Issuu on Google+

Coaching. Å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes, er kanskje den mest komplette og grundige boken om emnet på norsk. Inspirert av blant annet positiv psykologi, kognitiv atferdsterapi og med utgangspunkt i mangeårig teoretisk så vel som praktisk erfaring, presenterer forfatterne en klar og helhetlig metodikk for coaching. 3. utgave har vært gjenstand for en fullstendig revisjon og fremstår som tilnærmet nyskrevet. Den er faglig ajourført og inneholder nye og aktuelle eksempler. Boken henvender seg til alle som ønsker å bidra til å utvikle andre mennesker og seg selv. Men den er spesielt relevant for alle ledere og HR-ansatte som ønsker å bedre effektiviteten i egen avdeling eller organisasjon.

ISBN 978-82-15-02233-8

ISBN 978-82-15-02233-8

9

788215 022338

3. utg.

Ellen Ribe er cand.mag. og bedriftsøkonom. Hun er sertifisert coach (ECPC) og tidligere styremedlem i ICF Norge. Ribe jobber med praktisk coaching gjennom eget firma.

coaching

Morten Emil Berg er siviløkonom og amanuensis med Handelshøyskolen BI. Han har lang erfaring med ledertrening, teamutvikling og organisasjonsendring. Berg har skrevet flere artikler og bøker, deriblant Ledelse. Verktøy og virkemidler (Universitetsforlaget, 2008).

Morten Emil Berg • Ellen Ribe

Individet har store ressurser i form av «skjulte» talenter, men greier som oftest ikke å utvikle sitt potensial alene. Coaching handler om å støtte og utfordre individ og team til å utvikle tanker, følelser og atferd for å realisere personlige og organisatoriske mål.

Morten Emil Berg Ellen Ribe

Coaching Å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes

3. utgave


Coaching

1

Coaching.indd 1

05.08.13 15.38


2

Coaching.indd 2

02.08.13 11:44


Morten Emil Berg og Ellen Ribe

Coaching Å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes 3. utgave

Universitetsforlaget

3

Coaching.indd 3

02.08.13 11:44


© Universitetsforlaget 2013 1. utgave 2002 2. utgave 2006

ISBN 978-82-15-02233-8 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no Omslag: Etter original design av Kristian Ystedhed Sats: Rusaanes Bokproduksjon AS Trykk og innbinding: 07 Media AS Boken er satt med: Times LT Std 10,5/14 Papir: 90 g Arctic Matt 1,0

4

Coaching.indd 4

02.08.13 11:44


Innhold

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Kapittel 1 Coaching: et verksted for læring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Hva er coaching?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Hvordan coache?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Hvorfor coaching?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Hvilket menneskesyn bygger coaching på?. . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Hva er ikke coaching?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Oversikt over kapitlene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11 12 14 17 21 25 30

Kapittel 2 En metode i coaching: Hva gjør vi steg for steg?. . . . . . . . . . . . . . . . . Fase 1 Bygge relasjon: utvikle tillit og partnerskap. . . . . . . . . . . . . . Fase 2 Erkjennelse: forståelse av situasjonen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase 3 Målsetting: resultatkriterier og atferdskriterier. . . . . . . . . . . . Fase 4 Muligheter: finne alternativer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase 5 Valg: vurdere og prioritere tiltak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase 6 Handling: praktisere ny atferd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase 7 Oppfølging: evaluere, tilbakemelde, belønne og lære. . . . . . .

33 35 40 44 45 46 49 50

Kapittel 3 Alternative metoder i coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Historiske linjer i coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Atferdscoaching: fokus på atferd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Kognitiv coaching: fokus på tanker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Humanistisk coaching: fokus på følelser. . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Eksistensiell coaching: fokus på mening. . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Andre metoder i coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55 55 58 63 66 68 69

5

Coaching.indd 5

02.08.13 11:44


Innhold

Kapittel 4 Spesialiseringer i coaching: Hvordan tilpasse ulike behov?. . . . . . . . 4.1 Selvcoaching: å støtte og utfordre seg selv. . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Emosjonell coaching: å identifisere og utvikle følelser. . . . . . 4.3 Executive coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Coachende lederstil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Teamcoaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Kollegacoaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7 Karrierecoaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8 Livscoaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

73 74 76 79 85 89 99 101 106

Kapittel 5 Positiv psykologi: et menneskesyn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Positive følelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Positiv kapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Forskning på positive følelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Signaturstyrker: individets grunnleggende karakter . . . . . . . . 5.4 Følelsesmessig robusthet (resiliens) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Oppmerksomt nærvær (mindfulness) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7 Optimisme: positiv tankegang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8 «Flow»: den optimale opplevelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.9 Jobb, karriere eller kall? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.10 Det hele og meningsfulle liv. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.11 Hjernen, noen antakelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.12 Kritikk av positiv psykologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

115 117 122 123 124 129 132 141 144 147 148 149 155

Kapittel 6 Emosjonell intelligens (EQ): å forstå og influere seg selv og andre. . 6.1 Utviklingen av emosjonell intelligens (EQ) . . . . . . . . . . . . . . 6.2 EQ: Å identifisere, forstå, bruke og styre følelser. . . . . . . . . . 6.3 EQ: ferdigheter for å takle hverdagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 EQ: som leder influere seg selv og andre til å nå mål. . . . . . . 6.5 EQ: hjernen og sinnsstemninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 EQ, IQ, endring og læring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

159 161 162 164 169 175 177

Kapittel 7 Kommunikasjon: å bygge en god relasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Utvikle partnerskap: samspillet mellom coach og coachi. . . . 7.2 Vise nysgjerrighet gjennom å stille spørsmål . . . . . . . . . . . . . 7.3 Utvikle et spørrebibliotek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

183 185 188 191

6

Coaching.indd 6

02.08.13 11:44


Innhold

7.4 Lytte aktivt på ulike nivåer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Johari-vindu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6 Gi tilbakemelding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7 Tolkingsstigen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.8 Psykologiske mekanismer: transferens og forsvar. . . . . . . . . .

195 198 201 205 208

Kapittel 8 Selvledelse: å ta styringen i eget liv. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Ulike måter å lede seg selv på. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Kognitiv ledelse: å styre egne tanker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Emosjonell ledelse: å influere på følelser . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4 Atferdsledelse: å styre egen væremåte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5 Stimuliledelse: legge forholdene til rette. . . . . . . . . . . . . . . . . 8.6 Naturlige belønninger: bruk av indre belønninger. . . . . . . . . .

