'We moesten onszelf opnieuw uitvinden' - 03/2017

nummer 3 september 2017

Veenstra|fritom en Auping: partners in de keten

Leger en logistiek onlosmakelijk met elkaar verbonden

Marcel de Nooijer (KLM Cargo):

‘We moesten onszelf opnieuw uitvinden’

O VO

RDEEL

TLN

LE DE

EN

LE

DE

ED

EN

OR VO

DEEL TL N

DEEL TLN L

OOR NV

Ontvang korting als TLN-lid OOR NV

DEEL TLN

LE

D

Goedkoper en sneller met TLN e-Facturatie TLN e-Facturatie is een betrouwbare en efficiĂŤnte dienst waarmee u als transportondernemer of logistiek dienstverlener eenvoudiger en beter elektronische facturen kunt versturen, ontvangen en beheren. In de verwerking kunt u 7,50 tot 18 euro per factuur besparen. Het overtikken of scannen van de gegevens van de factuur is niet meer nodig en de factuur is direct beschikbaar in uw boekhouding.

Wat hebt u hiervoor nodig?

Uw software, boekhoudpakket of transport management systeem dient geschikt te zijn voor het elektronisch verzenden en/of ontvangen van de TLN e-factuur. Vervolgens sluit u zich aan bij het platform van ZET Solutions dat facturen op een veilige manier aflevert in een door de ontvanger gewenst formaat. Als TLN-lid ontvangt u korting op producten en diensten van ZET Solutions.

Wat moet u doen?

Neem contact op met TLN en informeer wat elektronisch factureren voor u kan betekenen.

En vraag uw softwareleverancier naar de mogelijkheden voor elektronisch factureren.

Interesse? Stuur dan een e-mail naar info@tln.nl.

Meer info? Bezoek dan www.tln.nl > Onderwerp > Papierloos transport.

IN HE T NIE U WS

‘ Met passie voor duurzaamheid enorme stappen zetten’ Anneke de Vries

SVP Real Estate, Construction and Franchise bij Albert Heijn Supermarktketen Albert Heijn reduceert zijn CO2-uitstoot waar mogelijk. In winkels is bijvoorbeeld kritisch gekeken naar de koeling, waar nieuwe technieken hebben geleid tot flinke energiebesparingen. ‘De CO2-footprint per vierkante meter is de afgelopen tien jaar met 41,6 procent gedaald, een belangrijke bijdrage richting een energieneutrale organisatie’, aldus Anneke de Vries, binnen Albert Heijn verantwoordelijk voor de bouw van de winkelformules en de vastgoedportefeuille. De volgende stap is de plaatsing van 10.788 zonnepanelen op het distributiecentrum in Pijnacker, goed voor 1.387 ton CO2-reductie op jaarbasis. De Vries

licht toe: ‘We hebben speciaal hiervoor een stuurgroep samengesteld en in overleg met onze supply chain een strategie bepaald.

Willen we de komende jaren op deze locatie blijven en zo ja, ontstaat dan wel of niet de wens om het huidige distributiecentrum te verbouwen? Dergelijke afwegingen zijn niet eenvoudig te maken, maar wel noodzakelijk om te kunnen komen tot een kloppende business case.’ De Vries overlegt in dit kader ook met adviesbureaus: ‘Het is alleen maar slim om gebruik te maken van bestaande kennis en kunde. Welke technieken op dit vlak hebben zich bijvoorbeeld inmiddels bewezen?’ De zonnepanelen op het dak van

het distributiecentrum in Pijnacker wekken jaarlijks 2.730 MWh op, goed voor een derde van het totale verbruik van het distributiecentrum. Ook op het distributiecentrum in Zaandam en winkels in Purmerend, Venray, Enschede, Eindhoven, Hulst en Zeist zijn inmiddels zonnepanelen geplaatst. Een mooi resultaat, maar Albert Heijn is er nog niet, stelt De Vries. ‘Om onze CO2-uitstoot verder terug te kunnen brengen, blijven we kijken naar nieuwe mogelijkheden. Zoals windmolens, alhoewel deze vanwege de benodigde vergunningen vaak lastiger zijn te plaatsen.’

Adviseert De Vries logistiek dienstverleners – vaak in het bezit van een of meerdere warehouses met grote, platte daken – om het voorbeeld van Albert Heijn te volgen?

‘Jazeker. De business case wordt steeds interessanter, aangezien de benodigde investeringskosten alleen maar zijn gedaald ten opzichte van pakweg vijf jaar terug. Daarmee is de terugverdientijd dus alleen maar afgenomen. Maar in mijn ogen is de belangrijkste factor niet de business case. Natuurlijk moet die sluitend zijn, maar het is vooral de passie voor duurzaamheid in mijn team die maakt dat we enorme stappen zetten op dit gebied.’

4

VO O RWO O RD

China is een kans, geen bedreiging Anno 2017 is de Westerse economie, en dus ook die van Nederland, in grote mate verweven met de Chinese economie. Niks nieuws onder de zon, zou je kunnen zeggen. Echter, nog altijd zijn de meningen verdeeld: is die stevige band met China een goede of een slechte zaak?

Harde cijfers onderschrijven onze innige relatie met China. Zo is in de Rotterdamse haven inmiddels 22 procent van de inbound en 16 procent van de outbound aan China gelieerd. En op Schiphol is de band met China nóg sterker. Daar is 34 procent van de inbound en 36 procent van de outbound gerelateerd aan China. Kortom, Nederland profiteert als ‘gateway to Europe’ in grote mate van de wereldwijde handel met China.

Mede om die reden zegt mijn gevoel dat we China niet als bedreiging maar juist als kans moeten zien. Neem bijvoorbeeld de realisatie van de Nieuwe Zijderoute.

Hier handig op inspelen is naar mijn idee veel logischer dan louter vrezen voor een oostwaartse verschuiving van ‘onze’ goederenstromen. Gelukkig denken anderen hier ook zo over. Zo vervoeren DHL en DB Schenker hun goederen inmiddels voor een deel over het spoor van en naar China.

De Chinese delegatie die TLN ondanks mocht rondleiden in de Rotterdamse haven maakte duidelijk dat Chinezen bereid zijn om samen te werken, om de logistieke stromen tussen ons en hun land met vereende krachten te optimaliseren. Andersom zoekt de logistieke sector gelukkig al de samenwerking met de Chinezen. Mijn bezoek aan China, in oktober, namens de Topsector Logistiek, moet daaraan bijdragen.

19

Chinezen zijn leergierig, zoveel is wel duidelijk. Laten we daarom als mondiaal excellerende logistieke sector de docerende rol op ons nemen en die uitgestoken hand van de Chinezen aannemen. Want daarmee wordt de kans op Nederlands succes alleen maar groter. En is van een eventuele Chinese dreiging geen enkele sprake.

Arthur van Dijk Voorzitter TLN

‘Logistiek vormt brandstof voor circulaire economie’

5

INH O U D

10 ‘We moesten onszelf opnieuw uitvinden’ KLM Cargo is in transitie. Zo werd er bijvoorbeeld afscheid genomen van een aantal full freighters. Maar er wordt ook volop geïnvesteerd, onder meer in verdere digitalisering, samenwerking én een fonkelnieuwe sorteermachine. Daarmee bereidt KLM Cargo zich voor op de toekomst, stelt Marcel de Nooijer, executive vice president van de vrachtdivisies van Air France-KLM en Martinair.

14

‘Neem regionale arbeidsmarkt mee bij locatiekeuze’

22

Leger en logistiek onlosmakelijk met elkaar verbonden

26

Veenstra|fritom en Auping: partners in de keten

VERDER IN DIT NUMMER 3 In het nieuws

16 In beeld

29 In beweging

6 Berichten

21 Aan het woord

30 Service-info

6

Nederland Logistiek

Betere doorstroming bij Botlekbrug Na 62 jaar ging eind augustus de laatste trein over de oude Botlekbrug. Nadat het spoor buiten dienst was gesteld, startten ProRail en Rijkswaterstaat met de aanleg van een nieuwe spoorverbinding en een verbinding voor voetgangers en (brom)fietsers over de nieuwe Botlekbrug. De oude Botlekbrug wordt gesloopt. Naar verwachting zijn de afbouw van de nieuwe Botlekbrug en de sloop van de oude brug eind 2018 gereed. De nieuwe Botlekbrug kan meer weg- en treinverkeer aan dan de oude brug. Bovendien is hij 14 meter hoog.

Dat is 6 meter hoger dan de oude brug. Ook beschikt hij over twee doorvaartopeningen van ruim 87 meter breed. Hierdoor hoeft hij minder vaak open: van 50 naar 20 openingen per dag. Na de sloop van de oude brug kunnen schepen de brug aan beide kanten passeren. Goed nieuws voor de scheepvaart én voor het weg- en treinverkeer.

DHL en Ford maken werk van zero emissie stadslogistiek Deutsche Post DHL Group en Ford presenteerden onlangs het eerste model van de StreetScooter Work XL, hun gezamenlijk geproduceerde elektrische bestelauto’s.

De StreetScooter Work XL is gebaseerd op een Ford Transit-chassis, uitgerust met een volledig elektrische aandrijving en ontworpen en gebouwd volgens de Deutsche Post DHL-specificaties. Dit jaar nog worden er 150 elektrische bestelauto’s geproduceerd in de Street­Scooter­­­fabriek in het Duitse Aken. Deutsche Post DHL zal de elektrische bestelauto’s gebruiken om de stedelijke pakketdiensten in Duitsland te ondersteunen. Deutsche Post DHL, StreetScooter en Ford hopen om 2.500 e-vans te bouwen voor het eind van 2018. Elke Streetscooter Work XL kan ongeveer 5 ton CO2 en 1.900 liter diesel per jaar besparen. Met de geplande 2.500 voertuigen in gebruik, kan dit resulteren in een totale besparing van 12.500 ton CO2 en 4,75 miljoen liter brandstof op jaarbasis.

CIJFER

238.000.000 ton aan goederen werd in het eerste halfjaar van 2017 door de Rotterdamse haven overgeslagen

7

B E RI C H T E N

PostNL: ‘Sterke groei e-commerce zet door’ In het tweede kwartaal nam bij PostNL het aandeel van de e-commerce activiteiten in de totale omzet toe, van 32 naar 36 procent. Herna Verhagen, CEO van PostNL: ‘Pakketten rapporteerden in het tweede kwartaal een sterk resultaat, met volumes die blijven toenemen,

in lijn met de e-commerce trend. Aangezien we blijven groeien en investeren in e-commerce als onderdeel van onze versnelde transformatie­strategie verwachten we dat in 2020 ongeveer 45 procent van onze omzet e-commerce gerelateerd zal zijn.’

Wärtsilä en DHL actief met robotisering Machinebouwer Wärtsilä en pakketbezorger DHL rondden onlangs met succes een pilot af waarbij werd geëxperimenteerd met mobiele robots.

De pilot vond plaats in het distributiecentrum van Wärtsilä in Kampen, waar de machinebouwer zijn spare part logistiek laat uitvoeren door DHL. Het doel van de pilot was te bekijken op welke wijze moderne technologieën zijn toe te passen in de dagelijkse operatie. Leidende vragen daarbij waren wat de toegevoegde waarde is van robotisering in een warehouse-omgeving en hoe de interactie tussen mens en robot zich ontwikkelt. Aan de hand van robo-

tisering is de operatie niet alleen te simplificeren, ook wordt deze flexibeler. Warehousemedewerkers kunnen met de robots werken door middel van touch­ screens en ze op weg helpen door een enkele klik op de knop. De bevindingen zijn positief, aldus Denis Niezgoda, robotics accelerator lead bij DHL Customs Solutions & Innovation. ‘De robots ondersteunen onze medewerkers door fysiek zwaarder werk van hen over te nemen, met een laadcapaciteit van maximaal 78 kilogram. Ook kunnen ze langere afstanden in het magazijn afleggen, tot meer dan 30 kilometer per dag. Hierdoor gaat de productiviteit omhoog en neemt de veiligheid toe.’

