21 minute read
SANDERS ACCOUNTING & CONSULTING
Bescherm je positie als koper bij de overname van een bedrijf: Verklaringen & Waarborgen
Vooraleer een bedrijf wordt overgenomen, gaat de potentiële overnemer vragen om een due diligence onderzoek uit te voeren. Vaak ook het “boekenonderzoek” genoemd. Vergis je echter niet, het due diligence onderzoek omvat meestal een pak meer dan enkel de boeken van de vennootschap. Op die manier probeert de potentiële overnemer de bestaande en toekomstige risico’s in kaart te brengen.
1. Het doel van de “Verklaringen & Waarborgen” Het is zeer moeilijk om in een due diligence onderzoek alle mogelijke problemen te ontdekken of met zekerheid uit te sluiten dat er nooit lijken uit de kast zullen vallen na de overname. Eén van de redenen dat er voorzien wordt in Verklaringen & Waarborgen is net het gegeven dat een due diligence nooit perfect is. Bij een verklaring gaat de verkoper aan de koper bepaalde zaken gaan meedelen waarbij de koper er op mag vertrouwen dat deze correct zijn. Een waarborg is wat verregaander. Hiermee gaat de verkoper effectief gaan garanderen aan de koper dat iets op een bepaalde manier is gebeurd (of net niet). De Verklaringen & Waarborgen zijn er enerzijds om de koper met een gerust hart het bedrijf te laten overnemen en anderzijds ook omdat het onmogelijk is om alles uit het verleden volledig uit te spitten. Dit is niet efficiënt en zorgt er ook voor dat het kostenplaatje van de overname de hoogte in gaat. Vandaar dat men via deze weg probeert tegemoet te komen aan de noden van de koper (gemoedsrust over de transactie) en de verkoper (geen oneindig due diligence onderzoek).
2. Het due diligence onderzoek en de Verklaringen & Waarborgen gaan hand in hand Na het uitvoeren van het due diligence onderzoek kan je als koper veel beter gaan inschatten waar de pijnpunten van een bepaalde onderneming zich bevinden. Indien de verkoper over bv. milieu-aspecten geen bewijs kan voorleggen of iets al dan niet heeft plaatsgevonden, dan kan je hierop met de Verklaringen & Waarborgen inspelen door voor dat bepaalde aspect een garantie te vragen aan de verkoper. Als ze die niet willen geven, doet dit ook al een belletje rinkelen dat daar misschien iets niet volledig correct is verlopen.
3.Beperkingen aan de Verklaringen & Waarborgen Bij het opstellen van de Verklaringen & Waarborgen moet goed gekeken worden naar de wijze waarop ze worden verwoord. De verklaring “De Verkoper verklaart dat het onroerend goed zich in een goede staat bevindt” is sterker dan de verklaring “De Verkoper verklaart naar best weten en vermogen dat het onroerend goed zich in een goede staat bevindt”. Elk woord kan van belang zijn. Dit is één van de redenen waarom de Verklaringen & Waarborgen soms een vals gevoel van veiligheid geven aan de koper. Ze kunnen namelijk makkelijk teniet gedaan worden of beperkt worden door hetzij een andere verwoording hetzij door een ander artikel in de aandelenverkoop-overeenkomst.
De Verklaringen en Waarborgen zijn ook niet onbeperkt geldig. Meestal wordt een termijn van 2 jaar na de datum van overdracht overeengekomen waarbij de koper zich nog kan wenden tot de verkoper (m.u.v. fraude en bedrog). In het schadevergoedingsmechanisme wordt het bedrag van de te vorderen schade door de koper ook meestal beperkt tot een bepaalde “cap”, het maximale bedrag waarvoor de verkoper aansprakelijk kan worden gesteld. De hoogte van de cap is meestal afhankelijk van de hoogte van de overnameprijs. Veelal wordt een bepaald percentage van de overnameprijs genomen. Niet alleen rond de maximale aansprakelijkheid worden afspraken gemaakt, maar ook rond de minimumaansprakelijkheid. Zo kan bijvoorbeeld worden afgesproken dat schade onder de 10.000 euro sowieso ten laste is van de koper. De achterliggende reden hiervoor is dat de koper zich niet voor het minste probleem zou kunnen wenden tot de verkoper.
