__MAIN_TEXT__

Page 1

bakside: 173 mm

rygg:

26 mm

forside: 173 mm

JAN SPURKELAN D

sjonsutvikling. Han har

også erfaring fra leder­ oppgaver som skolesjef

høyde: 246 mm

og personalsjef.

G

Her lærer du om ferdighetene og evnene som utgjør relasjonskompetanse. Ved å øve bevisst på disse elementene vil leseren lykkes bedre i sam­ handlingen med andre og oppnå bedre resultater. Boken er pedagogisk tilrettelagt slik at leseren – en leder, en coach, en student eller en leder­ utvikler – kan benytte den som verktøy for trening og samhandling. Denne tredje utgaven er gjennomgående revidert og oppdatert.

Relasjonskompetanse

3 . UTG AV E

omslag av stian hole

isbn 978-82-15-03681-6

Relasjonskompetanse

.............................................................

ledertrening og organisa­

ode løsninger og resultater oppstår i spenningsfeltet mellom mennesker. Forskning viser at relasjonsmesterne oppnår de beste resultatene. Dette er noe av kjernen i denne boken, som gir både praktisk og teoretisk innsikt.

JA N S P U R K E L A N D

jan spurkeland har over 30 års erfaring med

Relasjonskompetanse 3 . U TG AV E

Resultater gjennom samhandling


Relasjonskompetanse

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 1

21.02.2020 13:33


9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 2

21.02.2020 13:33


Jan Spurkeland

Relasjonskompetanse Resultater gjennom samhandling 3. utgave

UNIVERSITETSFORLAGET

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 3

21.02.2020 13:33


© Universitetsforlaget 2020 1. utgave 2005 2. utgave 2012 ISBN 978-82-15-03681-6 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel. Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no Omslag: Stian Hole Sats: ottaBOK Trykk: 07 Media – 07.no Innbinding: Bokbinderiet Johnsen AS Boken er satt med: Minion Pro 11/14 Papir: 90 g Amber Graphic 1,25

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 4

21.02.2020 13:33


Innhold

Forord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Innledning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Lederens A-faktor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Måle- og samtaleverktøyet ­«relasjonskompetanse». . . . . . . . . . . . 19 Kapittel 1 Menneskeinteresse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1   Positiv nysgjerrighet på mennesker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2  Aktivt engasjement i andre mennesker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3  Sosial intelligens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 4  Evne til å vise positive følelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Treningstips. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Kapittel 2 Tillit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Tillit og relasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Relasjonskompetansen tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Ufullkommenhet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Selvledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Tillit som relasjonelt fenomen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Avgrensning – og kompleksitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Observerbare og ytre sider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 TTT – Tillit Trenger Tid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Tillit er personlig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Tillit er alltid i bevegelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Tillit er kvalitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Tillit er garanti mot svik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Tillit er positiv opplevd avhengighet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Tillit kan gjelde for deler av relasjonen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Tillit og konfliktutvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 5

21.02.2020 13:33


6

Innhold

Når tillit utnyttes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Tillit og lederkultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Tillitsutvikling som studium. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Hvordan skapes tillit?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Hvordan bygges broen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Målinger av lederes tillit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Hvordan håndtere tillitsbrudd? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Ledelse er å ivareta tillit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Råd og treningstips – en oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Treningstips. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Kapittel 3 Dialogferdigheter – individ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Tre ulike samtaleformer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Dialogens kjerne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Dialogens anvendelsesområder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Dialogens psykologi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Samtalens kontaktpunkter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Psykiske og fysiske forhold. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Dialogkoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Samtalens harmoni og disharmoni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Samtalens muligheter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Et dialogstudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Samtalens dybde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Samtalens relasjonsbyggende verdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Samtalens viktigste verktøy: spørsmålet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Åpne og lukkede spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Råd og treningstips – en oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Kapittel 4 Tilbakemelding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Behov for oppmerksomhet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Voksnes behov for tilbakemelding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Tilbakemeldingskultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Neglisjering er også tilbakemelding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Tre varianter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Mottaket. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Regnskap i balanse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Norsk standard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 6

