mit mir als Projektleiter.

Bereits seit einigen Monaten im Team ist Jolanda Zgraggen als Messeassistentin. Sie hat ursprünglich eine Kochlehre absolviert

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und auch in der Hotellerie gearbeitet. Walo Dalhäuser ist als Consultant am Aufbau der Messe beteiligt und bringt vielfältige Branchenkontakte ins Projekt ein. Ab November übernimmt eine neue Messe­ leiterin die Gesamtleitung der Gastia.

Wie sind Sie bei der Erarbeitung des GASTIA-Konzepts vorgegangen?

Die Gastia ist aus einem Bedürfnis der Branche heraus entstanden. In der Konzeptphase wurden über fünfzig Einzel­ gespräche mit führenden Vertreter:innen der ausstellenden Firmen sowie der Verbände und Organisationen der Gastround Hotelbranche geführt. Dabei kristal­ lisierte sich der Wunsch nach einer Ver­ anstaltung heraus, die Wissensaustausch, vielseitige Kontakte und die regionalen Beziehungen aufbaut und ins Zentrum stellt. Das Konzept strebt somit ein aus­ geglichenes Verhältnis zwischen Wissens-, Kontakt- und kommerziellen Angeboten an. So lässt sich auch eine längerfristig ­stabile Finanzierung des neuen Messe­ produkts sicherstellen.

Welche Zielgruppen will die GASTIA ansprechen?

Die Gastia richtet sich in erster Linie an Besucher:innen aus Hotellerie, Gastrono-

mie, Gemeinschaftsgastronomie und Care, Catering und Take-Away, Bäckereien und Metzgereien, Landwirtschaft, Tourismus, Medien sowie Verbände.

Wie sehen Sie das Verhältnis der ­GASTIA zur grossen Igheo in Basel oder zu andern regionalen Hotel-­ Gastro-Messen – Konkurrenz, ­Verdrängung, Nebeneinander?

Durch den regionalen Charakter der Gastia stehen wir nicht in Konkurrenz zu den grossen nationalen und internationalen Fachmessen der Gastro- und Hotelbranche. Gegenüber anderen regionalen Plattformen gibt es kaum geografische Überschneidungen. Dank diesen klaren Abgrenzungen sehen wir gute Aussichten für die verschiedenen Messekonzepte, sich am Markt zu bewähren.

Es ist vorgesehen, die GASTIA jährlich durchzuführen. Eine hohe Kadenz, wenn man bedenkt, dass die Branche mit Krisen und grossen Herausforderungen zu kämpfen hat.

Die Kernanliegen der Gastia, ebenso wie die Herausforderungen der Branche, er­­ fordern einen schnelleren Rhythmus der Begegnung. Deshalb halten wir die jährliche Durchführung für richtig. Wir stellen

SERVICE VERANSTALTUNGEN

Vier innovative Pfeiler tragen die GASTIA Die GASTIA will festgetretene Pfade der bisherigen Plattformen der Hospitality-Branche durchbrechen und neue Wege gehen. Dazu wurden mit der Branche innovative Elemente entwickelt. Das Konzept der ­G ASTIA sieht vier Pfeiler vor: Fach & Erlebnis, Forum, Netzwerk, Digitales.

Rolf Brun, Projektleiter GASTIA

Rolf Brun, Projektleiter GASTIA

Die Highlights der Fachmesse GASTIA werden sehr vielfältig sein. Noch soll

Nach der kaufmännischen Lehre und

nicht alles verraten werden. Ein erster Einblick aber wird zum Ausstellen und

einigen Berufsjahren in der Reisebranche

Besuchen anregen.

erlangte er auf dem zweiten Bildungsweg die Matura. Anschliessend schloss

Fach- und Erlebnismesse

er das Studium der Volkswirtschafts-

Viele Ausstellende planen ein ganz spezielles Angebot, welches über eine

lehre an der Universität Zürich mit dem

reine Messepräsentation hinausgeht und die Besucher:innen ins Geschehen

­L izenziat ab. Seit 28 Jahren ist er bei

einbezieht. Somit werden sie einen äusserst erlebnisreichen Messetag

den Olma Messen St. Gallen in verschie-

­v erbringen, wenn sie sich auf die neuen Formate und Angebote einlassen.

denen Funktionen sowie als Spezialist für Fach- und themenspezifische Messen

Forum

tätig.

