1. Buenas prácticas internacionales

Las investigaciones realizadas por los profesores Puyol y Jiménez en el marco de los trabajos del Observatorio de Demografía y Diversidad Generacional del IE Business School permiten atisbar una teoría de la gestión del talento sénior en las empresas. A la luz de las buenas prácticas corporativas seleccionadas por ambos autores en sus informes de 2018 y 2019 entre empresas con sede en España, pero también del resto del mundo, con especial foco en Europa, permiten defender que son siete los factores que se repiten.

La sistematización de estos vectores de gestión de la carrera de los séniores puede ayudar a empresas, quizás no tan grandes, a iniciar un proceso de diversidad generacional que, a medio plazo, les hará ganar también en competitividad.

Los siete ejes sugeridos que se han incorporado al análisis de las buenas prácticas descritas en este apartado del informe son los siguientes:

• Seguridad y salud laboral: medidas y acciones tanto de cuidado de la salud, como de carácter preventivo, para garantizar el bienestar físico y psicológico de los profesionales sénior asegurando así un buen nivel de salud con impacto sobre su desempeño y niveles de absentismo. Este eje entronca con las políticas de salud, bienestar e incluso felicidad en el trabajo, poniendo énfasis en la prevención temprana, la asunción de hábitos saludables para llegar al tramo entre los 55 y los 70 años en un óptimo estado de salud que no perjudique la productividad del trabajador. • Organización y entorno de trabajo: iniciativas puestas en marcha para adaptar las condiciones físicas de los puestos al perfil de los profesionales, así como alternativas para el desarrollo de funciones acordes a las necesidades de las personas en función de su ciclo vital. Estos cambios organizativos y de entorno suponen un cierto coste de implantación, pero son claves para mantener la aportación de valor de los trabajadores sénior.

• Desarrollo profesional: acciones dirigidas a lograr el crecimiento profesional de las personas en las organizaciones, tanto desde la perspectiva de gestión de carreras, como de gestión del conocimiento, evitando la obsolescencia de los conocimientos de los profesionales mayores. Acelerada por la pandemia, estamos inmersos en una disrupción digital que hace necesario la adaptación de todos los trabajadores a una nueva manera de trabajar, por lo que hay que facilitar la transición a esta nueva etapa de la vida de las personas. En este sentido, parece razonable que se exploren instrumentos jurídicos que permitan mantener la ocupación, aunque esto implique la modificación de algunas condiciones laborales importantes e incluso el marco de colaboración.

• Preparación para la jubilación: medidas encaminadas a concienciar a los profesionales sobre los distintos aspectos clave tras la jubilación (planificación financiera, salud, ocio, hobbies, relaciones sociales o tecnología). Hasta ahora las empresas no han hecho esfuerzos por preparar al trabajador en

su tránsito hacia la nueva etapa. Estas iniciativas pretenden preparar, desde todos los órdenes –financiero, relaciones, hobbies, proyecto de vida– al trabajador a esa “segunda carrera” que tendrá que abordar. Para el ser humano es importante tener un propósito; para muchos trabajadores, su objetivo ha sido hacer una carrera profesional y, de repente, lo pierden. Eso se traduce en dificultades por falta de planificación. Las empresas deben ayudar a que sus trabajadores construyan ese propósito y se vayan preparando para ello.

• Beneficios por edad: reconocimiento de ventajas para el colectivo sénior tanto durante el desarrollo de su actividad profesional, como una vez hayan accedido a la jubilación.

Dentro de estos beneficios, los planes de pensiones (con sus distintas modalidades de instrumentación), juegan un papel clave, ya que la brecha entre el último salario y la pensión pública a veces es muy grande.

