OLAV KJELLEVOLD OLSEN (RED.)
når det gjelder som mest
OPERATIV
LEDELSE OG
TEAM I KRITISKE
SITUASJONER
Når det gjelder som mest
Olav Kjellevold Olsen (red.)
Når det gjelder som mest
Operativ ledelse og team i kritiske situasjoner
universitetsforlaget
© H. Aschehoug & Co. (W. Nygaard) AS ved Universitetsforlaget 2025
ISBN 978-82-15-07061-2
Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.
Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.
Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget
Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo
www.universitetsforlaget.no
Omslag: Nina Lykke
Sats: ottaBOK
Trykk og innbinding: Mediehuset Andvord AS
Boken er satt med: Plantin MT Pro Light 10,5/13,5 pkt.
Papir: 100 g Amber Graphic 1,25
Innhold
& Odd Arne Nissestad
KAPITTEL
S. Andersen, Thorvald Hærem og Dominique Kost
KAPITTEL 4 Beslutningsvegring – en utfordring i operativt lederskap
Paul Otto Brunstad Hva er en beslutning?
«Timing is everything» – om kairos eller kunsten å handle på riktig tidspunkt
janusblikk – den doble oppmerksomhet
er vi så redde for å ta beslutninger?
bekjempe beslutningsvegring i det operative området?
Olav Kjellevold Olsen (red.)
KAPITTEL 5 Oppdragsbasert ledelse, med rett og plikt til «å tenke sjæl»
Tommy Krabberød, Jan O. Jacobsen og Hans-Christian Knevelsrud
desentralisere?
er oppdragsbasert ledelse?
få til oppdragsbasert ledelse
ledelse (empowering leadership)
ledelse og terrorangrepet 22. juli 2011
KAPITTEL 6 Operativ ledelse: å påvirke nyttig når det gjelder som mest 128
Olav Kjellevold Olsen & Johannes Kibsgaard Sakte og hurtigvirkende lederskap med trefase-utstrekning 130
Operativ ledelse som forledelse: det som skjer før smellen
Operativ ledelse «under smellen» – når krisen rammer 134
Operativ ledelse som «etterledelse» 135
Ta initiativ når du kan, og fremelsk ansvarsglede på lavest mulig nivå
Ta ett synlig steg frem for etablering av orden og felles utgangspunkt
To steg tilbake for oversikt, fremsikt og koordinering 140
Autentisk ledelse: ekthet som ressurs i operativ ledelse
Omsorg – myk påvirkning for harde resultat
Instrumentell ledelse: Klare forventninger, kontroll og klok oppfølging
Transformasjonsledelse: hurtig læring og tåleevne gjennom håp, mening og utvikling 146
Ledelse av ledelsesprosessen: la gruppen lede seg selv når nødvendig
KAPITTEL 7 Destruktiv ledelse og destruktive ledere i
Ståle Valvatne Einarsen
Det særegne med operative organisasjoner
Hva kan defineres som destruktiv ledelse?
Forskning om destruktiv ledelse i operative miljøer
Konsekvenser av destruktiv ledelse for medarbeidere i operative situasjoner
Passiv destruktivitet i møte med andres destruktivitet
og konklusjon
KAPITTEL 8 Stress og stressmestring i operativ ledelse
Olav Kjellevold Olsen, Anette Harris og Anders Meland
Hva skal til for å mestre? En modell for stressmestring i organisasjoner
Hva er stress?
Hvordan reagerer vi fysiologisk og emosjonelt når vi utsettes for en trussel?
Sammenhengen mellom stress og ytelse: god under stress?
En enkel kategorisering av stressnivåer og operativ kapasitet – ut fra hjerterate
Seleksjon av hardført personell til krevende jobber
Systematisk «stresseksponeringstrening»
Automatisering av ferdigheter – drill og standard operasjonsprosedyrer 192
Etablering av sosial støtte 193
Mestringsstrategier når ting skjer – og ting teller som mest 195
Tankekontroll gjennom selvverbalisering 195
Tenkestopp og selvdistraksjon 196
Mindfulness: oppmerksomt nærvær 197
Visualisering – om å forestille seg at en mestrer godt 198
Taktisk pusting: om å puste seg inn i riktig tilstand 198
Sosial støtte: kunsten å ta imot 200
Robusthetsledelse: mestring gjennom lederpåvirkning 200
Psykologisk førstehjelp i møte med akutt stressreaksjon 202
Tiltak etter at den kritiske situasjonen er avklart – det etterpå 204
Bearbeiding av traumatiske opplevelser – normalisering etter stor belastning 205
KAPITTEL 9 Motivasjon og utholdenhet når det røyner på og er fristende å gi opp eller la være 211
Olav Kjellevold Olsen, Jørn Hetland, Henrik Sørlie & Ståle Pallesen Grunnleggende motivert: når person og organisasjon
passer sammen 212
Hvordan stimulere indre motivasjon? Selvbestemmelsesteori 214
Motivasjon som moralsk selvopplevelse – et tillegg til selvbestemmelsesteorien 218
Men hva med utholdenheten? Evne til «å stå i det» – over tid 220
Den som sover, tåler, vil og presterer bedre – og holder ut lenger 220
Restitusjonsstrategier for å hente seg inn og tåle mer over tid 225
Referanser 228
KAPITTEL 10 Læringsorientert sikkerhetsledelse: stadig tryggere 233
Sturle Danielsen Tvedt
Praktisk historie 233
Det store skyvet bak HOP: en utflating i forbedring av sikkerheten 235
Prinsipp 1: Det er vanlig å gjøre feil 238
Prinsipp 2: Skyld løser ingenting 246
Prinsipp 3: Læring er avgjørende for forbedring 249
Prinsipp 4: Omstendigheter former atferd 251
Prinsipp 5: Hvordan ledere reagerer på feil, betyr mye
Olav Kjellevold Olsen (red.)
KAPITTEL 11 Alene sammen: Hvordan operative team kan bli bedre
Roar Espevik
Hva må være på plass for at et team skal fungere?
Gode operative team oppnår situasjonsforståelse og initiativ
Hva gjør de beste teamene? Big Five-teorien om effektive team
de fem store alt?
utvikle effektive Big Five-team?
Hvordan gikk det med ubåtbesetningen min?
KAPITTEL 12 Operativ ytelse gjennom spinnteori for team –
til SPGR
Formålsnivå: gruppedynamikk tilpasset situasjonen
Feltdiagrammet: Hvilken atferd viser vi i teamet?
på nyttig gruppedynamikk
trene på gruppedynamikk?
