Praktisk endringsledelse: Hvordan lykkes med endringsprosesser

endringsledelse

Stein D. Wesenberg

Hvordan lykkes med endringsprosesser

PRAKTISK ENDRINGSLEDELSE

STEIN D. WESENBERG

PRAKTISK ENDRINGSLEDELSE

Hvordan lykkes med endringsprosesser

© H. Aschehoug & Co. (W. Nygaard) AS ved Universitetsforlaget 2023

ISBN 978-82-15-06519-9

Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget

Postboks 508 Sentrum

0105 Oslo

www.universitetsforlaget.no

Omslag: Jorunn Småland

Sats: ottaBOK

Trykk: Aksell AS

Innbinding: Bokbinderiet Johnsen AS

Boken er satt med: Times LT Std 10,5/14

Papir: 100 g Arctic Matt 1,0

Forord

«Det blir bare verre og verre», sa Henning. «Jeg kommer aldri til å klare dette her.» Henning jobbet i Siemens, året var 1998, han skulle legge inn en bestilling i det nye systemet for første gang. Han slet. Ingeniøren som skulle hjelpe ham, syntes han var mindre begavet. Det var femte gangen han måtte hjelpe Henning å legge inn en ordre. Litt nedstemt satt Henning på stolen sin og merket at ingeniøren ikke var videre imponert.

Hendelsen var en av mine første opplevelser med en medarbeider som slet med å komme gjennom endring. Jeg var nyutdannet sosiolog og en av samfunnsviterne som på 90-tallet ble ansatt i et av de store konsulentselskapene. Siden den gang har jeg jobbet i over 80 prosjekter med å få medarbeidere, mellomledere og toppledere gjennom endringer.

«Henning-hendelsen» har satt spor i arbeidet mitt. Jeg har ofte tenkt at det må være mulig å få Henning gjennom endringen uten at han skal føle seg både dum og hjelpeløs. Arbeidet har siden den gang bestått i å lage endringsprosesser i private og offentlige selskaper i både inn- og utland.

Et kjennetegn ved arbeidet er at endringer skal skje i et raskere og raskere tempo. Hurtig markedstilpassing er et konkurransefortrinn. Som en tidligere kollega i Geelmuyden Kiese en gang sa: «Står du stille, blir du skutt.» Uten endring står et selskap i fare for å bli utkonkurrert. Den menneskelige endringsevnen blir bare viktigere og viktigere. Det hjelper ikke å innføre noe nytt om medarbeidere ikke vil, kan eller er motivert for å være med på endringen. Det å få medarbeidere med på endring er selve konkurransefortrinnet!

Boken har fått navnet Praktisk endringsledelse. Det er fordi arbeidet alltid ender opp i praktiske aktiviteter når endring skapes. Så hvilke praktiske aktiviteter bør du velge når du skal få med deg medarbeidere, mellomledere og toppledere på endring?

Bokens mål er å gi deg et svar på spørsmålet. Både praktisk og teoretisk. Tanken er at god teoretisk forståelse kan hjelpe deg til å bli en enda bedre praktiker. Eller som Kurt Lewin en gang sa: «Ingenting er så praktisk som en god teori» (Hunt, 1987).

Boken blir til

Våren 2020 ble jeg ansatt i en 20 % stilling som universitetslektor II ved Handelshøyskolen Ås, NMBU. Jeg hadde fått ansvaret for å utvikle faget praktisk endringsledelse. Når nye fag utvikles, er en del av arbeidet å skaffe til veie relevant pensum. Det å lete fram god litteratur bød på utfordringer. Litteraturgjennomgangen viste at det som er skrevet om endringsledelse, ofte er teoritungt og ikke umiddelbart enkelt å omsette i praksis.

Blikket ble derfor rettet mot konsulentselskapene som er kjent for å arbeide praktisk med endringsledelse. Her møtte jeg på den motsatte utfordringen. Metodene er ofte laget som «one best way»-tilnærminger, og forskningen som ligger bak metodene, er sjelden synliggjort. Fokuset er på handling og i lavere grad hvorfor metoden eller tilnærmingen er valgt, eller hvor den kommer fra. Et annet problem med konsulentselskapenes metoder er at de utelatte framgangsmåtene ikke omtales. Det er årsaken til at metodene konsulentselskapene selger, kan oppfattes som endimensjonale. Midt mellom disse ytterpunktene er det et behov for en ny bok. En bok som viser flere tilnærminger, og som viser hvordan tilnærmingene kan begrunnes teoretisk og omsettes i praksis.