211 212 213 221 227 230 231

Kapittel 9 Verktøy og teorier for å oppnå endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Mestringstro: å utvikle selvtillit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Involvere for å endre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3 Motivasjon: influere for å påvirke atferd. . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4 Aksjonslæring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5 Anerkjennende kommunikasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6 NLP: nevrolingvistisk programmering . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.7 «Det beste året noensinne» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

235 236 240 243 245 245 246 253

Kapittel 10 Etikk: Hvordan bør vi handle? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1 Røde flagg i coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2 Dilemmaer coachen kan møte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3 Navigasjonshjulet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4 Coachingkontrakten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5 Coachingsupervisjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.6 Forskjell mellom coaching og terapi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.7 Standarder for etikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.8 ICFs kjernekompetanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

257 258 260 262 263 264 265 267 270

Kapittel 11 Coaching i praksis: å øke sannsynligheten for å lykkes . . . . . . . . . . . 273 11.1 I hvilken grad er coachi moden for coaching?. . . . . . . . . . . . . 275 11.2 Paradokser og dilemmaer ved coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

7

Coaching.indd 7

02.08.13 11:44


Innhold

11.3 Fallgruver ved coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 11.4 Suksessfaktorer ved coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 11.5 Utvikling gjennom trening: en personlig plan. . . . . . . . . . . . . 289 Litteratur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Stikkord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

8

Coaching.indd 8

02.08.13 11:44


Forord

Uavhengig av hvor mye suksess du har, uavhengig av hvor rik du er, uavhengig av hvor mye talent du har, og uavhengig av hvor i livet du er, – du vil alltid trenge en coach. Ken Blanchard

Boken gir en grunnleggende innføring i coaching. Hensikten er at ledere, med­ arbeidere og andre interesserte kan gjøre bruk av en coachende væremåte, inklusive en coachende lederstil. Vi håper at også litt mer erfarne ledere og coacher kan ha nytte av boken. Denne nye utgaven er helt omarbeidet i forhold til den som kom ut i 2006. Det er lagt vekt på to enkle ideer som gjennomsyrer hele boken. Den ene ideen er at coaching innebærer en metode i tre trinn for å fremme læring. Den andre ideen er at coaching innebærer tre ferdigheter som kan læres. Metoden i sin enkleste form består av tre spørsmål: Hvor er du? Hva vil du? Hvordan skal du komme dit? Utover i boken blir denne metoden nyansert og utviklet. De ferdighetene som coaching inviterer til å utvikle, er å tenke, føle og handle. Dette kan bidra til at individ, team og organisasjon når sine mål. Det teoretiske fundamentet er først og fremst positiv psykologi. Coaching betraktes som det praktiske håndverket. Takk til studenter, ledere og kollegaer som vi har diskutert coaching med. En spesiell takk til Erik Juel for nyttige råd og kommentarer. En spesiell takk også til Gunhild Ribe Berg og Emilie Ribe Berg for spennende innspill og mange fine diskusjoner. Høn i Asker, juni 2013 Morten Emil Berg og Ellen Ribe

9

Coaching.indd 9

02.08.13 11:44


10

Coaching.indd 10

02.08.13 11:44


Kapittel 1

Coaching: et verksted for læring

Hvor er du i dag?

Hva vil du?

Jeg kan ikke lære deg noe. Det eneste jeg kan gjøre, er å stille deg spørsmål.

Coaching: en læremetode

Sokrates

Jeg har seks ærlige tjenere. De har lært meg alt jeg vet. Deres navn er Hva, Hvorfor og Når, Hvordan,

Hvordan komme dit?

Hvor og Hvem. R. Kipling

Hva ønsker du å bruke livet ditt til? Hvilke prosjekter vil du prioritere? Svaret vil variere fra person til person. Bygger vi på Seligman (2002), er svaret tredelt: • Oppleve positive følelser som glede, optimisme og lykke; – helst sammen med andre • Utvikle seg personlig og faglig, ha frihet, ta ansvar og oppnå mestring • Oppleve mening gjennom å hjelpe andre og jobbe for noe som er større enn en selv Hvert enkelt individ må finne frem til sine svar og sin balanse. Dette utgjør fundamentet for coaching. Individer, team og organisasjoner må hjelpes til å klargjøre det de ønsker, og deretter realisere sine mål. Prosessen må skreddersys den enkelte. Vi kan ikke gi konkrete svar. Det vi kan gjøre, er å sette i gang en systematisk læreprosess. Å lytte, samt stille gode og forløsende spørsmål, blir sentralt. Å støtte og utfordre det enkelte individ til å realisere sine mål er kjernen i coaching. Konstruktiv tilbakemelding gir trygghet.

11

Coaching.indd 11

02.08.13 11:44


Kapittel 1

Folk kan endre atferd, men kun dersom de virkelig ønsker det. Det er viktig å lytte til folk og først hjelpe dem til å finne ut hva de vil. Deretter må det handles. Å ha gode intensjoner er ikke nok. For å skape læring og realisere mål stilles det i dette kapitlet fem grunnleggende spørsmål: • • • • •

Hva er coaching? Hvordan coache? Hvorfor coache? Hvilket menneskesyn bygger coaching på? Hva er ikke coaching?

1.1 Hva er coaching? Den lærer som er virkelig klok, tilbyr deg ikke sin egen kunnskap, men leder deg til skattkisten i ditt eget hode. Kahlil Gibran

Coaching er et samarbeid mellom to personer. Den ene, coachi, ønsker personlig vekst, faglig utvikling og å oppnå resultater. Den andre, coachen, kan hjelpe til i denne prosessen. Coachen er spesielt dyktig til å utvikle en god relasjon ved å lytte aktivt, stille gode spørsmål og gi tilbakemelding. Coachen har også evne til å stoppe opp og være stille, uten at dette virker ubehagelig. Den enkleste måten å definere coaching på er følgende: å utvikle en god relasjon for å hjelpe mennesker til å lykkes.

Coaching, en enkel definisjon Å utvikle en god relasjon for å hjelpe et individ eller et team til å lykkes.

Coaching brukes spesielt når en person opplever at egen situasjon er preget av paradokser, dilemmaer og motsetninger, eller at coachi har satt seg høye mål som skal nås. Personen er dyktig fra før, men ønsker å bli enda dyktigere. Det finnes ikke noe enkelt og entydig svar på de utfordringene mennesker står overfor. Coachi må selv være aktivt med for å finne løsninger. Coaching er en prosess som kan medføre at coachi må endre tenke- og væremåte for å realisere sine mål. Det finnes en rekke ulike definisjoner av coaching.

12

Coaching.indd 12

02.08.13 11:44


Coaching: et verksted for læring

Noen definisjoner av coaching • Coaching er kunsten å gjøre det lettere å øke prestasjon, læring og utvikling (Downey, 1999). • Coaching er en prosess for å forbedre prestasjoner hos ledere og medarbeidere som ikke presterer godt nok. Dette gjøres ved å påvirke atferd eller væremåte (Fournies, 2000). • Coaching er å åpne menneskers potensial for å maksimere deres egne prestasjoner. Det er å hjelpe dem å lære, snarere enn å belære dem (Whitmore, 2009). • Executive coaching er en hjelperelasjon, formalisert gjennom en coaching­avtale, ... som anvender atferdsteknikker og metoder for å hjelpe klienten til å nå prestasjonsmål eller personlige tilfredshetsmål og dermed øke organisasjonens effektivitet (Kilburg, 2000). • Coaching er å jobbe i et partnerskap for å oppdage løsninger sammen. Løsningene finnes gjennom aktiv lytting, utfordrende spørsmål, god inspirasjon og riktig timing. I stor grad er det coachens mål å gjøre det mulig for coachi å finne de riktige svarene selv (Morgan, Harkins & Goldsmith, 2005).

Innholdet i definisjonene innebærer å utvikle tenkemåte og handlemåte samt følelser for å oppnå resultater og læring. Setter vi alt dette sammen, kan vi utdype definisjonen til følgende: Coaching er en læreprosess som, gjennom aktiv lytting, spørsmål, tilbakemelding og god dialog, utfordrer og støtter et individ eller et team til å utvikle tanker og atferd, samt gode følelser, for å nå viktige personlige og/eller organisasjonsmessige mål.

Foretrukket definisjon av coaching En læreprosess som, gjennom aktiv lytting, spørsmål, tilbakemelding og god dialog, utfordrer og støtter et individ eller et team til å utvikle tanker og atferd, samt gode følelser, for å nå viktige personlige mål og/eller organisasjonsmessige mål.

