Vragen aan professionals

Professionals van in of buiten het onderwijs vertellen over hun eigen ervaringen en uitdagingen in de onderwijswereld.

Lou Van Beirendonck is doctor in de arbeids- en organisatiepsychologie en stichter en directeur van Quintessence, een consultingbureau in peoplemanagement en organisatieontwikkeling. Hij is tevens hoofddocent Human Resource Management aan de Antwerp Managementschool. Lou Van Beirendonck heeft verschillende publicaties op zijn naam, waaronder ‘Paars management, leiding geven met hart en cijfers’.

Interview met Lou Van Beirendonck

Op zijn website presenteert Quintessence zich als ‘een ervaren consultingbureau in peoplemanagement en organisatieontwikkeling dat sterk is in het beoordelen, motiveren en ontwikkelen van mensen’. Jullie willen een duurzame en innovatieve onderneming zijn. Kan u verduidelijken wat dat concreet inhoudt?

We zijn begonnen als een bureau van psychologen en dat is niet onbelangrijk als insteek. Wat onze klanten vooral willen weten is hoe ze het beste kunnen halen uit hun mensen op een manier die duurzaam is en ook vol te houden is. Je kan dit op twee manieren interpreteren: ofwel werk je in op de sterkte van de medewerkers, of je vertrekt van wat de organisatie nodig heeft. Wij bewerkstelligen een win-winsituatie. We zorgen ervoor dat mensen gemakkelijk en graag werken op een manier die geen nodeloos verlies aan energie betekent, maar wel met een maximum aan return voor de organisatie of het bedrijf. Deze twee elementen zijn even belangrijk.

Quintessence bestaat sinds 1988 en werkt

“IK HOOP ALLEEN DAT HET GEEN ook voor scholen en scholengroepen. Hebt u LOUTER DIGITAAL VERHAAL WORDT, intussen de relatie tussen het onderwijs en de bedrijfswereld zien veranderen?

GEEN EVOLUTIE NAAR EEN HEEL De link tussen les en praktijk is versterkt, zeker in het

‘KOUDE’ MANIER VAN LESGEVEN.” hoger onderwijs, maar ik vermoed toch ook wel in het secundair onderwijs. Dat merk je aan het toenemende aantal stages en contacten met bedrijven en organisaties. Op pedagogisch-didactisch vlak is er een groeiende aandacht voor groepsopdrachten en worden er meer toepassingen in de praktijk onderzocht of afgetoetst. Examens zijn ook minder gericht op het louter reproduceren van kennis.

Het coronavirus zet ons momenteel een lelijke pad in de korf. We zijn noodgedwongen moeten overgaan tot het zogenaamde afstandsleren en aanloopleren. Dat is voor velen misschien niet zo leuk, maar kan dat ook voordelen hebben?

Een aantal zaken die al langer aan het sudderen waren, vinden nu in versneld tempo hun weg naar de praktijk. Ik hoop alleen dat het geen louter digitaal verhaal wordt, geen evolutie naar een heel ‘koude’ manier van lesgeven. Heel wat systemen als Skype en Zoom bestaan al lang, maar nu we verplicht werden door het coronavirus om ze werkelijk te gebruiken, is er een doorbraak. In het hoger onderwijs zetten we nu een aantal concepten om waar we al jaren over spreken. Concepten zoals ‘flipping the classroom’ worden gerealiseerd. De klasruimte is niet langer de plaats van monoloog maar dient om samen te werken, om iets uit te werken, om de kracht van dialoog te benutten. Als we het leermodel veranderen, moeten we ook de manier van evalueren veranderen. Daar zit misschien wel de grootste uitdaging. En dan is er ook nog de klas als leergroep. Ik hoop dat we in het onderwijs ook een goede balans vinden tussen wat leerlingen en studenten alleen kunnen doen en datgene waar sociaal contact voor nodig is.

