2002
Ny organisasjon betyr at vi blir mer avhengige av hverandre
tvers produktene har hatt ansvaret for og hva Drift og Teknikk har hatt ansvaret for. Dette gjør vi noe med i den nye organisasjonen. Vi skal få en entydig plassering av eierskap som gjør at vi kan stille klare krav til dem som skal levere driftsklare tog og stille dem til disposisjon for resultatområdene i en stand som kundene forventer. Det betyr et fint samspill mellom mange parter. Resultatområdene må fortelle hva som er nødvendig for å tilfredsstille kundebehov og for å tjene penger. Drift, Marked og Materiell må kunne fortelle hva som er mulig å få til med de ressursene vi har, mens resultatområdene til sist må avgjøre kundetilbudet. I neste omgang er det oppgaven til Drift, Marked og Materiell og levere som avtalt. Vi kan gjerne si at Persontog Østlandet og Persontog Regioner skal være kundens advokat samtidig som de har ansvaret for at vi klarer å tjene penger. Vi klarer ikke å få til reell endring uten at vi får til et reelt samarbeid. Vi må stole på hverandre og vi må foreta en arbeidsdeling som er hensiktsmessig, sier Selmer.
Endre holdninger Hensikten med denne omorganiseringen må være å skape større verdi for våre kunder. For å få til dette må vi samhandle og endre noen holdninger. Men holdninger kan vi ikke diktere. De kan bare endres over tid gjennom at vi begynner å gjøre andre ting og arbeide på nye måter. Bare vedvarende innsats og tro på at det vi driver med er riktig vil nytte. – Vi er forberedt på at dette er en modningsprosess og at det vil ta tid. Men vi bør relativt fort se noen endringer med hensyn til møtestruktur og hvordan beslutninger fattes i organisasjonen, sier Selmer. Han sier at i en tradisjonell pyramideorganisasjon har man gjerne konsernmøter, divisjonsmøter, avdelingsmøter osv. Og det er sjefen som bestemmer. I den nye organisasjonen bør vi heller se på dette ut fra arbeidsoppgavene. Det betyr at regelmessige møter holdes på tvers av enhetsgrenser. I dag tas beslutninger i stor grad etter organisasjonskartet. I fremtiden bør vi kanskje se at de tas i henhold til arbeidsprosessene.
Hvordan jobbe på tvers – Marked er et område der vi ser fordeler av å jobbe på tvers. Her kan vi se helheten for NSB og for resultatområdene.
I nåværende organisasjon er markedsansvaret splittet på produkter. Vi vet at helhetstenking er nødvendig for å skape et bedre kundetilbud og dermed gavne hele NSB. I markedsprosessen må vi også se på hvem som skal jobbe sammen, og hvordan, for at jobben skal bli gjort best mulig. Dette kan kreve andre ferdigheter av oss enn det vi har i dag. Vi må lære mer om hva det vil si å jobbe i team og at vi jobber for hverandre. Vi må se på oss selv som en leverandør til teamet, og at vi skal yte service internt overfor våre kolleger. Jeg kan tenke meg flere grupper som i fremtiden vil jobbe sammen, hvor vi ikke har jobbet sammen før. Dermed må vi tenke nytt i forhold til arbeidsformer, med de utfordringer dette innebærer for fremtidige ledere i NSB, sier Selmer.
Felles bilde – Men et felles bilde av hvordan arbeidsoppgavene våre henger sammen, og et felles bilde av hva vi skal få til, er avgjørende. Det kan best beskrives med en liten historie fra den gang kirkebygg var håndverk og tok lang tid. To steinhoggere satt ved siden av hverandre. På spørsmål om hva de gjorde, svarte den ene: - Jeg hogger stein. Han så bare sin egen oppgave. Den andre svarte: - Jeg er med på å bygge en katedral. Han så sammenhengen og målet. Høyst sannsynlig er det mer inspirerende å bygge katedral enn å hogge i stein. - Det er katedralbyggere vi skal være, og det er også viktig at vi bruker minst mulig stein for å få mest mulig resultat for pengene, sier Selmer
Arbeidsprosesser er stabile – Vi skal fortsatt kjøre tog og utføre de grunnleggende oppgavene som er nødvendig for å kjøre tog. Vi skal gjøre den jobben vi gjør i dag. Det betyr at arbeidsprosessene er ganske stabile og mye mer stabile enn organisasjonskart. Vi skal nå bygge en struktur som er nærmere knyttet til arbeidsprosessene. Organisasjonsmodeller kommer og går, men de samme grunnleggende arbeidsprosessene består. Det er her vi skal gjøre forbedringene, og her har endringene mye mer varig verdi med hensyn til effektivitet, sier Selmer.
Tekst Lasse Storheil Vingehjulet nr 8 - september 2001
9