Trond Mjaaland Mathias Nilsen Reierth
Lær av feilene
til kjentetopplederenorske
Tolv metoder for bedre ledelse
«Helt utrolig at jeg overlevde som leder » jacob schram, styreproff og 20 år som CEO
I denne boken lærer du å benytte
tolv viktige metoder for god ledelse:
Gi skryt som skaper verdi
Skaff deg viktig informasjon på kollegaenes premisser
Bygg relasjoner ved hjelp av dine egne følelser
Skap psykologisk trygghet med enighet, anerkjennelse og empati
Forstå hvordan stillhet fungerer som virkemiddel
Forstå talentenes mange sider
Forstå hvordan bruk av sosiale kontaktflater kan endre andre
8. 9. 10. 11. 12.
La den ansattes indre motivasjon utfolde seg
Skap endring med styring og presisjon
Legg til rette for sunne psykologiske reaksjoner på et vanskelig budskap
Forstå om du kan vinne eller bør forsvinne når sjefen er en tyrann
Ta ledelsen i krise med relasjon som rettesnor
Flink med folk
© H. Aschehoug & Co. (W. Nygaard) AS ved Universitetsforlaget 2025
ISBN 978-82-15-07233-3
Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.
Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget
Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo
www.universitetsforlaget.no
Omslags- og bokdesign: Jesper Egemar
Foto: CF-Wesenberg/kolonihaven.no
Sats: ottaBOK
Trykk og innbinding: Livonia Print, Latvia
Boken er satt med: Plantin MT Pro 11/14,5 og
Helvetica Now 9,5/14,5
Papir: 100 g Munken Print White 1,5
Trond Mjaaland Mathias Nilsen Reierth
Tolv metoder for bedre ledelse
Universitetsforlaget
Innhold
Før vi begynner 10
Premissene for boken: Dette må du skjønne 11
Du må forstå psykologien i ledelse 13
Tanker, følelser og atferd 15
Skille egne følelser fra effekten vi vil oppnå 16
Hvor kommer ubehaget fra? 17
Effekten av systematisk atferd 19
Den grunnleggende kommunikasjonsmodellen 22
Ønske om kontroll 23
«Det
er nå det begynner å bli pinlig»
kristin lian , administrerende direktør i Hafslund Kraft 24
Du må skape verdi som leder 31
Verdiskapende ledelse 32
Nøytral og verditappende ledelse 37
Det handler ikke om deg 39
Autentisk, genuin og naturlig 40
Akseptere premissene for læring 46
Alt vi sier, må være sant 47
Kunsten å si genuint «nei» 47
Tolv metoder for bedre ledelse 51
Forstår du verdien av skryt? 52
Gi skryt for å få mer av det som fungerer 54
Datapunktene som er grunnlaget for skryt 56
Når skrytet treffer den indre motivasjonen 59
Det er læringen som er poenget 60
Metoden for skryt 61
Får du strategisk informasjon raskt? 62
Teoretiske betraktninger om fri forklaring 73
Vet du hvordan du bygger gode relasjoner? 76
Empati i ledelse 77
Virkestoffene i empati 79
Empati versus forståelse 80
Dette ødelegger relasjonsprosjektet ditt 82
Menneskers empatiske evner 86
Forstår du sammenhengen mellom trygghet og prestasjon? 90
Risikoen ved å dele 91
Trygg relasjon gir større rom for uenighet i sak 92
Definisjon av psykologisk trygghet 93
Sak og relasjon kan integreres 94
Bygge psykologisk trygghet – steg for steg 95
«Helt utrolig at jeg overlevde som leder»
jacob schram , styreproff og 20 år som CEO 96
Teori om trygghet 106
Mestrer du stillhet? 108
Taushet er gull 109
Stillhet for å oppnå en respons 113
Teori om stillhet 114
«Det har forfulgt meg hele livet»
gyrid skalleberg ingerø , styreproff 116
Får du nok ut av talentene? 122
Talent og overslag 124
«Er jeg god nok?
Klarer jeg dette?»
odd arild grefstad , konsernsjef i Storebrand 126
Talent–overslag-modellen: Et eksempel 133
Samtaler om talent–overslag 135
Spørsmål om talenter 136
Spørsmål om overslag 138
Spørsmål om utfordringer 138
Spørsmål om allergier 139
Behersker du sosial påvirkning? 142
Sentrale prinsipper for sosial påvirkning 144
«Det var en jævlig jobb»
morten fon , konsernsjef i Jotun 146
Vet du hva som driver folkene dine? 168
Medarbeidersamtaler som medarbeiderne liker 170
Bruk en medarbeiders indre motivasjon 173
Husk at hvert ord teller 177
Kan du kunsten å korrigere? 186
Sjefen bestemmer-teori 187
Korreksjon av fraksjonsdannelser 189
«Jeg sviktet mine egne idealer»
daniel kjørberg siraj , konsernsjef i Obos 190
Konteksten for korreksjonen 203
Tydelighet som leder 204
Vet du hvordan du formidler dårlige nyheter? 206
Omvendt pedagogikk:
Dårlige nyheter på en dårlig måte 207
Riktig metode fremmer hensiktsmessige effekter 209
Når ditt eget ønske om kontroll spiller deg et puss 216
Teoretiske og etiske betraktninger 217
«Det var ganske naivt.