Na een lange voorgeschiedenis zijn we vorig jaar eindelijk gestart met een hervorming van het secundair onderwijs. Velen vinden dit een mager beestje omdat ons onderwijs nog altijd blijft uitgaan van het zogenaamde leerstofjaarklassensysteem, gericht op de gemiddelde leerling en waarin we voor elk jaar een lat leggen waar iedereen over moet. Voor velen werkt dat niet. Hoe staat u daartegenover?

Er wordt geleerd vanuit een leermodel, vanuit eindtermen, vanuit leerdoelstellingen. Op zich is daar niets mis mee, maar de vraag is wel of er dan ook nog voldoende ruimte en aandacht blijft voor de sterktes van leerlingen die niet in dat leermodel passen. We stellen momenteel een belangrijke nieuwe trend in het bedrijfsleven vast. Het is essentieel dat medewerkers hun eigen sterktes en zwaktes leren kennen. Ze moeten zoeken hoe ze die sterktes kunnen optimaliseren en nagaan hoe ze de schade kunnen beperken op een aantal domeinen

die minder hun ding zijn. We moeten in het onderwijs de lat zeker niet lager leggen, maar zeventig tot tachtig procent van je energie steken in dingen die je niet goed kan, is uit den boze. Er is een minimum waar iedereen aan moet voldoen, maar het is belangrijk dat er voldoende ruimte overblijft om je rond je sterktes te profileren.

Veel leraren klagen momenteel over de sterk toegenomen diversiteit in de klasgroepen. Het blijkt niet meer houdbaar om in dergelijke klasgroepen met een homogeen systeem te blijven werken. Een mogelijke oplossing is met zelfsturende teams werken. Is dat een richting die ook in het bedrijfsleven wordt ingeslagen?

Wat ik in bedrijven en ook in scholen merk is dat we slingeren van blauw naar rood, terwijl we moeten stre

“WE MOETEN OP ZOEK NAAR EEN ven naar paars. Daarmee bedoel ik het volgende. Je kan HYBRIDE VORM EN MISSCHIEN MAAKT vertrekken vanuit een normatief kader (blauw): iedereen moet de eindtermen halen en we werken daaraan DE CORONACRISIS ONS WEL DUIDELIJK op een manier die voor iedereen dezelfde is. Maar in

DAT HET OOK ANDERS KAN.” een klas van twintig zien we dat er twaalf zitten die een aparte aanpak nodig hebben. De slinger slaat dan door naar een extreme vorm van individualisering (rood). En in die slipstream gaan we dan over tot zelfsturende teams. Bij heel wat organisaties groeit het inzicht dat zelfsturing niet de oplossing is voor alles. In de plaats van zelfsturing kiezen ze voor zelfregulering (paars). Dat zou in het onderwijs kunnen betekenen dat binnen het kader van de leerdoelstellingen leerlingen van eenzelfde niveau mekaar wat helpen zodat iedereen mee is. Ik begrijp dat het voor leraren die twintig uur of meer les moeten geven, die beschikbaar moeten zijn voor vragen en noden van elk individu en daarnaast nog in moeten gaan op mails van leerlingen die problemen hebben met hun huiswerk, bijzonder zwaar wordt. Misschien moeten we dat concept van twintig uur in de klas maar loslaten of er op zijn minst een andere invulling aan geven. Je kan klassikale sessies geven waarbij leerlingen input krijgen, sessies organiseren waarbij in groepjes gewerkt wordt en leerlingen een stukje thuis individueel of in groep laten verwerken. Dan wordt het haalbaarder, maar vandaag houden we vast aan een normatief kader en binnen dat kader moet er altijd maar meer. Dat werkt niet. Maar de reflex om alles om te gooien en te werken met zelfsturende teams werkt ook niet. We moeten op zoek naar een hybride vorm en misschien maakt de coronacrisis ons wel duidelijk dat het ook anders kan.

