Captains of Industry Top 70 de l'industrie du voyage en Belgique

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TOP 70

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Editorial

Captains of Industry –Top 70 de l’industrie du voyage en Belgique

Vous tenez entre vos mains un magazine unique. Pour la toute première fois dans l’histoire du secteur du voyage belge, un Top 70 des acteurs de l’industrie du voyage en Belgique est publié.

Ce fut un travail titanesque. Nous l’admettons volontiers : nous avions largement sous-estimé le volume de travail et la complexité du projet. C’est souvent le cas lorsqu’on s’attelle à faire quelque chose qui n’a encore jamais été fait. À l’origine, nous avions prévu de publier un Top 50. Mais au fil du processus, il est vite apparu que nous ne pouvions ignorer un phénomène typiquement belge : une offre très large de petites et moyennes entreprises d’une qualité exceptionnelle, face à un nombre relativement limité de très grands groupes. L’élargissement à 70 mentions s’est donc imposé naturellement.

Le critère retenu pour ce classement est le chiffre d’affaires. La plupart des entreprises ont accepté avec plaisir de nous communiquer leurs résultats 2024. Celles qui, pour une raison ou une autre, ont préféré ne pas le faire, n’ont pas été incluses dans ce classement. Nous comprenons parfaitement que certaines sociétés cotées en bourse ne souhaitent pas communiquer leurs chiffres au niveau national, ou qu’un entrepreneur préfère ne pas dévoiler son chiffre d’affaires à la concurrence directe. Aucun problèmemais dans ce cas, l’entreprise ne figure pas dans la liste.

Vous ne trouverez donc pas dans ce classement des entreprises telles que MSC Cruises, Luxair Tours, Wavesonline, Caractère, Master Tours, AMEX, Beachcomber Tours, Thalassa Cruises, Interhome, Yellosun, etc. Elles jouent néanmoins un rôle important sur le marché.

Ce classement est-il dès lors incomplet ? Bien sûr. Mais il offre malgré tout une image claire et représentative de l’industrie du voyage en Belgique - et cela, en soi, est à la fois important et pertinent.

Ce que nous avons le plus apprécié, en tant que rédaction professionnelle, ce sont les échanges avec les entrepreneurs et dirigeants – les “Captains of Industry” – à propos de leur entreprise, de leur vision, de leurs réponses aux défis et de leur moteur au quotidien. Les 36 entretiens que vous pouvez lire dans ce numéro constituent sans doute la lecture la plus passionnante depuis des années pour tout véritable professionnel du voyage. Le texte publié n’est chaque fois qu’une fraction de la richesse des échanges. Nous avons considéré comme un privilège de pouvoir mener ces conversations approfondies, inspirantes et souvent très personnelles avec les acteurs du voyage en Belgique. Dans ce numéro, vous ressentirez –exprimé par les acteurs eux-mêmes – le pouls de l’industrie belge du voyage.

La Belgique est unique en Europe : un paysage dynamique et coloré, composé de grandes, moyennes et nombreuses petites entreprises. Cette diversité se reflète parfaitement dans le paysage du voyage belge. Et dans ce Top 70.

Bonne lecture,

L’équipe TRAVelMedia BeLux

Jan Peeters, Bart Matthijs, Cesar Van den Bergh, Pieter Weymans et Kate Vansteenkiste

Sur la raison de votre existence en tant qu’entreprise, entrepreneur ou employé dans l’industrie du voyage

En tant qu’entrepreneur, employeur, employé ou fonctionnaire dans le secteur du voyage, vous êtes-vous déjà interrogé sur votre « permission d’exister professionnellement » ? Probablement pas, ou peut-être une seule fois, lors d’un moment de réflexion existentielle. Et pourtant : sans « raison d’être », les choses finissent tôt ou tard par se gâter. Dans cet article, nous vous présentons cinq possibles « raisons d’exister ». Avant-goût : il est préférable d’en reconnaître au moins deux. Sinon, tôt ou tard… effectivement.

Le Grand Défi : avez-vous suffisamment de raisons d’exister dans le monde du voyage de demain ?

Avouez-le : c’est pour le moins une question stimulante. Et, soyons honnêtes, une question que l’on se pose rarement. Quelle est votre « raison d’être » dans le secteur que vous avez choisi ? Et surtout : cette raison vous donne-t-elle vraiment le droit d’y avoir votre place ?

Autrement dit : êtes-vous encore pertinent aujourd’hui… et le serezvous demain ?

Cette question nous est venue après une discussion sur les conséquences ultimes de la percée de l’Intelligence Artificielle auprès du grand public, et plus particulièrement de ce que nous appelons l’Agentic AI. L’Agentic AI désigne des systèmes d’intelligence artificielle autonomes capables de se fixer leurs propres objectifs, d’élaborer des plans et d’agir avec un minimum d’intervention humaine pour les atteindre. Contrairement à l’IA traditionnelle, qui réagit de manière passive aux requêtes, cette IA est proactive : elle mobilise des compétences telles que le raisonnement, la mémoire à long terme et la planification pour

accomplir des tâches complexes et s’adapter à des circonstances changeantes. Ces systèmes reposent sur l’intégration de grands modèles de langage (LLM) avec des agents spécialisés ayant accès à des outils, à des données et à Internet afin d’exécuter une mission de bout en bout.

En résumé : je peux aujourd’hui créer et entraîner un « agent » capable, sur la base de mes préférences, besoins et envies, de sélectionner et réserver mon

voyage. Cette réservation peut se faire n’importe où : auprès de compagnies aériennes, d’hôtels, de restaurants, d’attractions, de touropérateurs ou d’agences de voyage. Tout dépend des acteurs choisis par l’agent IA.

La vérité inconfortable à laquelle les acteurs traditionnels du voyage devront sans doute se confronter, c’est que leur principale proposition de valeur pourrait être totalement contournée si les voyageurs délèguent leurs décisions de réservation à des agents IA. L’agent IA n’a pas besoin de naviguer. Il ne se fatigue pas à force de comparer. Il n’a pas besoin de textes marketing persuasifs. Ce

Par: Jan Peeters

dont il a besoin, c’est d’un accès aux données, aux possibilités de réservation et à des informations structurées. L’expérience utilisateur perfectionnée pendant des décennies ? Largement inutile si la vision de l’agent IA se concrétise pleinement.

Nous n’en sommes pas encore là. En tout cas, pas en Belgique. Ou plutôt : pas encore pour la majorité des consommateurs belges. Mais cette réalité approche. Pour les lecteurs un peu plus âgés, la comparaison avec l’avènement d’Internet s’impose. À l’époque, le secteur du voyage organisait partout des congrès, séminaires et ateliers intitulés : « Internet : opportunité ou menace ? ». Il a fallu des années pour que chacun comprenne qu’Internet était un phénomène incontournable, destiné à bouleverser nos vies. Aujourd’hui, quelque trente ans plus tard, nous faisons face à une révolution similaire.

Il n’est donc pas insensé, à la veille de la révolution de l’IA, de s’interroger sur les « raisons d’exister » fondamentales de toute entreprise du secteur du voyage. Car lorsque les fondations sont solides,

on peut encaisser les coups. Sinon, on est balayé au premier coup de vent. Et croyez-nous : une forte tempête se prépare. Pas aujourd’hui, pas cette année. Mais, quoi qu’il en soit, plus vite qu’on ne le pense.

D’où ces cinq questions existentielles.

Question 1 : Offrez-vous quelque chose que vos clients ne peuvent obtenir ailleurs ?

Hypothèse : une offre unique, adaptée au bon public, fonctionne toujours. Cela peut aller d’une exclusivité classique (de plus en plus rare) à un service particulier, un savoir, une expérience acquise, un réseau, des contacts sur place… tout ce qui fait qu’un client choisira de faire appel à vous plutôt que d’effectuer son achat par d’autres canaux.

Touche Agentic AI : à l’ère de l’IA, le grand défi consistera à commercialiser ces services et produits « uniquement disponibles chez moi » de la manière la plus claire et la plus attrayante possible. D’ailleurs, c’est déjà le cas aujourd’hui.

Question 2 : Pouvez-vous résoudre des problèmes que vos clients ne peuvent pas résoudre eux-mêmes ?

Hypothèse : le client n’est pas un professionnel du voyage et ne le deviendra jamais. Un voyage est, sauf quelques exceptions, une chose complexe, composée de nombreux éléments qui doivent, dans le meilleur des cas, s’enchaîner parfaitement. Cela se passe souvent bien… mais cela tourne aussi souvent mal. C’est alors que surgit le phénomène bien connu de la « cascade de problèmes » : un retard peut entraîner une correspondance manquée, qui elle-même provoque une arrivée tardive, avec toutes les conséquences que cela implique. C’est la défense éternelle de la valeur du voyage à forfait – mais, reconnaissons-le, il reste encore beaucoup à faire dans ce domaine.

Il existe des problèmes opérationnels, mais aussi des problèmes humains. Une intervention personnelle auprès d’un hôtelier ou un simple coup de fil à un agent local peut éviter bien des désagréments – parfois même sans que le client s’en rende compte. Voilà des atouts auxquels l’IA (pas encore ?) ne peut rivaliser.

Touche Agentic AI : ne sous-estimez pas la capacité d’apprentissage et la courbe de progression rapide de l’IA. Lorsqu’un « agent IA » a réussi une fois à résoudre un problème, il en retiendra la leçon pour toujours. Du moins, s’il s’agit du même problème, dans la même situation. Pour l’instant.

Question 3 : Offrez-vous des garanties opérationnelles et financières que vos clients ne peuvent pas trouver ailleurs ?

Hypothèse : les règles actuelles, selon lesquelles un client qui réserve via l’« industrie du voyage organisée » (nous continuons à utiliser cette expression faute de meilleure alternative – vous l’aurez compris, chers lecteurs, c’est bien

de vous qu’il s’agit) bénéficie d’une bien meilleure protection contre tout type de problème, ne changeront pas de sitôt, ni ne seront imposées, par exemple, aux OTA.

Cela signifie que le principal atout de cette même industrie du voyage organisée reste intact : nous offrons une protection, presque toujours et partout. Autrement dit : nous faisons ce « petit effort supplémentaire » que les autres ne font pas. Criez-le haut et fort !

Touche Agentic AI : lorsque les clients enverront leur agent IA explorer le monde en ligne, il sera essentiel que cet agent trouve et reconnaisse les garanties que vous proposez. Un agent mettra naturellement ces atouts en avant dans ses recommandations. Ne luttez pas contre le système, utilisez-le !

Question 4 : Garantissez-vous des expériences que vos clients ne peuvent pas découvrir par euxmêmes ?

Hypothèse : l’immense offre d’expériences, d’excursions et d’activités pendant un voyage est aujourd’hui largement accessible sur presque tous les canaux en ligne.

Les influenceurs revendiquent le « droit de se vanter » de ce petit coin de plage encore préservé, et de nombreux voyageurs veulent prouver leur propre « claim to fame » en publiant des photos de leur dîner dans ce petit restaurant typique « fréquenté uniquement par des locaux ».

C’est une belle opportunité pour le réseau des professionnels du voyage d’offrir un vaste éventail d’expériences uniques, mais garanties et parfaitement organisées, où ce facteur peut-être un peu démodé mais essentiel de « rapport qualité/prix » est assuré. Votre argument : tout peut être trouvé et réservé soi-même, certes, mais cela prend du temps et ne garantit pas toujours que les attentes seront comblées. De plus, vous êtes le garant de la qualité, de la sécurité… et de la valeur.

Touche Agentic AI : dans un monde où les clients enverront leur agent IA chercher des expériences supplémentaires pendant leurs vacances, cet agent privilégiera les offres bien présentées, prêtes à réserver, et provenant de sources

faciles à trouver. À vous de faire en sorte d’en faire partie.

Question 5 : Êtes-vous capable de gérer la complexité que vos clients ne connaissent pas ou ne comprennent pas ?

Hypothèse : aucun client, à de rares exceptions près, n’a la moindre idée de l’incroyable complexité qui se cache derrière l’organisation d’un voyage. Ils sont loin d’imaginer les efforts nécessaires pour coordonner tous les acteurs – professionnels du voyage comme autorités publiques –afin que chaque étape d’un parcours s’enchaîne parfaitement. Vous, oui. Et cela vous donne un avantage considérable, à la fois sur le client lui-même et sur les outils qu’il utilise.

Des acteurs comme Booking. com cherchent depuis de très nombreuses années à créer le « voyage connecté » parfait – en réalité, ils aspirent tous à devenir quelque chose qu’ils ont fini par oublier là-haut, au vingtième étage de leurs bureaux de la Silicon Valley : un véritable, bon, professionnel agent de voyage. Vous avez un avantage : vous êtes cet agent de voyage, ou vous travaillez avec lui. Vous êtes l’original. Et vous savez ce qu’on dit de la différence entre l’original et la copie…

Touche Agentic AI : il faudra une immense courbe d’apprentissage à chaque outil d’IA pour comprendre la complexité d’un voyage, savoir la gérer et réagir de manière dynamique lorsqu’un imprévu survient ou que les plans changent pour une raison quelconque. Mais attention : cette courbe d’apprentissage sera rapide, ultrasupersoniquement rapide. Nous concluons volontiers avec les mots du fondateur et CEO d’Airbnb, Brian Chesky : « Je ne pense pas que nous verrons de grands changements dans les cinq à dix premières années. Mais ensuite, tout change. Absolument tout. Préparez-vous. »

D’un chiffre d’affaires record au Hub 3.0 : Brussels Airport poursuit sa construction vers l’avenir

Avec un chiffre d’affaires record, Brussels Airport a tourné la page de la reprise post-covid et a ouvert la voie à des investissements ambitieux, tels que le projet Hub 3.0. Dans le même temps, l’aéroport reste confronté à des défis, notamment l’impact des grèves nationales et l’annulation du permis d’environnement. « Nous continuons à miser sur la croissance, la durabilité et la fiabilité. C’est cela qui compte », déclare Léon Verhallen, Director Aviation Development, dans une interview accordée à TravMagazine.

Le chiffre d’affaires a augmenté de 11 % en 2024 pour atteindre 784 millions d’euros, tandis que le bénéfice net a grimpé de 60 %. Impressionnant, mais selon Léon Verhallen, cela n’est pas dû à la politique tarifaire. « Nos tarifs sont réglementés : -1,2 % plus l’inflation. Pour 2024, cela représente une augmentation d’environ 1,2 %. Le véritable moteur, c’est la croissance des volumes. »

Les chiffres montrent surtout que Brussels Airport a dépassé la phase de reprise post-covid. Le flux de passagers continue d’augmenter, alors que les coûts sont restés relativement limités : de 533 à 567 millions d’euros. « Nous n’avons procédé à aucune vague d’embauche ni à des augmentations salariales. Les négociations avec les fournisseurs ont porté leurs fruits. Mais la différence vient aussi de la gestion des pics : entre 9 h et 11 h, c’est chargé, entre 15 h et 16 h, plus calme. Accueillir plus de passagers ne signifie pas nécessairement plus de coûts. »

Pas de dividende, mais un élan stratégique

Cela se traduit par de solides résultats, sans toutefois générer de dividende. « Pour la sixième année consécutive », confirme Verhallen. « Mais ce n’est pas un aveu de faiblesse. Les actionnaires, y compris l’État fédéral, choisissent d’investir dans la croissance à long terme. Cela

nous permet de réaliser des projets comme Hub 3.0 sans soutien public. »

Hub 3.0 est le nom donné à un ensemble d’investissements de 500 millions d’euros devant démarrer en 2026. Il comprend l’extension des halls d’arrivée et de départ, un pôle intermodal de transport, et un nouvel hôtel sur le site de l’aéroport. « Aujourd’hui, l’espace d’arrivée est insuffisant. Plafond bas, marquise couverte. Il faut faire mieux. La nouvelle infrastructure doit être non seulement plus fonctionnelle, mais aussi plus attrayante. Dès que le drop-off sera déplacé et élargi vers un nouvel emplacement derrière et à côté du Sheraton, nous entamerons les travaux du hub intermodal. C’est la priorité. »

Le projet est conçu dans une optique de durabilité et de changement modal : 50 % des passagers et du personnel doivent accéder à l’aéroport par des moyens de transport durables, 50 % en voiture. « Nous veillons à une meilleure correspondance des bus et des trains, et à ce que le nouveau tram reliant le siège de l’OTAN à Bruxelles desserve directement l’aéroport. » Pour l’architecture, Verhallen évoque la gare d’AnversCentral, où tous les étages souterrains sont visibles d’en haut.

Un élargissement stratégique

Le virage stratégique dépasse l’infrastructure. Ces dernières

Par: Cesar Van den Bergh

années, Brussels Airport a diversifié ses sources de revenus, avec des participations dans Airport Intelligence, Aviato Academy, l’hôtel Sheraton, l’IA et les données via Jetpack, et des entreprises de drones comme SkeyDrone et DronePort. « Pendant le covid, nous avons compris combien il est risqué de dépendre uniquement du volume de passagers. Nous avons donc investi dans le partage de connaissances, la formation, la technologie. Même l’hôpital universitaire de Liège utilise notre méthodologie APOC pour son fonctionnement opérationnel. »

« L’idée est simple : plus nous sommes indépendants des activités aéroportuaires classiques, plus nous devenons résilients. Jetpack, par exemple, travaille sur l’optimisation basée sur les données. Et SkeyDrone développe des systèmes de détection et des solutions de surveillance utilisables au-delà de l’aviation. À Droneport, nous pouvons tester ces technologies en conditions réelles, sur une véritable piste d’atterrissage. »

Le fret comme moteur stable Le fret reste également essentiel. « Le cargo a littéralement été une bouée de sauvetage pendant la pandémie. Aujourd’hui, il redevient un pilier stable. Nous n’attendons pas de croissance spectaculaire, mais un développement durable. Pharma, produits périssables, e-commerce :

ces segments restent pertinents. » La principale source de revenus de Brussels Airport pour le fret provient de la location d’entrepôts, et non des décollages et atterrissages. De nouveaux clients comme LATAM et la reprise d’Air Belgium par le groupe logistique français CMA CGM renforcent cette orientation. Il y a toutefois des limitations : Brussels Airport ne peut opérer que de manière limitée la nuit, contrairement à Liège. « Mais cela ne nous rend pas moins pertinents. Notre mix cargo est complémentaire. DHL fonctionne bien ici, et notre volume de cargo dans les vols passagers reste crucial. »

Une évolution de la typologie des passagers

Concernant la typologie des passagers, on constate une forte croissance du segment loisirs, tandis que les voyages d’affaires peinent à revenir. « Le trafic business atteint 70 % du niveau de 2019. Teams, Zoom, la maîtrise des coûts et les objectifs climatiques des entreprises freinent cette reprise. Mais le trafic loisir continue de croître, y compris

le premium leisure. Des vacanciers qui achètent des billets en business ou premium economy. Emirates, Singapore Airlines, mais aussi United et Delta investissent dans cette tendance. »

Cela change aussi l’approche commerciale. « Les compagnies régulières s’adaptent. Brussels Airlines dessert également des destinations de vacances. Ce n’est plus la compagnie qui compte, mais le type de passagers à bord. »

Grèves et permis

Les cinq grèves nationales, dirigées contre les réformes sociales du gouvernement De Wever, ont nui à l’image de l’aéroport, en particulier auprès des compagnies intercontinentales. « En Asie, on ne comprend pas cela. Et nos partenaires touristiques en ont payé le prix. Les rebookings jusqu’au milieu de la nuit affectent la confiance. »

Il s’agissait bien de grèves nationales, insiste Verhallen. « Pas du personnel de l’aéroport lui-même. Mais si une

partie du personnel de contrôle ou de handling se joint au mouvement, nous ne pouvons pas garantir la sécurité et devons fermer. Même si la majorité souhaite travailler. »

L’annulation du permis d’environnement crée également de l’incertitude, mais donne aussi l’opportunité d’entamer le processus européen d’approche équilibrée. « Cette approche impose d’abord de réduire le bruit à la source, dans l’environnement ou via des procédures opérationnelles, avant d’envisager des restrictions comme un plafond de mouvements. C’est un processus long, mais c’est la seule voie correcte. »

Quant à savoir si l’arrivée de la Flandre comme actionnaire à hauteur de 39 % changera la politique future en matière de dividendes, Verhallen reste prudent. « C’est une question politique. Nous, nous continuons à miser sur la croissance, la durabilité et la fiabilité. C’est cela qui compte. »

Léon Verhallen

TUI BENE

€

TUI BeNe occupe sur le marché belge la position de leader en tant que groupe de voyages intégré, avec un modèle où compagnie aérienne, tour-opérateur, réseau de vente et hôtels interagissent étroitement. La collaboration entre la Belgique et les Pays-Bas génère des économies d’échelle et une organisation plus efficiente. Avec la Global Curated Leisure Marketplace, TUI BeNe franchit une nouvelle étape dans la digitalisation, plaçant la technologie, l’innovation et l’esprit d’entreprise local au cœur de sa stratégie. TUI ne communique ses chiffres qu’à l’échelle du groupe BeNe.

SUNWEB GROUP

€

1 2 4

Brussels Airport a enregistré en 2024 un chiffre d’affaires record et tourne désormais son regard vers l’avenir avec le projet d’investissement Hub 3.0, représentant un montant estimé à 500 millions d’euros. L’aéroport ambitionne de devenir une plateforme durable et intermodale, mieux connectée au train, au bus et au tram, avec un hall d’arrivées et de départs entièrement rénové. Brussels Airport continue à miser sur la croissance, la fiabilité et un équilibre entre transport aérien, fret et nouvelles activités.

LUFTHANSA GROUP HOME MARKET BELGIUM

€ 710 000 000

3

En 2024, le département LHG Sales Home Market Belgium a généré un chiffre d’affaires de 710 millions d’euros, soit une croissance de 11 % par rapport à l’année précédente. Il regroupe l’ensemble des ventes réalisées depuis la Belgique – tant B2B que B2C – pour l’ensemble du groupe Lufthansa, incluant Brussels Airlines (transporteur national), Austrian Airlines, Lufthansa, Swiss, Discover, Eurowings, Air Dolomiti et Edelweiss. Dans ce cadre, Brussels Airlines confirme son rôle central en tant que compagnie nationale belge et demeure la société à la croissance la plus rapide au sein du groupe. La compagnie aérienne mise sur l’efficacité, le renouvellement de sa flotte et une réorientation progressive du segment business vers les destinations loisirs, tout en maintenant un accent fort sur son réseau africain. Parallèlement, Brussels Airlines continue d’investir sur le marché belge à travers une équipe B2B locale solide et une collaboration étroite avec les agents de voyages et les tour-opérateurs.

Sunweb Group développe ses activités en Belgique selon un modèle évolutif et axé sur les données, où la technologie et les partenariats occupent une place centrale. Le groupe mise sur l’hyperpersonnalisation afin de mieux répondre aux besoins individuels des clients. La Belgique constitue le marché connaissant la plus forte croissance, avec une progression annuelle comprise entre 10 et 15 %, portée par la transition de l’offline vers l’online et par un choix stratégique clair en faveur de l’efficacité et des destinations phares.

BCD TRAVEL

€ 201 900 000

BCD Travel compte parmi les plus grandes agences de voyages d’affaires en Belgique et associe une envergure internationale à une expertise locale. L’entreprise se concentre sur une gestion efficace des déplacements professionnels, l’intégration technologique et la durabilité au sein du corporate travel.

CORENDON

€ 180 000 000

6

Corendon positionne la Belgique comme un marché stratégique de croissance et un pont entre les PaysBas et l’Allemagne, avec Bruxelles comme point de départ majeur. Le tour-opérateur combine une direction centralisée avec un ancrage local et a servi plus de 160 000 voyageurs belges en 2024.

EMIRATES

€ 150 000 000

7

Présente à Bruxelles depuis 2014, Emirates est devenue la compagnie aérienne la plus rentable au monde, avec un chiffre d’affaires de 39,6 milliards de dollars et un bénéfice de 6,2 milliards. La Belgique représente chaque année 360 000 passagers, ce qui place Bruxelles parmi les douze principales destinations d’Emirates dans le monde.

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Arjan Kers, Managing Director TUI Belgique & Pays-Bas

« Nous rendons TUI prêt pour demain »

TUI Belgium a clôturé l’exercice 2023/24 avec un résultat opérationnel positif. Le Managing Director Belgique & Pays-Bas, Arjan Kers, revient sur l’année écoulée et se projette vers l’avenir : intégration verticale, marges, distribution, croisières, formation et la force de l’entrepreneuriat dans un marché compétitif.

Quelles décisions stratégiques et quelles mesures opérationnelles ont eu le plus grand impact sur les performances de TUI Belgium ?

« Depuis des années, nous misons sur l’efficacité, portée par l’innovation et la technologie, tout en exploitant pleinement la force de notre intégration verticale : de la compagnie aérienne et du tour-opérateur avec son propre réseau de vente et ses canaux en ligne, jusqu’à nos propres hôtels et navires de croisière, ce qui nous permet de maîtriser entièrement le parcours client. La collaboration entre la Belgique et les Pays-Bas constitue par ailleurs un levier évident. Aujourd’hui, nous vendons à grande échelle de manière transfrontalière. Enfin, depuis cette année, notre transformation “Markets + Airline” est en cours, s’appuyant sur des années d’optimisation continue et d’intégration renforcée. »

Quelles sont, selon vous, les forces motrices du marché belge pour accroître encore la marge ?

« Tout repose toujours sur le bon équilibre entre capacité et prix. Nous appelons cela le “risk right” : ajuster la capacité à la demande, afin de ne pas être contraint de vendre à des prix trop bas. La différenciation à travers des concepts hôteliers exclusifs, les économies d’échelle dans les achats et une solide coopération avec nos partenaires hôteliers restent essentielles. Dans le même temps, le développement commercial des produits annexes et des expériences devient de plus en plus un moteur clé de rentabilité tout au long du parcours client. »

Comment les réservations tardives des clients belges influencent-elles la pression sur les marges ?

« Trop de capacité sur le marché fait disparaître le sentiment d’urgence. Dès que la période de réservation anticipée se termine et que le marché repart immédiatement avec des remises, la demande se déplace vers le last minute, ce qui pèse sur les marges. Les réservations anticipées offrent plus de choix et de valeur – il faut le rappeler plus clairement au client. »

‘Le progrès est impossible sans changement.’

De quelle manière continuez-vous à renforcer la puissance commerciale de TUI ?

« En renforçant continuellement l’ensemble de la chaîne : des plateformes en ligne performantes à une structure de vente solide et un marketing ciblé. Le lancement de nouveaux produits et leur laisser le temps de croître en fait également partie. Scandinavian Mountains en est un bon exemple : un nouveau produit qui demande du temps pour s’imposer, mais qui présente un grand potentiel. »

La situation de TUI Belgium (et des Pays-Bas) est étroitement liée à celle du groupe TUI. Dans quelle mesure la région BeNe dispose-t-elle d’une marge de manœuvre pour investir

Par: Bart Matthijs

de manière autonome ou définir ses propres priorités stratégiques ?

« Nous travaillons selon le principe du “freedom in a framework”. Cela signifie que les grandes décisions stratégiques et les investissements sont guidés par le groupe et alignés avec lui. En même temps, l’esprit d’entreprise local reste crucial, proche du client et de la concurrence. Les collaborateurs doivent oser prendre des initiatives, proposer des solutions et faire preuve de créativité face à la réalité du marché. »

Les effectifs ont légèrement diminué. Quelle en est la raison : départs naturels, restructuration ou gains d’efficacité au sein de la structure BeNe ?

« Plusieurs changements ont eu lieu l’an dernier, mais il n’y a pas eu de plan de licenciement. Les changements se font progressivement : certaines personnes évoluent en interne, d’autres quittent l’entreprise et laissent la place à de nouveaux collègues. La planification de la succession maintient l’organisation dynamique. Nous combinons l’expérience avec de nouvelles compétences. L’ADN de tour-opérateur reste une valeur ajoutée, mais nous avons aussi besoin de personnes qui comprennent la technologie et apportent de l’innovation. L’intelligence artificielle ne remplace personne, mais elle supprime les tâches répétitives, permettant aux équipes de se concentrer sur le client. »

Avec la Global Curated Leisure Marketplace, TUI trace sa voie vers

l’avenir. Comment percevez-vous ce projet ?

« Le secteur évolue rapidement, et le consommateur change avec lui. Avec la Global Curated Leisure Marketplace, nous préparons TUI pour demain. La plateforme regroupe l’ensemble du parcours client, tout en permettant aux clients de réserver chaque élément séparément. Une part importante du bénéfice se situe à la fin du voyage : dans les hôtels, les croisières et les expériences. »

Les clients belges restent fidèles aux destinations classiques. Comment leur offrir en même temps plus de variété ?

« Les Belges restent attachés au soleil et à la plage, avec la Turquie, la Grèce et l’Espagne comme destinations phares. Le long-courrier est plus limité, mais les voyages en voiture et les citytrips restent solides. Les croisières connaissent une forte croissance, avec nos compagnies Mein Schiff, Hapag-Lloyd Cruises et Marella

Cruises. Nos marques hôtelières et VIP Selection se distinguent également, tout comme notre accent sur les expériences. En fin de compte, nous pouvons proposer quelque chose à chaque type de voyageur. »

Comment voyez-vous évoluer le rôle des partenaires de distribution face aux TUI Shops ?

« Je crois fortement en un équilibre sain. Nous disposons d’un puissant réseau de boutiques et de canaux en ligne, mais nos partenaires externes sont tout aussi importants. La coopération doit être à double sens : nous assumons les risques liés à la capacité et aux campagnes, mais nous comptons sur nos partenaires pour les remplir et soutenir activement les nouveaux produits. »

Comment évolue le rôle de TUI fly Belgium au sein de l’organisation ?

« TUI fly reste un élément essentiel de notre modèle intégré, tout en évoluant avec le marché. La

croissance des compagnies low-cost a accru la concurrence. Aujourd’hui, nous ajustons beaucoup plus précisément la capacité en fonction de la demande. Les lignes hybrides – combinant clients forfaitaires et seat-only – demeurent un modèle très performant. Cela exige surtout une planification rigoureuse, une collaboration fluide entre les marchés belge et néerlandais, et une attention constante à l’efficacité et à la rentabilité. »

Vous plaidez également pour une meilleure communication sur la valeur du voyage à forfait.

« Le voyage à forfait paraît parfois un peu démodé, mais il reste la manière la plus sûre – et souvent la plus avantageuse – de voyager. En cas de problème, vous avez un interlocuteur unique qui assume la responsabilité. De plus, le terrain de jeu devient plus équitable : des pays comme l’Espagne suppriment des dizaines de milliers de locations touristiques illégales des plateformes, ce qui profite au secteur touristique réglementé. En tant que secteur, nous devons mieux et plus souvent communiquer ces avantages. »

TUI est un acteur dominant sur le marché belge. Comment percevezvous cette position ?

« Nous ne sommes pas là pour revendiquer le trône, mais pour servir le consommateur. Notre taille nous confère des avantages qui profitent à l’ensemble du marché : lorsque nous lançons des campagnes ou ouvrons de nouvelles routes, tout le monde en bénéficie. »

Qui est Arjan Kers en tant que Captain of Industry ?

« Je suis un professionnel du tourisme passionné, qui croit en l’humain, en l’entrepreneuriat et en la croissance. Il est important pour moi que la nouvelle génération ait la possibilité de progresser. Il n’y a pas de progrès sans changement. Notre secteur évolue sans cesse : comportements des consommateurs, technologie, géopolitique – tout bouge. L’agilité et l’audace font la différence. »

Captains

Arjan Kers, TUI

Photo Nils van Houts

Bruno Colmant – Économiste, docteur en sciences économiques appliquées, professeur et ancien CEO de la Bourse de Bruxelles

« Le secteur du voyage est l’un des plus résilients de notre économie »

Dans le cadre de ce magazine spécial, Bruno Colmant partage son regard d’économiste sur la santé et la dynamique du secteur belge du voyage. Selon lui, cette industrie, soutenue par une clientèle solide et un écosystème bien organisé, se distingue par sa capacité d’adaptation et sa résilience face aux crises.

Comment situez-vous le secteur belge du voyage dans le contexte économique plus large de notre pays ?

« J’ai trouvé ce secteur extrêmement dynamique, bien plus vaste et structuré que je ne l’imaginais. Il regroupe une grande variété d’acteurs spécialisés et fonctionne de manière efficace. C’est un écosystème méconnu mais essentiel, qui mobilise une logistique impressionnante derrière le simple « package touristique ». Le voyage, au fond, reste un pilier important de notre économie nationale. »

Le secteur du voyage connaît l’un des taux de faillite les plus bas en Belgique. Comment l’expliquez-vous d’un point de vue macroéconomique ?

« Je pense que c’est lié à deux choses. D’abord, la Belgique reste un pays où la population dispose globalement d’un bon niveau de richesse. Et ensuite, il y a eu un effet de rattrapage après la crise du Covid : une partie du pouvoir d’achat n’avait pas été dépensée, et les gens avaient besoin de revivre, de voyager, de retrouver du bonheur et du soleil. Le tourisme a donc naturellement été l’un des grands bénéficiaires de cette phase de reprise. »

« Il existe des parallèles intéressants avec d’autres secteurs comme celui des courtiers d’assurance ou de la banque.

Ce sont des modèles hybrides : à la fois numériques et humains. »

«

Les gains de productivité entraînent des regroupements, et les secteurs dispersés finissent par se concentrer. »

Dans quelle mesure la réglementation, comme l’assurance insolvabilité obligatoire et le rôle du Fonds de Garantie Voyages, contribuent-elles à cette stabilité ?

« Cela joue un rôle certain. Le secteur est très bien structuré et protège efficacement le consommateur. On y trouve différents segments, selon la valeur que chacun accorde à son temps et à son pouvoir d’achat. Certains recherchent le prix, d’autres la qualité ou la sérénité. Cette diversité contribue à la stabilité du modèle dans son ensemble. »

Le secteur du voyage peut-il servir de modèle pour d’autres secteurs ?

« Oui. Il existe des parallèles intéressants avec d’autres secteurs

Par: Bart Matthijs

comme celui des courtiers d’assurance ou de la banque. Ce sont des modèles hybrides : à la fois numériques et humains. On y retrouve le même équilibre entre digitalisation, expertise et contact de proximité. »

GraydonCreditsafe qualifie le secteur du voyage de « supersecteur ». Partagez-vous cette analyse ?

« Oui, je trouve cette qualification justifiée. C’est un « supersecteur » dans un pays où le climat est maussade, mais où les gens disposent d’un pouvoir d’achat suffisant pour voyager. C’est presque une nécessité sociale : s’évader, découvrir, se ressourcer. Le voyage fait partie des besoins fondamentaux de la population. »

Quels sont, selon vous, les principaux défis économiques à venir pour le secteur ?

« Il y a bien sûr les questions énergétiques, qui sont structurelles, mais je reste optimiste. C’est un secteur qui s’adapte. Les contraintes environnementales seront prises en compte progressivement, sans que cela freine durablement la croissance. Je crois aussi que le secteur gagnerait à mieux communiquer sur son empreinte carbone et à diversifier ses offres selon les sensibilités et les budgets. »

La crise du Covid a-t-elle renforcé structurellement les entreprises du secteur ?

« Oui, je le pense. Cette crise a été une épreuve, mais elle a aussi servi de catalyseur. Les entreprises qui ont survécu en sont sorties plus solides, mieux organisées et plus conscientes de leur rôle dans la chaîne de valeur. »

Le private equity s’intéresse de plus en plus au voyage. Est-ce un signe positif ?