Uff, jeg gremmes»
trine eilertsen , administrerende direktør og
sjefredaktør i Aftenposten 218
Vet du hva du gjør når sjefen din er en tyrann? 228
Hvordan er kommunikasjonen
fra en sjef med tyrannisk atferd? 229
Når du velger å si ifra 234
Eksemplet med den manipulative sjefen 236
Eksemplet med narsissisten 238
Eskalering 238
Er du god med folk i krise? 240
Krise på godsterminalen 241
Bygg relasjon i krisen 242
Krisekommunikasjon med pårørende 244
Krisekommunikasjon med involverte 247
Krisekommunikasjon med egne ansatte 248
Fra ubevisst inkompetentent til bevisst kompetent 252
Bruke hjernen på riktig måte 253
Behovet for å trene 254
Kildeliste 258
Noter 262
Før vi begynner
u antakelig har du allerede forstått noe helt sentralt, nemlig at det er din atferd i møte med andre som avgjør hvilken effekt du har på dem, og hvilken grad av innflytelse du får. Hvilke resultater du klarer å levere, henger sammen med hvor flink du er med folk. Boken du holder i hendene, er en håndbok i ledelse der vi dykker ned i hva psykologien kan lære oss om hvordan vi best håndterer menneskene rundt oss for å nå målene våre. Disse målene er ofte «harde»: for eksempel å realisere en strategi, oppnå tosifret bunnlinje eller økt inntjening eller effektivisere driften. Med denne boken ønsker vi å gi deg en bredere verktøykasse av «myke» midler å velge mellom når du skal nå de «harde» målene.
Riktige metoder fremmer hensiktsmessige effekter. Ikke bare er det positivt for de konkrete resultatene du jobber med å skape, det er også bra for dem rundt deg. Vet du hvordan du best formidler dårlige nyheter? Hvordan du får mest ut av egne og andres talenter? Hvordan du bygger gode relasjoner? Hvordan du får tilgang på strategisk informasjon raskt? Og er du egentlig trygg på hvordan du skal håndtere folk i krise?
Vi presenterer tolv konkrete metoder i skjæringspunktet mellom psykologi, ledelse og kommunikasjon som vil gi deg økt innflytelse og sette deg i stand til å skape bedre resultater. Fokuset er på konkrete operative eksempler, og det er viet lite plass til forskningsformidling og teorier, nettopp for å gjøre boken så praktisk rettet som mulig. Gjennom de neste par hundre sidene operasjonaliserer vi det psykologien lærer oss at det er lurt å si og gjøre i møte med andre, for å få det slik vi vil. Du kan ta metodene i bruk så fort de er lest og forstått, og effekten av dem vil øke etter hvert som du får trening i å anvende dem riktig.
Det er lett å få inntrykk av at innflytelse og gode resultater er enkelt å oppnå. I bøker, podkaster og foredrag får toppledere rikelig anledning til å fortelle om alle gangene de traff spikeren på hodet. Men det å håndtere folk riktig, å møte dem
på en god måte både i medgang og i motgang, er vanskelig. Det kan selv noen av våre skarpeste lederhoder skrive under på. Toppledere bak kjente norske virksomheter og merkevarer som Norwegian, Storebrand, Aftenposten, Obos, Telenor, Hafslund og Jotun har medvirket i denne boken ved å dele personlige historier fra da de selv ikke var flinke nok med folk, og konsekvensene det fikk.
Den gode nyheten er at det finnes metoder som kan gi deg økt innflytelse og bedre resultater og samtidig gjøre at du og de rundt deg får det bedre. Positive resultater i ordets rette forstand. Det handler om å være flink med folk.
Premissene for boken: Dette må du skjønne
God ledelse er hva du sier og gjør som utløser ønsket atferd hos andre.1 Dette gjelder i hele spennet fra å styre til å inspirere. Fra ren linjemakt og styringsrett, på den en ene siden, til indirekte påvirkning og subtil dulting – som gjør at folk tror de har funnet på noe selv – på den andre. Det gjelder uansett hvem som observerer din måte å lede på. Ledere har berøringspunkter i alle retninger og på alle nivåer: oppover, nedover, eksternt, internt, sideordnet og så videre. Intensjonen vår er at denne boken skal gi ledere størst mulig valgfrihet i alle disse grensesnittene, for å ha best mulig kontroll over effekten av atferden deres på andre. Vi mener også at innsikt i de psykologiske mekanismene som er i spill, vil gi deg en bredere verktøykasse og et bedre grunnlag for å velge atferd på en etisk veloverveid måte.
Før du fortsetter lesingen, kan det være lurt å forstå noen helt sentrale premisser for boken:
l Ledelse handler om atferd. Selv om både tanker og følelser er en forutsetning for å kunne vise hensiktsmessig atferd, er det bare atferden din som betyr noe i grensesnittet til andre.
l Du må som leder kunne skille dine egne tanker og følelser fra tankene og følelsene du ønsker å skape hos dem rundt deg. I forlengelsen av dette er det viktig å
forstå at andres atferd er en andre-ordens effekt av din egen atferd, via deres tanker og følelser.
l Som leder må alt du sier, være sant, men du trenger ikke si alt som er sant. Løgn er gift i enhver relasjon. Sannheten kan også være sårende, så den må forvaltes avhengig av hvilken effekt du ønsker å oppnå.
l Du må kunne bruke dine egne følelser når du ønsker å vise empati. Empati er følelse som møter følelse. Denne transaksjonen må være ekte for å ha en effekt.
l Kommunikasjon er absolutt: Det som er sagt eller gjort, og som andre har observert, kan ikke trekkes tilbake.
l Den relasjonelle kapitalen du kan bygge gjennom din kommunikasjon som leder, må bygges opp før det er behov for den.
l Å lære mer hensiktsmessig lederatferd skjer gjennom konkret trening. Det er gjerne lett å forstå hva treningen innebærer, men følelsesmessig vanskelig å gjennomføre den.
Disse premissene ligger til grunn for de tolv metodene for økt innflytelse som gjennomgås senere i boken. Før vi kommer dit, vil vi dykke dypere inn i premissene gjennom tre kapitler for å gi deg bedre forutsetninger for å forstå hva som virker, og hva som gjerne kommer i veien, for å ta ut potensialet av de tolv metodene i møte med folkene rundt deg. Det er blant annet viktig å forstå den grunnleggende psykologien i ledelse, nærmere bestemt hvordan du kan påvirke andre med din atferd, og ikke minst hvordan dine egne følelser kan komme i veien for resultatene du ønsker å skape.
