Page 1

Leadership Pipeline 03 - som skelet for produktion af ledelseskvalitet og sammenhængskraft Kristian Dahl Studielektor AAU, cand. psych., Erhvervspsykolog, Kd@ilosi.dk.

Thorkil Molly-Søholm Studielektor AAU, cand. psych og cand. mag., Tms@learning.aau.dk

Kim Martin Nielsen cand. mag., Chefkonsulent LEAD Kmn@lead.as

Prolog Leadership Pipeline har fået vind i sejlene som koncept, teori og tænkning – bl.a. ved at tilbyde en beskrivelse af hvilke færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier, der skal til for at løse ledelsesopgaven for ledere på hvert enkelt ledelsesniveau. De centrale spørgsmål her er: Hvad er det jeg skal lykkes med i min lederrolle? Hvad forstår jeg som min opgave? Hvordan udvikler jeg de arbejdsværdier, færdigheder og prioriteter, der skal til, for at jeg kan lykkes? 30

I en dansk kontekst har vi som forskere og konsulenter arbejdet med at tilpasse den originale, klassiske Leadership Pipeline-model til en dansk offentlig sektor. Vi har endvidere arbejdet med at videreudvikle en praksis i det konkrete arbejde med organisationer, hvor kommunikation og dialog står helt centralt i det fortløbende arbejde med at producere ledelseskvalitet. Vi ser denne lokale tilpasning som afgørende for at realisere potentialerne i Leadership Pipeline-modellen og undgå en række faldgruber, der ligger i at “hoppe” med på en af tidens modebølger med en vis ”So Ein Ding”-mentalitet. Denne artikel har til formål at præsentere Leadership Pipeline i forhold til et Hvad, et Hvorfor og et Hvordan. I diskussionen af hvordan man kan arbejde med Pipeline-modellen lokalt, er det vores ambition at inspirere til, hvordan konsulenter og ledere kan tænke nuanceret om, hvad det er for en vare, vi henholdsvis sælger eller køber, når ydelsen hedder Leadership Pipeline. I en teoretisk og forskningsbaseret kontekst kan vi parallelt hertil spørge, hvad det er for et genstandsfelt, vi studerer, når vi beskæftiger os med Leadership Pipeline som vinkel på ledelse. Artiklens ambition er at udvide et fokus for de organisatoriske rammer og det, som man i en given organisation vælger at formulere af ledelsesgrundlag og ledelseskompetencer (dvs. det at definere indholdet af hvad en leder på hvert niveau skal mestre for at lykkes) i også at inkludere et skarpere blik for hvilke dialog- og kommunikationsprocesser, der samtidig skal opbygges i organisationskulturen for rent faktisk at lykkes med den konstante

detpostmodernelederliv


03 Leadership Pipeline som skelet for produktion af ledelseskvalitet og sammenhængskraft 0114

produktion af rette ledelse på rette tid og sted. Det er nemlig langt lettere sagt end gjort. Hvad skal forstås med Leadership Pipeline? Pipeline betyder som bekendt rørsystem og metaforen skal forstås som en forsyningskilde. Tager man metaforen alvorligt vil det centrale spørgsmål være: Hvordan er organisationen forsynet med ledelse? Hvilken infrastruktur og hvilke støttesystemer skal vi udvikle for at producere den bedst mulige ledelseskvalitet? I en skandinavisk tradition er det dog et forsyningssystem, som løber begge veje. Hermed menes, at det at skabe gode ledere skal ses som et fælles organisatorisk ansvar, hvor alle kan være med til at både afklare og understøtte alle niveauer i at lykkes med hver deres kerneopgave – fra medarbejder til topchef. Oprindeligt blev begrebet udviklet af Walt Mahler, Steve Drotter og Ram Charan i General Electric i 1980’erne og 90’erne (se Mahler (1986); og endeligt formidlet i 2001 i Charan, Drotter & Noel (2001). Deres bog ”The Leadership

Pipeline – How to build the leadership powered company”

indeholdt - ligesom de fleste amerikanske ledelsesbøger - ikke den store forskning til systematisk at underbygge deres påstande. Traditionen tro lod de succeserne tale for sig selv ved at referere til, hvordan Leadership Pipelineprincipperne blev efterlevet af en lang række af verdens mest anerkendte globale koncerner som fx General Electric, HP, Microsoft og Bank of America. På den hjemlige bane fungerede bogen hurtigt som inspiration for større koncerner som Mærsk, Nordea, DONG og Vestas. Tænkningen har dog levet et relativt stille liv i den offentlige sektor herhjemme i Danmark. To af artiklens forfattere påbegyndte et kvalitativt forskningsprojekt, der undersøgte, om Leadership Pipeline-teoriens beskrivelse af færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier kan overføres til en dansk offentlig sektorkontekst. Resultaterne heraf er formidlet i bogen ”Leadership Pipeline i den Offentlige Sektor” (Dahl & Molly-Søholm 2012) og en række artikler.

Med afsæt i et andet begreb, som har vundet indpas, nemlig sammenhængskraft, kan man sige, at Leadership Pipeline handler om at finde svar på spørgsmålet: Hvordan kan man udvikle og understøtte en fælles ledelseskæde, hvor ledelsen på alle niveauer bidrager til kerneopgaven - uden at overtage opgaven eller begrænse råderummet? Hvordan understøtter ledere og organisationen bredt set den mest effektive ledelsesudvikling på de enkelte ledelsesniveauer? Dette leder os frem til artiklens definition af Leadership Pipeline: Ud fra forskningsprojektets empiri og en række opgaver med at tilpasse Leadership Pipeline -logikkerne til lokale organisatoriske kontekst vil vi definere Leadership Pipeline som en ramme for – frem for en metode til – at arbejde med at skabe fælles tydelige billeder af hvor-

dan ledelsesopgaven forstås, og hvordan organisationer kan arbejde med ’produktion’ af ledelse.