« C’est logique. Le capitalisme consolide toujours. Les gains de productivité entraînent des regroupements, et les secteurs

« Les gains de productivité entraînent des regroupements, et les secteurs dispersés finissent par se concentrer. »

dispersés finissent par se concentrer. Ce qu’on observe dans le voyage ressemble à ce qui s’est passé chez les courtiers d’assurance : un mouvement de consolidation verticale et parfois horizontale. Le private equity y voit un potentiel de croissance et de rendement stable. »

Quel avenir voyez-vous pour les agences de voyages ?

« Les petites agences isolées, sans appui technologique, auront du mal à survivre. Le marché est devenu très digital et les clients attendent une réponse immédiate. Ces agences devront se regrouper ou s’intégrer dans des structures plus larges pour rester pertinentes. L’avenir passera par des modèles intégrés, capables de combiner expertise humaine et outils numériques performants. »

Quelles sont les conditions à réunir pour préserver la résilience du secteur ?

« L’équilibre entre régulation et liberté d’entreprendre est essentiel pour garantir à la fois la stabilité du secteur et la capacité des entreprises à innover et à se développer. Il faut garder une réglementation protectrice sans freiner l’innovation. Le secteur du voyage a déjà démontré sa capacité à absorber les chocs économiques et géopolitiques. Tant que cette agilité demeure, son avenir me paraît très prometteur. »

Bruno Colmant

Michaël Schellekens et Lan Huynh – Connections

Connections choisit un avenir digital avec un cœur humain

Sous la direction du CEO Michaël Schellekens, aux côtés de Wendy Pletinck (Product, Marketing & Sales) et de Lan Huynh (HR), Connections franchit des étapes concrètes dans sa transformation digitale, sans jamais perdre de vue la dimension humaine du voyage. Ce nouveau trio de direction a pour mission de guider l’organisation à travers une phase où technologie et humanité ne s’opposent pas, mais se complètent.

Après une année de croissance, Connections a clôturé 2024 avec un chiffre d’affaires de 105,5 millions d’euros, soit une hausse de 5,6 %. Le bénéfice opérationnel a toutefois reculé de près d’un tiers, à 0,9 million d’euros, conséquence de la hausse des coûts salariaux et d’investissements importants dans la digitalisation. « C’était un choix assumé », explique Michaël Schellekens, qui a repris le flambeau en juillet en tant que CEO.

« Nous investissons massivement dans le renouvellement de notre architecture IT. Cela pèse aujourd’hui sur le bénéfice opérationnel, mais cela nous prépare pour demain. »

Cette modernisation est bien plus qu’un simple lifting. Connections renouvelle pas à pas toute son infrastructure numérique – de la réservation à la facturation – afin de gagner en efficacité, tant dans les agences qu’en ligne. « Nous voulons digitaliser tout le parcours client sans perdre notre identité », précise Schellekens. « Qu’il s’agisse des

réservations, des paiements ou du service après le voyage. La technologie doit nous rendre plus rapides, pas plus distants. Elle doit renforcer l’humain, pas le remplacer. »

L’approche Travel Designer

En parallèle à cette avancée digitale, la stratégie commerciale a elle aussi évolué. Ce qui s’appelait autrefois “Travel Companion” est devenu l’approche Travel Designer : un accompagnement personnalisé avant, pendant et après le voyage. « Nos clients connaissent leur interlocuteur », explique Lan Huynh. « Nous les suivons du premier contact jusqu’à leur retour. Même après le voyage, nous les appelons pour recueillir leurs impressions. Ce lien personnel fait toute la différence. » Une innovation marquante est le service 24/7, opérationnel depuis l’été 2024. « En cas de problème, nous voulons que le client ait quelqu’un de chez nous au téléphone, pas un call center anonyme à l’étranger », indique Huynh. « Cela demande une vraie organisation, mais cela inspire confiance. »

Une culture familiale

Connections compte aujourd’hui 133 collaborateurs répartis entre 21 agences de voyage et le siège de Vilvoorde. Malgré la pression de l’inflation et la concurrence des OTA, l’entreprise a continué d’investir dans les personnes. « Notre secteur repose sur la confiance », souligne

Par: Cesar Van den Bergh

Schellekens. « Tant envers le client qu’en interne. Nous avons renforcé nos équipes en marketing digital, en développement produit et en management. C’est un investissement dans la stabilité. »

C’est justement là que se situe la priorité de Lan Huynh : « Nos collaborateurs sont nos ambassadeurs. Ici, on ressent une véritable culture familiale, quelque chose qui ne se mesure pas en chiffres. C’est une grande entreprise, mais elle garde l’esprit d’une maison où tout le monde se connaît. »

40 ans d’histoire

Pour les années à venir, Schellekens vise une restauration des marges grâce à une meilleure maîtrise des coûts et à des gains de productivité. « Nous voulons travailler de manière plus efficiente, sans jamais compromettre la qualité », dit-il. « La digitalisation doit nous permettre d’en faire plus avec les mêmes ressources. Nous semons aujourd’hui pour récolter demain. » Et ce qui le motive personnellement ? « Connections est la marque de voyage la plus forte de Belgique », affirme Schellekens. « C’est une entreprise emblématique, riche de quarante ans d’histoire. Pouvoir la faire grandir chaque jour, c’est extrêmement motivant. »

Huynh conclut : « C’est la passion de nos équipes qui fait de Connections ce qu’elle est. »

Jeroen Decroos – managing director Travel Plus

« Travel Plus mise sur le service avec une puissance technologique

»

Travel Plus fait partie des acteurs les plus performants du marché belge des voyages d’affaires. Sous la direction de son managing director Jeroen Decroos, l’entreprise anversoise combine de solides résultats avec une vision claire. Avec un chiffre d’affaires de 40,1 millions d’euros et un bénéfice presque triplé en 2024, Travel Plus poursuit le développement d’un modèle durable et axé sur le client.

Comment Travel Plus combinet-il la technologie et le service personnalisé dans son fonctionnement ?

« Notre force réside dans le juste équilibre entre l’humain et la technologie. Travel Plus se concentre à 80 % sur les voyages d’affaires et à 20 % sur les voyages de loisirs. Le service reste notre cœur de métier, porté par des collaborateurs expérimentés, mais nous nous appuyons sur des outils numériques intelligents. Pour les réservations simples – par exemple, un client qui prend le même vol chaque semaine – nos clients peuvent agir de manière autonome, tandis que nous prenons entièrement en charge les itinéraires complexes. L’efficacité naît réellement lorsque l’expertise humaine et l’automatisation se renforcent mutuellement. »

entre deux et trois millions d’euros de voyages d’affaires par an. Leur expertise et leur précision font toute la différence. »

L’intégralité du bénéfice 2024 a été ajoutée aux réserves. Préparez-vous de nouveaux investissements ?

« Oui. Nous investissons à la fois dans la technologie et dans les personnes. Nous renforçons nos systèmes internes et développons davantage d’intégrations avec nos clients, afin que la technologie soutienne encore mieux notre service. En 2025 et 2026, nous prévoyons des investissements supplémentaires dans ce domaine. »

Les coûts d’exploitation ont diminué plus fortement que les revenus.

des déplacements augmente encore chaque année. Les entreprises continuent d’accorder de l’importance au contact humain, à la présence sur les salons et à la visibilité. La valeur du marché augmente également, principalement en raison de la hausse des prix des billets. Parallèlement, les politiques de voyage deviennent plus strictes : classes moins chères, davantage d’escales et un contrôle plus rigoureux. »

Où se situent, selon vous, les plus grandes opportunités ?

Travel Plus est une filiale d’Exmar NV. En quoi cela influence-t-il votre fonctionnement ?

« Travel Plus est née au sein d’Exmar NV, du besoin de faire arriver les membres d’équipage des navires au bon endroit et au bon moment. L’avantage de notre ancrage au sein d’Exmar est que nous pouvons compter à la fois sur leur soutien stratégique et sur leur expertise. »

L’effectif du personnel est en croissance.

« Nous continuons à croître, mais notre expansion dépend de la disponibilité de profils solides. Nos collaborateurs réservent en moyenne

« Le contrôle des coûts est une priorité constante. Nous surveillons attentivement l’équilibre entre ce que nos collaborateurs accomplissent et ce que la technologie peut prendre en charge. Nous restons également très attentifs aux choix économiques pour nos clients. Parfois, cela signifie passer de la business class à la premium economy. De cette manière, nous réalisons des économies pour nos clients tout en améliorant notre efficacité interne et nos marges. »

Comment le marché des voyages d’affaires évolue-t-il aujourd’hui ?

« Contre toute attente, le marché des voyages d’affaires s’est entièrement remis de la période du coronavirus et continue de croître. Le volume

« Chez les entreprises qui recherchent le bon équilibre entre technologie et service personnalisé. Le marché évolue constamment : certaines sociétés se digitalisent trop vite et font marche arrière, d’autres fonctionnent encore de manière trop traditionnelle. Nous nous positionnons volontairement entre ces deux extrêmes, dans la “sweet spot” où l’efficacité et l’humain se renforcent mutuellement. »

Quelle est votre vision personnelle du leadership ?

« Ma tâche consiste à organiser l’entreprise de manière à ce qu’elle fonctionne parfaitement, même en mon absence. Lorsque cela est atteint, de nouvelles opportunités apparaissent naturellement à un autre niveau. Je crois également profondément à la valeur du service dans le secteur du voyage. Cet aspect humain est souvent sous-estimé, mais il reste essentiel pour construire des relations durables avec les clients. »

Par: Bart Matthijs

NORDIC

€ 130 000 000

Le Nordic Group a réalisé au cours de l’exercice 2023/24 un chiffre d’affaires de 130 millions d’euros à travers ses marques de tour-opérateurs Nordic, Beyond Borders, Explore et GoNorth (Islande), hors activités hôtelières. Le groupe emploie 175 collaborateurs.

BRUSSELS SOUTH CHARLEROI AIRPORT

€ 126 859 889

Brussels South Charleroi Airport enregistre un chiffre d’affaires de plus de 126 millions d’euros et renforce sa position en tant que point de départ privilégié des compagnies aériennes low cost.

OMNIA TRAVEL

€ 125 000 000

Fondée en 1973 et intégrée au groupe KBC depuis 1999, Omnia Travel est devenue une organisation de voyages complète articulée autour de trois piliers : voyages d’affaires, voyages de loisirs et voyages de groupe. En 2024, l’entreprise a atteint un chiffre d’affaires de 125 millions d’euros et a triplé son bénéfice.

CLUB MED

€ 124 000 000

La Belgique et le Luxembourg figurent parmi les cinq premiers marchés mondiaux de Club Med, avec un chiffre d’affaires de 124 millions d’euros en 2024 et une croissance de 10 %. Le groupe allie une forte fidélité de sa clientèle à des investissements dans ses propres boutiques, la digitalisation et une collaboration étroite avec les agents de voyages, qui représentent en Belgique plus de 40 % du volume total.

AXA PARTNERS – IPA SA

€ 114 400 000

AXA Partners exerce en Belgique des activités d’assurance axées sur le secteur du voyage et a réalisé un chiffre d’affaires de 114,4 millions d’euros.

CONNECTIONS

€ 105 490 346

Connections a clôturé l’année 2024 avec un chiffre d’affaires de plus de 105 millions d’euros et entreprend une transformation numérique en profondeur tout en préservant son approche personnalisée. Sous la direction de son CEO, Michaël Schellekens, l’entreprise renouvelle l’ensemble de son architecture IT et renforce le rôle du Travel Designer.

BTS TRAVEL GROUP

€ 100 598 662

Depuis 2001, BTS Travel Group est passée d’une agence de voyages d’affaires locale à un groupe international, réalisant un chiffre d’affaires de 100 598 662 euros. Sous la direction de son CEO, Mickey Creyf, le groupe s’appuie sur le réseau Travel Experts (130 Travel Experts), qui représente aujourd’hui la majeure partie de son chiffre d’affaires.

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Entretien

avec le gérant Yves Coppens

Copco Travel & Woni Safaris

Voyager

avec

une vision : d’Ekeren à Nairobi

Depuis près de trente ans, Yves Coppens construit avec Copco Travel une réputation fondée sur le service personnalisé et le sur-mesure. Avec Woni Safaris, fondée en 2001 et solidement implantée au Kenya, il associe cette même philosophie à une passion profonde pour l’Afrique.

En 2024, Copco Travel est passée du déficit au bénéfice. Quelles décisions stratégiques ont permis ce redressement et comment souhaitezvous poursuivre cette trajectoire dans les années à venir ?

La pandémie a frappé notre secteur comme une bombe. Pour Copco Travel, la période de 2021 à 2023 a été celle de la reconstruction, durant laquelle nous avons dû prendre des décisions difficiles. L’équipe s’est réduite et nous avons consciemment abandonné le réflexe du « volume pour le volume ». Cela nous a permis de revenir à l’essentiel : moins de dossiers, mais avec une qualité maximale et un suivi personnalisé. Un deuxième choix a été d’assumer davantage le rôle d’organisateur. En organisant nous-mêmes et en étant plus sélectifs dans le choix de nos fournisseurs, nous gardons la maîtrise. Nous facturons également des frais de dossier, car la qualité a un prix. Cette politique a porté ses fruits.

La durabilité est le fil conducteur des deux entreprises, du Cop-Co Green Elephant à la Woni Trust. Dans quelle mesure cette approche durable vous rend-elle également plus fort sur le marché ?

Pour nous, la durabilité n’est pas un mot à la mode, mais une véritable manière de travailler. Chaque réservation inclut automatiquement une contribution de durabilité de 0,4 %, entièrement reversée à des projets au Kenya via Rotary Syokimau et la Woni Trust. Nous soutenons ainsi des hôpitaux et participons à la reforestation.

Les clients comprennent de mieux en mieux cette démarche. Cela nous aide à nous distinguer des acteurs qui ne se concentrent que sur le prix. Nous sommes certifiés Travelife, et j’ai moimême été coach en tourisme durable. C’est plus qu’un label : cela détermine la façon dont nous choisissons nos partenaires et conseillons nos clients.

Vous êtes affilié à TravelXL. Que vous apporte concrètement ce réseau ? TravelXL nous renforce sans que nous perdions notre indépendance. Je l’ai fondé avec trois partenaires néerlandais, et entre-temps, le réseau est relié à l’Allemagne et aux Pays-Bas via Schmetterling. Cela nous offre des produits exclusifs, des négociations communes et de meilleures conditions. Pour une petite agence, c’est un levier considérable.

Vous dirigez une petite équipe, mais très diversifiée. Comment décririezvous votre style de leadership et que faites-vous pour maintenir l’engagement de vos collaborateurs ? Je dirige de manière directe et claire. Pas de grands discours, mais des décisions et de l’action. Mon équipe, c’est un peu ma famille : les employés permanents, les agents de voyages indépendants et nos partenaires à Nairobi font tous partie de la même histoire.

Mon style repose sur la confiance et la responsabilité. J’attends des gens qu’ils prennent des initiatives et qu’ils suivent leurs dossiers jusque dans les moindres détails, tout en gardant le client au centre de tout. Ma famille m’apporte de l’énergie, et j’essaie de transmettre cette chaleur sur le lieu de travail. Nous restons flexibles et voulons avant tout que les gens soient fiers de leur travail.

Par: Pieter Weymans

Yves Coppens

Imagine Travel en route vers 20 millions : « une croissance organique, mais maîtrisée »

Entretien avec Paul Ryckaseys, CEO d’Imagine Travel

Imagine Travel est sur le point de franchir le cap des 20 millions d’euros de chiffre d’affaires. Ce qui avait commencé en 2010 comme une petite entreprise de voyages axée sur le contenu est aujourd’hui devenu l’un des plus grands acteurs de niche du marché belge du voyage. Pourtant, son fondateur, Paul Ryckaseys, reste lucide : « Nous voulons continuer à croître, mais seulement si notre ADN est préservé et si notre équipe peut suivre. »

« Nous voulions simplement faire quelque chose qui nous faisait envie.

»

« Lorsque Imagine Travel a été fondée en 2010, l’objectif était de construire, avec une petite équipe, une belle entreprise autour de ce que nous aimions faire », se souvient Paul Ryckaseys. « Réaliser de gros bénéfices n’était pas le but. La croissance est venue spontanément, nourrie par des hasards et des opportunités que nous avons su saisir.

» Et cette croissance est bien réelle : en 2024, l’entreprise a enregistré un chiffre d’affaires brut de 19,4 millions d’euros. En 2025, elle franchira pour la première fois la barre des 20 millions d’euros.

Des ventes avec une vision

Selon Ryckaseys, la force de l’entreprise réside dans son modèle B2B : « Nous vendons uniquement via des agents de voyages. Ceux qui veulent vraiment continuer dans cette voie doivent mettre en place la bonne structure. Et c’est ce que nous faisons. Chez nous, les ventes ne sont pas une tâche supplémentaire en plus d’un poste au bureau – c’est un métier à part entière, et crucial. »

Nous arrivons donc naturellement à Veronique Rosenfeld, responsable des ventes. « Elle est l’une des dernières véritables représentantes à être constamment sur la route, »

explique Paul. « Elle vit au rythme des agents de voyages, ressent le pouls du marché et transmet des retours précieux au bureau. »

Vigilants face à une surexpansion Malgré la demande croissante, Ryckaseys reste vigilant face à une surexpansion. « Nous avons promis à notre équipe de ne pas ajouter de nouvelles destinations au cours des deux prochaines années. Chaque extension nécessite du personnel supplémentaire, un suivi, un traitement administratif… Et il faut que l’organisation puisse le supporter. »

Cela n’empêche pas la croissance. En 2024, deux nouveaux collaborateurs ont été engagés pour l’Europe et l’Asie. « Dès que nous ajoutons de la capacité, l’effet est immédiat : de meilleures offres, des réactions plus rapides, plus de réservations. Mais nous ne voulons pas pousser la boule de neige – elle roule déjà, et c’est suffisant. »

Une répartition stratégique comme clé de la résilience

Au fil des années, Imagine Travel a développé un portefeuille solidement diversifié. « Lorsque nous avons commencé, nous avons immédiatement dû faire face au Printemps arabe. Et plus tard, bien sûr, au coronavirus. Dans les deux cas, nous avons résolument cherché

Par: Bart Matthijs

des alternatives stables : l’Islande, la Scandinavie, l’Italie. C’est ainsi que nous avons construit une offre de produits résiliente. »

Ce mélange porte ses fruits : « Certaines destinations compensent d’autres. Lorsqu’il y a une crise dans la région A, la région B fonctionne mieux. Grâce à cela, nous observons en réalité une croissance stable et organique sur l’ensemble de nos marchés. »

Des investissements technologiques

Imagine a récemment commencé à utiliser Lato, un système de devis avancé. « Nous voulons instaurer une cohérence dans l’ensemble de nos propositions, avec des vidéos, des cartes, des éléments interactifs et surtout de la rapidité. Aujourd’hui, si vous attendez trois jours pour envoyer une offre, il est déjà trop tard. »

La technologie reste toutefois un moyen, pas une fin en soi. « L’IA, Google Maps, l’automatisation – tout cela est très bien, mais il faut des personnes pour bien utiliser ces outils et pour maintenir le contact personnel avec l’agent de voyages. »

Des chiffres sains, un sommeil paisible

La prudence financière est le fil conducteur de la politique de Ryckaseys. « Nous ne prenons pas de grands risques. Pendant la période

du coronavirus, nous n’avons pas dû contracter de prêt, grâce à un bilan sain et aux réserves que nous avons toujours maintenues. Et oui, cela demande de la discipline – mais cela apporte aussi la tranquillité d’esprit. » Il fait également référence au Fonds de Garantie Voyages : « Certains se plaignent des réserves imposées, mais en réalité, c’est précisément ce qui vous protège quand la tempête arrive. »

Investir dans les collaborateurs

Le plus grand poste d’investissement ? Les collaborateurs. « C’est classique dans ce secteur. Mais tout aussi important : les fidéliser. Nous avons une équipe très loyale. Beaucoup sont là depuis le début. C’est ce qui permet de préserver notre ADN. »

Le teambuilding organisé au printemps à Bergen (Norvège) en était une expression. « Je veux que chacun se dise le lundi matin : je suis heureux d’aller travailler. »

Confiance, transparence et avenir

Ryckaseys croit en l’importance de la transparence entre les voyagistes et leurs clients professionnels. « Tout comme nous regardons qui sont nos grands clients, les agents de voyages peuvent aussi consulter nos chiffres. La confiance va dans les deux sens. »

Et le private equity, frappe-t-il à la porte ? « Je constate qu’il y a de plus en plus d’intérêt pour les entreprises de voyage saines et équilibrées. À juste titre. Si vous pouvez traverser des crises comme la guerre, la pandémie et l’inflation, c’est que vous êtes une entreprise solide. Mais nous restons fidèles à notre modèle. »

Le rêve : continuer à construire ensemble

Son ambition personnelle ? Elle est simple : « Je veux que nous puissions continuer à faire cela avec notre équipe. Que nous grandissions, mais jamais au détriment de notre ambiance de travail. Il faut que cela reste agréable. C’est pour moi plus important que n’importe quel chiffre d’affaires. »

Paul Ryckaseys © Olivier Depaep

Tim Van den Bergh (CCO Sunweb Group)

Sunweb vise la croissance : « les données et les partenaires font la différence »

Tim Van den Bergh, Chief Commercial Officer du Sunweb Group, explique comment le groupe continue de croître fortement grâce à la technologie, aux données et à des choix clairs dans un marché exigeant. À propos de la Belgique, il est catégorique : « c’est ici que se situe le plus grand potentiel de croissance ».

Par: Bart Matthijs

Où en est le groupe Sunweb en termes de chiffre d’affaires ?

« En tant que groupe, nous réalisons un chiffre d’affaires d’environ 1,2 milliard d’euros, en combinant le soleil et le ski, et tous les canaux de vente confondus. Pour la Belgique, le chiffre d’affaires de l’exercice précédent s’élevait à environ 330 millions d’euros. Pour l’exercice en cours, nous prévoyons une croissance de 7 à 11 %, pour atteindre environ 370 millions d’euros. Le chiffre d’affaires et les volumes continuent d’augmenter, même si 2025 restera une année exigeante. »

Quelle est la situation financière du groupe Sunweb ?

« Le groupe est en excellente santé financière. Nous avons un actionnaire solide, aucune dette liée à nos propres actifs et nous ne possédons ni compagnie aérienne ni hôtels, ce qui nous rend agiles et efficaces. Sunweb Group fait partie des acteurs les plus stables du secteur. »

Comment l’organisation est-elle structurée ?

« Au total, Sunweb Group compte plus de 500 employés. En Belgique, la masse salariale comprend environ 30 à 35 personnes, mais moins de dix travaillent exclusivement pour le marché belge. Nous sommes organisés de manière centralisée : de nombreux collègues occupent des fonctions transversales au niveau du groupe. »

Où voyez-vous aujourd’hui le plus grand potentiel de croissance ?

« Nos marchés domestiques sont les Pays-Bas, la Belgique, la Suède et le Danemark. La France, l’Allemagne et le Royaume-Uni restent importants, mais n’en font pas partie. En Belgique, nous voyons davantage de potentiel de croissance qu’aux Pays-Bas : depuis la disparition de Thomas Cook, le marché n’est pas encore totalement stabilisé et les clients changent souvent de marque. Nous enregistrons ici une croissance annuelle de 10 à 15 %, soutenue par la poursuite du passage de l’offline vers l’online, surtout en Wallonie mais aussi en Flandre. »

Quelles évolutions observez-vous en matière de prix et de comportement des consommateurs ?

« Ces dernières années, les consommateurs ont étonnamment bien accepté les hausses de prix, mais cette année, on en perçoit les limites. Nous observons trois tendances claires : une fenêtre de réservation plus courte, une sensibilité accrue aux prix et une demande croissante de flexibilité et de personnalisation. »

Quel rôle joue la technologie chez Sunweb ?

« Chaque nuit, nous ajustons plus d’un million de prix. Ce processus est entièrement piloté par les données : il combine les vols, les hébergements et les signaux de la demande. Si, par exemple, un hôtel est consulté vingt

fois sans être réservé, le modèle ajuste automatiquement le prix à la baisse pour trouver le point optimal. Cette année, les prix de vente étaient en moyenne de trois à quatre pour cent supérieurs à ceux de l’an dernier, mais c’est le modèle qui détermine l’équilibre idéal entre la valeur pour le client et la réalité commerciale. »

« Nous enregistrons en Belgique une croissance annuelle de 10 à 15 %, soutenue par la poursuite du passage de l’offline vers l’online, surtout en Wallonie mais aussi en Flandre. »

Est-ce déjà de l’intelligence artificielle à part entière, et dans quels autres domaines utilisez-vous l’IA ?

« Nous utilisons l’IA dans la tarification, le revenue management et le service client. Alors qu’auparavant on parlait de personnalisation, nous évoluons aujourd’hui vers l’hyperpersonnalisation : les clients reçoivent de plus en plus d’offres qui correspondent précisément à leurs préférences. L’essentiel, c’est la

combinaison entre la puissance de données d’une OTA et le savoir-faire d’un tour-opérateur. »

Comment cette connaissance du marché se traduit-elle en choix de produits et en partenariats concrets ?

« Nous réduisons la large offre à un noyau de destinations qui ont fait leurs preuves sur chaque marché. Les clients belges, par exemple, font confiance à des chaînes comme Iberostar ou Mitsis. Dans le segment des sports d’hiver, nous sommes le leader mondial ; l’offre s’est déplacée vers un segment plus haut de gamme, avec principalement des hébergements quatre et cinq étoiles. Le partenariat fonctionne dans les deux sens : nous apportons le volume et les analyses, tandis que nos partenaires offrent des services supplémentaires qui incitent les clients à revenir. »

Quel rôle jouent les économies d’échelle dans les achats et la maîtrise des coûts ?

« Nous souhaitons réaliser 80 % du volume avec 600 à 700 hôteliers clés – aujourd’hui, environ 2 500 sont en ligne. C’est ainsi que l’on construit

de la profondeur et de meilleures conditions. Pour les hôteliers, une clientèle multinationale est un atout ; c’est un avantage que nous avons grâce à nos différents marchés domestiques. La leçon centrale : faire des choix et accepter de ne pas tout faire. »

Qu’est-ce que vous choisissez consciemment de ne plus faire, et pourquoi ?

« Aux Pays-Bas, nous avons arrêté la marque jeunesse GOGO : elle fonctionnait bien en soi, mais n’était pas extensible à d’autres pays, et nous atteignons aussi les jeunes via Sunweb. En Belgique, la distribution retail reste limitée et sélective, car notre modèle repose sur le volume et une approche digital first. Nous avons également mis fin à l’activité croisières pour des raisons technologiques. »

Quelles sont les principales priorités d’investissement ?

« La technologie est notre priorité absolue. La complexité numérique ne cesse d’augmenter. Nous ne faisons pas d’économies sur ces aspects ; au contraire, nous accélérons. Par

ailleurs, les produits additionnels et le co-marketing nous aident à augmenter le revenu par client. Au sein de nos trois unités commerciales – vacances au soleil, Eliza was here et sports d’hiver – nous observons une forte croissance pour Eliza was here, avec une hausse de près de 40 % en Belgique. »

Comment évitez-vous une baisse de prix sans fin, alors que le prix reste un facteur important ?

«Le prix reste important, mais notre différence réside dans le service et dans la pertinence du choix. Nous avons évolué vers une image de “vous obtenez ce que vous réservez – et plus encore”. Cela se reflète dans le nombre croissant de clients fidèles et dans la forte notoriété de la marque : environ 60 % du trafic provient aujourd’hui directement, ce qui nous rend moins dépendants des canaux de recherche payants. »

Que vous apprend la Belgique en tant que cas marketing, et en quoi la Flandre diffère-t-elle de la Wallonie ?

« Les plus grandes différences culturelles ne se situent pas entre les pays, mais à l’intérieur même de la Belgique. En Wallonie, les gens ne veulent pas trop de choix et recherchent avant tout la détente. Le Flamand, lui, veut davantage découvrir, sortir dîner et connaître ses options à l’avance. Aux Pays-Bas, c’est à la fois le bon prix et les activités qui comptent. Nous traduisons ces nuances dans nos messages de campagne. »

Vous travaillez depuis dix ans chez Sunweb et jouez également un rôle actif dans le secteur en tant que président de l’ABTO. Comment percevez-vous cette position ?

« Je suis fier de l’évolution de la marque et de ce que nous réalisons en Belgique. J’ai aussi envie de redonner davantage au secteur. Le monde du tourisme belge doit regarder vers l’avenir ; je veux contribuer à améliorer les choses. Moins regarder en arrière, et davantage tracer la voie à suivre. »

Tim Van den Bergh

Sébastien Portes – Club Med

« La Belgique est un marché historique… et d’avenir pour Club Med »

Avec un volume d’affaires record de 124 millions d’euros en 2024, la Belgique et le Luxembourg se classent parmi les marchés les plus performants de Club Med dans le monde – cinquième derrière la France, les États-Unis, le Canada et le Brésil. Entretien avec Sébastien Portes, Senior Vice President Benelux, Allemagne & Suisse, autour des résultats, des investissements et du rôle du trade dans la stratégie du groupe.

Avec un chiffre d’affaires de 124 millions d’euros en 2024, comment évaluez-vous la performance du marché belge ?

« C’est une très belle année pour le Club Med en Belgique et au Luxembourg, avec une croissance d’environ 10 %. Ce volume de 124 millions d’euros confirme la solidité et le potentiel de ce marché, qui est aujourd’hui notre cinquième plus important au monde, derrière la France, les États-Unis, le Canada et le Brésil. Rapporté à la taille du pays, c’est même l’un des marchés les plus performants.

La Belgique est un marché historique – Gérard Blitz, notre fondateur, était belge – mais aussi un marché d’avenir, toujours porteur. La montée en gamme du Club Med correspond parfaitement aux attentes du client belge, exigeant, fidèle et à la recherche d’expériences haut de gamme. Malgré la forte pénétration du Club Med sur le territoire, nous continuons de gagner des parts de marché, notamment en Flandre où nous étions historiquement moins présents et où la dynamique est particulièrement forte. »

Comment jugez-vous l’exercice 2024 ? « Nous constatons trois leviers principaux : d’abord la très bonne saison de sports d’hiver, toujours première ligne de produit en chiffre d’affaires. Ensuite la montagne en

été, qui offre un excellent rapport qualité-prix et séduit de plus en plus de Belges, notamment en juillet où nous avons de fortes disponibilités. Enfin, nos rénovations sur le proche et moyen-courrier – Marrakech, Djerba, Palmiye (Turquie), Gregolimano (Grèce) et Vittel – ont généré un réel engouement. La Flandre s’est particulièrement distinguée avec +15 % de croissance, contre +10 % au niveau national.

« En Belgique, plus de 40 % de notre volume passe par les agences, contre 30 % en moyenne dans le reste de l’Europe. »

À cela s’ajoute l’activité MICE, qui représente environ 10 % de notre chiffre d’affaires en Belgique, un peu moins que la moyenne mondiale (15 %). Nous voulons en faire un levier de croissance majeur pour les années à venir, en développant davantage la dimension conventions et séminaires, au-delà des incentives où nous sommes déjà très forts. »

La Belgique reste-t-elle un marché rentable ?

« Oui, c’est l’un de nos marchés les plus rentables. Je n’ai pas un

Par: Bart Matthijs

P&L complet, car les résultats sont consolidés à Paris avec les coûts opérationnels de nos resorts, mais la rentabilité belge est portée par la fidélité exceptionnelle de notre clientèle. Cela limite nos investissements en CRM et nous permet d’investir davantage dans la conquête de nouveaux clients et le soutien au trade. Cette structure fait de la Belgique un marché à forte marge commerciale. »

Quels sont vos principaux investissements en Belgique ?

« D’abord dans nos propres points de vente : nous avons ouvert à Liège un « boutique-appartement » de 300 m², probablement le plus bel espace de vente Club Med au monde, au premier étage d’une maison de maître.

L’investissement dépasse 200 000 euros, et nous avions rénové notre boutique d’Anvers début 2023 sur le même concept.

Ensuite, dans la digitalisation : notre plateforme de réservation réservée au trade Club Med Travel Agent (CMTA) a été entièrement modernisée pour offrir plus d’autonomie aux agents. Nous gérons également pour eux la communication CRM – emails, SMS, call-to-action – une démarche unique en Belgique.

Nous investissons aussi massivement dans l’earned media : nous travaillons

avec l’agence RP Turbulence, basée à Bruxelles, qui nous aide à renforcer notre présence auprès des influenceurs et médias flamands et francophones. Nous avons signé un partenariat avec Sofie Dumont, cheffe renommée en Belgique, devenue ambassadrice officielle du Club Med. Enfin, nous continuons à investir dans les fam trips et la formation, ainsi que dans nos destinations clés : la réouverture de Serre-Chevalier en décembre 2024, et l’ouverture d’un nouveau flagship en Afrique du Sud en juillet 2026, une destination très attendue par notre clientèle. »

Quelle place occupe le trade dans votre modèle commercial ? « Une place centrale. En Belgique, plus de 40 % de notre volume passe par les agences, contre 30 % en

moyenne dans le reste de l’Europe. Nous voulons maintenir cet équilibre : environ 60 % de ventes directes et 40 % via le trade.

Nous disposons de quatre agences en propre (deux à Bruxelles, une à Anvers et une à Liège) et d’une franchise à Namur, ainsi que d’un réseau sélectif d’environ 220 agences actives. Une vingtaine d’entre elles possèdent un Club Med Corner, véritable espace dédié de 3 à 6 m².

Contrairement à la France, où nous collaborons surtout avec les grands réseaux, nous maintenons en Belgique un maillage d’indépendants, essentiel pour renforcer notre présence sur tout le territoire et dans les zones à fort pouvoir d’achat. »

Sébastien Portes

Les comptes sociaux évoquent 44 équivalents temps plein. Quelle est la situation actuelle ?

« Nous sommes aujourd’hui 45 collaborateurs permanents en Belgique, et nous bénéficions d’un renfort de 5 ETP via notre partenaire Concentrix, basé à Marrakech, dédié au support téléphonique des agences. Cela améliore sensiblement la qualité et la réactivité de notre service trade. »

L’inflation ou les incertitudes géopolitiques influencent-elles vos perspectives ?

« Paradoxalement, ces facteurs renforcent notre modèle. Le toutcompris rassure les clients : ils connaissent leur budget à l’avance et profitent d’un séjour sans mauvaises surprises. Dans un contexte d’inflation et d’incertitude, cela répond à un besoin de maîtrise et de sérénité. Le succès du modèle all-inclusive s’explique aussi par ce désir de lâcher-prise : ne rien avoir à organiser et simplement profiter. C’est l’ADN même du Club Med.

C’est d’ailleurs ce qui pousse de nombreux groupes hôteliers internationaux à se positionner sur ce modèle. Le tout-compris, loin d’être dépassé, est aujourd’hui une réponse moderne aux attentes de liberté et de tranquillité d’esprit. »

Quels sont vos enjeux pour l’avenir ?

