Talent Center -asiakaslehti

JOHDON SUORAHAKU • HENKILÖSTÖPALVELUT • MANAGEMENT AUDIT • HENKILÖARVIOINTI • ORGANISAATION KEHITTÄMINEN

TALENT CENTER

TALENT CENTER OY:N ASIAKASLEHTI

SMART ENERGIAPALVELUT: MUUTUMME ALAN MUKANA

JOHTAMISOPPEJA MAAILMALTA MATTI VEKKELI KÄÄNSI FB KETJUN KASVUUN

KALERVO KUMMOLAN JOHTAMISTEESIT

• S I S Ä LT Ö

4 KUMMOLA: JOHTAMISEN KÄRKIKOLMIKKO

6 VEKKELI: HYVILLE RIITTÄÄ AINA MARKKINOITA

10 SMART ENERGIAPALVELUT & KULTTUURIN MUUTOS

ORGANISAATION KEHITTÄMISRATKAISUT

MANAGEMENT AUDIT

JOHDON SUORAHAKU

HENKILÖSTÖPALVELUT

HENKILÖARVIOINTI

Asiantuntijatalo palveluksessanne Perinteisten henkilöstöpalvelujen, kuten henkilöstövuokrauksen, rekrytointien ja henkilöarviointien rinnalla tarjoamme suorahaku- ja vuokrajohtajapalveluja, toteutamme johtoryhmien koulutuksia ja sparraamme kehittymis- ja kasvuhaluisia yrityksiä strategiatyössä. Miten voimme auttaa teitä?

TALENT CENTER OY:N ASIAKASLEHTI

Julkaisija: Talent Center Oy / Toimitus ja taitto: Luova toimisto Pilke Oy / Kannen kuva: Veera Korhonen / Paino: Brand ID Oy

• PÄ Ä K I R J O I T U S

Menestyvät yritykset SATSAAVAT IHMISIIN HYVÄ JOHTAMINEN ON kilpailutekijä, johon panostaminen näkyy muun

muassa kukoistavana yrityskulttuurina, sitoutuvina työntekijöinä, houkuttelevana yrityskuvana ja toivottuna tuloksena viivan alla.

Näihin tuloksiin suhteutettuna keskinkertaisella tai jopa huonolla johtamisella tuntuu olevan kummallisen vahva edustus tämän päivän työelämässä.

IHMISET JÄTTÄVÄT POMONSA, eivät työtään. Tämä on käynyt ilmi Yhdysval-

loissa tehdyissä kyselytutkimuksissa, joissa on selvitetty syitä sille, miksi ihmiset jättävät työpaikkansa. Pahimmillaan jopa 75 prosentissa vastauksista syynä on johtaminen. Samaan aikaan monet näistä työntekijöistä olisivat juuri niitä, joista yrityksen kannattaisi pitää kiinni kynsin ja hampain. Tai ainakin laadukkaan johtamisen keinoin.

TYÖ- JA ELINKEINOMINISTERIÖN koordinoima Työelämä 2020 -kehittämis-

hanke määritteli vuonna 2018 suomalaista johtamista. Määrittelytyön tuloksena todettiin tulevaisuuden menestyksekkään johtajuuden olevan inhimillistä: johtaja on palveluroolissa mahdollistamassa alaisten onnistumista ja inspiroimassa heitä. Hyvällä johtajalla on tunneälyä, hän käy aitoa dialogia, vahvistaa työn merkityksellisyyden tunnetta alaisilleen ja ymmärtää diversiteetin vahvuutena. Hän on rohkea, visionäärinen, tavoitteellinen ja menestyksen nälkäinen.

HYVÄ JOHTAJA YMMÄRTÄÄ työntekijäkokemuksen merkityksen. Se on paljon puhuttuun asiakaskokemukseen verrattavissa oleva matka, joka alkaa jo ennen rekrytointiprosessia eikä pääty edes silloin, kun työsuhde päättyy. Samalla tavalla kuin yrityskuvaa ja -kulttuuria rakennetaan asiakkaita houkutteleviksi, pitäisi niitä rakentaa myös työntekijöitä kutsuviksi ja heitä sitouttaviksi.

Kuva: VEERA KORHONEN

ROHKAISEVIA ESIMERKKEJÄ LÖYTYY LEHTEMME SIVUILTA – MUKAVIA LUKUHETKIÄ!