I vores læsning trækker Leadership Pipeline på en bred tradition inden for organisations- og ledelsesteori. Ligeledes kan Leadership Pipeline-logikkerne indarbejdes på mange forskellige måder og kan i princippet kombineres med en række øvrige tilgange og koncepter for ledelse. Det afgørende er dog, at organisationen sikrer, at et fælles og præcist sprog om ledelse strømmer igennem de forskellige samtaler og praksisser, hvorigennem ledelse udvikles. Denne kontinuitet i sproget om ledelse er vigtigt for at skabe en rød tråd i udformningen af den samlede værdikæde for ledelse med de forskellige støtteaktiviteter. I det følgende vil vi fremhæve de væsentligste hovedpointer i Leadership Pipeline-teorien. Hovedpointe 1: Rette ledelse på rette niveau Leadership Pipeline fokuserer på, hvordan god ledelse må defineres forskelligt på forskellige niveauer. Teoriens nok mest væsentlige bidrag er således at understrege vigtigheden af rette ledelse på rette niveau ved at beskrive, hvad der skal til for at løse ledelsesopgaven for ledere på hvert enkelt ledelsesniveau. Beskrivelsen er opdelt i:

detpostmodernelederliv

31


• • •

arbejdsværdier (det man er drevet af og værdsætter) prioriteter (det man skal opprioritere sin tid til) færdigheder (det der skal mestres i praksis)

Arbejdsværdier defineres som “What people believe is important and so becomes the focus of their work” (Charan 2001, p8). Prioriteter defineres som “Time applications – new time frames that govern how one works” (ibid.). Færdigheder defineres som “The new capabilities required to execute new responsibilities” (ibid). Bogen ”The Leadership Pipeline” fremstiller en samlet teori om forskellige profiler på seks lederniveauer og beskriver, hvilke færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter, der fundamentalt skal til for at løse ledelsesopgaven på de respektive niveauer. I forbindelse med forskningsprojektet om offentlig Leadership Pipeline har det været en udtalt ambition at oversætte Leadership Pipeline fra en privat til en offentlig sektor og dermed at bidrage med svar på, hvad der er af særlige karakteristika, der kendetegner offentlig ledelse. De seks niveauer, som passer til meget store globale virksomheder, hvor Leadership Pipeline tog sit udspring, er i tilpasningen til en dansk offentlig sektor reduceret til fire ledelsesniveauer. Disse er: • • • •

topledelse funktionsledelse ledelse af ledere ledelse af medarbejdere

Derudover har vi fundet det relevant at udvide med medarbejderniveauet for dermed at stille skarpt på en række generiske færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter, der lader til at være gældende på tværs af fagligheder og funktioner i den offentlige sektor. Senere i artiklen beskriver vi otte kompetencefelter, som vi har fundet som generiske beskrivelser af profiler på de respektive niveauer.

32

Leadership Pipeline tilbyder et budskab, som ellers glimrer ved sit fravær i størstedelen af ledelseslitteraturen, nemlig budskabet om forskellighed i ledelsesopgaven er på forskellige niveauer i organisationen. Vi har erfaret – gennem både forskningsprojektet og en række konsulentopgaver – at der ligger en værdi i, at organisationer bliver mere klare i mælet om, hvad de har af forventninger til hinanden mellem niveauerne. Med et mere nuanceret og fælles sprog om, hvordan ledelsesopgaven og forventninger til hinanden differentierer sig, oplever vi, at snitflader og komplekse krav bliver lettere at håndtere. Denne pointe flugter med en central konklusion fra den såkaldte Q12 Metaanalyse, forestået af Gallup (Harter, Smith & Hayes, 2002). Undersøgelsen fokuserede på sammenhængen mellem høj score på forskellige parametre og high-performance team. Ved at studere et meget stort materiale fra over 80.000 svar i medarbejderundersøgeler påviser undersøgelsen nogle fællestræk, der karakteriserer organisationer, der både er mere produktive, fastholder kunderne og medarbejdere og har en højere score på engagement. Ét af de 12 spørgsmål, der er afgørende at få en score på, er: ”Jeg ved, hvad der forventes af mig”. Hovedpointe 2: Ethvert skift i ledelsesniveau er en transition En direkte afledt pointe bliver, at hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, der ikke kan løses ved at gøre ”mere af det samme”, som gjorde lederen succesrig på det niveau han/hun kommer fra. Pointen er, at ledere ofte fejler ved forfremmelser, fordi de fortsætter med at gøre det, der sikrede dem succes på et lavere ledelsesniveau. Titlen ”What got you here won’t get you there” (Goldsmith and Reiter, 2007) er sigende for understregningen af, at det radikalt nye i ledelsesopgaven på hvert niveau. Dette leder os over i et andet og måske lige så væsentlig bidrag fra Pipeline-modellen, nemlig ideen om transitionerne mellem organisatoriske ledelsesniveauer. Rødderne til dette begreb om transitioner kan spores tilbage til Walter Mahlers udvikling af ”Critical Career

detpostmodernelederliv


03 Leadership Pipeline som skelet for produktion af ledelseskvalitet og sammenhængskraft 0114

Crossroads”. Transitioner beskrives af Freedman (1998) ”Pathways and Crossroads” som udfordring, der handler