13

Coaching.indd 13

02.08.13 11:44


Kapittel 1

Coaching blir dermed en metode for raskere læring og bedre resultater. For noen fører coaching til at man fungerer litt bedre i hverdagen. For andre kan coaching medføre at man jobber mer systematisk og effektivt med sin egen læring. For enkelte kan coaching innebære at man begynner å leve på en helt annen måte. Coach og coachi danner et partnerskap i læring. Begge er «likeverdige» og skal hjelpe hverandre. Coachi får hjelp av coachen til å nå sine personlige og faglige mål. Coachen får hjelp av coachi til å bli en enda dyktigere coach. Tillit, trygghet, åpenhet og tilbakemelding er sentralt. Hele tiden jobber man med å utvikle gode, realistiske tanker, gode følelser og god, konstruktiv atferd for å realisere ønskede mål. Vår forståelse av coaching er viktig, for dette kan bli selvoppfyllende profetier (Ellinger & Bostrom, 2002).

1.2 Hvordan coache? Coaching starter med å hjelpe folk med å tenke. Bacon & Voss

Coaching bygger på et positivt menneskesyn. Personen har ofte nok ressurser til å takle sine egne utfordringer (Whitworth mfl., 2007). Individet skal reflektere over sin situasjon, klargjøre mål, prøve ut strategier og hele tiden lære av prosessen. Individet vet som regel svaret selv, eller det kan finne svaret, men det bør likevel bli støttet og utfordret i denne prosessen. Vi kan kun hjelpe individet til å hjelpe seg selv (Schein, 1999). Det sentrale kjennetegn ved coaching som metode er å stille de gode spørsmålene. En enkel metode består kun av tre spørsmål: • Hvor er du? • Hva vil du? • Hvordan skal du nå målet? Hvor er du? (Nåsituasjon)

Coaching

Hva vil du? (Ønsket situasjon)

Hvordan nå målet? (Bruke verktøykassen)

Figur 1.1: En enkel metode i coaching innebærer å finne ut hvor man er og hva man ønsker, samt hvordan bruke verktøykassen for å redusere gapet.

14

Coaching.indd 14

02.08.13 11:44


Coaching: et verksted for læring

Coachen prøver først å utvikle en god relasjon til coachi, preget av tillit, trygghet og åpenhet. Coach og coachi kan oppleve en umiddelbar «match» eller et «click» – men det kan også ta litt tid før man eventuelt opplever dette. Coachen ønsker tidlig i prosessen å identifisere styrkene til coachi og hvordan han opplever sin egen situasjon. Det legges vekt på både det som fungerer bra og det som fungerer mindre bra. Coachen lytter aktivt. Coachi handler ikke ut fra hvordan en situasjon objektivt og faktisk sett er, men hvordan han tolker situasjonen. Coachen er meget interessert i coachis tolkninger. I neste fase beskriver coachi sine drømmer og ambisjoner. Hva opplever coachi som viktig i fremtiden? Har coachi noen konkrete mål på jobben og/eller noen rent personlige mål? Forskjellen mellom hvordan coachi tolker sin situasjon og ønsket situasjon, danner et gap. Coach og coachi må sammen komme frem til hva som skal gjøres for å redusere gapet mellom nåsituasjonen og ønsket situasjon. Ofte vil dette medføre å støtte og utfordre coachi til å utvikle positive tanker, positive følelser og positiv atferd. Coachen må få ut coachis fulle potensial. Dette krever forløsende spørsmål, selvdisiplin, refleksjon, kreativitet og systematisk trening. De viktigste verktøyene i coaching er å stille forløsende spørsmål, lytte aktivt og gi tilbakemelding. I tillegg brukes det en rekke spesialverktøy som emosjonell intelligens, selvledelse, mestringstro og glede. Alle verktøyene kan bidra til å utvikle positive tanker, positive følelser og positiv atferd. Nåsituasjonen er ikke virkeligheten i seg selv, men vår tolkning av virkeligheten. Vår forståelse av virkeligheten er påvirket av de mentale kartene vi benytter, med andre ord hvilke «brilleglass eller linser» vi betrakter virkeligheten gjennom. Våre emosjoner og våre reaksjoner på hendelser skapes av de mentale filtrene vi ser verden gjennom. Derfor er det ingen ting som er godt eller dårlig i seg selv, men det er vår tenkning som gjør det slik (Shakespeare, referert i Haidt, 2006). Nåsituasjon • Styrker • Talenter • Potensialet

Coaching

Ønsket situasjon • Drømmer • Visjon, misjon • Mål, verdier

Verktøykassen • Lytte aktivt • Forløsende spørsmål • Gi tilbakemelding • «Stillhetens psykologi»

Figur 1.2: Bruke verktøykassen for å komme fra nåsituasjon til ønsket situasjon.

15

Coaching.indd 15

02.08.13 11:44


Kapittel 1

At man, naar det i sandhed skal lykkes en at føre et menneske hen til et bestemt sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er og begynde der. Dette er hemmeligheden i al hjælpekunst. Enhver der ikke kan det, han er selv i en indbildning, naar han mener at kunne hjælpe en anden. For i sandhet at kunne hjælpe en anden, maa jeg forstaa mer end ham, men dog først og fremmest forstaa det han forstaar. Naar jeg ikke gjør det, saa hjælper min merforstaaelse ham slet ikke (Søren Kierkegaard).

Coachi oppfordres til å retolke situasjonen, reformulere mål, prøve ut nye virkemidler og reflektere over resultatene. Hensikten er å inspirere til prosesser der coachi lærer av sin egen tenkning og sine egne handlinger. Dette øker sannsynligheten for å nå konkrete mål. Mennesket er ikke et ubeskrevet, «hvitt ark» uten tidligere erfaringer. Mennesket er heller ikke en «tom beholder» som skal fylles med kunnskap. Individet inviteres snarere til å involvere seg i egen endringsprosess, ta aktivt eierskap for å finne frem til løsninger og reflektere over sin egen tenkning. Utfordringen vil være å skape læreprosesser som fremmer kreativitet, samarbeid og resultatoppnåelse. Metoden i coaching innebærer ikke bestemte faser i en fast rekkefølge. Det er ikke slik at først må det foretas selverkjennelse, så settes mål, osv. Fasene kan delvis gå over i hverandre, og man kan også hoppe frem og tilbake mellom de ulike fasene. Ofte vil imidlertid et grundig arbeid med å avklare mål være avgjørende for coachis motivasjon og hvor raskt man når resultater. Det er gjerne åtte ferdigheter som coachen bør være dyktig i: • Utvikle tillit, åpenhet og trygghet samt skape en utmerket relasjon til coachi • Stille relevante spørsmål og lytte aktivt, bruke intuisjon og også lytte etter det som ikke blir sagt • Antyde handlingsalternativer, ikke gi råd • Tillate stillhet, gi rom for refleksjon • Oppfordre til handling og etterspørre resultater; støtte og utfordre til positive mestringsopplevelser • Gi konstruktiv tilbakemelding og la individet lære av egne erfaringer • Gi anerkjennelse og bidra til å utvikle selvtillit og en god selvfølelse • Klargjøre at coachi er ansvarlig for sin egen utvikling og realisering av egne mål Coachen er ansvarlig for metoden og gjennomføringen av den.