Zoals in heel de samenleving is er ook in het onderwijs een polarisering aan de gang. Onderwijsrendement en prestaties worden tegenover begeleiding, zorg en gelijke kansen geplaatst. Sommigen vinden dat er te veel aandacht naar zorg gaat, ten nadele van de onderwijskwaliteit. Is dat geen valse tegenstelling?

Het is natuurlijk een en-en-verhaal. In peoplemanagement doet zich hetzelfde voor. Wanneer je met mensen “IK HOOP DAT WE IN HET werkt, moet je dan zorgend zijn of moet je verwachtinONDERWIJS OOK EEN GOEDE BALANS gen vooropstellen? Dikwijls is de herformulering van de uitdaging al een deel van het antwoord. Welke zorg

VINDEN TUSSEN WAT LEERLINGEN kunnen wij aan leerlingen besteden, zodanig dat zij hun

EN STUDENTEN ALLEEN KUNNEN prestaties optimaliseren? De uitdaging is: hoe kan je er mekaar versterkende praktijken van maken? Door de DOEN EN DATGENE WAAR SOCIAAL vraag zo te stellen is het probleem niet opgelost, maar

CONTACT VOOR NODIG IS.” ga je het anders benaderen.

Velen hebben de indruk dat de minister van Onderwijs vindt dat de slinger te veel is doorgeslagen naar welbevinden, wat de excellentie waarvoor hij pleit in de weg staat. We stellen vast dat hij wil starten met centrale examens. Kan je de onderwijskwaliteit met centrale toetsing verbeteren?

Centrale toetsing is per definitie een koude toetsing. Dat is geen goede zaak, want de rijkdom van het on“WE MOETEN IN HET ONDERWIJS DE derwijs ligt in het relationele en dan wordt het een loutere kennistoetsing aan de hand van koude systemen. LAT ZEKER NIET LAGER LEGGEN, MAAR Ook wanneer we verder gaan digitaliseren, hoop ik dat ZEVENTIG TOT TACHTIG PROCENT onderwijs een relationele zaak van hoge kwaliteit blijft. We zouden moeten inventariseren wat we op het niVAN JE ENERGIE STEKEN IN DINGEN DIE veau van die excellentie verwachten, wat essentieel is JE NIET GOED KAN, IS UIT DEN BOZE.” voor het welzijn van leerlingen en hoe we die twee bij mekaar krijgen. We moeten werken aan een praktijk die zowel excellentie als welbevinden mogelijk maakt. Dat is niet enkel essentieel voor het onderwijs, maar voor elke organisatie. Het gaat hier over connectie en daarbij is de kwaliteit van de relatie zeer belangrijk. Leren doe je vanuit contact. Dat betekent niet dat je alles samen moet doen, maar wel dat elke vorm van leren zijn eigen plek krijgt, anders is het niet haalbaar. Je kan dit vergelijken met het debat over duurzaamheid. Daar is de essentiële vraag: hoe kan je de economie in stand houden en tegelijk de planeet versterken?

Welk soort leiderschap heeft onderwijs momenteel nodig? Hebben we eerder coaches nodig of managers?