KAPITTEL 13 Tverrfaglige team: Hvordan mestre samarbeid på tvers av ulike profesjoner i tverrfaglige team?
Elisabeth Andvik
samarbeidskompetanse
Utfordringer for tverrfaglig samarbeid: Å skille tverrfaglig samarbeid fra «tvert og faglig»
Hvordan knekke samarbeidskoden i operative tverrfaglige team?
KAPITTEL 14 «Vi» og «De andre» – samarbeid eller konkurranse?
Endre Sjøvold Hvilken historie forteller vi?
Struktur: velsignelse og forbannelse
Kultur, normer og mentale modeller
Felles intensjon, samarbeid og konkurranse 360
Hva er overføringsverdien til operative samvirkesituasjoner?
til suksess
Formålsnivå; ulik kontekst fordrer ulik teamdynamikk
DEL V LÆRING OG OPERATIV PEDAGOGIKK
Olav Kjellevold Olsen (red.)
KAPITTEL 15 Hvordan utvikle kompetanse for å mestre kriser, kaos, kompleksitet og uforutsette hendelser? 379
Glenn-Egil Torgersen, Marius Herberg og Leif Inge Magnussen Overordnede operative læringsprinsipper 380
Hva er 3K-situasjoner og det uforutsette? 381
Kompetanse for å møte det uforutsette 382
Hvordan legge til rette for DU-læring? 386 Evalueringsdesign – for økt læring og mestring 391
Læring for 3K og DU, og veien videre 392
KAPITTEL 16 DU-didaktikk: Praktisk opplærings- og treningsmetodikk for det uforutsette (DU) 394
Glenn-Egil Torgersen, Leif Inge Magnussen, Marius Herberg Introduksjon til sentrale begreper 395
Pedagogikk for det uforutsette (DUPED) 397
DU-intervall og trening på det som er uforutsett 398 DU-risiko-formelen
Treningsmodeller for det uforutsette 400
Ti på topp kompetansetyper for det uforutsette 401
DidR og praktiske undervisningsprinsipper i DU
– didaktisk modell
Didaktisk risiko (DidR) og «Train as you fight» 404
Praktisk DU-diagram for utvikling av øvelser og DU-terminologi 409
DU-diagram som pedagogisk hjelpemiddel 411
DU-grad i dreiebøker for høy presisjon i læringsutbyttet 415
Pedagogisk kontroll på DU-øvelser
Hvordan sikre at DU øves?
KAPITTEL 17 Konsentrasjon når det gjelder: Mindfulness for operativ prestasjon 424
Anders Meland
Mental trening for mennesker som jobber i komplekse og risikoutsatte settinger
mindfulness?
Oppmerksomhetens sentrale plass i mindfulness
Mindfulness som et sett av ferdigheter
Hvorfor mindfulness og trening på dette i en operativ setting?
bedrer beslutningsevnen
Mindfulness er energibesparende
Studier på mindfulness og kriseledelse
Hvordan trene for å bli mer mindful?
er den samme
Hvordan kan et mindfulness-prosjekt se ut på ditt arbeidsted?
og begrensninger
KAPITTEL 18 Organisasjonslæring i operativ virksomhet: Fra noens erfaring til alles læring
Johannes Kibsgaard, Olav Kjellevold Olsen og Jan O. Jacobsen
og moskeen
Organisatorisk læring på slagmarken: den engelske og tyske tilnærmingen under første verdenskrig
Hvordan forholder vi oss til erfaringer?
Forskjellen i læring sett i lys av læringsteorien til Argyris og Schön
Organisatorisk deuterolæring og organisasjonskultur
Hvordan
være best når det gjelder som mest?
En introduksjon og oversikt
Olav Kjellevold Olsen (red.)
Møte med en krisesituasjon: Hva er «3K-situasjoner»?
Den erfarne politimannen Knut Grini fra Bergen er på en etterlengtet familieferie i bil i Oslo sentrum denne lørdagen – 22. juli 2011. Opp Prinsens gate ser han Stortinget til høyre og Karl Johans gate strekke seg mot slottet. Været er fint. Ferieroen har lagt seg. Stemningen lett og ledig. Plutselig høres et enormt smell, og små rystelser forplanter seg i bilen. På et øyeblikk opphører det normale, forutsigbare og kontrollerte – avløst av forvirring og redsel.
Denne læreboken tar utgangspunkt i øyeblikk som dette, og stiller spørsmålet: Hva gjør vi når det forutsigbare og stabile endrer seg, gjerne brått, til noe uoversiktlig og truende? Hva skal til for å mestre slike truende situasjoner på en best mulig måte – både som enkeltmenneske og som gruppe og organisasjon?
Noen ganger er svaret på dette relativt enkelt: Vi bruker det vi har trent på, det utstyret som står klart og de metodene og organiseringen som har vist seg effektiv i slike situasjoner. Et overdosetilfelle på Karl Johan, en skogbrann, ivaretakelse av en utagerende psykotisk pasient, en pågripelse av en forbryter, sikring rundt en aggressiv politisk demonstrasjon eller en grunnstøting møtes gjerne med hurtig respons, innøvd organisering og velfungerende taktikk og prosedyrer. Her handler det derfor ofte om å komme tidsnok, og klare å gjøre det en har øvd på, uten å miste hodet. Verre blir det imidlertid om situasjonen blir så uoversiktlig, og gjerne fylt av så sammensatte problemer,
Hvordan være best når det gjelder som mest?
at det ikke finnes åpenbare metoder og prosedyrer eller organiseringer for å håndtere det. Dette er situasjoner beskrevet i Olsen og Espevik (2009) som «Oh shit-øyeblikk», sett som tidspunktet en plutselig forstår at situasjonen er noe annet enn det en forventer, at veien ut av problemene er diffuse – og at dette fort kan bli svært farlig. En krise. Her blir evnen til å lære hurtig helt avgjørende for utfallet.