om tillæring, aflæring og fastholdelse af de rette kompetencer for at få succes på et nyt ledelsesniveau. Freedmans budskab er, at hvert skift i organisatorisk position repræsenterer en skillevej (crossroad), hvor lederen skal mestre en tredobbelt udfordring for adaptivt at kunne tilpasse sig den nye stilling: give slip på, tilføje og bevare dele af sin adfærd. Han peger også på, at transitioner indebærer midlertidige kompetence- og identitetstab. Uden klar støtte fra andre omkring én, er der stor risiko for tilbagefald i vaner og handlemønstre, som man tidligere har oplevet succes med. Billedet af pipeline som et rørsystem peger på, at det mest sårbare og kritiske sted er der, hvor rørsystemet vender – eller ved overgangen fra ét niveau til det næste. Hvis der ikke er en støtteaktivitet til at hjælpe til en smidig omstilling kan der opstå en ”jammed” eller ”clogged” pipeline. Når man bevæger sig opad i organisationen, skal man gennem en række ”passager”, som illustreret nedenfor:

topchefen - at skabe resultater igennem en organisation

topchef den funktionelle chef

leder leder

af ledere af medarbejdere

den funktionelle chef - at skabe resultater igennem en sammensat del af organisation ledere af lederen - at skabe resultater igennem ledere ledere af medarbejdere - at skabe resultater igennem andre

medarbejdere

medarbejderen - at skabe resultater igennem egen indsats

Ledelsesudvikling bliver i den henseende ikke et spørgsmål om at hælde flere værktøjer ned i værktøjskassen, men i langt højere grad et spørgsmål om at arbejde med vaner og motivation i form af arbejdsværdier (’work values’) i et spændingsfelt og en dobbelthed mellem kontinuitet og brud/diskontinuitet.

Overgangene mellem hvert niveau er vanskelige, og folk snubler ofte. Et klassisk problem er, når en nyligt forfremmet har for svært ved at omstille sig acceptere de krav, der følger med ledelsespositionen. Konsekvensen af dette er i nogle tilfælde, at medarbejdere, der bliver ledere, fortsætter med at gøre arbejdet selv - frem for at lykkes gennem andre. Derailment – når transitioner mislykkes Lad os kigge på et eksempel: En dygtig medarbejder – lad os kalde hende Lise - er for nyligt blevet forfremmet til leder. Lise blev spottet af sin leder som et ledertalent, da hun blot havde været ansat et par måneder. Lise var en udpræget ”selvstarter”, der ikke sad og ventede på, at nogen skulle fortælle hende, hvad der skulle gøres. Med sin dybe faglighed som springbræt hoppede hun selv ud i udfordringerne og påtog sig en række udviklingsopgaver på eget initiativ. Lise var fagligt fyrtårn og nød også blandt kolleger stor anerkendelse for sin faglige ekspertise og samarbejdsevner. Få måneder inde i stillingen som teamleder kokser det for Lise. Hun går ellers til opgaven med krum hals. Der er utroligt mange nye faglige detaljer, hun må sætte sig ind i. For at vinde medarbejdernes faglige respekt påtager Lise sig de allermest krævende opgaver, som enheden får ind. En omorganisering og en ny strategi gør, at der kommer en række medarbejdere til fra en anden enhed. Lise kaster alle døgnets timer ind i arbejdet og får alligevel modvind fra sine sideordnede og overordnede. En del af de gamle medarbejdere er demotiverede over at skulle deles om opgaverne med nye kolleger. Hertil kommer en del ”fnidder” i krogene mellem forskellige grupperinger af medarbejdere. Samtidig kræver lederteamet mere af Lise, end hun føler, hun kan nå i en presset hverdag. Møder, koordinering og administration fylder meget for Lise. Lises chef får en klage fra en gruppe af hendes medarbejdere samme dag, som Lise melder sig syg med stress efter et besøg hos sin læge. Lises ledelsesadfærd illustrerer, at hun tumler med et klassisk transitionsproblem, nemlig det at skifte grundværdi fra, at hun som medarbejder værdsætter og moti-

detpostmodernelederliv

33


veres af selv at lykkes med de faglige opgaver, til at hun nu som leder af medarbejdere skal værdsætte og motiveres af at lykkes gennem andre. Et par symptomer: • • •

hun har for travlt med de faglige opgaver til at kunne være tilgængelig for sine medarbejdere hun udvikler ikke sine medarbejdere fagligt til den nye organisatoriske kontekst lederteammøderne ses som en mindre vigtig og forstyrrende aktivitet

Tilsvarende kan man identificere typiske faldgruber i transitionen fra leder af medarbejdere til leder af ledere. Her skifter opgaven til at hjælpe de underordnede ledere med at lykkes som ledere og skabe et samarbejdende lederteam. Faldgruberne i denne transition er, bl.a., hvis lederen ikke skifter fokus og motivation i retning af at arbejde langt mere strategisk, bruge tid på at integrere funktioner på tværs og mestre den disciplin, det er, at understøtte ledere i at lykkes med hver deres enhed og som samlet ledelsesgruppe. Lederen må her udvikle nye værdier, prioriteter og færdigheder igen. Lederen skal udvikle og lede et ledelsesteam, sætte mål for ledelsesarbejdet og give feedback på ledelsesadfærd. For at understøtte vellykkede transitioner må lederen, som støtter en anden leder gennem en transition, bygge et coachingforløb op. Coachee tager erfaringer med om, hvad der har formet deres arbejdsliv indtil nu – i form af en selvfortælling – fuld af bestræbelser, successer og bakserier. I samtaleforløbet er det vigtigt at tale bruddene frem, så lederen hjælpes til at forstå det radikalt nye og minimere risikoen for at forsøge at reproducere en succes fra én ledelsesfunktion i den næste. Der er altid noget nyt at udvikle, og noget vi skal aflære/give slip på. Hovedpointe 3: Ledelsesudvikling er et ledelsesansvar og en central ledelsesopgave Hvis vi godtager den strategiske betydning af ledelse, burde det være en absolut prioritet at skabe lige så tydelige og faste forretningsprocesser for det at ’producere’ ledelse, 34