« Le recrutement de nouveaux clients. Notre notoriété est forte, mais il faut convaincre ceux qui n’ont pas encore franchi le pas. C’est là que le trade joue un rôle clé : aller chercher de nouveaux prospects à haut panier moyen et leur faire découvrir notre expérience. Nous voulons poursuivre cette croissance main dans la main avec nos partenaires francophones et néerlandophones. Le Club Med est né en Belgique ; il compte y rester un acteur central du voyage. »

Abderahmane Saadouni et Pascal Van de Moortel – myGO Group

«

Notre ambition est de donner aux agences leur propre vitrine digitale. »

Abderahmane Saadouni, propriétaire de myGO Group, et Pascal Van de Moortel, Sales Manager Belux, développent la présence de l’entreprise en Belgique. myGO s’impose comme un acteur technologique au service des agences, alliant innovation digitale et proximité humaine.

Pouvez-vous partager vos chiffres clés de l’année 2024 ?

Abderahmane Saadouni (AS) : « Globalement, la société a enregistré une croissance de 29% en 2024 avec un chiffre d’affaires de 15 millions d’euros (14.855.446,69 euros). Nous sommes très satisfaits des résultats, avec un bénéfice net de plus de 267.238,58 euros et un bénéfice avant impôt d’environ 379.812,79 euros. Pour la Belgique, nous enregistrons une augmentation de 350 %, avec un chiffre d’affaires d’un million d’euros. Quatre collaborateurs sont dédiés à la Belgique, soutenus par des équipes à l’étranger. Au total, le groupe compte

133 employés. Valérie Looverie, Sales Executive, et Karim Ben M’red, Tour Operating Manager, ont rejoint récemment la société. Leur arrivée s’inscrit dans la continuité de notre développement en Belgique, avec pour objectif d’atteindre un chiffre d’affaires de 5 millions d’euros à partir de ce marché. »

Vous avez donc réalisé une forte progression tout en maintenant la stabilité des coûts ?

AS : « La stabilité du personnel et des charges a permis d’améliorer notre rentabilité. Nous avons maintenant huit bureaux dans le monde, mais la Belgique reste notre siège central, où nous concluons nos principaux accords et partenariats. »

Pouvez-vous présenter brièvement myGO pour les lecteurs qui ne connaissent pas encore votre entreprise ?

PVDM : « myGO est un grossiste B2B qui fournit des services technologiques aux agences de voyages. Nous parlons deux langues : le voyage et la technologie. Notre plateforme gratuite leur donne accès à une large offre d’hôtels, bientôt aux vols – avec déjà plus de 65 compagnies aériennes intégrées –ainsi qu’aux transferts. Tout se fait en ligne, avec comparaison tarifaire en temps réel. Nous développons aussi des white labels pour offrir aux agences leur propre vitrine B2C connectée à myGO, et nous préparons l’ajout de l’aérien, des transferts et du dynamic packaging. »

Par: Bart Matthijs

Quels sont aujourd’hui vos principaux investissements ?

AS : « Nous avons acquis vingt serveurs de dernière génération, triplant notre capacité de traitement. Nous investissons massivement dans la stabilité et la rapidité de nos systèmes, car des centaines d’agences sont connectées en permanence à notre plateforme. »

MyGo est une société familiale, sans investisseurs extérieurs. Est-ce une particularité importante pour vous ?

AS : « Oui, c’est essentiel. Sans investisseurs extérieurs, nous gardons une indépendance totale et une vision à long terme. L’humain reste au centre : notre call center 24/7 est géré par de vraies personnes, pas par l’IA. Les agences et leurs clients peuvent joindre à tout moment notre numéro belge d’urgence, disponible aussi via WhatsApp. »

Un mot pour conclure ?

AS : MyGo est à la fois high tech et high touch. Nous investissons dans la technologie tout en gardant le contact humain. C’est cet équilibre qui fait notre force. Nous sommes confiants dans l’avenir et convaincus que notre modèle, alliant technologie et proximité avec les agences, est celui de demain. »

Abderahmane Saadouni en Pascal Van de Moortel

NECKERMANN

€ 100 000 000

15

Neckermann s’est transformé en retailer de voyages indépendant alliant technologie et conseil personnalisé. Avec le soutien de l’investisseur CIM Capital, Neckermann développe un modèle hybride combinant ses propres agences et des points de vente partenaires.

DE BLAUWE VOGEL

€ 76 823 113

16

L’entreprise familiale De Blauwe Vogel, dirigée par Trudo Carlier et Julian Comninos-Carlier, a réalisé en 2024 un chiffre d’affaires de près de 77 millions d’euros. Elle associe taille et efficacité à une forte orientation vers l’expérience client, tout en disposant d’une solide assise financière et d’une spécialisation claire dans les voyages de groupe accompagnés.

JOKER

€ 71 700 000

FCM TRAVEL

€ 57 805 070

19

FCM Travel Belgium renforce sa position sur le marché belge des voyages d’affaires grâce à la rénovation de ses bureaux, à des projets axés sur la durabilité et à l’élargissement de son offre de services.

GETFLIGHTS

€ 50 004 968

20

Getflights, fondée par Frederik Winne, fête ses dix ans et est un courtier aérien belge destiné aux professionnels du voyage. Avec sa plateforme B2B Getflights Pro, l’entreprise combine le contenu GDS, NDC et low cost dans un seul environnement.

17

Fondée en 1981, Joker est une pionnière du tourisme d’aventure et durable. Avec sa filiale Anders Reizen, elle réalise un chiffre d’affaires brut de 71 700 000 €. L’entreprise combine des voyages en petits groupes et des voyages individuels avec une forte attention portée à la durabilité et à l’authenticité. Avec Boundless, elle développe également une activité de courtage.

TRAVELBASE

€ 62 000 000

VOYAGES LÉONARD

€ 46 512 987

21

Voyages Léonard compte 375 collaborateurs, 130 autocars et cinq agences de voyages, ce qui en fait un acteur touristique majeur en Wallonie. L’entreprise combine l’organisation de voyages, le transport en autocar et les services de mobilité au sein d’un même modèle. Sous la direction de Véronique Léonard et de Sam Sales, elle poursuit sa croissance, notamment grâce à son ancrage familial et au soutien du groupe luxembourgeois Sales-Lentz.

18

Travelbase est spécialisée dans les voyages d’aventure actifs et fonde son modèle sur une combinaison de technologie et d’expérience.

L’organisation belge conçoit ses propres voyages et collabore avec des partenaires locaux.

Tendances de voyage en 2025

En mars 2022, le tout premier numéro post-Covid de Travel360° publiait un article intitulé « Les Tendances de voyage de 2022 ». Cette année-là s’est révélée être une année charnière, une période de transition entre l’inquiétude permanente et le plaisir retrouvé de regarder vers l’avenir et de croquer la vie à pleines dents. Au fil des mois, une forme d’insouciance a refait surface chez de nombreux consommateurs — du moins sur le plan de la consommation.

Dans les années qui ont suivi, les inquiétudes liées au Covid ont peu à peu laissé place à d’autres préoccupations : l’économie, les guerres multiples, l’avenir des retraites et de l’éducation, et bien sûr, le changement climatique.

C’est donc intéressant, dans ce numéro historique Top 70 coédité par TravMagazine et Travel360°, de revisiter ces grandes tendances et d’analyser si elles tiennent encore face au climat de consommation actuel.

Les Tendances de Voyage (TDV) ne constituent pas un simple aperçu. Il ne s’agit pas ici de slow travel, de honte de prendre l’avion (vous en entendez encore parler, d’ailleurs ?) ou de coolcations. Ces termes figurent ailleurs.

Les Tendances de Voyage désignent plutôt des points d’attention fondamentaux pour l’industrie du voyage, des repères sur lesquels tout professionnel du secteur peut bâtir sa stratégie. Voici cinq de ces tendances majeures de 2022, revisitées à la fin de 2025.

TDV 01 : “Prends soin du climat, ou tu sors du jeu”

Version 2022 : « 2021 a été une année de percée pour les mouvements climatiques à travers le monde. Ils ont réussi à transformer la manière de penser de nombreuses entreprises et à forcer les gouvernements à inscrire le climat en haut de l’agenda. Le secteur du voyage, très visible, ne pourra pas se permettre de faux pas.

Ceux qui ne prennent pas des mesures claires, visibles et

Par: Jan Peeters

mesurables en faveur du climat finiront par perdre leurs investisseurs – car les clients, eux aussi, se détourneront. »

Où en est-on en 2025 ?

La réalité, c’est que le climat n’est plus en tête de la liste des urgences pour les consommateurs, les entreprises et les gouvernements. Les compagnies aériennes misent sur les carburants durables (SAF) à l’horizon 2050, mais la question du coût et de la production reste sans solution. Tout le monde attend que les autorités interviennent.

Partout, les effets du dérèglement climatique se font sentir : étés plus chauds, tempêtes plus violentes, catastrophes naturelles plus fréquentes. Les solutions existent, mais les progrès sont lents.

Conclusion : un regain d’urgence s’impose — avec des décisions plus radicales et surtout plus d’action, moins de palabres.

TDV 02 : “L’incertitude est certaine”

Version 2022 :

« Le secteur du voyage a toujours été incertain et volatil. Ces dernières années n’ont fait que renforcer

cette instabilité. Nous avons appris à composer avec les “unknown unknowns”. La flexibilité et la réactivité sont devenues essentielles. »

Où en est-on en 2025 ?

Cette tendance est pleinement confirmée : à 100 %. Nous vivons des temps incertains. Mais en réalité, l’incertitude a toujours existé : terrorisme dans les années 80, guerres au Moyen-Orient dans les années 90, bulle Internet, crise bancaire, pandémie… et depuis, jamais plus de répit.

Conclusion : l’incertitude reste notre seule certitude.

TDV 03 : “La technologie dans le voyage : indispensable”

Version 2022 :

« Le rôle de la technologie dans la création et la vente de voyages deviendra de plus en plus crucial. Les solutions sans contact continueront de faciliter l’expérience du voyage. La réalité augmentée et virtuelle prendra de l’importance, tant dans la préparation que dans le vécu du voyage. »

Où en est-on en 2025 ?

Une phrase suffit : « Et soudain, il y eut l’IA. » L’importance de la technologie dans le développement rapide du secteur du voyage – et pour son avenir – ne peut être surestimée. La technologie est désormais au cœur de tout : durabilité, planification, communication, efficacité, production…

De plus en plus d’entreprises technologiques s’installent dans le secteur du voyage, attirées par son potentiel de croissance, tandis que les acteurs traditionnels continuent d’utiliser la technologie comme un simple outil. Ces deux mondes risquent bien de se heurter.

Conclusion : une course permanente à l’innovation technologique est en cours, et l’essor spectaculaire de l’IA n’a fait qu’accélérer le mouvement.

TDV 04 : “De nouveaux comportements de réservation”

Version 2022 : « Lorsque les réservations ont repris, tout le monde a été surpris par la rapidité entre la décision, la réservation et le départ. Parallèlement, la demande de flexibilité explosait. »

Où en est-on en 2025 ?

Après deux années post-Covid florissantes, 2025 marque un retour à la réalité. Les opérateurs de vacances généralistes ont constaté un ralentissement après le pic des réservations anticipées, suivi d’une attente prolongée avant le redémarrage des last minutes. Mais le concept même de last minute est désormais dépassé : le consommateur réserve quand il veut. Les “early bookers” cherchent avant tout la sécurité, la planification, ou tout simplement le plaisir d’anticiper leur voyage. Les “late bookers”, eux, ne sont plus des chasseurs de prix, mais des consommateurs d’instantané : ils achètent au moment où ils en ont envie, comme dans tous les autres domaines.

Conclusion : la flexibilité n’a jamais été aussi essentielle. Le modèle du “consommateur instantané” s’impose, et le secteur doit s’y adapter - encore plus vite.

TDV 05 : “La communauté locale devient un acteur clé”

Version 2022 :

« Le dialogue entre les acteurs du tourisme et les communautés locales sera plus nécessaire que jamais. Les populations locales doivent devenir de véritables décideurs.

Les bénéfices du tourisme seront désormais mesurés à l’aune d’une juste répartition, de prix équitables et du respect des produits locaux. »

Où en est-on en 2025 ?

Cette tendance s’est pleinement

affirmée. Les pays et les régions touristiques jouent un rôle de plus en plus central. Les débats sur le “surtourisme” ne sont que la partie émergée d’un enjeu plus profond : dans quelle mesure l’activité touristique contribue-t-elle réellement à la qualité de vie des habitants ?

Ce n’est plus seulement une question de durabilité : il s’agit de valeurs, de respect et d’un changement de regard, marquant la fin de l’attitude “occidentale” vis-à-vis du monde.

Conclusion : plus que tout autre secteur, le tourisme doit intégrer le respect de chacun dans son ADN. Sans cela, il perdra une partie de sa raison d’être.

Iwan Gillis-D’Hamers – Neckermann

« Nous vivons la renaissance de Neckermann »

Avec un chiffre d’affaires à nouveau proche des cent millions d’euros, Neckermann se trouve à l’aube de ce que son CEO, Iwan Gillis-D’Hamers, appelle lui-même « la renaissance de Neckermann ». Sous l’égide du fonds de private equity CIM Capital, il construit un nouveau modèle de distribution indépendant qui combine la force historique de la marque avec la technologie, l’expertise et la proximité.

Comment évaluez-vous la situation actuelle de Neckermann ?

« Nous nous sommes réinventés. Neckermann est passé d’un touropérateur classique à un retailer de voyages indépendant. Nous opérons de manière totalement autonome et sélectionnons ce qui convient le mieux au client. Nous le faisons grâce à une plateforme qui analyse automatiquement les besoins du client et propose la meilleure option en termes de rapport qualité-prix. Cette combinaison de technologie, d’expertise et de conseil indépendant nous rend uniques sur le marché belge. »

Quel rôle CIM Capital joue-t-il dans cette transformation ?

« CIM est un fonds de private equity atypique. Ils ne sont pas seulement investisseurs, mais aussi activement impliqués. Dans un secteur volatil et fortement dépendant de la confiance des consommateurs, cette implication est essentielle. CIM l’a bien compris, et c’est ce qui en fait le bon partenaire pour cette relance. »

Le personnel est à la fois une ressource clé et un poste de coût important. Quelle place occupe-t-il dans votre stratégie ?

« Nous avons choisi d’investir dans les personnes, les connaissances et la formation. Le marché est devenu plus complexe : les clients sont plus exigeants, la technologie évolue rapidement et les attentes sont élevées. Nous formons intensivement nos collaborateurs – non seulement à la connaissance des produits, mais aussi aux techniques de vente et à

l’accompagnement client. Grâce à un programme de formation, nous renforçons le professionnalisme dans les agences et chez nos futurs partenaires. Nous voulons que chaque employé Neckermann soit un expert capable de conseiller avec confiance et empathie. »

Quelles sont les prochaines étapes stratégiques ?

« Nous continuons à développer un réseau de 38 agences, mais la Belgique en a besoin de plus de 100 pour une couverture nationale. C’est pourquoi nous collaborons désormais avec des agents de voyages partenaires : des agences indépendantes et des conseillers mobiles qui rejoignent la plateforme Neckermann. Nous voulons les soutenir grâce à notre technologie, notre marketing et notre savoirfaire – sans limiter leur autonomie. Nos contrats sont transparents, sans clauses contraignantes. Ceux qui nous rejoignent conservent leur identité tout en accédant à notre outil de réservation intelligent : notre plateforme compare automatiquement les prix, les marges et les disponibilités de dizaines de fournisseurs. Chaque agent obtient ainsi, en un clic, la meilleure offre pour son client et

Iwan Gillis-D’Hamers

Par: Bart Matthijs

la meilleure commission pour luimême. Nous redonnons du rythme au marché avec des campagnes et des thématiques qui stimulent les ventes. Des actions d’anniversaire aux collaborations, ces partenariats apportent de la dynamique et de la visibilité. »

Comment positionnez-vous Neckermann dans un environnement concurrentiel ?

« En restant indépendants et en offrant un meilleur conseil. Nous sommes proches, indépendants et attentifs. Nous ne poussons pas un produit parce qu’il faut remplir des sièges ; nous recommandons ce qui correspond vraiment au client. C’est la différence avec les grands acteurs intégrés. Dans l’esprit des consommateurs, Neckermann reste cette grande marque d’autrefois. Aujourd’hui, nous sommes un retailer qui génère du chiffre d’affaires grâce à la commission et au service. Plus modeste, mais plus proche du client. Et cela fonctionne : nos agences performent mieux que le marché. La renaissance est tangible. »

Quelles sont vos priorités à court terme ?

« Revenir à la rentabilité. Nous y parvenons en améliorant l’efficacité opérationnelle tout en renforçant la dynamique commerciale. Nous voulons que chaque Belge ait à nouveau accès à Neckermann, via nos propres agences et via nos partenaires : une collaboration basée sur la confiance, avec le client à nouveau au centre. La valeur de la marque est intacte – c’est à nous de la faire briller à nouveau. »

Frédéric Dechamps - Senior Director Sales Lufthansa Group

« Brussels Airlines s’est réinventée et regarde l’avenir avec ambition »

Brussels Airlines est à nouveau sur la bonne voie. La compagnie a réalisé en 2024 un bénéfice de 59 millions d’euros, soit une marge de 3,8 %, confirmant ainsi sa croissance structurelle. Frédéric Dechamps, Senior Director Sales, revient sur le renforcement de la position de Brussels Airlines au sein du Groupe Lufthansa.

Brussels Airlines a enregistré en 2024 un bénéfice de 59 millions d’euros, avec une marge de 3,8 %. Un bon résultat ?

« Oui, absolument. C’est un très bon résultat, et c’est de plus la deuxième année consécutive que nous enregistrons un bénéfice. Lorsque vous réalisez des bénéfices deux années de suite, cela peut encore être en partie lié à des circonstances externes favorables, mais à partir de trois années consécutives, cela devient structurel. Nous récoltons désormais les fruits de l’exercice de restructuration que nous avons mené avant la pandémie. Notre structure de coûts était à l’époque trop élevée, surtout sur un marché comme la Belgique où la concurrence des compagnies low cost est forte. Il fallait donc agir sur nos coûts, et c’est ce que nous avons fait. »

La marge s’élève à 3,8 %, mais l’objectif est de croître structurellement vers 8 %. Comment voyez-vous cette trajectoire ? « La restructuration de 2019 est derrière nous, mais la vigilance en matière de gestion des coûts fait désormais partie intégrante de Brussels Airlines. Cela semble évident, mais nous devons constamment tenir compte d’augmentations significatives de nos coûts opérationnels ou de fonctionnement. L’indexation automatique des salaires en Belgique par exemple ou encore les hausses récurrentes des coûts indirects dans

notre industrie. La transition vers la distribution alternative via NDC joue un rôle clé à cet égard : moins de 25% de nos ventes passent encore via les GDS, ce qui nous permet de réaliser des économies considérables. Un autre exemple concret est notre programme interne de rationalisation des coûts « Bee Efficient » qui impose à chaque département de contrôler ses dépenses chaque mois et d’implémenter des mesures correctives. »

Quelles autres initiatives contribuent à cette marge croissante ?

« Un pilier important est le renouvellement de notre flotte. Nous recevrons bientôt cinq nouveaux Airbus A320neo, ce qui portera le total à treize appareils. Ces avions sont technologiquement beaucoup plus performants, émettent en moyenne vingt pour cent de CO₂ en moins et offrent un coût par siège plus avantageux. Ce renouvellement est rendu possible grâce au soutien du Groupe Lufthansa. Nous bénéficions d’économies d’échelle et de synergies au sein du groupe, tant sur le plan financier qu’opérationnel. »

Brussels Airlines est aujourd’hui la compagnie aérienne du Groupe Lufthansa qui connaît la croissance la plus rapide. Qu’est-ce que cela signifie pour votre position au sein du groupe ?

« La rentabilité que nous avons retrouvée constitue la base de

notre crédibilité au sein du groupe. Et cette crédibilité se traduit par une confiance accrue par rapport à l’avenir de notre hub à Bruxelles, qui découle - le cas échéant – sur des investissements importants tant au niveau de notre réseau que de notre flotte. Par ailleurs, Brussels Airlines s’est vu confier au sein du Groupe Lufthansa la gestion et la coordination de notre « Africa Competence Center ». Le fait que nous ayons également repris une partie du « neighborhood traffic » –les vols entre Bruxelles et les autres hubs du groupe Lufthansa comme Francfort, Munich, Zurich, Genève et Vienne – témoigne également de cette confiance. Brussels Airlines occupe aujourd’hui une position forte et stable au sein du groupe. »

Les bénéfices augmentent en 2024 de 11 %, malgré 2 % de vols en moins et 1 % de sièges en plus. Comment expliquez-vous ce rendement ? « Nous avons avant tout utilisé notre flotte de manière plus efficace. Aujourd’hui, nous volons vers les destinations où les Belges souhaitent se rendre. En même temps, nous avons renforcé nos partenariats, notamment avec les tour-opérateurs locaux, ainsi que via des partenariats qui mettent en avant notre Belgitude comme Tomorrowland. Malgré la pression opérationnelle de la haute saison et plusieurs jours de grève à déplorer, nous sommes parvenus à servir nos partenaires de la meilleure

Par: Bart Matthijs

manière qui soit et à maintenir une certaine stabilité opérationnelle. »

« La

rentabilité que nous avons retrouvée est la base de notre crédibilité et de notre avenir au sein du

Groupe Lufthansa »

Quelles destinations ont été déterminantes pour le succès de Brussels Airlines ?

« Notre force reste notre réseau africain. Nous avons encore élargi ce réseau, notamment avec un vol direct vers Nairobi introduit l’année dernière, et avec des renforcements en Afrique de l’Est et de l’Ouest, dont le Sénégal, la Côte d’Ivoire ou encore la Gambie. Sur le réseau Européen, nous avons clairement rééquilibré notre réseau entre nos destinations « touristiques » et d’affaires. Aujourd’hui, soixante pour cent de nos lignes européennes concernent des destinations soleil et vacances. Ce succès, nous le devons à une excellente collaboration avec les tour-opérateurs locaux, avec lesquels nous concluons des partenariats sur plusieurs années. »

Le segment des PME semble devenir de plus en plus important pour Brussels Airlines. Pourquoi est-il si stratégique ?

« Depuis la pandémie, les grandes entreprises voyagent moins ; de nombreuses réunions se tiennent désormais en virtuel, et nous n’y échappons pas non plus. Le marché se concentre donc davantage sur les petites et moyennes entreprises. Nous proposons des solutions dédiées à leurs besoins, notamment au travers de notre programme de fidélité propre aux PME (PartnerPlusBenefit), via une plateforme de réservation en ligne pour les voyageurs qui réservent déjà sur notre site internet, et bientôt grâce à notre toute nouvelle solution de paiement : le

lancement imminent de nos cartes co-brandées Brussels Airlines/ MasterCard/Beobank/Miles&More à destination des PME. Le marché d’affaires belge, qui figure, à propos, toujours parmi le top 10 mondial pour le Groupe Lufthansa. »

Brussels Airlines investit également visiblement sur le marché belge. En quoi cela consiste-t-il exactement ?

« Nous investissons délibérément dans une présence et une proximité locales. Brussels Airlines, et par conséquent l’ensemble du groupe Lufthansa, dispose aujourd’hui de l’équipe de vente B2B de loin la plus étoffée du marché Belge, avec plus de quarante collaborateurs. Nous gardons volontairement un contrôle local sur la vente de groupes et le Servicing de nos partenaires B2B, ce qui, pour la plupart des compagnies aériennes, est désormais externalisé. A cet égard, nous avons récemment

lancé notre nouveau site eXperts destiné aux agents de voyages et organisons régulièrement des « webinars » éducatifs afin de rester en contact direct et étroit avec le marché. Cette collaboration demeure au cœur de notre succès. »

Quel est votre ressenti personnel à cette étape de l’histoire de Brussels Airlines ?

« Je suis sincèrement très fier. Nous avons traversé une période difficile, mais nous nous sommes réinventés. Nous sommes redevenus rentables, nous connaissons une croissance au sein du groupe et nous renforçons en même temps notre réseau. Nous entretenons des relations solides avec nos partenaires belges du secteur du voyage et regardons l’avenir avec optimisme. Brussels Airlines a retrouvé sa crédibilité et son ambition, et cela se ressent dans chaque département de l’entreprise. »

Frédéric Dechamps

Entretien avec le CEO Mickey Creyf

BTS Travel: d’un bureau local à un groupe de voyages international

en deux décennies

Ce qui a commencé en 2001 comme une agence de voyages d’affaires à Anvers et s’est élargi en 2008 avec le réseau Travel Experts est aujourd’hui devenu un groupe de voyages international. BTS Travel Group allie la force d’un acteur corporate à un service personnalisé et réalise un chiffre d’affaires de 100 millions d’euros.

Comment évalues-tu les résultats de chiffre d’affaires pour 2024 ? Qu’estce qui a conduit à cette croissance ?

Nous jouons aujourd’hui dans une autre catégorie qu’avant le Covid. Alors que nous réalisions à l’époque environ cinquante millions d’euros, nous atteignons désormais les cent millions. Ce doublement n’est pas dû au hasard, mais au résultat de choix délibérés. Travel Experts, que nous avons lancé en 2008, représente aujourd’hui plus de 75 % de notre chiffre d’affaires. C’est surtout dans le segment loisirs que nous observons la plus forte croissance.

«

À la prochaine génération, je dirais : ne réfléchissez pas trop — entreprenez et agissez. »

Notre objectif est maintenant d’atteindre la prochaine étape : un chiffre d’affaires de 200 millions d’euros dans les cinq ans. Nous nous attendons également à de très bons chiffres de croissance en 2025. Nous voyons par ailleurs une traction claire dans les nouveaux pays où nous sommes actifs, ce qui contribuera

fortement à notre expansion. Nous comptons cette année 130 Travel Experts actifs en Belgique et nous approchons désormais aussi plus activement les plus petites agences. Pour elles, il devient de plus en plus difficile de tout gérer seules ; grâce à notre structure, notre pouvoir d’achat et notre technologie, nous pouvons les soutenir beaucoup plus efficacement.

Quelles innovations technologiques as-tu mises en place et comment gardes-tu la touche personnelle qui fait votre réputation ?

La technologie joue un rôle de plus en plus important pour nous, mais je la considère avant tout comme un moyen de travailler plus intelligemment et plus rapidement. Nous évoluons dans un secteur profondément humain, et cela restera toujours ainsi. L’IA ou d’autres outils numériques ne sont pour moi que des sources d’information ; la véritable valeur ajoutée vient des personnes. Le respect, les échanges ouverts et le contact humain sont à la base de tout ce que nous faisons. Nous investissons massivement dans la technologie pour rationaliser les processus administratifs et libérer nos experts des tâches répétitives. Cela leur rend du temps et de l’espace pour se concentrer sur la vente et le service, là où réside leur véritable force. Mais soyons honnêtes : de tels projets sont complexes et exigent de lourds investissements. C’est toutefois la seule voie à suivre.

Par: Pieter Weymans

Le partage de connaissances en interne en fait aussi partie. La vie, c’est donner et recevoir, et si nous restons fidèles à ce principe, nous continuerons à croître tout en préservant la touche personnelle qui fait notre singularité.

Comment abordez-vous l’internationalisation et comment veillez-vous à maintenir une culture d’entreprise et une qualité cohérentes sur les nouveaux marchés ?

Nous abordons l’internationalisation de manière très réfléchie, en mettant en place des équipes locales dans chaque pays. Ce sont ces personnes qui connaissent le mieux leur marché et leur culture, et c’est essentiel pour réussir. Notre concept est bien défini, mais sa mise en œuvre varie selon le pays. Les clients réservent différemment, les fournisseurs travaillent différemment, ce qui signifie que nous devons à chaque fois adapter nos logiciels et nos processus. C’est pourquoi nous travaillons actuellement sur un tout nouveau système de mid-office afin de pouvoir fonctionner de manière cohérente et efficace à l’avenir. Le plus grand défi consiste à trouver l’équilibre entre la rapidité et les bons choix. En Belgique, nous avons connu des années difficiles au début, car nous étions parfois partis avec le mauvais profil. Je préfère éviter de revivre cela : avancer un peu plus lentement, mais avec les bonnes personnes. Une décision importante

Mickey Creyf

a été de permettre aux experts de conserver leur propre image. Les clients s’identifient peu à un nom de marque, mais beaucoup à leur conseiller. Je crois fermement aux niches et au lien personnel que les experts entretiennent avec leurs clients.

La communication joue un rôle clé à cet égard. Nous organisons des réunions hebdomadaires avec les équipes locales pour échanger les expériences, et bientôt s’y ajouteront

« L’IA ou d’autres outils numériques ne sont pour moi que des sources d’information ; la véritable valeur ajoutée vient des personnes. »

aussi des moments en présentiel, comme notre congrès de novembre où nous passerons deux jours et demi ensemble.

Comment attirez-vous et fidélisezvous les talents, et quelles stratégies mettez-vous en place pour construire une équipe forte et engagée ? Pour moi, tout commence par le respect. On ne construit pas une équipe autour d’une hiérarchie ou de règles, mais autour d’une atmosphère où les gens se sentent valorisés et peuvent rester eux-mêmes. Ici, on ne regarde pas la montre : nous travaillons avec des adultes responsables. Cela offre de la liberté, mais aussi de la confiance, et cela crée un environnement dans lequel les gens se sentent bien dans leur travail.

Je crois aussi profondément à la reconnaissance. Parfois, cela tient à un simple “merci” dit au bon moment. Parfois, cela consiste à offrir de meilleures conditions de travail que la moyenne du marché. L’aspect financier doit être juste, mais tout aussi important est que les gens

trouvent du sens dans ce qu’ils font et se sentent impliqués dans la réussite collective.

Le secteur s’est longtemps sousévalué : salaires bas, peu de vision d’avenir. Cela rend plus difficile la tâche de convaincre les gens. Mais je constate que notre réputation nous aide. Lorsqu’une entreprise véhicule une culture de respect, de confiance et de professionnalisme, elle attire naturellement les bonnes personnes.

Qu’est-ce qui te motive chaque jour à continuer, et quels conseils donnerais-tu à la prochaine génération ?

Ce qui me motive chaque jour, c’est de construire. Je tire mon énergie de la croissance et de la réalisation de projets. J’adore faire naître des choses et les voir réussir. J’ai aujourd’hui 58 ans et je veux profiter de la vie de manière plus consciente, mais je reste chaque jour amoureux de notre entreprise et des personnes qui y travaillent.

La continuité est aussi une affaire personnelle pour moi. J’ai deux fils, Alexander et Nicolas, qui ont rejoint notre projet. Je veux les accompagner dans cette aventure. C’est pourquoi nous misons sur le travail d’équipe, la transparence des chiffres, le coaching et les entretiens individuels. J’ai vu des gens s’épanouir, surtout de jeunes collaborateurs, et il y a encore beaucoup à faire dans ce domaine ; redonner confiance, c’est peut-être la plus belle chose qu’un entrepreneur puisse offrir.

À la prochaine génération, je dirais : ne réfléchissez pas trop — entreprenez et agissez. Combinez cela avec de l’empathie et une structure horizontale, car les personnes de qualité savent ce qu’elles valent et n’ont pas besoin d’un patron qui surveille l’heure. Je ne veux pas de gens qui acquiescent à tout ; ce sont les bons arguments qui doivent toujours l’emporter, et souvent, tout dépend de la manière dont on les exprime.

Interview avec le Managing Partner Frank Bouckaert

De Buck Agency: Des

voyages

en autocar à un spécialiste full-service du MICE et du voyage

Ce qui a commencé en 1953 comme une entreprise familiale de voyages en autocar s’est, en sept décennies, transformé en un acteur de premier plan dans les domaines des incentives, des événements, des excursions en croisière et des voyages sur mesure. Aujourd’hui, De Buck Agency compte une trentaine de collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires de près de 24 millions d’euros (€ 23.897.492).

Quelles ont été les principales forces motrices derrière votre croissance de 16 % du chiffre d’affaires en 20232024 ?

Après le Covid, je pensais qu’il faudrait trois à cinq ans avant que la reprise ne se manifeste, mais en réalité, elle est arrivée dès la première année. Comme beaucoup de collègues avaient quitté le secteur, la capacité sur le marché avait diminué, tandis que la demande explosait. Notre équipe, réduite de moitié, a donc dû réaliser des performances exceptionnelles au cours de cette première année postCovid. La productivité par personne a été énorme, ce qui a largement contribué à la forte hausse du chiffre d’affaires. Nous avons ensuite mené un recrutement ciblé et intensif, ce qui nous a permis de reconstituer progressivement une équipe d’une trentaine de personnes.

Comment votre focus sur la durabilité se traduit-il concrètement dans votre gestion d’entreprise ? Pour nous, la durabilité est quelque chose que nous intégrons progressivement, de manière réaliste. Concrètement, cela signifie par exemple que nous n’utilisons plus que des voitures électriques et que nos bureaux sont équipés de panneaux solaires. Par ailleurs, nous avons fait planter plus de 35 000 arbres ces dernières années. Il s’agit de trouver le bon équilibre : faire ce

qui est réalisable, poser des choix qui ont un réel impact et, pas à pas, contribuer à un secteur plus durable. Nous sommes certifiés Travelife parce que nous répondons à plus de 220 critères de durabilité, à la fois administratifs et concrets.

Comment veillez-vous à ce que les différents départements de De Buck Agency se renforcent mutuellement ?

On nous perçoit encore souvent comme une agence de voyages classique, mais en réalité, nous sommes bien plus une agence d’organisation évoluant dans un environnement touristique. Seule une petite partie de notre chiffre d’affaires provient des voyages à la carte ; la grande majorité – environ 85 % – concerne des activités

B2B telles que les excursions à terre, les incentives et les voyages scolaires. Nous visons les dossiers d’envergure, où la qualité, la sécurité et la conformité font réellement la différence, et nous voulons être le « PwC ou Deloitte » des incentives. Ce qui nous distingue, c’est la façon dont nos différents départements se complètent et se renforcent en permanence.

Et que vous réserve l’avenir ?

Nous ne travaillons pas avec des budgets imposés ni des objectifs rigides. Ce que je demande à nos collaborateurs, c’est de donner le meilleur d’eux-mêmes ; ensuite,

Par: Pieter Weymans

nous ajustons nos coûts sur la base des prévisions. Concrètement, cela signifie que nous réfléchissons déjà à 2026 pour estimer si nous aurons besoin de recruter davantage ou non. Ainsi, nous n’imposons rien de forcé, car je suis convaincu qu’une croissance contrainte apporte souvent plus de problèmes que de solutions.

Qui êtes-vous en tant qu’entrepreneur ?

Je suis économiste d’entreprise de formation. Depuis mon enfance, je suis fasciné par la question de savoir pourquoi une entreprise réussit alors qu’une autre échoue, et par ce qui détermine la véritable “magie” du succès. Mon style d’entrepreneur est généralement discret, fondé sur la persévérance, la constance et le bon sens.

Frank Bouckaert

BT TOURS

€ 42 000 000

BT Tours a enregistré en 2024 la meilleure année de son histoire, avec un chiffre d’affaires consolidé de 42 millions d’euros. Cette croissance résulte de la reprise des voyages de groupe, de l’optimisation des départs individuels depuis Brussels Airport et d’une digitalisation poussée. Sous la direction de Benoît Dieu, l’entreprise allie solidité financière et soutien du Groupe Salaün.

AXON TRAVEL

€ 37 248 468

Axon Travel, opérant sous la franchise Uniglobe, dispose d’agences à Louvain et à Hasselt. Uniglobe Axon Travel est active à la fois sur le marché des voyages d’affaires et sur celui des voyages de loisirs en Belgique. L’entreprise met fortement l’accent sur les outils numériques, combinés à un service personnalisé et à une assistance 24h/24 et 7j/7 pour les voyageurs d’affaires.