Im Forum referieren ausgewiesene Fachpersonen jeden Tag über ein für die Branche wichtiges und aktuelles Thema.

– A m Sonntag stellt Daniel Plancic, Geschäftsführer der SHS Academy, ­M öglichkeiten der Nutzung von Social Media vor. Er zeigt auch Kanäle,

deshalb auch die Ganzjahres-Plattform Gastia365 zur Verfügung. Im Übrigen beobachten wir in verschiedenen aktuellen Bereichen wie Energie, Nachhaltigkeit oder fleischlose Ernährung eine sehr hohe Innovationskadenz, der man mit einem Zweijahresrhythmus nicht gerecht würde.

die man wahrscheinlich noch nie näher angesehen hat und wie diese für ­M arketing und Rekrutierungszwecke genutzt werden können.

– A m Montag schauen wir in die Zukunft der Food-Trends. Hanni Rützler, ­ö sterreichische Ernährungswissenschaftlerin, Gesundheitspsychologin und Foodtrendforscherin erklärt «was wir morgen essen».

– A m Dienstag wird eine Analyse der ganz jungen Generation vorgestellt.

Die Mitarbeitenden und die Kundschaft der nahen Zukunft kommt zu Wort.

So können Schlüsse für eine erfolgreiche Unternehmensführung gezogen

Wie viele Aussteller und Besucher erwarten Sie? Unsere Zielsetzung liegt bei 180 Ausstellenden und 20 000 Fachbesucher:innen.

Ob wir dieses Ziel bei der ersten, zweiten oder dritten Durchführung erreichen, muss offen bleiben.

­w erden. Referent/in ist noch nicht definitiv bestimmt.

Es geht im Forum um die Vermittlung von aktuellem Wissen. Zudem werden an sogenannten Stammtischen stark interaktive Formate gepflegt. Im Zentrum ­s tehen der Interessen- und Erfahrungsaustausch zwischen Experten, Anbietern von Produkten und Dienstleistungen und Personen aus der Praxis.

Netzwerk

Wie beurteilen Sie den Stand der ­Vorbereitungen rund ein halbes Jahr vor dem Messestart?

Wir hätten uns zu diesem Zeitpunkt einen etwas höheren Anmeldestand ge­­wünscht.

Da sich viele Unternehmen noch in der Budgetphase für 2023 befinden, haben sich einige Firmen mit der Vertragsunterzeichnung noch zurückgehalten. Die Rückmeldungen aus dem Markt und die Gespräche, die wir führen, sind sehr positiv. Wir sind absolut auf Kurs.

Die Corona-Jahre haben gezeigt, was fehlt, wenn man sich nicht mehr treffen und austauschen kann. An den ersten beiden Messetagen wird deshalb im Anschluss an die Messe ein ungezwungenes Zusammenkommen von Ausstellenden und Besucher:innen ermöglicht. Da ist nicht mehr das Geschäftliche im Vordergrund und trotzdem können wichtige Beziehungen geschaffen oder vertieft werden.

Digitales Mit Gastia365 stellen wir den Ausstellenden eine digitale Plattform zur ­Verfügung, mit der sie über das ganze Jahr mit den Besucher:innen der Gastia Kontakt halten können. Die Basisleistungen von Gastia365 sind für Ausstellende im Messepreis inbegriffen.

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SERVICE FÜR SIE GELESEN

Marketing für das eigene Hotel – Hilfe zur Selbsthilfe «Marketingfachbücher gibt es fast so viele wie Sand am Meer». So der erste Satz im Buch «Strategisches Marketing in der Hotellerie». Diese Feststellung lässt ­eigentlich nur eine Reaktion zu: Buch schliessen und weglegen. Die steile Kurve zum Leser schafft das Buch dennoch.