Jari Nokkonen toimitusjohtaja

Kasva, kehity tai katoa

Talent Center laajensi Tampereelle Kasvuun tähtäävä strategiamme toteutuu askel kerrallaan. Tammikuussa avasimme uuden upean toimiston Tampereelle, ja myös palvelutarjontamme on laajentunut – organisaation kehittämisratkaisut ovat saaneet kiitosta asiakkailtamme. Kuuntelemme asiakkaidemme tarpeita ja kehitämme asiakaskokemus-

ta saamamme palautteen mukaan.

Tähän työhön olemme palkanneet myös uuden talentin, Petri Heinolan, joka vastaa Talent Centerin henkilöstö- ja koulutusratkaisujen myynnistä Pirkanmaalla.

Tampereen toimistomme löytyy osoitteesta Åkerlundinkatu 2 A, 7. krs, Tampere-

talon ja Tullintorin välistä. Pirkanmaan talousalue kasvaa vauhdilla ja haluamme auttaa alueen yrityksiä löytämään huipputalentteja kasvuaan kirittämään.

Poikkea kahville ja tapaamaan asiantuntijoitamme. Kartoitetaan yhdessä yrityksenne tarpeet tai etsitään huippuduuni juuri Sinulle!

TALENT CENTER

3

ISTOCKPHOTO

Johtamisen kärkikolmikko Kummolan tapaan

REHELLISYYS, LUOTTAMUS ja AUKTORITEETTI Jo kansakoulussa hän huomasi, että luokkakaverit oli helppo saada metkuihin mukaan. Välillä tuli kiitosta, välillä jälki-istuntoa. Sittemmin synnynnäinen auktoriteetti on auttanut häntä joukkojen johdattamisessa niin yritys- kuin urheilumaailmassakin.

Urheilugaalassa 2019 ojennetun Elämänura-palkinnon perusteluissa todettiin, että hänet tunnetaan Suomen vaikutusvaltaisimpana urheilujohtajana maailmalla. Mitä Kalervo Kummola itse ajattelee johtamisesta?

Teksti

4

TALENT CENTER

KREETTA HAASLAHTI

Kuva

SUOMEN JÄÄKIEKKOLIITTO

– LOPPUTULOS RATKAISEE, vastaa Kummola empimättä pohdintaan

hyvästä johtamisesta.

– Jos viivan alla on vuodesta toiseen miinusmerkki, niin ei voi puhua hyvästä johtajasta, vaikka kyseessä olisi kuinka mukava ihminen, hän tarkentaa.

Hyvä johtaja on Kummolan mielestä rehellinen itselleen ja muille, vaikeissakin tilanteissa.

– Sillä pääsee jo aika pitkälle.

Rehellisyyden rinnalla hyvän johtajan rooliin kuuluu luottamus.

– Ihmiset ovat yllättävän idearikkaita ja ahkeria, kun heille antaa mahdollisuuden näyttää kykynsä puuttumatta liikaa heidän tekemisiinsä.

Tämä toimii erityisesti asiantuntijaorganisaatiossa. Sen Kummola on omakohtaisesti kokenut vuosina 2004–2011 toimiessaan Tampere-talon toimitusjohtajana.

– Johtajan pitää antaa asiantuntijoille tilaa touhuta. Jos olet työntämässä nokkaasi joka paikkaan, niin porukka alkaa nopeasti passivoitua.

PELKO POIS!

Kummola on toiminut johtajana Suomessa ja maailmalla 1970-luvulta lähtien. Suurin hänen havaitsemansa muutos on ”management by perkele” -johtamisen vähentyminen. Kyse on johtamistyylistä, jonka osa-alueita ovat huutaminen, työntekijöiden vähättely ja muutenkin loukkaava käytös.

– Enää ei johdeta pelolla ja se on hyvä asia.

Kummola näkee johtamisen tasavertaistuneen. Johtoportaan ja tekijöiden välille ei tehdä entiseen tapaan eroa esimerkiksi ulkoisen habituksen keinoin. Tiukan paikan tullen johtajan pitää silti erottua joukosta. Aina päätökset eivät miellytä kaikkia. Viime

TIESITKÖ?

Kummola oli mukana vuonna 1986 perustetussa Vipvision-tuotantoyhtiössä, joka toi karaoken Suomeen. Hänen suosikkikappaleensa karaokessa on Nestori Miikkulainen.

kädessä johtaja päättää ja kantaa myös päätöksiinsä liittyvän vastuun.