21.02.2020 13:33


Innhold

7

Coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Tilbakemeldingens register. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Fire delferdigheter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 4 nivåer på mottak av ros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Ros og ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Terskel for utløsning av ros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Ros skal ikke blandes med ris. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Budskapets alvor og timing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Oppsummerte råd om tilbakemelding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Kapittel 5 Dialogferdigheter i gruppe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Gruppedialogens uforutsigbarhet og struktur. . . . . . . . . . . . . . . . 125 Agenda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Prosess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Prosessledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Konklusjoner og resultater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Menneskene i møtet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Resultater. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Dialogkode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Medvirkning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Møterevolusjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Å gjøre andre gode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Det oseanske perspektiv. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Metakommunikasjonen i gruppedialoger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Gruppedialogens uendelige studium. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Teamdialog og utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Treningsideer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Oppsummerte råd om gruppedialog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Kapittel 6 Relasjonsbygging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Etableringsfase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Relasjonsbygging i grupper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Testfasen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Tillitsfase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Vedlikeholdsfasen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Det relasjonelle initiativ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Råd og treningstips – en oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 7

21.02.2020 13:33


8

Innhold

Kapittel 7 Synlighet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Det relasjonelle gjemmespillet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Emosjonell læring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Møtet med mennesker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Å tåle å bli sett. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Enkelt å forbedre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Synlighet er kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Endring og omstilling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Råd og treningstips – en oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Kapittel 8 Utvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Emosjonell læring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Det relasjonelle perspektivet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Kompetansekartlegging. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Medarbeidersamtalen som ­utviklingsarena. . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Passiv kompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Hvilken kompetanse teller?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Utvikling, trivsel og kjedsomhet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Komplementære ferdigheter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Lederen som veileder og lærer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Lederen som trener . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Motivasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Råd og treningstips – en oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Kapittel 9 Kreativitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Kreativitet som takhøyde i en ­organisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Kreativitetens relasjonelle virkning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Kreativitet som lagutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Kreativitetsledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Mennesker byr på seg selv. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Det kreative kvarter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Kreativitet og humor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Kunnskapsveggen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Hvordan blir et menneske kreativt?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Tilgangsnøkler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 8

21.02.2020 13:33


Innhold

9

Det musiske menneske. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Diagnostisering dreper – løsninger ­hjelper . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Tenkehatter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Klima for kreativitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Slipp til «galskapen». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Verdien av kreative krefter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Råd og treningstips – en oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Kapittel 10 Konflikthåndtering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Positiv opptrappingsfase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Relasjonelle spill. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Konfliktens faktainnhold og alvor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Tre utviklingsstadier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Ledelse og megling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Det sympatiske – og det usympatiske mennesket . . . . . . . . . . . . . 251 Tilgivelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Konfliktstiler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Konflikt og kreativitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Relasjonelle krysspåvirkninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Relasjonell integritet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Råd og treningstips – en oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Kapittel 11 Emosjonell modenhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Mentalisering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Vårt emosjonelle fellesrom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Relasjonell eksistensiell situasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Hvordan vekke følelser fra emosjonell dvale?. . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Undertrykte følelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Jobben som emosjonell arena. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 Dissonans. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Resonans eller dans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 Relasjonsledelse og emosjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Emosjoner. En analytisk tilnærming. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Emosjoner og helse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Sammenligning ødelegger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Empati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Psykologisk bevissthet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 9

21.02.2020 13:33


10

Innhold

Glade mennesker oppnår mer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Råd og treningstips – en oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Kapittel 12 Humor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Måling av humor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 Hva er humor?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 Varm og kald humor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Humor er kulturbetinget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Humor er overraskelsens kunst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Humor er medisin for kropp og sjel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 Humor som tilnærming til ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 Humor som stressmestringstiltak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Godt humør og gode team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Refleksjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Kognitiv trening. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Trygghetsområde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Råd og treningstips – en oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Kapittel 13 Prestasjonshjelp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Hva er prestasjonshjelp? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Hva og hvem får fram det beste i deg?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 Det mentale og emosjonelle samspillet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 Prestasjonshjelp i praksis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 Kvalifikasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 Trening. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 Relasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 Råd og treningstips – en oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 Kapittel 14 Resultatorientering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 10

21.02.2020 13:33


Innhold

11

Avslutning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Appendiks Relasjonskompetanse: analyse av data. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 1.1 Metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 1.2  Analyser av data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 1.3 Konklusjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 Litteraturliste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Stikkord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 11