SUNNY CARS

€ 37 000 000 26

TRAVEL PLUS

€ 40 086 324

Travel Plus, dirigée par Jeroen Decroos et intégrée au sein d’Exmar NV, poursuit le développement d’un modèle d’entreprise où la technologie et l’expertise humaine se complètent et se renforcent mutuellement.

Sunny Cars reste la référence en matière de location de voitures tout compris en Belgique et a enregistré en 2024 un chiffre d’affaires de 37 millions d’euros, correspondant à environ 80 000 réservations. Sous la direction du duo Suzanne Al et Marco Ammerlaan, l’entreprise mise sur l’innovation dans la continuité, avec une attention constante à la transparence, à la fiabilité et aux partenariats B2B. En Belgique, Olivier Giacomini constitue un point d’ancrage reconnu de la société.

THE AVIATION FACTORY

€ 40 000 000

The Aviation Factory est un courtier belge spécialisé dans les vols charters et les jets privés pour les entreprises, les groupes et les événements. Avec un chiffre d’affaires de 40 millions d’euros, l’entreprise propose des solutions sur mesure au sein d’un réseau international, depuis l’aéroport d’Anvers.

ROBINS TRAVEL

€ 35 674 512

Robins Travel fait partie du réseau de franchise UNIGLOBE et combine voyages d’affaires et loisirs au sein d’une structure intégrée. Ses activités incluent également Footprints Luxury Cruises. L’entreprise est active tant dans le domaine du voyage d’affaires que dans celui des expériences de vacances de loisirs.

Benoît Dieu – BT Tours

« 2024, le meilleur exercice de l’histoire de BT Tours »

Avec un chiffre d’affaires consolidé de 42 millions d’euros, BT Tours signe en 2024 le meilleur exercice de son histoire. Ce volume global regroupe BT Tours et BT Holidays, le réseau d’agences de voyages, et l’activité autocar du groupe. À la tête de l’entreprise depuis près de vingt ans, Benoît Dieu, directeur général de BT Tours, revient sur cette croissance soutenue, la solidité du groupe et les perspectives qui s’ouvrent en Belgique, sous l’égide du Groupe Salaün.

BT Tours affiche +40 % de croissance et un bénéfice net triplé. Quels facteurs ont été déterminants ?

« 2024 est notre vrai retour à la normale et le meilleur exercice de notre histoire. Nous réalisons environ 10 millions d’euros en groupes – un segment historique, fidèle et à bonne marge – et près de 13 millions en individuel. À cela s’ajoutent l’activité des agences de voyages et la division autocar, qui portent le volume consolidé du groupe à 42 millions d’euros. Deux leviers expliquent cette performance : le redressement des groupes et l’optimisation du TO individuel grâce à un recentrage sur des départs de Bruxelles. En volume d’affaires, nous dépassons 2019 d’environ 1,5 million d’euros ; en nombre de passagers nous n’y sommes pas encore, mais l’essentiel reste la valeur créée. »

Quels facteurs ont permis d’améliorer le résultat net ?

« Plusieurs éléments se combinent. Le marché a connu une progression des prix, et nous avons amélioré la marge unitaire en recentrant nos départs sur Brussels Airport plutôt que sur Paris, ce qui a fortement réduit les coûts de transfert. En parallèle, la digitalisation et l’automatisation de certains processus nous ont permis de contenir la hausse des frais de personnel et de gagner en efficacité. Faire davantage de volume financier avec moins de voyageurs

est aussi, quelque part, un signe de performance. »

Travaillez-vous avec des indicateurs précis pour protéger les marges ?

« Nous pilotons notre activité à travers plusieurs indicateurs : la performance par ligne de produit, le coût de distribution, les coûts de transfert ainsi que la marge nette par dossier. L’objectif est d’arbitrer en temps réel entre la promesse client, la disponibilité aérienne et la marge cible. »

« L’entreprise est plus solide que jamais : la trajectoire est claire et les fondamentaux sont sains. »

Les fonds propres ont augmenté d’environ 800 000 euros. Quelle est l’importance de ce renforcement pour la croissance future ?

« Ce renforcement consolide notre capacité d’investissement et réduit notre dépendance au financement externe. Nous sommes plus forts qu’auparavant : la direction est bonne et les bases de l’entreprise

Par: Bart Matthijs

sont saines : davantage de fonds propres, une trésorerie solide et un endettement à long terme très limité. »

Comment arbitrez-vous entre trésorerie et investissement ?

« Nous restons prudents. La priorité va au personnel, à la technologie et à l’adaptation de nos infrastructures. Nous investissons lorsque le retour sur investissement est clair, tout en conservant un coussin de sécurité. »

L’endettement à long terme demeure limité. Est-ce lié au soutien du Groupe Salaün ?

« Oui. Les dettes longues sont surtout concentrées sur l’activité autocar (financements bancaires en leasing).

Le soutien du Groupe Salaün a été décisif pendant le Covid. Aujourd’hui, nous faisons de cette approche un succès, avec des résultats solides. »

Comment avez-vous accompagné la croissance de vos équipes ?

« Nous comptons 19 collaborateurs à la clôture. La croissance du personnel s’accompagne d’un effort fort en formation et d’un meilleur outillage digital, ce qui améliore la productivité et la qualité de service. »

Quel rôle joue la digitalisation et quels sont vos principaux investissements à venir ?

« La digitalisation est au cœur de notre stratégie. Nous achevons le

développement d’un moteur aérien capable d’afficher en temps réel les prix sur notre site web, afin d’offrir davantage de transparence et d’efficacité dans le processus de réservation. En parallèle, nous modernisons nos outils B2B et renforçons notre référencement naturel ainsi que notre présence sur les réseaux sociaux. L’objectif est double : améliorer la visibilité et la conversion, tout en simplifiant le parcours client. Nos investissements portent aussi sur le bien-être au travail. Nous lançons d’importants travaux d’aménagement : agrandissement des espaces, création d’une zone de restauration, d’un espace de détente et d’un extérieur pour le personnel. Le confort des équipes est, selon moi, un véritable levier de performance. L’inauguration de ces nouveaux bureaux est prévue pour 2026. »

Que représente la reprise de l’agence de Soignies ? D’autres acquisitions sont-elles envisagées ?

« La reprise de l’agence de Soignies s’inscrit pleinement dans notre stratégie de maillage territorial. C’est une agence située au cœur de notre réseau, dans une zone où nous étions déjà très présents, et c’est aussi ma ville d’origine, ce qui ajoute une dimension personnelle à cette acquisition. Nous l’avons reprise à un partenaire de longue date et les résultats sont déjà au rendez-vous. Nous restons ouverts à d’autres opportunités de croissance externe, mais uniquement lorsqu’elles renforcent la distribution de nos produits et améliorent l’accès à nos clients. »

Comment s’articule votre stratégie en Belgique avec celle du Groupe Salaün ?

« Nous travaillons avec une grande liberté et un vrai sens des responsabilités. Le Groupe Salaün nous fait confiance pour adapter notre marketing et notre communication au marché belge, tout en nous appuyant sur la puissance de sa production, qui représente environ

80 à 85 % de notre offre individuelle. Cette autonomie nous permet de tenir compte des spécificités locales. Par exemple, nous avons choisi de maintenir les transferts aéroport en Belgique, car ils font partie intégrante de notre promesse client et de la qualité de service que nous voulons garantir. »

Quelles ambitions et quels risques voyez-vous pour les prochaines années ?

« L’année 2025 s’annonce encore meilleure. Nous voulons poursuivre la diversification du sur-mesure, renforcer notre présence sur l’Afrique et consolider nos positions en Asie. Nous envisageons aussi, avec prudence, d’explorer le public néerlandophone. Les principaux risques demeurent la volatilité géopolitique, le coût du transport aérien et la sensibilité du consommateur. Notre réponse repose sur la proximité, la flexibilité de l’offre et une gestion rigoureuse des coûts et des marges. »

Qui est Benoît Dieu en tant que capitaine ?

« Un autodidacte de 60 ans, entré tôt dans l’entrepreneuriat. J’ai gravi les échelons jusqu’à la direction générale. Je suis surtout convaincu d’une chose: sans l’équipe, on n’est rien. Mon rôle est de donner un cap, de protéger les marges et de créer les conditions où chacun peut performer et s’épanouir. »

Benoît Dieu

Entretien avec la directrice Jill Rollier

Rantour: Entreprise familiale avec 60 ans de tradition de voyage et le sens de

la qualité

Ce qui a commencé en 1958 avec un seul minibus d’occasion du fondateur

Antoine Rollier est devenu, en trois générations, une valeur sûre du secteur des autocars flamand. Aujourd’hui, Rantour combine des voyages en autocar accompagnés, une véritable agence de voyages et la location d’autocars pour le sport, les événements et les entreprises.

Rantour se positionne comme un acteur axé sur la qualité qui ne cherche pas à être le plus grand. Pouvez-vous expliquer comment vous maintenez l’équilibre entre croissance et qualité ?

Nous ne voulons pas être les plus grands, mais bien la référence dans ce que nous faisons : les voyages en autocar organisés, le transport pur et une véritable agence de voyages. Ce choix se traduit par un investissement continu dans du matériel de qualité et une flotte récente, en remplaçant régulièrement les autocars. Cela garantit un grand confort pour le voyageur et nous permet de nous distinguer.

Comment vous distinguez-vous de la concurrence, et quels atouts uniques offrez-vous à vos clients, difficiles à trouver ailleurs ?

Dans le transport, nous nous distinguons par notre accessibilité et notre fiabilité auprès de clients exigeants. Nous roulons pour l’Union belge de football, le RSC Anderlecht, Tomorrowland, Brussels Philharmonic et de nombreuses équipes sportives étrangères. Cela exige des chauffeurs d’exception qui s’intègrent à notre culture d’entreprise, car ils représentent notre image à bord. En tant que tour-opérateur, nous appliquons les mêmes standards : une prospection approfondie, des hôtels de qualité et des programmes bien construits. Cette approche est reconnue : nous avons déjà remporté plus de dix fois le Travel Award, une fierté pour moi car il s’agit d’une marque de reconnaissance de la part de collègues et de clients.

Que pouvez-vous nous dire sur les résultats financiers de 2024 ?

Nous avons clôturé 2024 avec un chiffre d’affaires de plus de 7 millions d’euros ; en 2023, il s’élevait à 6,6 millions. Une belle croissance donc. L’augmentation la plus marquée provient des voyages en autocar organisés, tant les circuits accompagnés individuels que les voyages de groupe. Dans le transport, nous avons enregistré une croissance de près de 10 %, et l’agence de voyages a également progressé d’environ 10 %. Cette hausse

généralisée confirme que le marché revient vers les voyages en autocar et que notre approche porte ses fruits.

Comment voyez-vous évoluer l’avenir des voyages en autocar et des vacances en groupe ?

Après quelques années difficiles, nous constatons depuis la période post-Covid une progression chaque année. L’avion est devenu plus cher et l’autocar offre une alternative plus confortable, plus sereine et souvent plus avantageuse. Le public traditionnel des circuits accompagnés reste plutôt âgé, mais nous atteignons aussi clairement un public plus jeune avec de courts city-trips – Paris reste très populaire – et avec les marchés de Noël, où l’avantage est que personne ne doit reprendre le volant après avoir pris un verre.

Où se situera Rantour dans cinq à dix ans ? Prévoyez-vous d’élargir votre offre ou de conquérir de nouveaux marchés ?

Notre nouveau dépôt sera une étape majeure. Ce site doit nous permettre de travailler plus efficacement tout en doublant presque notre capacité en autocars. Nous visons un début de construction à l’automne 2026. Parallèlement, nous continuons d’investir de manière réfléchie, comme avec le rachat de Fun Cars et de ses trois autocars au début de cette année. En tant que tour-opérateur, nous continuons aussi à affiner notre offre et à miser sur le marketing en ligne afin d’atteindre un public plus large.

Par: Pieter Weymans

Jill Rollier

Entretien avec le gérant Tom Hoornaert

À taille humaine, actif et un brin atypique

Ce qui a commencé en 1977 par des voyages de ski pour des groupes scolaires à Roulers est devenu, sous la direction de la famille Hoornaert, une référence bien établie dans le paysage touristique flamand. Depuis la fin des années 1990, VOS Travel combine les sports d’hiver avec des voyages à vélo et des randonnées, toujours avec un accent sur l’échelle réduite et des programmes développés en interne.

Que pouvez-vous nous dire sur vos chiffres pour 2024 ?

Avec un chiffre d’affaires de près de 12 millions d’euros, je peux regarder en arrière met satisfaction. Pour les sports d’hiver, je constate des signaux très positifs, mais l’expérience m’enseigne qu’il est encore trop tôt pour en tirer des conclusions définitives.

Comment souhaitez-vous attirer les nouvelles générations de voyageurs ?

Lors de nos vacances à vélo et de randonnée, nous attirons régulièrement une clientèle plus jeune, mais notre public de base reste celui des 45 ans et plus, légèrement actifs. Près de 90 % de nos voyages sont développés et testés par nos soins. Tous les cinq ans, nous essayons de retravailler nos itinéraires afin d’en garantir la qualité. Notre roadbook est l’un de nos plus grands atouts : non seulement un descriptif d’itinéraire, mais aussi des informations touristiques, un contexte historique et des conseils pratiques. Bien sûr, son rôle évolue de plus en plus vers un support pour les fichiers GPX, mais il reste un élément emblématique de VOS Travel.

Comment cette approche “boutique” reste-t-elle rentable et évolutive ?

VOS Travel est toujours resté une petite PME de Flandre-Occidentale. Nous avons littéralement commencé dans l’arrière-cuisine, et aujourd’hui, nous travaillons avec dix personnes qui s’investissent corps et âme.

Notre type de voyages rencontre un grand succès sur le marché, mais honnêtement, nous devrions demander davantage pour la qualité que nous offrons (rires). La réalité est que certains clients réservent directement auprès des hôtels, que des roadbooks sont copiés, et que la tarification flexible ainsi que l’essor des vélos électriques ont profondément transformé le secteur. À cela s’ajoute le fait que certains clients souhaitent adapter un voyage à forfait à un voyage sur mesure au même prix, sans tenir compte du fait que ce n’est (souvent) pas possible ! C’est parfois un exercice d’équilibriste,

mais nous restons fidèles à notre approche.

Comment gérez-vous la digitalisation et l’essor de l’intelligence artificielle ?

D’un côté, disposer de sites performants et de logiciels efficaces est devenu indispensable ; de l’autre, le monde de l’informatique ressemble à un Far West où la consolidation ne fait qu’augmenter les factures sans améliorer le service. Heureusement, nous collaborons avec des fournisseurs comme TravelNote, où le contact humain reste présent. En ce qui concerne l’intelligence artificielle, j’ai un sentiment mitigé : elle peut être utile comme outil, mais je crains qu’elle ne crée de fausses attentes chez les clients, les voyages étant souvent présentés en ligne de manière trop idyllique.

Comment vous décririez-vous en tant que dirigeant et propriétaire de l’entreprise ?

Je suis issu du terrain : d’abord employé, puis repreneur des parts. Les choses se sont souvent faites naturellement, sans plan d’affaires rigide. Aller plus loin n’a jamais été une contrainte pour moi. Je suis fier et reconnaissant d’avoir une équipe solide autour de moi, et ma motivation vient du fait que nous travaillons avec ce que les clients ont de plus précieux : leurs vacances et leur temps libre.

Par: Pieter Weymans

Tom Hoornaert

Frederic Naar et Olivier Dewit - Naar, Bespoke Travel

De Milan au Benelux : comment Naar est devenu un spécialiste paneuropéen des voyages sur mesure

Trente ans après sa création à Milan, Naar, Bespoke Travel, est devenu le principal tour-opérateur italien spécialisé dans les voyages sur mesure. Sous la direction de son fondateur Frederic Naar, l’entreprise est passée d’une structure de deux personnes à un groupe générant un chiffre d’affaires de 80 millions d’euros, avec une centaine de collaborateurs. Avec de nouveaux bureaux en France, en Allemagne et au Benelux, Naar nourrit désormais des ambitions européennes. « Nous construisons notre crédibilité, voyage après voyage », affirme Naar.

L’histoire commence en 1995, mais ses racines remontent à près d’un siècle. Le grand-père de Frederic Naar fonde en 1931 I Grandi Viaggi, l’un des premiers tour-opérateurs d’Italie. « On peut dire que cela fait cent ans que nous sommes dans le métier du voyage », sourit Naar. Lorsque l’entreprise familiale est vendue, il décide de repartir à zéro : plus petit, plus agile et plus personnel. « Nous étions deux personnes avec un seul ordinateur », se souvient-il. « J’étais chef de produit pour l’Amérique et l’Australie dans l’ancienne entreprise, et je voulais continuer dans cette voie, mais différemment. Avec un focus sur les voyages individuels et sur mesure. »

La technologie devient rapidement la colonne vertébrale de l’entreprise. En 1999, quand la première vague d’Internet atteint l’Italie, Naar ne trouve pas de développeurs et décide d’apprendre lui-même à programmer. « J’ai commencé à coder parce que je n’avais pas le choix », racontet-il. « Avec le recul, c’est l’une des meilleures décisions de ma carrière. » En quelques années, il construit lui-même l’une des premières intégrations Amadeus en Italie.

La référence italienne en matière de voyages sur mesure Durant les années 2000 et 2010, Naar connaît une croissance constante, alors que le marché italien se consolide autour d’acteurs de masse tels que Hotelplan et Kuoni. En restant fidèle aux voyages individuels haut de gamme, Naar se forge une réputation de fiabilité - « la seule chose à laquelle les clients ne veulent jamais renoncer », dit-il.

Avant la COVID, l’entreprise atteignait un chiffre d’affaires de 56 millions d’euros. Après la pandémie, elle clôture 2024 avec environ 70 millions d’euros pour l’Italie seule et 80 millions d’euros pour l’ensemble du groupe, y compris la France, l’Allemagne et le Benelux. En 2025, Naar prévoit de franchir la barre des 100 millions d’euros.

« Notre reprise a été forte parce que nous avons continué à investir alors que d’autres s’arrêtaient », explique Naar. « Nous n’avons pas attendu que les voyages reprennent ; nous avons reconstruit nos systèmes, renforcé notre offre et poursuivi notre expansion internationale. »

Par: Cesar Van den Bergh

Expansion européenne

L’expansion débute en France en 2023, suivie de l’Allemagne, puis de la Belgique en 2024. Chaque nouveau marché est abordé de la même manière : filiales à 100 %, direction locale et technologie centralisée. « C’est une stratégie à long terme », indique Naar. « Il faudra peut-être dix ans pour atteindre la même position qu’en Italie, mais cela nous convient. Nous préférons une croissance stable à un profit rapide. »

L’implantation en Belgique est « le fruit du hasard ». Fin 2023, d’anciens collaborateurs du défunt Euram cherchaient une nouvelle orientation, et Naar les contacte via LinkedIn. « Je connaissais Euram par les salons », se rappelle-t-il. « Des profils solides, avec des compétences techniques et une bonne connaissance des destinations. Je me suis dit : pourquoi ne pas construire quelque chose de nouveau ensemble ? » C’est ainsi que Naar Benelux voit le jour en septembre 2024, avec Olivier Dewit comme directeur national. En quelques semaines, les premiers devis et réservations affluent. « Un démarrage remarquable », note Dewit. « Nous visons l’équilibre dès notre deuxième année. »

« Nous n’avons pas acheté une équipe, nous avons construit une culture »

Le bureau belge démarre avec quatre collaborateurs et atteint dix personnes fin 2024. La plupart sont issus d’Euram, avec une longue expérience dans les voyages B2B sur mesure. « Cette continuité était cruciale », affirme Dewit. « Frederic nous a donné sa confiance et de l’autonomie. En retour, nous avons apporté de la rapidité et de l’expertise. »

Pour Naar, la culture d’entreprise est primordiale. « Dans une croissance internationale, la technologie n’est pas le plus grand défi, c’est la culture », dit-il. « Nous voulons un esprit commun partout. J’ai même loué un appartement près du bureau de Milan pour que les collègues étrangers puissent venir travailler quelques jours sur place. Cela renforce notre ADN commun. »

Un rythme belge

Si la France se révèle être un « marché difficile » avec des systèmes de paiement lourds et de fortes commissions, Naar décrit le Benelux comme « une bouffée d’air frais ». « Les contrats sont signés en quelques jours ici, pas en quelques mois », explique-t-il. « Les agents de voyages belges sont ouverts, curieux et prêts à essayer de nouvelles choses. »

Le marché belge correspond également parfaitement au positionnement de Naar. La valeur moyenne des réservations avoisine les 10 000 euros, légèrement au-dessus de la moyenne du groupe. « Cela en dit long », affirme Dewit. « Les Belges apprécient la qualité et la confiance. Ils sont prêts à payer pour un service s’il est à la hauteur. »

Actuellement, 80 % du chiffre d’affaires belge provient de la Wallonie, mais la Flandre rattrape rapidement son retard. « Les ventes y redémarrent et l’intérêt est grandissant », indique Dewit. « Dès que les agents de voyages voient que nous livrons du sur mesure en quelques jours au lieu de semaines, ils comprennent la différence. » Le marché néerlandais est la prochaine

étape. « Nous sommes déjà en discussion avec plusieurs groupes », confirme Dewit. « Un marché qui respecte la technologie, mais veut garder le contrôle. C’est exactement ce que propose Naar : une technologie propriétaire, sans plateformes externes. »

Une technologie au service de l’humain

Contrairement à de nombreux concurrents, Naar développe l’ensemble de son système en interne. « Nous avons environ soixante connexions API, mais nous ne faisons pas que de l’agrégation de données », précise Naar. « Nous contrôlons chaque hôtel, chaque circuit, chaque guide. Dix personnes travaillent à plein temps sur le produit et les contrats. »

L’IA joue un rôle d’assistance. « L’IA qui prétend créer un ‘voyage parfait’ est inutile », estime-t-il. « Nous utilisons l’IA pour la cartographie, les traductions et le service client. Elle permet d’aller plus vite, pas de remplacer les gens. »

Même dans un monde automatisé, Naar fournit encore des documents de voyage physiques et des kits personnalisés – sacs à dos, valises, guides. « Soixante-dix pour cent de nos clients italiens les demandent encore », dit-il. « En Belgique, c’est presque cent pour cent. »

Un modèle B2B fondé sur la confiance Naar travaille exclusivement en B2B. Ses clients sont des agences de voyages, pas des consommateurs

finaux. « Si vous servez bien une agence de voyages », affirme-t-il, « vous avez un partenaire à vie. » L’agence moyenne génère entre 60 000 et 80 000 euros de chiffre d’affaires par an, certaines dépassant les 2 millions. « Une différence de prix de 3 % ne change rien. Ce qui compte, c’est votre réaction quand quelque chose tourne mal. »

Cette philosophie — le service avant la taille — explique la croissance saine de l’entreprise. « Nous atteignons près de 5 % d’EBITDA sans prendre de risque sur les vols ou les hôtels », souligne Naar. « Nous n’achetons rien à l’avance, chaque voyage est construit sur mesure. »

Perspectives

D’ici fin 2025, Naar prévoit d’être actif dans cinq marchés : Italie, France, Allemagne, Belgique et Suisse – avec les Pays-Bas qui suivront rapidement. « La Suisse est petite mais riche, comme la Belgique », note Naar. « D’ici un an, on parlera de nous là-bas. »

L’objectif à moyen terme : 120 millions d’euros de chiffre d’affaires, entièrement autofinancés. « Des investisseurs frappent régulièrement à notre porte », admet-il, « mais nous privilégions l’indépendance. Tant que notre croissance est saine, nous finançons tout nous-mêmes. »

Dewit conclut : « Le potentiel de croissance en Belgique est énorme. Nous ne faisons que commencer, mais la recette fonctionne : une équipe solide, des outils performants et une grande confiance. »

Olivier Dewit en Frederic Naar

Contraste entre l’Occident et l’Asie ?

Qui fait voyager le monde : les plus grands acteurs du tourisme mondial et leur impact sur le marché

Dans ce magazine, un seul acteur belge dépasse le cap du milliard d’euros de chiffre d’affaires annuel – et il s’agit en plus du chiffre d’affaires combiné BeNe, ce qui empêche toute certitude absolue. Selon le WTTC, le chiffre d’affaires global du secteur du tourisme s’élevait en 2024 à pas moins de 9,41 billions d’euros, soit un dixième de l’économie mondiale. Mais vers quels géants du voyage coulent tous ces milliards ? Et existe-t-il encore un décalage entre l’Occident et l’Asie ? Observons de près les plateformes de réservation en ligne et le transport aérien.

D’après les dernières prévisions de l’organisation mondiale du tourisme WTTC, le secteur mondial du tourisme devrait croître de 3,5 % par an au cours de la prochaine décennie, atteignant environ 14,24 billions d’euros, soit un point de pourcentage de plus que la croissance attendue de l’économie mondiale.

Tout cet argent se répartit entre des millions d’acteurs – des PME et entreprises familiales jusqu’aux mastodontes cotés en bourse. Plus concrètement : il ne profite pas uniquement à l’une des milliers de filiales d’un géant hôtelier comme Marriott, mais aussi à un couple d’âge mûr ayant transformé leur rêve commun en un projet tangible, tel qu’un B&B en Algarve.

Cette croissance annoncée n’est pas seulement économique, mais aussi géopolitique. Au cours des cinq dernières années – la pandémie de Covid en guise de déclencheur, suivie de conflits internationaux en Europe et au Moyen-Orient – l’ordre mondial unipolaire a progressivement évolué vers un monde multipolaire, où de nouvelles et anciennes puissances cherchent

à renforcer ou reconquérir leur position sur l’échiquier mondial. À cela s’ajoute la politique protectionniste du président américain Donald Trump, qui, depuis cette année, brandit des droits d’importation et met de facto l’Organisation mondiale du commerce hors jeu. Et malgré ce contexte hostile, le secteur mondial du tourisme devrait croître plus fortement que l’économie mondiale. Ce paradoxe rend intéressant l’examen des acteurs les plus puissants d’aujourd’hui et des frontières mouvantes entre l’Occident et l’Asie.

Si les entreprises occidentales dominent encore largement, les acteurs asiatiques gagnent rapidement du terrain. Le transport aérien, qui fait littéralement tourner le monde, en est un exemple éloquent. Des compagnies comme Emirates et Turkish Airlines rivalisent désormais presque avec les groupes européens Lufthansa et Air France-KLM.

Et dans la sphère numérique, le pouvoir se déplace également. Les plateformes de réservation d’Alibaba (Fliggy), Trip.com et

Par: Cesar Van der Bergh

MakeMyTrip.com connaissent une croissance fulgurante, portée par la montée de la classe moyenne en Chine et en Inde – deux pays représentant ensemble plus d’un tiers de la population mondiale. Ces plateformes asiatiques ne doivent pas nécessairement « grignoter » des parts de marché en Europe, mais elles contribuent à définir les standards technologiques et les attentes des consommateurs, obligeant les entreprises occidentales à s’y adapter – comme Meta (maison mère de Facebook et Instagram) a dû courir derrière TikTok ces dernières années.

Les géants de la réservation : qui fixe les standards ? Booking Holdings est incontournable dans l’écosystème touristique. La société américaine, maison mère de Booking.com, Priceline et Kayak, a enregistré en 2024 un chiffre d’affaires de 23,74 milliards de dollars (20,49 milliards d’euros). Environ 60 à 70 % de ce montant provient de Booking.com, passé du simple site de réservation hôtelière à un intégrateur de voyages à part entière. Grâce à sa stratégie « Connected Trip », la plateforme permet désormais de

réserver en une seule opération plusieurs éléments d’un voyage –vol, location de voiture, assurance, transfert. En d’autres termes, le client peut composer lui-même son voyage à forfait en ligne. Ce segment représente déjà plus de 10 % des transactions selon le rapport trimestriel de juillet.

Ces chiffres se traduisent aussi par un salaire annuel impressionnant pour le CEO Glenn Fogel : pas moins de 46,7 millions de dollars en 2023. Il a ainsi occupé la première place du classement des rémunérations dans l’industrie du voyage mondiale, et même la dixième place dans l’indice S&P 500. À la tête du groupe depuis 2017, Fogel a surtout bénéficié de la flambée de la valeur de ses actions grâce à la reprise post-pandémique des réservations en ligne.

Expedia Group – le challenger éternel

Expedia Group, maison mère d’Expedia.com, Hotels.com, Vrbo et Trivago, a enregistré en 2024 un chiffre d’affaires de plus de 13,7 milliards de dollars (environ 11,8 milliards d’euros). La société américaine demeure le principal rival de Booking Holdings, même si elle reste nettement en deuxième position en termes d’échelle.

Sa stratégie repose également sur l’intégration technologique

et la personnalisation pilotée par l’IA. Avec sa plateforme « One Key », Expedia souhaite relier ses différentes marques et offrir un écosystème unifié, afin d’accroître à la fois l’efficacité et la fidélité du client – autrement dit, le garder plus longtemps dans son réseau numérique.

L’expérience Airbnb Airbnb mérite aussi une mention dans cette lignée. Avec un chiffre d’affaires de 11,1 milliards de dollars (9,56 milliards d’euros) en 2024 et plus de 7 millions de logements disponibles dans le monde, Airbnb se positionne comme un acteur hybride entre OTA et plateforme communautaire. Le site associe hébergement, expérience et lien social, et a récemment lancé une recherche thématique basée sur l’IA : les voyageurs ne cherchent plus « où aller », mais « pourquoi partir ». Son CEO Brian Chesky relance depuis l’an dernier le volet « Experiences », destiné à relier le voyage à la signification et à la rencontre. Dans une interview lors du Skift Global Forum, il expliquait : « Prenons Paris : lors d’une première visite, on veut voir la tour Eiffel, Notre-Dame, le Louvre », dit Chesky. « Nous avions laissé ce domaine à des acteurs comme GetYourGuide et Viator. C’était une erreur que je ne veux pas répéter. » Airbnb se concentre désormais

sur trois phases de découverte : la première visite (les monuments incontournables), la deuxième (les saveurs locales, les lieux insolites, les rencontres humaines), et enfin les offres pour les habitants euxmêmes (« Airbnb Originals »). Ces trois dimensions doivent former un écosystème autonome, selon Chesky.

L’humanité technologique de Trip. com ?

Basé à Shanghai, Trip.com Group s’impose comme un acteur mondial majeur. Avec un chiffre d’affaires d’environ 6,29 milliards d’euros en 2024, il regroupe des marques comme Ctrip, Qunar et Skyscanner. Trip.com mise sur l’IA, les big data et les microservices pour personnaliser son offre.

Sa CEO Jane Sun rappelait l’an dernier dans un podcast de la Norges Bank Investment Management : « Nous investissons massivement dans l’IA – de l’interface de recherche au service client – mais le service reste l’âme de notre entreprise. Le voyageur peut simplement parler à l’application pour trouver des vols ou hôtels adaptés. Et si un problème survient, notre équipe intervient en moins de deux minutes. La technologie accélère, mais la confiance se gagne par l’humain. » Ce principe résonne aussi dans

Glenn Fogel

Brian Chesky

le secteur belge du voyage : la technologie est essentielle, mais c’est l’humain qui fait la différence. Trip.com semble vouloir élever ce credo à l’échelle mondiale.

Le champ de bataille au-dessus des nuages

Pour observer l’équilibre des forces, il suffit de lever les yeux. En Europe, la Lufthansa Group (maison mère de Brussels Airlines) domine avec 37,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires, suivie par IAG (British Airways, Iberia et Vueling) avec 32,1 milliards, et Air France-KLM avec 31,5 milliards d’euros.

Pourtant, la rentabilité de Lufthansa a été mise sous pression l’an dernier, notamment en raison de la hausse des coûts salariaux et des grèves. En septembre, le groupe a annoncé une vaste restructuration : 4 000 postes administratifs supprimés d’ici 2030, dans le cadre d’une digitalisation accélérée et d’une intégration accrue entre ses filiales. Parallèlement, Lufthansa investit dans le renouvellement de sa flotte (230 appareils, dont 100 long-courriers) pour améliorer son efficacité et réduire ses coûts.

À Dubaï, en revanche, la croissance reste exponentielle. Emirates Group a réalisé en 2024 un chiffre d’affaires de 35,2 milliards d’euros – un record pour la troisième année consécutive. Alors que Lufthansa réduit ses coûts, Emirates double sa flotte et son personnel. Avec près de 260 avions en exploitation et plus de 300 en commande, la compagnie dispose d’un des plans d’expansion les plus ambitieux au monde. Le trafic aérien mondial se déplace inexorablement vers l’Est.

Les

règles du jeu européennes

Cette pression se fait sentir au quotidien pour les compagnies européennes. Le CEO de Lufthansa, Carsten Spohr, avertit depuis longtemps que les règles du jeu en Europe sont faussées : « L’Europe pénalise ses propres compagnies aériennes », déclaraitil dans De Tijd. Il fustige le poids des salaires élevés, les contraintes environnementales et la lenteur décisionnelle de l’Union européenne, qui faussent la concurrence.

Selon lui, l’Europe doit reconsidérer sa vision du transport aérien :

non pas comme un problème environnemental ou un produit de luxe, mais comme un atout stratégique. Pendant ce temps, des compagnies comme Emirates, aidées par des carburants moins chers, une réglementation plus souple et le soutien de l’État, gagnent du terrain. « Il y a vingt ans, nous desservions plus de dix destinations en ExtrêmeOrient. Aujourd’hui, seulement deux », reconnaît Spohr.

Miroir du pouvoir

Qu’il s’agisse de plateformes numériques ou de réseaux aériens, l’industrie mondiale du voyage se redessine entre efficacité, technologie et ambition. Les géants occidentaux conservent encore la taille, mais la courbe de croissance pointe vers l’Est. L’avenir du voyage ne se dessine plus seulement à Silicon Valley, mais aussi à Shanghai, Dubaï et Bangalore. L’industrie du tourisme devient ainsi le miroir du monde : en suivre les lignes, c’est observer où va le pouvoir.

Jane Sun, CEO, Trip.com Group © WTTC

Carsten Spohr

LAUWERS REIZEN

€ 33 270 292

Reizen Lauwers est spécialisée dans les voyages organisés en autocar, en croisière et en avion, et s’adresse aussi bien aux voyageurs individuels qu’aux groupes. L’entreprise propose une large gamme d’offres, allant des excursions d’une journée aux voyages autour du monde, des city-trips aux croisières de luxe.

YOUR TRAVEL

€ 31 000 000

Your Travel a réalisé en 2024 un chiffre d’affaires consolidé de 31 millions d’euros grâce à huit agences situées à Bruxelles et en Wallonie, incluant l’activité de tour-opérateur sous la marque Escape by Your Travel. L’entreprise est dirigée par Hedy Hafsia, représentant la deuxième génération.

NOORDERHUIS –ZUIDERHUIS

€ 29 969 115

Le chiffre d’affaires de Noorderhuis – Zuiderhuis regroupe les résultats conjoints de Zuiderhuis NV, Zuiderhuis Rondreizen NV et Noorderhuis NV. L’organisation de voyages propose des séjours individuels et en groupe vers le Grand Nord (Noorderhuis) ainsi que des voyages actifs, individuels et en groupe à travers le monde (Zuiderhuis), avec des implantations à Gand et à Anvers.