Wat betreft leiderschapsstijl zie je een evolutie van transactioneel naar transformationeel. Transactioneel betekent dat de leider de instructies geeft en de medewerker ze nauwgezet opvolgt. Transformationeel leiderschap betekent dat de leidinggevende de richting aangeeft, dat hij de medewerkers inspireert. Hij werkt dus meer in op de binnenkant van zijn mensen, zet hen aan om hun bijdrage te leveren op basis van inzichten die groeien vanuit zijn inspiratie. Je ziet ook hier weer de slingerbeweging van blauw naar rood. Blauw is de autoritaire leider die alles bepaalt. Ook de charismatische leider behoort tot deze categorie. Rood bekijkt de leider als coach, de ondersteuner van het individu, de begeleider. In de zorgsector spreken ze van de servant leader. Maar dienend leiderschap is ook niet zaligmakend. Daarom pleit ik voor paars leiderschap. De leider moet vooral een verbinder zijn. Van een verbindende leider wordt verwacht dat hij de richting uitzet en bewaakt. Onder“MISSCHIEN MOETEN WE DAT zoek wijst uit dat medewerkers dat belangrijker vinden CONCEPT VAN TWINTIG UUR IN DE dan iemand die coacht of ondersteunt. Er is dikwijls veel onduidelijkheid over de richting die een organisaKLAS MAAR LOSLATEN OF ER OP ZIJN tie uit wil. Voor ondersteuning kunnen medewerkers MINST EEN ANDERE INVULLING AAN meestal wel bij elkaar terecht. De autoriteit van de leider blijft ook belangrijk, maar komt niet meer op de GEVEN.” eerste plaats. Een leider moet zijn medewerkers verbinden rond eenzelfde visie. Een tweede belangrijk principe is authenticiteit. Dat betekent dat een leider moet weten waar hij goed in is en waar hij minder goed in is. Hij moet dat ook communiceren, zodat de medewerkers weten wat ze van hem kunnen verwachten en wat niet. Dat betekent ook dat hij bepaalde aspecten van het leiderschap over verschillende mensen verdeelt in functie van hun competenties en talenten. Vandaag zie je nog vaak dat een schooldirecteur 

alleen staat en alles moet kunnen. Dat is onmogelijk. Leiderschap wordt meer en meer teamwerk, waarbij bijvoorbeeld ook een adjunct-directeur, graadverantwoordelijken of een secretaresse leidinggevende taken op zich kunnen nemen. Maar de eindverantwoordelijkheid blijft wel bij de directeur.

De laatste jaren is in het onderwijs, maar ook in andere organisaties heel wat te doen omtrent functiebeschrijvingen, functionerings- en evaluatiegesprekken. Uit onderzoek blijkt dat ze enorm veel frustraties teweegbrengen. Zouden we dat systeem niet beter afschaffen?

Een aantal organisaties hebben inderdaad hun evaluatiesysteem afgeschaft, maar ze hebben daarmee het kind met het badwater weggegooid. De doelstellingen van functionerings- en evaluatiegesprekken zijn eigenlijk heel nobel: een dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden opstarten, wederzijds afspraken maken en in

“WE MOETEN WERKEN AAN EEN de mate van het mogelijke op basis daarvan belonen PRAKTIJK DIE ZOWEL EXCELLENTIE ALS en vooral ook waarderen. Maar ik schets even wat er gebeurd is. Wanneer iemand niet goed presteert, moet

WELBEVINDEN MOGELIJK MAAKT.” die persoon daarop aangesproken worden en kunnen er consequenties volgen. Het hele systeem werd in functie daarvan aangepast. Voor één of twee procent deviante medewerkers hebben we een systeem uitgewerkt met allerlei documenten en formulieren, waar alle tijd en energie van de directeur naartoe gaat. Ik ken een scholengemeenschap die een procedureboek heeft uitgewerkt van maar liefst 43 pagina’s. Zo schiet er geen tijd meer over voor het belangrijkste: de waarderende dialoog. Nochtans is die hele administratieve procedure voor 98 procent van de medewerkers overbodig en volstaat een kwalitatief gesprek. En dat is bijzonder belangrijk: de meeste medewerkers waarderen oprechte aandacht en een goed gesprek met hun directeur waarin ze over zichzelf en hun functioneren kunnen praten. De kwaliteit van de relatie staat daarbij voorop. Aan de directeurs beveel ik graag aan: steek al uw aandacht in een goed voorbereid, relationeel gesprek met uw medewerkers en behoud de administratieve procedures enkel voor die twee procent deviante mensen.

Een heikel punt waarbij leidinggevenden wellicht ook een rol kunnen spelen, is het toenemende aantal burn-outs. Die hebben niet alleen te maken met het vele werk, maar blijkbaar spelen er ook andere zaken mee.