Hilmar Gernet

I

n «grossartiger und freundschaftlicher Zusam­menarbeit», wie der Präsident der ­Vereinigung diplomierter Hoteliers VDH im Vorwort schreibt, ist ein «Praxisleitfaden» zur Entwicklung des strategischen Marketings im eigenen Haus entstanden. Philine Betz-Werner und Michael Betz, Autorin und Autor, beide promovierte MarketingProfis, beide Lehr­beauftragte für Marketing an der Uni St. Gallen, ent­w ickelten zusammen mit erfahrenen Profis und VDH-Mitgliedern taugliche Instrumente (Templates, Checklisten), für das strategische Marketing im ei­­genen Hotel.

Der Markt «Übernachten» ungenügend Das Marketing-Buch beginnt tatsächlich mit dem ­ersten Schritt und setzt nichts voraus, ausser der ­Kompetenz als Hotel-Führungskraft. Als erstes müsse jeder HotelStratege seine Antwort auf die Frage fi ­ nden «in welchem Markt ist mein Hotelbetrieb tätig?». Zu oft werde diese fundamentale Frage «im klassischen Sinne» und damit zu kurzsichtig be­­antwortet: «Markt für Übernachtungsdienstleistungen in der Fremde».

Das ist zwar nicht (ganz) falsch, aber eindimensional. Sie sei zu stark am eigenen Angebot orientiert, «rein produktorientiert».

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Plädiert wird für eine «erfolgversprechendere» Marktdefinition. Sie müsse sich «an den Wünschen der Gäste» und nicht am derzeit vorhandenen «Leistungsangebot» bzw. den «Leistungsmöglichkeiten» orientieren.

Das Angebot «Übernachten» schränke zu sehr ein. Ganz Selbsthilfe Lehr- und Ar­­ beits­­ buch werden zahlreiche weitere Markt­optionen erwähnt: Sport, Gesundheit, Wellness / Selfness, Erholung, Er­­näh­ rung, Genuss, Kunst & Kultur, Weiterbildung, Familienaktivitäten, Liebe / Ro­­man­ tik & Sinnlichkeit, ­Austausch & Be­­kannt­ schaft, Unterhaltung, Abenteuer / Flucht aus dem Alltag, Erfüllung von (Lebens-) Träumen, Luxus & Prestige. Empfohlen wird, strate­g ische Überlegungen anzustellen, die es erlauben, in «mehreren Märkten gleichzeitig» tätig zu sein.

Der Basislektion folgen neun weitere Lektionen. Sie müssen nicht alle oder in der vorgegebenen ­Reihenfolge gelesen oder durchgearbeitet werden. Als Know-howBringer können die Kapitel je nach eigenem Bedarf und Interesse auch einzeln mit Gewinn gelesen werden.

«Blindleistungen» ohne Nutzen Zur Illustration dient Kapitel 4: Hotelleistungen entwickeln. Der analytische Einstieg widmet sich den v­ erschiedenen «Leistungen» eines Hotels. Herausgearbeitet wird, welche Leistungen wirklich zu einer Differenzierung und Positionierung im ­ Markt bei­tragen. Wichtig ist zu identifizieren, welche «Blind­leistungen» ein Hotel erbringt, die grossen Aufwand erfordern, aber keinen Nutzen (mehr) bringen.

Genannt werden Telefone im Zimmer oder ein Weckservice durch die Rezeption in Zeiten des Smartphones. «Blindleistungen» dürften nicht verwechselt werden mit «Leistungen von schlechter Qualität».

Hingewiesen wird auch darauf, dass «Sterneklassierungen viele (Blind-)Leistungen zwingend vorschreiben». Um «Blindleistungen» zu vermeiden, würden viele Hotels auf eine «klassische Klassifizierung» ­verzichten oder eine niedrigere Klassifi­ zierung w ­ ählen, um teure, aufwändige «Blindleistungen» zu vermeiden.