KPMG positief over thuiswinkelen Het online kopen van producten en diensten levert de maatschappij steeds meer voordelen op. Dat blijkt uit een analyse van de internationale accountants- en adviesorganisatie KPMG. Het online winkelen heeft nu en op de lange termijn grote voordelen voor de maatschappij, stelt Jan-Paul van Term, partner bij KPMG. ‘Door thuisbezorging wordt veel minder CO2 uitgestoten dan wanneer iedere consument zijn aankopen in de fysieke winkel aanschaft. Wanneer Nederlanders alleen nog online producten en diensten zouden aanschaffen, zou dit een besparing opleveren van 450.000 kilogram CO2-uitstoot per jaar.’ Ook vinden met thuisbezorging aanzienlijk minder verkeersongevallen plaats, aldus Van Term. ‘Als we uitgaan van het feit dat Nederlanders 127 miljoen pakketten per jaar aanschaffen, dan kan jaarlijks 14,5 miljoen euro aan schade door verkeers-

ongevallen worden voorkomen door alle pakketten thuis te laten bezorgen.’ Een kanttekening maakt Van Term ook: thuiswinkelen is op dit moment nog minder veilig dan fysiek winkelen. Mede om die reden spoort hij de detailhandel aan om meer geld te investeren in cybersecurity en het winkelen via het internet veiliger te maken. ‘Met een bedrag van 10 tot 15 miljoen euro investeert de detailhandel slechts in beperkte mate in cybersecurity. Opvallend, want als we de online veiligheid met 25 procent zouden verbeteren, zou dit de consument bijna 40 miljoen euro schade per jaar schelen.’

VA LU E

8

Nederland Logistiek

Stena Line verhoogt vrachtcapaciteit op Noordzee Om aan de groeiende vrachtcapaciteitsvraag te kunnen blijven voldoen, stapt Stena Line op de route Rotterdam/ Europoort-Harwich over naar grotere schepen.

Groot tekort aan gekwalificeerd e-commerce­personeel De online consumenten­ bestedingen groeien onverminderd door, bleek eerder uit de Thuiswinkel Markt Monitor. Dat vindt zijn weerklank in de personele bezetting bij e-commerce bedrijven.

Uit onderzoek onder de leden van Thuiswinkel.org blijkt dat genoemde omzetgroei leidt tot uitdagingen bij de werving van nieuw personeel en de kwalificaties van zittend personeel. De vijver van gekwalificeerd personeel is te klein om aan alle vraag te voldoen.

Mede daarom is het versneld omvormen van curricula in het hoger onderwijs en de herscholing van zittend personeel van groot belang, aldus Thuiswinkel.org. Het afgelopen half jaar werden ruim 7.800 mensen gezocht in diverse e-commerce functiegebieden. Dit aantal loopt in de nabije toekomst verder op; alle geënquêteerde werkgevers rapporteren een groei van het aantal vacatures in alle functiegebieden. Deze groei komt in 73 procent van de gevallen

De huidige RoRo-schepen, de Capucine en Severine, die twee maal per dag vanuit Rotterdam/Europoort in Nederland en vanuit Harwich in Groot-Brittannië opereren, zullen begin volgend jaar vervangen worden door grotere RoRo-schepen: de MV Misada en MV Misina. De totale vrachtcapaciteit op deze route zal daarmee met ongeveer 20 procent toenemen. De verandering valt samen met de verwachte afronding van een tweede ligplaats in Europoort, onderdeel van een belangrijk investeringsprogramma in de haven, dat ervoor zorgt dat het zich ontwikkelt tot een

door uitbreiding van de bedrijfsactiviteiten. Ook vervanging van personeel (62 procent), behoefte aan nieuwe digitale competenties (38 procent) en verandering van bedrijfsactiviteiten (34 procent) spelen een rol. Opvallend daarbij is de grote vraag naar hoger opgeleiden: 77 procent van de vacatures is hbo+.

TOP 5

moeilijk vervulbare e-commerce vacatures:

1.

Online marketeers (bij 51% van de werkgevers)

2.

sterke multifunctionele ‘vrachthub’. Annika Hult, trade director bij Stena Line North Sea: ‘Ik ben verheugd dat we nu de volgende stap zetten in de strategische ontwikkeling van onze Rotterdam/ Europoort-Harwich route. We hebben de afgelopen jaren een sterke groei in de vervoersmarkt naar Groot-Brittannië gezien en we hebben momenteel een zeer hoge bezettingsgraad op deze route. Dit wordt verder aangevuld door vrachtvolumes die per trein in Europoort aankomen. De huidige spoorverbindingen tussen Poznan, Polen en Europoort, die eerder dit jaar van eigenaar zijn veranderd, lopen zeer goed. Wij geloven dat deze combinatie van spoor- en RoRo-transport in de toekomst alleen maar zal toenemen.’

(Big-)data analyst (37%)

3.

Front end developer (34%)

4.

Software developer (33%)

5.

Customer journey expert (30%)

CIJFER

4,4%

minder goederen werden in 2016 vanuit Nederland over de weg vervoerd naar Duitsland in vergelijking met een jaar eerder

B E RI C H T E N

9

Steeds meer keuze in elektrische bestelauto’s Er valt steeds meer te kiezen voor ondernemers die schoon en stil de weg op willen. Dit blijkt uit het overzicht van elektrische bestelauto’s in Nederland, samengesteld door Natuur & Milieu en ANWB.

Nieuwe kade en kraan voor Rhenus op Maasvlakte Onlangs nam Rhenus Logistics officieel haar nieuwe kade aan de Deep Sea Terminal op de Maasvlakte in gebruik. Het gaat om 275 meter aan de oostzijde als aanvulling op de 500 meter kade die het bedrijf al aan de zuidkant van de terminal in gebruik heeft.

Met de extra kade vergroot Rhenus de capaciteit en daar-

mee de flexibiliteit van de terminal aan de Antarcticaweg behoorlijk. De stuwadoor richt zich op breakbulklading (zoals pakketten staal en aluminium), projectlading en offshore-gerelateerde projecten. Vooral schepen in dat laatste segment liggen dikwijls langdurig aan de kade, waardoor de ruimte voor andere schepen beperkt is.

President-directeur van het Ha-

venbedrijf Rotterdam, Allard Castelein, die ook bij de opening aanwezig was, gaf aan trots te zijn bedrijven als Rhenus in Rotterdam te mogen accommoderen. ‘Met hun ondernemerschap zorgen ze voor groei, dynamiek en innovatie in onze haven. Het betekent bovendien meer werkgelegenheid voor de regio. Goed nieuws voor iedereen.’

Miljoenste container voor RWG Eind augustus is door Rotterdam World Gateway (RWG) de miljoenste container overgeslagen sinds de officiële opening in september 2015.

DezeCO miljoenste container is gelost van de CMA CGM Corte 2 Real. Ronald Lugthart, CEO van RWG: ‘Als organisatie zijn we heel trots op het behalen van deze mijlpaal binnen twee jaar na de opening. De terminal is na een periode van opbouw en testen uitgegroeid tot een volwaardige partij in de Rotterdamse haven en de Hamburg-Le Havre range.’ RWG vervult naar eigen zeggen een sleutelrol in een efficiënte, duurzame, betrouwbare en veilige containerafhandeling.

De terminal draait inmiddels op 90 procent van zijn capaciteit. De komende jaren zal RWG zijn dienstverlening op het gebied van op- en overslag en afhandeling van alle modaliteiten transparant en in samenspraak met zijn klanten en stakeholders blijven ontwikkelen en verder uitbouwen.

Het aanbod van elektrische bestelauto’s is de afgelopen jaren flink toegenomen, met opties variërend van klein en licht tot modellen die zwaar beladen kunnen worden en een langere afstand kunnen afleggen. Met het overzicht willen Natuur & Milieu en ANWB ondernemers, overheden en taxibedrijven ondersteunen bij het vinden van de juiste elektrische bestelauto. Voor de lange termijn is een elektrische bestelauto vaak een betere keuze.

Elektrisch vervoer mag probleemloos de milieuzones in die in steeds meer steden worden ingesteld. Ook zijn de oplaadkosten per kilometer lager dan de tankkosten van diesel of benzine en vraagt een elektrische bestelauto minder onderhoud. In steden als Amsterdam en Den Haag is het daarnaast mogelijk om subsidie te krijgen op de aanschaf. Het overzicht van elektrische bestelauto’s is te vinden op de website van Natuur & Milieu: http://bit.ly/2wSnvnv.

10

Nederland Logistiek

11

INTERVIEW

‘We moesten onszelf opnieuw uitvinden’ KLM Cargo is in transitie. Zo werd er bijvoorbeeld afscheid genomen van een aantal full freighters. Maar er wordt ook volop geïnvesteerd, onder meer in verdere digitalisering, samenwerking én een fonkelnieuwe sorteermachine. Daarmee bereidt KLM Cargo zich voor op de toekomst, stelt Marcel de Nooijer, executive vice president van de vrachtdivisies van Air France-KLM en Martinair.

TEKST Twan van der Heijden BEELD Ton Zonneveld

oe kijkt u op dit moment naar de markt? Met een beter gevoel dan pakweg een jaar geleden?

‘Absoluut. Er is sprake van een opwaartse beweging, mede ingezet door de aantrekkende economie en de groeiende e-commerce markt. De vraag naar luchtvrachtvervoer neemt toe, onder meer in Europa en de Verenigde Staten, twee voor ons belangrijke markten. En het is natuurlijk koffiedik kijken, maar ik vermoed dat deze trend zich nog wel even voortzet.’

De logistiek is door de politiek benoemd tot een van de topsectoren in Nederland.

Draagt dit bij aan die opwaartse beweging?

‘Ja, dat lijkt mij wel. Ik ben in ieder geval uitermate te spreken over dit initiatief.

Neem bijvoorbeeld het hieruit voortgekomen Neutraal Logistiek Informatie Platform (NLIP). Dat stimuleert co-funding binnen de keten, met het doel de logistieke sector beter te laten omgaan met data. In ons geval

heeft dat onder meer geresulteerd in een gezamenlijke investering – van het bedrijfsleven en de overheid – in de zogenoemde Compliance Checker, een systeem dat onvolkomenheden in airwaybills voorkomt.

Doordat deze nu in een vroegtijdig stadium worden gedetecteerd en zijn weg te nemen, slagen we erin om ons afhandelingsproces verder te stroomlijnen.’

Kijken jullie in dit kader ook naar het wegtransport?

‘Jazeker. Mede dankzij datzelfde NLIP wisten we recent een doorbraak te realiseren op het gebied van grondtransport. Binnen het Smart Cargo Mainport Program op Schiphol draait er op dit ogenblik een pilot om te kijken naar de voordelen van een fast trade lane voor het wegtransport tussen Schiphol en onze site op de luchthaven van Frankfurt.

Dit doen we samen met Schiphol Cargo, Jan de Rijk Logistics, Swissport, Kuehne+Nagel, Cargonaut en de Douane. Door in de cloud

met elkaar data te delen, zijn we in staat de kwaliteit en betrouwbaarheid van het grondtransport tussen beide luchthavens significant te verhogen. En mede doordat de Douane de data voorafgaand aan de zending al heeft geverifieerd, weten we de doorlooptijd ook nog eens met zo’n twee uur in te korten.’

Samenwerking loont dus, zo blijkt maar weer eens in dit voorbeeld. Hoe kan het dan zijn dat sommige ketenpartijen hiervoor nog altijd huiverig zijn?

‘Samenwerking is in mijn ogen een leeroefening. Voorheen kozen ketenpartijen nog wel eens voor optimalisatie in de eigen silo.

Inmiddels is het echter helder dat keten­ partijen significante invloed op elkaar uitoefenen. En dat betekent dat de grootst mogelijke winst alleen is te behalen als ketenpartijen gezamenlijk optrekken en naast het eigen belang ook oog houden voor het grotere ketenbelang.’

12

Hoe vult KLM Cargo dit in?

‘Dat doen we door waar nodig aan te haken, zoals bij eerdergenoemde initiatieven. Maar ook door zelf op bepaalde onderwerpen een community op te richten waarbij alle betrokkenen over hun schaduw heen durven te kijken en in samenhang naar verbetering op zoek zijn. We merken dat dit werkt. Het is niet voor niets dat Schiphol op dit moment de op twee na grootste cargo hub van Europa is, terwijl Nederland met zijn bruto nationaal product niet eens in de top vijf van Europa staat. Dan doen we toch iets goed. Dan slagen we erin om ons eindproduct, ondanks het grote aantal schakels in de keten, met vereende krachten naar een

Nederland Logistiek

heel hoog niveau te tillen. Daar mogen we best trots op zijn, wat overigens niet betekent dat we nu achterover kunnen leunen.

Er zijn namelijk nog voldoende uitdagingen.

Willen we onze toppositie vasthouden, dan moeten we werk blijven maken van onze unique selling points.’

Hoe verhouden Schiphol en KLM Cargo zich tot elkaar?

‘Met 28 full freighter carriers is Schiphol ruim bedeeld. Dat is niet per se nadelig, maar op een gegeven moment constateerden we wel dat de verhouding tussen vraag en aanbod op Schiphol uit het lood was geslagen. Waarvoor je dan moet oppassen,

is dat je jezelf niet verliest in blinde discussies. Verstandiger is dat je gaat kijken naar de wijze waarop de beschikbare capaciteit beter is uit te nutten.’