– Johtajuutta kysytään erityisesti silloin, kun firmalla menee huonosti.

AUKTORITEETTI ENNEN LUONNETTA

Kummolalla on kokemusta johtamisesta sekä yrityksissä että luottamusmiesorganisaatioissa. Jälkimmäisissä tasavertaisuuden merkitys korostuu. Kummolan johtamistyylin kehittymistä on hänen mielestään parempi kysyä joltain muulta kuin häneltä itseltään.

– Saattoi minussakin nuorempana olla niitä pelolla ja perkeleellä johtamisen piirteitä. Vuodet ja kokemus muuttavat ihmistä muutenkin, eivät vain johtajana. Meikäläisen pinna taitaa olla aika paljon pidentynyt, naurahtaa Kummola.

” Johtajan pitää antaa asiantuntijoille tilaa touhuta. Jos olet johtajana työntämässä nokkaasi joka paikkaan, niin porukka alkaa nopeasti passivoitua.”

Johtajan persoonallisuus ei Kummolan mielestä määritä sitä, onko tämä hyvä vai huono tehtävässään.

– Kaksi luonteeltaan aivan erilaista tyyppiä voivat molemmat olla hyviä johtajia.

Auktoriteetti. Sitä johtajalta on Kummolan mielestä löydyttävä aina. Auktoriteetti kumpuaa substanssiosaamisesta eli johtajan tiedoista ja taidoista sekä kompetensseistä, siis tavoista toimia ja tehdä asioita. Toisille auktoriteetti on Kummolan mukaan luontaisempaa kuin toisille.

– Uskottavuus, rehellisyys ja se, että tuntee alan, jolla toimii, rakentavat johtajan auktoriteettia.

TULEVAISUUDEN TAIDOT

73-vuotiaana Kalervo Kummola on yhä vahvasti mukana muun muassa kunnallispolitiikassa. Hän osallistuu Tampereen kaupungin hallinnon ja talouden johtamiseen kaupunginhallituksen 1. varapuheenjohtajana sekä konsernijaoston puheenjohtajana. Kummola mainitsee galluptuloksesta, jonka mukaan suomalaisopiskelijoista vain 4 prosenttia on kiinnostunut toimitusjohtajan työstä. Yhdeksi syyksi hän arvelee vapaa-ajan arvostuksen nousua, minkä vuoksi kokopäiväinen johtajuus ei houkuta nuoria. Silti hän uskoo hyviä johtajia riittävän tulevaisuudessakin.

Heitä Kummola kannustaa satsaamaan kieli- ja myyntitaitoihin. Vaatimattomuus ja arkuus eivät kaunista myyjää.

– Jos kielitaito ei riitä, niin tulkin välityksellä suorat kontaktit jäävät syntymättä ja verkostot heikoiksi. Esimerkiksi ruotsalaisiin verrattuna me olemme myyntitaidoissa edelleen jäljessä. Myyntityön kouluttamiseen pitäisi panostaa enemmän myös yliopistotasolla ja vaihto-opiskelua kannattaisi nuorten hyödyntää nykyistä enemmän.

KALERVO KUMMOLA Kalervo Kummola (s. 21.11.1945) on urallaan toiminut Suomen Unileverin budjettipäällikkönä, Turun Palloseuran markkinointipäällikkönä, Jääkiekon SM-liigan toimitusjohtajana, VipVision Oy:n toimitusjohtajana, kansanedustajana sekä Tampere-talon toimitusjohtajana. Tästä tehtävästä hän jäi eläkkeelle vuonna 2011.

Kunnallispolitiikassa Kummola on ollut mukana vuodesta 1989 alkaen. Luottamustoimia hän on hoitanut mm. Suomen Jääkiekkoliiton, Suomen Olympiakomitean ja Kansainvälisen Jääkiekkoliiton hallituksissa sekä lukuisissa muissa urheiluun liittyvissä tehtävissä.

TALENT CENTER

5

Matti Vekkeli johtaa FB Ketjua uuteen nousuun:

Hyville riittää aina markkinoita Köyliöläisen FB Ketjun arki on muuttunut runsaasti kahden viime vuoden aikana. Uusi toimitusjohtaja on tuonut taloon maailmalta hankittuja johtamisoppeja, joilla yrityksen kurssi on käännetty kohti kasvua ja tekemisen iloa. Taitojensa perusteella Matti Vekkeli olisi voinut opettaa joukoilleen mandariinikiinaa, mutta sen sijaan hän aloitti käytöstavoista.