som der tydelige processer er for at producere en organisations kerneydelser. Det store spørgsmål er så, hvordan man skaber en sammenhængende og målrettet kæde af aktiviteter, der producerer ledelse. Hvilke processer hjælper til at ’producere’ ledelseskvalitet? Hvordan hjælper ledelseslagene hinanden til at få et fælles billede af, hvad de skal lykkes med hver især og sammen? De fleste organisationer gør et omfattende arbejde for at understøtte ledelseskvalitet. Ledere efteruddannes og coaches af eksterne eller interne konsulenter i vid udstrækning. Ifølge Leadership Pipeline-teorien er en alt for stor del af opgaven med ledelsesudvikling uddelegeret til HR-afdelinger og/eller eksterne uddannelsesudbydere. Organisationen skal i højere grad selv stå for at ”producere” ledelseskvalitet og ledertalenter. Kort sagt: Det er ledere, der skal understøtte og udvikle egne ledere. Lederne på alle niveauer må fortsat arbejde med at udvikle de ledere, der referer til dem, og, når relevant, hjælpe dem til at bevæge sig op i organisationen. Dette indebærer, at en leder i høj grad må kunne indtage rollen som coach og mentor med organisationen som højeste kontekst. For at det ikke bliver tilfældigt, hvad den enkelte leder formår at gøre i forhold til denne udfordring, er der en pointe i, at organisationen udvikler en intern lederuddannelse. Heri ligger en indirekte kritik af den udbredte tendens til, at det meste lederudvikling foregår som eksternt uddannelsesforløb (fx diplom og master), idet der gøres for lidt ud af transferproblematikken. Det at ’bygge’ en Leadership Pipeline i form af systematisk lederrekruttering, talentudvikling og internt forankrede støtteaktiviteter er et nødvendigt supplement til en mere skolebaseret tilgang. Det handler om at skabe læreprocesser, der knytter sig tæt til en forretningsproces, som igen skal være klart og tydeligt forbundet med strategien og det opgavefelt, der skal varetages. Dette er den måske mindst udfoldede udfordring i den oprindelige Leadership Pipeline-teori. Charan, Drotter & Noel skriver at:

detpostmodernelederliv


03 Leadership Pipeline som skelet for produktion af ledelseskvalitet og sammenhængskraft 0114

“[…] coaching is a criticial leadership task at every leadership level. […] Don’t underestimate how important coaching is to being a good leader. […] we have gained a greater appreciation for coaching as part of a leader’s responsibilities” (2011: 280-82). Ud fra vores forsknings- og konsulentarbejde kan vi bygge videre på dette og vil hævde, at der - for at lykkes med implementering af Leadership Pipeline-logikkerne - først må arbejdes med at skabe en klar forståelse for, hvad god ledelse er på hvert niveau i organisationen. Dette er i sig selv en kæmpe udfordring, for hvordan forhandler man, hvad ’god ledelse’ er? Der findes som bekendt mange hyldemeter om ledelse, så kunsten er at plukke inspiration fra både forskningslitteraturen og samtidig acceptere, at der ikke findes ét universelt svar på, hvad ’god ledelse’ er. Der må i stedet i social interaktion konstrueres en lokal ’sandhed’ om, hvad vi netop nu i netop vores organisation vil definere som ’god ledelse’. Vores erfaringer er, at i enhver debat om hvad ’god ledelse’ er, udspiller der sig et mylder af indlejrede erfaringer, teoretiske positioner og lokale præferencer. At bevæge sig fra et sandt multivers af forestillinger omkring ’god ledelse’ til et (midlertidigt) univers i form af et kodeks eller ledelsesgrundlag er et stort og afgørende skridt i arbejdet med Leadership Pipeline. Dernæst må der – bl.a. gennem coaching og mentorskab - skabes en systematisk proces, hvor lederne arbejder forpligtende med at sikre, at ledelsesniveauet under dem selv agerer i overensstemmelse hermed. For at dette skal lykkes, skal der arbejdes på at skabe en sammenhængende kæde af støtteværktøjer for ledelse. Lad os kort skitsere nogle af de mest udbredte støttestrukturer: 1. udvikling af et fælles ledelsesgrundlag 2. lederprofiler – præcise forventninger til hvert ledelsesniveau

3. 4. 5. 6.

talentprogrammer rekruttering af nye ledere lederuddannelse (internt og eksternt) ledelsesevaluering - fx 360 graders evaluering 7. ledelsesudviklingssamtalen 8. løbende coaching (Ledelsesbaseret coaching) 9. løbende feedback og feedforward Hvis disse typer af støtteaktiviteter skal skabe mest mulig værdi, skal de sikre, dels at A) lederne udvikler deres færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier i forhold til det ledelsesniveau, de befinder sig på, og dels B) at lederne udmønter deres rolle ift. de aktuelle strategiske udfordringer, som organisationen skal tackle. Således har vi fundet, at arbejdet med transitioner og det at udvikle ledere, som kan træde ind en mentorskabsrelation, er afgørende for implementering af Leadership Pipeline. Dette indebærer, at lederne får tilbudt et samtaleog læringsrum, hvor den leder/coach, der indtager en hjælpende rolle, kan kommunikere nuanceret i et spænd mellem definerende kommunikation (at tale TIL lederen) og faciliterende kommunikation (at tale MED lederen) gennem brug af spørgsmål og professionel lytning. En pointe fra den systemiske tankegang er, at instruktiv interaktion ikke fører til reelle forandringer i systemet. Det er altså ikke nok at få at vide, hvilke færdigheder eller arbejdsværdier og prioriteter, der hører til hvert niveau. For at transitionerne kan lykkes og accelereres, skal der iscenesættes en række dialoger og refleksioner i organisationen. Til dette arbejde kan vi pege på en række generiske spørgsmål, der skal besvares på alle ledelsesniveauer: •

hvad er de vigtigste ledelsesmæssige opgaver, som hvert niveau i organisationen skal lykkes med – på den korte bane og på den lidt længere bane?