Wat betekende dat concreet voor KLM Cargo?

‘We moesten onszelf opnieuw uitvinden, om de verhouding tussen vraag en aanbod weer terug in balans te kunnen brengen. Uiteindelijk kozen we ervoor om binnen KLM Cargo het aantal full freighters terug te brengen naar vier, naast onze bestaande combi- en bellyvloot. Daarmee maakten we geen terugtrekkende beweging, zoals sommigen beweerden, maar versterkten we juist onze

IN T E RV IE W

‘Van de snelle groei van het aantal low cost carriers op Schiphol word ik niet blij’ raken we namelijk veel sneller aan de grenzen van gerichte groei. Terwijl dat laatste nu juist iets is wat je in mijn ogen te allen tijde moet kunnen nastreven. Je moet altijd proberen om de zogenoemde white spots te benoemen, om deze vervolgens in te gaan vullen. Dan blijf je competitief, ook op de langere termijn. Als je aan je grenzen zit, is dat zo goed als onmogelijk en is er dus sneller sprake van stagnatie.’

positie. Immers, met deze koers brengen we in de eerste plaats kwaliteit in de keten, in plaats van kwantiteit. En vergeet niet dat wij ons nog altijd op de vijfde plek bevinden qua luchtvrachtcapaciteit, met ruimte om te groeien. Bijvoorbeeld door de samenwerking te zoeken met andere aanbieders, zoals China Southern.’

Waar botsen de belangen van Schiphol en KLM Cargo?

‘Ik vind dat Schiphol niet altijd het juiste heeft gedaan in relatie tot de capaciteitsgrens op de luchthaven. Van de snelle groei van het aantal lowcost carriers op Schiphol word ik bijvoorbeeld niet blij. Daardoor

Veiligheid is zeker vandaag de dag een groot goed op luchthavens. Wat betekent dit voor de operatie van KLM Cargo?

‘Veiligheid zit in het DNA van de luchtvaartindustrie. Terecht, als je het mij vraagt. Ik zie de groeiende hoeveelheid regelgeving in relatie tot veiligheid dan ook vooral als startpunt. Safety first. Vervolgens ga je kijken wat dit uitgangspunt voor kansen biedt. Wij kiezen ervoor om flink te investeren in veiligheid, juist om ons op dat vlak te kunnen onderscheiden van anderen.’

Gaat hetzelfde op voor duurzaamheid?

‘Zeker. Wij voelen de zorgplicht op dit vlak en geven daar waar mogelijk invulling aan.

We willen ook hier een voortrekkersrol vervullen. Klanten verwachten dat ook van ons.

Zeker nu de economische crisis achter ons ligt, zie je dat klanten waarde hechten aan een duurzame operatie.’

13

Hoe komt dat bij KLM Cargo terug in de dagelijkse praktijk?

‘We hebben onder meer lichtgewicht netten laten ontwerpen, wat niet alleen leidt tot betere arbeidsomstandigheden voor onze medewerkers, maar ook tot minder brandstofverbruik. We zijn ook aan het overstappen naar lichtgewicht pallets, met positieve resultaten op het vlak van CO2-reductie.

Kortom, we kiezen waar mogelijk voor duurzame oplossingen en zijn vastberaden dat in de toekomst te blijven doen.’

Tot slot: recent nam KLM Cargo een nieuwe sorteermachine in gebruik. Hoe past dit in het transitieproces?

‘Zoals gezegd groeit de e-commerce markt nog altijd flink. Al langer spelen we daarop in met services als myCargo. We testen op dit moment ook 12Send, een door-to-door distributienetwerk dat bezorging op dezelfde dag binnen Europa mogelijk maakt, door e-commerce zendingen op te nemen in onze bestaande infrastructuur op de luchthaven. Met de ingebruikname van onze nieuwe sorteermachine, die we overigens samen met Lödige en Vanderlande hebben ontwikkeld, zetten we een volgende stap op het vlak van e-commerce afhandeling. Deze sorteermachine stelt ons namelijk in staat om tegelijkertijd pharma-, expres- en bellygoederen in ons systeem op te nemen.

Daarmee zijn we de eerste luchtvaartmaatschappij die dit kan en kunnen we ons de komende jaren nog steviger in de markt positioneren als e-commerce specialist in met name het drie- tot zesdaagse leveringssegment.’

14

Nederland Logistiek

‘Neem regionale arbeidsmarkt mee bij locatiekeuze’ Als logistiek dienstverleners opteren voor een nieuwe locatie, blijken ze niet of nauwelijks te kijken naar de regionale arbeidsmarkt. Dat moet echt anders, vindt Hub Ploem. De regionale beschikbaarheid van kwalitatieve arbeidskrachten is voor ondernemers namelijk een belangrijke factor voor blijvend succes.

ub Ploem, senior adviseur bij de Stec Groep, constateert al enige tijd dat vragen omtrent gebiedsontwikkeling, de regionale economie en vastgoed steeds vaker logistieke componenten bevatten. Dat brengt het Arnhemse adviesbureau er al langer toe om de logistieke investeringsdynamiek zo goed mogelijk in kaart te brengen. ‘Ook in ons werk zien we het belang van de logistiek toenemen, bijvoorbeeld in relatie tot gebiedsontwikkeling. Inmiddels is voor iedereen helder dat de logistiek een belangrijk fundament vormt voor economische groei.’

Strategische afweging Om de logistieke sector goed in beeld te krijgen, ontwikkelde de Stec Groep een database met daarin de vestigingslocaties van logistiek dienstverleners en verladers. Als deze bedrijven over meer dan vijftig werknemers beschikken én op een gegeven moment besluiten om over een afstand van meer dan 25 kilometer te verhuizen, maakt de Stec Groep hiervan melding in het systeem. ‘Op die manier is goed te zien in welke richting de sector zich – letterlijk en figuurlijk – beweegt. Genoemde criteria zorgen ervoor dat we de in kaart gebrachte ontwikkeling significant dur-

ven te noemen. Want pas als een groter bedrijf overgaat tot een serieuze verplaatsing, kan in onze optiek worden gesproken van een strategische afweging om voor een bepaalde locatie te kiezen.’

Subjectieve overwegingen Met de gegevens uit de database in de hand richtten Ploem en zijn collega’s zich op de – logische – vervolgvraag: waarom zijn bepaalde regio’s zo in trek en andere juist niet? Volgens Ploem is de beheersing van met name de transportkosten nog altijd hét leidmotief voor logistiek dienstverleners en verladers om

15

RE P O RTAG E

voor een bepaalde locatie te kiezen. Transportcorridors blijven daarom aantrekkelijk.

Wat Ploem echter ook opvalt, is dat locatiekeuzes lang niet altijd rationeel tot stand komen. ‘In mijn beleving blinkt de logistieke sector uit in slimme oplossingen, zoveel als mogelijk gebaseerd op harde feiten. Ons onderzoek laat echter zien dat bij een locatiekeuze juist subjectieve overwegingen meer dan eens een bepalende rol spelen. Wat je bijvoorbeeld ziet, is gewoontegedrag. We opereren vanuit locatie A, dat bevalt goed, dus waarom zouden we naar locatie B ver­ huizen? En soms wordt klakkeloos geluisterd naar een belangrijke opdrachtgever die verlangt dat je naar een bepaalde locatie verhuist, terwijl dat feitelijk niet de meest gunstige locatie is voor jouw bedrijf.’

Magere voldoende De Stec Groep onderzocht eerder ook de invloed van de regionale arbeidsmarkt op de locatiekeuze van logistieke spelers. Het kwam tot de conclusie dat de factor arbeid weliswaar wordt herkend, maar nog altijd een ondergeschikte rol speelt. Die uitkomst verbaast Ploem. ‘De arbeidsmarkt zou in mijn ogen, zeker nu de economie weer aantrekt en het personeelstekort in bijna alle regio’s steeds meer wordt ervaren, een bepalende factor moeten zijn. Uit ons onderzoek blijkt echter dat de arbeidsmarkt nauwelijks wordt meegenomen in de afwegingen die aan de locatiekeuze voorafgaan. Met als resultaat dat veel logistiek dienstverleners en verladers de arbeidsmarkten waarin zij op dit moment opereren slechts met een magere voldoende waarderen. Niet vreemd, als je het mij vraagt.

De kans dat de arbeidsmarkt niet aansluit op de behoeften is natuurlijk aanzienlijk als hier niet of nauwelijks naar wordt gekeken tijdens de locatiekeuze. Sterker, ik zie logistieke bedrijven er soms voor kiezen om zich te vestigen pal naast een bedrijf dat niet alleen veel personeel nodig heeft, maar dat zijn personeel ook nog eens beter betaalt. Zie dan maar eens als buurman van zo’n bedrijf aan voldoende gekwalificeerde mensen te komen. Alleen bedrijven in de e-commerce neigen bij hun locatiekeuze iets serieuzer de regionale arbeidsmarkt te bekijken, simpel-

weg omdat hun business in verhouding nóg afhankelijker is van voldoende geschikt – en tijdelijk – personeel.’

Veel lastiger In veel regio’s spelen soortgelijke problemen op de arbeidsmarkt. Hierdoor zijn regionale verschillen niet altijd zichtbaar. Chauffeurs, technisch personeel, leidinggevenden en data-analisten zijn bijvoorbeeld in meerdere regio’s nauwelijks voorhanden. Ploem: ‘Het belang van de arbeidsmarkt neemt absoluut toe, je hoeft geen raketgeleerde te zijn om dat te constateren. Op dit moment betekent dat al dat bedrijven afstappen van het aloude adagium om hun personeel vooral te zoeken in een straal van 10 tot 20 kilometer rondom de eigen vestiging. Inmiddels is die straal met nog eens 20 kilometer opgerekt en zie je de loonkosten hand over hand toenemen. Bedrijven in grensregio’s kijken al over de grens om aan personeel te komen. Dat kan niet goed blijven gaan.

Nu worden tekorten aan gekwalificeerd personeel nog vaak opgelost, maar dat zal in de toekomst echt veel lastiger worden.’

Diepgravend onderzoek Gelukkig ziet Ploem ook positief stemmende ontwikkelingen in relatie tot de arbeidsmarkt.

Enkele verladers werken al met scouts die de logistieke bereikbaarheid en grondprijzen in kaart brengen, maar bijvoorbeeld ook een profiel maken van de beschikbaarheid van gekwalificeerde krachten op de regionale arbeidsmarkt. Op hoofdlijnen worden belang-

rijke indicatoren in beeld gebracht. Zo werken enkele verladers al met scouts die de logistieke bereikbaarheid en grondprijzen in kaart brengen, maar ook een profiel maken van de beschikbaarheid van gekwalificeerde krachten op de regionale arbeidsmarkt. Zij zien de risico’s in relatie tot de arbeidsmarkt en maken daar vervolgens werk van’, aldus Ploem, die ten slotte nog een advies meegeeft: ‘Overweeg elke vijf tot acht jaar of de key performance indicators nog overeenkomen met de locatie waar vanuit je opereert, betrek de arbeidsmarkt in deze analyse en investeer – samen met andere bedrijven – in structurele versterking van de logistieke arbeidsmarkt en instroom. En in alle gevallen geldt: een interessante deal voor de korte termijn hoeft niet per se gunstig te zijn voor de lange termijn.’

Over de Stec Groep

De Stec Groep positioneert zich als ruimtelijk economisch bureau en adviseert over gebiedsontwikkeling, vastgoed en locatiestrategieën. De Stec Groep werkt voor markt­ partijen (institutionele vastgoedbeleggers, projectontwikkelaars en woningcorporaties), maar ook voor overheden (gemeenten, provincies en ministeries). De Stec Groep, gevestigd in Arnhem, startte in 1996 en telt op dit moment dertig medewerkers, vooral geo­ grafen, planologen en (vastgoed)economen.

16

Nederland Logistiek

17

IN B E E LD

BEELD Frank van Beek

Fashion­ logistiek in Roosendaal Onlangs opende modeketen Primark in Roosendaal, op bedrijventerrein Borchwerf II, een 54.890 vierkante meter groot distributiecentrum dat wordt beheerd door DSV en transport- en opslagdiensten biedt voor de Primark-winkels in Frankrijk en ItaliÍ. De distributieactiviteiten van DSV voor Primark maken onderdeel uit van de strategische samenwerking die de logistiek dienstverlener heeft ontwikkeld met Primark, sinds het zeventien jaar geleden in Ierland, de thuismarkt van Primark, de logistiek voor deze modeketen ging verzorgen. Met de komst van Primark verstevigt de West-Brabantse regio zich als logistieke hotspot voor fashionbedrijven. Naast Primark opende ook de Japanse kledingwinkelketen Uniqlo, naar eigen zeggen een potentiÍle concurrent voor winkels als Zara en H&M, een distributiecentrum voor de Europese markt in Roosendaal. Verder beschikt ook PVH, actief met modemerken zoals Tommy Hilfiger en Calvin Klein, over een distributiecentrum in Roosendaal. Eerder al vestigden kledingdistributiebedrijf Bleckmann, kledingwinkelketen Forever21 en modeconcern American Eagle zich met distributiecentra in Bergen op Zoom.