Teksti

KREETTA HAASLAHTI

K

Kuvat

VEERA KORHONEN

uljetinketjuja teollisuuden tarpeisiin valmistava FB Ketju on ruotsalaisen pörssiyhtiö Addtechin omistuksessa. Emoyhtiön omistajaohjaus on siinä määrin sallivaa, että päätöksenteko tapahtuu samalla tontilla tuotannon kanssa. Se houkutti kokenutta Vekkeliä takaisin kotimaahan.

– Edellisessä työssäni Vaconin liiketoimintojen johtajana (EMEA, LATAM ja Intia) minulla oli alaisina 17 toimitusjohtajaa ja Danfoss Drivesin Kiinan varapääjohtajana liiketoimintayksiköiden johtajat. FB Ketjusta puuttuu tuollainen johtajakerros

6

TALENT CENTER

kokonaan ja teen töitä suoraan täällä työskentelevien ihmisten kanssa, kuvailee toimitusjohtaja Matti Vekkeli.

Kun Vekkeli aloitti FB Ketjussa, pöydällä oli strategia, joka tähtäsi tuotevalikoiman ja samalla tuotevolyymin karsimiseen.

Strategian toteuttaminen olisi vaatinut parinkymmenen hengen irtisanomista.

YT-neuvottelut olivat jo käynnissä.

– Ensimmäisen kuukauden jälkeen peruin YT:t ja hylkäsin strategian, joka ei tuntunut järkevältä. Sen sijaan päätimme panostaa tekemisen ja osaamisen kehittämiseen.

TYÖAJANLYHENNYKSISTÄ KOLMEEN VUOROON

Vekkeli tutki tilastoja ja totesi FB Ketjun toimialan sykliseksi – kesällä tehtiin yleensä

” Ensimmäisen kuukauden jälkeen peruin YT:t, ja päätimme panostaa tekemisen ja osaamisen kehittämiseen.”

MATTI VEKKELI Matti Vekkeli on saanut diplomiinsinöörin koulutuksen Tampereen teknillisessä yliopistossa. Uransa aikana hän on työskennellyt erilaisissa johtamistehtävissä mm. Siemensin, Outotecin ja Wärtsilän palveluksessa Suomessa, Saksassa ja Yhdysvalloissa.

Hän johti Vacon Oyj:n Keski- ja EteläEuroopan, Afrikan ja latinalaisen Amerikan liiketoimintoja ja siirtyi sitten Vacon Chinan, sittemmin yrityskaupan myötä Danfoss Drives Chinan varapääjohtajaksi vastuullaan 500 työntekijää ja 200 miljoonan liikevaihto. Kiinasta hän palasi Suomeen ja Köyliöön FB Ketjutekniikka Oy:n toimitusjohtajaksi keväällä 2017.

TALENT CENTER

7

Osallistaminen, delegointi ja yhteinen ymmärrys on tärkeää. ”Aina pitää varmistaa, että ihmiset ymmärtävät, mitä ollaan tekemässä.

Lisäksi pitää varmistaa se, mitä he sillä ymmärryksellä aikovat tehdä.” paljon töitä ja muu vuosi oli hiljaisempaa. Ensimmäisenä syksynä pidettiinkin YT-neuvottelut työajan lyhentämisestä sillä oletuksella, että vuodenvaihteen jälkeen töitä riittää kaikille vain kolmeksi tai neljäksi päiväksi viikossa.

– Työntekijät olivat tyytyväisiä, sillä aiempina vuosina vastaavat neuvottelut olivat koskeneet irtisanomisia ja aina muutama henkilö olikin saanut lähteä.

Kun hiljaiseksi oletettu tammikuu sitten koitti, todettiin työajan lyhentämisen tarve vahvasti liioitelluksi. Sen sijaan tuotanto siirtyi kahdesta vuorosta kolmeen.

– Joulukuusta 2017 alkaen meillä on ollut koko kapasiteetti käytössä eivätkä kausivaihtelut ole näkyneet toiminnassamme entiseen tapaan, iloitsee Vekkeli.

Muitakin merkkejä täyskäännöksestä on ilmassa.

– Juuri päättyneellä tilikaudella liikevaihdon kasvu oli parikymmentä prosenttia, tämän vuoden helmikuussa kuukausimyyntimme oli FB Ketjun historia paras ja tilauskanta on suurempi kuin koskaan aiemmin.