21.02.2020 13:33


9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 12

21.02.2020 13:33


Forord Denne boka er en naturlig videreutvikling av Relasjonsledelse, men ikke slik at de to må leses i serie. Relasjonskompetanse vil være en fordypning, utvidelse og konkretisering av det stoffet som presenteres i Relasjons­ ledelse. Relasjonskompetanse er det som gjør at vi får kontakt og kan samhandle. Ledere, lærere og trenere vil trolig ha særlig glede av å vite mer om samhandling, men hele samfunnet settes mer og mer på samhandlingsprøver. Helsearbeidere, skoleansatte, politikere og forretningsfolk blir målt på samhandlingsresultater. Alle søker løsninger som innebærer dyktighet i å kommunisere og skape relasjoner. Temaet er i sterk framgang, og de fleste yrkesgrupper ser nytten av utdanning i det. Om vi skal utvikle et relasjonelt velferdssamfunn, må mange yrkesområder inn i målgruppen. I et samfunn preget av demokrati og likeverdighet må spesialistholdninger og maktbaser vike for dialog og gjensidig påvirkning. Brukerne og mottakerne av andres tjenester stiller krav til mellommenneskelig balanse og symmetriske relasjoner. Færre diktater og påtvungne løsninger blir resultatet. Vi er alle kompetente fordi vi er informert. På legekontoret som i skolen vet brukerne om sine rettigheter og forventninger. Vi er kompetente medarbeidere, pasienter, kunder og elever. Konsekvensen er at alle gode løsninger oppstår i spenningsfeltet og i relasjoner mellom samhandlende mennesker. Derfor skal denne boka omhandle kjernekompetansen for å fungere godt i et moderne samfunn. Feltet er i ferd med å bli et skolefag og en basis for å jobbe i team. Vi er hverandres prestasjonshjelpere. Derfor blir vår personlige kvalitet og ytelse avhengig av kvaliteten på relasjoner i vår kollektive hverdag. Arbeidet med denne tredje utgaven omfatter nyere forskning omkring betydningen av tillit, dialog og emosjonell modenhet i relasjonell kvalitet. Vi beholder de 14 dimensjonene i radarhjulet fra andre utgave, men utvider og begrunner dimensjonene ved henvisning til nyere forskning. Menneskeinteresse utgjør selve inngangsporten til relasjonskompetanse. Emosjonell modenhet er utvidet for å gi dimensjonen en større faglig for-

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 13

21.02.2020 13:33


14

Forord

ankring. Resultatorientering er målet og uttellingen etter å ha mestret de 13 første dimensjonene. Forskning viser at de relasjonsorienterte oppnår de beste resultatene. I mitt arbeid med boka vil jeg takke inspirerende prestasjonshjelpere. Mine kolleger og mitt fagmiljø har vært gode medspillere og nyttige tilbakemeldere. Mine kunder, som har fått bruddstykker av stoffet i seminarer og foredrag, har utvidet horisonten og skapt kreative tilnærminger. Tom Backer Johnsen ved Universitetet i Bergen har kvalitetssikret våre data, slik at vår forskning kan dokumenteres. Norges forskningsråd har vist oss tillit ved å støtte utviklingen av et måle- og kartleggingsverktøy. Verktøyet brukes i dag til 360 graders måling og kartlegging av en leders relasjonskompetanse. BI Bergen har også brukt det til samme formål i undervisning av studenter som studerer ledelse. Norges idrettsforbund og mange andre resultatorienterte organisasjoner har vist stor interesse for relasjonskompetanse. Vi står ved terskelen til et svært spennende og universelt fagområde – kontaktens og samhandlingens kunst. I sin ytterste konsekvens handler dette om helse og fred. I vår tilnærming handler det mest om grunnlaget for å skape organisatoriske resultater. Mitt håp er at innholdet skal ha konsekvenser for ledelse, teamarbeid, pedagogikk, coaching og samhandling på alle arenaer der psykiske eller fysiske resultater teller. Madeira, 16. januar 2020 Jan Spurkeland