18

A N A LYS E

Arthur van Dijk,

voorzitter van TLN en ambassadeur van de circulaire economie ‘Voor mij is het geen vraag of de circulaire economie er komt. Dat gaat namelijk gebeuren, gegarandeerd. En als je dat weet, dan past het niet om risicomijdend gedrag te vertonen. Sterker, de circulaire economie vraagt om nieuw ondernemerschap.’

‘Binnen de circulaire economie gaat de logistieke vraag verder dan puur de afhandeling van retouren.

Het betreft ook upcycling binnen de logistieke keten.

Materialen worden dan verwerkt tot een nieuw product, waarbij de kwaliteit van het materiaal niet wordt gedegradeerd. Het materiaal wordt dus niet afgebroken, maar ‘refashioned’. Logistiek dienstverleners kunnen bij upcycling een belangrijke rol spelen, door – liefst vroeg in de keten – het ketenproces te optimaliseren. Indachtig deze lijn moeten zij zich gaan positioneren als betrouwbare partner in het héle logistieke proces.’

‘Het is helder dat de circulaire economie niet van vandaag op morgen is te realiseren. We bevinden ons dus in een transitieperiode, waarin de logistiek dienst­verlener nog alle ruimte heeft om zijn regierol te claimen. Hij kan zich opwerpen als spil, als knooppunt, binnen het grotere geheel. Waarbij zo’n transitieperiode zich ook bij uitstek leent om te experimenteren. Wat werkt? Wat werkt niet?

Pas in de praktijk ga je tegen uitdagingen aanlopen die je vooraf nooit had kunnen voorspellen. Maar dat is in mijn ogen geen probleem. Sterker, dat past uitstekend bij het specialisme van de logistiek dienstverlener: komen tot slimme oplossingen die een hele keten verder helpen.’

‘Als logistiek dienstverleners binnen de circulaire gedachte ook gaan nadenken over de klant van de klant, dan voorspel ik een mooie toekomst voor onze sector. Een logistiek dienstverlener moet zich continu afvragen wat zijn klant drijft, wat er op hem afkomt en op welke wijze hij hem kan helpen. Kortom, hij moet voorsorteren op de vraag die gaat komen. En als een logistiek dienstverlener dat doet, weet hij ook meteen wat hij nog mist in zijn bedrijfsvoering en waar hij dus nog werk van moet maken. De circulaire economie is wat dat aangaat eerder een kans dan een bedreiging. Er ontstaan namelijk nieuwe verdienmodellen waarvan de logistiek dienstverlener, mits ontvankelijk, kan profiteren.’

‘ Logistiek br voor circul eco Vier inhoudsdeskundigen schijnen hun licht op de circulaire economie, een systeem dat is bedoeld om de herbruikbaarheid van producten en grondstoffen te maximaliseren en waarde­ vernietiging zoveel mogelijk te voorkomen. De circulaire economie, zo concluderen zij, kan niet excelleren zonder logistiek.

vormt andstof ulaire onomie’

19

A N A LYS E

Bart Banning,

sector banker transport & logistiek bij ABN AMRO en mede-auteur van het recent verschenen ABN AMRO-rapport ‘Alles van waarde: circulariteit door sectoren heen’ ‘Het is voor ABN AMRO evident dat de circulaire economie een rol van betekenis gaat spelen. In ons rapport bekrachtigen we onze visie met een drietal concrete doelstellingen. Daarnaast willen we samen met onze klanten in alle sectoren, waaronder ook de logistieke sector, kijken op welke wijze we de transitie naar de circulaire economie kunnen vormgeven.’

‘Voor ABN AMRO ligt er een uitdaging om de nieuwe positie van banken in een circulaire economie te definiëren. Het begrip ‘waarde’ zal veranderen. Dit heeft impact op onze financieringsrol, waar maatwerk steeds belangrijker wordt. Daarnaast voorzie ik een transitie van financier naar verbinder. ABN AMRO heeft een groot aantal klanten en een nog grotere hoeveelheid data. Dat maakt ons bij uitstek geschikt om partijen aan elkaar te knopen. Op die manier willen we een bijdrage leveren aan het ontwerp van de circulaire economie.’

‘Voor wat betreft de logistieke sector is het interessant om te zien welke positie logistieke bedrijven gaan innemen in de circulaire economie. In mijn optiek kan de logistiek dienstverlener in de keten niet vroeg genoeg worden betrokken. Simpelweg omdat het een van de primaire functies van de logistiek dienstverlener is om goederen voor hergebruik terug te brengen naar de nieuwe schakel in de keten.’

‘De circulaire economie vraagt wel om een andere tekening. Logistiek dienstverleners moeten op een andere manier met hun opdrachtgevers het gesprek aangaan. Ze moeten duidelijk maken dat logistiek veel meer is dan louter het sluitstuk van een nieuw ontworpen keten. Het is de enabler van de circulaire transitie, waardoor logistiek dienstverleners met hun expertise onmisbaar zijn binnen het héle ketenproces. Sterker, in mijn ogen vormt de logistiek de brandstof voor een goed functionerende circulaire economie.’

‘Het is slim om als logistiek dienstverlener intensief contact te onderhouden met andere ketenpartijen. Producenten, hun opdrachtgevers, hebben tenslotte dé initiërende rol in de circulaire economie. Wat een logistiek dienstverlener moet voorkomen, is dat er ketens ontstaan die langs hem heen gaan. Uitsluiting is uiteraard nadelig voor de eigen bedrijfsvoering, maar het blokkeert binnen diezelfde ketens ook de discussie over de vraag waar nog strategische groei in de logistiek is te realiseren. Ik pleit dus voor een actieve opstelling van de logistiek dienstverlener in het meedenken in nieuwe logistieke ketens, die ontstaan uit veranderende productieprocessen.’

20

Nederland Logistiek

Eric Drent,

communication lead Benelux bij Philips

Thomas Leenders,

manager government affairs Philips Lighting Benelux

‘Met circulair licht introduceert Philips een service voor bedrijven waarmee zij bijdragen aan een wereld met zo min mogelijk afval en een optimaal behoud van grondstoffen. Bij circulair licht is een bedrijf niet langer eigenaar van zijn verlichting, enkel de gebruiker. Dit principe past in onze overtuiging dat we zuinig moeten zijn op de aarde. Maar het past ook steeds vaker in de overtuiging van onze klanten om zoveel mogelijk duurzame oplossingen toe te passen.’

‘Spelers in de markt kiezen voor circulair licht vanuit het oogpunt van duurzaamheid, maar ook omdat het op termijn kostenbesparingen oplevert. Met die combinatie is natuurlijk niets mis. Sterker, het kan een denktrant zijn waarin de circulaire gedachte gedijt.’

‘De overstap die Philips al eerder maakte naar ledverlichting effende het pad voor circulair licht. Het zit namelijk in elkaars verlengde. Betalen voor bezit loopt bij ons nu parallel met betalen voor gebruik en in beide gevallen zijn er concrete proposities aan te koppelen, wat een voorwaarde is voor succes.’

‘Schiphol durfde als een van de eersten haar nek uit te steken.

Bij de bouw van een nieuwe terminal op de luchthaven stond duurzaamheid hoog op de agenda. In dat kader klopte Schiphol bij ons aan met de vraag te helpen bij de ontwikkeling van duurzaam licht. Vanaf dat moment trokken we gezamenlijk op en kwamen we, op basis van een servicecontract, tot een mooie circulaire oplossing, met aandacht voor het milieu én het waardebehoud van de verlichting. Voor latere klanten, zoals de High-

tech Campus en Bruynzeel, doen we inmiddels hetzelfde. Ook daar is na een gezamenlijke oriëntatie gekozen voor een oplossing met circulair licht op basis van een servicecontract.’

‘Voor een circulaire economie is samenwerking in de keten cruciaal. Immers, vanuit de circulaire gedachte wil je de cirkel rondmaken en dat lukt alleen in overleg met de overige ketenpartijen.

Deze denktrant maakt ook duidelijk dat de logistiek een belangrijke schakel in het geheel vormt en dus te allen tijde optimaal betrokken moet worden. Aan de achterkant, om te borgen dat de – veelal fragiele – retourstromen hun waarde behouden. Maar ook aan de voorkant, bij het productieproces. Welke grondstoffen kunnen we bijvoorbeeld het beste gebruiken bij de productie van onze lampen, zodat we deze uiteindelijk weer op verantwoorde wijze kunnen hergebruiken en niet op de stort zien belanden?

Hierop moeten we, ook in overleg met onze toeleveranciers, het ontwerp aanpassen. Bijvoorbeeld door te kiezen voor modulaire oplossingen, waarbij de behuizing op zijn plaats blijft en we alleen de verlichting zelf om de zoveel tijd vervangen.’

‘Ik hoop dat circulair licht over tien jaar gemeengoed is geworden. Dat gaat lukken door enerzijds de koudwatervrees weg te nemen. Waarom leasen we al wel een auto, maar nog geen licht? Anderzijds pleit ik ervoor dat de overheid circulaire oplossingen faciliteert, door hier beleid van te maken en op die manier de circulaire ontwikkeling te versnellen. Als wij willen voldoen aan het Parijse klimaatakkoord en in 2050 wereldwijd bekend willen staan als dé circulaire hotspot, dan is het nu tijd voor actie.’

21

A A N HE T WO O RD

In de logistieke sector gebeurt enorm veel. Twitter is daarvoor een goede graadmeter. Op deze pagina een selectie van de meest opvallende tweets op de tijdlijn van Transport en Logistiek Nederland.

29 juli

16 augustus

22 augustus

24 augustus

31 juli

21 augustus

Continu op de hoogte van het laatste nieuws uit de sector? Bezoek daarvoor de website van Transport en Logistiek Nederland (www.tln.nl) en de sociale kanalen van TLN: https://twitter.com/tlnnieuws https://nl.linkedin.com/company/transport-en-logistiek-nederland https://nl-nl.facebook.com/ktotln/

22

Nederland Logistiek

23

RE P O RTAG E

Logistiek onmisbare schakel voor innovatieve krijgsmacht

BEELD Ministerie van Defensie

De logistiek en het leger zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Dat beide takken van sport elkaar versterken, is dan ook evident, stelt brigadegeneraal Hans Damen.

‘Niet voor niets zet de Koninklijke Landmacht volop in op logistieke kennisuitwisseling.’ rigadegeneraal Hans Damen komt binnen de Koninklijke Landmacht als directeur materieel & diensten vrijwel dagelijks in aanraking met logistiek. Niet verwonderlijk, stelt hij. ‘Als er iets grootschaligs moet gebeuren, is altijd logistiek nodig.’ Dat maakt volgens hem dat de logistiek ook echt iets des legers is. ‘Kijk maar naar het verleden, met tal van inmiddels breed geïmplementeerde logistieke concepten die hun oorsprong vonden in het leger en ontstonden vanuit de behoefte om de juiste spullen tijdig op de juiste plek te krijgen.’ In het midden van de jaren ’90 zag Damen de vooraanstaande logistieke rol van het leger echter langzaamaan verdwijnen. ‘Reducties op het leger, mede ingegeven door de val van de Berlijnse Muur en het einde van de Koude Oorlog, maakten het voor ons lastig om logistiek gezien aan de voorkant mee te blijven doen. We konden simpelweg niet meer voldoende effort steken in nieuwe logistieke ontwikkelingen.’

Verbinding zoeken Anno 2017 is het tij wat dat aangaat voor een belangrijk deel gekeerd, aldus Damen. Waar

het leger lange tijd achter de civiele wereld aanliep, bijvoorbeeld op het gebied van tracking & tracing, is inmiddels sprake van een duidelijke inhaalslag. Volgens Damen is dit vooral gelukt door waar mogelijk de verbinding te zoeken. ‘Een bewuste keuze, omdat duidelijk was geworden dat we het niet langer alleen kunnen. In die zin bereikten we medio jaren ’90 een dieptepunt. Toentertijd acteerden we – achteraf gezien – te solistisch, waardoor er op een gegeven moment bijna niets meer voorhanden was. De operatie in Kosovo, in 1999, was in die zin een keerpunt.