detpostmodernelederliv

35


• • •

hvordan kan vi skabe systematiske processer der sikrer, at hvert vores niveau udvikler de arbejdsværdier, færdigheder og prioriteter, der skal til for, at de kan lykkes med disse (ledelses-) opgaver? hvad kræver det af mig som leder at understøtte niveauer under mig? hvad er mine egne vigtigste ledelsesmæssige opgaver? hvilke processer og relationer har jeg brug for, for at organisationen kan hjælpe mig til at lykkes? Hvad gør mig til en endnu bedre leder fremover?

Hvad er Leadership Pipeline godt for – i den offentlige sektor? Nu har vi fremlagt en række hovedpointer fra Leadership Pipeline og dermed i et vist omfang besvaret spørgsmålet: Hvad er Leadership Pipeline? I det følgende tager vi fat på spørgsmålet: Hvorfor arbejde med Leadership Pipeline? Og her vil vi tilføje: Hvorfor arbejde med Leadership Pipeline i den offentlige sektor? En række effekter af at arbejde med Leadership Pipeline er fælles for såvel private som offentlige organisationer. Så hvordan ser ledelse i det offentlige så anderledes ud en ledelse i private organisationer? Det er efterhånden en banalitet at konstatere, at rigtigt meget ledelsesarbejde handler om at oversætte politisk vedtagne love og reformer til lokale visioner og mål på organisationsniveau – det være sig for en hel sektor i en kommune, et afgrænset område eller den enkelte enhed/institution. Ikke desto mindre er denne opgave som oversætter måske mere vigtig end nogensinde – med de mange politisk besluttede reformer og ændringer som offentlige ledere skal bære igennem. I to forskningsstudier (Rainey & Bozeman (2000) og Boyne (2002)) sammenfattes en del af de empiriske undersøgelser og forsøg på at validere de mest etablerede hypoteser fra det eksisterende teoretiske arbejde om forskellene imellem vilkår for ledelse i offentlige og private virksomheder. Der tages afsæt i forskningen i vestlige 36

velfærdssystemer. På tværs af vestlige lande, lader der til at være enighed om, at den offentlige sektor har en række særlige karakteristika som skaber en kontekst for udøvelse af ledelse, der er anderledes end konteksten i private organisationer. Et par enkelte af disse karakteristika, som den teoretiske og empiriske forskning i den offentlige organisations særkende peger på, er: •

offentlige medarbejdere, ledere og især topledere motiveres mindre af materielle og økonomiske incitamenter og mere af jobindhold og den samfundsmæssige betydning af arbejdet en generelt lavere commitment og loyalitet til organisationen som hierarki. Beslutninger diskuteres i langt højere grad ud fra faglige logikker, og der er krav om, at beslutninger begrundes solidt i en faglig argumentation. politisk styrede organisationer er præget af konkurrerende dagsordener, krydspres og brede forlig.

På den baggrund er det i det offentlige endnu større krav til, at ledere skal kunne koble medarbejdernes faglige stolthed og evne til selvledelse i forbindelse med udførelsen af kerneopgaven med en politisk styring. Lederen skal kunne rammesætte, oversætte og skabe mening i en bevægelse fra lov over strategi og til konkrete udmøntninger i praksis. I forskningsprojektet omkring LP i det offentlige har vi identificeret i alt otte kompetencefelter, centrale: 1. faglig ledelse – omhandler ledelse af de professionsfaglige aspekter knyttet til organisationens kerneopgaver og den politiske ledelse 2. procesledelse – omhandler styring og koordinering af tværgående, tværfaglige samarbejdsprocesser og -projekter med organisationsinterne og eksterne samarbejdspartnere 3. navigere på den offentlige scene – at kunne

detpostmodernelederliv


03 Leadership Pipeline som skelet for produktion af ledelseskvalitet og sammenhængskraft 0114

4.

5.

6.

7.

8.

navigere under bevågenhed fra og i samarbejde med den samlede offentlige sektor, interesseorganisationer, faglige organisationer, medier, politiske grupperinger, tænketanke m.m være rollemodel – at lederen troværdigt repræsenterer den politisk styrede og demokratisk funderede organisations mål og værdier gennem egen personlig adfærd kommunikative kompetencer – at kunne rammesætte arbejdet og oversætte beslutninger i en politisk styret organisation til de fagprofessionelle logikker og vice versa strategiarbejde – at alle ledelseslag løbende kan udvikle og implementere strategi i den politisk styrede kontekst og i samspil med politikere, organisationen og andre interessenter skabe ledelsesrum – at kunne skabe et legitimt og stærkt ledelsesrum med følgeskab til at udøve ledelse imellem den faglige organisation og det politiske niveau politisk tæft - omhandler evnen til konstruktivt at arbejde med et politisk system, der spiller efter demokratiets regler for beslutningstagning, som øverste ledelse for en driftsorganisation præget af stærke fagprofessioner