ILMAPIIRIN MUUTOS JA MYYNNIN AKTIVOINTI

Syitä muutokseen on Vekkelin mielestä useita. Yhtenä tärkeimmistä hän näkee yrityksen muuttuneen ilmapiirin.

– Taloon tullessani tunnelma oli tiukka, ehkä hiukan negatiivinenkin. Olen opettanut ihmisille hyviä käytöstapoja, toisten huomioon ottamista ja kunnioittavaa sävyä keskusteluissa.

Aktiivinen viestintä on yksi keino johtaa tunnelmaa. Samoin yhteiset tilaisuudet, kuten viime vuonna vietetyt pikkujoulut.

Edellisistä oli niin paljon aikaa, ettei kukaan muistanut, oliko sellaisia ylipäätään

pidetty aiemmin.

– Myös tiedottaminen on ollut täällä olematonta. Nyt me pidämme neljännesvuosi-infoja, joissa kerromme esimerkiksi yrityksen tuloksesta, esittelemme uudet työntekijät ja jaamme tietoa henkilöstötyytyväisyyskyselyn tuloksista.

Uransa aikana Vekkeli on oppinut, että käskemällä ihmisiä ei saa mukaan. Osallistaminen, delegointi ja yhteinen ymmärrys on tärkeää.

– Aina pitää varmistaa, että ihmiset ymmärtävät, mitä ollaan tekemässä. Lisäksi pitää varmistaa se, mitä he sillä ymmärryksellä aikovat tehdä. Tämän opin jo 1990-luvulla, kun aloitin Yhdysvalloissa ensimmäisessä isommassa päällikön roolissani.

Myös aktiivinen myynti selittää FB Ketjun kasvua. Jakelijamyynnin ohella on panostettu laitetoimittajiin.

– Jakelijamyynti on kasvanut vähän, mutta suurin osa kasvusta on tullut laitevalmistajamarkkinoilta. Ennen joulua saimme ensimmäisen suoran tilauksen saksalaiselta valmistajalta. Siellä on valtavat markkinat.

HORISONTISSA KASVUA JA KEHITYSTÄ

Tulevaisuuteen Vekkeli suhtautuu luottavaisesti. FB Ketjun kokoinen yritys selviää hänen mukaansa mahdollisista suhdannevaihteluista, kunhan perustekeminen on kunnossa.

– Meille riittää aina markkinoita, jos olemme hyviä. Oikealla tekemisellä, oikealla asenteella ja oikeilla ihmisillä.

FB Ketjun vuoteen 2023 ulottuvan vision tavoitteena on myynnin ja tuotannon kaksinkertaistaminen. Tavoitteen toteutumiseksi yritys hankki alkuvuodesta 2019 omistukseensa yli 5000 neliötä uutta tuotanto- ja toimistotilaa Rauman Lapista.

Komponenttivalmistus ja raaka-ainevarasto pysyvät jatkossakin Köyliössä, ja myös Köyliön tilat saneerataan ajanmukaisiksi.

– Uudet tilat mahdollistavat tuotantomenetelmien kehittämisen, tuotekehityksen ja parantavat lisäresurssien saantia.

Tuotannon kasvu kysyy myös uusia tekijöitä. Robottioperaattoreita, koneistajia ja tuotantotyöntekijöitä haetaan rekrykoulutuksen kautta keväällä 2019 yhdessä

8

TALENT CENTER

Talent Center recruits internationally

Swedish owner is pleased with FB Ketju’s management

WinNovan Rauman yksikön kanssa.

– Jos tekijöitä riittäisi, me investoisimme ehkä nykyistäkin enemmän.

TERVE MIELI TERVEESSÄ KEHOSSA

Matti Vekkeli täyttää kesällä 60 vuotta.

Mies tuntuu olevan kovassa iskussa – sekä henkisesti että fyysisesti.

– Ei näitä hommia voisi mitenkään tehdä, jos ei pitäisi itsestään huolta, linjaa Vekkeli.

Kiinan vuosinaan hän hurahti voimaa ja tasapainoa kehittävään kehonpainoharjoitteluun paikallisen kuntovalmentajan ohjauksessa.

– Kun laiskottaa, niin nostan painoja, mutta jos haluan treenata tosissaan, niin teen oman kehoni painoa hyödyntäviä liikkeitä. Ne ovat paljon rankempia kuin punttitreenit.