4. Conclusie De relevantie van de Verklaringen & Waarborgen valt niet te onderschatten. Echter, de wijze waarop ze zijn opgesteld in samenhang met de overnameovereenkomst en het eraan gekoppelde schadevergoedingsmechanisme is nog veel crucialer. Het opmaken van het overnamecontract en de bijhorende Verklaringen & Waarborgen zijn maatwerk. Laat je bijstaan door een expert voor advies op maat.
Stephanie Carels, bedrijfsjuriste Sanders Accounting & Consulting
HIGHLIGHTS IN FINANCE
Artificiële intelligentie is een technologie waarvan een groeiend aantal ondernemingen de mogelijkheden wil verkennen. In functie daarvan organiseert KU Leuven nu ook een masterna-master-opleiding (manama) over het thema. In het academiejaar 2021-’22 was de universiteit in West-Vlaanderen al gestart met een postgraduaat. “De timing van de lessen is opgesteld zodat werknemers uit het bedrijfsleven deze opleiding vlot kunnen combineren met hun job”, zeggen professor Mathias Verbeke en programmacoördinator Benedicte Seynhaeve.
KU Leuven start met master-na-master rond ‘Artificial Intelligence in Business & Industry’
Het is allerminst toeval dat KU Leuven uitgerekend in West-Vlaanderen deze opleidingen organiseert. “Onze provincie is een walhalla van de maakindustrie en van machinebouwers”, verduidelijkt Mathias Verbeke. “Daardoor is AI hier één van de speerpuntsectoren. Veel ondernemingen uit onze regio zetten er nu al op in en beseffen dat er veel potentieel in AI zit.” Ook andere sectoren willen vooruit met AI en behoren tot het doelpubliek van deze opleidingen.
Zeldzame profielen “Het was ook op vraag van het bedrijfsleven dat we vorig academiejaar met het postgraduaat zijn begonnen”, vult Benedicte Seynhaeve aan. “We voelen bij hen de nood om er veel informatie over te verwerven én om zich voor te bereiden op de toekomst. Op de sowieso al krappe arbeidsmarkt zijn AI-profielen uiterst zeldzaam. Als je dan merkt dat er tussen jouw medewerkers mensen zitten die zowel de interesse als de capaciteiten hebben om mits extra vorming op dat vlak een toegevoegde waarde voor je onderneming te betekenen, is het vrij logisch om daar op in te zetten. Andere deelnemers willen zichzelf omscholen, zodat ze voluit met AI aan de slag kunnen gaan en er een business rond kunnen bouwen.” Je hoeft geen IT- of softwareopleiding te hebben gevolgd om aan het postgraduaat deel te nemen. “Deze opleiding staat open voor iedereen met een technische achtergrond, voor ingenieurs en voor bachelors met een bepaalde voorkennis inzake informatica”, gaat Mathias Verbeke verder. “Zij zien dit als een unieke kans om hun knowhow te upgraden met AI-vaardigheden. Deelnemers aan de manama moeten wel een masterdiploma kunnen voorleggen, dat is decretaal bepaald.”
Curriculum De lessen voor het postgraduaat vinden plaats op dinsdagmiddag en -avond. “Om deelname van mensen die al actief zijn in
— BENEDICTE SEYNHAEVE
Mathias Verbeke, Benedicte Seynhaeve en Lukas Steyaert.
het bedrijfsleven te bevorderen, is het belangrijk dat alles op één dag wordt gebundeld”, vervolgt Benedicte Seynhaeve. “Dat is ook zo voor de manama, met dat verschil dat die vakken op maandagmiddag, -avond en donderdagavond doorgaan.”