Disse er generelle ledelseskompetencer i den offentlige sektor. Hvordan de sættes spil – individuelt og i samarbejde i lederorganisationen – afhænger en række lokale kontekstuelle forhold: Aktuelle fælleskommunale vær-dier og målsætninger, medarbejderbehov osv. Kompetencerne skal derfor forstås som en ramme, der danner afsæt for skabelse af lokalt fælles sprog om ledelse i takt med ledelsesroller og –ansvar udfoldes tæt koblet op på aktuelle udfordringer og strategiske intentioner. Et eksempel herpå kunne være skolereformen. At udarbejde lederprofiler i relation til skolereformen ville tage afsæt i reformens indholdstemaer – fx skiftet fra under-

visningsmål til læringsmål, øget inklusion, uddelegeret faglig ledelse til ressourcepersoner/vejledere og fag- og klasseteam som forum for løbende sparring i didaktiske overvejelser. For hvert tema kan lederne – sammen med medarbejderne – spørge sig selv, hvordan opgaven forskyder sig i lyset af disse temaer og overordnede mål. Ved at sætte fokus på forandringerne – det, som vi skal forstå som en nødvendig ændring af praksis, skal i fokus. For hvert tema drøftes opgaven i et lærer/pædagog-perspektiv først: Hvad skal vi lykkes med her? Dernæst drøftes ledelsesopgaven i de respektive ledelseslag: For at forandringerne skal lykkes, hvad kalder det så på af særlige ledelsespraksis på alle niveauer? Hvilke kompetencer må vi især dyrke eller udvide. Hvilke rutiner og vaner skal vi udfordre os selv på? Igennem sådanne drøftelser oversættes og konkretiseres reformens og fra politiske sprog til lokalt meningsfulde beskrivelser af forventninger til alle de professionelle aktører i organisationen. Effekter af Leadership Pipeline som taksonomi Som vi har redegjort for i ovenstående er Leadership Pipeline optaget af, hvordan vi kan skabe systematiske strukturer og processer, der varetager lederudvikling og sikrer de rigtige ledelsespræstationer på de enkelte ledelsesniveauer i organisationen. Hvad er Leadership Pipeline godt for i den offentlige sektor? Leadership Pipeline tager afsæt i det grundlæggende spørgsmål: Hvad er det, jeg skal lykkes med i min lederrolle? Med dette som afsæt har vi oplevet en række centrale gevinster, som ligger i tråd med Charan, Drotter og Noels (2011) påstande om resultaterne af at anvende Leadership Pipeline som styrende taksonomi. • • • •

etablering af et fælles sprog om ledelse løftestang for arbejdet med at skabe et stærkere samspil både horisontalt og vertikalt bedre forventningsafstemning mellem ledelsesniveauerne i forhold til opgaveløsning og ansvar øge den enkelte leders bevidsthed om egen rolle og medansvar for at udvikle egne

detpostmodernelederliv

37


ledere/medarbejdere ud fra et strategisk perspektiv. skabe grundlag for en samlet ledelsesmodel, hvorudfra alle organisationens ledelsesaktiviteter (eks. lederevaluering, lederuddannelse, lederrekruttering og ledertalentudvikling) kan formes, så der er en gennemgående rød tråd , og de fremmer den ledelse, der ønskes rekruttering og hurtigere onboarding af nye ledere

Hvis man skulle koble de effekter, vi har oplevet, til en traditionel distinktion mellem orienteringer og relationer (inspireret af Briner, Geddes & Hastings), man som leder må have fokus på, kan de ovenstående effekter nuanceres yderligere. 1.Den første og primære kvalitative forskel, det giver at arbejde med Leadership Pipeline – som vi har oplevet det – er, at lederne på baggrund af definitionen af ledelsesrollerne – styrker identiteten/selvforståelsen gennem en mere præcis forventningsafstemning om, hvad der er vigtigt at lykkes med i jobbet. I de 8 kompetencefelter står det tydeligt, at offentlige ledere har mange interessenter, som de må medtænke i deres daglige ledelse. Ledere på alle niveauer skal i forskellig grad kunne bygge bro mellem organisationens faglige ekspertise og borgerens behov. Endvidere skal ledere gøre det lettere for organisationen at leve med, at omgivelserne har holdninger og kræver en åbenhed om de forskellige mellemregninger. Det gælder uanset, om vi taler folkeskole, sygehus, socialområdet, beskæftigelse eller andre forvaltningsområder. Det indebærer, at forståelsen og løsningen af opgaverne må tage udgangspunkt i borgerens behov og/eller nogle bredere samfundsmæssige behov. Hvad ’behovene’ er, er naturligvis en løbende såvel politisk som faglig diskussion. Vi kan kalde det bedre ledelse indad og udad, da den handler om oplevelsen af, at man bruger sin begrænsede tid på det som er det vigtigste, og denne prioritering er afstemt med de centrale interessenter.