Gode endringsprosesser og bruk av flere metoder

I boken presenteres metoder og framgangsmåter for å lykkes med endring. Som leser lærer du hvordan gode endringsprosesser lages; hvilke metoder og teknikker som kan benyttes, og hvordan du kan bruke deg selv som «verktøy» for å skape endring. Det er også et mål å vise forskningen bak metodene. Når metodevalg tas for å skape endring, bør valgene ikke være tilfeldige, men vel begrunnet og forankret i forskning.

De ulike metodene er sammenfattet i et rammeverk for endring som er utviklet de siste 25 årene. En utvikling som har foregått i skjæringspunktet mellom undervisning i faget ved NTNU, UiO, Handelshøyskolen NMBU og praktisk arbeid som rådgiver. Metodene i rammeverket har sitt opphav i forskning og metastudier. De er alle prøvd ut, justert og videreutviklet i praktisk prosjektarbeid. Et mål med prosjektarbeidet har vært å omsette det siste innen forskningen på feltet til praktiske tilnærminger. I dette arbeidet har prosjektevalueringer og metodediskusjoner med kunder vært viktig for å optimalisere metodene. I tillegg har innspill fra og diskusjoner med forskere fra Indøk-miljøet ved NTNU, andre konsulenter og studenter hatt stor innvirkning på hvilke metoder som er tatt med i rammeverket.

Takk

På denne veien har det vært mange som har bidratt, og mange jeg vil takke. Jeg begynner med min tidligere leder i Deloitte Consulting, og nå professor ved NTNU, Endre Sjøvold. Han introduserte meg til faget. Hans unike evne til å se enkeltmennesker og hensynta dem i vanskelige situasjoner har preget arbeidet mitt og innholdet i boken. Min gode kollega, Henning Holtan, har helt siden vårt første oppdrag på 1990-tallet vært en viktig lytter, sparringspartner og rådgiver.

En stor takk går Marit Kristiansen, Jan Willersrud, Håkon Willoch, Henrik B. Berg og Thorbjørn Thoresen for mange spennende prosjekter hvor mye teori er utprøvd i praksis. Tilbakemelding på hva som fungerer og ikke fungerer, har vært, uunnværlig for å utvikle robuste endringsmetoder gjennom årene. Jeg vil også takke min kjære kollega og gode venn Anders Høvik. Uansett hvor vanskelige endringssituasjoner vi har vært i, så har du klart å beholde positiviteten og minne meg på at det alltid går bra.

En viktig del av metodeutviklingen fant sted fra høsten 2013 da jeg gikk inn som eier i et datterselskap i Geelmuyden Kiese, GK Change. Samarbeidet resulterte i nye metoder for å kommunisere endring mer effektivt uten å miste fokuset på dem som skulle gjennom endringen. En stor takk til administrerende direktør Andreas Wabø, som alltid ser muligheter for å koble metoder og praksisfeltet sammen, og min partner i selskapet, Arne Husøy.

Våren 2016 inngikk jeg et samarbeid med NTT-Data for å støtte selskapets prosjekter med endringsledelse. Jeg retter en stor takk «kollegaene» i NTT og administrerende direktør Morten Arnesen for god sparring og interessante endringsprosjekter. Innovasjonsarbeidet og metodeutviklingen har i alle disse årene vært med og bedre endringsarbeidet betraktelig.

En spesiell takk til min kunde og gode venn Fredrik Thaulow. Ved utallige anledninger stilte han spørsmålet: Hva er EGENTLIG endringsledelse? Spørsmålsstillingen har økt min bevissthet om å formidle hva endringsledelse er, både enkelt og praktisk. Jeg retter også en stor takk til kollega og nå ansvarlig redaktør i Computerworld, Anders Løvøy. I en årrekke omsatte vi kommunikasjonsteori til praktisk kommunikasjon, og mye av arbeidet er gjengitt i kapittel 7 og 8.

Fra det akademiske miljøet vil jeg spesielt rette en takk til professor Helge Skirbekk for muligheten til å undervise i endringsledelse ved faget helseledelse

(HELED) på Universitetet i Oslo. Jeg takker førstelektor i media og kommunikasjon Øystein P. Dahlen og Nils M. Apeland fra Høyskolen Kristiania for et godt samarbeid i faget internkommunikasjon og kultur.