I denne læreboken blir en samlebetegnelse for slike situasjoner: 3K-situasjoner. Dette er situasjoner som kjennetegnes av (a) kaos, sett som en mental reaksjon i form av frykt og fortvilelse, (b) kompleksitet, sett som forvirring knyttet til å forstå situasjonen, og på den måten kunne predikere utfall av ulike handlemåter, og (c) alvorlige og gjerne langvarige konsekvenser særlig om en gjør svake vurderinger og handler feil eller uklokt i situasjonen. Her handler det også ofte, men ikke alltid, om tidskritiske beslutninger, der ønsket om mer informasjon ofte vil stå mot kravet om handling mens det ennå er tid til å påvirke situasjonen (se mer om dette i kapittel 4). Det er også verd å merke seg at slike situasjoner kan ramme svært ulike organisasjoner og grupper. Dette er ikke bare relevant for innsatsyrker som politiet, akuttmedisin eller forsvaret, men like gjerne virksomheter innen verkstedindustrien, shipping, olje- og gassvirksomhet, kommuner eller transportforetak. Et fellestrekk er imidlertid at disse situasjonene sjelden kan håndteres alene. Her kreves som oftest samarbeid og koordinering mellom enkeltmennesker, grupper og tidvis organisasjoner på et avansert samhandlingsnivå (se mer om dette i kapittel 11, 12, 13 og 14). For eksempel når militæret eller politiet prøver å få kontroll over en kompetent og aggressiv motstander, med uforutsigbar taktikk – som 22. juli. Dette kan også handle om bedrifter som møter aggressiv konkurranse fra aktører som gjennom industrispionasje og hemmelige koalisjoner brått og uventet truer bedriftens eksistensgrunnlag. Like gjerne kan dette handle om brannfolk som kjemper mot eksplosive branner i tunellanlegg uten kunnskap om hvor mange som er innesperret eller hvilke typer kjøretøy som står fast, akuttmedisinsk personell som slåss for liv i en masseskade, fartøy som kolliderer i uvær, eller kommuner som trues av flomvann.
Ifølge det amerikanske marinekorpset har situasjoner som dette gjerne til felles at «planer sporer av, instruksjoner og informasjoner blir uklare, misforståelsene mange og kommunikasjonen forfeilet – med feil som følge» (USMC, 1997, s. 10–11, min oversettelse). Dette er med andre ord ikke enkelt å håndtere, og feil er å forvente. Like fullt er det noen som håndterer det bedre enn andre. Spørsmålet for denne læreboken blir derfor: Hva skiller de som lykkes, fra de som gjerne svikter i møte med «3K-situasjoner»? Hva kan og bør vi lære av disse?
Hvordan være best når det gjelder som mest?
Hvordan lykkes? Noen svar med utgangspunkt i terroren i Regjeringskvartalet 22. juli 2011
Et generelt og tredelt svar er følgende (jf. Olsen & Espevik, 2009): For det første krever dette evne til å forberede seg godt, for eksempel i form av velfunderte strategier og metoder for innsats, seleksjon av egnet personell, utdanning og realistisk og effektiv trening på alle nivå i organisasjonen (se mer i kapitlene 1, 2, 3, 8 samt 15–18). De som har trent mye, og rett, vinner gjerne, selv i møte med situasjoner som er ukjente. For det andre, i en kompleks og ukjent «3K-situasjon» kreves evne til hurtig læring og tilpasning, for å kunne vinne tilbake initiativet, få motstanderen eller trusselen på bakbeina – og kontrollere begivenhetenes videre gang (se mer om dette særlig i kapitlene 2, 3, 4 og 5). Problemet er imidlertid at mye skal stemme for at dette skal kunne skje. Et startpunkt vil være en felles tenkemåte om hva som skal til – for å sikre en koordinert og hurtig reaksjonsmåte. Dette kan oppnås ved å utarbeide en doktrine som beskriver hva som skal til for at organisasjonen skal lykkes. Altså en praktisk teori om hvordan vi kan vinne i møte med det eller de som truer våre verdier og velferd. Mer om dette i kapittel 1. Sist er det viktig å merke seg at de som lykkes best i møte med «3K-situasjoner», også er grundige i etterarbeid. Dette handler i stort om å hente seg inn og forbedre seg etter situasjonen er avsluttet – både i form av omsorg og restitusjon av personell som har vært særlig utsatte for tøffe erfaringer, og evne til å lære av de erfaringene som er høstet (se mer om dette særlig i kapittel 6, 8 og 18). Den som vinner – lærer av både egne og andres suksesser og feilgrep. Gjerne fort.
For Knut ble øyeblikket etter eksplosjonen et avgjørende beslutningspunkt.
Skulle han trekke seg tilbake og sikre seg selv og familien; avvente der han var, eller gå inn i situasjonen, uforberedt på det som ville kunne møte han (se mer om beslutningstaking i kapittel 4)? For Knut var problemet at han der i bilen i liten grad forsto hva dette kunne dreie seg om. En gasseksplosjon i en restaurant? En kollisjon mellom tankbiler? En eksplosjon i et ammunisjonslager? Situasjonen utfordret med andre ord hans situasjonsforståelse (se kapittel 3). Uten å forstå hva en står overfor, blir handlemåte og taktikk fort tilfeldig – og i verste fall også veien inn i unødig skade eller død.
Knut beslutter seg altså for å ta et initiativ som medførte å gå inn i situasjonen. Dette er i tråd med denne antologiens vektlegging av at ansatte så vel som grupper og organisasjoner viser evne og vilje til å ta ansvar, gripe fatt selv i uklare og farlige situasjoner, uten unødig nøling, for å gjenvinne et initiativ –og ikke å bli varig styrt og etter hvert demoraliserte av motstanderen (mer om dette særlig i kapittel 2). I tysk militærtradisjon har dette et eget begrep:
Hvordan være best når det gjelder som mest?
Verantwortungsfreude – som direkte oversatt blir «ansvarspåtakingsglede». Et begrep ellers uten parallell i det norske språket (se kapittel 2 og 5).
Knut stopper bilen i Prinsens gate og instruerer hastig kone og barn om å gå i motsatt retning av smellen, mot Aker Brygge, i trygghet. Selv åpner han bakluken på bilen og tar på seg en gul vest merket «Politi» som han tilfeldigvis har liggende sammen med førstehjelpsutstyr – og setter kursen mot eksplosjonen og Regjeringskvartalet og det som skulle vise seg å bli en av hans tøffeste prøvelser som politi og menneske. Han er sint og urolig. Dette er normale reaksjoner som følger som en skygge i de fleste «3K-situasjoner».
Usikkerheten og kompleksiteten aktiverer biologiske og psykologiske fryktreaksjoner som i verste fall kan sette oss ut av spill, nærmest lammet, ute av stand til å tenke og handle – men som i beste fall kan bidra til å skjerpe oss, gi oss større årvåkenhet, og bedre ytelse. Stress og stressmestring, både for egen del og våre kollegaer, er derfor en særlig aktuell utfordring for å kunne utøve operativ ledelse i «3K-situasjoner» (se kapittel 6 og 8).