16

Coaching.indd 16

02.08.13 11:44


Coaching: et verksted for læring

1.3 Hvorfor coaching? Det trengs to for å bli kjent med en. Gregory Bateson

Mennesket ønsker å utvikle sine talenter, realisere mål og leve et godt liv. I  coach­ing støttes og utfordres individet til å retolke egen situasjon, reformulere mål og prøve ut nye verktøy, for hele tiden å lære av prosessen. Det er flere grunner til å bruke coaching som lære- og endringsstrategi: • • • • •

Utvikle en gi-kultur (coachingkultur) Realisere individets potensial Overkomme knowing–doing-gapet Få litt innsyn i hvordan hjernen fungerer Løse konkrete utfordringer

Utvikle en gi-kultur (coachingkultur) Hva karakteriserer de team og avdelinger som presterer best? Tradisjonell teori har flere svar: sterk og tydelig ledelse, en visjon som er klar, meningsfull og utfordrende, entydige ansvarsområder og roller, anerkjennelse, motivasjon og hensiktsmessige belønninger, et stabilt team med riktig antall medlemmer. Dette er ikke helt riktig. Ny forskning har funnet et enkelt og litt overraskende svar (Grant, 2013): I fremragende team oppmuntres ledere og medarbeidere til å • Gi og søke hjelp • Belønne dem som gir hjelp • Sile ut dem som bare tar, uten å gi noe tilbake Medlemmene i de beste teamene bruker mye tid på å være coach, mentor og lærere for hverandre. Organisasjonen tjener stort på at medarbeidere bidrar med å utveksle kunnskap og ferdigheter med hverandre. Dette gjør det lettere å løse problemer og arbeide raskere. Teamet blir mer sammensveiset og koordinert. Ekspertise blir overført fra dem som kan til dem som ikke kan. Medlemmene hjelper hverandre med å løse oppgaver når noen har for mye å gjøre. Oppgaver blir gjort, og kundene føler at deres prosjekter har toppledelsens fulle oppmerksomhet. Dette er kjennetegn ved en gi-kultur, også kalt coachingkultur. Det kan skilles mellom en gi-kultur og en ta-kultur. I en gi-kultur hjelper medlemmene hverandre, deler kunnskap og bruker kollegacoaching, uten at man venter noe tilbake.

17

Coaching.indd 17

02.08.13 11:44


Kapittel 1

Du gir

Du tar

Jeg gir

Gi-kultur (Coachingkultur) Bruk av coaching mentoring og læring Vinn–vinn-balanse

Blandet kultur Tap–vinn-ubalanse

Jeg tar

Blandet kultur Vinn–tap-ubalanse

Ta-kultur (Konfliktkultur) Tap–tap-ubalanse

Figur 1.3: Team og grupper som er preget av en gi-kultur, også kalt en coachingkultur, presterer bedre enn andre team og grupper.

Det er en klar sammenheng mellom en gi-kultur og produktivitet, effektivitet, overskudd og tilfredse medarbeidere. I en ta-kultur er normen å få så mye som mulig fra andre, uten at man gir noe igjen. Kollegaer hjelper hverandre kun når den personlige fordelen overstiger ulempene. Ved hjelp av coaching kan det utvikles en gi-kultur.

Realisere sitt potensial Individet har talenter og ressurser, men greier ikke alltid å utvikle sitt potensial. Mange bruker negativt selvsnakk og er selv sin verste fiende. En dyktig coach kan gi et positivt bidrag. Coaching er en meget personlig metode for læring. Metoden hjelper individet til økt selverkjennelse, oppdagelse av nye og gode løsninger, å ta bedre beslutninger og realisere mål. Dette kan forbedre prestasjoner og gi en bedre opplevelse av hverdagen. Individet oppmuntres til å bruke en læringsorientert tenkemåte, fremfor en fastlåst tenkemåte (Dweck, 2006). Hensikten må være å realisere et godt og meningsfullt liv. Individet må utvikle fleksibilitet og kreativitet.

Bygge bro over «knowing–doing»-gapet Individet kan ha gode intensjoner og mange planer, men greier ikke å gjennomføre dem. Utfordringen er ikke manglende kunnskap, men manglende handling (Pfeffer & Sutton, 2000). Individet kan kvie seg for å ta det personlige ansvaret og risikoen for å feile, når implementering er forbundet med usikkerhet. Ledere kan sitte i et møte og være enige om hva som bør gjøres, likevel blir det ingen konkret oppfølging i form av handling. Deltakerne mangler energi og overskudd.

18

Coaching.indd 18

05.08.13 13:16


Coaching: et verksted for læring

Årsakene til dette er mange: Selv om man tilegner seg god teori, kan det likevel være vanskelig å gjøre seg praktisk nytte av teorien i dagliglivet. Mange ledere er for opptatt av kunnskap og for lite opptatt av handling. Møter, samtaler, planlegging og konferanser blir ofte en erstatning for handling (Pfeffer & Sutton, 2000). En av de største hindringene for å endre en organisasjon er at man tror at endringen vil skje bare man gjennomfører et endringsprogram. Implementeringen blir undervurdert (Beer mfl., 1990). Et kurs eller en plan er gjerne preget av enkle metoder, mens jobben er preget av kompleksitet (Barker, 1997). Oppfølging og manglende handlingsevne er en av de viktigste årsakene til at endring ofte mislykkes. Motivasjonen for handling kan dale raskt etter at man er kommet hjem fra kurs og er tilbake i hverdagen. Coaching kan bidra til å utvikle selvtillit og oppfordre til handling, slik at det blir resultater.

Få litt forståelse av hvordan hjernen fungerer Hjernens utvikling har foregått over millioner av år. De seneste årtier har mennesket opplevd store endringer. Hjernen har ikke helt greid å tilpasse seg dem. Resultatet kan bli uro, stress, angst og utbrenthet. Populært kan det sies at hjernen er på steinaldernivå i en digital tidsalder. Enkelt sagt består hjernen av tre deler: tenkehjernen, følelseshjernen og atferdshjernen. Atferdshjernen er eldst med sine anslagvis 100 millioner år, følelses­ hjernen er om lag 50 millioner år gammel og tenkehjernen rundt 2 m ­ illioner år. Steinalderhjernen er konstruert slik at individet i en presset situasjon kan velge mellom å flykte, kjempe eller legge seg ned og late som om det er dødt. Dette fungerer ikke dersom man er i en vanskelig situasjon på et møte, i et fly eller før eksamen. Man føler stress, angst og redsel, men man kan ikke flykte. Følelsene overtar styringen, og man handler ikke helt fornuftig. Coaching kan bidra til at man opplever mindre stress og mindre uro. Tenkehjernen må i en viss grad overta styringen. Denne utfordringen berøres senere i boken, ved bruk av verktøyene selvledelse og mindfulness (oppmerksomt nærvær).

Overvinne hindringer Individet må forholde seg til en rekke hverdagsutfordringer: • Tidsklemma Det er ikke tid til å gjøre alt man ønsker. Mange synes det er vanskelig å prioritere. Alt er viktig. Man må velge ut «det viktigste av det viktige». • Uklare mål og forventninger Sjefen er ikke dyktig nok til å stille klare forventninger og krav. Dessuten er det ikke alltid samsvar mellom hva sjefen sier, og hvordan han faktisk handler. Dette kan skape usikkerhet, uro og stress.