• Sensibilización y reconocimiento de la aportación de valor de los profesionales sénior: medidas orientadas a generar una actitud inclusiva hacia los mayores mediante la concienciación y puesta en valor de su aportación. Esta línea de acción tiene como destinatarios a los directivos de la empresa, a todos los trabajadores —compañeros de los séniores— y a los clientes y sociedad en general. España, en este sentido, es un país de servicios; un porcentaje muy importante de nuestros puestos son de servicios y no estamos acostumbrados a ser atendidos por trabajadores sénior. Tendremos que realizar iniciativas inclusivas hacia los trabajadores sénior que tengan las competencias para el desempeño de su actividad y que tengan la disposición para seguir realizándolas. • Reemplazo generacional y sucesión: acciones encaminadas a facilitar el reemplazo generacional dentro de las organizaciones, asegurando un relevo ordenado de los profesionales y un mantenimiento del legado de la compañía que impida su descapitalización cultural.

Para este trabajo, a la hora de organizar las acciones objeto de estudio, se ha seguido una metodología bottom to top, lo que significa que se ha partido de la identificación y análisis individual de cada una de las buenas prácticas para, a continuación, rescatar los elementos comunes de cada una de ellas y conformar así lo que hemos denominado “acción”. Finalmente, cada grupo de acciones que presentan fines, objetivos o metas comunes se han agrupado en torno a lo que se ha llamado “verticales”. Esto ha dado lugar a una matriz de prácticas, acciones y verticales que, como veremos a continuación, recogen la totalidad de los siete factores identificados por Puyol y Jiménez en sus estudios, aunque distribuidos de una forma más sencilla, en solo tres, para facilitar su aplicación en cualquier empresa.

A su vez se ha pedido la colaboración a expertos de reconocido prestigio que forman parte de organizaciones con desempeño reseñable en el campo del talento sénior, para incorporar unas breves reflexiones en formato de recuadro. Estos facilitan, desde nuestro punto de vista, la implantación de las buenas prácticas en las empresas por su fácil lectura. Un especial agradecimiento, por tanto, a la Fundación Edad &Vida, el Centro Internacional sobre el Envejecimiento (CENIE), la Fundación Endesa, así como a la dirección de talento de MAPFRE.

La siguiente tabla 41 recoge una selección de buenas prácticas internacionales y resume

Tabla 41. Buenas prácticas internacionales

Vertical Acción

Desarrollo profesional Itinerarios silver en carrera profesional

Buenas prácticas

Wells Fargo (Leadership Perspectives) Amazon (Upskilling 2025) Vattenfall (80-90-100)

Puestos de trabajo específicos sénior

Grupos de afinidad y employee resource groups

Colaboración intergeneracional. Equipos mixtos CVS Pharmacy (Snowbirding Program) Fidelity (Retirement Services Staffing Model) Mastercard (WWAVE) Aetna (BoomERGroup) American Express (Generations Employee Group) Bank of America - Merril Lynch (Intergenerational Network GlaxoSmithKlein (Prime Time Partners - Early Career Network) DAIMLER (Talleres intergeneracionales)

Visibilización interna de trabajadores mayores Google (greyglers) Conflicto supervisor-subordinado Gobierno Singapore Contratación sénior Adecco (Reinassance Program) CVS Pharmacies (Talent is Ageless) Barclays Bank (Bolder Apprenticeship Program) Mentoría y mentoría inversa General Electric Hatford Insurance CVS Caremark (Senior pharmacist Mentoring)

Emprendimiento silver Coca Cola (Programa Imparables) Hyundai (Senior entrepreneurship)

de manera adecuada el “estado del arte” de la gestión del talento sénior en el ámbito corporativo internacional.

Dado que este estudio se va a difundir especialmente entre empresas que operan en España, y para evitar sesgos cognitivos, se ha excluido del estudio a empresas nacionales. Todo ello sin perjuicio de la calidad indudable de algunas prácticas de gestión de talento sénior de empresas españolas (sirva de ejemplo en el vertical 1, Telefónica, con su plan de reducir la jornada semanal a cuatro días; en el vertical 2, Naturgy, con su programa de reciclaje de los trabajadores de campo; o MAPFRE, en el vertical 3, con su plan de talento sénior ageing).