For Knut var kaoset og kompleksiteten stor da han nærmet seg Regjeringskvartalet denne formiddagen. En kvinne kom mot han i panikk. Han var preget av følelser, mest sint, men også redd, men hadde alt en arbeidshypotese: et al-Qaida-angrep. Han startet å bevege seg mer forsiktig, mens han stadig speidet etter mulige oppfølgingsangrep med skytevåpen, eller noen som filmet det de hadde gjort. Samtidig var han usikker. Hva er dette? Dette viser kriseledelse som en dynamisk prosess (se kapittel 2, 3, 5 og 6). Ting endrer seg fort, både i den ytre situasjonen, i medarbeiderne, og gjerne i en selv som leder. En kan med andre ord sjelden ta utgangspunkt i en situasjonstilstand, og forvente at denne varer særlig lenge. Situasjonsforståelse og ledelse blir slik sett ferskvare (se kapittel 3).
Samme gjelder fort ordrer, basert på forutsetninger som gjerne endrer seg uforutsigbart, slik at ordrens relevans opphører (se kapittel 5). På sin vei inn i Regjeringskvartalet var særlig stressnivået, og kampen om å forstå situasjonen, problemer Knut strevde med. Hodet jobbet på høygir. Dette illustrerer et annet sentralt poeng i denne læreboken: Kriseledelse handler mye om tenking og stadig nye vurderinger, og en del om handling. For mye av det ene eller det andre kan føre til enten handlingslammelse, grublende passivitet eller hodeløse initiativ hvor en raser inn i situasjonen på uklokt vis (mer om dette i kapittel 3, 4 og 6). Dette krever igjen klok beslutningstaking , basert på en balanse mellom tilstrekkelig informasjon på den ene siden og tilgjengelige handlingsalternativer på den andre. Her blir fristelsen ofte å vente for lenge, for mer informasjon, på bekostning av handlingsalternativer, som gjerne tørker bort om en venter for lenge. Beslutningsvegring er med andre ord en
19 Hvordan være best når det gjelder som mest?
utfordring i møte med slik kompleksitet (se kapittel 4). Effektive operative ledere søker gode nok løsninger – og sjelden det perfekte.
Inne på plassen møter Knut det innsatsleder for politiet, Thor Langli, under rettssaken mot terroristen, beskriver som «… voldsomme greier. Rett og slett et uvirkelig scenario med skadde personer, masse vrakgods, røyk, alarmer som ulte og bygningsdeler som fortsatt raste ned fra de skadede bygningene» (NRK, 2012). Knut ser nå flere skadde, og går fort bort til en som er sterkt skadet – men som dør der og da. Knut kjemper med en opplevelse av utilstrekkelighet og sinne. Holde seg rasjonell og effektiv. Samtidig er det ingen koordinert innsats disse første minuttene. Vanskelig å vite hva en skal gjøre. Forvirrende. Derfor er det med lettelse han ser innsatslederen fra oslopolitiet ute på plassen. Han går rolig rundt på plassen og inn i regjeringsbygningen. Så gir han en uventet ordre om å bringe inn feiebiler. Først stusser Knut, men forstår raskt intensjonen, og blir ytterligere beroliget. Denne mannen vet hva han holder på med. Spontan tillit (se kapittel 6). For ingen ambulanser og andre tjenestebiler vil komme seg inn på plassen med slike mengder knust glass og fragmenter i veibanen. Koste først. Slik viste innsatslederen altså i denne første fasen både evne til å observere og tenke fremover (se kapittel 3), men også evne til selvoppofrende innsats, evne til å ta egen risiko ved selv å gå inn i regjeringsbygningen før noen andre. «Jeg måtte sjekke forholdene. Hvis jeg selv ikke tør å være i området kan jeg ikke sende inn noen av mine kolleger», forteller Langli siden i sitt vitnemål (NRK, 2012). En væremåte som vi i kapittel 6 beskriver som effektiv operativ ledelse.
Erfaringen med innsatsleder Thor Langli illustrerer et viktig poeng for denne læreboken: Mange forhold vil påvirke en organisasjons evne til å prestere godt i møte med «3K-situasjoner», men i sentrum ligger god ledelse på alle nivå i organisasjonen. Evne til å påvirke nyttig under press. Spørsmålet er imidlertid: Hvordan skjer dette? Svaret er ofte søkt i den generelle ledelseslitteraturen, eksempelvis i form av situasjonsbestemt ledelse eller mer avansert, som transformasjons- eller transaksjonsledelse. I denne antologien vil vi imidlertid hevde at «3K-situasjoner» krever delvis andre strategier fra en leder. Spørsmålet er derfor viet en egen seksjon i læreboken (kapittel 5–10).
Det som skjedde videre denne katastrofale dagen, er vel kjent og grundig gjennomanalysert, mellom annet gjennom flere undersøkelseskommisjoner (f.eks. NOU, 2012). Erfaringene var mange og dyrekjøpte. Et viktig punkt sett fra denne lærebokens perspektiv er utfordringen det var å komme i forkant av terroristens brutale plan og handlemåte. Tempoet i gjennomføringen, og den uventede koblingen mellom Regjeringskvartalet og Utøya, gjorde det svært krevende å forstå situasjonen – og på den måten komme i forkant og
Hvordan være best når det gjelder som mest?
gjøre tiltak som fravristet terroristen initiativet. Stoppe han i tilløpet. Noen muligheter var der kanskje, sett i etterpåklokskapens klarsyn. En politipatrulje observerte terroristen i bilen på veg mot Utøya, og reagerte på denne, men valgte å avvente, en politimann sto ved Utøya camping under skytingen, og kunne muligens tatt seg ut på øya tidligere, og operasjonssentralen i Oslo hadde kanskje kunnet forutse trusselen mot Utøya etter bomben, og iverksatt tiltak som forstyrret – og etter hvert stoppet terroristen. Fravristet han initiativet.
Lett å si. Vanskelig å gjøre.
En ledelsesteori som bidrar til å vinne i møte med en krisesituasjon
I kriseledelseslitteraturen, som skal forklare hva som skal til for å lede operasjoner som dette, ser vi en tendens til at ledelse blir behandlet nærmest som et mål i seg selv. Søkelyset er på hva gode ledere gjør, hvem de er, og i mer avansert litteratur også hvorfor denne handlemåten har god effekt, og under hvilke omstendigheter ting fungerer mer eller mindre godt. Alle viktige spørsmål – etter hvert. Men noe bør komme før.