Die liet zien dat we op een andere manier moesten gaan optreden; in netwerken, in samenwerking met andere, meer specialistische partijen. Om een kind goed te kunnen opvoeden, heb je een heel dorp nodig – zo veel was wel helder geworden.’

In rap tempo slimmer Met de blik naar buiten werd de krijgsmacht onderdeel van de netwerkmaatschappij en vice versa. ‘Een serieuze cultuurverandering’, aldus Damen. ‘Maar absoluut noodzakelijk, met het oog op de gewenste innovatiekracht.

Zoals gezegd, liepen we teveel achter de

24

Nederland Logistiek

interessant, ook voor ons.’ Hetzelfde geldt voor internet of things-technologie, waarmee officieren in Nederland op dit moment experimenteren. Damen concludeert: ‘Allerlei wilde ideeën groeien via experimenten uit tot mooie concepten én concrete toepassingen.

Zo hebben we inmiddels een prototype ontwikkeld van de vertaalhelm, waarmee we taalbarrières binnen het leger slechten. En in nauwe samenwerking met KPN brengen we de Milsenz in productie, een zwart balletje dat militairen waarschuwt voor vijanden in aantocht (zie kader, red.).’

f­ eiten aan en tegelijkertijd zagen we de vernieuwingen elkaar in een steeds sneller tempo opvolgen. Door meer samen te gaan werken, zo was de gedachte, zouden we onze slagkracht vergroten en veel beter mee kunnen bewegen met de steeds sneller veranderende maatschappij.’ De samenwerking met onder meer het bedrijfsleven, overheden en zzp’ers leidde al snel tot nieuwe experimenten en maakte het leger volgens Damen in rap tempo slimmer. ‘Het stelt ons in staat om innovaties sneller in de praktijk toe te passen. In Mali experimenteren we bijvoorbeeld met 3d-printing, om ter plaatse aan nieuwe reser-

veonderdelen te komen. Dat is dermate succesvol dat we dit concept breder gaan toepassen, ook tijdens andere missies.’

Mooie concepten Vandaag de dag past het leger het principe van experimenteren en waar mogelijk concretiseren in steeds bredere mate toe. Damen noemt als actueel logistiek voorbeeld blockchain, dat weliswaar nog in de kinderschoenen staat, maar volgens hem wel potentie biedt. ‘In de Verenigde Staten houden ze door middel van blockchaintechnologie al hele voorraden in de gaten. Dat is natuurlijk

2.200 pick-up trucks Binnen de wens om meer en intensiever samen te werken met specialistische spelers in de markt, weten de Koninklijke Landmacht en logistieke partijen elkaar ook steeds beter te vinden, stelt Damen. Ter illustratie noemt hij het contract dat is gesloten met de Nederlandse firma Pon. ‘Inmiddels hebben we via Pon zo’n 2.200 Volkswagen Amorak DC pickup trucks gekocht, grotendeels ter vervanging van de huidige Mercedes-Benz terreinwagens. Hiermee brengen we een deel van het brede scala aan voertuigen binnen Defensie terug naar één basistype pick-up, met alle logistieke efficiëntievoordelen van dien.

Tevens besparen we op het onderhoud, dat we uitbesteden aan de dealers van Pon, zowel binnen als buiten Nederland. We hoeven daardoor geen eigen monteurs meer op te leiden en kunnen op elk gewenst moment gebruik maken van het uitgebreide dealernetwerk van Pon. En als we op missie zijn, ver-

25

RE P O RTAG E

loopt de onderhoudslogistiek van de pick-ups rechtstreeks via Pon. Overigens zullen we op missies meestal eigen militaire monteurs blijven gebruiken. Die leiden we samen met Pon op.’

Total Force-concept Een ander voorbeeld is de samenwerking met transportbedrijf Van der Vlist, een van de Europese marktleiders op het gebied van speciaal- en zwaartransport. Damen: ‘Zij staan garant voor extra capaciteit, mocht daar bij ons behoefte aan zijn. Het is voor ons namelijk veel te duur om het aantal eigen diepladers af te stemmen op onze piekbelasting. Nu kunnen we een kleiner aantal diepladers aanhouden en voorziet Van der Vlist ons, indien ge-

wenst, van extra diepladers.’ Deze aanpak past ook prima in het eerder door minister Jeanine Hennis-Plasschaert van Defensie voorgestelde Total Force-concept, vertelt Damen. Met een ‘adaptieve krijgsmacht’ wil de bewindsvrouw de krijgsmacht nog flexibeler en duurzamer laten samenwerken met bedrijven en organisaties. ‘Genoemde voorbeelden, maar bijvoorbeeld ook onze samenwerking met Slimstock, Rheinmetall en Scania, laten zien dat we de juiste weg zijn ingeslagen en op gestage wijze toewerken naar die gewenste adaptieve krijgsmacht. In de toekomst hopen we in dat kader nóg vaker met partners, ook uit de logistiek, tot co-creatie te komen. Onze deur staat daar in ieder geval wagenwijd voor open.’

De Milsenz lijkt een beetje op een uit de kluiten gewassen handgranaat, maar dat is het niet. Het is een zwart balletje dat militairen waarschuwt voor vijanden in aantocht. Onlangs presenteerden de Koninklijke Landmacht en KPN deze innovatieve gadget tijdens de bekrachtiging van een nauwere samenwerking. In een eerdere fase kwam een aantal militairen met praktijkervaring bij elkaar om te bedenken aan welke innovaties ze behoefte hebben. Toen bleek dat infanteristen meer willen weten over gebieden waar ze niet direct zicht op hebben. Met dit idee gingen technici van KPN en Defensie aan de slag, wat resulteerde in de Milsenz, dat gebruik maakt van internet of things-technologie. Inmiddels is het apparaatje getest tijdens de oefening Purple Nectar en bij oefeningen van de commando’s in Frankijk en Amerika. ‘Het is geen camera en het maakt dus niet uit hoe hij ligt.

Nu leggen ze ‘m nog neer, maar op termijn kan je ‘m vast ook onopvallend uit een voertuig laten vallen. Het is eigenlijk een brandmelder voor de vijand’, zo licht brigadegeneraal Hans Damen toe. De Milsenz werkt aan de hand van sensoren die bewegingen registreren, of eventueel geluid, licht en warmte. Damen: ‘De buitenkant is 3d-geprint en kan de vorm krijgen die je wilt. Dit is niet duur, net als de sensoren, wat ook geen geavanceerde technologie is. Als hij dus een keer wordt gevonden, is dat geen probleem.’ Naast innovaties als de Milsenz moet er veel meer voortkomen uit de samenwerking met KPN, vindt Damen. ‘We willen nog nauwer samenwerken; personeel uitwisselen en samen nadenken over de uitdagingen van de toekomst. Zoals de innovatieve communicatietechnologie van KPN, hebben we ook de gespecialiseerde kennis van andere bedrijven nodig. We kunnen het niet langer alleen.’

BEELD Ministerie van Defensie

BEELD Ministerie van Defensie

BEELD Ministerie van Defensie

‘Brandmelder voor vijand’

26

Nederland Logistiek

‘Op juiste momenten logistieke kennis en slagkracht inbrengen’

RE P O RTAG E

Veenstra|fritom verzorgt al langere tijd de supplierlogistiek van bedden­ fabrikant Auping. Bewust is er gekozen voor een partnership, een nauwer samenwerkingsverband. Dit stelt beide partijen namelijk in staat om meer waarde toe te voegen aan hun ketenprocessen. ls we de maakindustrie voor Nederland willen behouden, moeten we slimmer gaan produceren. En dat betekent nogal wat, ook voor de positie van de logistiek dienstverlener ten opzichte van zijn opdrachtgever. Dat vindt Wessel Veenstra, algemeen directeur van Veenstra|fritom. Hij stelt: ‘Een logistiek dienstverlener dient een partnership aan te gaan met zijn klanten. Om überhaupt met ze in gesprek te raken, maar ook om op de juiste momenten logistieke kennis en slagkracht in te kunnen brengen.’ Wat Veenstra daar concreet mee bedoelt, wordt direct duidelijk bij beddenfabrikant Auping in Deventer, waarvoor Veenstra|fritom al langere tijd de supplierlogistiek verzorgt.

Distributieactiviteiten verleggen In Deventer beheert Veenstra|fritom een eigen distributiecentrum, dat door vijftien leveranciers wordt voorzien van de grondstoffen die Auping nodig heeft om zijn bedden te fabriceren. Twee keer per dag rijdt Veenstra|fritom vanuit dit distributiecentrum met de voor die dag benodigde grondstoffen naar de productielocatie van Auping, heen en terug een totale afstand van zo’n 8 kilometer. ‘Door op deze manier te werken, op basis van dit warehouseconcept van Veenstra|fritom, voorkomen we suboptimalisatie op onze productielocatie én kunnen we ons volledig richten op datgene waarin we goed zijn: het maken van bedden’, aldus Luc Kikkert, supply chain manager bij Auping. Hij vervolgt: ‘Wij streven ernaar om zo lean mogelijk te opereren.

Dat betekent onder meer dat we activiteiten die geen of onvoldoende waarde toevoegen willen elimineren. Dit leidde in een eerdere fase al tot het afstoten van enkele productielocaties, om er uiteindelijk één in Deventer over te houden. Tevens wilden we onze voorraden op onze productielocatie minimaliseren, door de hieraan gelieerde distributieactiviteiten te verleggen, de keten in. Dit deel pakt Veenstra|fritom nu voor ons op. De levering van onze eindproducten – bedden en matrassen – naar onze klanten doen we vervolgens weer in eigen beheer.’

Toch een risico Veenstra|fritom overtuigde Auping met name op twee punten, zo vertelt Kikkert desgevraagd. ‘Toen we hadden besloten dat we de supplierlogistiek wilden uitbesteden, zijn we in gesprek gegaan met een aantal logistiek dienstverleners, waaronder Veenstra|fritom. Wij waren eigenlijk direct gecharmeerd van dit Friese familie-

bedrijf, dat – net zoals wij – innovatief vermogen koppelt aan een hands-on mentaliteit. Wat uiteindelijk de definitieve doorslag gaf, was dat ze al eerder voor cv-ketelfabrikant Nefit Bosch, dat ook hier in Deventer is gevestigd, ervaring hadden opgedaan met het distributieconcept dat wij voor ogen hadden. En niet onbelangrijk: ze waren bereid te investeren in een public warehouse in de nabijheid van onze productielocatie. Dat was voor Veenstra|fritom toch een – bewust genomen – risico.’

Minutieus proces Ondanks de eerder opgedane ervaringen bij Nefit Bosch, was voor Veenstra|fritom direct helder dat er maatwerk aan te pas moest komen om de distributieactiviteiten voor Auping optimaal te kunnen verrichten. Fokke Rosier, supply chain manager bij Veenstra|fritom, vertelt: ‘Natuurlijk konden we de blauwdruk van onze operatie voor Nefit Bosch tot op bepaalde hoogte hergebruiken. Maar vervolgens zie je al snel dat de werkwijze van Auping ook logistiek maatwerk vereist.’ Sipke Visser, hoofd warehousing bij Veenstra|fritom, vult aan: ‘Toen we voor Auping gingen werken, konden we inderdaad al bogen op heel wat ervaring. Maar vervolgens doorloop je samen met Auping de volgtijdelijke stappen – van commerciële gesprekken, via technische gesprekken naar operationele gesprekken – en dan merk je al snel dat je elkaar toch beter moet leren kennen om écht werk te kunnen maken van optimalisatie in de keten. De stap van theorie naar praktijk blijkt dan een minutieus proces te zijn, waarbij een eerdere blauwdruk vooral een bruikbare referentie is, maar ook niet meer dan dat.’

Faciliterende taak Veenstra benadrukt tijdens de initiële fase bewust de tijd te hebben genomen. ‘We hebben veel energie in het design gestopt.

27

28

Nederland Logistiek

Op welke wijze realiseren we de gewenste procesaansluiting?

Om op die essentiële vraag een goed antwoord te krijgen, moet je de diepte ingaan. Dan kun je er niet voor kiezen om gaandeweg het proces de optimale werkwijze te bepalen, want dan loop je simpelweg vast. Daarnaast moesten we de grondstoffenleveranciers van Auping warm maken voor de nieuwe manier van werken; zij moesten aan ons gaan leveren in plaats van aan Auping. Hun commitment is enorm belangrijk, want alleen samen met hen slaag je erin om het aantal afwijkingen in de aanlevering van grondstoffen te minimaliseren.’ Wietze de Vries, commercieel manager bij Veenstra|fritom, vult aan: ‘Dat enthousiasmeren deden we overigens graag, dat zien we ook als onderdeel van onze faciliterende taak. Maar het kostte wel tijd. Overigens zijn ondertussen alle relaties enthousiast, ook omdat we met de nieuwe manier van werken prima resultaten boeken. Onze relatie met de leveranciers is nu minstens net zo hecht als met Auping zelf.’