Enkele keuzevakken voor de manama staan op vrijdag gepland. “Het aanbod aan keuzevakken gaat heel breed, net om een breed publiek aan te spreken dat gericht is op diverse technologieën en toepassingsdomeinen. Zo is er bijvoorbeeld ‘Realization of AI’, waarbij er gekozen is voor een heel projectmatige methodiek, zodat deelnemers er vervolgens ook vlot zelfstandig mee aan de slag kunnen binnen hun onderneming. Andere vakken zijn bijvoorbeeld gericht op ‘Embodied Autonomous Systems’ of de ethische en juridische aspecten van AI. We kiezen in veel vakken voor een hands-onaanpak, om de opgedane kennis vlot naar de industriële praktijk te kunnen vertalen.” Het curriculum is samengesteld in nauwe samenwerking met het bedrijfsleven. “Zo hebben we bijvoorbeeld het vak ‘Applied AI Industrial Perspectives’, met verschillende modules die stuk voor stuk worden gedoceerd door specialisten uit ondernemingen. Zij zorgen ook voor de opdrachten, met name cases die in de diepte moeten worden uitgewerkt. Voor velen is AI nu nog een soort zwarte doos. Het is de bedoeling om de huidige hype rond AI en ‘machine learning’ te ontrafelen, te tonen hoe het werkt en wat erbij komt kijken om het op de bedrijfsvloer toe te passen”, aldus Verbeke.
Benedicte Seynhaeve hoopt dat de krachtenbundeling met ondernemingen niet alleen zal blijken uit de invulling van het curriculum en uit onderzoek (er loopt bijvoorbeeld een project rond de detectie van abnormaal gedrag bij industriële machines en de meerwaarde van AI daarbij, nvdr), maar zich ook in de actieve deelname van medewerkers zal weerspiegelen. “Het is een goede zaak dat we een aantal ‘early adopters’ hebben, maar gezien AI aan een snelle opmars bezig is, hopen we dat nog meer bedrijfsleiders zullen beseffen hoe belangrijk het is om een aantal mensen de ruimte te geven zich daarover bij te scholen.” (BVC - Foto Kurt)
“Via thesis AI in de vingers krijgen”
Lukas Steyaert werkt bij de afdeling mechatronica van Vandewiele, dat textielmachines ontwerpt, bouwt en integreert. “Als ingenieur mechatronica had ik al veel kennis over de mechanische, de elektrische en de sturingaspecten”, vertelt hij. “Met AI komt daar een uitgebreid dataluik bij. Door het gebruik van datagedreven modellen, wordt een nieuwe bron van informatie beschikbaar.”
“Het was de manager van mijn afdeling die me vorig jaar voorstelde om het postgraduaat te volgen, omdat we binnen ons bedrijf merken dat we bij een groeiend aantal projecten de vraag krijgen om via data en AI machines nog performanter te laten functioneren”, vertelt hij. “Via online cursussen had ik voordien uit eigen interesse al wat van AI geproefd, maar ik merkte dat ik een degelijke basis miste. Die werd goed opgebouwd tijdens het eerste semester van het postgraduaat, waarna er in het tweede semester meer aandacht was voor de praktijk. Nu ga ik ook voor de manama, vanuit de overtuiging dat die me nog meer zal bijbrengen over concrete toepassingen. Vooral de thesis zal een grote meerwaarde zijn om alles nog beter in de vingers te krijgen en diepgaand onderzoek te doen naar alle mogelijke aspecten die bij de uitwerking van een concrete case komen kijken.”
Johnny Hofman Flanders Ship Repair
De uit Merksem afkomstige Johnny Hofman (54) werkt inmiddels al enkele decennia in Zeebrugge en voelt zich er ook als een vis in het water. Begonnen als mecanicien aan scheepsdieselmotoren, klom hij op tot CEO en aandeelhouder bij Flanders Ship Repair. Dat is een privaat beheerd nichebedrijf (10 miljoen euro omzet, 50 medewerkers) dat instaat voor herstellingen en alle mogelijke vormen van onderhoud van schepen.
Wat moeten we weten over de voorgeschiedenis van dit toch wel merkwaardige bedrijf? “Flanders Ship Repair (FSR) zag in 1997 het licht en werd opgericht als patrimoniumvennootschap naast Longueville Zeebrugge, dat deel uitmaakte van de vennootschap Gebroeders Longueville uit Antwerpen. Dat behoorde toe aan de broers Longueville, die vanuit Antwerpen tekenden voor allerlei scheepsherstellingen. Maar het bedrijf in Antwerpen ging over de kop en wij gingen verder onder de naam Flanders Ship Repair. Ondertussen had ik de kans gekregen om ook aandelen te verwerven. In 2000 kocht FSR grond in Zeebrugge. Daar hebben we een nieuwbouw op gezet van 1.800 m², die ingericht werd voor scheepsherstellingen. Ongeveer 10 jaar geleden hebben we een MBO gerealiseerd en ik heb daar nog geen seconde spijt van gehad. Momenteel zijn we nog met 2 aandeelhouders: mijn collega Nico Opstaele voor 40% en ik voor de rest.”