Vi tar som utgangspunkt i denne boken at før ledelsesteorien utformes, en beskrivelse av hva enkeltledere og team gjør for å være effektive, bør en først gjennomtenke hva denne ledelsen og teamarbeidet skal bidra til. I «3K-situasjoner» vil dette enkelt sett være å vinne under press. Forstått som å få påført en motstander vår vilje – og få redusert eller fjernet trusselen mot vårt ve og vel. En teori om effektiv kriseledelse bør altså først stille spørsmålet: Hvordan vinnes en tvekamp? Det være seg mot en motstander, konkurrent, ulykke, akutt sykdom eller naturkatastrofe. Dette blir igjen formålet for ledelse og teamarbeid.
Vårt svar på dette spørsmålet i del 1 av læreboken er at den som evner å komme på offensiven gjennom kloke og koordinerte initiativ, og tvinger motstanderen til å gå bort fra egen plan, eller avbryter en dødelig spiral ved ulykker og naturkatastrofer, og slik tvinger motparten til å reagere på våre initiativ – vil vinne (se mer i kapittel 2). Det handler altså om å få motstanderen på bakbeina – og bli der. Vi vil her argumentere med at dette best skjer gjennom prinsippene for manøverkrigføring, sett som hurtige og uforutsigbare handlingsmønster rettet mot motstanderens svakheter (kapittel 2), kombinert med en desentralisert form for ledelse, beskrevet som oppdragsbasert ledelse i kapittel 5, støttet av godt teamarbeid (kapittel 11–14) og evne til å holde ut under press (kapittel 8 og 9).
21 Hvordan være best når det gjelder som mest?
Denne læreboken består av 18 kapittel, skrevet av eksperter, som alle har fotfeste både i lang praksiserfaring og akademisk arbeid. Mye av stoffet trekker på erfaringer og forskning på politi og militære styrker, men intensjonen vår her er å generalisere dette, slik at dette blir nyttig for alle grupper og organisasjoner som må prestere i «3K-settinger». En grunntanke her er at mer ekstreme situasjoner, som krig, har en avkledningseffekt når det gjelder å synliggjøre hva som virker eller ikke virker, hva som aksepteres eller avvises, og hva som er nyttig, sammenlignet med mer moderate situasjoner, som gir mer rom for skuespill og liksomprosesser, uten at det får store konsekvenser. Krise gjør oss med andre ord mer klarsynte, og samtidig mer kresne på hva som blir akseptert. Denne tydeliggjøringen er igjen et godt utgangspunkt for å lage god teori, som igjen kan være relevant også i mindre kritiske situasjoner.
Kapitlene i denne læreboken er strukturerte i en logisk og tematisk rekkefølge, fordelt i følgende fem deler.
I del 1 er spørsmålet altså: Hva skal til for å vinne i en kaotisk og kompleks setting? Dette blir premisset for de øvrige delene, som på ulikt vis gir bidrag til å forstå nettopp dette. I del 2 identifiserer vi gjennom to kapitler noen nødvendige, men hver i seg ikke tilstrekkelige byggeklosser for at en organisasjon skal kunne prestere i en «3K-setting». Sentralt her er evnen til å fortolke en situasjon godt og hurtig, og beslutte klokt mens det ennå er tid til å gjøre noe. I del 3 blir spørsmålet enkelt og greit: Hvordan utøve ledelse for å lykkes med del 1 og 2? I hele seks kapitler presenterer vi ulike konkrete utfordringer, som en leder må hensynta og lykkes med for å påvirke nyttig, skape gode prestasjoner under press. Både i form av kloke og grundige forberedelser, effektiv ledelse i kampens hete, når ting står på, og i form av godt etterarbeid. Del 4 tar stafettpinnen videre med utgangspunkt i at om en skal lykkes i en «3K-setting», krever det mer enn en leder som fungerer godt. Ledelse er ofte mer enn det en formell leder gjør i situasjonen. Her blir derfor velfungerende samarbeid innad i ulike innsatsteam, men også mellom ulike og tidvis fremmede team sentralt. Ulike perspektiver på velfungerende teamarbeid, og utfordringer med å etablere samarbeid mellom grupper – beskrives derfor over fire kapittel. I siste del 5 er endelig tanken at den som vinner i en «3K-situasjon» er den som evner å lære av sine egne og andres erfaringer, og utdanne og trene sine ansatte godt. Hvordan dette kan og bør gjøres, adresseres derfor i bokens siste fire kapittel.
Før vi da åpner ballet og kapittellesning, skal jeg først gi en kort oversikt over det som venter deg som leser, fra kapittel til kapittel.
Hvordan vinne? Hvordan lede? Hvordan samarbeide? Hvordan lære? En kort reise gjennom bokens kapitler.
Hvordan være best når det gjelder som mest?
Del I: Hvordan vinne?
Første kapittel i del 1 har som utgangspunkt at viktige ting bør skrives ned for å huskes og kunne deles. Uten en felles tenkemåte om hvordan en skal operere sammen, kanskje kjempe sammen, vil en koordinert innsats bli vanskelig. Uten en felles tenkemåte øker altså faren for at personellet «går på banen» med ulike ideer om hva som skal skje, hvordan en skal spille, med kaotisk og oppsmuldret samhandling som en sannsynlig følge. Skal en slik felles tenkemåte, en tekst, bli nyttig, bør den i tillegg romme klok tenking, det som er en effektiv og god form for kjemping. Kapittel 1 fra Harald Høyback og Palle Ydstebø rommer derfor både en drøfting av bruk og utforming av doktrine, en felles tenkemåte, som er nedskrevet, og innspill på hva en slik operativ doktrine bør romme – med militærhistoriske og dagsaktuelle hendelser som ramme.
I kapittel 2 i denne delen følger Tommy Krabberød og Odd Arne Nissestad opp med en drøfting av spørsmålet: Hva skal til for å prestere og vinne i en kamp mellom flere viljer, enten det er naturkatastrofer som truer vår velferd eller i kamp mellom flere parter. Svaret på dette søkes med utgangspunkt i den amerikanske jagerpiloten og militærtenkeren John Boyds tenking om initiativ og dominans – og hva som kjennetegner den som vinner, i motsetning til den som taper. Dette er et viktig perspektiv, fordi det legger premisset for resten av boken. Boyd hevder kort og godt at den som lærer fortest med høyest tilpasningsdyktighet, og som fremstår uforutsigbar og kreativ i møte med en trussel eller motstander, vil demoralisere eller nøytralisere en motstander – og vinne. Få sin vilje igjennom. Dette blir derfor målet for både beslutningstaking og situasjonsforståelse (del II), operativ ledelse (del III), teamarbeid (del IV) og opplæring og trening (del V). Alt skal altså på sin måte bidra til at en organisasjon, gruppe og enkelt person skal lykkes med hurtig tilpasning – og initiativ.