De eerste vraag die we daarbij stellen is vaak: wiens schuld is dat nu? Ben je een slechte werkgever wanneer je medewerkers hebt met een burn-out? Komt het omdat je als zwakke werknemer niet opgewassen bent tegen je taak? Dat houdt geen steek. We moeten zoeken naar een andere manier van werken. We beseffen dat het anders moet, maar we houden nog te dikwijls vast aan oude systemen en structuren. Een leraar moet twin

“WE MOETEN AF VAN DE tig tot vierentwintig uur per week lesgeven. Dat is een LESOPDRACHT UITGEDRUKT IN 20 oude structuur en daar komt dan van alles bij, want de maatschappij heeft meer en meer verwachtingen. De TOT 24 UUR” werklast wordt wellicht te groot en de vrijheidsgraad om daarin te kiezen is te klein. Je wordt dan ook nog

geresponsabiliseerd: jij bent verantwoordelijk en je moet het allemaal maar zelf regelen. Bovendien zorgt de digitalisering ervoor dat je werkplek niet enkel op school en thuis is, maar overal. Er is dus een overlast aan werk, maar binnen oude structuren. We moeten het kader, de structuur aanpassen zodat het weer haalbaar wordt. We moeten meer geconnecteerd gaan werken en op basis van relationele kwaliteiten. Je merkt dat ook in het bedrijfsleven. In het onderwijs kunnen we bijvoorbeeld voor een “HET IS WEINIG ZINVOL OM EEN deel inzetten op individuele sturing van leerlingen met digitale middelen, weliswaar gecontroleerd binnen het WETGEVEND KADER ENKEL MAAR kader van de leerdoelen. We moeten af van de lesopTE BETREUREN, JE MOET HET GAAN dracht uitgedrukt in 20 tot 24 uur. We kunnen in plaats van één klasleraar een team inzetten voor een groep BEÏNVLOEDEN.” voor een groep. We moeten het werkkader herdenken.

Ik ben het ermee eens dat we de structuren waarin we werken, moeten herzien, maar ik stel vast dat ons schoolsysteem een zeer hardnekkig systeem is. Als je een aantal zaken wenst te veranderen, dan lukt dat niet zonder dat je aan de fundamenten van dat systeem raakt. Er worden al jaren pogingen ondernomen om de loopbaan van de leerkracht anders te omschrijven in het zogenaamde loopbaanpact, maar dan krijg je de vakbond tegen.

Vakbonden willen de medewerkers beschermen, wat ik prima vind, maar dat verhindert heel dikwijls innovaties. Een leraar is lesgever en begeleider, daarnaast ook nog beoordelaar en administrator. De overvloed aan administratie heeft te maken met controle. Ik denk dat een stuk van die controle moet worden afgebouwd. De vraag is hoe we de werklast kunnen verminderen, maar dat betekent niet noodzakelijk minder uren. Ik denk dat we meer moeten afstemmen op een combinatie van rollen. Een goede leraar zou ook een goede leerlingenbegeleider moeten zijn. Maar je kan niet zeggen dat iedereen er al de rest zo maar moet bijnemen. Neen, dit is onmogelijk. Je moet nagaan welke rollen combineerbaar zijn en welke combinaties van rollen geen te grote spreidstand vereisen op het vlak van competentie en energie. Zo kan je een leerkrachtenteam vormen waarbij je het team verantwoordelijk maakt, misschien zelfs over meerdere klassen.

Volgens een aantal experten is de grootste uitdaging die op ons afkomt, het tekort aan leraren, enerzijds omdat er te weinig jonge mensen nog met de lerarenopleiding starten en anderzijds omdat veel jonge leraren voortijdig afhaken. Hoe motiveren we jonge mensen om voor dit beroep te kiezen en hoe houden we ze in het onderwijs? Hoe kan een schoolleider daartoe bijdragen?