SOUTHWEST TRAVEL

€ 26 745 565

UNIGLOBE SouthWest Travel fait partie du réseau de franchises UNIGLOBE et dispose d’agences à Roulers et à Gand, ainsi que plus récemment à Waregem et à Strombeek-Bever. L’entreprise propose des services pour les voyages d’affaires, les voyages de loisirs, les voyages de groupe, les teambuildings et les incentives.

DIGITRIPS PRO

Entre 25 et 30 millions d’euros

Digitrips Pro propose une solution de plateforme B2B axée sur les vols, les hôtels, la location de voitures et les forfaits dynamiques. L’entreprise allie une infrastructure technologique solide à la digitalisation et à l’automatisation. Elle a choisi de ne communiquer qu’une fourchette de chiffre d’affaires.

VOYAGES COPINE/LA BOUTIQUE DU VOYAGE

€ 24 565 122

Le groupe Voyages Copine – La Boutique du Voyage a réalisé en 2024 un chiffre d’affaires consolidé de 24,6 millions d’euros, dont 20,6 millions pour Voyages Copine et 3,9 millions pour La Boutique du Voyage.

CROISIEUROPE

€ 23 000 000 - 25 000 000

Fondée en 1976 à Strasbourg, CroisiEurope est devenue sous la direction de la famille Schmitter la plus grande compagnie fluviale d’Europe, avec plus de cinquante navires et un chiffre d’affaires de 220 millions d’euros. La Belgique constitue, après la France, le deuxième marché de l’entreprise, représentant 11 % du chiffre d’affaires. La société a choisi de ne communiquer que ce pourcentage de contribution au groupe.

Entretien avec le Managing Director et propriétaire Robert Pieter Gardenier

Du pionnier de la vente de croisières en ligne à un courtier en croisières à part entière en Belgique et aux Pays-Bas

Ce qui a commencé en 2018 aux Pays-Bas avec deux employés est devenu, en quelques années, l’un des courtiers en croisières les plus influents du Benelux. Aujourd’hui, Captain Cruise compte une équipe de plus de cinquante collaborateurs, représente 52 compagnies maritimes et plus de 43 000 croisières.

Que pouvez-vous dire des chiffres de 2024 en Belgique ?

2024 a été pour nous la dernière véritable année d’investissement. Nous avons redémarré avec ambition après le Covid. Concrètement, nous clôturons 2024 en Belgique avec un chiffre d’affaires de trois millions d’euros. Cela inclut l’intégration de Go for Cruise, particulièrement solide dans le segment des groupes.

Comment les affaires se portentelles actuellement ?

Nos résultats sont excellents et la croissance s’accélère. Pour 2025, nous dépassons déjà les 5,3 millions. Pour 2026, nous visons environ neuf millions, et ce qui est encourageant : pour l’an prochain, près de cinq millions sont déjà enregistrés. Cette accélération n’est pas due au hasard. Nous avons maîtrisé nos coûts de manière rigoureuse tout en élargissant notre base commerciale.

Quelles différences constatez-vous entre le marché néerlandais et le marché belge ?

En Belgique, le service est déterminant. Le client privilégie la qualité au prix, ce qui explique pourquoi les compagnies premium et deluxe y obtiennent de meilleurs résultats qu’aux Pays-Bas. Les formules tout compris et les

expériences culinaires fortes y ont plus de poids, et je remarque que les voyageurs belges réservent plus tôt afin de garantir la cabine souhaitée.

Qu’avez-vous appris en tant qu’entrepreneur de votre aventure belge ?

Si j’avais su à quel point la réglementation belge est différente, j’aurais organisé le processus autrement. J’ai perdu beaucoup de temps au démarrage à attendre des étapes que j’aurais pu anticiper. Cette expérience m’a permis de rendre l’organisation plus solide. L’année dernière, j’ai investi beaucoup de temps dans la mise en place des bons managers, avec un objectif clair : me rendre dispensable, pour que chaque marque fonctionne de manière autonome et ne dépende plus de ma présence quotidienne.

Par: Pieter Weymans

de voyages. Par exemple, un accès dédié leur permet d’établir des devis avec leur propre identité visuelle, en formule croisière seule ou en forfait complet. Ils peuvent adapter dynamiquement les prix et les textes, et y ajouter leur propre marge. En parallèle, nous investissons dans le marché direct. Notre site web a été entièrement repensé et optimisé pour les moteurs de recherche, nous avons lancé l’application Captain Cruise et testons des campagnes créatives –des salons aux actions locales.

Qu’est-ce qui vous motive au quotidien ?

Quelle est votre stratégie pour le marché belge ?

Nous misons délibérément sur le B2B et le B2C. Le B2B se porte très bien et nous le développons avec des outils qui apportent une réelle valeur ajoutée aux agents

Je ne veux pas forcément être le plus grand ; je veux être le meilleur en Belgique et aux Pays-Bas. Je vis ce que je vends : les croisières sont ma passion. J’ai fait de mon hobby mon métier, et cela se ressent dans tout – y compris dans ma volonté de faire ce petit effort supplémentaire, tard le soir, pour un client ou un partenaire.

Robert Pieter Gardenier

Entretien avec Jean-Pierre Martin, Country Manager

La compagnie aérienne la plus

rentable au monde

Lorsque le covid a paralysé l’aviation, Emirates a repris ses vols au départ de Bruxelles après seulement quelques mois, bien plus rapidement que la plupart de ses concurrents. Cette résilience, combinée aux milliards d’euros investis dans la modernisation des cabines et au recrutement de dizaines de milliers de nouveaux employés dans le monde entier, a jeté les bases de trois années record consécutives.

2024-2025 a été une année record pour Emirates. Comment les réservations en provenance de Belgique évoluentelles aujourd’hui et cette dynamique va-t-elle se poursuivre en 2026 ? Au niveau du groupe, nous avons clôturé le dernier exercice (avrilmars) avec un chiffre d’affaires de 39,6 milliards de dollars, un bénéfice de 6,2 milliards et un coefficient d’occupation de 78,9 %, dans lequel Bruxelles-Dubaï se porte bien. Selon les dernières comparaisons, nous sommes aujourd’hui la compagnie aérienne la plus rentable au monde. La Belgique représente environ 150 millions d’euros de chiffre d’affaires et 360 000 passagers par an, et depuis nos débuts à Bruxelles en 2014, nous avons déjà transporté 3 millions de passagers.

La Belgique est plus petite que des hubs tels qu’Amsterdam, Paris et Francfort. Pourquoi Bruxelles reste-telle stratégiquement importante ? Je ne suis pas d’accord avec l’idée que la Belgique est un « petit » marché. Parmi les villes qui proposent

deux vols quotidiens vers Dubaï, nous sommes dans le trio de tête, et dans le classement plus large d’une quarantaine de destinations dans le top douze. Bruxelles se distingue également comme la capitale politique de l’Europe, avec un segment d’entreprises fort et un bon rendement.

À quelles innovations de produits les voyageurs belges peuvent-ils s’attendre dans les années à venir ? Il y a trois ans, nous avons lancé un important programme de modernisation dans le cadre duquel plus de 200 A380 et B777 seront dotés d’un tout nouvel intérieur. Environ 77 avions ont déjà été convertis. Et Bruxelles en profite déjà au quotidien avec nos nouvelles cabines Business (configuration 1-2-1) et Premium Economy, mais aussi First et Economy. En parallèle, l’afflux de notre flotte d’A350 se poursuit et la Premium Economy est désormais la quatrième cabine permanente de notre gamme. En Mars 2026, 50% de notre flotte proposera la Premium Economy.. C’est un grand succès. Mais l’innovation va au-delà de la cabine : nous nous concentrons sur l’IA pour améliorer les processus et les réservations, et nous investissons dans l’accessibilité. Par exemple, nous sommes « prêts pour l’autisme » grâce à une formation spécialisée et avec Glideance, nous proposons de nouvelles orientations pour les voyageurs malvoyants.

Par: Pieter Weymans

Avec Shenzhen, Hangzhou, Da Nang et Siem Reap : comment réagissent les voyageurs belges et quels segments ciblez-vous ?

L’Asie a été au centre des préoccupations au cours des six derniers mois, avec environ 269 vols par semaine vers 24 destinations dans la région. Nous positionnons Shenzhen comme une entreprise distincte ; le reste de la Chine est un mélange d’affaires et de loisirs. Da Nang et Siem Reap sont de pures destinations de loisirs, et nous y constatons immédiatement une traction, en partie grâce à des collaborations avec divers voyagistes. Le fait que le Vietnam ait assoupli l’obligation de visa m’aide clairement à répondre à la question. Par ailleurs, nous lancerons un troisième vol quotidien vers l’île Maurice à partir du 1er décembre.

Une ambition à l’horizon 2030 ? Ma priorité est de développer davantage la notoriété de la marque en Belgique de manière durable, avec une campagne de communication et des partenariats solides, tout en améliorant encore le taux d’occupation. Ce que j’aimerais réaliser, c’est un gros contrat de sponsoring stable en Belgique en plus de ce que nous faisons déjà – du Soudal Open à Anvers et du tournoi ATP (maintenant à Bruxelles) à notre présence par le biais de l’UAE Team Emirates dans la saison cycliste.

Jean-Pierre Martin

Gunay Uslu - Corendon

« La Belgique est un maillon stratégique entre les Pays-Bas et l’Allemagne »

Corendon est passée d’une entreprise familiale à un groupe de voyage international solidement ancré en Belgique. Rien qu’en 2024, la branche belge du tour-opérateur a permis à plus de 160.000 clients de partir en vacances, générant ainsi un chiffre d’affaires d’environ 180 millions d’euros. La CEO,

Gunay Uslu, considère la Belgique comme un marché de croissance stable et un maillon stratégique entre les Pays-Bas et l’Allemagne.

Quelle est l’importance de la Belgique au sein du groupe Corendon ?

« La Belgique est un marché très précieux pour nous. Depuis Zaventem, nous servons depuis des années des dizaines de milliers de voyageurs qui recherchent avant tout une combinaison de confort, de service et de prix attractif. Notre Managing Director en Belgique, Yohan De Vlieger, a accompli un travail remarquable ces dernières années, avec le soutien de l’Operations Manager Erinç Esen, du Retail Manager Christophe Lievens et de toute l’équipe. C’est pourquoi le départ de Yohan est une grande perte. Mais grâce à lui, la branche belge repose sur des bases solides. L’an prochain, nous prévoyons 300.000 sièges au départ de Bruxelles. La Belgique est aussi stratégique pour Corendon car elle constitue un pont entre les Pays-Bas et l’Allemagne : trois pays, trois marchés, mais un seul produit fortement intégré. »

Comment cela fonctionne-t-il concrètement ?

« Cette année, 25 % de nos voyageurs partent encore depuis un aéroport étranger, mais ce chiffre augmentera sensiblement l’année prochaine. Nous allons renforcer notre présence sur les aéroports allemands et Brussels Airport. La Belgique demeure ainsi non seulement un marché stable, mais aussi une plateforme de croissance essentielle dans nos activités transfrontalières. »

Quel est le profil type du voyageur belge chez Corendon ?

« Nous avons développé une clientèle fidèle en Belgique. En parallèle, de plus en plus de clients nous rejoignent, principalement des familles avec de jeunes enfants et des couples de la génération dorée. Cela fait de la Belgique un pilier stable de notre croissance. Cette année, le nombre de voyageurs belges a augmenté de 15 % par rapport à l’année précédente. Ce qui est agréable, c’est que nous retrouvons en Belgique un échantillon représentatif de la population qui voyage avec Corendon. Des gens ordinaires, qui travaillent dur et souhaitent passer une semaine de vacances sans souci au soleil. »

Qu’est-ce qui rend le marché belge si spécifique ?

« C’est bien sûr un marché très diversifié. En Flandre, nous voyons beaucoup de familles opter pour des vacances tout compris au soleil, tandis qu’en Wallonie, les citytrips et les courts séjours sont plus populaires. Par rapport aux Pays-Bas, ce qui frappe, c’est que les voyageurs belges réservent en moyenne plus tôt : les early birds y sont particulièrement nombreux. »

En quoi se distingue-t-il des autres marchés où Corendon est actif ?

« Les voyageurs belges sont certes sensibles aux prix, mais ils accordent au moins autant d’importance au

Par: Cesar Van den Bergh

confort et au service. Le vacancier belge opte plus souvent pour un séjour de luxe et il est également prêt à y consacrer un budget plus élevé que les Néerlandais. La valeur moyenne des réservations en Belgique est ainsi plus de 10 % supérieure à celle des Pays-Bas. »

Comment, en tant que CEO, maintenez-vous l’équilibre entre l’ancrage local (Zaventem) et une gestion centralisée depuis les PaysBas ?

« Nous centralisons ce qui permet de gagner en efficacité et en économies d’échelle, comme notre flotte, l’IT ou le marketing. En même temps, nous veillons à un ancrage local clair : une équipe belge, une communication belge et des départs depuis Zaventem. Cela demande de l’écoute et de l’adaptation : le marché belge a ses propres préférences et habitudes, que nous respectons. Cet équilibre nous permet d’être efficaces tout en restant proches et reconnaissables pour le voyageur belge. »

Quelles tendances observez-vous dans le secteur du voyage cette année ?

« Nous avons vu deux extrêmes : beaucoup d’early birds qui réservent déjà pour l’année prochaine, et en même temps une forte hausse des réservations de dernière minute. Le tout compris reste notre formule à succès, représentant plus de 70 %

de nos réservations, et les clients y consacrent un budget plus important qu’auparavant. La demande pour les resorts adults-only est également en forte croissance — en Belgique, elle a même augmenté de 25 % par rapport à l’an dernier. Nous voyons aussi que les seniors réservent plus longtemps et en version plus luxueuse, tandis que les jeunes voyagent plus court mais veulent vivre un maximum d’expériences durant leur séjour. Le voyage reste populaire, mais le secteur est de plus en plus scruté par les autorités, les associations de consommateurs et les médias. Il est donc essentiel d’être agile. »

Quelles mesures avez-vous prises pour redresser la rentabilité en 2025 sans compromettre la croissance ou la qualité de service ?

« Nous avons fait des choix clairs. Nous avons investi dans des avions modernes et économes en carburant, ce qui réduit nos coûts. Nous avons optimisé notre distribution grâce à des partenariats, ce qui nous rapproche du client. Et nous maîtrisons nos coûts sans sacrifier la qualité : service, transparence des prix et vacances sans souci restent notre priorité. Croissance et rentabilité doivent aller de pair, car seule une entreprise saine financièrement peut continuer à investir dans l’avenir. »

Où voyez-vous les plus grandes opportunités de croissance pour la Belgique dans les années à venir : citytrips, vacances au soleil ou plutôt certains marchés de niche ?

« Notre cœur d’activité reste les vacances au soleil, c’est ce qui a fait le succès de Corendon. Pour la Belgique, je vois principalement des opportunités dans les vacances tout compris et les séjours adults-only, mais aussi dans les citytrips avec un forfait attractif. Il y a également des niches intéressantes : voyages thématiques ou sportifs, ou encore séjours prolongés pour les plus de 60 ans. Et à partir de 2026, les aéroports de Düsseldorf et de Cologne/Bonn ouvriront de nouvelles perspectives majeures. Ces aéroports sont très

Gunay Uslu

© Diederick Bulstra

accessibles pour de nombreux Belges et joueront un rôle important dans notre offre. »

Vous avez été secrétaire d’État à la Culture et aux Médias. Quels enseignements ou expériences de cette période politique appliquezvous aujourd’hui dans votre rôle de CEO ?

« La politique m’a appris combien il est important d’écouter toutes les parties prenantes : voyageurs, collaborateurs, autorités et partenaires. J’y ai aussi compris que la stabilité et la prévisibilité des politiques sont essentielles pour permettre des investissements à long terme. C’est vrai dans la culture, mais aussi dans l’aviation et le tourisme. Ce sont des leçons que je garde à l’esprit. Entreprendre, c’est avoir une vision et de l’audace, mais aussi coopérer avec le monde qui nous entoure. »

Enfin, qu’est-ce qui vous motive personnellement – avec votre frère – à continuer de faire grandir l’entreprise familiale Corendon, jour après jour ?

« Corendon est pour nous bien plus qu’une entreprise. C’est une histoire de famille qui a commencé il y a 25 ans avec un rêve, et qui a depuis permis à des millions de personnes de partir en vacances. Ce qui nous motive, c’est ce moment où un client nous dit : “Grâce à Corendon, nous avons passé des vacances formidables.” C’est pour cela que nous faisons ce que nous faisons. Et c’est aussi ce qui nous donne l’énergie de continuer à construire, à innover et à préparer Corendon pour la prochaine génération. »

Trudo Carlier & Julian Comninos-Carlier

«

De

Blauwe Vogel n’est pas seulement une entreprise, c’est un way of life »

La famille Carlier a bâti une véritable icône du voyage en Flandre, dont les racines remontent à 1609 et qui, ces 35 dernières années, est devenue un acteur de premier plan dans le secteur du tourisme. En 2024, De Blauwe Vogel a clôturé l’exercice avec un chiffre d’affaires juste en dessous de 77 millions d’euros. Le CEO Trudo Carlier et le CFO/Project Manager Julian ComninosCarlier parlent d’échelle, de gestion du capital, de digitalisation et de la force familiale qui sous-tend leur succès.

Le chiffre d’affaires a atteint près de 77 millions d’euros en 2024, tandis que le bénéfice net a continué de progresser. Comment expliquez-vous cette performance ?

Trudo : « Nous travaillons avec de faibles marges par client, mais nous gagnons sur le volume. Nous servons des dizaines de milliers de clients et veillons à ce que le produit corresponde parfaitement à leurs attentes. En organisant trente voyages par an en Thaïlande – et de manière similaire pour d’autres destinations –, nous créons de la marge grâce à la taille. Nous sommes aussi devenus plus exigeants : la qualité prime désormais sur le prix. »

Julian : « Par ailleurs, l’exécution est devenue plus efficace. Nous

avons rationalisé les processus et réduit considérablement le temps de traitement par réservation. Cela explique en partie notre solide EBITDA en 2024. »

Quelles décisions stratégiques sont à la base de cette rentabilité ?

Julian : « La focalisation et la discipline. Nous ne faisons que ce dans quoi nous faisons la différence : les voyages accompagnés, les croisières, un segment balnéaire limité mais réfléchi, et les assurances. Nous limitons le nombre de partenaires tour-opérateurs à ceux qui s’inscrivent dans notre stratégie. L’efficacité, la digitalisation et l’effet d’échelle font que le même chiffre d’affaires génère davantage de résultats. »

Par: Bart Matthijs

Trudo : « Et la passion. Nous y consacrons nos jours et nos nuits, mais cela ne nous pèse pas. Cet enthousiasme se traduit par une clientèle fidèle et un taux élevé de répétition. »

« De Blauwe Vogel fait partie du patrimoine familial. »

- Trudo Carlier

De Blauwe Vogel dispose d’un important coussin de liquidités. Quelle est votre philosophie en matière de gestion du capital ?

Trudo : « De Blauwe Vogel fait partie du patrimoine familial. Nos réserves nous offrent la sécurité nécessaire pour accélérer tout en résistant aux tempêtes. Pendant la crise du Covid, nous savions que même dans le pire des cas, nous pouvions tenir plusieurs années. Cette solidité inspire confiance : certains clients paient déjà des acomptes pour 2026 ou 2027. »

Julian : « Ces réserves nous permettent aussi d’entreprendre de manière autonome. Nous n’avons pas à prendre de décisions sous la pression d’acteurs externes. »

Trudo Carlier

Comment déterminez-vous l’équilibre entre la distribution des bénéfices aux actionnaires et la réinjection dans l’entreprise ?

Julian : « Nous nous versons très peu, en proportion. Non pas que nous vivions modestement, mais il est essentiel pour nous de conserver de larges réserves et de continuer à investir dans la croissance. Nous réévaluons cet équilibre chaque année. »

Trudo : « Nous vivons bien, mais nous ne vidons pas l’entreprise. Au contraire : la stabilité et la continuité priment. »

L’effectif est passé de 18 à 16 collaborateurs, alors que le chiffre d’affaires et le bénéfice sont restés stables. Comment l’expliquez-vous ?

Julian : « En repensant nos processus. Autrefois, une réservation en ligne nécessitait jusqu’à 25 minutes de traitement ; aujourd’hui, entre 5 et 10 minutes. Nous avons abandonné le papier et les tâches manuelles. Ce n’est pas une logique d’économie : personne n’a été licencié, au contraire. Le temps gagné est consacré à l’expérience client et à la qualité. »

Trudo : « Les tâches ennuyeuses et sujettes à erreur ont été automatisées ; les collaborateurs se concentrent désormais sur ce que le client ressent réellement. Résultat : moins de travail manuel, plus de contrôle et des délais plus rapides. »

Quelles perspectives de croissance voyez-vous pour les prochaines années ?

Trudo : « Nous sommes encore loin d’avoir atteint notre plafond. Il reste un grand potentiel en Flandre, y compris dans des provinces fortes comme la Flandre-Occidentale. Le vieillissement démographique joue en faveur des voyages accompagnés et des croisières. »

Julian : « Les croisières constituent notre principal moteur de croissance. Le taux de pénétration en Belgique

est encore faible, alors que la satisfaction client y est extrêmement élevée. Nous disposons du produit et de l’équipe pour passer à l’échelle supérieure. »

Pourquoi De Blauwe Vogel se concentre-t-il exclusivement sur les voyages en groupe ?

Trudo : « Les voyages individuels offraient trop peu de levier et trop de pression sur les prix. Nous avons donc choisi résolument notre spécialité : les voyages en groupe. »

Quelle est aujourd’hui la composition de votre offre ?

Julian : « Environ 70 % de voyages accompagnés, 20 % de croisières et près de 10 % de séjours balnéaires. Les croisières gagnent du terrain : nous investissons fortement dans l’encadrement, le back-office et le marketing. Le rajeunissement des compagnies de croisière y contribue : presque tous les nouveaux croisiéristes reviennent. »

Comment De Blauwe Vogel se protège-t-il contre d’éventuels chocs économiques ?

Trudo : « Nous construisons des réserves solides et gardons une organisation flexible. Plusieurs fonds de private equity nous ont approchés, et c’est flatteur pour l’ego, mais après une heure de discussion, Julian et moi concluons toujours : nous nous

amusons trop pour vendre. Si demain nous avons une idée folle, nous la réalisons – personne ne nous en empêche. »

Julian : « La diversification à l’intérieur même du secteur du voyage aide aussi : nous répartissons nos activités entre destinations et types de produits, sans nous disperser au-delà de notre cœur de métier. »

Comment vous complétez-vous à la tête de De Blauwe Vogel ?

Trudo : « Je suis celui qui court après les idées et insuffle l’énergie. Pour moi, De Blauwe Vogel n’est pas un 9-to-5, c’est un way of life. »

Julian : « Je me concentre sur la structure, les chiffres et l’efficacité. Trudo porte la vision, moi je veille à ce que chaque idée soit rentable et scalable. »

Que représente l’ADN familial dans votre relation avec le client ?

Trudo : « Nous voulons rester proches et reconnaissables. Les clients savent exactement qui se cache derrière le nom De Blauwe Vogel, et cela crée de la confiance. Depuis cette année, nous nous utilisons vraiment comme argument de vente. Nous sommes partis en croisière avec 550 clients. C’est vraiment “voyager avec les Carlier”. Les clients adorent cela, et cela crée un lien fort et authentique. »

Julian Comninos-Carlier

Suzanne Al en Marco Ammerlaan - Sunny Cars

37 millions d’euros de chiffre d’affaires et un vent de fraîcheur : Sunny Cars opte pour le renouveau sans rupture

Avec le départ de Hans Knottnerus, un nouveau chapitre s’ouvre pour Sunny Cars. Suzanne Al et Marco Ammerlaan, deux spécialistes chevronnés de la location de voiture, forment désormais le nouveau tandem à la barre. En 2024, Sunny Cars Belgique a réalisé un chiffre d’affaires de plus de 37 millions d’euros et remporté une nouvelle fois le Car Rental Award - une confirmation de la force d’une formule qui fonctionne. « La croissance n’est jamais un hasard », affirme Ammerlaan. « Elle découle de la rigueur à faire ce qui marche. »

En 2024, la branche belge de Sunny Cars a enregistré environ 80 000 réservations pour un chiffre d’affaires avoisinant les 37 millions d’euros. L’entreprise reste ainsi la référence en matière de location de voitures tout compris. Lauréate depuis des années du Travel Award du meilleur spécialiste en location de voiture, Sunny Cars doit cette reconnaissance avant tout à sa constance, selon Ammerlaan. « Nous offrons année après année la même chose : transparence, service et absence de mauvaises surprises. Celui qui loue via Sunny Cars sait exactement à quoi s’attendre. Et cela reste notre argument de vente le plus fort. »

La croissance s’explique surtout par une hausse des volumes. « Les prix étaient légèrement inférieurs en 2024 par rapport aux années précédentes », note Al. « Mais le nombre de réservations a fortement augmenté. Le marché belge est fidèle : un client satisfait revient. Et cela se voit immédiatement dans les chiffres. »

L’héritage de Knottnerus

La transition entre Knottnerus et le nouveau duo s’est faite sans

accroc. « Nous avons construit cette organisation ensemble pendant des années », souligne Al. « Hans a professionnalisé l’entreprise et instauré une stabilité opérationnelle. Nous allons poursuivre sur cette base, en y ajoutant plus d’interaction. Un peu plus de couleur, en quelque sorte. »

Ammerlaan complète : « Nous sommes complémentaires. Suzanne pense stratégie et long terme, moi je suis plus proche du terrain. Ça fonctionne. On s’appelle souvent, mais on partage la même vision. L’exigence reste élevée, seule la tonalité devient un peu plus détendue. »

Le tandem Al-Ammerlaan veut surtout que Sunny Cars reste une marque proche. « Notre force réside dans la fiabilité », dit Al, « mais la fiabilité ne doit jamais devenir ennuyeuse. Les gens doivent ressentir de la passion derrière ce que nous faisons. »

Une petite équipe, des lignes courtes Le marché belge est piloté depuis le bureau BENEFR à Haarlem, avec une équipe compacte comprenant aussi des collaborateurs belges.

Par: Cesar Van den Bergh

« Les équipes sont petites, mais extrêmement efficaces », affirme Ammerlaan. « Tout le monde se connaît. Nous gardons volontairement des lignes de communication courtes - c’est l’un de nos atouts majeurs. »

Cette structure permet à Sunny Cars Belgium de rester flexible localement, tout en s’appuyant sur une gestion centralisée des processus administratifs à Munich. Au total, quelque 180 personnes travaillent dans l’ensemble de l’organisation. « L’informatique et les achats sont centralisés en Allemagne », explique Al, « mais les décisions liées aux ventes, au marketing, au service client et au customer care sont prises ici dans la région. Il y a une grande confiance locale. »

L’innovation au volant

La digitalisation reste une priorité pour Sunny Cars. « Plus de la moitié de nos clients peuvent déjà s’enregistrer en ligne », indique Ammerlaan. « Leur contrat les attend à leur arrivée, ce qui réduit considérablement le temps d’attente au comptoir. »

Dans cette logique de digitalisation,

l’entreprise continue également d’investir dans ses propres logiciels et dans les connexions avec les agences de voyages. « Presque toutes les réservations passent via nos API », précise Al. « Cela garantit rapidité et fiabilité. L’agent voit la disponibilité et les prix en temps réel, ce qui réduit le risque d’erreurs. »

L’intelligence artificielle fait elle aussi son entrée, notamment dans le service client. « Notre IA Copilot lit les mails entrants et rédige des réponses types », explique Al. « Un collaborateur les vérifie ensuite avant envoi. Cela nous fait gagner du temps sans perdre le contact humain. »

La confiance B2B comme pilier

Même si Sunny Cars vend aussi directement aux consommateurs, les agences de voyages restent le principal canal. En Belgique, environ 60 % du chiffre d’affaires provient du segment B2B. « Les agents de voyages sont nos partenaires, pas de simples revendeurs », insiste Al. « Ils savent que nous respectons leur relation client. Notre marketing les soutient, il n’est pas concurrent. »

Ammerlaan ajoute : « C’est pourquoi nous organisons aussi des formations, des incentives et des campagnes

comme “Le Plus Malin des Agents de Voyages”. Cela entretient une vraie dynamique. Beaucoup de partenaires collaborent avec nous depuis plus de quinze ans. C’est la plus belle preuve de confiance. »

Un renouvellement prudent

Le marché de la mobilité évolue rapidement, mais Sunny Cars reste fidèle à sa spécialité. « Nous élargissons notre regard, mais nous ne deviendrons pas une plateforme de mobilité », affirme Al. « Notre force réside dans la clarté. Le client sait ce qui est inclus, et cela ne changera pas. »

Des réflexions sont toutefois en cours sur de nouvelles formules. « Véhicules électriques, durées de location plus courtes, forfaits flexibles », énumère Ammerlaan. « Nous explorons ces pistes, mais à notre rythme. Il ne faut jamais évoluer plus vite que les attentes de ses clients. »

L’humain derrière la machine

Malgré la digitalisation, Sunny Cars reste une organisation résolument humaine. « Cela a toujours été la philosophie de Hans », note Al. « Il estimait qu’un bon processus ne devait pas nuire au plaisir. C’est un esprit que nous perpétuons. Il

faut que ce soit efficace, mais aussi agréable. »

La culture d’entreprise interne, résumée par le slogan « work hard, play hard », est plus vivante que jamais. « Nous ne sommes pas que des collègues, nous sommes une équipe », explique Ammerlaan. « On travaille dur, mais on rit aussi. Et ça, c’est ce qui nous maintient en bonne santé. »

Un nouveau chapitre À la fin de l’entretien, le duo se montre unanime. Un nouveau départ, ainsi qualifient Al et Ammerlaan la transition à la tête de l’entreprise. « Nous connaissons l’entreprise sur le bout des doigts, mais désormais, c’est à nous d’en tracer la direction. Nous le faisons avec fierté et dans le respect de ce qu’Hans a bâti. »

Ammerlaan conclut : « Je suis surtout heureux que nous puissions poursuivre cette trajectoire. Sunny Cars reste Sunny Cars. Fiable, transparent et humain. Seule l’énergie change : un peu plus jeune, un peu plus fraîche. Tant que nous gardons cet esprit, Sunny Cars restera plus qu’une marque. Ce sera toujours un collectif de personnes passionnées par ce qu’elles font. »

Suzanne Al en Marco Ammerlaan

Entretien avec le CEO et propriétaire Steven Rotthier

Transformation numérique pour le secteur du voyage, avec une technologie de pointe, évolutive et abordable

Tide est une entreprise technologique gantoise entièrement dédiée au secteur du voyage. Elle développe une plateforme SaaS tout-en-un permettant aux organisations de voyage d’accélérer leur transformation numérique sans la complexité ni les coûts élevés des projets informatiques classiques.

Pour ceux qui ne connaissent pas encore Tide : qui êtes-vous et que faites-vous ?

Avec Tide, nous partons d’une plateforme modulaire qui évolue de manière flexible avec votre organisation. Cette évolutivité et cette agilité représentent pour moi l’essence même de la transformation numérique.

Concrètement, Tide fonctionne entièrement dans le cloud via un abonnement mensuel. Ce n’est pas une solution figée : nous la faisons constamment évoluer et restons à l’écoute des retours de nos clients. C’est ainsi que l’on crée une véritable valeur d’avenir : ceux qui nous rejoignent aujourd’hui continuent automatiquement à évoluer sans devoir réinvestir sans cesse dans de nouveaux logiciels. Notre équipe à Gand compte vingt-cinq personnes : développeurs, designers et analystes métier disposant d’une solide expérience dans le secteur du voyage. Ce mélange est essentiel pour maintenir une traduction fluide entre la technologie et le monde du voyage.

Pour l’onboarding, nous avons une équipe centrale qui, en collaboration avec des collègues d’autres disciplines, accompagne en permanence de nouveaux clients.

Qu’est-ce qui différencie Tide des autres solutions technologiques dans le travel ?

Nous avons volontairement construit une plateforme tout-enun où les principales fonctions sont déjà puissamment intégrées : ventes, achats, gestion de produits, connexions fournisseurs, module de réservation, sites web, e-mails – tout est réuni dans un seul ensemble cohérent. Cette combinaison de largeur et de profondeur est rare : souvent, une solution est soit un ERP, soit un moteur de réservation, soit une application. Chez nous, tout fonctionne ensemble de manière fluide et logique. En même temps, nous laissons de la place à la liberté. Tide est ouvert via des API, ce qui permet aux clients de se connecter eux-mêmes à d’autres systèmes. Nous proposons déjà en standard des intégrations avec, entre autres, Amadeus, Expedia, Hotelbeds et bien d’autres.

Qui sont vos clients ?

Nous constatons une forte traction en Belgique, tant auprès des agents de voyages indépendants que des touropérateurs de taille moyenne ou plus grande, chacun à son propre rythme. La croissance mondiale est lancée et s’accélère, avec aujourd’hui des clients actifs au Royaume-Uni, dans de nombreux pays européens, à Dubaï, etc. Le type de client varie, mais leurs

Par: Pieter Weymans

défis sont remarquablement similaires : la nécessité d’efficacité, de clarté et de flexibilité.

Utilisez-vous également l’IA dans Tide ?

Absolument. Dans l’application, nous utilisons aujourd’hui l’IA principalement pour la création de contenu – par exemple pour les descriptions de voyages ou les textes dynamiques – ce qui permet aux équipes de travailler plus rapidement et de manière plus cohérente. Nous avançons également vers une IA plus « agentique » : des assistants intelligents capables de comprendre le contexte et de prendre en charge les tâches répétitives.

Quel conseil donneriez-vous aux professionnels du voyage dans un paysage en pleine mutation ?

Adoptez la technologie et surfez sur la vague du changement. Tout évolue vite, et c’est précisément pour cela qu’il est essentiel d’avancer avec le mouvement. Nous éliminons la complexité afin que vous puissiez vous concentrer sur votre cœur de métier. Tout se fait à votre rythme, sans frais cachés : tout ce dont vous avez besoin est dans la boîte.

Qu’est-ce qui vous motive personnellement ?

Ma mission est ma passion. Tout ce qui contribue à rendre ce secteur plus agile et tourné vers l’avenir est une priorité. Ce moment où un client, grâce à notre technologie, se remet soudain à envisager toutes les possibilités –c’est ce qui me donne de l’énergie.

Steven Rotthler

DE BUCK AGENCY

€ 23 897 492

Depuis 1953, De Buck Agency est passée d’une entreprise familiale spécialisée dans les voyages en autocar à un prestataire de services complets dans le domaine du MICE et du voyage, avec un chiffre d’affaires de 23 897 492 euros. L’entreprise compte trente collaborateurs et se distingue par ses activités B2B telles que les incentives, les excursions de croisière et les voyages scolaires.

LIVE TO TRAVEL

€ 23 101 792

Sous la direction de Bruno De Lathauwer et Hans Van der Stock, Live To Travel a réalisé en 2024 un chiffre d’affaires de plus de 23 millions d’euros, soit une hausse de 3,3 %, accompagnée d’une croissance de bénéfice de plus de 75 %. Forte d’une position de trésorerie saine et d’une digitalisation avancée, l’entreprise se concentre désormais sur une croissance évolutive et une efficacité accrue.