Den perfekte leder trenger ikke å lese lærebøker om ledelse, her er endring helt unødvendig. For alle oss andre er det rom for kontinuerlig forbedring. Forbedring krever at du endrer atferd, og endring er vanskelig.
Kanskje kan nettopp dette, altså hvordan du håndterer dine egne følelser, og hvor åpen du er for å endre din egen atferd, være en delforklaring på om du er verdifull som leder, om du rett og slett ikke tilfører verdi, eller om du i verste fall forringer verdiskapingen i organisasjonen. n
Du må forstå
psykologien i ledelse
u god ledelse er altså hva du sier og gjør som utløser ønsket atferd hos andre: atferd som leder kollegaer og medarbeidere i strategisk riktig retning. Forutsetningen for å klare å utløse ønsket atferd hos andre er at vi har kontroll på vår egen atferd og forstår psykologien i menneskemøtet med den eller de andre. Denne boken er ikke en forskningsrapport. Samtidig er det slik at den empiriske kunnskapen om hva vi kan gjøre for å endre andre med vår egen atferd, er underkommunisert i bøker om ledelse. Denne boken beskriver slik empiri gjennom praktiske eksempler.
Psykologi som fagfelt handler om tanker, følelser og atferd. Disse tre elementene påvirker hverandre gjensidig, internt i psyken vår. Siden ingen kan vite hva vi tenker eller føler, betyr det at det kun er atferden vår andre kan forholde seg til.
Ledelse handler altså bare om atferd. Hva du sier og gjør. Det vil si hvordan atferden din skaper tanker og følelser hos dem du skal påvirke. Du har bedre muligheter til å lede når du vet hvilke tanker og følelser atferden din skaper.
Å tenke en strategi har ingen verdi. Det er først når du begynner å snakke om strategien eller foreta deg noe i forbindelse med den, at den får en eventuell verdi. Du kan ikke føle deg til en bunnlinje. Du må gjøre noe, eller få andre til å gjøre noe, som skaffer deg bunnlinjen din.
Dette gir oss følgende logiske rekkefølge:
1. Inne i hodet på en leder er det tanker og følelser, for eksempel en god markedsstrategi og gleden over å ha laget den.
2. Ingen kan vite hva disse tankene og følelsene er, før lederen viser atferd andre kan observere.
3. Den observerbare lederatferden blir tolket av kollegaer.
4. Tolkningen skjer i kollegaers tanker og følelser og har ingen verdi for organisasjonen før …
5. … kollegaene foretar seg noe som resultat av sine tanker og følelser utløst av tolkningen av lederens atferd.
For eksempel:
1. Konsernsjefen i Storebrand, Odd Arild Grefstad, hadde en følelse av et kontrollbehov og tanker om at han måtte ha innsikt i detaljerte prosesser i konserndirektørenes ansvarsområder. Det kunne hende at noen fra styret plutselig var på tråden og ville vite noe. Han mente at han måtte være føre var.
2. Odd Arild etterspurte detaljer fra konserndirektørene sine ansvarsområder.
3. Konserndirektørene tolket det slik at sjefen var detaljorientert.
4. Derfor ble de opptatt av å gi sjefen det han ba om, og brukte tid på å ha orden på det som Odd Arild sannsynligvis ville komme til å etterspørre.
5. Dette førte til at konserndirektørene brukte tid oppover i organisasjonen i stedet for nedover i sin egen enhet. Det betød også at det ble brukt mye tid på møter, koordinering og avstemmingsrutiner.
Altfor mye tid. Så mye at Odd Arild måtte endre både tanker og følelser for å kunne vise mer tillitsskapende atferd og dermed gi folkene sine større frihet til å nå målene sine. Mer om det i intervjuet med Odd Arild senere i boken. Skjematisk vist i modell på neste side (Figur 1).
Lederens følelser
Lederens tanker
Lederens atferd
Kollegaens tanker
Kollegaens
følelser
1. Tanker, følelser, atferd og andre ordens effekter
Tanker, følelser og atferd
Kollegaens atferd
Tanker, for eksempel en logisk slutningsrekke, følelser, for eksempel glede og sinne, og atferd, det vi sier og gjør. Det er oss som mennesker. Vi er i denne treenigheten. Vi kan ikke se bort fra den, vi kan ikke unngå den, omgå den eller lure den. Vi må forholde oss til at vi alltid tenker noe, samtidig som vi føler noe, samtidig som vi gjør noe. For eksempel må du bevege øynene når du leser denne teksten. Det er atferd. Atferd er det som kan beskrives av andre: Hva vi sier og gjør, og hvordan vi sier og gjør dette. Stillhet og fravær av handlinger er også en del av atferden vår. Vi kan ikke ikke kommunisere gjennom atferd. Atferd har alltid en effekt.
Dette betyr at når du er leder og andre legger merke til atferden din, vil den ha en effekt. Dette er en variant av det Wazlawick2 sier: Atferd kan ikke ikke kommunisere. På toppen av det hele kommer utfordringen: Effekten av atferden din trenger ikke være lik den opplevelsen du selv har når du sier og/eller gjør noe. Faktisk er det en vanlig feil å tro at min
Figur
følelse stemmer med din følelse. Søstrene Ihlen har skrevet godt om dette i boken På seg selv kjenner man ingen andre. 3 Vi kan altså ikke uten videre bruke våre egne tanker og følelser om egen atferd som fasit for om det vi sa og gjorde, hadde den ønskede effekten på målgruppen.