38

2. Dette skaber igen bedre forudsætningerne for samspillet mellem ledelseslagene (fx direktion, chefgruppe, sektionsledere og teamledere). Når det først er blevet mere tydeligt, hvad den enkelte leder skal lykkes med og har som særlig ledelsesopgave, bliver det lettere at modtage og give feedback og feedforward i det daglige. Vi møder mange organisationer, som er blevet glad for formuleringen ”at gøre hinanden gode”. I hvert ledelses team og på tværs i organisationen handler det om at skærpe blikket og evnen til at kunne sammenbinde dét, der foregår i egen afdeling med arbejdet i andre afdelinger. Som det er beskrevet i undersøgelsen fra Væksthus for Ledelse med den sigende titel ”Ledelse er (også) en holdsport”, oplever mange ledere, at de løser deres opgaver bedst, når de er en del af et godt ledelsesteam med en stærk vilje til at udrette noget særligt sammen, hvor man får det bedste ud af de andres styrker, og hvor man ikke blot støtter og supplerer hinanden, men udfordrer også hinanden. Vi har oplevet, at Leadership Pipeline kan bruges som løftestang for arbejdet med at skabe et stærkere og endnu mere velfungerende ledelsesteam, som er i stand til at løse konkrete opgaver i forhold til organisatoriske mål og strategiske udfordringer. Vi kan kalde denne effekt bedre ledelse på tværs. 3. Som mange af de otte beskrevne kompetencer antyder er den lederrolle, der handler om at lede nedad i forhold til egne medarbejdere, stadig vigtig. Som leder har du ansvar for at sikre, at den daglige drift fungerer, sikre motivation af medarbejdere gennem nærværende og anerkendende ledelse, uddelegere arbejdsopgaver, sikre kvalitet i opgaveløsningen, sikre fremdrift i projekter og andre tiltag. At dette kræver fornuftige rammer og et tydeligt råderum, som forhandles opad, understreger pointen om, at der må afstemmes, hvad man har brug for fra sin nærmester leder for at lykkes. Vertikalt må ledere sammen have fokus på samarbejdet om kerneopgaven, tillid, retfærdighed (social kapital) tilpasse deres adfærd til forskellige medarbejdere alt efter de forskellige behov og kompetencer. Her tilbyder arbejdet med Leadship Pipeline et fælles sprog for, hvilke færdigheder der skal opbygges, og hvilke dilemmaer der skal balanceres for at ledelseskæden

detpostmodernelederliv


03 Leadership Pipeline som skelet for produktion af ledelseskvalitet og sammenhængskraft 0114

bedst kan understøtte mening, mål og mestring. Dermed får arbejdet med Leadership Pipeline også en effekten på kvaliteten af ledelse opad og nedad.

tilstrækkelig sensitivitet overfor den kompleksitet, dynamik og grad af distribueret ledelse, som mange moderne organisationer er kendetegnet ved.

4. Én af Leadership Pipeline-principperne går på, at ledelsesudvikling skal være tæt forbundet med strategiimplementering. Strategier handler som regel om, hvad organisationen skal opnå – eller have fokus på - i relation til omverdenen i form af borgere/brugere nu og fremadrettet. Når en strategi udvikles kigger lederen i krystalkuglen med et ”outside-in”perspektiv: Hvad kalder omverden på, og hvad vil vi respondere på? Når strategierne udmøntes kan det ikke meningsfuldt ske uden, at lederen løbende akkumulerer viden og læring om, hvordan organisationens handlinger opleves af brugerne, og hvad der skal justeres – taktisk og operationelt. At løfte evnen til at lede fremad og tilbage bliver således også et mere eller mindre direkte udbytte af at arbejde med Leadership Pipeline.

Vores afsæt er, at Leadership Pipeline både kan forstås som både moderne og postmoderne på samme tid. Eller mere præcist: Med et vist fokus på en skarp normativ optegning af organisationens hierarki og de ansvarsområder og kompetencer, de enkelte lederniveauer må besidde, kan Leadership Pipeline i udgangspunktet anskues som lån fra en moderne tænkning. Hvis man – som vi selv hælder kraftigt til – vælger at anlægge et socialkonstruktivistisk perspektiv på organisationer, bliver den sproglige og sociale samskabelse af virkeligheder gennem en strøm af samtaler en afgørende ressource.

Samlet oplever vi et stort udbytte og potentiale i at arbejde ud fra Leadership Pipeline som taksonomi til at løfte ledelseskvalitet og skabe præcis forventningsafstemning. Implementering af Leadership Pipeline – opmærksomheder fra et postmoderne perspektiv Undervejs har vi berørt, hvordan Leadership Pipeline bliver en integreret praksis – bl.a. ved at betone, at ansvaret for at udvikle ledelse skal ses som en ledelsesopgave. Vi vil her afrundingsvis pege på nogle principielle overvejelser om, hvordan Leadership Pipeline kan implementeres på en meningsfuld måde. Dermed også antydet at man kan angribe arbejdet med Leadership Pipeline i praksis på mange forskellige måder, som ikke nødvendigvis er lige hensigtsmæssige. Leadership Pipeline kan – ligesom enhver anden teori, når den skal omsættes i praksis – trækkes, twistes og strækkes på måder, så den udfoldes forskelligt, afhængig af hvilke andre teoretiske briller man som leder, konsulent (eller forsker) betragter organisationer (og verden) med. Vi håber, med de opmærksomheder vi skitserer her, at bidrage til, at ledere og konsulenter rustes til imødegå en mulig kritik af Leadership Pipeline, som ikke havende en