ALK REIZEN

€ 21 453 831

Alk Reizen (Alken) est une entreprise familiale active depuis 1979, structurée autour de trois pôles : les voyages de loisirs (Reismakers), les voyages d’affaires et le transport en autocar.

SKYWAYS

€ 19 827 013

Skyways est spécialisée dans les réservations aériennes et la billetterie, avec un accent sur la combinaison de contenus GDS, NDC et low cost. L’entreprise se positionne comme un courtier aérien technique au service des agents de voyages.

IMAGINE TRAVEL

€ 19 400 000

Sous la direction de Paul Ryckaseys, Imagine Travel se rapproche du seuil des 20 millions d’euros de chiffre d’affaires. Actif depuis 2010, le tour-opérateur travaille exclusivement via les agents de voyages. Ces dernières années, ce spécialiste de niche a élargi son offre de destinations, notamment en Europe.

PEGASE

€ 17 590 000

Sous la direction de ses co-CEO, Els Lenaerts et Chris De Waele, Pegase s’est entièrement réinventée en 2024. Avec un chiffre d’affaires de 17,59 millions d’euros, la marque se positionne comme une scale-up dans le segment haut de gamme.

TRAVELWORLD

€ 17 118 063

Le spécialiste des voyages long-courriers basé à Ostende a enregistré en 2024 une hausse de 30 % de son chiffre d’affaires, atteignant plus de 17,1 millions d’euros, accompagnée d’une croissance de bénéfice de plus de 60 %. Sous la direction d’Annelies et Lieven Bossaert, Travelworld a récolté les fruits d’une digitalisation poussée, grâce à son propre site B2B réservable qui a permis d’accroître à la fois le volume des ventes et l’efficacité opérationnelle.

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Interview avec le Managing Director Benelux Gualtiero Togneri

CroisiEurope, 50 ans de pionnier familial dans les croisières fluviales

Fondée en 1976 à Strasbourg par Gérard Schmitter, CroisiEurope est devenue la plus grande compagnie européenne de croisières fluviales, avec une flotte de plus de 50 navires. Toujours aux mains de la famille, la compagnie allie esprit pionnier et innovation à une approche résolument personnelle. Aujourd’hui, CroisiEurope réalise un chiffre d’affaires de plus de 220 millions d’euros et la Belgique est devenue, après la France, son deuxième marché.

Pouvez-vous nous dire où en est actuellement l’entreprise en termes de nombre de passagers et de chiffre d’affaires ?

En 2024, la division croisières du groupe a réalisé un chiffre d’affaires d’environ 220 millions d’euros et un taux d’occupation exceptionnel de 92 %. La Belgique en représente environ 11 % et constitue, après la France, notre deuxième marché. Il y a dix ans, environ 75 % de notre chiffre d’affaires provenait encore de la France ; aujourd’hui, nous atteignons presque un équilibre 50-50 entre la France et l’international. Cela illustre la forte croissance de notre pilier international : par rapport à 2024, nous enregistrons actuellement une hausse d’environ 15 %.

« La durabilité n’est pas une option, c’est la “licence to operate” d’un produit qui souhaite accoster en plein cœur des villes. »

Qu’est-ce qui se cache derrière cette croissance ?

Un moteur essentiel de notre progression en Belgique est le marché des lecteurs. À partir de partenariats historiques – notamment avec La Libre Belgique – les voyages pour lecteurs ont évolué d’un simple avantage à une véritable communauté. Aujourd’hui, nous organisons des dizaines de voyages de lecteurs par an, souvent en full charter et entièrement sur mesure. Entre-temps, des groupes comme Roularta/Knack Reizen et Plus Reizen nous ont rejoints, et nous collaborons avec des médias tels que WTVFocus ou Radio Klara, par exemple autour de la Biennale de Venise associée à l’opéra de Vérone. Cela a considérablement élargi notre portée et engendre un puissant effet d’entraînement : des voyageurs qui n’auraient autrement jamais réservé une croisière fluviale découvrent le produit… et reviennent.

CroisiEurope est le leader européen des croisières fluviales. Comment parvenez-vous à vous démarquer des autres compagnies ?

Ce qui nous distingue, c’est une manière de travailler extrêmement directe. Nous ne faisons pas appel à des general sales agents qui vendent plusieurs marques en parallèle ; nous créons nos propres bureaux et équipes dans chaque pays, afin de garder toute notre attention

Par: Pieter Weymans

sur notre produit. Cette proximité avec le marché – avec des bureaux notamment en Belgique, en Espagne, en Suisse, aux États-Unis et en Asie – nous permet de réagir plus rapidement et d’éviter toute perte d’exclusivité ou de contrôle. Cette structure s’accompagne d’une grande rigueur. Toutes les deux semaines, nous réunissons la direction autour de la table pour une analyse opérationnelle approfondie. Nous examinons très concrètement les disponibilités sur les départs et définissons des actions à mettre en place. Chacun porte la responsabilité de remplir ses propres navires ; il est donc impossible de se réfugier derrière des intermédiaires. Cela peut sembler exigeant, mais cela maintient une vigilance constante et garantit que les plans soient réellement exécutés.

Où voyez-vous encore du potentiel pour CroisiEurope ?

Les croisières fluviales restent, surtout en Belgique, une niche pleine de potentiel. Le principal frein n’est pas la demande, mais la capacité : le groupe dispose de cinquante navires, qu’il faut répartir entre les différents marchés. C’est une saine concurrence interne. Parallèlement, l’arrivée de nouvelles compagnies a accéléré la croissance du marché global ; cette visibilité accrue a également renforcé nos propres résultats.

Je vois les Pays-Bas comme le

prochain pôle logique de croissance. L’image de “marché de dumping” du passé, je veux justement la transformer en investissant de manière ciblée dans une présence locale et dans des partenariats solides. Nous avons recruté un collègue néerlandais et lançons également des voyages de lecteurs avec des partenaires tels que Plus Magazine, afin que les Néerlandais découvrent notre produit.

Quels nouveaux projets ou investissements peut-on attendre prochainement de CroisiEurope ? La grande priorité aujourd’hui est de mieux vendre ce que nous avons déjà. Nous investissons massivement dans l’analyse, les outils de yield management et l’intelligence artificielle afin d’affiner la correspondance entre l’offre et la demande. Cela peut paraître technique, mais c’est avant tout une question de valeur client : le bon produit, au bon moment, pour le bon voyageur. Grâce à cette approche, nous sommes à nouveau sur la bonne voie après le Covid. Avant la pandémie, nous construisions deux à trois navires par an ; aujourd’hui, ce rythme est en pause, avec toutefois un nouveau projet bien concret : notre tout nouveau bateau sur l’Amazone. En parallèle, nous fêterons bientôt notre 50ᵉ anniversaire. Ce n’est pas une fin en soi, mais un jalon qui nous pousse à continuer d’innover, comme nous l’avons toujours fait sur des voies navigables moins évidentes.

Quelles tendances, selon vous, seront déterminantes dans les années à venir, et comment CroisiEurope y répond-elle ?

La durabilité est l’axe central. Des villes comme Amsterdam et Venise imposent des exigences de plus en plus strictes ; sans Green Labels ni investissements tangibles, il devient tout simplement impossible d’y accoster. C’est pourquoi nous adaptons systématiquement notre flotte : conversion des moteurs – notamment vers le GPL ou le biodiesel –, suppression du plastique

à usage unique remplacé par des gourdes et des verres réutilisables dans les cabines, et utilisation de l’électricité à quai dès que possible. L’eau est filtrée à bord et les rejets sont traités de manière adéquate. Ce n’est pas facultatif, c’est notre véritable « licence to operate » pour un produit qui souhaite accoster en plein cœur des villes.

Nous investissons également, souvent en partenariat avec les municipalités, dans des infrastructures telles que des quais adaptés et des connexions électriques. Cette collaboration nous permet de continuer à proposer des destinations comme Venise et ouvre la voie à de nouveaux projets dans des zones sensibles, comme l’Amazone ou le lac Kariba, où nous n’avançons que lorsque les conditions écologiques sont pleinement garanties.

Vous êtes actif depuis de nombreuses années dans le secteur du voyage

et des croisières. Qu’est-ce qui vous motive personnellement dans votre rôle de Managing Director ? Mon énergie vient du produit luimême. On ne peut vendre de manière crédible à long terme que si l’on y croit vraiment et que l’on en ressent le potentiel. Ce qui rend CroisiEurope unique, c’est la liberté de penser out of the box dans un cadre familial qui encourage l’esprit d’entreprise. Cela permet de saisir des opportunités, de construire et – avec nos partenaires –d’ouvrir des marchés qui semblaient autrefois inaccessibles.

Cet engagement va très loin. Nous restons proches des opérations, proches de nos clients et de nos partenaires, et nous tirons des enseignements de chaque projet qui fonctionne. Au fond, c’est cela le cœur de mon rôle : donner confiance aux équipes tout en maintenant un haut niveau d’exigence, afin que chaque croisière démontre à nouveau pourquoi ce produit touche les gens… et les fait revenir.

Gualtiero Togneri

Travelworld a récolté les fruits de sa transition numérique en

2024 : « La croissance a été plus rapide que prévu »

En 2024, Travelworld a enregistré une solide croissance. Le spécialiste des voyages lointains basé à Ostende a enregistré une hausse de son chiffre d’affaires de 30 % pour atteindre environ 17,1 millions d’euros, avec un bénéfice net en hausse de plus de 60 %. Selon Annelies et Lieven Bossaert, cette croissance ne s’explique pas par une politique tarifaire, mais bien par une numérisation poussée et un choix stratégique de mise à l’échelle. « Le travail est devenu plus humain, paradoxalement grâce à la technologie. »

Par: Cesar Van den Bergh

Le moteur de cette croissance est clair. En 2023, Travelworld a lancé son propre site web réservé à la vente B2B. Ce qui n’était au départ qu’une vague ambitieuse de digitalisation s’est transformé en 2024 en un véritable levier structurel d’efficacité. « Jusqu’à récemment, tout se faisait par téléphone ou par e-mail », explique Lieven, qui dirige le touropérateur avec sa sœur Annelies. « Avec le site, les agents de voyages peuvent désormais générer euxmêmes des offres et des réservations, 24 heures sur 24. Cela a fait grimper notre volume de manière exponentielle. »

Les agents de voyages ont rapidement adopté ce changement. « Les premiers mois ont nécessité un temps d’adaptation », reconnaît Annelies. « Mais une fois les problèmes de jeunesse réglés, l’effet s’est fait sentir. Les réservations sont arrivées plus vite, et ont nécessité moins de suivi manuel. »

La percée numérique a aussi été renforcée géographiquement. « En août 2024, une version francophone du site a été mise en ligne », explique Lieven. « Cela nous a permis d’étendre considérablement notre part de marché en Wallonie. Nous y étions déjà actifs, mais sans focus réel. Depuis que le site est aussi en

français, le nombre de partenaires wallons a fortement augmenté. »

L’efficacité comme levier

La croissance du chiffre d’affaires s’est accompagnée d’une hausse de la marge brute, restée en ligne avec les revenus. Pourtant, les coûts salariaux sont restés pratiquement stables à 572.000 euros, avec en moyenne onze employés à temps plein.

« Le bénéfice est avant tout le fruit de l’efficacité », affirme Annelies. « Nos coûts fixes ont peu augmenté. Grâce à l’automatisation, les agents de voyages peuvent gérer davantage eux-mêmes, ce qui réduit notre intervention. L’humain reste présent, mais les tâches purement répétitives disparaissent. »

L’impact de cette approche est clairement perceptible. Là où les offres étaient autrefois établies manuellement, elles le sont aujourd’hui en grande partie de manière automatisée. « On constate que notre équipe consacre moins de temps à l’administration et davantage à un conseil de fond », ajoute Lieven. « Les agents apprécient cela. Ils reçoivent des réponses plus rapides et plus pertinentes. »

Il en résulte un gain de productivité évident. « Avec le même nombre

d’employés, nous réservons aujourd’hui 30 % de voyages en plus », affirme Annelies. « C’est l’effet d’une digitalisation efficace. »

Un système en constante évolution

Les investissements concrets sont restés limités à 3.410 euros en 2024, tandis que plus de 26.000 euros ont été amortis. L’explication est simple : Travelworld investit dans des logiciels plutôt que dans des infrastructures. « Les véritables avancées se trouvent dans la digitalisation », explique Lieven. « Notre back-office et notre site web sont continuellement améliorés. Ce qui avait commencé comme un projet unique est devenu un processus permanent. Chaque semaine, il y a des mises à jour ou des ajustements, souvent basés sur le feedback des agents de voyages. »

Cette optimisation constante nécessite une collaboration avec des partenaires informatiques externes. « Nous ne développons pas le site nous-mêmes, mais travaillons en étroite collaboration avec les développeurs », précise Annelies. « Leur travail est en partie facturé, mais nous les considérons presque comme faisant partie de notre équipe. Cela fait la différence entre un outil qui fonctionne simplement et un système qui évolue constamment. »

Un travail plus humain Travelworld ne souhaite toutefois pas devenir un acteur purement numérique. L’entreprise reste fondée sur l’humain. « Le site est là pour renforcer l’humain, pas pour le remplacer », insiste Annelies. Cette année, l’équipe s’élargit donc avec de nouveaux profils pour l’administration, le marketing et la saisie de données. « La croissance de 2024 est arrivée plus vite que prévu », reconnaît Lieven. « Cela a mis la pression sur le personnel. Nous avons recherché les bonnes personnes, mais ce processus prend du temps. Les nouveaux collaborateurs sont désormais en place et apportent plus de stabilité à l’organisation. »

La digitalisation a également transformé la nature du travail. « Là où les collaborateurs passaient autrefois des journées entières à encoder des factures ou des tarifs, ils consacrent désormais plus de temps à un service de fond », explique

Annelies. « Le travail est devenu plus humain, paradoxalement grâce à la technologie. »

Prudence avec l’intelligence artificielle

En matière d’IA, Travelworld adopte une approche prudente. « Nous suivons les évolutions de près, mais nous n’utilisons pas encore de chatbots automatisés », indique Lieven. « Les agents de voyages attendent un contact humain. Ils apprécient que nous parlions d’expérience. Un algorithme ne peut pas remplacer cela. »

La vision est claire : la digitalisation ne doit pas écraser l’humain. « L’objectif est justement de libérer du temps pour l’essentiel », explique Annelies. « Du conseil sur mesure, de la créativité. Les outils prennent en charge les tâches répétitives, afin que nous puissions apporter plus de valeur ajoutée. »

Répartition stratégique

En matière de produit, Travelworld opte également pour la stabilité. De nouvelles destinations comme l’Inde et la Jordanie ont été ajoutées, mais l’entreprise refuse de céder à la panique face aux tensions géopolitiques. « Nous n’ajoutons pas de destinations simplement parce que d’autres marchent moins bien », dit Lieven. « Nous restons fidèles à notre identité. Si un conflit éclate, nous diversifions notre offre existante. Si la Jordanie est temporairement en retrait, Dubaï progresse par exemple. »

Cette approche a porté ses fruits : malgré les tensions au Moyen-Orient, le chiffre d’affaires est resté stable. « Nous avons appris à répartir les risques entre les continents », affirme Annelies. « Les gens continuent de voyager, seule la direction change. »

Cap sur une croissance durable

Après la forte progression de 2024, Travelworld vise cette année une croissance durable. « Une nouvelle hausse de 30 % n’est pas réaliste », estime Lieven. « Nous voulions surtout prouver que ce n’était pas un coup de chance, et c’est chose faite. Les chiffres montrent que notre modèle fonctionne. »

Les perspectives pour 2025 sont donc positives. « Nous sommes à nouveau en croissance », indique Annelies. « Les premiers mois de l’année ont été solides, puis un peu plus calmes, mais depuis août les réservations repartent à la hausse. Avec la nouvelle équipe et un système stable, nous construisons sur cette base. »

L’année prochaine, l’entreprise familiale fêtera son trentième anniversaire. « Ces dernières années, nous avons compris que la stabilité est aussi importante que l’expansion », conclut Lieven. « Notre bond numérique nous rend plus efficaces, mais c’est la connexion humaine qui fait notre force. Et elle le restera. »

Lieven en Annelies Bossaert

Véronique Léonard et Sam Sales – Voyages Léonard

“Voyages Léonard est une entreprise en mouvement, fidèle à son ADN familial”

Avec 375 collaborateurs, une flotte de 130 autocars et cinq agences de voyages, Voyages Léonard s’impose comme l’un des acteurs majeurs du tourisme belge. En 2024, l’entreprise a enregistré une forte croissance, confirmant la solidité de sa stratégie et de son modèle intégré. Véronique Léonard, Directrice Tour Opérateur & Groupes, et Sam Sales, CEO, évoquent la rentabilité, la complémentarité entre mobilité et tourisme, et la force de la culture d’entreprise.

Pouvez-vous nous rappeler brièvement l’envergure actuelle de Voyages Léonard?

Véronique: « L’entreprise compte aujourd’hui 375 collaborateurs, une flotte de 130 autocars et cinq agences de voyages réparties en Wallonie. Cette structure nous permet d’assurer aussi bien nos activités touristiques que nos services de mobilité. »

Sam : « Depuis plus de soixante ans, la marque Voyages Léonard est synonyme de fiabilité, de proximité et de savoir-faire dans le voyage organisé. Grâce à son ADN familial et à son intégration au sein du groupe Sales-Lentz, l’entreprise conjugue aujourd’hui tradition et modernité. Cette dualité, entre héritage et innovation, constitue la clé de sa croissance continue sur le marché belge et luxembourgeois. »

En 2024, votre chiffre d’affaires a atteint 46,5 millions d’euros, avec une croissance de 19 % par rapport à 2023. Quels sont les principaux moteurs derrière cette progression?

Sam: « Cette croissance est le fruit de la stratégie que nous avons mise en œuvre pendant la crise du Covid. Même dans les moments difficiles, nous avons continué à penser à l’avenir et à investir dans le futur. En 2024, cela s’est traduit par une forte progression dans la programmation aérienne et par de

nouveaux partenariats, notamment dans l’organisation de grands groupes de 500 personnes avec des acteurs externes comme la presse. Nous avons aussi consolidé nos piliers de mobilité. »

« C’est la combinaison entre l’expérience et la vision des jeunes qui fait notre force. »

- Véronique Léonard

La rentabilité a connu un revirement, avec un bénéfice net de 1,3 million d’euros. Quelles mesures concrètes ont permis ce résultat?

Sam: « C’est très lié à la stratégie. Nous avons maintenu la discipline pendant la reprise du marché et gardé nos talents à bord. Quand la croissance du chiffre d’affaires est revenue, les frais ont été mieux répartis et les chiffres ont suivi naturellement. Ce résultat confirme aussi que la confiance des clients est de retour et que nos équipes ont fait les bons choix. »

Quelle est aujourd’hui la répartition de vos activités entre la division mobilité, les services d’autocars et vos agences de voyages?

Véronique: « Le cœur de Voyages Léonard reste le tourisme. Aujourd’hui, on peut parler d’une répartition équilibrée, environ un tiers pour chaque grande activité: tourisme, mobilité et autocars. »

Vos activités de mobilité ont augmenté et représentent désormais une part importante du chiffre d’affaires. Comment voyez-vous l’équilibre futur entre mobilité et tourisme dans votre portefeuille?

Sam: « Nous avons de fortes ambitions dans les deux domaines. Sur la mobilité, nous avons franchi une étape importante avec le premier bus électrique qui roule pour le TEC. Et côté tourisme, nous élargissons notre offre avec de nouveaux produits comme les voyages en avion et les croisières, qui prennent de plus en plus d’importance. »

Voyages Léonard fait partie du groupe Sales-Lentz. Quelle synergie concrète cela vous apporte-t-il, et dans quelle mesure votre autonomie est-elle préservée?

Véronique: « C’est une vraie complémentarité. Sales-Lentz partage un esprit de famille et une grande expertise en mobilité.

Par: Bart Matthijs

Cela nous apporte beaucoup, notamment en termes d’achats, d’IT et d’électrification, domaines où le Luxembourg est plus avancé que la Belgique. Ces échanges renforcent notre positionnement et notre savoirfaire. C’est un partenariat solide, un peu comme un couple: chacun garde son identité, mais on avance ensemble. »

« Même dans les moments difficiles, nous avons continué à penser à l’avenir et à investir dans le futur. »

- Sam Sales

Votre effectif a sensiblement augmenté au cours de l’année écoulée. Comment avez-vous accompagné cette croissance en termes de recrutement et d’intégration?

Véronique: « Nous avons accueilli beaucoup de nouveaux collaborateurs, notamment des chauffeurs. Cela a nécessité une réorganisation interne et l’arrivée d’un directeur RH cette année pour structurer davantage notre politique de ressources humaines et renforcer notre attractivité. C’est la combinaison entre l’expérience et la vision des jeunes qui fait notre force. »

Quelles mesures mettez-vous en place pour fidéliser vos collaborateurs?

Sam: « La fidélisation fait partie intégrante de notre stratégie RH. Nous avons une culture d’entreprise très dynamique et une forte appartenance à la marque. L’ambiance est participative: chacun peut proposer des idées et contribuer à l’évolution du groupe. Nous valorisons les talents, offrons des possibilités d’évolution rapide et organisons

régulièrement des activités de cohésion comme des voyages, des team buildings ou des challenges sportifs. »

Voyages Léonard est aujourd’hui très performante. Comment comptez-vous maintenir cette dynamique dans les années à venir?

Sam: « Nous voulons rester tournés vers le futur. Les bases sont solides et la croissance continue. Nous dévoilerons davantage lors de notre rendez-vous du 18 novembre, mais notre cap est clair: consolider notre position tout en innovant. »

Quels sont vos principaux défis pour 2025/2026?

Véronique: « Le plus grand défi, c’est de continuer à offrir la même qualité de service tout en répondant aux attentes d’un client qui change. Le voyageur de 2026 n’est plus celui de 2000. Il faut rester à l’affût des nouveautés, être ouvert à la technologie et adapter nos outils à cette nouvelle génération de voyageurs. Notre objectif, c’est de rester pertinents et proches de nos clients. »

Véronique Léonard en Sam Sales

Bruno De Lathauwer et Hans Van der Stock - Live To Travel

« 2024 montre que nous sommes sortis plus forts de la tempête »

Après des années turbulentes marquées par la pandémie de coronavirus et le fiasco d’Air Belgium, Live To Travel met résolument le cap sur une croissance pure. Sur la base des chiffres annuels de 2024, le voyagiste – spécialisé dans les destinations lointaines – considère 2025 comme l’année où il est enfin possible de regarder pleinement vers l’avenir. « Nous avons traversé de fortes tempêtes, mais c’est justement ce qui fait que nous sommes aujourd’hui plus solides que jamais », affirment Hans Van der Stock et Bruno De Lathauwer.

En 2024, le chiffre d’affaires a augmenté de 3,3 % pour dépasser les 23 millions d’euros, tandis que le bénéfice a progressé de plus de 75 %. Selon Van der Stock, cela s’explique en partie par des produits exceptionnels issus de la vente d’un bâtiment quasi entièrement amorti. « Sans cet effet, et sans la dernière dépréciation liée à Air Belgium – à hauteur de plus de 236.000 euros –, notre EBITDA aurait avoisiné les 600.000 euros. Mais ce qui compte surtout, c’est que le chapitre Air Belgium est désormais totalement clos. »

Ce qui frappe, c’est que Live To Travel a malgré tout enregistré une croissance alors que les vols directs vers trois destinations clés – Johannesburg, l’île Maurice et la Guadeloupe – ont disparu suite à la faillite d’Air Belgium. « Ce sont pour nous des piliers importants, et malgré cela, nous avons enregistré une hausse du chiffre d’affaires. En 2025, et nous ne sommes qu’en août, nous affichons déjà +14 % par rapport à l’an dernier », explique Van der Stock. La perte directe liée à la faillite d’Air Belgium s’élève à environ 450.000 euros. Seule une fraction a pu être

récupérée. « Mais nous avions constitué des réserves suffisantes pour encaisser le choc. Cela dit, nous sommes devenus plus prudents dans la conclusion de nouveaux contrats aériens. En particulier avec les compagnies qui ne desservent que quelques destinations long-courriers, nous préférons désormais attendre avant de nous engager. »

Dividende et réinvestissements

Malgré des investissements importants dans les nouvelles technologies, Live To Travel a versé en 2024 plus de 305.000 euros de

Les projets d’automatisation sous les projecteurs

Le nouvel outil de réservation a été développé à la fois pour les clients finaux et pour les agents de voyages, mais avec une nuance cruciale : toute réservation par un client final commence obligatoirement par la sélection d’une agence de voyages.

« C’est en réalité un cadeau pour l’agent de voyages », déclarait Van der Stock lors du lancement du projet. « Un outil très convivial, qui permet à l’agent d’émettre une offre directement dans sa propre charte graphique. Il reste ainsi toujours au cœur du processus. » Les paiements s’effectuent

entièrement via l’agence, et ce n’est qu’après réception de l’acompte que la réservation est confirmée de manière définitive. L’outil vise avant tout les vacances balnéaires, y compris des destinations comme Dubaï et le Qatar. « Nous avons investi massivement et il ne s’agit plus d’une phase de test. Cet outil est là pour rester », insiste De Lathauwer.

En plus de l’outil de réservation, Live To Travel introduit également un tout nouveau portail dédié aux agents. Ils y trouvent désormais un aperçu de leurs dossiers (en

cours, confirmés ou en attente), leurs factures, soldes et documents de voyage. Les bons et le matériel marketing — bannières, photos et flyers — y sont également centralisés.

« Les agents de voyages nous demandaient souvent où en étaient leurs dossiers, leurs factures ou leurs documents de voyage. Désormais, ils auront tout cela à portée de main », indique Van der Stock. « La vie de l’agent devient ainsi beaucoup plus simple — et la nôtre, espérons-le, aussi. »

Par: Cesar Van den Bergh

dividendes. « Pendant le covid, nous ne nous sommes rien versé. Aujourd’hui, nous avons sciemment opté pour un équilibre entre le rendement pour les actionnaires et le maintien d’une solvabilité saine », indique De Lathauwer.

Une partie de ce dividende a été réinvestie dans le projet personnel de De Lathauwer : un lodge privé en Afrique du Sud qui ouvrira ses portes l’an prochain. Dans le même temps, le bilan a été allégé : les immobilisations ont chuté de plus des deux tiers, en partie grâce à la vente d’actifs immobiliers, et en partie grâce au passage à la location pour le nouveau siège.

La digitalisation comme stratégie centrale

Une grande partie de l’orientation stratégique actuelle repose sur la digitalisation et l’automatisation. Dans l’ensemble du back-office – de la demande de devis à la facturation –de nombreuses tâches manuelles ont été supprimées. L’équipe est passée de 30 à 25 collaborateurs, sans impact sur le chiffre d’affaires. « Grâce à l’automatisation, nous prévoyons une baisse des coûts salariaux malgré les indexations », souligne De Lathauwer. Le 15 septembre, une nouvelle

plateforme de réservation dédiée aux destinations balnéaires a été lancée, entièrement intégrée à Amadeus. « Les agences de voyage pourront y réserver en un seul flux les hôtels, les vols et les transferts, avec des prix et des options de vol en temps réel. Cela va accélérer considérablement le processus d’offre et de réservation sur le marché B2B », explique Van der Stock. « Nous ne sommes pas les premiers avec un tel système, mais nos filtres et nos outils sont uniques. »

Diversification du produit grâce aux crises

Depuis ses débuts en 2004 avec quatre destinations africaines, le portefeuille s’est élargi à 38 pays répartis sur l’Afrique, l’Océanie, les Caraïbes et, plus récemment, le Moyen-Orient. Une croissance souvent née de crises. « Never waste a good crisis », sourit De Lathauwer. « Ebola nous a amenés vers l’Océanie, le covid vers les Caraïbes, et la demande en Wallonie pour les Antilles françaises nous a permis de nous positionner solidement sur le marché francophone. »

Au Moyen-Orient, de nouvelles destinations comme la Jordanie sont lancées, même si les ventes y restent

pour l’instant lentes. « Dubaï et Doha fonctionnent bien, mais certaines régions ont besoin de temps pour arriver à maturité », observe Van der Stock. L’ouverture de nouveaux marchés est toujours associée à des objectifs de marge : « Nous avons constaté que nos marges étaient trop faibles dans certains segments. Nous ajustons cela activement. »

Prêts pour une croissance scalable Avec une trésorerie de plus de 1,6 million d’euros, Live To Travel dispose de la marge nécessaire pour continuer à investir. La priorité est donnée à la technologie, à l’amélioration des marges et à la croissance évolutive. « Nous voulons pouvoir absorber une demande supplémentaire sans perdre en qualité ni en rapidité. L’automatisation joue un rôle clé dans ce processus », affirme De Lathauwer.

Après des années de survie, les deux « Capitaines du navire » espèrent une année sans vents contraires. De Lathauwer s’attend à un excellent résultat pour 2025. Van der Stock résume l’état d’esprit : « J’ai hâte de clôturer 2025 et de pouvoir dire : cette fois, c’était une année de croissance, pas de crise. Je le sens jusque dans mon petit orteil. »

Bruno De Lathauwer et Hans Van der Stock.

Fred van Eijk - Travel Counsellors

Travel Counsellors accélère

sur le marché

belge : « Une fois la confiance installée, elle perdure »

Il y a une dizaine d’années, Fred van Eijk a pris en main la branche belge de Travel Counsellors, qui a enregistré en 2024 un chiffre d’affaires de plus de 5,2 millions d’euros et prévoit une croissance de plus de 25 pour cent cette année. Un succès qui ne doit rien au hasard : c’est le fruit d’un processus de maturation patient, d’un modèle de coaching solide et d’un équilibre entre technologie et humanité. « Ce sont eux les entrepreneurs, nous sommes le filet de sécurité. »

La filiale belge représente aujourd’hui, avec 28 Travel Counsellors, un peu plus de dix pour cent du chiffre d’affaires Benelux. Deux nouveaux conseillers rejoindront bientôt l’équipe et plusieurs discussions avec de nouveaux candidats sont en cours. « Cela peut sembler modeste, mais leur poids augmente chaque année », explique Fred van Eijk, lié au groupe depuis vingt ans et responsable des marchés belge et néerlandais depuis 2014. « Nous observons désormais une accélération durable. La croissance du chiffre d’affaires provient principalement de nos Travel Counsellors existants, qui développent leur base de clients d’année en année. S’y ajoute le chiffre d’affaires généré par les nouveaux conseillers qui effectuent leurs premières réservations. Cela crée un bel effet boule de neige. » Cette progression n’est pas due au hasard. Les Travel Counsellors belges bénéficient d’un accompagnement intensif via TC Performance, le département dirigé par Vincent Hekkert. « Chaque Travel Counsellor bénéficie d’entretiens de coaching individuels », explique van Eijk. « Nous organisons des journées de rencontre, des événements TC on Tour et des formations locales. C’est un parcours d’apprentissage continu qui

aide à accroître le chiffre d’affaires tout en maintenant la qualité. Mais le vrai mérite revient bien sûr aux Travel Counsellors eux-mêmes. Ce sont eux les entrepreneurs, nous sommes le filet de sécurité. »

Un management renforcé En 2024, l’équipe de direction Benelux s’est élargie avec l’arrivée de Sophie van der Wansem et de Vincent Hekkert, apportant, selon van Eijk, « une nouvelle dynamique saine », tandis que Milka van Dam, avec qui il collabore depuis près de vingt ans, reste une valeur sûre du management. « Je travaille avec Sophie depuis plus de dix ans, nous nous comprenons d’un regard. Vincent, je le connaissais aussi depuis une dizaine d’années dans le secteur, mais pas de l’intérieur. Son arrivée nous a stimulés avec sa connaissance du marché belge, ses idées fraîches et son énergie nouvelle. Cette addition élargit nos horizons. »

Cette structure plus large rend l’organisation plus agile. « Nous pouvons désormais être plus présents sur le terrain, être plus visibles en Belgique et réagir plus rapidement aux besoins des Travel Counsellors », précise van Eijk. « L’élargissement du management est une conséquence

Par: Cesar Van den Bergh

logique de notre croissance. Cela renforce notre présence locale et améliore notre accessibilité. »

La nuance belge

Le modèle des conseillers en voyages indépendants, déjà bien implanté aux Pays-Bas, a mis plus de temps à s’établir en Belgique. « Le passage du salariat à l’indépendance se fait ici avec davantage de prudence. La confiance met plus de temps à se construire, tant chez les Travel Counsellors que chez leurs clients. » Ce processus de confiance plus long porte aujourd’hui ses fruits. « Une fois la confiance installée, elle perdure », explique-t-il. « Le lien entre le Travel Counsellor et le client est plus fort que jamais. Le voyageur belge est loyal et apprécie l’approche personnalisée. Cela rend la croissance moins explosive, mais plus stable, avec des bases solides. »

L’équipe belge, composée de 28 conseillers, est aujourd’hui exclusivement flamande. Une expansion francophone n’est pas encore à l’ordre du jour. « Nous n’avons pas encore l’échelle nécessaire », indique van Eijk. « La traduction et l’adaptation en français demanderaient un investissement important, et notre priorité reste

de consolider notre volet flamand. Mais avec l’IA et l’automatisation, les frontières s’effacent plus vite qu’avant. Donc, je ne ferme aucune porte. »

Un fleuron technologique

Le grand bond technologique est venu avec l’intégration du système Planisto – racheté début 2024 après la faillite d’Euram – dans la plateforme interne Phenix. Les Travel Counsellors belges ont été les premiers à avoir accès aux devis et carnets de voyage numériques, leur permettant de présenter leurs offres de manière visuelle et professionnelle. « L’effet est clair », affirme van Eijk. « Plus de propositions se transforment en réservations effectives, ce qui améliore le taux de conversion. Les outils font gagner du temps, leur permettant de se concentrer sur leurs clients. »

Cette efficacité se reflète dans les chiffres : 52 % du chiffre d’affaires belge passe par la plateforme Phenix, où les Travel Counsellors composent eux-mêmes les voyages – hôtels, vols, voitures de location et excursions compris. « Ce pourcentage est remarquablement élevé », constate van Eijk. « Cela montre à quel point nos conseillers belges sont avancés. On dit souvent que le marché belge est traditionnel, mais nos chiffres prouvent le contraire. »

La croissance de Travel Counsellors Belgique repose autant sur la technologie que sur une culture de solidarité. « Nous formons une véritable communauté », dit van Eijk. « Nos Travel Counsellors s’entraident, partagent leurs connaissances et recommandent de nouveaux collègues. La moitié de nos nouvelles recrues provient de références internes. Cela en dit long sur la confiance qui règne dans le groupe. »

Le montant moyen d’une réservation en Belgique avoisine 4 600 euros, illustrant la force du segment premium leisure : des voyages sur mesure complexes, souvent

En 2024, Travel Counsellors a remporté le Travel Award de l’Innovation de l’année en Belgique.

hors d’Europe, avec plusieurs composantes. « Nous opérons dans le segment moyen à haut de gamme, mais pas uniquement dans le luxe », nuance-t-il. « Il s’agit surtout de clients qui accordent de la valeur au sur-mesure et à la confiance. »

Le moteur IA

Travel Counsellors franchit aussi des étapes importantes en matière d’intelligence artificielle. En 2025, l’entreprise a lancé TC Co-Pilot, un assistant interne basé sur l’IA, permettant aux conseillers de rechercher des informations et d’effectuer des calculs de marge. « L’outil calcule, sur base de paramètres, une marge bénéficiaire réaliste », explique van Eijk. « En moyenne, la marge en Belgique atteint quinze pour cent, bien au-dessus de celle des agences classiques. »

Il insiste toutefois sur le fait que l’IA ne doit jamais remplacer le facteur humain. « Nous automatisons principalement les tâches administratives, comme la vérification des factures, les documents de voyage et les rapports. Cela allège la charge de travail, sans supprimer les personnes. Cela nous permet de les réaffecter à des missions de coaching, d’innovation ou de contact avec les Travel Counsellors. L’idée, c’est que la technologie renforce l’humain plutôt que de le remplacer. »

Les clients, eux aussi, utilisent de plus en plus l’IA pour s’inspirer,

remarque van Eijk. « C’est très bien, mais lorsqu’un client arrive avec un “plan de voyage IA”, il faut toujours un expert pour le rendre réalisable. L’IA ne sait pas quoi faire si vous ratez votre vol ou s’il y a une urgence. Le conseiller en voyage, lui, le sait. C’est précisément là que réside notre valeur ajoutée. »

La philosophie du high tech, high touch, comme la nomme Vincent Hekkert, n’est pas un slogan selon van Eijk, mais un principe. « Le client doit sentir que la technologie facilite le contact, sans le remplacer. Cela vaut aussi pour notre fonctionnement interne. Nous sommes digitalement efficaces, mais nous restons proches. »

Et la motivation personnelle ? « Ce n’est pas un travail, c’est une passion. Je me lève et je me couche avec Travel Counsellors en tête. C’est devenu une partie de ma vie. Cela m’apporte de l’énergie, des amitiés, la possibilité de voyager et de bâtir une communauté. Bien sûr, je suis fier des 90 millions d’euros de chiffre d’affaires de la Belgique et des Pays-Bas, ou de notre prix de l’innovation. Mais ce qui me touche le plus, c’est de voir comment nos Travel Counsellors interagissent, collaborent, s’entraident et deviennent amis. Cet aspect humain reste, pour moi, le plus précieux. C’est ce qui me pousse à continuer chaque jour avec enthousiasme. »

Investir dans le voyage ? Hell, yes!