19

Coaching.indd 19

02.08.13 11:44


Kapittel 1

• Manglende tilbakemelding Sjefen gir lite tilbakemelding. Han er redd for at medarbeidere kan bli såret, eller at de kan motarbeide ham. Sjefen er ikke klar over hvor mye tilbakemelding kan bety for den enkelte. • Manglende ros og anerkjennelse Medarbeidere kan føle at de lever i et vakuum. De får sjelden bekreftelse på egen atferd. Det kan gå utover både selvtillit og selvfølelse. Årsakene til at medarbeidere og ledere ønsker coaching, vil variere fra individ til individ. Noen kan betraktes som barrierer, hindringer eller utfordringer som må overvinnes. Dette gjelder spesielt: • • • •

Tidspress, også kalt tidsklemma Å få hjernen til å fungere bedre – gjennom at tankene influerer på følelsene Å overvinne knowing–doing-gapet Å utvikle en positiv kultur, f.eks. bygge opp en gi-kultur og bygge ned en negativ kultur, f.eks. en ta-kultur Barrierer • Tidspress • «Knowing–doing»-gapet • Hjernens virkemåte • Organisasjonskultur Nåsituasjon • Styrker • Talenter • Potensialet

Coaching

Ønsket situasjon • Drømmer • Visjon, misjon • Mål, verdier

Verktøykassen • Positive tanker • Positive følelser • Positiv atferd

Figur 1.4: For å redusere gapet mellom nåsituasjonen og ønsket situasjon, kan coachen støtte og utfordre coachi til å overvinne barrierer og utvikle positive tanker, positive følelser samt positiv atferd.

20

Coaching.indd 20

02.08.13 11:44


Coaching: et verksted for læring

En god coachingprosess kan utfordres av barrierer og motstand mot endring. For lettere å kunne identifisere, jobbe med og overvinne barrierer, skilles de ut som et eget element.

1.4 Hvilket menneskesyn bygger coaching på? Coaching er ingen «objektiv vitenskap» der man kan slå opp i en bok og finne entydige svar på utfordringene. Coaching er snarere en «fortolkningsvitenskap» der man prøver å forstå situasjoner, definere mål og komme frem til løsninger gjennom skrittvis læring. Coach og coachi er aktive aktører. Hele tiden lærer de av prosessen. Det finnes ingen entydig oppskrift på suksess. Prosessen må tilpasses coachis mål og ressurser samt situasjonen han er i. Man bruker en læringslogikk. God coaching bygger på fem elementer: • • • • •

En person, coachi, som ønsker å utvikle seg, faglig og/eller personlig En person, coach, som kan bidra i en slik læreprosess Relasjonen mellom coach og coachi Resultatene som skal oppnås Barrierer som eventuelt hindrer coach og coachi i å nå sine mål

Coach og coachi må fremfor alt utvikle en god relasjon seg imellom, slik at barrierer overvinnes og resultater nås. Kvaliteter ved relasjonen kan forklare anslagsvis 30 % av resultatet, kvaliteter ved coachi 40 % og kvaliteter ved coachen 30 %. Slike prosentvise fordelinger kan diskuteres, men fordelingen antyder at de tre kjerneelementene er omtrent like viktige. Barrierer

Coach (30 %)

Relasjoner (30 %)

Coachi (40 %)

Resultater 100 %

Figur 1.5: Fem grunnleggende elementer i coaching. Grad av barrierer vil variere med relasjonen coach og coachi. Det er derfor ikke satt opp en egen prosentsats for betydningen av barrierer.

21

Coaching.indd 21

02.08.13 11:44


Kapittel 1

Det kan skilles mellom indre og ytre barrierer. Indre barrierer bygger på hvordan hjernen fungerer. Det kan være negative tanker, pessimistisk selvsnakk, uro, stress, lav selvfølelse og manglende mestringstro. Ytre barrierer kan være tidspress, vanskelige medarbeidere, krevende kunder, en negativ organisasjonskultur og dårlig personkjemi mellom coach og coachi. Ytre barrierer påvirker indre barrierer og omvendt. Coachi kan ha gode intensjoner om å endre seg, men har ofte ikke tilstrekkelige ferdigheter, selvdisiplin og mestringstro til å greie det. For å kunne overvinne barrierer og oppnå resultater jobbes det i coaching med tre grunnleggende «verktøy»: • Tanker • Følelser • Atferd Tanker er alle «forestillingene» som individet har i hodet sitt. Det kan være grunnleggende verdier vi bygger vårt liv på, vår tolkning av virkeligheten, mål vi har satt oss, strategier for å nå målet og hvordan vi snakker til oss selv. Tankene våre kan også innebære teorier og mentale kart over hvordan vi mener ting henger sammen. Det vi kaller tanker, innebærer egentlig hvordan vi snakker med oss selv. Alle mennesker har en indre dialog. Dialogen kan være negativ eller positiv eller begge deler. Følelser er en form for energi som gjør at man har det godt eller mindre godt med seg selv. Glede, optimisme, håp og mestringstro gir gode følelser. Angst, pessimisme, stress, uro og usikkerhet gir dårlige følelser. Følelsene våre er influert av tankene våre, med andre ord vårt eget selvsnakk. Følelsene kan igjen påvirke tankene våre. Vi kan komme inn i negative «tanke- og følelsesspiraler». Gode følelser gir energi til handling. Atferd er det som lett kan observeres ved et menneskes væremåte. Det er både hva vi sier, og hvordan vi handler. Atferden vår kan innebære at vi er dyktige til å løse konflikter, motivere andre til innsats, samarbeide i en gruppe, hjelpe andre til å lykkes og bruke tiden fornuftig. Konstruktiv endring i atferd skjer ikke gjennom tvang eller reprimande. Endring kan skje ved at individet jobber seg gjennom en mental prosess og bestemmer seg for å handle annerledes. Tanker og følelser influerer på atferden vår. Atferden testes ut i virkeligheten. Fungerer det bra, vil individet trolig handle på samme måte ved lignende anledninger. I coaching er vi spesielt fokusert på positive, realistiske tanker; positive følelser og positiv, konstruktiv atferd. Dette kan gi positive resultater.

22

Coaching.indd 22

02.08.13 11:44


Coaching: et verksted for læring

Positiv atferd

Positive følelser

Coaching

Positive resultater

Positive tanker

Figur 1.6: Coaching som en læringsprosess for å oppnå ønskede resultater gjennom å utvikle positive tanker, positive følelser og positiv atferd.

Når coach og coachi møtes til samtale, har de to deltakerne med seg hver sin «bagasje» i form av tanker, følelser og atferd.

Barrierer «Bagasje» • Tanker • Følelser • Atferd

Coach

En god relasjon

Coachi

«Bagasje» • Tanker • Følelser • Atferd

Resultater • Positive tanker • Positive følelser • Positiv atferd

Figur 1.7: Coaching innebærer å utvikle positive tanker, positive følelser og positiv atferd for å oppnå resultater.

Det kan diskuteres hva denne bagasjen konkret består av. For coachi vil dette først og fremst være modenhet for coaching. Bagasjen til coachi kan være: • Motivasjon for coaching • Kompetanse ved endring og utvikling • Positivt selvsnakk

23

Coaching.indd 23

02.08.13 11:44


Kapittel 1

Modenhet for coaching medfører at coachi er motivert, nysgjerrig og tror at coaching kan være en spennende måte å lære på. Dersom coachi ikke er moden for coaching og vanskelig å motivere, vil prosessen gi liten effekt. En del av coachis bagasje er hvordan han tenker eller, med andre ord, hvordan han snakker til seg selv. Kanskje er coachi litt usikker på hvilke mål han ønsker å prioritere; usikker på hvordan han kan tolke den situasjon han er i, og usikker på hvilke virkemidler han skal bruke for å oppnå resultater. Det er likevel nyttig at coachi, i større eller mindre grad, er bevisst sitt eget selvsnakk. Coaching tar ofte utgangspunkt i det vi sier til oss selv. Vi kan hjelpe et annet menneske i å lykkes på mange forskjellige måter. Det vil derfor være ulike meninger om hva coachens bagasje kan og bør bestå av. I denne boken bygger vi på at coachen skal støtte og utfordre coachi på tre områder: • Utvikle et positivt menneskesyn som danner en plattform for endring • Bruke en systematisk metode for å oppnå endring • Gjøre nytte av en innholdsrik verktøykasse for å øke sannsynligheten for å lykkes Barrierer • Tidspress • Knowing–doing gap • Hjernens funksjon Coachens bagasje (30 %) Dyktighet i coaching: • Et positivt menneskesyn (10 %) • En systematisk metode (10 %) • En stor verktøykasse (10 %)

Coach

Relasjon 30 %

Coachi

Coachis bagasje (40 %) Modenhet for coaching: • Motivasjon (25 %) • Kompetanse (5 %) • Selvsnakk (10 %)

Resultater (100 %) • Positive tanker • Positive følelser • Positiv atferd

Figur 1.8: Både coach og coachi har med en personlig bagasje til coaching. Vektleggingen av bagasjen i prosent kan diskuteres.