Drei Arten von Leistungen Herausgearbeitet wird ein Modell mit drei Arten von Leistungen: «Basismerkmale», «Leistungsmerkmale» und «Begeiste-

SERVICE FÜR SIE GELESEN

Differenzierung durch Mehrwert = Wettberwerbsvorteil

Bedürfnisse der Gäste

Differenzierung des Wettbewerbs = Wettberwerbsnachteil

Eigene Hotelleistungen

Me-tooLeistungen

Grafik aus dem Buch: Leistungsseitige ­D ifferenzierung

Hotelleistungen von Wettbewerben

rungsmerkmale». Jeder Hotel-Anbieter hat ein Basisangebot, «Muss-Kriterien» zu erfüllen. Werden diese Leistungen nicht gut erfüllt, wird der «Gast sehr schnell unzufrieden» (z. B. Housekeeping).

«Leistungsmerkmale» definieren sich ­darüber, dass sie nicht von jedem Anbieter in gleicher Qualität an­­geboten werden (z. B. Qualität des Frühstücks, frisch gepresste Säfte). Je besser die Qualität der eigenen ­Leistung, «desto zufriedener ist der Gast». Es ist eine wirksame Möglichkeit, «sich von anderen Hotelbe­trieben zu differenzieren».

Begeisterung nur mit Mass «Begeisterungsmerkmale» schliesslich bringen «überproportionalen Nutzen für den Gast» (z. B. exklusives Privat-Diner auf dem Dach mit Blick auf den See).

Sie werden «in aller Regel nicht erwartet» und führen zu einer «sehr grossen Zu­­ friedenheit». Innovationen würden Be­­ geisterungsmerkmale beinhalten, wird dann etwas nüchtern festgehalten. Da be­­ merkt man den universitär-st.gallischen, be­­triebs­w irtschaftlichen Ansatz des strategischen Marketings.

vom Wettbewerb.

Hingewiesen wird auf den «zeitlichen Abnutzungs­effekt» und die Notwendigkeit, immer wieder «neue Begeisterungsmerkmale zu entwickeln». Es wird eine Grundregel für den «dosierten» Einsatz von Begeis­terungselementen formuliert: «Die Erwartungen der Gäste immer erfüllen und lediglich von Zeit zu Zeit übertreffen».

Von den Besten lernen Die Positionierung, die Definition der relevanten ­Kundensegmente, die Hotel-Markenführung, die Marketingkommunikation, das Management der MarketingKanäle, die Preispolitik, das Messen der Marketingleistungen oder die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sind weitere, praxisnahe Lektionen (insgesamt gut 150 Seiten).

Dr. Michael Betz & Dr. Philine BetzWerner, Strategisches Marketing in der Hotellerie, Institut für Marketing

Getragen von der Idee, von den Besten zu lernen, beschliessen vierzehn kurz be­­ schriebene Best Practice-Beispiele zum strategischen Hotelmarketing das Buch.

«Strategisches Marketing in der Hotel­ lerie» ist Praxis pur. Nicht alles ist neu. ­V ieles trägt aber dazu bei, das eigene ­Marketing zu überdenken oder in Angriff zu nehmen.

Universität St. Gallen; Heraus­ geberin: Vereinigung Diplomierter ­H oteliers VDH, Restaurateure SHV, Hotelmanager NDS HF

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SCHLUSS-PUNKT FRAGEN VON K ARL WILD AN DANIEL SCHÄLLI

«Was du ausstrahlst, bekommst du zurück» Womit langweilt man Sie am meisten?

Mit Langeweile, Lustlosigkeit und Ausflüchten.

Welchen Traum würden Sie sich gern erfüllen?

Später mal mehr zu reisen, um die Welt besser zu erkunden.

Was wäre das Thema? Über Essen und Wein lässt sich einen ganzen Abend lang gut und kurzweilig philosophieren.

Was weckt Ihre Begeisterung?

Im Team mit Leidenschaft, viel positiver Energie und ­Vorfreude ein Ziel anzugehen.

Ihr grösster Wunsch?

Ein langes, spannendes und erfülltes Leben bei bester Gesundheit zu geniessen.