Spørsmålet videre er derfor: Hva skal til for at en skal lykkes med å oppnå et initiativ – og få kontrollen på en motstander eller trussel? Et kort svar er evnen til å forstå situasjonen, og ta kloke beslutninger i rett tid.
Del II: Å se, forstå – og beslutte i rett tid
Kapittel 3 har som utgangspunkt at klok praksis i kritiske situasjoner krever en velutviklet evne til å fortolke og forstå situasjonen en står i. Dette er ikke enkelt, særlig i komplekse og kaotiske forhold. I kapittelet beskriver Svein S. Andresen og Torvald Hærem sammen med Dominique Kost hva som skal til
23 Hvordan være best når det gjelder som mest?
for å lykkes med å få etablert en slik god situasjonsforståelse, sett som både evnen til å fange opp viktige signaler her og nå, men også evnen til å se for seg hvordan stillingen vil utvikle seg frem i tid. Dette gjelder ikke bare for enkeltpersoner, men også for en gruppe. Det hjelper som kjent lite om en forstår situasjonen rett, mens resten av mannskapet er på bærtur. Spørsmålet om hvordan en kan få spredd en slik forståelse, er derfor også adressert her, drøftet i lys av den norske fregatten KNM Helge Ingstads kollisjon med tankbåten Sola TS i 2018. Hvordan kunne altså dette skje – og hva kan vi lære av dette når det gjelder å oppfatte og forstå i tide?
En tilstøtende problemstilling er knyttet til det å fatte gode beslutninger i tide, også i situasjoner som fremstår kaotiske og komplekse. I militærhistorien blir gjerne forklaringen på tapte kriger enkelt oppsummert i frasen «for seint». Paul Otto Brunstad tematiserer derfor i kapittel 4 beslutningsvegring og klok beslutningstaging. Her er det flere snublesteiner på veien. Noen ganger er en for aggressiv, og bestemmer seg for tidlig, mens en andre ganger venter for lenge, slik at muligheten for å kunne påvirke situasjonen er borte. Da hjelper det lite med en perfekt fundert løsning, om situasjonen alt har gått fra oss. Gode operative ledere, og god evne til å vinne initiativ, hviler med andre ord på evnen til å beslutte.
Del III: Hvordan lede?
I del 3, som er hoveddelen, er endelig spørsmålet: Hvordan lede for å mestre en «3K-situasjon». Hvordan vinne initiativ og holde det? Et grunnleggende svar på dette er desentralisert ledelse i form av oppdragsbasert ledelse, presentert og drøftet i kapittel 5 av Tommy Krabberød sammen med Jan Otto Jacobsen og Hans Christian Knevelsrud. Denne ledelsesformen ble mellom annet vedtatt som det norske Forsvarets gjeldende doktrine etter Vassdalenulykken i 1986, der 16 soldater mistet livet i et snøskred. Her førte et rent ordrebasert regime, med søkelys på å følge ordrer mer enn å tenke selv for den som sto i situasjonen til katastrofen. Men like fullt er det stadig eksempel på at utførelsen av denne formen for ledelse er vanskelig – som 22. juli da terroren rammet landet.
Mens oppdragsbasert ledelse gir nyttige prinsipp for ledelse i krise, fyller Olav Kjellevold Olsen sammen med Johannes Kibsgaard ut bildet i kapittel 6 med mer konkret operasjonalisering av god lederatferd i slike krevende settinger – sett enkelt som «nyttig påvirkning under press». Men hva betyr dette? Her adresseres mellom annet viktigheten av en trefase-utstrekning på lederskapet, og en evne til både å ta ett tydelig skritt frem, men også to skritt
Hvordan være best når det gjelder som mest?
tilbake, for oversikt, for igjen å bidra nyttig som leder. Her vil også evnen til å regulere egen og andres fryktreaksjoner fort bli en sentral oppgave.
I kapittel 7 følger Ståle Einarsen opp med en drøfting av destruktiv ledelse i operativ virksomhet. Dette strekker seg fra passivitet og fravær når behovet for ledelse er stort, til ulike former for mobbing, eller illojalitet i forhold til virksomhetens legitime interesser. En gjør seg kanskje populær blant sine egne, men ignorerer hvorfor en egentlig er der. Et viktig poeng her er at slik destruktiv ledelse i operative miljø er et reelt problem ifølge flere studier, og en påvirkning som fort har sterk negativ virkning på et miljø og prestasjoner i en gruppe. Gjerne betydelig sterkere negativ virkning sammenlignet med det positive bidraget til konstruktiv ledelse. Så en gyllen regel er rimeligvis å unngå destruktiv ledelse.
I alle «3K-situasjoner» vil det være stor grad av frykt og uro blant de som er involvert. For politimannen Knut handlet dette den 22. juli om sinne, periodevis frykt, liten oversikt, så vel som det å se og lukte døde maltrakterte mennesker – og en opplevelse av å ikke kunne gjøre nok. Evne til å regulere egen og andres frykt blir derfor en svært viktig utfordring for en leder i slike kriser. I kapittel 8 beskriver derfor Olav Kjellevold Olsen og Anette Harris, sammen med Anders Meland aktuell stressteori for ledere. Dette handler både om hvordan stress påvirker et menneske, og hvordan det på ulik måte kan påvirke ytelse. Kapittelet gir også ulike strategier som kan bidra til effektiv regulering av fryktreaksjoner og utvidet tåleevne. Uten slike strategier vil en leder fort stå med en gruppe som hemmes og i verste fall paralyseres av frykt.
Dette illustrerer også viktigheten av å kunne motivere og stimulere medarbeidernes evne til å ta initiativ, være proaktive, selv når ting er truende og vanskelig. Gode ledere motiverer altså – særlig der motivasjonen er porøs og utsatt. I kapittel 9 drøfter derfor Olav Kjellevold Olsen og Ståle Pallesen, sammen med Jørn Hetland og Henrik Sørlie, hvordan en kan motivere en medarbeider og gruppe til å aktivt engasjere seg i en situasjon som fort kan være farlig, og videre hva som skal til for å kunne holde ut over tid i en slik krevende situasjon. Her blir derfor både nyttige motivasjonsstrategier presentert, men også effektive restitusjonsteknikker og forhold som bidra til utholdenhet, som god søvnhygiene under press. Uten motivasjon og tilstrekkelig krefter over tid vil resultatet fort bli svak operativ ytelse og i verste fall tap. Et viktig utgangspunkt for kapittel 10 er at om en skal kunne virke i situasjoner som er farlige, der risikoen for skade er stor, vil sikkerhetsfokus og evne til å tenke sikkerhet være nyttig. Sikkerhet her blir derfor en forutsetning for usikkerhet. Sturle Danielsen Tvedt drøfter derfor flere nyttige strategier og tenkemåter, som kan bidra til et høyt nivå av sikkerhet i virksomheter som fort kan komme opp i krevende «3K-settinger». Et viktig poeng her er å se på pro-
Hvordan være best når det gjelder som mest?
sesser som kan bidra til sikkerhet, mer enn et rigid regelfokus, eller en kultur som i stor grad setter søkelys på å finne avvik, eller plassere skyld, slik at det blir viktigere å gjøre ting rett, enn å gjøre de rette tingene. Tvedt gir derfor et alternativt rammeverk for sikkerhetsledelse her, som operative ledere kan bruke i sitt daglige virke.