Skille egne følelser fra effekten vi vil oppnå
I ledertrening, ofte i simuleringer av samtaler, sier av og til den som simulerer leder, at hen føler ubehag. For eksempel når det skal trenes på formidling av dårlige nyheter. Deltakeren kan stoppe midt i simuleringen og si: «Jeg føler meg som en skikkelig drittsekk». «Au da …», kan fasilitatoren si, «det er vondt. Da er det bra du stoppet. La oss utforske dette litt. Nå er vi på trening og ute av kontekst og kan tillate oss å plukke ting fra hverandre og sette det sammen igjen for å forstå hva som foregår. Kan vi bruke situasjonen her og nå som eksempel?»
Det er naturlig å kjenne på ubehag i en samtale. Hvis vi ikke av og til gjorde det, hadde vi vært kyniske eller følelsesløse. Å kjenne på ubehag er et tegn på normalitet. Samtidig kan det være nyttig å forstå hvilke psykologiske mekanismer som er i sving, for å kunne velge rett. Når du som leder er budbringeren av en dårlig nyhet, for eksempel en virksomhetsoverdragelse (at man fortsatt er ansatt, men hos en ny arbeidsgiver, kanskje lokalisert langt unna), er det lett å blande sammen den dårlige nyheten med relasjonen til den man forteller nyheten til. Altså kan du oppleve at du som budbringer knyttes til budskapet – at du er budskapet, og at budskapet truer relasjonen. Mange opplever at relasjonen settes på spill av vanskelige budskap. Særlig er det lett å oppleve dette når du som leder skal fremføre og eventuelt forsvare en beslutning andre over deg i organisasjonen har tatt. Du opptrer i en linje, på vegne av andre.
Når du overbringer en dårlig nyhet, er strengt tatt effekten du søker at mottakeren skal forstå innholdet og forholde seg rasjonelt til dette. For eksempel at ansettelsesforholdet blir virksomhetsoverdratt, og at det er ok. Effekten hos mottakeren kan være noe helt annet enn ubehaget ved å overbringe nyheten som avsender. Da hjelper det å ha en metode som
styrer riktig atferd. Det hjelper også å trene for å forstå skillet mellom egne følelser og effekten på andre: På trening i et lederutviklingsprogram er det et pedagogisk virkemiddel å kunne spørre motspilleren – det vil si mottakeren av den dårlige nyheten – om hun oppfatter lederen i rollespillet som en drittsekk, slik det ble uttalt over.
Det vanlige svaret er: «Nei, tvert imot, det ser ut som om du har det ubehagelig, og at du samtidig er støttende til meg. Budskapet du kommer med, derimot – ja, det er vondt.» Med andre ord skiller de fleste mottakere mellom budskapet og budbringeren – vel å merke når budbringeren bruker en god metode.
Hvor kommer ubehaget fra?
Personer som snakker mye og ofte, kan motta trening i å lytte, tåle stillhet og stille åpne, undrende spørsmål – for å ha det på repertoaret og kunne bruke det der det behøves. På et slikt kurs finner vi nok et eksempel på at vi gjerne opplever samme situasjon ulikt.
Trond hadde en gang en selger av et medisinsk produkt på kommunikasjonstrening. Produktet var unikt og kunne brukes ved store fysiske traumer. Selgeren het Nicolai. Kundene hans var stort sett professorer og overleger i de ulike kirurgiske fagene rundt om på sykehusene i Danmark. Produktet Nicolai solgte, hadde ingen konkurranse. Det var som sagt unikt, så man skulle tro at dette var som å selge iskrem til barn på en varm sommerdag. Men: Legene kunne bruke flere andre og mer kompliserte metoder som behandling. Dessuten er operasjoner bokstavelig talt selve håndverket til legene. Utførelsen av håndverket kan være selve signaturen til den enkelte legen, som kan ha sterkt eierskap til sin valgte metode.
Nicolai sin salgsmetode var å prate og sjarmere. Hjalp ikke det, pratet han bare enda mer og skrudde opp sjarmvolumet. Han var intelligent, så det han sa, var fornuftig. Hans utfordring var å mestre stillhet, undring, åpne spørsmål og utforsking i like stor grad som han evnet å yte verbalt press og fylle ethvert tomrom med prat og profesjonell sjarme. Nicolai led i dilemmaet «jo mer du sier, jo mindre får du sagt».
Å beherske både prat og lytting krever trening. Vi simulerte med Nicolai i «hot seat» og med en kollega som rollespilte kunden. En litt stille og beskjeden kunde, slik at Nicolai fikk trene skikkelig på utfordringen sin. Å trene stillhet med en som er stille, er mye vanskeligere enn å trene stillhet sammen med en pratmaker. Fem–seks kollegaer så på og deltok på treningen.
Alle fikk etter hvert trene på å være både selger og kunde.
Rollespillet gikk sin gang. Da vi hadde observert at Nicolai hadde fylt alle tomrom med prat og selv svart på de to åpne spørsmålene han hadde stilt om operatørens praksis og medisinske kunnskaper, var det på tide å stoppe opp og reflektere litt. Dialogen gikk slik:
trond : Ok, Nicolai, vi kan ta en time-out. Hvordan har du det?
nicolai : Jeg har det fint!
trond : Bra. Hvordan tenker du at det går – i samtalen?
nicolai : Det går riktig fint, jeg stilte jo to åpne spørsmål og synes jeg har en god dialog med kunden.
trond : Ja, vi kan jo høre med kunden etter hvert. Hvor ble det av stillheten etter de åpne spørsmålene – der hvor kunden hadde muligheten til å reflektere litt friere?
nicolai : Ja, men han (kunden) ville jo ikke si noe, så da måtte jeg fortsette.
trond : … Måtte fortsette, sier du. Hva mener du med det?
nicolai : Han syntes jo det var ubekvemt, så da måtte jeg fortsette.
trond : Hvordan vet du at det var ubekvemt for kunden?
nicolai : Det kjente jeg jo.
trond : Aha, det der er det bra du sier! La oss utforske det litt. Siden kunden er her, kan vi jo spørre ham. Hvordan var det da Nicolai stilte deg åpne spørsmål?
kunden : Det var utmerket, jeg tenkte at jeg endelig skulle få tenkt meg om og svare litt utførlig om valgene jeg står overfor som operatør. Du forstår, situasjonen er oftest mye mer kompleks og mangeartet enn det kan se ut som for en utenforstående.
trond : Så du følte altså ikke på ubehag, som det ble nevnt her i sted?
kunden : Absolutt ikke, jeg hadde det fint, jeg.