I 17 år har jeg vært ansatt (20 %) ved NTNU, IØT(Indøk). Jeg retter igjen en stor takk til professor Endre Sjøvold for god veiledning og sparring i team og endringsledelsesfagene. En stor takk går også til dekan og professor Gro Langslett ved

Handelshøyskolen Ås, NMBU. Hun ansatte meg og ga meg frie tøyler til å utvikle faget «praktisk endringsledelse». Et av resultatene av samarbeidet er denne boken. En stor takk rettes også til studentene mine ved UiO, Kristiania, NTNU og NMBU. Man lærer mye av selv å lære bort, og studenter som tør å utfordre det bestående, lærer man mest av. Flere har lest manus og har vært med på å forme boken. Foruten personene over har jeg fått gode innspill og god, konstruktiv tilbakemelding gjennom prosessen. Jeg retter en spesiell takk til sosiolog Kittil Aarnes, tidligere økonomisjef ved Oslo universitets sykehus Øystein H. Sundby, Stein Erik Mellemseter i Alfa Negotiations, psykolog Halvor Nordeng, student Iris N.M. Wesenberg, prorektor og professor ved BI Bendik Samuelsen, konserndirektør HR i Santander Bjarte Leivestad, daglig leder i Otte Torgeir Waterhouse, partner i MeyerHaugen Sverre Haugen og fagdirektør i Kunnskapsdepartementet Geir Ottestad, samt Christopher Øyen fra Spoon Norge, som har bistått i etableringen av YouTube-filmene.

I arbeidet med boken har jeg også hatt stor glede og nytte av samarbeidet med forlagsredaktør Erik Juel i Universitetsforlaget. Din konstruktive og gode veiledning har gjort at prosjektet kom i land. Jeg har satt utrolig pris på all tilbakemelding, gode råd og en tro på prosjektet. Er veldig takknemlig, Erik!

Til slutt vil jeg takke familien min. Halvor, som alltid drar meg inn i nye fagfelt jeg kan lite om. Min mor, som alltid varmt ha støttet sin dyslektiske sønn. Det å ha en i nærheten som alltid ubetinget tror på at jeg skal lykkes, er en gave. Mine to barn har gjennom prosessen måtte tåle både høytlesning og diskusjoner. Takk for gode tilbakemeldinger og bevisstgjøring om at jeg også må huske på å endre meg, og at den yngre generasjonen kommuniserer annerledes enn den eldre.

Denne boken dedikeres til dere, Iris og Filip.

Innledning

November 2022 ble chatboten ChatGPT lansert av OpenAI. ChatGPT er tidlig 2023-chatboten med kraftigst kunstig intelligens (AI). Fem måneder etter lansering ba over 1000 eksperter og akademikere om en pause i AI-utviklingen. Det fryktes at AI kan true menneskeheten, het det i oppropet. Blant dem som hadde signert, var Steve Wozniak, en av Apples grunnleggere, og Tesla-sjef Elon Musk. Omtrent samtidig i mars 2023 forbød Italia chatboten fullstendig på grunn av personvern og behandlingen av personopplysninger.

Uten å ta stilling til farene eller mulighetene forbundet med ChatGTP er det liten tvil om at ChatGTP representerer noen nytt, og at historien gjentar seg. Evolusjonen har, gjennom millioner av år, lært oss å vise skepsis overfor det ukjente. Vi er ikke skeptiske hele tiden, men egenskapen er kanskje den som i størst grad har gjort oss i stand til å overleve. Når farer truer, reageres det. Vår historie er full av eksempler på motstand og skepsis ved nyutvikling. Da poteten kom til Norge på 1750-tallet, viste folk motstand, det var noe nytt og fremmed. Det måtte prester til for å overbevise skeptiske nordmenn om at poteten var både spiselig og næringsrik. Uten «potetprestene» kunne Norge stått i fare for å ha gått inn i en hungersnød. Det er stor forskjell mellom det å være skeptisk til ChatGPT og å starte dyrking av poteter i Norge. Men følelsen av skepsis kan være lik. Samme følelse bredde seg på 1990-tallet da nær alle samfunnsområder ble digitalisert. Vi fikk digitalkamera, digital musikk og avanserte digitale klokker. I arbeidslivet fikk man e-post og internett, og i avisene kunne man lese prediksjoner om papirets og bokens død. Måten man arbeidet på, forandret seg for alltid. Den digitale mulighetsforståelsen i ledergrupper påvirket hastigheten på omstillingen og hvor stor skepsisen ble. Selskaper som var for skeptiske og ikke hang med, ble utkonkurrert. Det verdensomspennende fotoselskapet Kodak manglet evne til å omstille seg til digital fotografering som strategisk satsingsområde, og det står nå som et symbol på hva skepsis kan føre til.

Digitaliseringen på 90-tallet førte til en oppblomstring av store IT- og endringsprosjekter. Nå skulle alle arbeidsprosesser digitaliseres. IT-konsulenter og økonomer ble leid inn for å skape endring, men ikke alt gikk etter planen. De store konsulentselskapene, som Capgemini, Accenture, Deloitte, PWC, støtte alle på problemer da de nye IT-systemene skulle tas i bruk. Brukerne viste ofte manglende entusiasme, og ikke rent sjelden motsatte de seg det nye. Mange medarbeidere ville

ikke være med. Motstanden kunne noen ganger være åpen og konfronterende og andre ganger mer skjult og saboterende. Uansett form, resultatet var at mange ITprosjekter ikke kom i mål.

