•
•
ledere/medarbejdere ud fra et strategisk perspektiv. skabe grundlag for en samlet ledelsesmodel, hvorudfra alle organisationens ledelsesaktiviteter (eks. lederevaluering, lederuddannelse, lederrekruttering og ledertalentudvikling) kan formes, så der er en gennemgående rød tråd , og de fremmer den ledelse, der ønskes rekruttering og hurtigere onboarding af nye ledere
Hvis man skulle koble de effekter, vi har oplevet, til en traditionel distinktion mellem orienteringer og relationer (inspireret af Briner, Geddes & Hastings), man som leder må have fokus på, kan de ovenstående effekter nuanceres yderligere. 1.Den første og primære kvalitative forskel, det giver at arbejde med Leadership Pipeline – som vi har oplevet det – er, at lederne på baggrund af definitionen af ledelsesrollerne – styrker identiteten/selvforståelsen gennem en mere præcis forventningsafstemning om, hvad der er vigtigt at lykkes med i jobbet. I de 8 kompetencefelter står det tydeligt, at offentlige ledere har mange interessenter, som de må medtænke i deres daglige ledelse. Ledere på alle niveauer skal i forskellig grad kunne bygge bro mellem organisationens faglige ekspertise og borgerens behov. Endvidere skal ledere gøre det lettere for organisationen at leve med, at omgivelserne har holdninger og kræver en åbenhed om de forskellige mellemregninger. Det gælder uanset, om vi taler folkeskole, sygehus, socialområdet, beskæftigelse eller andre forvaltningsområder. Det indebærer, at forståelsen og løsningen af opgaverne må tage udgangspunkt i borgerens behov og/eller nogle bredere samfundsmæssige behov. Hvad ’behovene’ er, er naturligvis en løbende såvel politisk som faglig diskussion. Vi kan kalde det bedre ledelse indad og udad, da den handler om oplevelsen af, at man bruger sin begrænsede tid på det som er det vigtigste, og denne prioritering er afstemt med de centrale interessenter.
38
2. Dette skaber igen bedre forudsætningerne for samspillet mellem ledelseslagene (fx direktion, chefgruppe, sektionsledere og teamledere). Når det først er blevet mere tydeligt, hvad den enkelte leder skal lykkes med og har som særlig ledelsesopgave, bliver det lettere at modtage og give feedback og feedforward i det daglige. Vi møder mange organisationer, som er blevet glad for formuleringen ”at gøre hinanden gode”. I hvert ledelses team og på tværs i organisationen handler det om at skærpe blikket og evnen til at kunne sammenbinde dét, der foregår i egen afdeling med arbejdet i andre afdelinger. Som det er beskrevet i undersøgelsen fra Væksthus for Ledelse med den sigende titel ”Ledelse er (også) en holdsport”, oplever mange ledere, at de løser deres opgaver bedst, når de er en del af et godt ledelsesteam med en stærk vilje til at udrette noget særligt sammen, hvor man får det bedste ud af de andres styrker, og hvor man ikke blot støtter og supplerer hinanden, men udfordrer også hinanden. Vi har oplevet, at Leadership Pipeline kan bruges som løftestang for arbejdet med at skabe et stærkere og endnu mere velfungerende ledelsesteam, som er i stand til at løse konkrete opgaver i forhold til organisatoriske mål og strategiske udfordringer. Vi kan kalde denne effekt bedre ledelse på tværs. 3. Som mange af de otte beskrevne kompetencer antyder er den lederrolle, der handler om at lede nedad i forhold til egne medarbejdere, stadig vigtig. Som leder har du ansvar for at sikre, at den daglige drift fungerer, sikre motivation af medarbejdere gennem nærværende og anerkendende ledelse, uddelegere arbejdsopgaver, sikre kvalitet i opgaveløsningen, sikre fremdrift i projekter og andre tiltag. At dette kræver fornuftige rammer og et tydeligt råderum, som forhandles opad, understreger pointen om, at der må afstemmes, hvad man har brug for fra sin nærmester leder for at lykkes. Vertikalt må ledere sammen have fokus på samarbejdet om kerneopgaven, tillid, retfærdighed (social kapital) tilpasse deres adfærd til forskellige medarbejdere alt efter de forskellige behov og kompetencer. Her tilbyder arbejdet med Leadship Pipeline et fælles sprog for, hvilke færdigheder der skal opbygges, og hvilke dilemmaer der skal balanceres for at ledelseskæden
detpostmodernelederliv