Was macht Sie glücklich?

Volles Haus, glückliche Gäste und begeisterte Mitarbeitende, die ihre Gastgeberrolle ­natürlich ausleben und darin aufgehen.

Ein Jahr lang Ferien – was würden Sie tun?

Einige Monate auf Fernreise gehen, einige Monate Europa erkunden. Vielleicht mit dem Fahrrad durchs Burgund, ­Bordeaux und die Toskana fahren – und das Klavier­ spielen angehen.

Ist Ihr Leben heute spannender als vor zehn Jahren?

Dass es spannend bleibt, dafür sorgen der Hotelalltag, neue Projekte und zwei Teenager zu Hause.

Was macht Sie traurig?

Unehrlichkeit und falsche Anschuldigungen.

Ihr bisher grösster Erfolg?

Giulia und Luca, unsere Kinder.

Meiner Frau Sandra sei Dank!

Der grösste Flop?

Bringt mich im Nachhinein zum Schmunzeln, erzähle ich Ihnen einmal bei einem Glas Wein oder einem Calanda-Bier …

Ihre Lieblingsbeschäfti­ gungen?

Das Leben als Hotelier, die Zeit mit der Familie geniessen und der Ausdauersport mit meinen engsten Freunden.

Was möchten Sie gerne ­können?

Klavierspielen und dazu zu singen. Für das Klavierspielen gebe ich mir allenfalls noch eine Chance.

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Welche drei lebenden ­Persönlichkeiten bewundern Sie am meisten?

Ich habe grossen Respekt vor Menschen, die aus eigener ­Initiative und Engagement für sich oder Ihre Mitmenschen etwas aufbauen konnten und für die Gesellschaft eine ­Verbesserung schaffen.

Wer wird Ihrer Meinung nach völlig unterschätzt?

Da gibt es sicherlich einige, auch im eigenen Umfeld.

Mit welcher Persönlichkeit würden Sie gerne einen Abend verbringen?

Ein Dinner mit den Spitzen­ köchen Massimo Bottura oder Andrea Caminada wäre spannend.

Daniel Schälli hatte sich einst für einen Job im Giardino beim berühmten Hans C. Leu be­­ worden und wurde als Nacht­­ rezeptionist eingestellt. Wäh-

Wo leben Sie am liebsten?

Nach über 22 Jahren in Ascona: im Tessin!

rend dieser Zeit besuchte der Churer die Hotelfachschu­ le Belvoirpark und stieg im Giardino rasch in die Geschäftlei-

Was haben Sie im Leben ­verpasst?

Nichts, und ich habe noch viel vor.

tung auf. Wie so viele aus Leus Talentschmiede schaffte auch er den Durchbruch locker und leitete als General Manager während fünfeinhalb Jahren

Als was würden Sie am liebsten wieder geboren werden?

Jederzeit wieder als Daniel Schälli.

das Eden Roc Ascona, das un­­ ter seiner Führung mehrmals als bestes Ferienhotel der Schweiz ausgezeichnet wurde. Vor fünf Jahren wech-

Ihr Lebensmotto?

Was du ausstrahlst, bekommst du zurück.

selte er in die Villa Orselina und brachte das schön renovierte Luxushaus gross in Fahrt. Schälli gelang es, das

Ihr Lieblingshotel – und warum?

Hotels mit einer spürbaren Geschichte, gelebter Gastfreundschaft und frischem Innovationsgeist. Zu unserem Glück haben wir viele davon in der Schweiz.

Ihr Lieblingsrestaurant – und warum?

Kein spezielles, ich liebe es, immer wieder Neue zu ent­ decken.

Boutiquehotel mit dem spektakulärsten Blick hinunter auf den Lago Maggiore als wunderbare Rückzugsoase für Geniesser mit viel Privacy zu positionieren.

Was soll man später einmal von Ihnen sagen?

Er war ein verlässlicher Mensch mit einem ansteckenden, herzlichen Lachen.

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Bild: Hotel Schäfflerwirt | © www.rainerschmidt.photos

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