Med andre ord kom ubehaget fra Nicolai selv. Dette er et vanlig fenomen som hindrer folk i å utvikle nye ferdigheter eller endre andre, eller, som i dette tilfellet, å bygge en bedre relasjon til en kunde og antakelig bli en bedre selger. Det er viktig å forstå skillet mellom egne følelser og effekten man ønsker å skape.
Effekten av systematisk atferd
Når andre personers atferd er en andre-ordens effekt av ens egen, kan man da åpne dører med en kanne kaffe?
I seks år var Trond kommunikasjonsforsker på Institutt for medisinske basalfag ved Universitetet i Oslo. Han hadde et cellekontor i en gang med fem andre kontorer. Det var hele vegger inn til kontorene, så det var umulig å vite om det satt noen på kontoret når døren var igjen. Dessuten var rommene bygget med lydisolasjonskrav til konsultasjonsrom, så i gangen var det tyst som i graven. Kontoret hans lå nesten helt innerst i gangen, kun etterfulgt av et møterom som ble sporadisk benyttet. På vei til kontoret om morgenen passerte Trond altså fem lukkede dører før han kom til sin egen, låste seg inn og begynte dagen. Trond hadde ingen anelse om det satt kollegaer på de andre rommene eller ikke. Det var kun to måter å finne ut dette på: banke på døren eller gå ut på utsiden av bygget og titte inn. Trond forteller:
Da jeg gikk gjennom gangen om morgenen, følte jeg meg fremmedgjort. Jeg hadde veldig lyst til å hilse på kollegaene mine. «Ljuge» litt. Se og bli sett. Jeg kjente dem jo, og visste at det var trivelige folk. Der satt Tuva, Helge og Anne-Katrine, og andre utmerkede kollegaer. Jeg skulle gjerne småprate litt – bare fordi det er hyggelig og at det hadde gitt meg en økt opplevelse av inklusjon og fellesskap. Det hadde vært mye hyggeligere å komme på jobb og bli hilst på av, og kunne hilse på, mine fem kollegaer på vei ned korridoren til mitt eget kontor. Jeg ble irritert og ville endre på dette.
Det var lettere sagt enn gjort. På avdelingen der jeg jobbet, var det en kulturell føring om at man ikke banker på en dør bare for å småprate litt. Det var derimot ok å banke på dersom man hadde noe vitenskapelig å formidle eller hadde noe annet intelligent å bidra med. Jeg var ikke spesielt intelligent, og hadde heller ikke lang eller vesentlig vitenskapelig erfaring. Dette var på en avdeling hvor tre av fem professorer fikk St. Olavs Orden. Det satte sitt preg på det faglige miljøet. Etter min mening blandet man seriøst med alvorlig. Man kan godt jobbe seriøst og være løssluppen og munter. For å spissformulere: På avdelingen på den tiden var alvor en slags garanti for at andre trodde man jobbet hardt og var flink. En nyansatt stipendiat sa til meg i et fortrolig øyeblikk: «Man kan jo faen ikke åpne kjeften i lunsjen engang, uten å ha empirisk belegg for det man sier!» Min analyse var at de lukkede dørene var en fryktdreven beskyttelse. Jeg ønsket å endre standarden til at døren, som en grunninnstilling, skulle være åpen, og så kunne man lukke den ved behov. For eksempel når man skulle ta en telefon eller bare måtte ha stillhet for å konsentrere seg.
Jeg har alltid hatt en dose obsternasighet i meg, så jeg hentet energi i denne da jeg bestemte meg for å forsøke å endre praksis i gangen. Jeg kunne ikke endre kulturen på avdelingen, men jeg mente at jeg kunne endre praksisen i gangen min, slik at stemningen ble mer løssluppen og det ble hyggeligere å komme på jobben. Effekten jeg var ute etter å skape, var åpne dører og småprat mellom kollegaer om morgenen. Jeg sa til meg selv: Intensjonen min er at jeg, med det jeg sier og gjør, skal åpne dørene og få kollegaene mine til å småprate med meg. I det minste rope et «hei!» om morgenen.
Intensjonen er formulert over. Hvilken type atferd ville øke sannsynligheten for å få det til? Jeg måtte gjøre noe.
Jeg gikk i meg selv. Er jeg hyggelig nok å prate med? Skal jeg bare banke på døren og si «god morgen»? Jeg er jo hverken spesielt intelligent eller en erfaren forsker, så kanskje mine tilnærmelser faller på stengrunn? Hva om jeg mislykkes? Kanskje de låser dørene i stedet for å åpne dem? Muligens vil de feste en «ikke forstyr»-lapp på døren? Kanskje analysen min om alvor er feil? Tvil er enkelt. Atferd er vanskelig.
Man kan ikke endre andre, bare seg selv. Hvis man ønsker en endring i praksis, kultur eller rutiner, har man best sannsynlighet for å lykkes ved å starte med seg selv. Men det kan gjøre vondt å endre andres væremåte gjennom egen atferd.