Webshoplogistiek Naast de supplierlogistiek verzorgt Veenstra|fritom voor Auping sinds bijna een jaar ook een deel van de webshoplogistiek. Met succes, vertelt Rosier. ‘We distribueren pick & send producten, zoals dekbedden en linnengoed, rechtstreeks naar de klanten van Auping. Daarvoor hoefden we eigenlijk niet zo heel veel op te tuigen. De basis voor deze e-commerce activiteit lag er immers al; we beschikten met softwareleverancier WICS al over het benodigde softwarepakket voor het inslaan, picken en uitslaan van de producten.’ Rosier geeft eerlijk aan dat tijdens de ontwikkeling van dit business-to-consumer concept toch nog veel is geleerd en dat zaken soms complexer waren dan vooraf gedacht.

‘We waren tot dat moment toch vooral vertrouwd met business-to-business stromen. Niettemin hebben we geen deadline gemist en vond de livegang volgens planning plaats.’

Onderling vertrouwen Met de toevoeging van deze nieuwe e-commerce activiteit zijn Veenstra|fritom en Auping niet klaar. Sterker, ze zijn al weer naarstig op zoek naar nieuwe innovatieve stappen binnen het partnership. Kikkert: ‘Iedere dag brengen we, in lijn met de lean-gedachte, in kaart wat er operationeel gezien wel en niet is gebeurd. Waarom zijn bepaalde dingen goed gegaan en waarom liepen andere dingen niet zoals gewenst? Daarmee ga je vervolgens aan de slag, ook in overleg met Veenstra|fritom.’ Kikkert haalt ter illustratie een recent voorval aan: ‘Op een gegeven moment valt bij Veenstra|fritom een van de servers uit, waardoor we opeens niet meer over bepaalde data beschikken. Niet kunnen leveren zien wij als de grootst mogelijke afwijking. In zo’n situatie is het dan prettig om terug te kunnen vallen op de logistieke knowhow van Veenstra|fritom, op hun back-up processen en operationele flexibiliteit.’ Rosier reageert: ‘Natuurlijk bouw je in het logistieke proces zoveel mogelijk zekerheden in en test je deze regelmatig om onder aan de streep de leverbetrouwbaarheid te kunnen borgen. Maar dan zie je dat het toch kan misgaan. Inderdaad werkt onze logistieke ervaring dan in ons voor-

deel, maar het is ook prettig om te constateren dat er na al die jaren in ruime mate sprake is van onderling vertrouwen. Auping weet dat wij het probleem oplossen en schiet dus niet in die stress. Juist die combinatie van logistieke kennis en onderling vertrouwen is vaak doorslaggevend voor het behaalde succes en heeft in dit voorbeeld absoluut bijgedragen aan het feit dat de productie uiteindelijk geen moment heeft stilgestaan. Auping heeft die dag, ondanks alles, precies kunnen produceren én leveren wat ze wilden.’

Over Veenstra|fritom

Veenstra|fritom maakt onderdeel uit van het familiebedrijf Fritom Group, een logistiek dienstverlener met zeven zelfstandige werkmaatschappijen en elf vestigingen, verdeeld over Nederland. Fritom is actief in de divisies Transport & Forwarding, Warehousing en Liquid Food. In de top honderd van logistiek dienstverleners in Nederland neemt Fritom de 27e plaats in.

29

BEELD Ford Motor Company © 2008

IN B E WEG IN G

Basis voor moderne bestelauto Iedereen kent het T-model van Ford, de legendarische auto die wereldwijd een groot succes werd. Maar hoe zit dat met het TT-model? Hoewel deze auto minder bekend is, was dit toch de voorloper van een groot aantal moderne bestelauto’s en pick-ups, waaronder de huidige Ford Transit. De introductie van het TT-model vond precies honderd jaar geleden plaats. Het was de eerste bestelauto die voor een speciaal doel werd ontwikkeld en kon worden aan­gepast aan de verschillende transportbehoeften. Eigenaren konden het chassis voorzien van verschillende opbouwmogelijkhe-

den om allerlei zaken te transporteren, variërend van brieven tot brandstof. Het TT-model was langer en sterker dan het T-model en beschikte over een cabine met ruimte voor de bestuurder en één passagier. De motor werd gestart met behulp van een slinger aan de voorzijde. Voor een aangenamere rit konden klanten kiezen voor moderne achterbanden met lucht in plaats van massief rubber.

Anno 2017 biedt Ford een breed assortiment bedrijfswagens, met de Transit, de Transit Custom, de Transit Connect, de Transit Courier en de Ranger pick-up.

30

Nederland Logistiek

In beeld gevangen

Over TLN

Eric Drent, communication lead Benelux bij Philips, en Thomas Leenders, manager government affairs Philips Lighting Benelux, gaan eerder in dit blad dieper in op de kansen van circulair licht. Maar wat verstaan zij nu precies onder circulair licht?

Bijgaande infographic van Philips laat dit in woord en beeld zien.

Transport en Logistiek Nederland (TLN) is dé ondernemersorganisatie voor wegtransportbedrijven en logistiek dienstverleners. TLN werkt continu aan een gunstig ondernemersklimaat in Nederland en Europa en doet dat op meerdere manieren:

Een onderwerp uit dit magazine samengevat in één infographic

Wat kan TLN voor u betekenen?

oor de belangen van haar leden te vertegenD woordigen, zowel lokaal en regionaal als nationaal en Europees oor specialistische kennis en expertise op het D ­gebied van transport en logistiek grotendeels gratis beschikbaar te stellen voor de ondernemers die lid zijn van TLN oor haar leden te verbinden en een netwerk te D bieden waarin kennis en ervaring wordt uitgewisseld door ondernemers oor de grootste werkgeversorganisatie van D transporterend Nederland te zijn en binnen de cao-­onderhandelingen te zorgen voor een verantwoorde cao voor haar leden oor het aanspreekpunt te zijn voor en over de D sector oor inkoopvoordeel en speciale voorwaarden te D ­bieden aan leden, dankzij collectieve afspraken met leveranciers en partners

Bron: Philips

Meer informatie

Interessant artikel? Lees er meer over op de website van TLN 10

Nederland Logistiek

KLM Cargo is in transitie. Zo werd er bijvoorbeeld afscheid genomen van een aantal full freighters. Maar er wordt ook volop geïnvesteerd, onder meer in verdere digitalisering, samenwerking én een fonkelnieuwe sorteermachine. Daarmee bereidt KLM Cargo zich voor op de toekomst, stelt Marcel de Nooijer, executive vice president van de vrachtdivisies van Air France-KLM en Martinair.

TEKST Twan van der Heijden BEELD Ton Zonneveld

oe kijkt u op dit moment naar de markt? Met een beter gevoel dan pakweg een jaar geleden?

‘Absoluut. Er is sprake van een opwaartse beweging, mede ingezet door de aantrekkende economie en de groeiende e-commerce markt. De vraag naar luchtvrachtvervoer neemt toe, onder meer in Europa en de Verenigde Staten, twee voor ons belangrijke markten. En het is natuurlijk koffiedik kijken, maar ik vermoed dat deze trend zich nog wel even voortzet.’

De logistiek is door de politiek benoemd tot een van de topsectoren in Nederland.

Draagt dit bij aan die opwaartse beweging?

‘Ja, dat lijkt mij wel. Ik ben in ieder geval uitermate te spreken over dit initiatief.

Neem bijvoorbeeld het hieruit voortgekomen Neutraal Logistiek Informatie Platform (NLIP). Dat stimuleert co-funding binnen de keten, met het doel de logistieke sector beter te laten omgaan met data. In ons geval

Nederland Logistiek

Als logistiek dienstverleners opteren voor een nieuwe locatie, blijken ze niet of nauwelijks te kijken naar de regionale arbeidsmarkt. Dat moet echt anders, vindt Hub Ploem. De regionale beschikbaarheid van kwalitatieve arbeidskrachten is voor ondernemers namelijk een belangrijke factor voor blijvend succes.

16

Strategische afweging Om de logistieke sector goed in beeld te krij­ gen, ontwikkelde de Stec Groep een databa­ se met daarin de vestigingslocaties van logis­ tiek dienstverleners en verladers. Als deze bedrijven over meer dan vijftig werknemers beschikken én op een gegeven moment be­ sluiten om over een afstand van meer dan 25 kilometer te verhuizen, maakt de Stec Groep hiervan melding in het systeem. ‘Op die ma­ nier is goed te zien in welke richting de sector zich – letterlijk en figuurlijk – beweegt. Ge­ noemde criteria zorgen ervoor dat we de in kaart gebrachte ontwikkeling significant dur­

Nederland Logistiek

Kijken jullie in dit kader ook naar het wegtransport?

‘Jazeker. Mede dankzij datzelfde NLIP wisten we recent een doorbraak te realiseren op het gebied van grondtransport. Binnen het Smart Cargo Mainport Program op Schiphol draait er op dit ogenblik een pilot om te kijken naar de voordelen van een fast trade lane voor het wegtransport tussen Schiphol en onze site op de luchthaven van Frankfurt.

Dit doen we samen met Schiphol Cargo, Jan de Rijk Logistics, Swissport, Kuehne+Nagel, Cargonaut en de Douane. Door in de cloud

met elkaar data te delen, zijn we in staat de kwaliteit en betrouwbaarheid van het grondtransport tussen beide luchthavens significant te verhogen. En mede doordat de Douane de data voorafgaand aan de zending al heeft geverifieerd, weten we de doorlooptijd ook nog eens met zo’n twee uur in te korten.’

Samenwerking loont dus, zo blijkt maar weer eens in dit voorbeeld. Hoe kan het dan zijn dat sommige ketenpartijen hiervoor nog altijd huiverig zijn?

‘Samenwerking is in mijn ogen een leeroefening. Voorheen kozen ketenpartijen nog wel eens voor optimalisatie in de eigen silo.

Inmiddels is het echter helder dat ketenpartijen significante invloed op elkaar uitoefenen. En dat betekent dat de grootst mogelijke winst alleen is te behalen als ketenpartijen gezamenlijk optrekken en naast het eigen belang ook oog houden voor het grotere ketenbelang.’

ven te noemen. Want pas als een groter be­ drijf overgaat tot een serieuze verplaatsing, kan in onze optiek worden gesproken van een strategische afweging om voor een bepaalde locatie te kiezen.’

Subjectieve overwegingen Met de gegevens uit de database in de hand richtten Ploem en zijn collega’s zich op de – logische – vervolgvraag: waarom zijn bepaal­ de regio’s zo in trek en andere juist niet? Vol­ gens Ploem is de beheersing van met name de transportkosten nog altijd hét leidmotief voor logistiek dienstverleners en verladers om

voor een bepaalde locatie te kiezen. Trans­ portcorridors blijven daarom aantrekkelijk.

Wat Ploem echter ook opvalt, is dat locatie­ keuzes lang niet altijd rationeel tot stand komen. ‘In mijn beleving blinkt de logistieke sector uit in slimme oplossingen, zoveel als mogelijk gebaseerd op harde feiten. Ons onderzoek laat echter zien dat bij een loca­ tiekeuze juist subjectieve overwegingen meer dan eens een bepalende rol spelen. Wat je bijvoorbeeld ziet, is gewoontegedrag. We opereren vanuit locatie A, dat bevalt goed, dus waarom zouden we naar locatie B ver­ huizen? En soms wordt klakkeloos geluisterd naar een belangrijke opdrachtgever die verlangt dat je naar een bepaalde locatie ver­ huist, terwijl dat feitelijk niet de meest gunstige locatie is voor jouw bedrijf.’

Magere voldoende De Stec Groep onderzocht eerder ook de invloed van de regionale arbeidsmarkt op de locatiekeuze van logistieke spelers. Het kwam tot de conclusie dat de factor arbeid welis­ waar wordt herkend, maar nog altijd een on­ dergeschikte rol speelt. Die uitkomst verbaast Ploem. ‘De arbeidsmarkt zou in mijn ogen, zeker nu de economie weer aantrekt en het personeelstekort in bijna alle regio’s steeds meer wordt ervaren, een bepalende factor moeten zijn. Uit ons onderzoek blijkt echter dat de arbeidsmarkt nauwelijks wordt mee­ genomen in de afwegingen die aan de loca­ tiekeuze voorafgaan. Met als resultaat dat veel logistiek dienstverleners en verladers de arbeidsmarkten waarin zij op dit moment opereren slechts met een magere voldoende waarderen. Niet vreemd, als je het mij vraagt.