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 14

21.02.2020 13:33


Innledning Det fortelles at Mor Teresa en gang skulle holde et foredrag om ledelse for en internasjonal forsamling. Hun gikk på podiet med følgende to spørsmål: – «Do you know your people?» – «Do you love them?» Mer hadde ikke denne kloke dama å si sine tilhørere. De måtte nøye seg med å reflektere og tenke over disse to kjernespørsmålene. Jeg har litt mer å si, men ikke viktigere i innhold enn det Mor Teresa hadde. Relasjonskompetanse er veien å gå for å kjenne folk og lede dem ved interesse og kjærlighet for deres person og for deres bidrag til din organisasjon. Denne kompetansen er grunnlaget for en lærer eller for en som leder andre. Psykolog Jøri Gytre Horverak (2019) uttaler følgende: «Ledelse er et stort tema, men det kan til syvende og sist avgrenses til menneskeorientering. Det kan argumenteres for at disse ‘myke sidene’ ved ledelse har vært undervurdert i store deler av den tradisjonelle ledelseslitteraturen. Forskning gjennom de siste to tiårene viser imidlertid til tydelige funn som underbygger viktigheten av at ledere behersker gode relasjoner til sine medarbeidere. Leders relasjonskompetanse er derfor et viktig bidrag til å utvikle et godt samspill på arbeidsplassen og som igjen kan øke trivselen og produktiviteten i organisasjonen.» Ledelse handler om å gjøre andre gode – og om å utløse energi i dem. Da må du investere i relasjoner til dem. Verdien av relasjonskvalitet ser ut til å gjelde de fleste fagpersoner og tjenestemottakere. Forskning på psyko­ terapi viser at relasjonen til behandleren betyr mer for den enkeltes bedringsprosess enn hvilke metoder fagpersonen tar i bruk (NAPHA 2019). Relasjonskompetanse kan i stor grad læres gjennom trening. Innholdet i denne boka vil gi deg praktisk og teoretisk forståelse av ferdigheter og evner som utgjør kjernen i relasjonskompetanse. Ved å øve og være bevisst på disse elementene vil leseren kunne lykkes bedre i samhandling med andre. Relasjonskompetanse er ikke bare en ledelsesretning, det er ofte like nyttig i familien, i skolen og i samhandlingssituasjoner mellom kolleger og i privatlivet.

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 15

21.02.2020 13:33


16

Innledning

Boka er pedagogisk tilrettelagt for læring og trening slik at leseren – en coach, en leder, en lærer, en student eller en lederutvikler – kan benytte den som verktøy for trening i samhandling. Boka brukes mye som oppslags- og veiledningsbok for lærere og organisasjonsutviklere. Statens arbeidsgiverportal hevder at arbeidsgivere, ledere og HR-ansatte trenger relasjonskompetanse for å oppnå tillit (2019, arbeidsgiver.difi.no). Måleverktøyet relasjonskompetanse er bygd opp på samme måte som denne boka. Temaene presenteres i samme rekkefølge, og radarbildet vil guide deg gjennom hele stoffet. Mot slutten av hvert kapittel vil leseren finne de viktigste resultatene fra undersøkelsen av relasjonskompetanse.

Lederens A-faktor Vi som jobber med lederes utvikling, kan ofte forundres over forskjeller mellom mennesker i kurs- og seminarsituasjonen og de samme menneskene i jobbsituasjonen. Når vi måler medarbeideres tilfredshet med sin leder, kan bildet bli noe annet enn det inntrykket en seminargruppe har fått av vedkommende person. Til syvende og sist er det medarbeidernes opplevelse av ledelse som teller – ikke hvordan den samme personen framstiller seg selv og sin lederstil. I relasjonskompetanse taler vi først og fremst om en overordnet dimensjon, lederens A-faktor. A står for aksept i den aktuelle situasjonen. Denne akseptfaktoren kan svinge noe med jobbhendelser, miljøforhold og lederens egen atferd. Men ofte vil den gi uttrykk for noe varig som er mer enn interessant for ledelse og kvalifikasjoner for å lede. Vi har i generasjoner forsøkt å finne noe som særpreger god ledelse, og som kan sies å være vår vestlige kulturs oppfatning av det samme. Tykke lære­bøker finnes i hyllemetervis om emnet, som synes å være uuttømmelig. Solid forskning er tilgjengelig. Noe skal refereres i denne boka. Stadig mer kunnskap kan føre oss nærmere svaret på lederrollens A-faktor. Hvordan har det seg at en person blir akseptert, godtatt eller avvist som leder? Ikke juridisk, men moralsk og emosjonelt. Relasjonen mellom lederen og den som ledes er alltid interessant, sammensatt som den er av tusen tråder som til slutt utgjør det vi her kaller lederens A-faktor. Like sikkert som at den oppleves tydelig, er det at den virker vanskelig å beskrive. Vi blir for språkfattige og uklare når sammensatte emosjonelle tilstander skal uttrykkes. A-faktoren er noe mye dypere og mer fundamentalt enn overflatebehandling. Stundom lurer jeg på om det kan handle om kjærlighet. I alle fall har det med godhetsfølelser mellom samarbeidende mennesker å gjø-

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 16

21.02.2020 13:33


Lederens A-faktor

17

re. Spørsmålene som Mor Teresa stilte, er både tidløse og situasjonsuavhengige. Å «investere» i relasjoner til medarbeidere er selve grunnlaget for naturlig påvirkning. Begrepet naturlig autoritet betyr at lederen har opparbeidet en styringsevne som baseres på kvalitet i relasjoner. All annen påvirkning kan forklares ut fra posisjon og maktbaser. Dette kaller jeg kunstig autoritet.