Prosenttallene i figuren kan diskuteres. De understreker imidlertid at coachis modenhet og spesielt motivasjon for coaching er sentralt. Det er også nyttig for coachen å få frem hva coachi «sier til seg selv». Coachis egne tanker og meninger er et fint utgangspunkt for læring.

24

Coaching.indd 24

02.08.13 11:44


Coaching: et verksted for læring

Coaching bygger på et positiv menneskesyn. Coachi er et aktivt lærende menneske som definerer mål, tolker sin situasjon, prøver ut ulike strategier og hele tiden lærer av prosessen. Mennesket er fleksibelt og har frihet til å velge, men må selv ta ansvar for sine valg. Ethvert individ er unikt og har ofte store talenter og styrker. Det ønsker å realisere sitt potensial, men trenger hjelp for å lykkes. Ethvert individ bør ha rett til å leve et helhetlig og meningsfullt liv. Enhver bør finne frem til sin balanse og harmoni, f.eks. bestående av tre hovedelementer: (a) glede og behagelige følelser, (b) engasjement og personlig vekst og (c) det å hjelpe andre og jobbe for noe som er større enn en selv. Coaching er et verksted for læring. Prosessen bygger på en systematisk metode der man erkjenner coachis situasjon, formulerer mål, prøver ut verktøy og hele tiden lærer av prosessen. For å lykkes må coachen ha tilgang til en stor verktøykasse. Eksempler på verktøy er aktiv lytting, forløsende spørsmål og konstruktiv tilbakemelding. Dette innebærer med andre ord å utvikle positive tanker, positive følelser og positiv atferd for å oppnå resultater.

Et positivt menneskesyn: noen antakelser • Ethvert menneske har store talenter og styrker, men trenger hjelp for å realisere sitt potensial. • Individet ønsker å utvikle sine ressurser. Å kunne bruke sine talenter og styrker kan være en betingelse for å trives og føle balanse i livet. • Individet her rett til og må få mulighet til å leve et helhetlig og meningsfullt liv. • Livet kan oppfattes som en kontinuerlig læreprosess. • For å realisere en god læreprosess trengs en stor verktøykasse, en relevant metode og et positivt menneskesyn.

1.5 Hva er ikke coaching? Det finnes en rekke ulike roller der intensjonen er å hjelpe individer og team til å lykkes. Eksempler på slike hjelperroller er fasilitator, veileder, rådgiver, trener, mentor og sponsor. I dagligtale brukes flere av disse betegnelsene om hverandre. En fasilitator er en aktør som hjelper mennesker til å bli dyktigere til

25

Coaching.indd 25

02.08.13 11:44


Kapittel 1

å kommunisere, behandle konflikter, ta beslutninger, forhandle, lede møter mv. «To facilitate» betyr å gjøre (det) lettere. En veileder er som regel en ekspert innenfor sitt område og kan gi konkrete anbefalinger om hva lederen bør gjøre. En mentor er også en person som kan gi svar og råd. En sponsor hjelper først og fremst til med ressurser, primært penger. En rådgiver i terapisammenheng tar opp spørsmål som både er svært følelsesladede og svært viktige for individet (Bardwick, 2000). Spørsmålene som fokuseres, kan sprenge rammen for hva som er naturlig å ta opp i samarbeidet med en coach. Mennesker i et arbeidsforhold blir preget av hva de opplever i privatlivet, på godt og vondt. En leder kan derfor bli konfrontert med medarbeidere som har behov for råd og hjelp angående saker som strengt tatt ikke har noe med arbeidsoppgavene å gjøre. Dette er problemer som får innvirkning på jobben som utføres. Eksempler er skilsmisse, alkoholproblemer og midtlivskrise. I slike situasjoner trengs som regel en terapeut og ikke en coach, selv om en coach også kan være til hjelp. For å få en forståelse av likheter og forskjeller mellom hjelperroller kan vi stille to grunnleggende spørsmål: Tjener hjelperen først og fremst sine egne interesser og/eller individets interesser? Har hjelperen svarene eller stiller hjelperen spørsmål? Dette resulterer i en to x to-matrise. Fremme andres interesser Gi råd Veilede Være mentor

Coache

Gi svar

Stille spørsmål Lede Styre Kontrollere

Selge Manipulere Lure Fremme egne interesser

Figur 1.9: Forskjeller mellom å coache, veilede, lede, manipulere m.m.

Coaching er ikke å «selge», manipulere eller lure Ved manipulering er hjelperen opptatt av å fremme sine egne interesser, og gjør dette ved å stille spørsmål. Individet blir involvert i prosessen, og det er lett å la seg påvirke – dersom ikke individet gjennomskuer spillet. Mange selgere er

26

Coaching.indd 26

02.08.13 11:44


Coaching: et verksted for læring

dyktige til å stille spørsmål, men hensikten er å oppnå kjøp. Selgere kan gjøre bruk av coachingteknikker, men dette kan minne om manipulering.

Coaching er ikke å lede, styre eller kontrollere Ved styring har hjelperen svarene og prøver å påvirke individet slik at hjelperen kan realisere sine egne mål. Hjelperen har en skjult agenda. Målet kan for eksempel være å få solgt flere konsulenttimer og på ulike måter gjøre individet avhengig av hjelperen. Hjelperen får makt og innflytelse over individet. Tradi­ sjonelle ordre- og kontrollteorier i ledelse bygger på det å få makt og kunne styre.

Coaching er ikke å veilede eller gi råd Veiledning er ofte en god måte å hjelpe individet på. Hjelperen bygger på at han selv har svarene og kan gi gode råd. Hjelperen gjør imidlertid lite bruk av de ressurser som individet har. Individet kan lett bli passivisert. Dette kan føre til et «knowing–doing»-gap. Individet får mye kunnskap, men kvier seg likevel for å gjøre bruk av de svarene som hjelperen presenterer. På den annen side er det mange som kaller seg pedagogisk veileder e.l. Det sentrale her er ikke å gi råd, men å få den man skal hjelpe, til å komme med sine egne forslag og å stole på egne ressurser. Denne og tilsvarende roller ligger nær opp til coaching.