Tidlig på 90-tallet arbeidet primært økonomer og ingeniører i konsulentselskapene. De forsto at medarbeiderne måtte håndteres, men flere kom til kort og visste ikke hvordan. Den erkjennelsen var utgangspunktet for at konsulentselskapene begynte å søke etter samfunnsvitere. Det ble ansatt psykologer, antropologer, sosiologer og til og med prester i denne tidlige fasen. I ettertid kan en spørre om økonomene og ingeniørene visste hva de fikk da de ansatte samfunnsvitere. Og motsatt, forsto samfunnsviterne hva de gikk til? Den tidlige fasen var preget av misforståelser og gnisninger, men også samarbeid. Midt i dette skjæringspunktet ble endringsledelse født. Begrepet endringsledelse var kommet for å bli. Det ble ansatt en ny type fagfolk som skulle lede overordnede og medarbeidere gjennom endringer, derav ordet endringsledelse.

Endringsledelse på økonomenes og ingeniørenes premisser

Siden 1990-tallet har mange samfunnsvitere bidratt i endringsprosjekter. Ikke alle lykkes. Utfordringen har vært at ikke alle har klart å være praktiske nok. For å karikere litt var det det en tendens blant samfunnsvitere til å tenke mer på problemene enn løsningene. Det var mer interessant å analysere en situasjon enn å løse opp i den. Skulle den nye faggruppen i konsulentverdenen lykkes, måtte den tenke mer på løsninger og praktiske tilnærminger. For å gjøre det var det hensiktsmessig å forstå hvordan økonomer og ingeniører resonnerer og tenker. Måten en argumenterte på, måtte bygges opp slik at innholdet ble forståelig for alle faggruppene, ikke bare samfunnsviterne.

Etter hvert som fagfeltet utviklet seg, ble det klart at det ikke fantes gode nok metoder og framgangsmåter for endringsledelse. De som fantes, var amerikanskinspirert og dårlig tilpasset den uformelle og flate norske strukturen. Ny metodikk måtte utvikles. Den måtte være enkel, praktisk og tilpasset det skandinaviske arbeidslivet. For å lykkes måtte de nye metodene gjøres lett forståelige og salgbare. Grunnen var enkel. Kundene måtte forstå hva de kjøpte, og konsulentselskapenes selgere måtte forstå hva de solgte.

I denne tidlige fasen utviklet konsulentselskapene egne metoder og framgangsmåter, noen mer håndfaste enn andre. Forskning på endring skjøt fart. Metoder som ADKAR fra ProSci, nye varianter av OD (Organizational Development) og ulike innovasjonsmetoder så dagens lys. Konsulentselskapene på sin side prøvde å

selge sine metoder. Nå skulle kundene imponeres og oppleve at noen virkelig visste hvordan en skulle få til endring.

Midt i denne kampen om kundene og konsulentselskapenes «one best way»-løsninger ble endringsledelse diskutert. At det kun finnes én framgangsmåte ble opplevd som snevert, spesielt av kritiske samfunnsvitere. Det finnes sjelden ett svar, og det finnes sjelden én vei å gå for å få til endring, men flere. Har man kjennskap til flere metoder og framgangsmåter, blir man bedre i stand til å velge den «beste» når endringssituasjoner skal håndteres.

Et rammeverk for endring

Denne boken tar for seg ulike metoder for å lykkes med endring. Vi mennesker er forskjellige: Én metode vil fungere for noen, men ikke for andre. De forskjellige metodene og framgangsmåtene er her samlet i et rammeverk. Dette er et rammeverk som siden 1990-tallet har vært i kontinuerlig utvikling. Det heter «C3-metoder for endringsledelse og endringskommunikasjon». Her viser jeg steg for steg hvilke metoder og praktiske aktiviteter ulike grupper kan gjennomgå på ulike stadier i et endringsprosjekt.

Utviklingen av rammeverket er basert på forskning fra psykologi, sosiologi, antropologi og endringsledelse. Metodene, framgangsmåtene og de aktivitetene rammeverket inneholder, er vel utprøvd og anvendt i over 80 endringsprosjekter. På veien for å finne ut om metoder fungerer i praksis, er også flere av dem forkastet. De har ofte vært for komplisert, vanskelig å bruke eller har hatt liten endringseffekt.