Refleksjon Hvis du som leser tenker igjennom din akseptfølelse for nåværende og tidligere ledere, vil du helt sikkert ende opp med noe som kan karakteriseres som høy, middels eller lav A-faktor (akseptfaktor). Denne følelsen vil helt sikkert oppleves som sammensatt og vanskelig å beskrive. Som et intellektuelt og analytisk menneske vil du kanskje være fristet til å splitte opp og skille ut kvaliteter, styrker og svakheter. Men denne A-faktoren unndrar seg noe av den intellektuelle behandlingen. Den er en sum av inntrykk og mellommenneskelige reaksjoner som har fått feste seg i deg. Hovedkomponentene i A-faktoren er tillit og følelsesmessig nærhet. Den er altså i hovedsak emosjonell – og inneholder en sumfølelse dannet av historiske interaksjoner. Det er også noe ubevisst ved etableringen av A-faktoren. En leder fortalte meg at han i en periode ble ledet av en tidligere skolekamerat. Ledelse i form av interpersonlig påvirkning skjedde aldri i deres samvær. Alt ble preget av korrekt håndtering av forretningsmessige forhold. Respekt for posisjon og makt kan meget vel fungere reint administrativt, men da uteblir det jeg mener med ledelse. De to baserte seg på lav A-faktor og høy fornuft i sitt leder–medarbeider-forhold. Det som var tydelig, var at den gamle ungdomsrelasjonen ikke ga noe fundament for den nye posisjonelle ulikheten. De kunne leve sammen og gjøre jobbene sine i respekt for hverandre. Men de kunne ikke finne en emosjonelt bærende fellesfølelse.

En emosjonell komponent Det er på tide at vi trenger dypere inn i emosjonelle sider ved ledelse. Nyere forskning begynner å bli interessant. Begrepet emosjonell intelligens (Mayer og Salovey 1997) er et tilskudd som kom på slutten av hundreåret som gikk. Goleman, Boyatzis og McKee (2002) hevder at emosjonell intelligens utgjør 85–90 % av det som skiller fremragende ledere fra andre ledere. Resonant lederskap (Goleman, Boyatzis og McKee 2002)

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 17

21.02.2020 13:33


18

Innledning

framhever betydningen av resonant relasjonsbygging for å realisere effektiv ledelse. Resonans har å gjøre med å oppfatte stemninger og være følelsesvar for det som skjer omkring en. Undersøkelser (Goleman og Boyatzis 2008) tyder på at det reint biologisk kan påvises at resonante ledere har evner til å aktivere andres motivasjon bedre enn de dissonante lederne. De sistnevnte skaper misstemninger omkring seg. «Primal leadership» (Goleman, Boyatzis og McKee 2002) antyder at vi rører ved noe grunnleggende og universelt hos mennesker. Vi er trolig i startfasen av noe som kan forklare vårt behov for å avdekke A-faktoren. I mellomtiden kan målinger, samtaler og tilbakemeldinger gi oss en anelse om at noe danner god basis for ledelse i en bestemt situasjon eller generelt i de fleste ledersituasjoner. Et forsøk på å definere ledelse kan være formulert slik: «evne til å utløse energi hos andre». Et tydelig aktuelt eksempel er Ole Gunnar Solskjær da han ble hovedtrener for Manchester United. Han så ut til å forløse bunden energi i et helt lag. Varig utløsning av energi innen idrett ser derimot ut til å være krevende.

Figur 1. Radarbildet som viser måleinstrumentet for relasjonskompetanse.

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 18

21.02.2020 13:33


Måle- og samtaleverktøyet ­«relasjonskompetanse»

19

Ledertalent er en interessant tilnærming til studier av god ledelse. Da rører vi ved arvefaktorer som grunnlag for mellommenneskelig suksess. I ledertrening må vi noen ganger nøye oss med å konstatere A-faktoren og jobbe med atferdsendring. En bedre tilnærming ligger et stykke inn i framtiden. Det krever mer forståelse av enkeltmenneskets følelsesliv og emosjonelle utrustning. Det krever også noe mer kunnskap om relasjonelle samspill og hvordan relasjoner oppstår og utvikler seg. Ett kapittel i denne boka vil omhandle emosjonelle forhold i ledelse. Der vil jeg forsøke å beskrive det vi i dag vet om denne komponentens betydning for vellykket ledelse.