Jeg bestemte meg for å inngå et slags kompaniskap med en kanne kaffe. Jeg tenkte at jeg økte min egen attraktivitet ved å by på kaffe. Subsidiært at jeg var mindre traurig når jeg hadde med meg denne kannen. Jeg la en plan om å gjøre følgende: Hver morgen skulle jeg låse meg inn, lage en kanne kaffe på kontoret mitt og deretter banke systematisk på dørene til mine kollegaer og by på kaffe og småprat. Introvert eller ekstrovert? Samme det, bare effekten var at folk åpnet dørene og hilste og pratet litt om morgenen.
Jeg effektuerte planen. Det var vondt. Jeg følte jeg gjorde noe ulovlig ved å banke på dørene bare for å prate. Jeg var redd for å få kjeft. At en av professorene med St. Olavs Orden skulle komme og korrigere meg: Her skal det være alvor og ikke småprat.
Men jeg fortsatte, fordi jeg visste hva jeg drev med.
Jeg forsto at jeg måtte tåle mitt eget ubehag for å oppnå den ønskede effekten hos mine kollegaer. En effekt som igjen ville komme meg selv til gode. Jeg var fullt klar over at jeg måtte skille min opplevelse av ubehag fra den effekten jeg ønsket å oppnå. Jeg visste at jeg ikke skulle lytte til min egen frykt, og ikke bare det, jeg forsto at når jeg først hadde begynt, så måtte jeg fortsette helt til jeg enten fikk det som jeg ville eller ble korrigert av en over meg i systemet.
Dette fenomenet: Vår opplevelse, eller følelse, om du vil, er av og til noe helt annet enn effekten vi har på andre. Man skal ikke alltid lytte til sine egne følelser og bruke dem som grunnlag for beslutninger. Av og til er det uheldig. Av og til skal man fokusere på riktig atferd og undertrykke sine egne følelser for å oppnå den ønskede effekten på andre. For eksempel kan det være ubehagelig å korrigere en ansatt som er for sen hver mandag. Men effekten på den ansatte kan være utmerket: Hun kommer tidsnok. Ikke nok med det: Resten av avdelingen blir tilfreds og fornøyd med deg som leder når du korrigerer på den måten.
I korridoren min på universitetet hadde atferden min en forbløffende effekt. Først ble jeg møtt med vantro: Kaffe? Hvorfor det? Hva skjer? Jeg fortsatte, og da de andre forsto hvilke
muligheter som bød seg, oppsto en herlig variasjon: Noen ville gjerne ha kaffe, noen ville prate litt, andre kom inn til meg før jeg hadde laget kaffen og begynte å prate – og folk begynte å ha døren oppe. Noen ville av og til hverken ha kaffe eller prate, men hadde døren åpen likevel. Hos noen var den på gløtt, hos andre var den vidåpen. Da jeg kom om morgenen, begynte jeg å si «hei!» eller «god morgen!» gjennom den åpne døren, før jeg kom tilbake og bød på kaffe. En morgen da jeg kom inn på avdelingen, så nedover korridoren og kunne konstatere at alle dørene var åpne, ja, da tenkte jeg: «Nå har du klart det!» Jeg spradet nedover gangen mens jeg sa: «God morgen, Tuva!», «Jøss, Helge, du var tidlig på’n i dag …», «Anne-Katrine, nå kommer jeg snart med kaffe til deg» og så videre. Jeg hadde klart å åpne dørene uten å nevne for noen at jeg gjerne ville ha det akkurat slik.
Den
grunnleggende kommunikasjonsmodellen
Det er altså om å gjøre å fokusere på ønsket effekt, heller enn å bruke sine egne følelser som fasit på veien dit.
Intensjonen til Trond var å få kollegaene til å åpne dørene sine. Atferden var hyggelig prat og kaffeservering. Effekten av atferden var akkurat det samme som intensjonen. Effekten er beviset på kvaliteten av intensjonen og atferden. Størst mulig grad av stringens mellom intensjon og effekt er målet: at det er samsvar mellom idé og resultat. All utvikling av profesjonell kommunikasjon handler om å gjøre veien fra intensjon til effekt så tydelig, enkel og effektiv som mulig. Dette gir følgende modell med et tilhørende spørsmål:
Er intensjon og effekt det samme?
INTENSJON ATFERD EFFEKT
Ønske om kontroll
Forskningsempiri og rapporter fra profesjonelle aktører knyttet til oppkjøp og fusjoner viser at uansett hvordan man måler resultatene av både opportunistiske oppkjøp og fredelige fusjoner, er resultatet nedslående: Det er svært lav finansiell suksessrate.4 50 prosent er raust estimert.5 For det retoriske poengets skyld kan vi si at på styrerommene i selskapene kunne de spart seg alle analyser og konsulentutgifter og heller slått kron og mynt. Ønsket om kontroll driver oss alle til å gjøre grundige vurderinger, selv om vi, statistisk sett, vet at det i gjennomsnitt ikke tilfører noe som helst annet enn en følelse. n
Figur 2. Intensjon, atferd og effekt
«Det er nå det begynner
å bli pinlig»
kristin lian, administrerende direktør i Hafslund Kraft
u med stor tilfredshet slår dørene på bilen igjen. Det har vært et godt møte, og nå sitter Kristin Lian og kollega Lars Ove i bilen på vei hjem og berømmer hverandre for innsatsen. De er «kjempefornøyde med dagen». Men etter noen kilometer merker Lian at det er noe som skurrer. Den ekle følelsen av uro kommer snikende på.
Året er 2014 og Kristin Lian har nylig blitt administrerende direktør i Hafslund Nett –Norges største nettselskap med over en halv million kunder på Østlandet. Konsolideringen av norske nettselskaper er i gang, og Kristin står foran sitt første oppkjøp. Hafslund Nett skal
overta og fusjonere inn Fortum Distribusjons nettvirksomhet i Østfold. En virksomhet med over 100 000 kunder. Nå står DDprosessen for tur, sammen med M&A-folkene hos den finske energigiganten Fortum.