Vores pointe her er ikke, at socialkonstruktivisme er det ’eneste rigtige’! Men det er en væsentlig pointe, at det ikke er lige meget, hvilket epistemologisk grundlag vi tager fat på Leadership Pipeline-arbejdet ud fra. Tag bare et begreb som ’kompetence’. I mange organisationer tales der om kompetencer, som noget helt håndgribeligt. Der tales om, at vi kan afdække dem, måle dem eller beskrive det i præcise termer. Det antyder en forestilling om, at kompetencerne er placeret i individet. Heroverfor kan man i et socialkonstruktionistisk perspektiv se ganske anderledes på kompetencer som noget, der er indlejret i kontekster, relationer og historier. Kompetencer anskues her som uadskillelige fra en leders eller medarbejders professionelle identitet, som igen samkonstrueres løbende i de relationer, som han/hun er indlejret i. I et socialkonstruktivistisk perspektiv ses ledelseskvalitet som en funktion af det samlede ledelsessystem et fælles ansvar i den samlede organisation. Succes eller fiasko bliver dermed i mindre grad et individuelt anliggende og det bliver meningsløst at betragte, vurdere og udvikle ledere løsrevet fra den ledelseskæde, som de arbejder i. Vi er nødt til hele tiden at have blik for, hvordan den enkelte leder former ledelsessystemet og samtidig også selv bliver defineret og formet af det. Det at arbejde med udvikling på ét lederniveau bliver indirekte også udvikling af øvrige

detpostmodernelederliv

39


lederniveauer. I sidste ende opløses grænserne mellem ledelses- og organisationsudvikling. Ultimativt ønsker vi, når vi inviteres ind i organisationer, med Leadership Pipeline som skelet, at understøtte udviklingen af en lærende kultur, hvor alle værdsætter og prioriterer at bruge tid og energi på at gøre hinanden gode og sikre rette ledelse på rette niveau – eller den ledelseskvalitet som er den rigtige i den konkrete kontekst. Herigennem bliver det centrale spørgsmål: Hvordan kom-

munikerer jeg med andre over, under og ved siden af mig, så vi har et fælles og koordineret billede af, hvad vi hver især skal lykkes med?

Vi er optagede af, at lederen flytter fokus fra spørgsmålet om at have det „rigtige værktøj” og de rigtige „metoder” til en stadig mere relationel responsiv indstilling til både sig selv og sine omgivelser – med et vedvarende blik på organisationens kerneydelser. Derfor ligger der en vis dybde i frasen om at ’gøre hinanden gode’. Det er ikke blot en intention, man som leder trækker frem overfor enkeltpersoner, men snarere en fælles organisatoriske ambition om at tage vare på at opbygge og vedligeholde en lærende kultur. For at opbygge en fælles kapacitet i organisationen til vedvarende at lære og spille hinanden gode, er de nødvendige færdigheder i bl.a. coaching, feedback og feedforward. Afrunding Hvis man kaster sig ud i at bruge Leadership Pipeline inden for en postmoderne organisationstænkning, må man minde sig selv og hinanden om, at svarene, på hvad god ledelse er, hele tiden må udfordres, og at svarene ikke i sig selv kan sikre, at organisationen lykkes. Dette kræver et skarpt blik for processerne, hvorigennem vi båder skaber midlertidige svar og samtidig må være uærbødige over for disse svar. De er netop ikke sandheder med stort S, men lokalt forhandlede og kulturelt farvede koordinerede ideer. Ethvert svar, på hvad der er god ledelse (hvad enten det er formuleret som ledelsesgrundlag, kodeks for god ledelse, kompetencer eller lignende), skal derfor ikke bremse, men netop stimulere og understøtte en fortsat undersøg40

ende dialog om, hvordan god ledelse også kan tage sig ud - og ikke mindst om hvordan vi samlet i organisationen skaber vellykket lederskab og følgeskab. Det, at beskrive god ledelse på forskellige niveauer, kan på den ene side være nyttigt – måske endda nødvendigt for at få et fælles billede af, hvad der opfattes som kvalitet i ledelse. Dette giver igen et godt grundlag for at forme jobprofiler, rekruttering af nye ledertalenter, ledelsesudvikling, mentorordninger, ledelsesevaluering. På den anden side må man fra et socialkonstruktivistisk og postmoderne perspektiv betragte enhver beskrivelse af god ledelse, som et udtryk for en midlertidig afklaring, der er genstand for kontinuerlig forandring og revision. Dette rykker ved forestillingen om, at arbejdet med Leadership Pipeline har som primær opgave at sikre, at organisationen får nogle svar på, hvad der på hvert ledelsesniveau skal kendetegne god ledelse, og hvad man skal kunne for at lykkes. Det er nyttigt og et skridt på vejen, men ganske enkelt ikke nok at skabe disse klarheder i form af beskrivelser af færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter, som offentlige ledere skal mestre. At nå frem til formuleringen af disse kompetencer, kan betragtes som at plante et flag i produktionens domæne. Parallelt til en distinktion mellem strategi-udvikling og strategi-implementering er der en verden til forskel mellem det at hhv. afklare/beskrive lederprofiler og skabe de processer, hvor profilerne går fra at være en ydre abstraktion til at blive en meningsfuld og integreret del af organisationens løbende samtaler. Litteratur:

Ledelse er (også) en holdsport – publikation fra Væksthus for Ledelse Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2001) The Leadership Pipeline: How to build the leadership-powered company. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Dahl, K. og Molly-Søholm, T. (2012) Leadership Pipeline i den offentlige sektor. København: Dansk Psykologisk Forlag Dahl, K. og Molly-Søholm, T. (2012) Fire lederes sejre og nederlag - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Dahl, K. og Molly-Søholm, T. (2012) God ledelse afhænger af hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Freedman, A. (1998) Pathways and crossroads to institutional leadership. Consulting Psychology Journal, 50, 131-151 Goldsmith, M., & Reiter, M. (2007)What Got You Here – Won´t Get You There, New York, Hyperion Kaiser, Robert B. (2011) The Leadership Pipeline: Fad, Fashion, or Empirical Fact? An Introduction to the Special Issue In: The PsychologistManager Journal, 14: 71-75

detpostmodernelederliv

detpostmodernelederliv 0114 - 2014 april - Leadership Pipeline  

detpostmodernelederliv 0114 - 2014 april - Leadership Pipeline

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you