Del IV: Hva er godt teamarbeid – og hvordan skape dette?
Ledelse i «3K-situasjoner» er med andre ord både viktig og vanskelig. Mange problem og utfordringer konfronterer en leder i en slik kritisk setting. Dette illustrerer den danske ledelsesforskeren Erik Johnsens tese om at ledelse er for viktig til at kun lederen kan drive med det. Ledelse bør være en kollektiv prosess – der så mange som mulig bidrar til å sette mål, løse problemer, motivere og fatte kloke beslutninger. En «3K-situasjon» fordrer med andre ord ikke bare velfungerende enkeltledere, men også velfungerende team og samspill som virker dels uavhengig av formell leders direkte påvirkning. Slik blir ytelsen mindre sårbar for lederens mer eller mindre gode dager – eller i verste fall plutselige bortfall.
Nå er det vel og merke neppe så vanskelig å forstå og være enig i påstanden at teamarbeid er viktig, særlig under press. Men verre er det å peke på hva som skal til, for å lykkes godt med dette. Hva gjør med andre ord gode team, til forskjell fra dårlige – konkret?
Dette er utgangspunktet til Roar Espevik, som i kapittel 11 presenterer den normative teamteorien «Big 5 for team» – som identifiserer konkret hvilke atferder som bør utvikles for at et team skal kunne fungere godt under press. Det er verd å merke seg at utgangspunktet for denne teorien er dyrekjøpte operative erfaringer og feil – og da særlig den katastrofale nedskytingen av et iransk passasjerfly i gulfen i 1988 der 290 uskyldige mennesker mistet livet. Dette er også en teori som har funnet klangbunn i norsk operativ setting, og er i dag mellom annet rammeverk for trening og operasjoner i det norske politiet.
I kapittel 12 utfyller Stein Hatlem Forsdahl teorien om Big 5 med teorien om «System for Person Gruppe Relasjoner» (SPGR), som i mange år har vært brukt til teamtrening og lederutvikling mellom annet på Sjøkrigsskolen. Denne teorien identifiserer, som Big 5, ulike atferder som preger velfungerende grupper. Teorien tilbyr imidlertid i tillegg råd om situasjonsbestemt teamarbeid, og hvordan graden av kompleksitet i situasjonen bør bestemme
Hvordan være best når det gjelder som mest?
hvor avanserte samhandlingsmønster som bør nyttes – sett i lys av spinnteori og formålsnivå. Det er med andre ord forskjell på hva som kreves av samhandlingskvalitet i et team av røykdykkere, sammenlignet med eksempelvis fabrikkarbeidere ved et samlebånd – og denne teorien forklarer oss hva denne forskjellen går ut på i praksis. Denne teorien sier også noen om hvordan en gruppe kan jobbe for å forbedre egen samhandling og ytelse, et utviklingsperspektiv, som Big 5-teorien mangler. Kapittel 11 og 12 kan med andre ord med fordel leses sammen.
Det er verd å merke seg at mange operative team har en sammensetning som i seg selv kan medføre en egen utfordring. De er ofte tverrfaglig sammensatt, med ulike profesjoner, med ulik identitet og tilhørighet, stappet inn i en gruppe. Dette kan medføre store utfordringer i forhold til samarbeid. Elisabeth Andvik gir derfor i kapittel 13 både teori og praktiske verktøy som kan hjelpe en leder og en slik tverrfaglig gruppe til å få til samarbeid på tvers –så det blir mer «tverrfaglig» enn «tverr og faglig», som Andvik formulerer det.
Nå er det også slik at i en krisesituasjon er det sjelden at det bare er ett team som er involvert. Som oftest møtes slike situasjoner med et stort antall grupper som i (mer eller mindre) samarbeid søker å oppnå initiativ og kontroll. Slike mellomgruppesamarbeid har erfaringsmessig vist seg vanskelig, fordi det ofte oppstår konkurranse mellom gruppene, selv når det for en utenforstående er åpenbart at samarbeid er det som lønner seg for alle. Slike svikt kan fort koste liv. Professor Endre Sjøvold presenterer derfor i kapittel 14 teori som både forklarer hvorfor dette fenomenet oppstår, og råd om hvordan en kan lykkes med å få til slike samarbeid.
Del V: Hvordan lære og utvikle?
For å kunne mestre krevende «3-situasjoner» stilles det altså store krav til kompetanse, både på individ-, gruppe- og organisasjonsnivå. Å vinne initiativ under slike forhold er utfordrende, og krever ofte mennesker på sitt aller beste. For å lykkes med dette vil denne boken gjentatte ganger peke på betydningen av gode forberedelser, og godt etterarbeid, knyttet til å lære og trene. Den som trener og lærer mest og best, vil trolig prestere best når det gjelder som mest. Derfor er bokens siste del viet dette spørsmålet: Hvordan bli så godt forberedt som mulig?
Et startpunkt her er å ha en grunnleggende pedagogisk tenking, en forståelse for hva som skal til for å kunne lære folk vesentlige ferdigheter, aller helst fort. Glenn-Egil Torgersen og Leif Inge Magnussen sammen med Marius Herberg tar utgangspunkt i denne krevende problemstillingen i kapittel 15,
Hvordan være best når det gjelder som mest?
og presenterer her både en modell for hvilken kompetanse en bør ha som målsetting for treningen, og en pedagogisk tenkemåte i forhold til hvordan en skal lykkes med dette. I kapittel 16 følger de samme forfatterne opp med mer konkrete tilnærminger til hvordan dette kan gjennomføres i praksis – mellom annet med råd om øvelser og måter disse kan gjennomføres for å skape læring. Den som lærer fortest, vinner.