– Det var helt nytt for meg, og veldig gøy. Vi møtte jo skikkelig rutinerte folk hos motparten. Finsk effektivitet.
Kald effektivitet, mimrer Lian fra et møterom i niende etasje på Harbitz Torg på Skøyen.
Herfra leder hun i dag Norges nest største vannkraftprodusent, Hafslund Kraft, som produserer over 20 TWh med fornybar kraft hvert år – nok til å forsyne om lag halve Norges befolkning.
Tilbake i 2014 er hver eneste arbeidsstrøm gjennomgått og alt på datarommet grundig bearbeidet. I månedsvis har transaksjonsteamet i Hafslund Nett jobbet med prosjektet og drillet ned i finnenes forretningsprosesser. Kostnader er brutt ned. Driftsmodellen analysert. Nåverdiberegningene viser at prosjektet kan levere godt over avkastningskravet. En god investering er i sikte, og nå har Kristin los på en skikkelig seier. Businesscaset blir møysommelig pusset på frem til styrebehandlingen, hvor Lian får mandat til å
foto:
gjennomføre transaksjonen –styret er jo tross alt lovet store synergier. Budprosessen går, og Hafslund Nett signerer transaksjonspapirene med finske Fortum.
– Vi var veldig fornøyde med oss selv. For oss var dette stort, og vi hadde brukt masse tid på analyser og regneøvelser. Vi skulle klare over 50 millioner i årlige synergier – som var ganske mye, husker Lian.
Det blir ingen stor feiring den kvelden. Jobben er langt fra ferdig, og det er fortsatt mye å bevise. Kristin Lian er i M&A-modus. For henne en helt ny tilstand. Et nytt fokus. Nå gjelder det å komme i gang med å realisere potensialet i verdiene som så tydelig fremgikk av regneark og fintunede styrepapirer.
Hun kikker ned i møteromsbordet på Harbitz Torg. Humrer, og ser ut av de store glassvinduene fra 9. etasje.
– Det er nå det begynner å bli pinlig.
Målbilde. Fremdriftsplan. Synergier og verdiskaping. Mentalt har Lian allerede kommet langt i integrasjonsarbeidet, altså jobben med å slå sammen de to virksomhetene. Her skal hele organisasjonen mobiliseres
for endring. Alle skal føle seg hjemme i Hafslund Nett. Alle skal jobbe på samme måte. Første steg er onboarding av ledelsen i Fortum Distribusjon, og velproduserte styrepapirer egner seg godt som underlag. Fortum Distribusjon skal raskest mulig fullintegreres i Hafslund Nett. Nettopp dette er også overskriften på flere av slidene i pakken Lian skal presentere for sine ferske medarbeidere. Intensjonen med møtet er konkret. Man skal enes om prosessen fremover og gi forutsigbarhet om hva som skal skje, og når.
Kristin og Lars Ove gjør de siste forberedelsene i bilen på vei til Fortum Distribusjon, der administrerende direktør, Erik Jansen, og resten av ledergruppen venter på å ta imot sine nye eiere.
– Vi var nok fortsatt veldig praktiske på vei inn. Fordelte slides oss imellom og snakket om hva vi skulle ta med og ikke. Fremfor alt var integrasjonsstegene viktige, forteller Lian.
Hos Fortum Distribusjon er folk blide og imøtekommende. Forventningsfulle og pene i tøyet. Jansen har bestilt kaffe og wienerbrød og booket det største møterommet. Kristin Lian, som
er oppvokst i Hafslund-systemet og har gått gradene internt, er vant til nære jobbrelasjoner og flate strukturer. At folk vet hvem hun er, og vet at hun vil dem vel.
– Jeg husker jeg ble litt satt ut fordi de hilste på meg med en sånn voldsom respekt. Det føltes fremmedgjørende og distanserende, sier Lian.
Men Lian er godt forberedt, og historien om den nye, større og effektive organisasjonen er god. Det er nye tider. Nå skal
Fortum Distribusjon raskest mulig inn i systemene til Hafslund Nett og bli kjent med det nye selskapets prosesser. Lian tar ordet med selvsikkerhet og ber forsamlingen om hjelp til å gjøre dette på en rask og smidig måte. Store synergier skal realiseres. Kravene og forventningene er tydelige. Integrasjonsprosessen blir gjennomgått med presise formuleringer.
Erik Jansen nikker og noterer. Atmosfæren er vennlig. Det er få spørsmål.
– En erkjennelse, som kanskje har fortegnet seg i etterkant, var at det ble slappere og slappere stemning, og stivere smil, utover i møtet, sier Lian.
Vel hjemme senere den dagen har ting forandret seg. Godfølelsen Lian hadde kjent
på rett etter møtet, er borte. Den snikende ekle følelsen som kom i bilen på vei hjem, har blitt til en liten klump i magen.
Noen dager senere snakker
Lian med Erik Jansen under fire øyne. De kjente hverandre ikke fra før. Jansen var profesjonell og høflig.
– Men da han refererte fra møtet, så forsto jeg jo hvor feil dette hadde blitt. Han sa det ikke rett ut, men når folk refererer til ting, så er det ofte mulig å forstå mellom linjene hva de synes, sier Lian og smiler.
Men når hun spør direkte om hvordan det har vært å komme om bord og bli en del av Hafslund-familien, kommer svaret kontant fra Jansen.
«Det var nok litt hardt, det møtet.»
– Jeg hadde fullstendig
blådressfokus. Det var der det krasjet, sier Kristin. Selv ti år senere er frustrasjonen over egen tilnærming fortsatt til stede.