Kesällä hän viihtyy golfkentällä tai nousee maantiepyörän satulaan. Maailmalla asuessaan Vekkeli oppi valitsemaan harrastuksensa ympäröivien olosuhteiden mukaan.

– Eurassa on huippukeilahalli, joten olen aloittanut uudelleen keilaamisen, kertoo Vekkeli, ja paljastaa vaimon tekemät laskelmat: kotoa löytyy välineet 23 eri lajin harrastamiseen.

Urheilullisuudesta on ollut hyötyä myös johtajan roolissa; Kiinassa työntekijöihin sai paremmin yhteyden jalkapallokentällä.

– Tehtaan käytävillä he eivät puhuneet minulle mitään. Hyvä, jos katsoivat silmiin.

Keho pysyy toimintakunnossa liikkumalla ja ajattelu notkeana uutta opiskelemalla.

– Kiinan opiskelu oli huippuharjoitusta aivoille. Täällä en ole sitä viitsinyt jatkaa, joten olen palannut päättelykykyä ja logiikkaa vaativiin sudokuihin, hymyilee Vekkeli ja kaivaa laukustaan tason 12 sudokuvihkon.

Vertailun vuoksi voi todeta, että esimerkiksi sanomalehdissä julkaistavien sudokujen vaikeusaste on tyypillisesti 1–5.

Kiinassa työntekijöihin sai paremmin yhteyden jalkapallokentällä.

Addtech AB is a Swedish technology trading group that aims to create optimal conditions for the profitability and growth of its subsidiaries. In practice, this means supporting entrepreneurship and promoting low-level decision-making.

– Nordic countries have been the cornerstone of Addtech Group right from the start, and Finland is one of our primary market areas. Thanks to our subsidiaries, we have an extensive and talented network in Finland, and we are also interested in new acquisitions, says Addtech’s Business Area Controller Daniel Prelevic.

Prelevic considers rapid decision-making as one of the strengths of Finnish leadership and management culture. In Sweden, for example, it is more common to spend more time on reaching a unanimous decision.

– Both styles have their benefits. The best method must always be chosen according to the situation at hand.

FREEDOM AND RESPONSIBILITY CREATE SUCCESSÄ

Prelevic commends the efforts of FB Ketju’s Managing Director Matti Vekkeli.

– Vekkeli has done an excellent job in developing FB Ketju’s corporate culture. After all, the process takes time, patience, and constant effort. Achieving common goals requires the effort of all the 70 employees of the company.

FB Ketju is a great example of how Addtech approaches the management of its subsidiaries.

– Freedom and responsibility are Addtech’s core values.

In addition to these, we also believe in decentralised management. We want our subsidiaries to be managed as independently under our ownership as they were before us. These companies have the best knowledge and understanding of their business and customers, and we at Addtech understand and value that.

Addtech has utilised Talent Center’s expertise in Nordautomation Oy’s executive search.

– Cooperation with Talent Center has been very productive.

In this case, having an experienced local actor as our partner was of particular importance.

FOUR QUALITIES OF AN IDEAL MANAGER

According to Prelevic, a good manager combines four classical elements – earth, air, fire and water.

– Earth represents knowledge, air represents vision, fire represents activity, and water represents interpersonal relations. The ratios of these elements may vary depending on the situation, but I believe that a good manager combines all of them.

Prelevic considers ambition and passion for his work as his own strengths.

– I am constantly trying to improve myself in everything I do. I hope that my enthusiasm rubs off on my colleagues as well. One important part in my job is to challenge, inspire and motivate my colleagues so that we all do our best to reach our common goals.

TALENT CENTER

9

KULTTUURI MUUTTUU VAIN YHDESSÄ TEHDEN Energia-alaa koetteleva murros näkyy myös toimialan tarvitsemissa tietopalveluissa.

Smart Energiapalvelut Oy:ssä on päätetty surkuttelun sijaan tarttua murroksen tuomiin mahdollisuuksiin. Tuoreen strategiauudistuksen myötä myös yrityksen arvoja on katsottu uusin silmin – yhdessä henkilöstön kanssa.

Teksti

10

TALENT CENTER

KREETTA HAASLAHTI

Kuva

VEERA KORHONEN

A

Satapirkan Sähkö Oy tuotti aiemmin palveluja pääasiassa vain kahdeksalle omistajayhtiölleen. Palvelutuotanto haluttiin irrottaa omaksi, markkinaehtoiseksi yhtiökseen, ja vuoden 2018 alussa palveluyhtiö aloitti toimintansa nimellä SPS Energiapalvelut Oy. Muutos asiakasomistajien itsestään selvästä hovihankkijasta kilpailluilla markkinoilla toimivaksi palvelutoimittajaksi on vaatinut toiminnan kriittistä tarkastelua.