Hvem er boken egnet for?

Bokens mål er å øke din teoretiske og praktiske forståelse av endringsledelse som fag. Gjennom boken vektlegges det å vise hvordan teorier og forskning kan anvendes i praksis. Vi ser på hvorfor ulike metoder virker og ikke virker i samme situasjon, samt hvilke metoder som egner seg best i visse situasjoner og ikke i andre. Boken er skrevet for deg som jobber med endring. Du kan være en leder som skal i gang med, eller er midt oppi, en endringsprosess. Du kan også være en konsulent eller medarbeider i et endringsteam. Dere er kanskje i starten av et prosjekt og trenger råd for planlegging, eller dere er midt i en krevende situasjon med motstand. Boken er også skrevet for studenter og dem som ønsker bedre forståelse av hva endringsledelse er, fra et teoretisk og praktisk perspektiv.

Hvordan lese boken

For å vise hvordan teori og metoder brukes i praksis, starter alle kapitlene med en case. Casene eller historiene brukes for å illustrere hvordan utfordringer kan gå galt eller løses i praksis. Selv om eksemplene er anonymisert, er alle historiene i boken hentet fra reelle hendelser hos kunder. Hensikten med å bruke reelle kundecaser er todelt. For det første viser de hvordan faktiske hendelser er blitt håndtert. For det andre er målet å få deg som leser til å forstå hvordan teori og forskning kan brukes som utgangspunkt for handling.

Hvert kapittel ledsages også av et kort foredrag som introduserer tema for kapittelet. Skannes bilde av QR-koden, kommer man til foredragene.

QR 1:

Hva er endringsledelse?

«Hva er endringsledelse?»

«Hvordan

QR-kodene finnes i starten av hvert kapittel. Foredragene varer fra fem til ti minutter og er alle utdrag av forelesninger i faget praktisk endringsledelse som holdes ved Handelshøyskolen, NMBU.

Brukt i: Innledning + kap. 1

Kapittel for kapittel

Begrepet endringsledelse har de senere årene blitt brukt mer allment om ledelse enn på 1990-tallet. Utøverne av endringsledelse var opprinnelig ikke ledere, men de som arbeidet med å sikre at endringen fant sted. Det var typisk teamet for endringsledelse som arbeidet med faget. Ledere ble trukket inn, på samme måte som i dag, for å utføre oppgaver nøye planlagt av endringsteamet.

For dem som ikke er kjent med dette skillet, kan begrepet endringsledelse virke misvisende, siden det er en utbredt oppfatning at all ledelse i dag har elementer av endring i seg.

QR 5:

«Hvordan

I det første kapittelet gjennomgås grunnleggende endringsteori, og skillet mellom ledelse og endringsledelse tydeliggjøres. Det vises at endringsledelse er et fag for å skape endring. Et fag som ofte utføres av andre enn bare ledere.

«Ledere kommuniserer endringen»

Brukt i: kap. 5

I det andre kapittelet presenteres C3-rammeverket. Det anbefales å lese kapittelet godt, og kanskje gå tilbake til kapittelet underveis. Boken bygger på rammeverket, og kapittelet viser hvordan endringsarbeidet deles opp i faser og arbeidsområder. Her beskriver jeg også den systematiske jobbingen som er nødvendig for å lykkes i både små og store prosjekter.

I det tredje kapittelet ser vi på hvordan et endringsteam kan dannes, hvordan ledelsen starter prosjekter og hvilke analyser som gjennomføres av medarbeidere og organisasjonen.

Kapittel 4 tar utgangspunkt i analysene fra kapittel 3 og bruker dem som utgangspunkt for å lage tilnærminger for å lykkes.

I det femte kapittelet fokuseres det på viktigheten av å involvere ledere, og at støtte blir gitt. Deretter vises strategier for hvordan man kan forberede seg på endringen, og hvordan endringsteamet bistår i arbeidet.

Det sjette kapittelet beskriver ulike måter å forberede medarbeidere og mellomledere på endring. Vi ser på spørsmål som: Hvordan få medarbeidere med på noe nytt? Hvordan skape engasjement i en tidlig fase?

Etter at medarbeidere er forberedt og klare for endringen, gjennomføres den. Hvordan det skjer, er tema for det syvende kapittelet. Vi ser på hva som skal til for å skape motivasjon, endringsevne og endringsvilje. Kommunikasjon er helt sentralt for å lykkes i endringsprosjekter. To kapitler er derfor viet til kommunikasjonsarbeidet.

I kapittel 8 beskriver vi hvordan en kommunikasjonsplan lages, og i kapittel 9 ser vi på hvordan kommunikasjonsarbeidet utøves i praksis.