De kans dat de arbeidsmarkt niet aansluit op de behoeften is natuurlijk aanzienlijk als hier niet of nauwelijks naar wordt gekeken tijdens de locatiekeuze. Sterker, ik zie logistieke be­ drijven er soms voor kiezen om zich te vesti­ gen pal naast een bedrijf dat niet alleen veel personeel nodig heeft, maar dat zijn perso­ neel ook nog eens beter betaalt. Zie dan maar eens als buurman van zo’n bedrijf aan voldoende gekwalificeerde mensen te komen. Alleen bedrijven in de e­commerce neigen bij hun locatiekeuze iets serieuzer de regionale arbeidsmarkt te bekijken, simpel­

Marcel de Nooijer: ‘We moesten onszelf opnieuw uitvinden’ www.tln.nl > Onderwerpen > Luchtvrachtlogistiek

weg omdat hun business in verhouding nóg afhankelijker is van voldoende geschikt – en tijdelijk – personeel.’

Veel lastiger In veel regio’s spelen soortgelijke problemen op de arbeidsmarkt. Hierdoor zijn regionale verschillen niet altijd zichtbaar. Chauffeurs, technisch personeel, leidinggevenden en data­analisten zijn bijvoorbeeld in meerdere regio’s nauwelijks voorhanden. Ploem: ‘Het belang van de arbeidsmarkt neemt absoluut toe, je hoeft geen raketgeleerde te zijn om dat te constateren. Op dit moment betekent dat al dat bedrijven afstappen van het aloude adagi­ um om hun personeel vooral te zoeken in een straal van 10 tot 20 kilometer rondom de eigen vestiging. Inmiddels is die straal met nog eens 20 kilometer opgerekt en zie je de loonkosten hand over hand toenemen. Bedrijven in grens­ regio’s kijken al over de grens om aan perso­ neel te komen. Dat kan niet goed blijven gaan.

Nu worden tekorten aan gekwalificeerd perso­ neel nog vaak opgelost, maar dat zal in de toe­ komst echt veel lastiger worden.’

Diepgravend onderzoek Gelukkig ziet Ploem ook positief stemmende ontwikkelingen in relatie tot de arbeidsmarkt.

Enkele verladers werken al met scouts die de logistieke bereikbaarheid en grondprijzen in kaart brengen, maar bijvoorbeeld ook een profiel maken van de beschikbaarheid van gekwalificeerde krachten op de regionale ar­ beidsmarkt. Op hoofdlijnen worden belang­

rijke indicatoren in beeld gebracht. Zo wer­ ken enkele verladers al met scouts die de logistieke bereikbaarheid en grondprijzen in kaart brengen, maar ook een profiel maken van de beschikbaarheid van gekwalificeerde krachten op de regionale arbeidsmarkt. Zij zien de risico’s in relatie tot de arbeidsmarkt en maken daar vervolgens werk van’, aldus Ploem, die ten slotte nog een advies meegeeft: ‘Overweeg elke vijf tot acht jaar of de key performance indicators nog overeenkomen met de locatie waar vanuit je opereert, betrek de arbeids­ markt in deze analyse en investeer – samen met andere bedrijven – in structurele ver­ sterking van de logistieke arbeidsmarkt en instroom. En in alle gevallen geldt: een inte­ ressante deal voor de korte termijn hoeft niet per se gunstig te zijn voor de lange termijn.’

Over de Stec Groep

De Stec Groep positioneert zich als ruimtelijk economisch bureau en adviseert over ge­ biedsontwikkeling, vastgoed en locatiestrate­ gieën. De Stec Groep werkt voor markt­ partijen (institutionele vastgoedbeleggers, projectontwikkelaars en woningcorporaties), maar ook voor overheden (gemeenten, pro­ vincies en ministeries). De Stec Groep, geves­ tigd in Arnhem, startte in 1996 en telt op dit moment dertig medewerkers, vooral geo­ grafen, planologen en (vastgoed)economen.

Fashion­ logistiek in Roosendaal Onlangs opende modeketen Primark in Roosendaal, op bedrijventerrein Borchwerf II, een 54.890 vierkante meter groot distributiecentrum dat wordt beheerd door DSV en transport- en opslagdiensten biedt voor de Primark-winkels in Frankrijk en Italië. De distributieactiviteiten van DSV voor Primark maken onderdeel uit van de strategische samenwerking die de logistiek dienstverlener heeft ontwikkeld met Primark, sinds het zeventien jaar geleden in Ierland, de thuismarkt van Primark, de logistiek voor deze modeketen ging verzorgen. Met de komst van Primark verstevigt de West-Brabantse regio zich als logistieke hotspot voor fashionbedrijven. Naast Primark opende ook de Japanse kledingwinkelketen Uniqlo, naar eigen zeggen een potentiële concurrent voor winkels als Zara en H&M, een distributiecentrum voor de Europese markt in Roosendaal. Verder beschikt ook PVH, actief met modemerken zoals Tommy Hilfiger en Calvin Klein, over een distributiecentrum in Roosendaal. Eerder al vestigden kledingdistributiebedrijf Bleckmann, kledingwinkelketen Forever21 en modeconcern American Eagle zich met distributiecentra in Bergen op Zoom.

voorzitter van TLN en ambassadeur van de circulaire economie ‘Voor mij is het geen vraag of de circulaire economie er komt. Dat gaat namelijk gebeuren, gegarandeerd. En als je dat weet, dan past het niet om risicomijdend gedrag te vertonen. Sterker, de circulaire economie vraagt om nieuw ondernemerschap.’

‘Binnen de circulaire economie gaat de logistieke vraag verder dan puur de afhandeling van retouren.

Het betreft ook upcycling binnen de logistieke keten.

Materialen worden dan verwerkt tot een nieuw product, waarbij de kwaliteit van het materiaal niet wordt gedegradeerd. Het materiaal wordt dus niet afgebroken, maar ‘refashioned’. Logistiek dienstverleners kunnen bij upcycling een belangrijke rol spelen, door – liefst vroeg in de keten – het ketenproces te optimaliseren. Indachtig deze lijn moeten zij zich gaan positioneren als betrouwbare partner in het héle logistieke proces.’

‘Het is helder dat de circulaire economie niet van vandaag op morgen is te realiseren. We bevinden ons dus in een transitieperiode, waarin de logistiek dienstverlener nog alle ruimte heeft om zijn regierol te claimen. Hij kan zich opwerpen als spil, als knooppunt, binnen het grotere geheel. Waarbij zo’n transitieperiode zich ook bij uitstek leent om te experimenteren. Wat werkt? Wat werkt niet?

Pas in de praktijk ga je tegen uitdagingen aanlopen die je vooraf nooit had kunnen voorspellen. Maar dat is in mijn ogen geen probleem. Sterker, dat past uitstekend bij het specialisme van de logistiek dienstverlener: komen tot slimme oplossingen die een hele keten verder helpen.’

‘Als logistiek dienstverleners binnen de circulaire gedachte ook gaan nadenken over de klant van de klant, dan voorspel ik een mooie toekomst voor onze sector. Een logistiek dienstverlener moet zich continu afvragen wat zijn klant drijft, wat er op hem afkomt en op welke wijze hij hem kan helpen. Kortom, hij moet voorsorteren op de vraag die gaat komen. En als een logistiek dienstverlener dat doet, weet hij ook meteen wat hij nog mist in zijn bedrijfsvoering en waar hij dus nog werk van moet maken. De circulaire economie is wat dat aangaat eerder een kans dan een bedreiging. Er ontstaan namelijk nieuwe verdienmodellen waarvan de logistiek dienstverlener, mits ontvankelijk, kan profiteren.’

‘Logistiek vormt brandstof voor circulaire economie’ www.tln.nl > Onderwerpen > CO2-reductie

Bart Banning,

sector banker transport & logistiek bij ABN AMRO en mede-auteur van het recent verschenen ABN AMRO-rapport ‘Alles van waarde: circulariteit door sectoren heen’ ‘Het is voor ABN AMRO evident dat de circulaire economie een rol van betekenis gaat spelen. In ons rapport bekrachtigen we onze visie met een drietal concrete doelstellingen. Daarnaast willen we samen met onze klanten in alle sectoren, waaronder ook de logistieke sector, kijken op welke wijze we de transitie naar de circulaire economie kunnen vormgeven.’

‘Voor ABN AMRO ligt er een uitdaging om de nieuwe positie van banken in een circulaire economie te definiëren. Het begrip ‘waarde’ zal veranderen. Dit heeft impact op onze financieringsrol, waar maatwerk steeds belangrijker wordt. Daarnaast voorzie ik een transitie van financier naar verbinder. ABN AMRO heeft een groot aantal klanten en een nog grotere hoeveelheid data. Dat maakt ons bij uitstek geschikt om partijen aan elkaar te knopen. Op die manier willen we een bijdrage leveren aan het ontwerp van de circulaire economie.’

‘Voor wat betreft de logistieke sector is het interessant om te zien welke positie logistieke bedrijven gaan innemen in de circulaire economie. In mijn optiek kan de logistiek dienstverlener in de keten niet vroeg genoeg worden betrokken. Simpelweg omdat het een van de primaire functies van de logistiek dienstverlener is om goederen voor hergebruik terug te brengen naar de nieuwe schakel in de keten.’

Vier inhoudsdeskundigen schijnen hun licht op de circulaire economie, een systeem dat is bedoeld om de herbruikbaarheid van producten en grondstoffen te maximaliseren en waarde­ vernietiging zoveel mogelijk te voorkomen. De circulaire economie, zo concluderen zij, kan niet excelleren zonder logistiek.

Nederland Logistiek

‘De circulaire economie vraagt wel om een andere tekening. Logistiek dienstverleners moeten op een andere manier met hun opdrachtgevers het gesprek aangaan. Ze moeten duidelijk maken dat logistiek veel meer is dan louter het sluitstuk van een nieuw ontworpen keten. Het is de enabler van de circulaire transitie, waardoor logistiek dienstverleners met hun expertise onmisbaar zijn binnen het héle ketenproces. Sterker, in mijn ogen vormt de logistiek de brandstof voor een goed functionerende circulaire economie.’

‘Het is slim om als logistiek dienstverlener intensief contact te onderhouden met andere ketenpartijen. Producenten, hun opdrachtgevers, hebben tenslotte dé initiërende rol in de circulaire economie. Wat een logistiek dienstverlener moet voorkomen, is dat er ketens ontstaan die langs hem heen gaan. Uitsluiting is uiteraard nadelig voor de eigen bedrijfsvoering, maar het blokkeert binnen diezelfde ketens ook de discussie over de vraag waar nog strategische groei in de logistiek is te realiseren. Ik pleit dus voor een actieve opstelling van de logistiek dienstverlener in het meedenken in nieuwe logistieke ketens, die ontstaan uit veranderende productieprocessen.’

23

RE P O RTAG E

Logistiek onmisbare schakel voor innovatieve krijgsmacht De logistiek en het leger zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Dat beide takken van sport elkaar versterken, is dan ook evident, stelt brigadegeneraal Hans Damen.

‘Niet voor niets zet de Koninklijke Landmacht volop in op logistieke kennisuitwisseling.’ rigadegeneraal Hans Damen komt binnen de Koninklijke Landmacht als directeur materieel & diensten vrijwel dagelijks in aanraking met logistiek. Niet verwonderlijk, stelt hij. ‘Als er iets grootschaligs moet gebeuren, is altijd logistiek nodig.’ Dat maakt volgens hem dat de logistiek ook echt iets des legers is. ‘Kijk maar naar het verleden, met tal van inmiddels breed geïmplementeerde logistieke concepten die hun oorsprong vonden in het leger en ontstonden vanuit de behoefte om de juiste spullen tijdig op de juiste plek te krijgen.’ In het midden van de jaren ’90 zag Damen de vooraanstaande logistieke rol van het leger echter langzaamaan verdwijnen. ‘Reducties op het leger, mede ingegeven door de val van de Berlijnse Muur en het einde van de Koude Oorlog, maakten het voor ons lastig om logistiek gezien aan de voorkant mee te blijven doen. We konden simpelweg niet meer voldoende effort steken in nieuwe logistieke ontwikkelingen.’