L’époque où les investisseurs regardaient le secteur du voyage avec méfiance est révolue. Trop de risques, des marges bénéficiaires trop faibles et la certitude que le client allait « tout faire lui-même » à court terme – telle était l’idée dominante au début du XXI siècle. Les investisseurs se ruaient volontiers sur les acteurs du numérique dans le travel, mais évitaient les entreprises plus « classiques ».

Depuis un peu plus d’une décennie, on observe toutefois un regain d’intérêt pour les segments du tour operating et du retail. On pense évidemment à Triton, qui a fortement investi dans Sunweb Group, à CIM Capital, entré en 2021 dans Neckermann Belgium, ou encore à BV Capital Partners, pilier de Pegase. Ce ne sont là que quelques exemples.

La technologie au centre du jeu

Un fil conducteur apparaît clairement : la technologie est au cœur de tous les plans d’investissement. Les entreprises sont rachetées pour leur technologie existante ou bénéficient d’investissements destinés à leur assurer un avenir à long terme.

Le paradoxe du Covid

Cet avenir à long terme, les investisseurs y croient plus que jamais. La raison de cet

engouement pour le secteur du voyage est ce que j’appelle le « paradoxe du Covid ».

Peu de secteurs ont été aussi durement touchés que le tourisme pendant la pandémie. Notre produit a littéralement été interdit de consommation. Quand les frontières se ferment, que l’horeca doit baisser le rideau et que les contacts humains deviennent quasi impossibles, l’essence même du voyage disparaît. Jamais nous n’aurions imaginé vivre cela. Nous aimons peu revenir sur cette période sinistre, mais elle nous a appris quelque chose d’essentiel : le secteur du tourisme possède une résilience insoupçonnée. Nous l’avons remarqué alors même que la pandémie battait son plein : à la moindre mesure d’assouplissement, les gens reprenaient la route. Masques serrés, distance d’un mètre et demi, sans nourriture ni boisson à bord : dès que c’était

Par: Jan Peeters

possible, on voyageait. Les hôtels se sont adaptés, les buffets sont passés derrière des parois de plexiglas, les clients ont été servis individuellement. Jamais le secteur n’avait fait preuve d’une telle flexibilité – et les voyageurs se sont adaptés tout aussi volontiers. Pourvu qu’on puisse voyager.

Après la chute, la renaissance Le rebond du tourisme fut colossal. Le graphique ci-dessous illustre l’évolution des arrivées touristiques internationales au cours des trois dernières décennies. D’un simple coup d’œil, on comprend que la croissance du secteur est structurelle, et qu’un phénomène comme le Covid n’a provoqué qu’une – certes brutale – « chute » dans une courbe de croissance qui reste ascendante.

Ce graphique explique pourquoi les investisseurs sont aujourd’hui fascinés par l’industrie du voyage. Se relever en à peine dix-huit mois du plus grand choc qu’un secteur ait jamais connu, puis renouer sans peine avec une courbe de croissance historique : c’est sans précédent.

D’autres secteurs ont souffert de la crise du Covid, mais nulle part ailleurs la reprise n’a été aussi spectaculaire. Cela prouve la remarquable solidité de notre industrie. En résumé : même la pire crise peut ralentir (ou suspendre temporairement) la croissance du secteur du voyage, mais à long terme, rien ne l’arrête.

Crisis, what crisis ?

En étudiant le graphique des « arrivées touristiques internationales » depuis 1995, on observe le même phénomène au fil des trente dernières années. La courbe montre quelques hésitations au début du siècle (crise en Irak et guerres du Golfe successives) et entre 2008 et 2010 (crise financière mondiale, faillite de Lehman Brothers, banques sauvées par les États). Mais la croissance est aussi claire qu’inarrêtable.

Investir dans le tourisme : une certitude

Ce graphique circulait déjà chez les acteurs du capital-investissement (voir la série The Money in Travel publiée dans Travmagazine Belux plus tôt cette année), mais il trône désormais sur le bureau de presque tous les investisseurs à long terme, partout dans le monde. Car un secteur capable, après l’une des plus grandes crises mondiales récentes, de rebondir aussi vite et de renouer avec sa croissance historique, c’est de l’or pour ceux qui ont – beaucoup – de capitaux à placer.

Investir dans le Top 70 du tourisme belge ?

Soyez-en sûr : ce numéro Captains of Industry – Top 70 sera lu avec beaucoup d’attention par les investisseurs belges et internationaux. Nous savons que plusieurs entreprises du Top 70 sont prêtes à accueillir de nouveaux partenaires dans leur capital.

And again: it’s all about technology. L’essor de l’intelligence artificielle a encore renforcé cette nécessité : nous vivons en effet une nouvelle accélération numérique, comparable à l’avènement d’Internet il y a quarante ans. La technologie agit comme un accélérateur de particules, mais elle a un coût. Les investissements nécessaires ne peuvent être financés par les flux de trésorerie

ou les marges actuelles de la plupart des entreprises. Les capitaux extérieurs sont donc indispensables – et l’argent est là.

Y a-t-il des limites à la croissance ?

Un article sur l’investissement et la croissance ne peut évidemment se terminer sans poser la question : the sky is the limit ? La réponse ne peut être un simple « oui ». Il y a le changement climatique, le réchauffement de la planète, et le défi de la durabilité. Une croissance sans solution structurelle pour

ces enjeux est impensable. Il existe donc bien des limites à la croissance, mais elles viennent de défis externes. Théoriquement, oui : the sky is the limit.

Captains of Industry

Els

Lenaerts et Chris De Waele, co-CEO de Pegase

« Pegase est aujourd’hui une véritable scale-up : rapide, agile et prête pour l’avenir »

Pegase clôt l’exercice 2023/24 avec un chiffre d’affaires de 17,59 millions d’euros, mais enregistre une perte nette de 1,49 million d’euros. « Ces chiffres ne traduisent toutefois pas une crise, mais une année de profonde transformation », expliquent les co-CEO Els Lenaerts et Chris De Waele. En 2024, ils ont mené Pegase à travers une refonte complète de l’organisation. L’entreprise est devenue « lean & mean », la marque Pegase a été entièrement repensée et les bases de la croissance – y compris au-delà des frontières belges – ont été posées.

Les comptes annuels montrent une croissance du chiffre d’affaires, mais aussi un retour à la perte. Comment faut-il l’interpréter ?

Chris : « 2023/24 a été une véritable année de transformation. Nous avons rapidement constaté que notre structure ne correspondait plus à l’entreprise que nous voulions devenir. Aujourd’hui, nous fonctionnons comme une véritable scale-up. Nous avons redessiné l’organisation, supprimé un million d’euros de coûts et ainsi posé les fondations d’un Pegase prêt pour l’avenir. »

Els : « Cet exercice a coïncidé avec un nouveau chapitre pour la marque Pegase. En 2023, nous avons lancé le plan pour un nouveau branding, un nouveau site web et, surtout, une orientation plus claire vers ce que le client recherche vraiment dans le luxe. »

Où se situe le plus grand changement ?

Chris : « Notre structure managériale était trop lourde et notre organisation ressemblait à celle d’un grand tour-opérateur. Aujourd’hui, nous travaillons de manière beaucoup plus flexible avec des collaborateurs qui endossent plusieurs rôles. Nous gagnons en expertise et en échelle,

sans charges fixes. Nous avons une équipe solide – j’en suis fier. »

Les résultats de 2023/24 ne sont donc pas encore représentatifs de ce qui vient ?

Chris : « Non. Les effets de notre approche se verront pleinement en 2024/25. Dans les résultats de 2024/25, tout le monde pourra constater que cette transformation se traduit financièrement. »

Els : « Il était important de bien poser les fondations – organisation, marque, technologie – avant d’accélérer la machine commerciale. »

Malgré la perte, votre position de trésorerie reste solide.

Chris : « Notre trésorerie est remontée à 2,6 millions d’euros, et nous restons totalement sans dettes. Cette position solide est également due à notre structure saisonnière optimale : nous avons une forte composante hivernale, ce qui maintient un flux de trésorerie sain. »

Vous avez également revu la structure de marque ?

Els : « Pegase se décline désormais en deux axes clairs : Pegase Packaged et Pegase Tailored. Dans Packaged, nous distinguons plusieurs niveaux de luxe, avec des labels comme Exclusive. Pegase Tailored, lui,

Par: Bart Matthijs

repose sur l’expérience sur mesure. Nous travaillons avec des experts qui possèdent une connaissance approfondie des destinations – du safari à l’hôtel-boutique. »

Chris : « Nous avons aussi repensé notre manière de communiquer. Le branding est aujourd’hui abouti, le contenu suit cette même dynamique. »

Votre baseline est The House of Luxury Travel. Comment la traduisezvous concrètement ?

Els : « Pour nous, le luxe repose sur trois éléments : la fluidité, la personnalisation et l’expérience. Dans l’offre pré-packagée, nous garantissons une prise en charge totale du client – du parking et fastlane à l’aéroport aux privilèges sur place. Tout doit être parfaitement organisé. Nos offres Packaged regroupent des hôtels de luxe triés sur le volet, choisis pour leur qualité, leur style et leur service. Dans Pegase Tailored, nous allons encore plus loin. Tout tourne autour du sur-mesure et de l’émotion. Cela exige des experts capables de composer une expérience, pas seulement un voyage. »

Quelles évolutions technologiques avez-vous mises en œuvre ?

Els : « Nous avons entièrement

renouvelé le portail Pegase Pro. C’est là que tout commence : l’agent de voyage peut immédiatement consulter, vérifier les prix et envoyer des devis. Nous avons totalement repensé ces devis : ils sont désormais superbes, avec le logo et les coordonnées de l’agence, de belles images et une structure claire. »

Chris : « Nous avons également intégré davantage de vols, élargi l’offre hôtelière de vingt pour cent, et nous lancerons bientôt de nouveaux outils pour communiquer plus rapidement et efficacement avec les agents de voyage. »

Comment Pegase Tailored rend-il le sur-mesure accessible et scalable pour les agents de voyage ?

Chris : « Avec Pegase Tailored, nous voulons être un partenaire solide pour les agents qui recherchent notre expertise en matière de voyages personnalisés. Beaucoup d’agences ont une ou deux personnes dédiées à ce segment. Mais il reste difficile pour un bureau de développer une expertise mondiale, un réseau local solide et d’investir dans la technologie adaptée au sur-mesure. Nous concevons des propositions qualitatives que l’agence peut envoyer directement au client. Le produit final reste professionnel et cohérent. »

Quelle importance conserve le prix dans le segment du luxe ?

Chris : « Plus on ajoute de la valeur, moins le client est sensible au prix. C’est l’essence même du luxe. Le client recherche l’expérience, la facilité et la sécurité. »

Vous faites face à la concurrence des acteurs internationaux en ligne. Comment vous différenciez-vous ?

Els : « Ces acteurs ont une technologie impressionnante, mais ils manquent de nuance locale. Un hôtel cinq étoiles n’a pas la même signification partout. Nous savons faire la différence entre “bien” et “bien pour ce client”. »

Chris : « Nous ajoutons la curation humaine : le bon guide, la bonne

chambre, le bon partenaire. C’est quelque chose qu’un algorithme ne peut pas reproduire. »

Où voyez-vous la prochaine étape de croissance ?

Chris : « Pegase se lancera à l’international dès cet automne aux Pays-Bas : les vols sont déjà intégrés, et le lancement officiel est imminent. Le Luxembourg et le nord de la France suivront ensuite dans le cadre du déploiement international. »

Que représente BV Capital Partners pour vous en tant qu’actionnaire ?

Els : « C’est avant tout un partenaire de réflexion. Nous bénéficions d’une grande autonomie. Ils nous apportent des perspectives issues d’autres secteurs, ce qui nous aide à réfléchir plus largement à la croissance et à l’efficacité. »

Chris : « Nous puisons les meilleures pratiques d’autres industries du portefeuille de BV Capital Partners, comme la chimie, tout en gardant la main sur nos décisions. Cette fertilisation croisée est passionnante. »

Vous êtes co-CEO depuis un an maintenant. Comment cela fonctionne-t-il au quotidien ?

Els : « Nous sommes complémentaires. Je m’occupe surtout de la marque, du produit et des partenariats. Chris se concentre davantage sur la finance, l’IT et les processus. Mais les grands dossiers, nous les traitons ensemble. »

Chris : « Nous décidons rapidement, répartissons clairement les tâches et nous complétons mutuellement. C’est un travail d’équipe avec une seule direction : en avant. »

Que peut-on attendre de 2024/25 ?

Chris : « Nous sommes actuellement en avance de 15 % sur les réservations pour 2025/2026 par rapport à l’année précédente. Pour 2024/25, nous clôturons sur un chiffre d’affaires de 20 millions d’euros, avec à nouveau un résultat positif et une forte augmentation de la trésorerie. »

Els : « Les fondations sont là : une organisation allégée, une promesse de marque claire, une technologie performante. Nous construisons maintenant sur cette base, avec un accent sur la croissance, l’expérience et le service. Pegase est prêt. »

Els Lenaerts & Chris De Waele

EXPAIRTOURS

€ 15 544 537

ExpairTours, dirigé par Ali Labidi et basé à Bruxelles, poursuit avec succès une trajectoire quelque peu singulière. L’entreprise propose une sélection d’hôtels-boutiques, de circuits, de croisières et de voyages sur mesure en Croatie, en Grèce, au Portugal, à Malte, en Tunisie, au Maroc, et dans d’autres destinations.

ATC CRUISES

€ 15 248 000

ATC Cruises a enregistré en 2024 un volume de ventes de plus de 15,2 millions d’euros. L’entreprise précise que ce chiffre correspond à la valeur totale des croisières et forfaits réservés avec départ en 2024 et au-delà. Elle est spécialisée dans les croisières maritimes, les expéditions, les croisières fluviales et le yachting.

SILVERJET

€ 12 100 000

Le tour-opérateur de luxe Silverjet a réalisé en 2024 un chiffre d’affaires de plus de 12,1 millions d’euros. En novembre 2024, l’entreprise a été reprise par le groupe néerlandais ITG Companies, qui a ainsi ajouté la branche belge à son portefeuille aux côtés de Silverjet Pays-Bas. Après cette acquisition, Silverjet Belgium continue d’être dirigé par Wim David.

E-TRAVEL

€ 12 015 000

E-Travel a clôturé l’année 2024 avec un chiffre d’affaires de 12 millions d’euros et, depuis juin 2025, poursuit son activité comme organisation de voyages entièrement indépendante. Après dix-huit ans au sein du groupe Uniglobe, l’entreprise, dirigée par sa CEO Evelyne Schwarzbich, a choisi de suivre sa propre voie.

€ 15 226 500

Sensations enregistre un chiffre d’affaires de plus de 15 millions d’euros. Active depuis plus de vingt ans, l’entreprise dispose d’une solide expertise dans la conception de voyages vers des destinations lointaines en Asie, en Afrique, en Amérique (du Nord, centrale et du Sud), au Moyen-Orient et en Océanie.

TRUST TRAVEL

€ 14 400 000

Trust Travel, la marque d’assurance au sein du groupe TUI, a réalisé en 2024 un chiffre d’affaires de plus de 14,4 millions d’euros. La marque se développe progressivement en un acteur indépendant dans le domaine des assurances voyage.

VOS TRAVEL

€ 11 920 000

Fondée en 1977 en tant que spécialiste des voyages de ski pour écoles, VOS Travel a évolué vers une organisation de voyages à taille humaine spécialisée dans les vacances actives à vélo et à pied, avec un chiffre d’affaires de 11 920 000 euros. Avec une équipe de dix personnes, l’entreprise conçoit ellemême la quasi-totalité de ses programmes.

Interview avec le CEO Stijn Elsen

Joker Travel: pionnier du tourisme d’aventure et durable depuis 1981

Depuis sa création en 1981, Joker est synonyme de voyages d’aventure en groupe ou individuels, toujours à petite échelle et durables. Aujourd’hui, le groupe, y compris sa filiale à 100 % Anders Reizen, réalise un chiffre d’affaires brut de près de 75 millions d’euros et reste fidèle à sa mission : proposer des voyages qui repoussent les frontières et rapprochent les gens.

Comment évaluez-vous votre forte croissance du chiffre d’affaires en 2024 ?

Il est important de préciser que Joker affiche un chiffre d’affaires net de plus de 19 millions d’euros. Celui-ci comprend notre propre production ainsi que les marges sur les produits revendus. En brut, cela représente environ 75 millions. Notre chiffre d’affaires repose sur trois piliers clairs : les voyages en groupe, les voyages individuels et l’aérien, notamment via Boundless. La croissance s’explique en partie par la vague de « revenge travel » après la période du coronavirus, mais je vois surtout un scénario de croissance maîtrisé. Ce qui nous donne toujours un coup de pouce, c’est la réputation que nous avons bâtie depuis les années quatre-vingt.

Votre père Bob a organisé, en pionnier, un voyage en autocar vers l’Union soviétique. Ce serait impensable aujourd’hui. Comment gérez-vous les tensions géopolitiques ?

Grâce à notre réseau international, nous pouvons continuer à proposer des voyages uniques tout en nous adaptant aux circonstances changeantes. Nous travaillons avec des lignes de communication très courtes, ce qui nous permet de prendre rapidement des décisions. En tant qu’organisation, nous avons plus de quarante ans d’expérience et avons traversé de nombreuses crises et situations inattendues. Ce bagage nous permet de savoir comment réagir et de ne pas être facilement pris de court.

Vous étiez déjà durable avant même que le mot n’existe. Où en êtes-vous aujourd’hui ?

Ce qui constituait autrefois notre argument unique est aujourd’hui une approche partagée dans le secteur, et c’est une bonne chose pour tous ceux qui souhaitent voyager de manière consciente. Nous continuons à faire des choix très réfléchis. Nous optimisons l’utilisation des moyens de transport et travaillons avec de petits groupes de maximum treize personnes, ce qui est vraiment unique en Belgique. Pour moi, la durabilité doit enrichir le voyage et représenter un moment fort pour le voyageur, pas une contrainte.

Que faites-vous en matière de numérisation ?

Au cours des deux dernières années, nous avons franchi des étapes importantes. Ainsi, le NDC est désormais intégré et nous avons développé un nouvel outil de recherche et de réservation pour Boundless, spécifiquement destiné aux clients non-IATA. En parallèle, nous travaillons sur une nouvelle plateforme numérique pour Joker, qui sera déployée en 2026. Cette évolution digitale ne signifie pas pour autant que nous abandonnons notre présence physique. Notre réseau de huit points de vente reste très important, complété par un service en ligne.

Comment voyez-vous l’avenir de Joker ?

Notre regard est tourné vers 2031, l’année où nous célébrerons notre cinquantième anniversaire. Nous avons trois objectifs clairs : afficher des résultats financiers solides, continuer à grandir en tant qu’employeur de qualité et ancrer fermement la digitalisation dans notre fonctionnement. Concrètement, cela signifie notamment qu’en 2026, nous ouvrirons un nouveau bureau à Gand, en collaboration avec ViaVia. Nous agrandirons et rénoverons également notre siège principal dans les années à venir. Le fil conducteur reste toujours le même : la valeur ajoutée pour le client.

Par: Pieter Weymans

Stijn Elsen

Interview avec CEO Jan Van Steen

Omnia Travel: la numérisation et le service personnalisé comme moteur

Fondée en 1973 sous le nom d’Agri Reizen au sein du Boerenbond et intégrée au groupe KBC depuis 1999, Omnia Travel est devenue une organisation de voyages polyvalente articulée autour de trois piliers : les voyages d’affaires, les voyages de loisirs et les voyages de groupe. Sous la direction de Jan Van Steen depuis 2005, l’entreprise a évolué pour devenir l’un des rares spécialistes complets en Belgique.

Comment Omnia Travel est-elle parvenue à porter son chiffre d’affaires à 125 millions d’euros et à tripler ses bénéfices ?

Nous avons connu une belle croissance dans les différents segments grâce à un service personnalisé et à l’investissement dans les innovations technologiques, comme l’introduction du NDC en 2018. En outre, le prix moyen des voyages a fortement augmenté ces dernières années. C’est une tendance que l’on observe dans tout le secteur : les voyages sont devenus plus chers. Mais en parallèle, il y a aussi eu une réelle hausse des volumes. Pendant la période du coronavirus, nous avons essayé de garder un maximum de collaborateurs à bord. Nous avons également profité de cette période pour investir davantage dans la formation et le développement.

Comment veillez-vous à préserver la culture d’entreprise tout en connaissant une telle croissance ? Lorsque de nombreuses nouvelles recrues arrivent et que, dans le même temps, certains collègues partent à la retraite, il faut veiller à ce que l’essence de ce que vous êtes en tant qu’organisation ne se dilue pas. Pour nous, cela signifie avant tout : se connaître, collaborer comme une seule équipe et toujours placer le client au centre. C’est pourquoi nous mesurons de manière structurelle notre Net Promoter Score et utilisons

ces retours pour rester vigilants. Le service, pour nous, c’est être flexibles, à l’écoute et proactifs, mais aussi oser reconnaître et corriger nos erreurs. Cela crée de la confiance, tant chez les clients que chez les collaborateurs, car ils savent qu’ils ont la liberté de travailler de manière humaine et personnelle. Comme nous sommes répartis sur plusieurs sites, nous organisons des groupes de travail où des collaborateurs de différents bureaux travaillent ensemble sur de nouveaux projets. Cela leur permet de mieux se connaître et favorise un sentiment de responsabilité partagée.

Quelles innovations numériques ont fait la plus grande différence pour les clients et les collaborateurs, et quelles sont les prochaines étapes ?

L’innovation numérique doit toujours être au service du client et du collaborateur. Le voyage n’est jamais entièrement en ligne ni entièrement hors ligne : les clients veulent pouvoir gérer facilement les choses simples eux-mêmes, mais pour les questions plus complexes, le contact personnel reste indispensable. L’une des avancées majeures a été l’introduction de notre nouveau système de réservation et l’adoption précoce du NDC. Nous travaillons actuellement au déploiement d’un nouveau système ERP. La connexion avec notre système CRM HubSpot nous permettra d’avoir une meilleure vision des besoins de nos clients. La

Par: Pieter Weymans

prochaine étape, c’est l’intelligence artificielle. Nous la voyons avant tout comme un outil : l’IA peut soutenir les collaborateurs dans les tâches répétitives ou dans le filtrage des informations, leur laissant ainsi plus de temps pour offrir le service personnalisé auquel les clients tiennent tant.

Le comportement des voyageurs d’affaires a-t-il changé après le COVID ?

Avant la pandémie, les voyages d’affaires représentaient environ soixante-dix pour cent de notre chiffre d’affaires, et c’est de nouveau le cas aujourd’hui. En ce sens, on ne peut pas dire que ce segment ait disparu ou qu’il soit devenu structurellement plus petit. Ce qui a changé, en revanche, c’est la manière dont les entreprises organisent leurs déplacements. Autrefois, quelqu’un prenait plus facilement l’avion pour un aller-retour d’une journée ; aujourd’hui, ces déplacements sont plus souvent combinés : plusieurs rendez-vous au cours d’un même voyage, parfois complétés par un congrès ou un séminaire. Ce qui demeure très clair, c’est le besoin de contact personnel.

Y a-t-il suffisamment de vision d’ensemble dans le secteur du voyage en Belgique ou restons-nous trop centrés sur nous-mêmes ?

Grâce à mon rôle au sein de Lufthansa

City Center et de l’ECTAA, j’ai la chance de rencontrer régulièrement des collègues à l’international. Cela apporte automatiquement une vision plus large : on entend comment, dans d’autres pays, on aborde la géopolitique, la réglementation et la distribution. En Belgique, je constate que nous avons parfois tendance à trop regarder vers l’intérieur. Beaucoup d’entrepreneurs sont absorbés par la gestion quotidienne de leur entreprise et manquent dès lors de temps ou de motivation pour réfléchir activement à l’avenir du secteur. Il y a vingt ans, on voyait encore davantage d’engagement bénévole dans les organisations professionnelles, mais aujourd’hui cette volonté a fortement diminué. Cela a des conséquences : les dossiers sont préparés de manière moins approfondie, le travail de lobbying recule et certaines décisions importantes passent à côté.

Quelle est, selon vous, la plus grande menace pour le secteur du voyage ?

Nous ne sommes pas assez conscients des angles morts qui se forment. La réglementation en matière de protection des consommateurs en est un bon exemple : elle devient de plus en plus stricte, mais souvent d’une manière qui touche surtout

les agences de voyages classiques. D’autres acteurs sont beaucoup moins soumis à ces règles, ce qui crée un déséquilibre concurrentiel. Par ailleurs, nous travaillons encore avec un contrat d’agence imposé par l’IATA, qui date des années soixante. Ces règles ne sont plus du tout adaptées au marché actuel ni aux modèles de distribution modernes. Les compagnies aériennes deviennent nos plus grands concurrents dans leur approche de vente directe, et pourtant ce sont elles qui fixent de plus en plus les conditions, tandis que nous sommes contraints de vendre sous des modalités qui ne sont parfois tout simplement plus réalistes. C’est un enjeu fondamental pour l’avenir de la distribution, et pourtant ce dossier reste en suspens depuis des années. Un autre exemple frappant est l’absence d’un fonds de garantie pour les compagnies aériennes. Lorsqu’un tour-opérateur fait faillite, la protection est bien organisée, mais pour les compagnies aériennes, il n’existe rien. Ce sujet est sur la table depuis trente ans et, malgré tous les efforts de lobbying de l’ECTAA et d’autres organisations professionnelles, l’IATA parvient encore à l’éluder. Cela crée d’énormes risques pour les clients comme pour le secteur.

Tu travailles chez Omnia Travel depuis 20 ans maintenant. Qu’est-ce qui te motive encore chaque jour et d’où tires-tu ton énergie ?

Ce qui me motive encore chaque jour, c’est l’énorme dynamisme de ce secteur. Depuis le premier jour, j’ai constaté qu’il faut sans cesse s’adapter aux circonstances changeantes : des crises géopolitiques aux nouvelles technologies. C’est justement ce défi permanent qui me donne de l’énergie. Je tire beaucoup de satisfaction du travail avec mes formidables collègues chez Omnia Travel et avec d’autres personnes du secteur. C’est magnifique de voir comment collègues, fournisseurs et clients font ensemble la différence. Enfin, je puise mon énergie dans des projets qui vont au-delà du simple succès commercial. L’initiative grâce à laquelle nous avons pu offrir un moment de répit à des enfants ukrainiens en est un bel exemple. De telles actions montrent que, comme entreprise de voyage, nous pouvons vraiment faire quelque chose pour les gens. Cela, combiné à la passion pour le voyage elle-même, fait que je commence chaque jour mon travail avec enthousiasme.

Jan Van Steen

Hedy

«

Hafsia – Escape by Your Travel

Le service et la confiance, c’est notre vraie force »

Le groupe Your Travel, une entreprise 100 % familiale, regroupe le touropérateur Escape by Your Travel et huit agences implantées principalement en Wallonie et à Bruxelles. À la tête de ce groupe, Hedy Hafsia défend un modèle fondé sur la loyauté, la proximité et le respect du client, tout en préparant son développement futur.

Par: Bart Matthijs

Le groupe Your Travel dépasse les 30 millions d’euros de ventes. C’est audessus de vos attentes ?

« Nous terminerons certainement l’année 2025 avec un volume de ventes consolidé d’environ 31 millions d’euros pour l’ensemble du groupe Your Travel, un résultat supérieur à nos prévisions initiales. »

Le tour-opérateur Escape by Your Travel a particulièrement bien performé cette année.

« C’est une réussite collective qui témoigne du travail de toute l’équipe et de la confiance de nos partenaires. »

Vous comptez huit agences aujourd’hui. Où sont-elles implantées ?

« Notre présence s’étend aujourd’hui à travers un réseau d’agences ancrées dans des zones clés : Bruxelles, Lasne, deux implantations à Waterloo, Nivelles, Saint-Ghislain, Courcelles et Montignies-le-Tilleul. »

Comment expliquez-vous la croissance d’Escape by Your Travel ?

« C’est d’abord une question de ligne de conduite. Nous avons toujours gardé le même cap : le respect de l’agent de voyage et du client. Dans toutes les situations, nous avons pris nos responsabilités. Pendant le Covid, nous avons remboursé les clients.

Lors de la faillite d’Air Belgium, nous avons cherché des solutions au lieu de nous cacher. À chaque crise, nous

sommes présents, réactifs, loyaux. Les agents de voyages savent qu’avec nous, ils ont un partenaire solide. Ça fait toute la différence. »

« Nous avons toujours gardé le même cap : le respect de l’agent de voyage et du client. »

Le marché reste pourtant très concurrentiel. Comment tenez-vous tête à la concurrence ?

« En misant sur le service, le service et encore le service. Et sur la confiance. Nous sommes dans ce métier depuis 1989. Nous nous sommes battus contre des géants, des acteurs bien plus puissants financièrement, nous sommes toujours là! Notre stabilité et notre proximité ont fait la différence, le client revient vers ceux qui répondent présents et qui assument leurs responsabilités. »

Vous parlez souvent de concurrence loyale. Que voulez-vous dire ?

« La concurrence loyale ne me dérange pas, au contraire. Le gâteau est assez grand pour tout

le monde, à condition de le couper proprement. Ce qui me dérange, ce sont les acteurs étrangers qui ne respectent pas les mêmes règles, qui ne paient pas les mêmes garanties, et qui cassent les prix sans assumer leurs obligations. Nous faisons les choses correctement, dans le respect des règles et des partenaires. C’est comme ça qu’on bâtit sur le long terme. »

Votre modèle reste profondément familial. Est-ce encore un avantage aujourd’hui ?

« Oui, plus que jamais. Nous connaissons le métier d’agent de voyages, je l’ai exercé comme la majorité de mes collègues. Nous savons ce que c’est de perdre un client, de devoir rattraper une erreur. Cette expérience forge une empathie que la technologie seule ne remplacera jamais. »

Votre père a fondé l’entreprise. Quels enseignements clés avez-vous retenus de lui ?

« Mon père avait une devise : “Jamais à chaud, toujours à froid.” Ne jamais réagir dans l’émotion. Prendre du recul, analyser, réfléchir avant d’agir. C’est un principe que j’applique dans tout : les décisions commerciales, les partenariats, les crises. Il faut toujours regarder la situation d’en haut, calmement, avant d’agir. C’est ce qui nous a permis de traverser les moments difficiles. »

Et la technologie, quel rôle doit-elle jouer dans votre stratégie ?

« La technologie est essentielle, mais elle n’est pas notre terrain de jeu principal. Pour être performant dans le digital, il faut des moyens considérables. Nous n’avons pas les budgets des grands groupes internationaux. Notre force, c’est la communication, le relationnel, la proximité humaine. Ce n’est pas un manque d’ambition, c’est un choix stratégique : nous investissons avant tout dans des outils digitaux au service du client, pas dans des sites internet qui seront dépassés le lendemain ! »

Comment rester l’allié incontournable des agents de voyages ?

« Par la transparence. Nos agences et nos partenaires travaillent aux mêmes conditions. Jamais un produit n’est moins cher chez nous que chez un agent partenaire.

Jamais nous ne mettons en avant nos propres points de vente au détriment des autres. C’est ce respect qui fait durer les relations. »

Votre présence est forte en Wallonie et à Bruxelles. Comment voyez-vous le développement en Flandre ?

« J’y pense sérieusement. Ma mère est brugeoise, j’ai de la famille en Flandre, donc ce marché m’est familier. Mais il faut être réaliste : la Flandre et la Wallonie sont deux marchés complètement différents. Ce ne sont pas les mêmes produits, pas les mêmes codes, pas les mêmes réflexes. Pour réussir en Flandre, il faut s’y installer avec un partenaire flamand solide, quelqu’un qui connaît ce terrain comme moi je connais la Wallonie. Je préfère attendre ce bon partenaire plutôt que de faire un faux départ. »

Vos partenariats semblent jouer un rôle clé. Quels sont les plus structurants aujourd’hui ?

« Ils sont fondamentaux. Nous faisons partie du groupement Gigatour et nous travaillons aussi avec d’autres groupements et agences indépendantes. Nous créons avec nos fournisseurs et nos partenaires des relations de confiance sur du long terme. Cette fidélité crée une relation de confiance mutuelle et une vraie stabilité. »

Qui est Hedy Hafsia en tant que “Captain of Industry” ?

« Un homme passionné, fidèle à ses valeurs, entouré de collaborateurs compétents et impliqués. Je ne dirige pas seul. Un capitaine doit être bien entouré. J’ai une équipe soudée, qui connaît ses responsabilités et qui agit avec cœur. C’est grâce à eux que le bateau avance, et c’est grâce à eux que nous continuerons à naviguer encore longtemps. »

Hedy Hafsia

PENTA REIZEN/PENTA’S USA/PENTA’S CANADA

€

Penta Reizen, avec ses marques Penta’s USA et Penta’s Canada, a franchi pour la première fois en 2024 le cap des dix millions d’euros de chiffre d’affaires. Pieter Demuynck, gérant et représentant de la deuxième génération de cette entreprise familiale d’Izegem, a développé à la fois l’agence de voyages et les tour-opérateurs spécialisés.

TRANSEUROPE

€ 9 875 000

Transeurope a réalisé au cours de l’exercice 2023/24 un chiffre d’affaires de 9 875 000 euros. Ces dernières saisons, l’entreprise concentre principalement son attention sur les régions européennes, notamment l’Italie, la France, l’Espagne, l’Allemagne, les Pays-Bas et le Portugal.