– Liiketoiminnan siirron yhteydessä käynnistettiin uuden palveluyhtiön strategiatyö, jota tehtiin vuonna 2018 yhtiön hallituksen ja johtoryhmän toimesta. Strategiatyön edetessä nousi tarve profiloitua uudella tavalla, jotta myös asiakkaat huomaavat muutoksen. Siitä syntyi ajatus myös yhtiön nimen muuttamisesta, ja tammikuusta 2019 alkaen olemme olleet Smart Energiapalvelut Oy, taustoittaa toimitusjohtaja Vesa Mäkilä.

MUUTOS LÄHTEE KULTTUURISTA

Smart Energiapalvelut tarjoaa asiakkailleen muun muassa asiakkuudenhallinnanjärjestelmiä ja niihin liittyviä palveluja, verkkotietojärjestelmiä, taloushallinnon palveluja, tietoteknisiä palveluja sekä sähköverkon käytön valvontaa, johon liittyvät esimerkiksi häiriötiedotus- ja keskeytysvahtijärjestelmät.

– Energialiiketoiminta muuttuu kiihtyvää tahtia mm. datahubin takia, mikä asettaa paineita myös meidän palvelutuotannollemme. Meidän on pystyttävä kehittämään asiakkaidemme liiketoiminnan tehokkuutta. Tämä tapahtuu automatisoimalla ja tuottamalla yhä parempia ja tehokkaampia järjestelmiä. Samalla raportoinnin vaatimukset lisääntyvät ja tietoa on kyettävä vaihtamaan aiempaa nopeammin, kuvailee palvelutuotannosta vastaava Jari Arve.

Yrityksen nykyinen asiakaskunta painottuu läntiseen ja lounaiseen Suomeen. Strategiaan kirjatun kasvutavoitteen toteutuminen edellyttää myyntikentän laajentamista ja aktiivista uusasiakashankintaa. Aiemmin sitä ei ole tarvinnut juurikaan tehdä, kun yrityksen rooli on ollut lähempänä sisäistä tietohallinto-osastoa kuin ulkoistettua palveluntarjoajaa. Näin suuri toimintakulttuurin muutos edellyttää yhteistyötä koko henkilökunnan kesken. Markkinaehtoiseksi ei muututa yhdessä yössä eikä käskemällä.

– Meiltä kysytään nyt uudenlaista, nöyrempää ja palvelualttiimpaa suhtautumista asiakkaisiin. Meillä onkin käynnissä henkilöstön kehitysprojekti, jossa on lähdetty liikkeelle ihan asennetasolta, kertoo Mäkilä.

ARVOT MUOKKAAVAT ASENTEITA

Asenteisiin vaikutetaan arvojen kautta ja niitä myös Smart Energiapalveluissa on ryhdytty uudistamaan.

– Arvojen uudistaminen on ollut poikkeuksellisen osallistava projekti. Neljästä arvosta kaksi, rakentava yhteistyö ja vastuullinen viestintä, linkittyvät vahvasti henkilöstöön, ja ne on luotu yhteistyössä henkilöstön kanssa, kertoo Mäkilä.

Hän on tyytyväinen Talent Centeriltä saatuun sparrausapuun arvojen työstämisessä. Myös Arve pitää lähestymistapaa onnistuneena.

– Mietimme kaikki yhdessä, minkä arvojen varassa voimme kehittyä tehokkaasti toimivaksi huipputiimiksi, ja mitä meiltä edellytetään sisäisesti ja ulkoisesti.

Talent Centerin Mika Niinisellä oli tärkeä fasilitaattorin rooli prosessin edistämisessä. Hän laittoi meidät tosissaan miettimään näitä asioita ja rakentamaan arvot yhteisten mietintöjen pohjalta.

Yhtiön hallitus työsti kaksi muuta arvoa, jotka kiteytyvät sanoihin katse tulevaisuuteen ja menestys. Kaikki neljä arvoa ja niiden näkyminen yrityksen ja sen työntekijöiden toiminnassa, on kirjattu huoneentauluihin, jotka löytyvät toimitilojen kahvihuoneen seinältä.