Coaching er ikke å være snill og løse oppgaver for en annen Tiden er begrenset, og det kan være fristende å si at en oppgave skal løses på en bestemt måte. Men dette er ikke coaching. Gir vi råd, fratar vi coachi en mulighet til å finne frem til sine egne løsninger, som kanskje kunne vært enda bedre. Gir vi et råd, kan coachi føle seg forpliktet til å bruke rådet, men det er ikke sikkert at han har skikkelig tro på det, eller er virkelig motivert for å bruke det. Resultatet kan bli deretter. Coachen, på sin side, antyder valgmuligheter: Coachi: Jeg jobber under et sterkt tidspress og føler at jeg alltid er på etterskudd. Jeg jobber 60–70 timer i uken og får liten tid til kone og barn. Jeg blir mer og mer stresset og er redd for å bli utbrent. Coach: Hvilke ulike muligheter har du for å løse opp i den situasjonen du er i? Coachi: Jeg har tenkt og tenkt, men synes det nå stopper helt opp for meg. Jeg synes at alt virker vanskelig. Hva synes du jeg bør gjøre? Coach: La meg antyde noen alternativer som du kan tenke på: Klargjør målene dine. Sett opp en oversikt over hva du bruker tiden til i dag. Bli flinkere til å prioritere «det viktigste av det viktige». Deleger mer. Si nei på en

27

Coaching.indd 27

02.08.13 11:44


Kapittel 1

konstruktiv måte. Lær opp medarbeiderne dine, slik at de kan utføre flere oppgaver. Nå har jeg nevnt noen eksempler på tiltak som du kan velge mellom. Før du velger, er det andre forslag du selv kan komme på?

Coachen skal ikke gi råd eller svar. Stiller imidlertid coachi et faktaspørsmål, for eksempel: «Kan du gjøre rede for transformasjonsledelse?», så bør likevel coachen svare på dette. Det finnes mye overlapping mellom de ulike hjelperrollene, for eksempel mellom coaching og mentoring og veiledning. Det viktigste er å være seg bevisst når man har de ulike «hattene» på, og gjøre dette klart for den man skal hjelpe. Forskjellen på det som er coaching eller ikke, innebærer ofte sunn fornuft satt i system. Dette er coaching

Dette er ikke coaching

Stille gode og forløsende spørsmål, tørre å være stille, bruke «stillhetens psykologi»

Gi konkrete råd, anbefalinger og løsninger, jobbe raskt og effektivt for å bli fort ferdig

Dialog, lytte aktivt på flere nivåer, være fokusert

Enveiskommunikasjon: «Coachen» lytter lite og snakker mye, er lite fokusert.

Altruisme: hjelpe andre, være ydmyk, vise respekt og omsorg

Egoisme: være opptatt av seg selv, vise at man er dyktig og kan sitt fag

Være samtalepartnere, likeverdighet

Være sjef, styre og kontrollere andre

Identifisere coachis styrker og talenter, utvikle coachis potensial

Identifisere aktuelle teorier, gjøre rede for teorier for �� påvirke menneskers atferd

Bruke positive følelser, selvtillit og selvfølelse, utvikle tillit, åpenhet og trygg atmosfære, bidra til å utvikle en god mestringsfølelse

Ikke være opptatt av positive følelser, bidra til usikkerhet og skyldfølelse

Gi tilbakemelding, ros og anerkjennelse

Gi kritikk eller være taus, være negativ.

Sammen avklare mål og forventninger

Gi klar beskjed om målet og hva som kreves

Utvikle selvledelse og la coachi ta regi og styring i eget liv, oppfordre til selvledelse, selvcoaching og å stole på seg selv, tørre å utfordre.

Skape avhengighet, ikke la coachi løsrive seg fra coachen, antyde at coachi neppe greier å løse oppgaven alene, ikke utfordre, ikke støtte

La coachi ta et personlig avsvar for egen utvikling og realisering av mål. Coachen tar ansvaret for å følge metoden.

La ansvaret for vekst og utvikling være uklart, være snill og satse på å bli godt likt

28

Coaching.indd 28

02.08.13 11:44


Coaching: et verksted for læring

Coaching er ikke terapi Terapi betyr pleie eller kur. Terapi blir spesielt benyttet i forbindelse med å hjelpe et menneske som har en medisinsk diagnose, til å fungere bedre. Dette er mennesker som i perioder synes det kan være svært vanskelig å tilpasse seg livet i det moderne samfunn, eventuelt at de ikke makter dette. Diagnosen kan innebære tvangstanker, alkoholisme, rusproblemer eller lignende. Coaching er ikke å hjelpe mennesker som har en diagnose. For å gjøre det enkelt kan vi si at en terapeut opererer ut fra en sykdomsmodell, mens en coach opererer ut fra en friskhetsmodell. Coaching er kun for mennesker som fungerer rimelig bra i dag, men som ønsker å fungere enda bedre. Det vi imidlertid trolig vil se mer av, er at psykiatere eller psykologer bruker enkelte teknikker fra coaching i sitt arbeid. Vi skal også være klar over at det finnes gråsoner mellom coaching og terapi. Dette vil bli behandlet nærmere under tittelen «Røde flagg» i kapittel 10.

Coaching er forskjellig fra mentoring Betegnelsen mentor stammer fra Homers heltedikt Odysseen. Vi vet ikke sikkert om det var Homer som skrev diktet, men handlingen dreier seg om Odyssevs som drar ut i krigen mot Troja. Odyssevs valgte sin gamle venn Mentor til å gi sønnen, Telemakos, opplæring og veiledning så han kunne bli et dugelig kongs­ emne. En mentor er altså en klok og eldre person som kan tjene som veiviser og lærer for en yngre person. Mentoren har svarene og kan gi råd. Mentoring er ikke coaching, men en klok mentor vil ofte bruke coaching når det er det beste. Vi kan lære flere ting av historien om Mentor (Bell, 1996): • Mange ledere ønsker at det skal finnes noen som kan videreføre arven eller arbeidet etter dem. Dette gir mentorordningen legitimitet. – Odyssevs ansatte en privatlærer til sønnen sin. • En mentor er klok og sensitiv samt i stand til å formidle sin kunnskap og erfaring til yngre mennesker. Mentor i Odysseen var ansett for å være en klok mann. • En mentor er å sammenligne med en god venn. Han skal skape et trygt læringsmiljø for personlig vekst og utvikling. Mentor i Odysseen var en god venn av familien som familien stolte på. • En mentor fokuserer på å lære, ikke på å belære. • En mentor er trofast mot målet, dvs. hva «menti» eller «protesjeen» kan bli når han har fått utvikle sitt fulle potensial. I Odysseen har vi med en fremtidig konge å gjøre. En mentor stiller seg ydmyk overfor sin rolle. Han fremhever ikke seg selv, han belærer ikke den andre, men fungerer som en katalysator og tilrettelegger for den

29

Coaching.indd 29

02.08.13 11:44


Kapittel 1

yngre, slik at denne skal vinne stadig større innsikt. Kjennetegn på en mentor i denne sammenhengen er at han formidler sin visdom klart og entydig, har stor grad av empati og kjenner glede ved å bidra til en annen persons utvikling og vekst. For virkelig å understreke betydningen av å ha en mentor, tok gudinnen Atene på seg Mentors skikkelse for å veilede og guide Odyssevs på hjemreisen. Kanskje trenger vi alle en mentor på livets reise, men da er det viktig at mentoren også har god innsikt i coaching. Dersom dette ikke er tilfellet, kan menti bli avhengig av sin mentor, som har alle svarene. Hvert individ må imidlertid bli selvstendig, kunne stole på seg selv og bli sin egen lærer. Dette er coachen dyktig til å realisere. Mentoring brukes mye i Norge, særlig i de senere år. Flere bedrifter som satser på trainee-opplegg, bruker mentorer som en del av læreprosessen. Det er gjerne erfarne ledere i alderen 40–65 år som veileder yngre ledere i alderen 25–35 år til å bli dyktige «kongsemner».