En vanlig utfordring i endringsprosjekter oppstår når det finnes motstand mot endringen. I kapittel 10 ser vi på motstand fra et psykologisk, sosiologisk og antropologisk perspektiv. Målet er å forklare motstand og vise teknikker som kan brukes for å få medarbeidere og ledere med.

Det hjelper ikke å «skape» endring hvis den ønskede endringen ikke setter seg. I kapittel 11 rettes søkelyset mot teknikker og framgangsmåter for å opprettholde endring. Går man tilbake til gammel praksis, har man mislyktes. Kapittelet ser på hva endringsteamet kan gjennomføre av praktiske aktiviteter for å sikre at det ikke skjer.

Arbeidet med endringsledelse innebærer å bruke påvirkningsteknikker og tilnærminger som er både effektive og virkningsfulle. Slike teknikker bør alltid brukes med omhu, og man bør alltid ha et etisk blikk når teknikker tas i bruk. Boken avsluttes derfor med et kapittel om etisk bruk av påvirkningsteknikker.

«Hva

QR

Et selskap i Oslo-regionen besluttet å skifte ut styringssystemet sitt. Topplederen hadde gitt økonomidirektøren ansvaret. Økonomidirektøren sammenliknet utskiftningen med å oppdatere Word til en ny versjon. En sammenlikning ledergruppen delte.

En yngre mellomleder i økonomiavdelingen fikk ansvaret for prosjektet. Hun forsto tidlig mulighetene som lå i utskiftningen. Hvis arbeidsprosessene ble revidert og moderne styringsprinsipper innført, kunne prosjektet transformere selskapet og klargjøre det for videre vekst. Mulighetene var mange, men ledelsen måtte overbevises. Dette var noe ganske annet enn en Word-oppdatering.

I over et halvt år prøvde prosjektlederen å overbevise ledelsen om de nye mulighetene. Ledelsen var lite lydhør og ville arbeide som tidligere. Til slutt ble en endringskonsulent leid inn for å lage en overtalelsesstrategi.

Strategien startet med å finne ut hvem i ledergruppen som hadde mest gjennomslagskraft. Det kom fram at produksjonsdirektøren spilte en nøkkelrolle. Strategien ble derfor å overbevise ham først. Hvis han var overbevist, kunne han få med andre i ledergruppen.

Prosjektet booket et møte med produksjonsdirektøren. I forkant av møtet ble mange tilnærminger diskutert. Løsningen ble å ta med Anders, en direktør fra et annet produksjonsselskap, i møtet. Selskapet Anders arbeidet i, hadde gjennomgått tilsvarende endring året før. Ledergruppen hans hadde heller ikke forstått mulighetene det nye styringssystemet kunne gi i starten av prosjektet.

På møtet fikk Anders i oppgave å forklare produksjonsdirektøren hvordan det var å styre etter moderne styringsprinsipper, hvilke gevinster det ville gi, og konsekvensene av ikke å gjennomføre endringen. Gjennom møtet gikk budskapet sakte, men sikkert inn hos produksjonsdirektøren.

Møtet endte slik endringsteamet hadde håpet. Direktøren ble overbevist. Det hjalp at en likesinnet uten skjulte agendaer presenterte mulighetene. Allerede dagen etter fikk prosjektlederen en møteinnkallelse fra produksjonsdirektøren. I overskriften sto det: «Hvordan skal vi få med de andre direktørene?»

Denne historien er et eksempel på praktisk arbeid med endringsledelse. Fokuset var på ledelsen og ledergruppen. Utfordringen var at de ikke forsto muligheten de sto overfor. Målet var å overbevise og påvirke dem til å se mulighetene. For å nå målet ble en rekke praktiske aktiviteter vurdert før et knippe ble valgt og igangsatt. Arbeidet med endringsledelse ender alltid opp i praktiske aktiviteter. I dette kapittelet ser vi på hvor slike aktiviteter kommer fra, og forskningen som ligger bak. Gjennomgangen starter med bokens definisjon av endringsledelse.

Kapittel 1 Hva er endringsledelse?

Endringsledelse – i retning av en praktisk definisjon

En definisjon av endringsledelse knyttes alltid til nivået som er i fokus. Det å overbevise noen, som i det innledende eksempelet, skjer på individnivå. En endringsdefinisjon på individnivå vil omhandle endring hos lederen eller medarbeideren. Et eksempel på en slik definisjon er: «Endringsledelse handler om å implementere en ny hverdagsvirkelighet. Det handler om å endre væremåten og de tankeganger som gjør at vi velger dem» (Hennestad & Revang, 2017, s. 138).