Måle- og samtaleverktøyet ­«relasjonskompetanse» Utgangspunktet for begrepet relasjonskompetanse var mitt arbeid med relasjonsledelse. Jeg oppdaget et behov for å avgrense noen ferdigheter og evner som kan trenes og utvikles. Særlig ved trening av ledere viser det seg at relasjonskompetanse er utslagsgivende for den enkeltes mulighet til å påvirke. Men også for alle mennesker som jobber i samhandling og med andre mennesker, vil denne kompetansen være helt avgjørende for jobbsuksess. I seinere år er dette bekreftet av skoleforskeren John Hattie (2009), som viser at lærerens relasjonskompetanse er avgjørende for elevers læring. Den samme kompetansen ble understreket av Nordenbo mfl. (2008) for å dokumentere hvilken lærerkompetanse som best fremmer læring hos elever. Som vi skal se, viser mine undersøkelser at leders relasjonskompetanse har sterk sammenheng med evnen til å skape resultater. Verktøyet ble konstruert over flere år fra midten av 1990-tallet og fram til 2001. Da hadde jeg en versjon som var klar for testing. 100 positive utsagn skulle måle 14 ulike dimensjoner i det jeg ville kalle relasjonskompetanse. Definisjonen av relasjonskompetanse ble bestemt slik: ferdigheter, evner, kunnskaper og holdninger som etablerer, utvikler, vedlikeholder og reparerer relasjoner mellom mennesker. Her følger en kort redegjørelse for de 14 dimensjonene som utgjør relasjonskompetanse: – Menneskeinteresse: Beskriver menneskeorientert atferd og evne til å interessere seg for og bli kjent med mennesker. – Tillit: Dette er selve bærebjelken i en relasjon. Dimensjonen sier noe om hvordan tillit bygges i et mellommenneskelig forhold.

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 19

21.02.2020 13:33


20

Innledning

– Dialog, individ: Dimensjonen beskriver den gode samtalens kvaliteter og teknikker samt dialogledelse. – Tilbakemelding: Ferdigheten beskrives ut fra fire delferdigheter. – Dialog, gruppe: Ferdigheten handler om ledelse av gruppesamtaler og ledelse av møter. – Relasjonsbygging: Dimensjonen beskriver aktiv nettverksbygging som lederatferd. – Synlighet: Vektlegger lederens bevissthet omkring egen synlighet. – Utvikling: Dimensjonen beskriver en utviklingsorientert lederstil samt coaching. – Kreativitet: Dette handler om kreativitetsledelse – en innovativ lederstil og evne til å la andre bruke flere sider ved seg selv. – Konflikthåndtering: Dimensjonen omtaler ferdigheter og holdninger i aktiv håndtering av konflikter. – Emosjonell modenhet: Dette handler om empati og emosjonell intelligens. – Humor: Handler om en relasjonell ferdighet som har konsekvenser for ledelse, nærvær, helse og arbeidsmiljø. – Prestasjonshjelp: Dimensjonen sier noe om evnen til å gjøre andre gode og bygge opp andres selvfølelse og kompetanse. – Resultatorientering: Evne til å skape og levere resultater. Dimensjonen har en kontrollfunksjon for virkningen av de andre. Alle tenkelige ferdigheter og evner som bidrar i disse retningene, kan ikke få plass i beskrivelsen. Avgrensningen til noen håndterlige dimensjoner gjør at vi kan studere disse og vurdere hvilken verdi de har for jobbsuksess, ledersuksess, samhandlingsevner og resultatoppnåelse. Verktøyet måler egentlig 13 relasjonsdimensjoner samt en kontrolldimensjon – resultatorientering. Denne boka omhandler alle 14 dimensjonene i radarbildet. Menneskeinteresse er tidligere beskrevet (Relasjonsledelse 2017) som den atferden som sikrer at relasjoner bygges. Den inneholder dessuten flere av de ferdighetene som denne boka går nærmere inn på. Resultatorientering er ikke en relasjonskompetanse, men en nødvendig sammenligning for å se om det finnes en sammenheng mellom relasjonskompetanse og evnen til å oppnå og levere resultater. Som leseren vil se, er dette et av våre viktigste funn: Det er de relasjonsorienterte som oppnår best resultater.