Hvorfor virker ikke råd? • Rådgiver forstår ikke min situasjon. • Jeg er redd for at rådgiver har sin egen plan og agenda. • Jeg har allerede prøvd rådet. • Jeg tror ikke at rådet virker i min helt spesielle situasjon. • Rådet virker for enkelt. Rådet tar ikke hensyn til den komplekse situasjonen jeg er i. • Jeg har mine egne råd og ønsker ikke nye. Jeg ønsker snarere en coach som jeg kan diskutere mine råd med. (Delvis etter Zenger & Stinnett, 2010)

1.6 Oversikt over kapitlene Coaching er først og fremst en kontinuerlig læreprosess. Coachen skal støtte og utfordre coachi til å identifisere sine styrker, klargjøre målene og realisere målene. Coachen er ansvarlig for metoden, coachi er ansvarlig for innholdet og at mål blir nådd. Coach og coachi skal hjelpe hverandre med å lære. Grunnsynet er at hele livet er en læreprosess. Systematisk læring legger grunnlaget for å oppnå resultater. I boken legges det vekt på tre hovedtemaer for å oppnå dette: • Metoder for å oppnå endring (kapittel 2–4) • Et positivt menneskesyn som danner en plattform for endring (kapittel 5)

30

Coaching.indd 30

02.08.13 11:44


Coaching: et verksted for læring

• En verktøykasse for å øke sannsynligheten for å lykkes med endring (kapittel 6–11) Hvert enkelt kapittel omtaler følgende: Kapittel 2 En metode i coaching Her beskrives en detaljert fremgangsmåte for hvordan en coachingprosess kan gjennomføres trinn for trinn. Metoden bygger på de tre spørsmålene: Hvor er du? Hva vil du? Hvordan kan du komme dit? Metoden i kapittel 2 består imidlertid av syv trinn eller faser. Kapittel 3 Alternative metoder Det finnes flere ulike metoder i coaching. Noen av de mest kjente blir presentert. Kapittel 4 Spesialiseringer i coaching Mennesker har forskjellige behov, og coaching må tilpasses det ønsket hver enkelt har til prosessen. Det gjøres rede for bl.a. livscoaching, karrierecoaching, executive coaching og teamcoaching. Kapittel 5 Positiv psykologi Fundamentet for coaching er et positivt menneskesyn. Gjennom positiv psykologi ønsker en å få individ, gruppe og organisasjon til å «blomstre». Studier viser at den viktigste suksessfaktoren i grupper som lykkes, er at medlemmene er coacher og mentorer for hverandre. Kapittel 6 Emosjonell intelligens Skal coach og coachi lykkes med å oppnå resultater, bør de forstå seg selv og utvikle en god relasjon. Selverkjennelse, empati, selvledelse og relasjonsledelse er kjernen i emosjonell intelligens. Kapittel 7 Kommunikasjon Coach og coachi må bygge gode relasjoner, og det kan gjøres gjennom god kommunikasjon. Dette bygger på kommunikasjon som dialog. Coachen lytter aktivt, stiller forløsende spørsmål og gir tilbakemelding. Sammen skaper de ny mening. Kapittel 8 Selvledelse Noe av hensikten med coaching er at mennesker skal bli dyktige i sin selvledelse eller, med andre ord, å ta regien i eget liv. Sentrale deler er selvobservasjon, selvsnakk, selvbelønning og trening.

31

Coaching.indd 31

02.08.13 11:44


Kapittel 1

Kapittel 9 Verktøykassen og endring En rekke verktøy er allerede nevnt i boken, som emosjonell intelligens, selvledelse, aktiv lytting, forløsende spørsmål og tilbakemelding. Coaching innebærer også mer spesifikke verktøy som ABCDE-metoden, anerkjennende kommunikasjon og mestringstro. For å lykkes med coaching bør man også ha innsikt i en grunnleggende teori for hvordan endring kan skje. Kapittel 10 Etikk Hvordan bør man handle? Dette er det sentrale spørsmål i etikk. Kapittel 11 Coaching i praksis Coaching er en ferdighet som man ikke bare kan lese seg til, det må også trenes. Det gis tips og råd for hvordan man kan øke sannsynligheten for å lykkes.

Oppsummering Kapittel 1 Coaching: Et verksted for læring Coaching er en metode for å lære. Den bagasje en coach eller en coachende leder har med seg, består av tre ferdigheter og verdier:

(1) Systematiske metoder i coaching (Kapitlene 2–4) Tre spørsmål er sentale: Hvor er du? Hva vil du? Hvordan skal du komme dit? Utfordringer er forskjellige. Vi må bruke en læringslogikk og prøve oss frem. Vi retolker nåsituasjonen, reformulerer mål, oppfordrer til handling, gir til­bakemelding og hele tiden lærer av prosessen. Da kan vi oppnå resultater.

Hvor står vi i dag?

Hva ønsker vi? Coaching: En metode

Hvordan komme dit?

(2) Et positivt og optimistisk menneskesyn (Kapittel 5)

Hvor står vi i dag?

Hva ønsker vi? Coaching:

Individet har store ressurser, men greier ikke å utvikle sitt potensial alene. metode Mange Positiv atferd heltEn Positivetrenger følelser en partner som kan støtte og utfordre oss til å lykkes. Sammen kan vi utvikle en coachingkultur. Den viktigste suksessfaktor i et team eller avdeling er trolig å utvikle en gi-kultur, der vi Coaching: Hvordan komme dit? verktøykasse hjelper hverandre til å oppnå resultater. Vi er coacher og mentorer forEnhverandre.

(3) En stor verktøykasse (Kapitlene 6–11) Coach og coachi støtter og utfordrer hverandre til å utvikle positive tanker, positive følelser og positiv atferd for å nå resultater. Verktøykassen består også av helt konkrete verktøy som emosjonell intelligens, selvledelse, aktiv lytting og å stille forløsende spørsmål.

Coaching.indd 32

Positive tanker

Positiv atferd

Positive følelser Coaching: En verktøykasse

Resultater



32

Resultater

Positive tanker

Coaching er også en metode. En enklel metoden i coaching innebærer å stille tre grunnleggende spørsmål: (1) Hvor står du i dag? (2) Hva ønsker du? (3) Hvordan skal du komme dit?

02.08.13 11:44


Coaching. Å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes, er kanskje den mest komplette og grundige boken om emnet på norsk. Inspirert av blant annet positiv psykologi, kognitiv atferdsterapi og med utgangspunkt i mangeårig teoretisk så vel som praktisk erfaring, presenterer forfatterne en klar og helhetlig metodikk for coaching. 3. utgave har vært gjenstand for en fullstendig revisjon og fremstår som tilnærmet nyskrevet. Den er faglig ajourført og inneholder nye og aktuelle eksempler. Boken henvender seg til alle som ønsker å bidra til å utvikle andre mennesker og seg selv. Men den er spesielt relevant for alle ledere og HR-ansatte som ønsker å bedre effektiviteten i egen avdeling eller organisasjon.

ISBN 978-82-15-02233-8

ISBN 978-82-15-02233-8

9

788215 022338

3. utg.

Ellen Ribe er cand.mag. og bedriftsøkonom. Hun er sertifisert coach (ECPC) og tidligere styremedlem i ICF Norge. Ribe jobber med praktisk coaching gjennom eget firma.

coaching

Morten Emil Berg er siviløkonom og amanuensis med Handelshøyskolen BI. Han har lang erfaring med ledertrening, teamutvikling og organisasjonsendring. Berg har skrevet flere artikler og bøker, deriblant Ledelse. Verktøy og virkemidler (Universitetsforlaget, 2008).

Morten Emil Berg • Ellen Ribe

Individet har store ressurser i form av «skjulte» talenter, men greier som oftest ikke å utvikle sitt potensial alene. Coaching handler om å støtte og utfordre individ og team til å utvikle tanker, følelser og atferd for å realisere personlige og organisatoriske mål.

Morten Emil Berg Ellen Ribe

Coaching Å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes

3. utgave


Coaching, 3 utgave