Wat was er nodig om de sprong te wagen? “Ik had een groot voordeel: ik kende het bedrijf door en door. Dan was het zaak om naar een bank te stappen die mee wilde in het verhaal. Zelf heb ik nooit lang moeten nadenken over die stap. Als het over ondernemerschap gaat, geldt volgens mij maar één devies: durf te springen. Ik had wel het geluk dat mijn vennoot van het eerste uur ook bereid was om mee in te stappen in het nieuwe avontuur. Vandaag hebben we 2 ijzers in het vuur liggen, met een site in Antwerpen en een in Zeebrugge. Scheepsherstelling maakt met 70% het leeuwendeel van onze activiteiten uit, maar we voeren ook onderhoudswerken uit bij haventerminals en andere industriële bedrijven.”
Wat zou u, in alle bescheidenheid, de grootste troef van dit bedrijf willen noemen? “Geen twijfel mogelijk: onze dienstbaarheid. Klanten kunnen 24 uur op 24 en 7 dagen op 7 bij ons terecht. Voor ons en onze equipe van 50 mensen is dat een evidentie. Maar er is ook meer. Ons eigen vermogen, de financiële buffer zeg maar, is behoorlijk groot, wat nodig is in een volatiele sector zoals deze.”
Durft u te zeggen dat u elke dag het bewijs levert dat maakindustrie hier wel degelijk mogelijk is? “In ons vak moet je grosso modo een onderscheid maken tussen scheepsbouw en scheepsherstellingen. Het bouwen van niet-hoogtechnologische schepen, zeg maar cargoschepen, is in West-Europa een zo goed als onbestaand verhaal geworden omdat de lonen en vooral de loonkosten op ons continent nu eenmaal te hoog zijn. Niemand kan op tegen de concurrentie vanuit het oosten. De Chinese staatswerven maken een schip voor een kiloprijs waarvoor wij alleen het staal kunnen kopen. In de branche scheepsherstellingen liggen de kaarten gelukkig anders. Daar speelt de factor nabijheid om evidente reden een grote rol. In de maritieme wereld wil men snel bediend worden als het gaat om herstellingen. Een schip dat stil ligt, kan tot 10.000 euro per uur kosten, en dat is niet van 9 tot 5 maar maal 24. Je vroeg me daarnet naar onze grootste troeven. Naast dienstverlening wil ik ook graag wijzen op onze grote efficiëntie in de afhandeling. Met dank aan een fantastisch team van mensen die op het terrein allemaal een bepaalde ingesteldheid en specialiteit hebben. Zelf krijg ik soms midden in de nacht een telefoontje uit Singapore om geholpen te worden in Zeebrugge of Antwerpen. Geen probleem voor mij en voor mijn echtgenote. Er is maar één plaats waar ik de telefoon niet opneem en dat is op een skilift. Gewoon uit schrik om hem te laten vallen.”
Voka hamerde recent nog op de loonkostenhandicap die alle sectoren treft, alsook op het gebrek aan flexibiliteit in de arbeidsorganisatie. Is die dubbele boodschap dan niet aan u besteed? “Laat ons ook met beide voetjes op de grond blijven. Als het om loonlast (de totale loonkosten) gaat, hebben ook wij dat nadeel. Het Verenigd Koninkrijk is wat dat
betreft zoveel competitiever. Vergeet niet dat we hier voor een gemiddeld nettoloon van 100 euro toch gemakkelijk 350 euro moeten ophoesten voor iemand die al meer dan 10 jaar op de teller heeft staan. Tegenover die handicap zetten we echter onze troeven in: dienstverlening, kwaliteit, efficiëntie. Ik vrees dat competitieve lonen er in dit land nooit zullen komen, wegens politieke inertie. En wat de arbeidsorganisatie betreft: met vervroegde pensionering of met werkloosheidsvergoedingen die niet meteen in de tijd beperkt worden, zullen we er ook niet komen, toch? Zolang het in België mogelijk is om als schoolverlater op pensioen te gaan op kosten van de staat en nog evenveel pensioen te krijgen als iemand die heel zijn leven gewerkt heeft, zal dat nooit veranderen. We zouden meteen 10 of 20 mensen kunnen rekruteren, maar ze vinden lukt moeilijk of niet. Men zegt soms: een bedrijf is maar zo sterk als zijn mensen aan boord. Mij moet je alvast niet overtuigen en ik prijs me op dat vlak zo gelukkig als maar zijn kan met mijn medewerkers.”