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 20

21.02.2020 13:33


Måle- og samtaleverktøyet ­«relasjonskompetanse»

21

Noen fakta Vi hadde ca. 1500 respondenter (medarbeidere) i vårt evalueringsmateriale. De fordeler seg på en vurdering av ca. 250 ledere. Seinere er databasen utvidet med mange flere og utgjør nå ca. 500. Lederne kommer fra ulike organisatoriske nivåer, fra ulike norske organisasjoner og fra både privat og offentlig sektor. Faktoranalysen og måleanalyser (se appendiks) viser at: – Verktøyet måler en hoveddimensjon, det vi vil kalle A-faktoren eller grader av aksept. – Samtlige 14 deldimensjoner har høy reliabilitet (målingen er nøyaktig, konsistent og til å stole på). Våre tre hovedfunn er følgende: 1 Det er en sterk sammenheng mellom en leders relasjonskompetanse og vedkommendes resultatoppnåelse. Dette hovedresultatet viser at relasjonskompetanse er en viktig forutsetning for resultatoppnåelse. Ledere med lav relasjonskompetanse vil slite med å oppnå resultater. Resultatoppnåelse ser ut til å variere med kvaliteten på relasjonene til de medarbeiderne som skal skape resultatene. 2 Lederens A-faktor (aksept) avsløres i profilen. Verktøyet måler en hoved­ dimensjon på tvers av samtlige 13 dimensjoner. Vi har konkludert med at verktøyet måler primært én faktor over alle deldimensjonene. Jeg kaller dette A-faktoren. Den viser hvordan lederen aksepteres hos sine medarbeidere. Profilens radarleie sier noe om høy, middels eller lav aksept (= A-faktor) på vedkommendes leder­ stil. A-faktoren kan beskrives som medarbeidernes gjennomgående akseptnivå for sin leder. 3 Kvinner oppnår høyere score på samtlige 14 dimensjoner. 9 av disse er signifikante forskjeller. Kvinnelige ledere har dermed høyere A-faktor. Kvinners talent og evner for ledelse bekreftes her i hele måleområdet. Spesielt innen den mer komplekse delen av ledelse (det emosjonelle beltet 10−12) slår kvinners sterke sider ut. Det gjelder områder som emosjonell modenhet og konflikthåndtering. Kvinner er generelt sett noe mer akseptert (høyere A-faktor) som ledere enn menn. Vi må like­vel ikke overtolke denne forskjellen, men undersøke nærmere hva den består i.

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 21

21.02.2020 13:33


22

Innledning

Et viktig spørsmål ved komposisjonen av måleinstrumentet relasjonskompetanse var om det lot seg gjøre å avgrense noen kjerneområder innen mellommenneskelige ferdigheter som til sammen kan dra nytte av A-faktoren – vedkommendes aksept hos sine nærmeste medarbeidere. Det betyr altså en svært sammensatt faktor av emosjonell karakter. Dette førte til at alle enkeltdimensjonene i målingen måtte ha en nærhetsfaktor i seg som sa noe om lederens evne til å oppnå kontakt og skape personlige relasjoner i retning av sympati, vennskap – eller slik Mor Teresa uttrykte det: «Do you love them?» Formulering av utsagn var det viktigste for å treffe respondentens emosjonelle senter i tillegg til det rasjonelle. Hvert utsagn måtte hente noe fra det som kunne kalles følelsesresonans eller følelsesdissonans. Utsagnet skulle trigge sympati/antipati-responsen og totalt sett gi en tydelig A-faktor. Men likevel ville vi gjerne skille ut enkeltferdighetene tydelig nok til at rådgiving og trening kunne individualiseres. Jeg vil hevde at relasjonskompetanse er en grunnleggende komponent i vellykket ledelse og selve kjernen i relasjonsledelse. Derfor må vi kunne sette i gang treningsprogrammer og coaching som hjelper den enkelte til en bedre ledersuksess. Det er derimot svært usikkert om treningsprogrammer og coaching kan gjøre noe med dypere personlighetsfaktorer som også bidrar til vellykket ledelse. Realistisk sett må vi regne med noen overflatefaktorer som er gjenstand for bearbeiding, og noen dybdefaktorer som ikke lar seg endre. Jeg vil hevde at det vesentligste av det håndterlige i mellommenneskelig samhandling er omfattet av vår måling. Vi rører ved basis for ledelse – dette at en leder blir akseptert og verdsatt for sin atferd og sine ledelses­ evner. Høy relasjonskompetanse skulle følgelig føre til at: 1 Lederen bidrar til å styrke helse-, trivsels- og miljøfaktorer. 2 Lederen skaper det beste grunnlaget for et prestasjonsmiljø. Vanlig intelligente mennesker kan lære faglige og administrative sider ved ledelse, men relasjonskompetansen trenger spesialbehandling. Den er selve grunnlaget. Den er dessuten en garanti mot «helsefarlig» ledelse (Kile 1990) og mobbing. Hele HMS-problematikken er derfor knyttet til relasjonskompetanse. Nyere forskning (Nordenbo 2008, Hattie 2009) innen skole og læring viser at lærerens relasjonskompetanse er en av de mest betydningsfulle forutsetningene for elevenes læring. Jeg vil anta at denne basiskompetansen for menneskeorientert atferd vil være like relevant for helsepersonell og andre grupper som skal håndtere mennesker.