En relevant, men også «mystisk» form for trening knyttet til å prestere i ekstreme miljø og «3-K-situasjoner» er mental trening. Gjennom å kultivere ulike mentale ferdigheter øker sjansen for at en evner å mestre når ting teller som mest. Spørsmålet er imidlertid: Hvilken kompetanse dreier dette seg om? Og videre: Hvordan kan en gjennomføre slik trening? Dette tar Anders Meland for seg i kapittel 17. Han presenterer her mentale ferdigheter som kan være sentrale i operativ ledelse, og beskriver hvordan slik trening, i form av mindfulness-trening, kan gjennomføres i praksis, basert på forskning og egen erfaring som trener for ulike prestasjonsgrupper, som helikopterpiloter og eliteutøvere.
Siste kapittel i denne læringsdelen tar som utgangspunkt at operativ ledelse ofte utøves i «3K-situasjoner» som rommer dels nye erfaringer og nye problemstillinger. Disse erfaringene er ofte svært dyrekjøpte, og dermed viktig å trekke lærdom fra, som forberedelse til en eventuell «neste gang». Dette fordrer organisatorisk læring , der enkelterfaringer gjennom kloke grep kan omdannes til læring for mange. Dette er en krevende form for læring, og dermed ingen selvfølge å lykkes med. Eksempelvis har politiet og beredskapsmyndighetene i Norge måttet tåle ramsalt kritikk i tiden etter 22. juli 2011 for ikke å ha tatt tilstrekkelig tak i de svakhetene som denne dagen avdekket, og Luftforsvaret tilsvarende kritikk etter den alvorlige Kebnekaise-ulykken i 2012 der et Hercules-fly traff fjellet og mannskapet på fem omkom. I kapittel 18 drøfter derfor Johannes Kibsgaard sammen med Jan O. Jacobsen og Olav Kjellevold Olsen hva som skal til for at en skal lykkes med organisatorisk læring i operativ ledelse. Vanskelig, men viktig.
Flerfaglighet som grunnlag for å kunne forstå operativ ytelse og team
Operative situasjoner er gjerne komplekse og kaotiske. En forståelse av hva som skal til for å lykkes under slike forhold krever derfor bidrag fra ulike fagfelt og perspektiver. Ingen enkeltfag kan forklare alt. Eksempelvis vil psykologien ha lite å bidra med til tenkingen rundt hva som skal til for å vinne en kamp
Hvordan være best når det gjelder som mest?
mot en aggressiv motstander eller trussel. Her er militærteori og taktikkfaget, gjerne støttet av historiefaget, mer relevant. Spørsmålet om hvordan en leder best i krise fører oss til ledelsesfeltet, gjerne støttet av organisasjonsfag, historie og filosofi, mens spørsmålet om hvordan vi bør trene gjerne trekker på pedagogikken. Spørsmål om stress og beslutningstaking og motivasjon høster nyttige bidrag fra psykologien, mens filosofien og psykologien også gir nyttig kunnskap om hvordan en best tar vare på folk etter traumer.
Denne boken har derfor bevisst søkt en integrering av ulike fag og tradisjoner, valgt ut fra i hvilken grad de kan bidra med teori og råd om hva som skal til for å lykkes når noe eller noen truer vår velferd. Boken kan slik sett sees som en tverrfaglig dugnad, der mange kommer med sine unike bidrag slik at vi i fellesskap støtte de som virker i praksisfeltet – best mulig.
Ettertanke
Da jeg første gang hørte Knut prate om sine erfaringer fra Regjeringskvartalet 22. juli 2011 – kjempet han tidvis med gråten. I rommet satt unge, men erfarne marine- og kystjegere med krigserfaring, og alle var berørte. Ting hadde satt spor i Knut – og historien preget oss som fikk høre. Å jobbe og virke i kritiske «3K-situasjoner» setter fort sine spor – på godt og vondt.
Håpet er at denne læreboken kan bidra til at måten en møter slike prøvelser på blir så god som mulig for så mange som mulig – om de i fremtiden må stå i en krise og kjempe for liv og helse.
Bergen, våren 2025
Olav Kjellevold Olsen Referanser
NOU 2012:14. (2012). Rapport fra 22. juli-kommisjonen. Statsministerens kontor. Skille, Ø.B. & Omland, E. (2012, 24. april). Politiets innsatsleder 22. juli: – Dette er en terrorhandling. NRK. https://www.nrk.no/227/artikler/politi__-dette-er-en-terrorhandling-1.8095236
Olsen, O.K. & Espevik, R. (red.) (2009). Alle mann til brasene! Sjømilitært operativt lederskap og lederutvikling. Sjøkrigsskolens lederutviklingsfilosofi. United States Marine Corps (1997). Warfighting. MCDP 1, Distribution: 14200000600.
Alle grupper og organisasjoner kan møte uventede og farlige situasjoner som truer deres velferd og overlevelse. Dette kan være situasjoner som flom, skred, gasslekkasjer, arbeidsulykker, pandemier, skogbranner, sabotasje og, i mer ekstreme tilfeller, krig og kamp mot terrorisme. Slike situasjoner er ofte krevende å forstå, tidskritiske, mentalt krevende og vanskelige å lede – med alvorlige konsekvenser om en mislykkes. Denne boken peker på en rekke forhold som kan redusere faren for dette.
Utgangspunktet er en teori om hvordan en overvinner dynamiske trusler. Boken drøfter deretter sentrale forhold som skal bidra til dette, som doktriner, situasjonsforståelse, dynamisk beslutningstaking, god operativ ledelse, samarbeid på ulike nivå, effektiv trening og organisatorisk læring.
Læreboken er egnet for universitets og høyskolestudier innen operativ ledelse, teamarbeid, beredskap og operativ psykologi.
Den vil også være nyttig for praktikere innen risikoutsatt virksomhet som politiet, Forsvaret, akuttmedisin, maritim industri og psykiatrien.
Forfatterlaget er ledet av professor Olav Kjellevold Olsen og består av Harald Høiback, Palle Ydstebø, Tommy Krabberød, Odd Arne Nissestad, Svein S. Andersen, Thorvald Hærem, Dominique Kost, Paul Otto Brunstad, Jan O. Jacobsen, Hans-Christian Knevelsrud, Johannes Kibsgaard, Ståle Valvatne Einarsen, Anette Harris, Anders Meland, Jørn Hetland, Ståle Pallesen, Henrik
Sørlie, Sturle Danielsen Tvedt, Roar Espevik, Stein Hatlem Forsdahl, Endre Sjøvold, Elisabeth Andvik, Glenn-Egil Torgersen, Marius Herberg og Leif Inge Magnussen.
ISBN 978-82-15-07061-2