Uw bedrijf sleepte onlangs bij de overheid een aantal mooie contracten in de wacht, wat voor veel meerwerk zorgt. Mooi. Maar de organisatie moet bij dergelijke orders ook kunnen volgen. Hoe krijgt u dat gedaan? “Het recentste contract heeft een waarde van circa 14 miljoen euro. Het gaat om een onderhoudscontract voor 10 zogenaamde CMT-mijnenvegers en dat tot in 2028. Ik ben er fier op dat we dat na een publieke aanbesteding hebben binnengehaald op basis van onze referenties en ons bewezen parcours, en voorts zonder lobbywerk. En hoe we dat nu gedaan zullen krijgen? Als het niet alleen gaat, moet je naar partners zoeken. Met het Franse Naval Group hebben we zo’n sterke schouder in huis. Naval Group gaat 12 nieuwe MCM-mijnenjagers bouwen: 6 voor België en 6 voor Nederland. Eind 2024 zal het eerste schip in de vaart komen. Voor elk schip zullen wij als partner van Naval 10 jaar het onderhoud uitvoeren. Daar spreken we dus over nog andere getallen. In 2019 namen we het Antwerpse sleepbootonderhoudsbedrijf van Kotug Smit over, dat klant was bij ons. We doopten het bedrijf om tot Antwerp Marine Technics. Er zit heel wat maritieme knowhow in dat bedrijf, knowhow die we nodig zullen hebben voor de militaire contracten. Antwerp Marine Technics is intrinsiek sterk in marine elektriciteit,
dieselmotoren, propulsie, winchen en gearboxenn terwijl we in Zeebrugge meer gespecialiseerd zijn in laswerken en het dokken van schepen. De complementariteit zat goed; voor de rest was het kwestie een turnaround te realiseren met een uitmuntend management. Die manager hebben we gevonden in de persoon van Rigo Van Den Eynden, mijn zeer goede vriend en scheepsherstellingsbroeder die ik al 25 jaar kende. Hij is medevennoot in Antwerp Marine Technics. 3 jaar later kan ik zeggen dat die deal me nog steeds een goed gevoel geeft. De omzet en het personeelsbestand zijn verdubbeld. En voor mij was dat een beetje thuiskomen. Mijn ouders waren binnenschippers; ik ken de haven van Antwerpen dus zeer goed.”
Zonder de 2 polen tegen elkaar op te zetten, maar merkt u een verschil in DNA tussen de arbeidersethiek in Zeebrugge tegenover die in Antwerpen? Of inzake havenstructuur? “Laat het me zo stellen: ‘de mannen van ’t stad en de boerkes van de kust’ zijn naar elkaar toegegroeid, met wederzijds respect. Dat is de sleutel. De fusie tussen beide havens heeft zeker bijgedragen aan een positieve evolutie en heeft ook positieve impact op onze business. Wist u dat wij 1 van de 2 havenbedrijven zijn met de hoofdzetel in Zeebrugge en een bijhuis in Antwerpen? Structureel blijven we echter in beide sites kampen met plaatsgebrek en beschikbare kaaien om scheepsherstellingen uit te voeren. Over beide dossiers zijn we in gesprek met het nieuwe havenbestuur. Daar wordt ook beseft dat tonnage binnenhalen, ofte handelen en verhandelen, niet langer het enige criterium hoeft te zijn om het succes van een haven af te meten. Dat zoiets als dienstverlening ook cruciaal is, wordt nu ook meer en meer aanvaard als een succesfactor. Wij zijn de ‘garagisten’ van de haven en een haven is geen tool die enkel en alleen dient tot het creëren van tonnage. Welvaart creëren, daar draait het allemaal om. We brengen die boodschap ook tot bij APZI.”