– Jeg hadde gjort mitt første oppkjøp. Det hadde jeg aldri gjort før, og jeg var usikker på om jeg ville mestre det. Jeg hadde fokus på det å prestere, og endte med å glemme det jeg er flink på – nemlig folk og det å få folk til å jobbe godt sammen. Nå var jeg helt over på «blå side», og jobbet bare med tall og de
harde tingene. Derfor synes jeg dette er ekstra leit, for her føler jeg at jeg gikk i baret på noe jeg mener jeg er kjempegod på. Men det var helt ute av min radar.
Fryktelig frustrerende og veldig fascinerende. Hvordan kunne jeg, som egentlig er så god på disse tingene, trå så feil?
Etter praten de to topplederne hadde under fire øyne, endrer Lian tilnærming. Nå er målet å etablere en relasjon dem imellom, og lage en god plan sammen. Målrettet innsats mot Jansen og noen av de viktigste interessentene.
– Det gikk bra, og vi gjorde alt vi hadde planlagt. Erik og jeg har jobbet veldig godt sammen i mange år, smiler Lian. Men hun skulle aldri gått i møtet med det underlaget og den agendaen.
– Jeg ville løst det annerledes hvis jeg hadde stoppet opp og tenkt, sier hun.
sterke situasjonelle føringer for at det som var viktig for henne, ble forsterket: høyt ytre press, ingen tidligere erfaringer med det samme og en dreven motpart. Kanskje aller viktigst var imidlertid at hun selv hadde drevet ideen frem og fått styret med på oppkjøpet. Dette økte hennes eierskap til overtakelsen og gjorde fallhøyden mye høyere enn den ville vært om hun hadde fått oppgaven pålagt.
Det hun kunne ha gjort i god tid før møtet, var å stille seg selv følgende spørsmål: Hva ønsker jeg at de andre skal tenke og føle om meg som budbringer i det første møtet? «Hard» ville neppe vært på listen over ønskede etterlatte inntrykk. For å snu på et sitat som visstnok stammer fra Al Capone: «Du kommer lenger med noen vennlige ord og en revolver enn bare en revolver.»
Våre kommentarer
Feilen Kristin Lian gjorde, er en klassiker. Vi kjenner oss igjen alle sammen. Vi er mer opptatt av hva som er viktig for oss selv, enn hva som betyr noe for vårt publikum, vår kunde, vår kjæreste, vår svigermor, vår nabo og så videre. Kristin beskriver
I en virksomhetsoverdragelse er det pengemakten og jussen som rår. Slik er av og til spillereglene i næringslivet. Alle forstår det. Samtidig er det også følelser involvert. På den oppkjøpte siden er det sannsynlig at de ansatte føler usikkerhet og nervøsitet, og kanskje tapsfølelse og sinne. Alt som kan hjelpe de ansatte til å senke spenningsnivået, vil være av det gode.
En måte å gjøre dette på er å avgi kontroll og vise seg sårbar. Eksempelvis kunne Lian vært tydelig på hva hun manglet oversikt over, nemlig deres synspunkter. Det kan være vanskelig å avgi kontroll i møter du selv leder og har forberedt deg godt til, men her kunne nok Lian med fordel innledet med å stille åpne spørsmål til forsamlingen. Kanskje kunne hun sagt noe sånt som: «Hvilke temaer er det viktig at vi tar først? Kom med noen temaer, så setter vi opp en liste!» n
Kristin Lian er portrettert spesielt for dette intervjuet av fotograf CF-Wesenberg.
trond mjaaland er psykolog, forsker, forfatter og fagformidler. Han har en doktorgrad i kommunikasjon fra Institutt for medisinske basalfag ved Universitetet i Oslo. Mjaaland arbeider som lederutvikler i Stiftelsen Administrativt Forskningsfond ved
Norges Handelshøyskole (AFF), der han blant annet bidrar på Solstrandprogrammet. Mjaaland har over 30 års erfaring med lederutvikling.
mathias nilsen reierth er siviløkonom fra Norges Handelshøyskole, har bakgrunn fra management consulting og er tidligere journalist med erfaring fra medier som VG, Dagens Næringsliv og TV 2 Nyhetene. Han har vært kommunikasjonssjef i noen av Norges ledende virksomheter og har jobbet med kommunikasjonstrening og rådgiving av flere av landets fremste toppledere.
Medvirkende toppledere:
daniel kjørberg siraj
Konsernsjef i Obos
trine eilertsen
Adm. direktør og sjefredaktør i Aftenposten
jacob schram
Styreproff og 20 år som CEO
kristin lian
Adm. direktør i Hafslund Kraft
odd arild grefstad
Konsernsjef i Storebrand
gyrid skalleberg ingerø
Styreproff
morten fon
Konsernsjef i Jotun
«
Er jeg god nok? Klarer jeg dette?»
odd arild grefstad , konsernsjef i Storebrand
ledelse handler dypest sett om hvilken effekt vi har på andre.
I denne praktiske håndboken i ledelse får du innsikt i hva psykologien sier om hvordan du best håndterer folk for å nå målene dine. Gjennom tolv anvendelige metoder får du lederverktøyene som gir deg økt innflytelse og bedre resultater. Her lærer du hvordan du får mest ut av talentene til dem rundt deg, hvordan du best formidler dårlige nyheter, møter mennesker i krise og mer.
Syv av Norges mest anerkjente toppledere deler personlige historier fra da de selv håndterte folk feil, og konsekvensene det fikk. Hvordan kunne Trine Eilertsen trå så feil da hun skulle endre ledergruppen sin? Hva var det Odd Arild Grefstad gjorde som førte til at virksomheten fikk feil fokus? Hvorfor fikk Morten Fon nei til en åpenbar homerun fra sitt eget styre?
Du kan være så faglig dyktig du bare vil, men det er i møtet mellom mennesker den virkelige verdiskapingen skjer.
Du må rett og slett være flink med folk!
«Det var ganske naivt.
Uff, jeg gremmes »
trine eilertsen, adm. direktør og sjefredaktør i Aftenposten
isbn 978-82-15-07233-3