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 22

21.02.2020 13:33


Måle- og samtaleverktøyet ­«relasjonskompetanse»

23

Det er i dag ikke vanlig at høyskoler utdanner skole- og helsepersonell i relasjonskompetanse, men det ser ut til å bli mer og mer akseptert i disse miljøene. Flere innen skoleutdanning tar til orde for å innføre relasjonskompetanse i lærerutdanningene (Lund 2017). Ludvigsen-utvalget bygger bro mellom fagfokusert kompetanse og relasjonskompetanse (NOU 2015), og dermed ser det ut til at innholdet i denne boka kan bli viktigere. «Dersom Ludvigsen-utvalgets kompetansebegrep tas inn i lærerutdanningens forståelse av lærerrollens mandat og får prege innhold og pedagogisk praksis, får relasjonskompetanseutvikling gode vekstvilkår hos fremtidens lærere» (Lund 2017). Jeg skal i resten av boka gjennomgå dimensjonene i samme rekkefølge som i måleverktøyet. Vi starter med innholdet i Mor Teresas første spørsmål: «Do you know them?» Grunnmuren og inngangsporten i relasjonskompetanse er genuin menneskeinteresse. Dette må bli et sentralt kjernespørsmål ved rekruttering av ledere og andre som skal ha menneskeorientert arbeid. Kan en lærer lykkes i klasserommet uten genuin menneskeinteresse? Kan en helsearbeider arbeide med kroppen vår og psyken vår uten genuin menneskeinteresse?

Resultat Høy

Tidspress Jobbkrav Ressursutnytting Prestasjonskrav Teknikk Økonomi

Lav

Krav Press (og stress?) Mål Oppgaver

Likegyldighet La-skure Meningsløshet

Ledelse Engasjement Motivasjon Trivsel Ytelse Helse

Koseklubb Trivsel Lavt oppgavefokus Lav ytelse Helse

Medarbeiderfokus Resultatfokus Medarbeidersamtaler Utvikling/jobbintegrering Veiledning Konflikthåndtering Tillit Humor

Høy

Relasjon Figur 2. Forholdet mellom relasjonsorientert ledelse og resultatorientert ledelse.

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 23

21.02.2020 13:33


Etter å ha lest dette kapitlet skal du ha fått innsikt i − hva som menes med menneskeinteresse − hva som menes med betydningen av menneskets biografi og ­historie − hvordan en blir kjent med mennesker − hva som menes med 24-timersmennesket − hva som menes med å kjenne hele mennesket

Menneskeinteresse

9788215036816_Spurkeland_Relasjonskompetanse.indd 24

21.02.2020 13:33


bakside: 173 mm

rygg:

26 mm

forside: 173 mm

JAN SPURKELAN D

sjonsutvikling. Han har

også erfaring fra leder­ oppgaver som skolesjef

høyde: 246 mm

og personalsjef.

G

Her lærer du om ferdighetene og evnene som utgjør relasjonskompetanse. Ved å øve bevisst på disse elementene vil leseren lykkes bedre i sam­ handlingen med andre og oppnå bedre resultater. Boken er pedagogisk tilrettelagt slik at leseren – en leder, en coach, en student eller en leder­ utvikler – kan benytte den som verktøy for trening og samhandling. Denne tredje utgaven er gjennomgående revidert og oppdatert.

Relasjonskompetanse

3 . UTG AV E

omslag av stian hole

isbn 978-82-15-03681-6

Relasjonskompetanse

.............................................................

ledertrening og organisa­

ode løsninger og resultater oppstår i spenningsfeltet mellom mennesker. Forskning viser at relasjonsmesterne oppnår de beste resultatene. Dette er noe av kjernen i denne boken, som gir både praktisk og teoretisk innsikt.

JA N S P U R K E L A N D

jan spurkeland har over 30 års erfaring med

Relasjonskompetanse 3 . U TG AV E

Resultater gjennom samhandling

Profile for Universitetsforlaget

Relasjonskompetanse  

Gode løsninger og resultater oppstår i spenningsfeltet mellom mennesker. Forskning viser at relasjonsmesterne oppnår de beste resultatene. D...

Relasjonskompetanse  

Gode løsninger og resultater oppstår i spenningsfeltet mellom mennesker. Forskning viser at relasjonsmesterne oppnår de beste resultatene. D...