Hoe belangrijk en hoe sterk is jullie WestVlaamse netwerk van toeleveranciers en onderaannemers? “Zéér belangrijk. We werken samen met tientallen kmo’s uit het hinterland. Het is niet altijd evident om de juiste partners te vinden, maar vinden doen we ze. We hanteren strikte selectiecriteria, omdat onze activiteiten nu eenmaal veeleisend
Flanders Ship Repair
is sinds jaren gespecialiseerd in scheepsherstellingen en industrieel onderhoud. Het bedrijf is gevestigd in het centrum van de Zeebrugse haven, in de nabijheid van alle commerciële shipping terminals. Het werkhuis van 1.800 m2 is uitgerust met alle nodige lasappendages, lasmaterialen, platen, buizen, profielen, bevestigingsmaterialen, dichtingen en andere technische materialen.
zijn. Als we partnerbedrijven selecteren, doen we dat vooral op basis van 4 maatstaven: flexibiliteit, bereikbaarheid, kwaliteit en de juiste prijs. Als ik het landschap overschouw, merk ik dat we meer hebben aan kmo’s die met de voetjes op de grond keurig werk leveren dan aan grote bedrijven die ons met grote classeurs of presentaties proberen te overtuigen. Dat is de realiteit. Want na de reguliere werktijd is het licht bij die grote bedrijven dikwijls uit, terwijl scheepvaart nooit stopt.”
Wat ziet u voor uw bedrijf weggelegd als u de zaken op langere termijn bekijkt? “Daar denk ik ook wel eens over na, nu ik de mid 50 nader. Vroeg of laat moet er een opvolging komen voor deze mooie dochter, zoveel is zeker. Daar moeten we ons nu al op voorbereiden. Er kwamen hier wel al aanbiedingen binnen. Ik denk aan een aanbod uit het buitenland. Maar voor ons was dat niet toereikend en een beetje te vroeg.”
Vroeg of laat zal een consolidatie op Vlaams niveau zich toch opdringen? “Daar ben ik ook van overtuigd. Mijn aanvoelen is dat die consolidatie op termijn vanuit het buitenland dus zal worden opgedrongen. Zo is het ook met een aantal goederenbehandelaars en naties gegaan. Eerst werd het centrum Antwerpen en vervolgens Singapore. Maar daar zijn we nog niet aan toe. We kunnen onszelf nog altijd performant noemen, als ik zie hoe spelers uit het nabije buitenland zich profileren. Ik zeg soms: ze zijn even flexibel en buigzaam als een stalen nagel. Scheepsherstellingen van nine to five, dat werkt niet.” (Karel Cambien - Foto’s Stefaan Achtergael)
DOSSIER Het nieuwe werken
Jos Verdoncken Maarten Ghesquiere.
Verdonck ziet nieuwe tendensen op arbeidsmarkt
Zeggen dat er een grote krapte is op de (West-)Vlaamse arbeidsmarkt, is een plaat die – wegens compleet grijsgedraaid – stilaan mag worden afgezet. Maar hoe ga je er als werkgever mee om? “Het verhaal is complexer dan sommigen laten uitschijnen. Er is niet één trucje om het op te lossen. Wel cruciaal is een sterke hr-afdeling in je bedrijf en mensen screenen in diverse fases in hun loopbaan”, vertellen Jos Verdonck en Maarten Ghesquiere van Verdonck Professional Partners uit Menen.
“Om de demografie kunnen we niet heen. Tegenover 100 nieuwe gepensioneerden staan slechts 82 pas afgestudeerden klaar. Daardoor krijg je kwantitatieve tekorten in zowat alle sectoren. Als er 40 jaar geleden 80 kandidaten in de rij stonden voor een job, zijn er dat vandaag nog 4 of 5, en geen enkele voldoet 200% aan de jobomschrijving. Cruciaal is dan te screenen wie het best past en voldoende potentieel heeft. Gerichte arbeidsmigratie kan kwantitatief voor een stuk een oplossing bieden, maar je moet die mensen ook integreren in je organisatie.”