Verbinding zoeken Anno 2017 is het tij wat dat aangaat voor een belangrijk deel gekeerd, aldus Damen. Waar

26

In beeld - Fashionlogistiek in Roosendaal www.tln.nl > Onderwerpen > Opslag en distributielogistiek

19

A N A LYS E

‘Logistiek vormt brandstof voor circulaire economie’

‘Neem regionale arbeidsmarkt mee bij locatiekeuze’ www.tln.nl > Onderwerpen > Opslag en distributielogistiek

17

IN B E E LD

A N A LYS E

Arthur van Dijk,

22

15

RE P O RTAG E

‘Neem regionale arbeidsmarkt mee bij locatiekeuze’

ub Ploem, senior adviseur bij de Stec Groep, constateert al enige tijd dat vragen omtrent gebieds­ ontwikkeling, de regionale econo­ mie en vastgoed steeds vaker logistieke com­ ponenten bevatten. Dat brengt het Arnhemse adviesbureau er al langer toe om de logistieke investeringsdynamiek zo goed mogelijk in kaart te brengen. ‘Ook in ons werk zien we het belang van de logistiek toenemen, bijvoorbeeld in relatie tot gebiedsontwikke­ ling. Inmiddels is voor iedereen helder dat de logistiek een belangrijk fundament vormt voor economische groei.’

heeft dat onder meer geresulteerd in een gezamenlijke investering – van het bedrijfsleven en de overheid – in de zogenoemde Compliance Checker, een systeem dat onvolkomenheden in airwaybills voorkomt.

Doordat deze nu in een vroegtijdig stadium worden gedetecteerd en zijn weg te nemen, slagen we erin om ons afhandelingsproces verder te stroomlijnen.’

BEELD Frank van Beek

14

18

11

INTERVIEW

‘We moesten onszelf opnieuw uitvinden’

Nederland Logistiek

het leger lange tijd achter de civiele wereld aanliep, bijvoorbeeld op het gebied van tracking & tracing, is inmiddels sprake van een duidelijke inhaalslag. Volgens Damen is dit vooral gelukt door waar mogelijk de verbinding te zoeken. ‘Een bewuste keuze, omdat duidelijk was geworden dat we het niet langer alleen kunnen. In die zin bereikten we medio jaren ’90 een dieptepunt. Toentertijd acteerden we – achteraf gezien – te solistisch, waardoor er op een gegeven moment bijna niets meer voorhanden was. De operatie in Kosovo, in 1999, was in die zin een keerpunt.

Die liet zien dat we op een andere manier moesten gaan optreden; in netwerken, in samenwerking met andere, meer specialistische partijen. Om een kind goed te kunnen opvoeden, heb je een heel dorp nodig – zo veel was wel helder geworden.’

In rap tempo slimmer Met de blik naar buiten werd de krijgsmacht onderdeel van de netwerkmaatschappij en vice versa. ‘Een serieuze cultuurverandering’, aldus Damen. ‘Maar absoluut noodzakelijk, met het oog op de gewenste innovatiekracht.

Zoals gezegd, liepen we teveel achter de fei-

RE P O RTAG E

Veenstra|fritom verzorgt al langere tijd de supplierlogistiek van beddenfabrikant Auping. Bewust is er hier gekozen voor een partnership, een nauwer samenwerkingsverband. Dit stelt beide partijen namelijk in staat om meer waarde toe te voegen aan hun ketenprocessen.

‘Op juiste momenten logistieke kennis en slagkracht inbrengen’

ls we de maakindustrie voor Nederland willen behouden, moeten we slimmer gaan produceren. En dat betekent nogal wat, ook voor de positie van de logistiek dienstverlener ten opzichte van zijn opdrachtgever. Dat vindt Wessel Veenstra, algemeen directeur van Veenstra|fritom. Hij stelt: ‘Een logistiek dienstverlener dient een partnership aan te gaan met zijn klanten. Om überhaupt met ze in gesprek te raken, maar ook om op de juiste momenten logistieke kennis en slagkracht in te kunnen brengen.’ Wat Veenstra daar concreet mee bedoelt, wordt direct duidelijk bij beddenfabrikant Auping in Deventer, waarvoor Veenstra|fritom al langere tijd de supplierlogistiek verzorgt.

Distributieactiviteiten verleggen In Deventer beheert Veenstra|fritom een eigen distributiecentrum, dat door vijftien leveranciers wordt voorzien van de grondstoffen die Auping nodig heeft om zijn bedden te fabriceren. Twee keer per dag rijdt Veenstra|fritom vanuit dit distributiecentrum met de voor die dag benodigde grondstoffen naar de productielocatie van Auping, heen en terug een totale afstand van zo’n 8 kilometer. ‘Door op deze manier te werken, op basis van dit warehouseconcept van Veenstra|fritom, voorkomen we suboptimalisatie op onze productielocatie én kunnen we ons volledig richten op datgene waarin we goed zijn: het maken van bedden’, aldus Luc Kikkert, supply chain manager bij Auping. Hij vervolgt: ‘Wij streven ernaar om zo lean mogelijk te opereren.

Dat betekent onder meer dat we activiteiten die geen of onvoldoende waarde toevoegen willen elimineren. Dit leidde in een eerdere fase al tot het afstoten van enkele productielocaties, om er uiteindelijk één in Deventer over te houden. Tevens wilden we onze voorraden op onze productielocatie minimaliseren, door de hieraan gelieerde distributieactiviteiten te verleggen, de keten in. Dit deel pakt Veenstra|fritom nu voor ons op. De levering van onze eindproducten – bedden en matrassen – naar onze klanten doen we vervolgens weer in eigen beheer.’

Toch een risico Veenstra|fritom overtuigde Auping met name op twee punten, zo vertelt Kikkert desgevraagd. ‘Toen we hadden besloten dat we de supplierlogistiek wilden uitbesteden, zijn we in gesprek gegaan met een aantal logistiek dienstverleners, waaronder Veenstra|fritom. Wij waren eigenlijk direct gecharmeerd van dit Friese familie-

bedrijf, dat – net zoals wij – innovatief vermogen koppelt aan een hands-on mentaliteit. Wat uiteindelijk de definitieve doorslag gaf, was dat ze al eerder voor cv-ketelfabrikant Nefit Bosch, dat ook hier in Deventer is gevestigd, ervaring hadden opgedaan met het distributieconcept dat wij voor ogen hadden. En niet onbelangrijk: ze waren bereid te investeren in een public warehouse in de nabijheid van onze productielocatie. Dat was voor Veenstra|fritom toch een – bewust genomen – risico.’

Minutieus proces Ondanks de eerder opgedane ervaringen bij Nefit Bosch, was voor Veenstra|fritom direct helder dat er maatwerk aan te pas moest komen om de distributieactiviteiten voor Auping optimaal te kunnen verrichten. Fokke Rosier, supply chain manager bij Veenstra|fritom, vertelt: ‘Natuurlijk konden we de blauwdruk van onze operatie voor Nefit Bosch tot op bepaalde hoogte hergebruiken. Maar vervolgens zie je al snel dat de werkwijze van Auping ook logistiek maatwerk vereist.’ Sipke Visser, hoofd warehousing bij Veenstra|fritom, vult aan: ‘Toen we voor Auping gingen werken, konden we inderdaad al bogen op heel wat ervaring. Maar vervolgens doorloop je samen met Auping de volgtijdelijke stappen – van commerciële gesprekken, via technische gesprekken naar operationele gesprekken – en dan merk je al snel dat je elkaar toch beter moet leren kennen om écht werk te kunnen maken van optimalisatie in de keten. De stap van theorie naar praktijk blijkt dan een minutieus proces te zijn, waarbij een eerdere blauwdruk vooral een bruikbare referentie is, maar ook niet meer dan dat.’

Faciliterende taak Veenstra benadrukt tijdens de initiële fase bewust de tijd te hebben genomen. ‘We hebben veel energie in het design gestopt.

Logistiek onmisbare schakel voor innovatieve krijgsmacht www.tln.nl > Onderwerpen > Logistiek en supply chain

27

‘Op juiste momenten logistieke kennis en slagkracht inbrengen’ www.tln.nl > Onderwerpen > Opslag en distributielogistiek

31

S E RV I C E- INFO

Wat vindt TLN

Onderwerpen uit dit magazine voorzien van het standpunt van TLN

Logistiek en supply chain: innoveren en investeren Nederland heeft een sterke positie in de logistiek en scoort hoog in internationale vergelijkingen. De achterban van TLN heeft daar in belangrijke mate aan bijgedragen. Om ook voor de toekomst de logistieke concurrentiepositie vast te houden, is het van belang dat er continu geïnnoveerd en geïnvesteerd wordt. TLN draagt hieraan bij door nauw samen te werken met de achterban, maar ook met de overheid, het onderwijs en andere brancheorganisaties. In dit kader is het ook van groot belang dat de logistiek door de overheid is aangewezen als een van de negen topsectoren, sectoren waarin Nederland wereldwijd toonaangevend is.

CO2-reductie: drie uitgangspunten TLN is van mening dat een transitie de komende jaren mogelijk, maar bovenal noodzakelijk is. TLN heeft de stellige ambitie om – samen met alle betrokken partijen – een halvering van de CO2-uitstoot van het wegvervoer te bewerkstelligen in 2030. Waar in 2015 de klimaatemissies van vrachtauto’s in Nederland optelden tot ruim 5 miljard kilogram CO2 wil TLN die emissies tot 2030 terugbrengen naar minder dan 2,5 miljard kilogram CO2. Het reductieplan om dit te gaan halen omvat drie speerpunten op het vlak van: 1. Zero emission 2. Low emission 3. High efficiency Met deze ambitie geeft TLN duidelijk invulling aan de klimaatafspraken en de maatschappelijke transitieopgave.

Het zijn bovendien ambities die goeddeels binnen Nederland tot stand kunnen komen. Dit laatste is van belang om daadwerkelijk een wezenlijke versnelling te kunnen realiseren. Naast de nationale ‘mogelijkheden’ is het ook van belang om een aantal zaken/onderwerpen in EU-verband te regelen. De ervaring leert dat hiervoor meer tijd nodig is. Niettemin is TLN van mening dat een vooruitstrevende ‘best practise’ de Nederlandse aanpak in de EU stevig op de kaart zet. Met de ambities van TLN kan de Nederlandse logistieke sector ook voor CO2-reductie een leidende positie innemen in de internationale vergroening van transport.

Papierloos transport: minder administratieve lasten Het papieren proces is vaak nog de dagelijkse gang van zaken in de transport- en logistieksector. Om dit proces te vereenvoudigen, is TLN gestart met het project papierloos transport. Met papierloos transport verdwijnt de papieren factuur, de transportopdracht en de papieren vrachtbrief.

Dit levert niet alleen efficiëntievoordelen op, maar kan zowel voor de opdrachtgever als de opdrachtnemer veel administratieve lasten besparen. Ter illustratie: de verwerking van een papieren factuur kost tussen de 11 en 13 euro, terwijl de verwerking van een elektronische factuur ‘slechts’ 3 tot 4 euro kost. Alleen al door elektronisch te gaan factureren, kan een individueel bedrijf duizenden tot tienduizenden euro’s besparen. Voor de hele sector betekent dit een potentiële miljoenenbesparing.

Colofon ‘Nederland Logistiek’ is het relatiemagazine van Transport en Logistiek Nederland en verschijnt vier keer per jaar.

Nummer 3 • September 2017 Uitgever en redactie Transport en Logistiek Nederland Boris Pasternaklaan 22 2719 DA Zoetermeer T 088 4567111 E nederlandlogistiek@ tln.nl I www.tln.nl Hoofdredactie Twan van der Heijden Eindredactie Nienke Koenders Fotografie Ton Zonneveld Ontwerp en opmaak Maters & Hermsen, Leiden Druk BDU, Barneveld © Transport en Logistiek Nederland, 2017

Bedrijfsautomatisering: beter ondernemerschap, meer rendement De voordelen van de ICT zijn duidelijk. Goed gebruik van ICT-toepassingen verbetert niet alleen het ondernemerschap, maar ook het rendement in de sector. In elk bedrijf komt enige vorm van automatisering voor en voor elk bedrijfsproces bestaan veel ICT-oplossingen, variërend van apps voor mobiele apparaten tot volledige en bedrijfsbrede ERP-oplossingen. Het grote aanbod van verschillende producten en leveranciers maakt het moeilijk om de juiste keuze te maken bij aanschaf. Het goed implementeren en gebruik maken van systemen en het koppelen en integreren van de systemen is ook geen sinecure. TLN is van mening dat een betere samenwerking tussen bedrijven en ICT-leveranciers, samenwerking tussen ICT-leveranciers onderling en het gebruik van standaarden een sterke bijdrage leveren aan een succesvolle omgang met ICT.

Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen en/of gereproduceerd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever en/of zijn partners.

Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen, zoals gedeponeerd bij de arrondissementsrechtbanken in Nederland.

Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar.

Geïnteresseerd in een (extra) exemplaar van ‘Nederland Logistiek’?

Neem dan contact op met de redactie via nederlandlogistiek@ tln.nl.