Leraar is een knelpuntberoep geworden, net zoals de beroepen in de zorgsector, en het zijn net die mensen die we het meest nodig hebben. Misschien kunnen “HET MAATSCHAPPELIJK NUT de problemen die we op dit ogenblik ondervinden in de zorgsector, wel eens leiden tot een nieuw deVAN ONDERWIJS WORDT bat over wat de fundamentele functies zijn in onze ONVOLDOENDE BELICHT, TERWIJL WIJ maatschappij. Op zich is onderwijs toch ook een zeer aantrekkelijke opdracht, maar het imago moet beter. ONDERSCHATTEN HOEVEEL BELANG Er zijn heel wat bedrijven die bij hun rekrutering aanJONGE MENSEN DAARAAN HECHTEN.” dacht besteden aan hun imago, aan hun uitstraling, aan hun fundamenten. Ook steden hebben rekruteringsproblemen, bijvoorbeeld bij het zoeken naar politiemensen. Zo heeft de politie van Antwerpen heel sterk aan dat imago gewerkt. Dat begint bij aandacht voor de sfeer bij de mensen die er werken en hen laten 

vertellen wat zij als pluspunten in hun werk ervaren. Een ander discours over onderwijs zou al wel wat verbetering kunnen brengen. Het maatschappelijk nut van onderwijs wordt onvoldoende belicht, terwijl wij onderschatten hoeveel belang jonge mensen daaraan hechten. Jonge sollicitanten zijn veel meer dan vroeger op zoek naar een job die zij zinvol vinden, en hechten bijvoorbeeld minder belang aan hoeveel ze daarvoor betaald worden. Dat is een maatschappelijke trend waarvan het onderwijs moet kunnen profiteren. Er moeten ook meer middelen naar onderwijs gaan. Heel wat scholen moeten nog altijd zelf op zoek naar middelen om bijvoorbeeld hun technologische uitrusting te financieren, terwijl ze op dat vlak toch een topmodel zouden moeten zijn. Een herziening van de besteding van de budgetten in ons land is absoluut noodzakelijk. Dat nogal wat beginnende leerkrachten na enkele jaren uit het beroep stappen, heeft volgens mij vooral te maken met de invulling van de job. De draagkracht van de leraar is niet oneindig en er is nood aan meer ondersteuning en een duidelijke afbakening van de taken. Er moet in het onderwijs meer aandacht gaan naar talentmanagement. Afgebakende taken in teamverband zijn in dat opzicht belangrijk.

Welk advies zou u nog aan schoolleiders willen meegeven?

Ik merk grote verschillen tussen scholen. De regelgeving is voor iedereen dezelfde, maar er zijn scholen waar ze eerder kijken naar wat er wel kan dan naar wat er niet kan. Met die spirit zie ik heel mooie dingen gebeuren. Er zijn scholen die buiten de lijntjes kleuren en daarmee wegkomen, omdat duidelijk is dat wat zij doen

“VOOR ÉÉN OF TWEE PROCENT een goede praktijk is. Op die manier kan je als schooldirecteur, als schoolequipe of als scholengemeenschap DEVIANTE MEDEWERKERS HEBBEN grensverleggend werk verrichten. Het is weinig zinvol

WE EEN SYSTEEM UITGEWERKT om een wetgevend kader enkel maar te betreuren, je moet het gaan beïnvloeden. MET ALLERLEI DOCUMENTEN EN Scholen moeten ook sneller de jongere generatie bij

FORMULIEREN, WAAR ALLE TIJD het beleid betrekken. Niet omdat de ouderen niet meer mee zouden kunnen, maar omdat de jongeren de nieu

EN ENERGIE VAN DE DIRECTEUR we inzichten, bijvoorbeeld op het vlak van technologie, NAARTOE GAAT.” dikwijls meer in hun vingers hebben. Op dat vlak pleit ik voor een gedeeld leiderschap met verschillende generaties.

f Rudi Haven en Erik De Paep