De integratie van nieuwe medewerkers is vandaag minder evident dan vroeger. “De manier waarop we met mekaar omgaan, is de laatste jaren sterk veranderd. We vergaderen en winkelen bijvoorbeeld online en daardoor komen we veel minder fysiek samen. Voor werkgevers is dat een nieuwe uitdaging. Hoe verbind je de medewerkers in je organisatie? Eerst en vooral door nieuwe mensen de eerste 6 maanden naar kantoor te laten komen, dus geen thuiswerk in die periode. Je leert de cultuur van een bedrijf pas kennen door er echt mee in contact te staan. De deur van je hr-dienst moet ook altijd openstaan. Te vaak nog heeft een werknemer enkel met hr te maken bij de aanwerving, het ontslag of als er tussenin miserie is.” (lacht) “Belangrijk daarentegen is dat je hr-medewerkers mee zijn in het levensverhaal van je mensen. Dat veronderstelt een hr-dienst die daar ook tijd voor kan maken, met een hr-manager die op hetzelfde niveau staat als een CFO of COO. We merken nog te vaak dat hr-afdelingen in bedrijven te weinig ervaring, opleiding en beslissingsbevoegdheid hebben.”
Nieuw leiderschap “De snelle opeenvolging van crisissen – immobiliteit door corona, looninflatie, gebrekkige arbeidsorganisatie door leveringsproblemen – vraagt ook een nieuw soort leiders: de manager is steeds meer ook een coach, die bovendien snel moeten kunnen inspelen op al die veranderingen en de juiste beslissingen kan nemen. Een hoog aanpassingsvermogen of AQ is dus heel belangrijk. Dit speelt ook een rol in de consolidatiegolf die bijvoorbeeld in de dienstensector (accountancykantoren en IT-bedrijven) en in de zorg (ziekenhuizen, WZC’s) aan de gang is. Over cijfers kun je altijd overeenstemming bereiken, maar er moet een organisatie staan die mee kan stappen in het groeiverhaal dat je voor ogen hebt. Daarvoor is het belangrijk bij het huidige team na te gaan wie het best past in welke rol en hoe je de beschikbare talenten het best kunt inzetten.”
“Dat zorgt voor een andere kijk op psychologische screening. Vroeger was dat louter een tool bij de selectie. Dat geldt vandaag nog altijd voor het middlemanagement- en managementniveau, waar er wel nog keuze is uit diverse kandidaten. Maar we kijken nu ook verder, binnen de bestaande werknemersgroep of bij overnames. Wie is er geschikt om leiding te geven en is het Peter Principle voor die persoon geen valkuil? Wie zal met wie samenwerken? En past hij of zij ook effectief bij de bedrijfscultuur? Sommige bedrijven gebruiken een development assessment zelfs als een extralegaal voordeel om bij high potentials na te gaan welke ontwikkelpunten ze hebben en welk traject daar kan tegenover staan. Het is een manier om de retentie te verhogen.” (SD - Foto Kurt)
— JOS VERDONCK EN MAARTEN GHESQUIERE
Traineeship
“Het is niet de verkoop of de productiefaciliteiten die doorslaggevend zijn vandaag, maar over de juiste mensen beschikken. Een flitsende employer branding campagne zal dat niet oplossen. Een aantrekkelijke bedrijfscultuur die je op alle vlakken consequent doortrekt – geen windowdressing dus! – zorgt dat je de juiste mensen aantrekt én houdt. Maar het is geen instantoplossing. Je moet durven investeren in de toekomst, door vandaag mensen met potentieel en de juiste attitude aan te werven, ook al weet je nog niet precies wat hun rol moet zijn. Met zo’n traineeship creëer je een buffer voor als er iemand uitvalt én het heeft een enorme aantrekkingskracht op studenten. Je bedrijfswinst van vandaag niet voor jezelf houden maar investeren in mensen, zal je binnen 5 of 10 jaar een veel grotere winst opleveren.”
www.verdonckbv.be