Faget endringsledelse har historisk vært sterkt påvirket av psykologi. Derfor finnes det mange varianter av definisjoner på individnivå. Senere tilnærminger og definisjoner trekker inn flere forhold og flere nivåer. Et forhold som går igjen, er viktigheten av å tilpasse organisasjonen til omgivelsene.

Tilpasse omgivelsene

Når omgivelsene er tema i litteraturen om endringsledelse, starter framstillingen ofte med å vise at omgivelsene endrer seg raskere enn tidligere. Deretter argumenteres det for at organisasjonen må «matche» omgivelsene (Scott, 2017). Organisasjonen må enten tilpasse seg omgivelsene fordi de endres, eller så må omgivelsene tilpasse seg organisasjonen fordi intern innovasjon er skapt. Et eksempel kan være elbilene til Tesla som har skapt endringer hos nesten alle bilprodusentene. Et annet eksempel er innovasjonen som ligger i Open Ai. De selskapene som er først ute med å bruke teknologien, kan ha er konkurransefortrinn. Teknologiske endringer i omgivelsene fører til organisatorisk tilpassing. Selskaper som tilpasser seg omgivelsene raskt, kan ha et fortrinn i kampen om å overleve. Når slike situasjoner oppstår, trekkes ofte Darwin inn for å understreke at man må, nå som før, kjempe for å overleve (Gould, 2002).

Dagens måte å kjempe på er enten å være først ute med å påvirke omgivelsene, som Tesla, eller å iverksette tiltak for å tilpasse organisasjonen til omgivelsene. Endringene kan være små som store, og de kan være ad hoc eller planlagt. Uansett endring, tilpassingen til omgivelsene har stor betydning for dagens endringsarbeid. Av den grunn er årsaken til endringen med i bokens definisjon av endringsledelse. Organisasjoner må tilpasses omgivelsene, og medarbeidere må tilpasse seg ny organisatorisk praksis.

Planlagt endring

Et annet forhold som tas med når endringsledelse skal defineres, er at endringen må være planlagt og skje i visse steg. Når planlagte endringer omtales, trekkes ofte sosialpsykologen Kurt Lewin fram. Han lanserte en teori om at endring kan gjennomføres i tre steg. Først må den oppfatningen at endringen er nødvendig, implementeres. Det skjer i opptiningsfasen. Deretter igangsettes aktiviteter for å få medarbeideren til å tilegne seg ny ønsket atferd, endringsfasen. Prosessen avsluttes

Endringsledelse – i retning av en praktisk definisjon

i frysefasen med tiltak for å få endringen til å feste seg (Lewin, 1947). Lewins tilnærming anvendes fordi den er enkel å forstå, og fordi den åpner opp for å fokusere på flere fagfelt og nivåer.

Endring på flere nivåer

Denne boken har en praktisk tilnærming til endringsledelse som innebærer kunnskap om hvilke teknikker som kan brukes for å få til endring. Ulike teknikker kommer til syne når fokuset flyttes mellom nivåer. En psykolog vil ha en tendens til å ta i bruk psykologiske teknikker og se på endring med utgangspunkt i individet. På samme måte vil en sosiolog ha en tendens til å ta i bruk sosiologiske teknikker og se på endringer med utgangspunkt i gruppedynamikk, forventninger og den kollektive bevisstheten.

Mange definisjoner av endringsledelse har et psykologisk utgangspunkt. Med et kritisk blikk kan man se på dette som begrensende. Medarbeidere jobber sjelden alene med endring. De jobber stort sett sammen, to og to eller i grupper. De hjelper hverandre, diskuterer og løfter hverandre fram. Et øye for sosiologi og gruppedynamikk kan være hensiktsmessig siden endring stort sett alltid skjer sammen med kollegaer. Det er blant kollegaer økt motivasjon og team-«energi» kan skapes. Uansett hvilket nivå som velges, gir det merverdi å betrakte samme endring fra ulike faglige ståsteder. Det gir merverdi fordi det bidrar til å synliggjøre flere praktiske teknikker og tilnærminger. I denne boken blir endringen betraktet fra følgende tre nivåer:

1. Individnivå. Fokuset er på atferdspsykologi og hva som skal til for å få den enkelte til å endre atferden sin. Når ny praksis er i bruk, har hjernen fått nye nevronbaner (koblinger). Litt forenklet kan man si at personen har omstrukturert tankegangen sin.

2. Gruppenivå. Fokuset er på gruppedynamikk og hva som skal til for å endre på interaksjonsmønsteret i gruppen. Endring har skjedd når gruppen samhandler og arbeider kollektivt på nye måter.