€

Chapman Freeborn Airchartering – la branche belge du spécialiste mondial du charter – a réalisé un chiffre d’affaires de 10,44 millions d’euros. Basée à Bruges, l’entreprise propose des solutions de vols charter sur mesure pour les passagers, le fret et les groupes.

SUDAMERICA TOURS/ WINGS ‘N WHEELS

€ 9 899 264

Depuis mars 2024, Wings ’n Wheels fait partie de l’International Group of Travel (IGT), la holding qui regroupe Sudamerica Tours, Caribiana Tours et InterGSA. Grâce à cette acquisition, menée par Eric Gedeon, IGT propose désormais une couverture complète du continent américain.

EASYTOURS

€ 9 700 767

53

Easytours est un tour-opérateur B2B 100 % belge, spécialisé dans les groupes privés et les voyages de groupe à travers le monde.

JEMPI REIZEN/JUNTAS

€ 8 312 810

Jempi Reizen, basé à Lochristi, propose une large gamme de voyages. Sa marque sœur, Juntas, se concentre sur les voyages de groupe pour les 45 ans et plus. Juntas est le résultat d’un rebranding réalisé à l’été 2024, réunissant les marques existantes Alleenreizenden 50 Plus et Groepsreizen 50 Plus.

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Adriaan De Keuster et Tom Dieltiëns - Odysseus

Odysseus enregistre un chiffre d’affaires supplémentaire d’un

million d’euros : « Quand l’un a des idées, l’autre les réalise »

Un nouveau tandem à la barre apporte inévitablement du changement. Pour Odysseus, 2024 fut la première année complète sous cette direction. Adriaan De Keuster a trouvé en Tom Dieltiëns un partenaire qui a hissé les chiffres, les processus et la structure à un niveau supérieur. « Ce fut une année de transition, » explique De Keuster, « mais aussi un moment où le puzzle s’est à nouveau mis en place. »

Avec un chiffre d’affaires total d’environ 6,4 millions d’euros, Odysseus a largement tenu bon sur un marché compétitif en 2024. La marge brute est restée quasiment stable à environ 214 000 €, avec un ratio qui dépasse légèrement les 10 %. Selon lui, la structure de l’entreprise – avec Archipel Holding comme société mère – explique pourquoi la marge semble plus modeste. « La holding facture en interne, ce qui donne l’impression que les ratios sont plus bas qu’ils ne le sont réellement. »

Un leadership complémentaire

En 2023, un changement est intervenu au sommet : Dieltiëns, fort de 23 ans d’expérience dans le secteur du voyage, a racheté les parts de Laurent Rochtus. « Tom est arrivé avec un regard neuf et une solide connaissance de la finance et du commerce, » dit De Keuster. « Cela a apporté calme et structure. » Dieltiëns ajoute : « Adriaan est le moteur créatif, moi je veille sur les chiffres et les processus. »

Cette complémentarité a déjà porté ses fruits en 2024 : le nombre d’agences partenaires a augmenté, le chiffre d’affaires a progressé d’environ un million d’euros, les premières collaborations aux Pays-Bas ont été confirmées, et les processus internes se sont accélérés. « Ce qui se faisait autrefois à la main, comme les domiciliations ou l’envoi des vouchers, se fait désormais en un clic. Cette automatisation nous fait gagner des heures de travail. »

Une équipe compacte

L’entreprise compte deux employés à temps plein et quelques partenaires externes réguliers – une structure légère pour un tour-opérateur qui gère deux marques actives, Odysseus et Aktief Ski. « C’est intense, mais gérable, » dit De Keuster. « Nous nous entraidons jour et nuit. Quand ça monte en puissance un samedi, l’un appelle l’autre. C’est notre force : des lignes courtes, pas de hiérarchie. » Cet engagement se traduit aussi par un service personnalisé pour le client. « Notre politique des 24 heures pour les devis reste sacrée, » explique-t-il. « Chaque demande reçoit une réponse dans la journée. C’est notre valeur ajoutée face au modèle du “clic & book”. Le tourisme de luxe commence là où l’algorithme s’arrête. »

Les limites des chatbots Odysseus expérimente aussi depuis l’an dernier avec les assistants IA Athena et Winter. « Nous voulions suivre le mouvement, » raconte De

Par: Cesar Van den Bergh

Keuster. « Mais après un an, on se rend compte du travail manuel que cela demande. Un chatbot paraît intelligent… jusqu’à ce qu’il faille l’éduquer. » Dieltiëns nuance : « Pour Aktief Ski, où le produit est bien défini, cela fonctionne bien. Pour Odysseus, avec son large éventail d’offres de luxe, c’est plus complexe. Le système attire des visiteurs, mais demande plus d’entretien que prévu. » La vision d’avenir reste donc pragmatique. « L’IA aide, mais ne nous remplace pas, » affirme De Keuster. « Le conseil humain et la nuance dans le choix du bon hôtel font toujours la différence. »

Ce qui les motive au quotidien « La responsabilité, » répond De Keuster. « Envers notre équipe, chaque dossier, chaque client. Chaque décision se prend avec cette conscience-là. » Dieltiëns acquiesce : « Entreprendre, c’est organiser. J’aime le processus, Adriaan aime l’idée. Cela nous garde éveillés. » De Keuster souligne aussi que la fierté est un moteur essentiel pour lui : présenter et positionner l’entreprise de la bonne manière. « Nous nous présentons parfois comme spécialistes des circuits de luxe, mais nous sommes bien plus que cela. On peut tout autant venir chez nous pour des vacances soleil, mer et plage dans le segment du luxe. »

« Nous ne sommes pas une grande maison, » conclut-il, « mais une où chacun réfléchit et participe. C’est là notre vraie force. »

Tom et Adriaan

Penta Reizen, Penta’s USA et Penta’s Canada franchissent le cap des dix millions d’euros

Pieter Demuynck sur la croissance et l’entrepreneuriat

Avec un chiffre d’affaires commercial de 10,61 millions d’euros, Penta Reizen –avec ses marques tour-opérateurs Penta’s USA et Penta’s Canada – a franchi en 2024 pour la première fois la barre symbolique des dix millions d’euros. Pour son directeur, Pieter Demuynck, il ne s’agit pas seulement d’une étape importante, mais aussi d’un tournant dans la manière de penser et d’agir professionnellement au sein de son entreprise familiale. « Cela pousse à réfléchir à la façon dont l’entreprise évolue, à la catégorie dans laquelle on joue et à ce qu’il faut aborder différemment. »

Penta Reizen, Penta’s USA et Penta’s Canada réalisent en 2024 un chiffre d’affaires commercial de 10,61 millions d’euros. Que représente cette percée symbolique pour vous, sur le plan personnel et professionnel ?

« C’est plus qu’un chiffre. Cela te fait prendre conscience que ton entreprise entre dans une nouvelle phase et qu’il faut l’aborder comme telle. Depuis octobre, j’ai engagé une personne à temps plein pour s’occuper de l’administration et de la comptabilité. Grâce à cela, il y a beaucoup plus de structure et de liquidité. Pour l’équipe, cela signifie aussi un allègement de la charge de travail – elle peut se concentrer sur la vente et le développement de produits. Et moi, j’ai enfin plus de temps pour réfléchir à la stratégie et aux nouveaux projets. »

Ces nouveaux projets concernent notamment Penta’s USA et Penta’s Canada. Où en sont ces activités ?

« Penta’s USA existe depuis deux ans et les ventes sont désormais activement suivies par une commerciale dédiée, sur le terrain depuis un an. Nous travaillons pleinement à l’expansion de cette ligne de produits. Pour Penta’s Canada, nous sommes dans une

phase de lancement progressif. Les premiers documents de voyage avec le nouveau logo ont été réalisés et nous prévoyons un lancement officiel encore cet automne. Cette expansion s’inscrit dans notre stratégie visant à renforcer notre spécialisation sur l’Amérique du Nord. Le nom Penta est volontairement conservé – cette notoriété en Flandre-Occidentale est un atout que je ne voulais pas abandonner. »

La croissance semble structurelle. Comment expliquez-vous cette dynamique ?

« C’est une combinaison de facteurs. D’une part, la croissance en volume et en marge, d’autre part, une solide combinaison de produits et plusieurs investissements réfléchis. Le nouveau siège en est un bon exemple. Pendant la période du coronavirus, nous avons beaucoup investi dans une villa de caractère, qui dégage une vraie prestance. Ce bâtiment inspire confiance. J’ai été surpris de voir à quel point cela a eu un impact. De nouveaux clients sont littéralement “entrés d’eux-mêmes”. Cet investissement n’était pas évident en pleine crise, mais il a porté ses fruits. “Never waste a good crisis”, comme on dit. »

Par: Bart Matthijs

Il y a également une croissance au niveau du personnel.

« Exact. En 2023, nous comptions 6,9 équivalents temps plein ; aujourd’hui, nous dépassons les huit et nous nous rapprochons même de neuf. Cela a progressé plus vite que prévu. Les personnes sont la colonne vertébrale de l’entreprise : des collaborateurs expérimentés, stables et engagés. Vicky, qui dirige notre département loisirs, travaille ici depuis 25 ans. Mes deux collègues du département affaires ont chacun dix ans d’ancienneté, et Marty, responsable des États-Unis, y est depuis huit ans. Cette loyauté vaut de l’or. Ils connaissent les clients sur le bout des doigts, et cet ADN familial reste le cœur de Penta Reizen. »

Comment préservez-vous cet ADN à mesure que l’entreprise grandit ? « En restant présent. Je suis au bureau six jours sur sept. Mes collaborateurs savent que je suis là, que je participe activement aux opérations. Chaque dernier vendredi du mois, nous terminons la journée par un verre dans notre bar situé au-dessus du bureau. Parfois, nous organisons un barbecue ou nous participons à un événement local avec nos partenaires. Nous connaissons les familles de chacun, mais sans excès. Ce qui aide

aussi, c’est que tout le monde vient de la région. Nous nous croisons littéralement dans la vie quotidienne, et cela renforce l’engagement. »

Quel rôle joue la technologie au sein de l’entreprise ?

« Un rôle important, mais je suis le premier à reconnaître que nous pouvons encore progresser sur ce plan. Je m’inspire beaucoup de Selectair, qui est très avancé dans ce domaine. Nous avons, par exemple, adopté ChatGPT assez tôt dans notre fonctionnement, mais je ne me considère pas comme un pionnier technologique. L’essentiel est de veiller à ce que les collaborateurs disposent des bons outils. Je vois la technologie comme un moyen de travailler plus efficacement, pas comme une fin en soi. »

Nous voyons de plus en plus de sociétés d’investissement s’intéresser aux entreprises du secteur du voyage.

Comment percevez-vous cette tendance ?

« Je n’ai pas encore été directement approché, mais j’ai déjà eu des

discussions à ce sujet avec des personnes de mon réseau. Les investisseurs restent prudents vis-à-vis du secteur du voyage : certains essaient, mais peu s’y engagent pleinement. Je ne l’exclus pas, à condition qu’il y ait une histoire solide derrière. Le private equity vise souvent une croissance et une rentabilité rapides, mais cela comporte des risques pour la stabilité. Dans le voyage, tout repose sur les personnes et la confiance –la croissance pour la croissance ne fonctionne pas dans ce secteur. »

Comment vivez-vous la concurrence sur le marché belge du voyage ?

« Il y a de la concurrence, bien sûr, mais je préfère voir les choses autrement. Si tous ceux qui voyagent aujourd’hui passaient par un agent de voyages, chaque agent en Belgique roulerait en Porsche. Le marché est donc suffisamment vaste. Plutôt que de nous disputer les clients, nous ferions mieux de collaborer pour les attirer vers le circuit organisé. Cela vaut aussi pour les croisières. Je crois fermement à la collaboration au sein

du secteur, plutôt qu’à la concurrence entre nous. »

Y a-t-il des Captains of Industry qui vous ont inspiré ou influencé dans votre parcours ?

« Certainement. En premier lieu, mes parents. J’ai rejoint l’entreprise en 1995, donc j’ai littéralement appris le métier dès mon plus jeune âge. J’ai également beaucoup appris au sein de Selectair, dont je suis aujourd’hui le président. Mes prédécesseurs, Rudy Verburgh et le regretté Lieven Coppens, m’ont surtout appris à adopter un regard neutre. Dans ce rôle, il faut parfois prendre des décisions qui ne vont pas toujours dans l’intérêt direct de son propre entreprise, mais dans celui de l’ensemble. Cette vision plus large est essentielle. »

« Si tous ceux qui voyagent aujourd’hui passaient par un agent de voyages, chaque agent en Belgique roulerait en Porsche. »

Pour terminer : quelle est votre plus grande ambition pour les prochaines années ?

« Consolider. Ces dernières années, il s’est passé beaucoup de choses : un nouveau bâtiment, le développement des activités de tour-opérateur, la croissance du personnel et de nouvelles structures. Il est maintenant temps d’ancrer et d’affiner tout cela. Je n’ai pas besoin de lancer quelque chose de nouveau chaque année. Une croissance stable, des clients satisfaits et des chiffres sains – voilà l’ambition. »

Pieter Demuynck © Olivier Depaep

CRUISE CONNECTION

€ 8 251 340

Cruise Connection a réalisé en 2024 un chiffre d’affaires de plus de 8,25 millions d’euros. L’entreprise agit comme agent général pour, entre autres, Celebrity Cruises, Royal Caribbean International et Azamara Cruises en Belgique et au Luxembourg.

KONING AAP REIZEN

€ 7 755 746

Koning Aap Reizen a réalisé en 2024 un chiffre d’affaires d’environ 7,76 millions d’euros. L’entreprise est spécialisée dans les voyages d’aventure en groupe et en famille, avec de petits groupes et un accompagnement assuré par ses propres spécialistes.

RANTOUR

€ 7 161 165

Fondée en 1958 et désormais dirigée par la troisième génération, Rantour est devenue une référence en matière de voyages en autocar, de location de cars et d’agence de voyages à part entière. Avec un chiffre d’affaires de 7 161 165 euros en 2024, l’entreprise familiale continue d’investir dans une flotte moderne.

ACTIVE HOLIDAYS (AKTIEF SKI & ODYSSEUS)

€ 6 400 000

Active Holidays, avec ses marques Odysseus et Aktief Ski, a réalisé en 2024 un chiffre d’affaires consolidé d’environ 6,4 millions d’euros. Sous la direction d’Adriaan De Keuster et de Tom Dieltiëns, l’entreprise s’est concentrée sur la structuration et la digitalisation de ses activités.

GALLIA

€ 6 000 000

Gallia est un tour-opérateur belge qui, depuis 1993, se consacre entièrement à des destinations telles que la Grande-Bretagne, l’Irlande, la Scandinavie, l’Islande et le Canada. Avec un chiffre d’affaires d’environ 6 millions d’euros, Gallia confirme sa position d’acteur de niche authentique.

TRAVEL COUNSELLORS

€ 5 241 000

Travel Counsellors Belgique, dirigé par Fred van Eijk, a enregistré en 2024 un chiffre d’affaires de 5,24 millions d’euros. L’équipe belge compte désormais 28 Travel Counsellors indépendants, actifs exclusivement en Flandre. Ils sont soutenus par un management Benelux et une infrastructure numérique. Début 2024, la maison mère de Travel Counsellors a acquis la société technologique belge Planisto.

NAAR, BESPOKE TRAVEL

Entre 4 et 5 millions d’euros

Naar, Bespoke Travel – dirigé en Belgique par Olivier Dewit – s’est imposé comme un nouvel acteur du voyage sur mesure dans le Benelux. L’entreprise, fondée à Milan, s’est étendue ces dernières années vers la France, l’Allemagne et la Belgique, et a réalisé lors de son premier exercice belge complet un chiffre d’affaires compris entre 4 et 5 millions d’euros. Le groupe affiche un chiffre d’affaires total de 80 millions d’euros sur l’ensemble de ses marchés.

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Merijn Swyngedouw - Cosmic Travel

Après plus de trente ans, Cosmic Travel reste fidèle à sa ligne : « La croissance n’est pas une fin en soi »

Plus de trente ans après sa création, Cosmic Travel demeure l’un des touropérateurs de niche les plus authentiques de Belgique. Merijn Swyngedouw et sa mère, Chris Verdonck, envoient chaque année plusieurs centaines de voyageurs en Amérique latine – et nulle part ailleurs. « Nous ne sommes pas une entreprise de voyages qui veut croître pour croître, » explique

Swyngedouw. « Notre force, c’est de connaître chaque dossier et de suivre personnellement chaque client. »

Avec un chiffre d’affaires de 3,47 millions d’euros et une marge brute d’environ 132 000 euros, Cosmic Travel a bien tenu le cap en 2024. Le bénéfice net s’est élevé à près de 27 000 euros, une légère baisse par rapport à 2023. Les marges sont restées stables malgré la hausse des coûts. « En 2023, certains revenus exceptionnels avaient un peu faussé la marge brute, » précise Swyngedouw. « En réalité, nos opérations se portent même mieux. »

L’entreprise fonctionne avec une structure remarquablement compacte : deux associés actifs et un employé fixe pour le soutien administratif. « Nous voulons rester petits et efficaces, » dit-il. « C’est un choix délibéré. On garde ainsi le contrôle, le savoir et la qualité. Quand un client appelle, il tombe directement sur quelqu’un qui connaît la destination, pas sur quelqu’un qui doit d’abord demander qui a de l’expérience avec, par exemple, la Patagonie. »

Deux experts, un continent Cosmic Travel se consacre exclusivement à l’Amérique latine, « du Mexique à la Terre de Feu ». Cette spécialisation se traduit par un réseau profondément enraciné. « Nous y travaillons depuis 1992, »

explique Swyngedouw. « Certains partenaires locaux nous connaissent depuis trente ans. Cela crée une relation de confiance et nous permet de réagir rapidement lorsqu’une situation évolue dans un pays. » La répartition au sein du duo est claire : Chris gère principalement l’Amérique du Sud, Merijn l’Amérique centrale, même si leurs domaines se recoupent souvent. Il s’occupe aussi de la comptabilité, de l’informatique et de l’administration. « Je suis programmeur de formation, » précise-t-il. « Notre logiciel de réservation est conçu sur mesure et évolue en permanence. L’avantage, c’est que nous pouvons adapter directement le système aux nouvelles normes sans dépendre de fournisseurs externes. »

Vert dans les actes, pas dans les slogans

Outre la digitalisation, Cosmic Travel avance aussi sur le plan de la durabilité. L’entreprise a investi dans des panneaux solaires, des batteries de stockage et des véhicules hybrides. « Nous n’en faisons pas un argument marketing, » souligne Swyngedouw. « Je préfère agir plutôt que brandir des labels. » Cet engagement se reflète aussi dans les destinations : l’entreprise soutient des projets locaux grâce aux pièces étrangères collectées

Par: Cesar Van den Bergh

auprès de ses clients. « Ce sont de petites actions, mais bien réelles, » dit-il. « Pas du marketing, juste du bon sens. »

Reprise après le Covid

Selon une remarque dans le rapport annuel, 2024 a marqué la troisième année de reprise après la pandémie. « Nous ne sommes pas encore tout à fait revenus au niveau précovid, mais la tendance est bonne. Certaines destinations, comme le Chili et l’île de Pâques, ont mis plus de temps à rouvrir. Ce n’est que maintenant que la demande reprend vraiment. »

La hausse des prix des billets influence également la demande. « Un vol en classe économique vers le Costa Rica à 1 700 euros n’a plus rien d’exceptionnel, » constate-t-il. « Cela freine une partie du marché, mais le public qui continue à voyager le fait en toute conscience : des gens qui savent ce qu’ils veulent et qui privilégient la qualité. »

Une motivation intacte

Ce qui le motive après plus de trente ans ? « L’amour du continent et le plaisir de réaliser des rêves, » répond Swyngedouw. « Nous ne visons pas 80 % de satisfaction, mais 100 %. Et cela n’est possible que si l’on reste assez petit pour connaître chaque dossier. Certains clients nous disent : “Dommage que vous ne fassiez pas d’autres continents.” C’est, à mes yeux, le plus beau compliment qui soit. »

Merijn Swyngedouw

AXA Partners

Les tendances qui transforment l’assurance voyage

Le secteur du voyage évolue rapidement, tout comme les attentes des voyageurs. Des destinations plus aventureuses à l’impact du changement climatique, les voyageurs adaptent leurs choix pour vivre des expériences uniques. Joeri Mariën, Directeur des ventes et du marketing chez AXA Partners Benelux, partage les dernières tendances et la manière dont les assurances voyage s’y adaptent.

Le monde change constamment, et le secteur du voyage ne fait pas exception. Quelles sont selon vous les trois tendances les plus importantes ?

« Bien que les vacances tout compris au soleil restent populaires, on observe clairement un déplacement vers des alternatives plus aventureuses. Les voyageurs souhaitent s’immerger dans des cultures locales éloignées de leur quotidien. Les jeunes générations, en particulier, veulent découvrir le monde et emprunter des chemins inexplorés pour vivre des expériences uniques.

Des villes comme Dubrovnik et Venise en ont assez du tourisme de masse et prennent des mesures pour limiter le nombre de visiteurs. En parallèle, un nombre croissant de voyageurs évitent consciemment ces destinations. Ils recherchent des lieux similaires, mais moins connus. Prenez par exemple Bruges, aussi magnifique que surpeuplée. Pourquoi ne pas opter pour une journée à Gand à la place ?

Par ailleurs, en Europe, le terme ‘coolcation’ est devenu un motclé dans le secteur du voyage. Les voyageurs évitent les régions chaudes du sud pendant l’été et se

dirigent vers des destinations plus fraîches. Cela rend la Scandinavie de plus en plus attrayante, et ce, toute l’année. Il s’agit là d’un effet évident du changement climatique. »

En poursuivant sur ce sujet, y a-t-il d’autres évolutions liées au climat qui influencent clairement le comportement des voyageurs ? « Le nombre de catastrophes naturelles continue d’augmenter dans le monde entier, et l’Europe n’est malheureusement pas épargnée. Avec une probabilité accrue d’ouragans, d’inondations et d’incendies de forêt, souvent plus intenses, voyager devient plus risqué. Nos chiffres montrent clairement que certaines régions sont désormais évitées et que des alternatives sont recherchées. De plus, on investit davantage dans des assurances voyage qui offrent la tranquillité d’esprit nécessaire pour partir.

Un deuxième aspect lié au climat concerne la perception des régions traditionnellement associées aux vacances d’hiver et au ski. La qualité de la neige y diminue d’année en année, rendant l’utilisation de neige artificielle incontournable. Or, ce n’est pas viable à long terme. Ces régions sont donc contraintes de se repositionner, en lançant par exemple des campagnes pour promouvoir les

Joeri Mariën

vacances de printemps et d’été en montagne, notamment auprès des randonneurs. »

Comment les assurances voyage peuvent-elles mieux s’adapter à l’évolution des habitudes et attentes des consommateurs ? « AXA Partners Benelux réalise chaque année de nombreuses études sur le comportement des consommateurs afin de rendre nos produits aussi pertinents que possible. Pour cela, nous collaborons avec nos partenaires, mais aussi avec les autres pays où AXA Partners est actif, pour optimiser notre offre d’assurance. Cela concerne aussi bien l’adaptation de produits existants que le lancement de nouvelles solutions, centrées sur le ‘rapport qualité-prix’.

Un exemple est la proposition d’alternatives durables, où les voyageurs peuvent choisir de contribuer à un projet. Nous voulons ainsi rendre le secteur du voyage plus durable, sans obliger les voyageurs à réduire leur impact environnemental. Il s’agit, par exemple, de soutenir des projets de reforestation ou de nettoyage des océans. Ce projet est actuellement en cours chez AXA Partners en Italie, et sera étendu à d’autres pays dès qu’il sera pleinement opérationnel. »

Qu’attendent actuellement les voyageurs de leur assurance voyage ?

« Puisque les voyageurs recherchent de plus en plus des expériences uniques et s’éloignent des voyages ‘standards’, leurs besoins et attentes deviennent également plus variés. On propose donc de plus en plus souvent une sorte de menu dans lequel le consommateur peut choisir lui-même le type de couverture, le montant et la durée. Ils veulent que ces assurances soient disponibles partout et à tout moment via des plateformes numériques conviviales. Il en va de même pour les déclarations de sinistres : une

interface simple, rapide, accessible 24/7 pour soumettre et suivre leur demande.

Chez AXA Partners, nous allons encore plus loin. En combinant nos produits avec ceux de nos partenaires, nous augmentons la valeur ajoutée pour le client, de manière rentable. De plus, cette offre est entièrement intégrée dans le parcours client, tant au moment de la souscription que lors de la déclaration d’un sinistre, pour une expérience optimale. »

Comment les agents de voyage peuvent-ils présenter l’assurance comme un élément essentiel du voyage, sans que cela ressemble à une vente additionnelle ?

« Pour nous, une assurance voyage doit toujours partir du besoin du consommateur. En Belgique, autant de voyageurs optent pour une assurance annuelle que pour une assurance temporaire. Pourtant, celle-ci couvre souvent moins que ce que l’on croit. Il est donc essentiel de déterminer quels éléments sont vraiment importants pour soi, afin de souscrire la police la plus adaptée.

AXA Partners propose des assurances voyage temporaires et annuelles via ses partenaires. Nous essayons aussi, autant que

possible, d’intégrer les assurances dans le parcours numérique de nos partenaires, avec les informations dont le client a besoin à ce moment précis pour faire un choix éclairé. L’objectif reste toujours de partir des besoins du client et d’apporter le maximum de valeur pour une tranquillité d’esprit optimale. »

Quels sont les critères de sélection les plus importants lors de la souscription d’une assurance voyage ?

« Durant l’été 2024, AXA Partners a mené une étude auprès de 2000 Belges. Il en ressort que les critères les plus importants sont les risques couverts, suivis du prix. Cela montre clairement que les voyageurs attendent une couverture large et efficace, à un prix raisonnable. Offrir de la valeur en tant qu’assureur, avec pour objectif ultime de garantir la sérénité, est donc central. La confiance dans le fait d’être réellement aidé en cas de problème est essentielle. Grâce à notre présence mondiale et à nos nombreuses années d’expertise dans le secteur de l’assurance, AXA Partners est en mesure d’offrir cette confiance à ses partenaires et aux clients finaux. »

7Plus a réalisé en 2024 un chiffre d’affaires de plus de 3,7 millions d’euros. L’entreprise reste spécialisée dans les voyages culturels.

COPCO TRAVEL / WONI SAFARIS

Les agences de voyages Copco Travel et le touropérateur spécialisé dans les voyages en Afrique, Woni Safaris, occupent la 65e place de ce classement. La collaboration durable avec les partenaires au Kenya est essentielle pour leur fondateur et gérant, Yves Coppens. Le chiffre d’affaires est connu de la rédaction, mais n’est pas communiqué à la demande de l’entreprise. 7PLUS

Cosmic Travel reste, même après trente ans d’existence, fidèle à sa niche : les voyages sur mesure en Amérique latine. Sous la direction de Merijn Swyngedouw et Chris Verdonck, le suivi personnalisé est au cœur de l’approche, avec une structure compacte qui garantit expertise et qualité. La croissance n’est pas une fin en soi ; le savoir-faire constitue l’essence de cette entreprise familiale.

YINDI TRAVEL

€ 1 480 000

Le tour-opérateur de niche Yindi Travel est spécialisé dans les voyages sur mesure et les voyages de groupe vers, entre autres, l’Asie, l’Océanie et l’Amérique latine. Le gérant de l’entreprise est Steven Vervaeke.

CAPTAIN CRUISE

€ 3 000

Depuis 2018, Captain Cruise est passée d’une petite start-up néerlandaise à un intermédiaire de croisières actif dans le Benelux, comptant plus de cinquante collaborateurs et proposant l’offre de 52 compagnies maritimes. En Belgique, l’entreprise a enregistré en 2024 un chiffre d’affaires de 3 000 000 d’euros.

MYGO

€ 1 000 000

myGO, dirigé par Abderahmane Saadouni et Pascal Van de Moortel, propose aux agences de voyages une plateforme en ligne regroupant hôtels, vols et transferts. Depuis son siège belge, myGO allie innovation technologique et assistance 24h/24 et 7j/7.

Sur les choix à faire : qui suis-je, que veux-je être et comment veux-je exister

dans le monde du voyage d’aujourd’hui ?

En tant qu’entrepreneur, employeur, employé ou fonctionnaire dans le secteur du voyage, vous êtes-vous déjà posé la question du choix que vous souhaitez faire dans le champ concurrentiel de l’industrie touristique – et des conséquences de ce choix ? Peut-être oui, peut-être non. Nous vous présentons quatre options. C’est à vous de choisir. Ou pas. C’est aussi un choix. Mais nous vous recommandons de choisir activement, consciemment. Car le choix détermine le contenu de votre travail, votre attitude professionnelle, votre ambition et, en fin de compte… une partie de votre bonheur personnel. Encore une fois : ce sont des choix que les entrepreneurs, les employés, les indépendants et les fonctionnaires peuvent (et, selon nous, doivent) faire.

Par: Jan Peeters

Chaque choix a ses conséquences. Car chaque choix en implique implicitement d’autres : en termes d’investissements nécessaires, de choix du personnel ou des collègues, de technologie IT et d’IA, et de produits proposés. Aujourd’hui, alors que 2025 touche à sa fin et que nous préparons 2026 au milieu de transformations gigantesques à tous les niveaux, il est plus que jamais nécessaire de choisir, de s’engager sur une voie et d’agir avec cohérence. C’est l’avantage de choisir : you have your own faith in your hands.

Option 1 : “Local Hero””

Un local hero est une entreprise de voyages qui, dans une zone limitée – un village, une commune – est considérée par une grande partie des consommateurs locaux comme une société fiable et compétente, connue et respectée. Le contact est fort : l’entrepreneur et les employés sont des figures locales, souvent impliquées dans la communauté. « With us, it is personal » – cette devise s’applique autant aux employés qu’aux clients. Les local heroes connaissent leurs

clients par cœur et se concentrent exclusivement sur eux. Chaque client satisfait crée la bonne dynamique dans la communauté locale. Les clients parlent de « leur » conseiller en voyages et recommandent volontiers son agence à leurs amis : « ils s’en occupent bien ».

Sur le plan technologique, le local hero veille à disposer d’un système performant, convivial et efficace, permettant à chacun de se concentrer à 100 % sur le client. Les local heroes sélectionnent leurs collaborateurs selon la combinaison gagnante : compétence, convivialité et passion. Ce sont des amoureux de leurs clients.

Et l’IA ? Comme pour le produit, tout dépend du client. Un client intéressé par l’IA ou persuadé qu’il peut réserver seul via ChatGPT sera écouté avec attention et invité à le faire via le local hero, afin d’être protégé. Le local hero s’intéresse à l’IA, mais ne se laisse pas dominer par elle. Ce n’est pas un local fool. Exemples de Local Heroes : la Belgique en regorge. Nous ne citerons pas de noms, pour ne décevoir personne.

Le King/Queen of the Hill domine son marché. Qu’il s’agisse d’une grande région, d’un segment de clientèle ou d’un produit spécifique, aucun concurrent n’est toléré sur son terrain. Les acteurs existants sont absorbés ou éliminés ; les nouveaux n’ont pas la possibilité de croître – le King/Queen of the Hill intensifie alors son marketing, réduit temporairement ses prix si nécessaire et multiplie les innovations en produit et en service. Le King/Queen of the Hill excelle sur tous les plans. Le personnel est organisé, efficace. La technologie couvre tout, y compris la réservation. En matière d’IA, il est un précurseur dans sa région ou sa catégorie.

Les entreprises et employés de ce type allient confiance en soi, professionnalisme et orientation client. Le recrutement est rigoureux, et le principe du « hire quick, fire quick » s’applique souvent : si vous ne partagez pas l’ambition agressive qui anime ce modèle, vous n’y resterez pas longtemps. Le grand

Option 2 : “King/Queen of the Hill”

danger ? L’arrogance et l’excès de confiance. La meilleure qualité ? Être toujours inquiet, toujours vigilant, toujours en quête de nouveauté. Sympathique ? Peut-être. Ce n’est pas obligatoire.

Exemples : Connections, Joker. Et aussi Van der Valk.

Option 3 : “King/Queen of the Mountains”

Regardez la carte qui accompagne cet article : un King/Queen of the Mountains n’a jamais la vie facile. Il est leader sur un grand territoire, entouré de concurrents de toutes tailles. Certains visibles, d’autres discrets, cachés dans les vallées. Ce type d’entreprise propose de nombreux produits, s’adresse à plusieurs segments et offre une large gamme de services. Sa position l’oblige à tout couvrir.

En général, sa base repose sur le volume grand public, mais pour préserver les marges, elle sert aussi des segments plus haut de gamme, avec un service approfondi. Être et rester King/Queen of the Mountains exige vision, agilité et innovation. Attirer les meilleurs talents dans tous les domaines – achat, marketing, production, pricing, IT, RH, finance – est vital. Le plus grand défi ? Faire collaborer des équipes multiples et diversifiées autour d’une mission et d’une vision communes. La communication interne est essentielle.

Le grand danger : être constamment attaqué, sur tous les fronts. Être toujours à la fois en attaque et en défense.

Exemple : TUI.

Option 4 : “King/Queen of the Universe”

Domination mondiale, croissance permanente, toujours plus grand : voilà les mots-clés des entreprises qui veulent régner sur l’univers. Leur objectif est la croissance à tout prix,

KING/QUEEN OF THE UNIVERSE

KING/QUEEN OF THE HILL

soutenue par des investissements massifs. Elles élargissent sans cesse leur offre pour couvrir tous les publics possibles.

Leur arme principale ?

L’automatisation poussée. Pour elles, l’essor de l’IA est à la fois une bénédiction et une malédiction : elle accélère la croissance, mais impose aussi un rythme d’investissement

LOCAL HERO

effréné. Les nouvelles applications sont mises sur le marché à grande vitesse, souvent testées en direct – avec tous les risques que cela comporte.

Ces entreprises emploient des masses de personnel, souvent trop. L’idée que l’IT et l’IA remplaceraient les humains reste un mirage. Les Kings/Queens of the Universe

KING/QUEEN OF THE MOUNTAINS

se livrent entre eux une guerre acharnée – il n’y a de place que pour un seul en Europe et aux ÉtatsUnis, un en Chine, un au Japon. Tous veulent être le vrai King/Queen of the Universe, le leader mondial. Leur modèle ? Amazon.

Lorsqu’ils réussissent, ces géants engrangent des profits colossaux. Ils sont les chouchous des

investisseurs et leurs actions sont surveillées en permanence. Ils attirent les ambitieux, mais leurs cultures d’entreprise sont impitoyables. Aujourd’hui, ces sociétés sont souvent dirigées par des CEO issus de la technologie. La passion du produit ou du métier y est rare, supplantée par la recherche de croissance, de valeur boursière et de résultats trimestriels.

Leur clientèle recherche avant tout la rapidité et l’efficacité. Elle veut des réponses instantanées et des réservations sans effort. La fidélité à la marque est faible – les clients restent tant que c’est bon. La fidélisation n’est plus affaire de lien humain, mais d’algorithmes. Exemples : Booking.com, Airbnb, bien sûr.

«

Et… qui joue en Ligue des

champions ? »

« De overwinning behoort toe aan de meest volhardende. »

« La victoire appartient au plus opiniâtre. »

« Victory belongs to the most tenacious. »

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