3. Organisasjonsnivå. Fokuset er på hvordan organisasjonen tilpasser seg omgivelsene, hvordan ny praksis skriftliggjøres og hvordan strukturen og kulturen i organisasjonen endres. Vi lykkes kulturelt når alle i organisasjonen «tar det for gitt» at den nye praksisen er den alle fra nå av følger.

De tre nivåene er valgt for å ta i bruk kunnskap fra fagfeltene. Historisk sett har fagene biologi, psykologi, sosiologi og antropologi knyttet seg til et av de tre nivåene. Hvert fagfelt har over tid utviklet ulike forskningsskoler og tradisjoner for å håndtere endring (Burnes, 2017).

Kapittel 1 Hva er endringsledelse?

Når man er seg bevisst hvilket nivå utfordringen befinner seg på, er det lettere å ta gode metodevalg for å håndtere endring. Hvis en ikke er seg bevisst nivået, står en i fare for å velge metoder og teknikker som ikke egner seg til å håndtere utfordringen. Skal topplederen fra det innledende eksempelet overbevises, er vi på individnivå. Da velges overtalelsesteknikker fra psykologien. Skal motstand håndteres i en avdeling, er det fornuftig å anvende gruppe- og interveneringsteknikker fra sosiologien. Og skal en avdeling etablere en mer selgende kultur, gir det mest mening å bruke teknikker fra antropologien for å oppnå kulturendring. De tre eksemplene veksler mellom bruk av psykologiske, sosiologiske og antropologiske teknikker. Felles for eksemplene er at metodevalg knytter seg til nivået utfordringen befinner seg på.

I praksis er valg av metode ikke så enkelt. Endringsutfordringer befinner seg som regel på flere nivåer samtidig. Problemer oppstår når fagpersoner kun ser utfordringen fra sitt fag og ikke evner å løfte blikket og betrakte den fra andre faglige vinkler. Et eksempel kan være fagpersonen som har psykologikompetanse og kun ser på individuelle utfordringer i en situasjon. Hvis årsaken til problemer også ligger i skjult makt- og gruppedynamikk, gir det individuelle fokuset begrenset verdi. Det beste ville vært å se på situasjonen fra flere nivåer samtidig og bruke teknikker fra både psykologien og sosiologien.

Ved å bevege seg mellom fagfelt og unngå å låse seg til ett enkelt fag åpner man opp for å benytte flere teknikker, men da må man være åpen for ulike tilnærminger, vise interesse for andre fagområder og unngå å anta at man allerede har funnet det beste faget med de beste svarene.

Bokens definisjon av endringsledelse

Bokens definisjon av endringsledelse omfatter de tre nivåene og baserer seg på at endringen er villet og planlagt. En planlagt endring knytter seg til ønsket om at organisasjonen skal være tilpasset sine omgivelser. Definisjonen har som mål å være helhetlig, systematisk og praktisk.

Endringsledelse er å lede, på en planlagt, involverende og strukturert måte, medarbeidere, arbeidsgrupper og ledelse gjennom endring, med det mål å skape varig atferdsendring.

Med varig atferdsendring mener vi at medarbeidere og ledere har endret de kulturelle antakelsene som styrer deres handling (Schein, 1987). Endring har skjedd når en ny måte å arbeide på tas for gitt. Et sentralt poeng er at dette også dokumenteres og nedtegnes skriftlig. Til sammen utgjør ny praksis og skriftlig formulering at ny kultur etableres.

Teorigrunnlaget er bunnsolid. Eksemplene er virkelige. Forfatterens mangeårige erfaring destillerer kunnskapen ned til en bok som gir deg en fullstendig og praktisk metode for endringsledelse. Trenger du veiledning eller noen øvelser for en av fasene, kan du gå rett til det relevante kapitlet. Du finner det du trenger, når du trenger det –strålende!

Bjarte Leivestad, Nordisk Konserndirektør HR i Santander Norden

Boken «Praktisk endringsledelse» klarer kunststykket å gi oversikt og innsikt i forskningen, samtidig som kunnskapen gjøres tilgjengelig og enkel å forstå gjennom bruk av case. Denne kombinasjonen gjør den relevant for ledere, HR-medarbeidere, studenter og andre som ønsker å forstå hvordan man lykkes med endring.

Nina Yttervik, Konserndirektør (HR) Mennesker og Organisasjon i Posten Norge AS

Teori og praksis hånd i hånd, og med gode verktøy forklart og eksemplifisert, er denne boken nyttig for alle som er opptatt av endring, omstilling og utvikling. Det digitale støttematerialet, de korte og presise YouTube-foredragene, gjør boken levende. Til stor glede for leseren.

Bendik M. Samuelsen, Professor og prorektor for studier og programmer, Handelshøyskolen BI