– Aikaisemmin yhtiön arvot olivat abstraktimmat eikä niiden merkitystä ollut sen enempää yhdessä mietitty. Tämä yhteinen prosessi toi uudet arvot huomattavasti lähemmäs henkilöstöämme. Nyt huoneentauluissa on hyvin seikkaperäisesti avattu se, mitä kukin arvo tarkoittaa yksittäisen työntekijän näkökulmasta ja toisaalta asiakkaan kannalta, toteaa Mäkilä.

” Yhteinen prosessi toi uudet arvot huomattavasti lähemmäs henkilöstöämme.”

TÄRKEÄ TURVALLISUUDEN TUNNE

Työ arvojen ja strategian jalkautumiseksi jatkuu Smart Energiapalveluissa tiimitasolla.

– Tiimikeskusteluissa on menty syvemmälle aiheeseen ja niihin konkreettisiin haasteisiin, mitä tällaiset muutokset tuovat mukanaan. Kun on pitkään toimittu tietyllä tavalla, niin muutos tuo mukanaan epävarmuutta.

Se, että ihmiset ovat päässeet vapaasti purkamaan tuntojaan ja puhumaan ääneen näistä asioista, on mielestäni hitsannut tiimejä aiempaa tiiviimmin yhteen, kertoo Arve.

Avoin keskustelukulttuuri tuo kaivattua vakautta ja turvaa tilanteessa, jossa toimintaympäristö muuttuu ja haastaa pois mukavuusalueelta. Smart Energiapalveluiden kunnianhimoisena tavoitteena on olla energia- ja IT-alan halutuin työpaikka tulevaisuudessa. Se on iso haaste, joka ei toteudu vain nimeä muuttamalla.

– Positiivista työnantajakuvaa luodaan kehittämällä työilmapiiriä. Ei siihen ole mitään poppakonsteja, vaan kyllä se lähtee siitä, että työntekijät ja asiakkaat puhuvat meistä hyvää, summaa Mäkilä.

DATAHUB TULEE VUONNA 2021 Yksi energia-alan suurista muutoksista liittyy sähkön vähittäismarkkinoiden keskitettyyn tiedonvaihtojärjestelmään, datahubiin, johon tallennetaan tietoja Suomen 3,5 miljoonasta sähkönkäyttöpaikasta. Tällä hetkellä tiedot sijaitsevat hajautetusti eri yhtiöiden järjestelmissä, mutta kun suomalainen sähkön loppuasiakas vuonna 2021 vaihtaa sähkönmyyjää, tarvittava tieto sähkönmyyjän ja jakeluverkkoyhtiön välillä siirtyy keskitetysti datahubin kautta. Datahubin tietoja tulevat käyttämään noin 100 sähkön myyjää ja yli 80 jakeluverkkoyhtiötä, jotka palvelevat asiakkaitaan, sähkön käyttäjiä.

Datahub-ratkaisun suunnittelu- ja toteutustyöt ovat käynnissä ja myös Smart Energiapalvelut on valmistelutyössä mukana. Yrityksen tavoitteena on palvella erityisesti pieniä toimijoita, jotta ne saavat tarvittavat järjestelmämuutokset tehtyä ennen datahubin käyttöönottoa huhtikuussa 2021. Kyse on kriittisestä muutoksesta, sillä mikäli energiayhtiö ei kykene liittymään datahubiin, se ei voi toimia jatkossa enää energiamarkkinoilla.

TALENT CENTER

11

Ä TA HTO

YV

SY

KÄ

H

YS

I

Luottamus on hyvän yhteistyön perusta ja resurssi, joka antaa työyhteisön jäsenille voimavaroja ja tuo rentoutta.

Jokainen meistä, asemasta riippumatta, voi vahvistaa luottamuksen ilmapiiriä olemalla hyvä työyhteisön jäsen.

SU ORASEL

MILLAINEN TYÖKAVERI OLET?

OSAAMINEN

Tutkimuksissa on havaittu kolme tekijää, jotka yhdistävät luottamuksen arvoiseksi kokemiamme ihmisiä. Löytyykö sinusta nämä hyvän työkaverin ominaisuudet?

OSAAMINEN

SUORASELKÄISYYS

HYVÄ TAHTO

Osaamiseni on tehtävieni tasalla

Olen rehellinen ja reilu muita kohtaan

Kohtelen muita kunnioittavasti

Olen halukas oppimaan uutta

Pidän lupaukseni

En tuomitse muita

Olen yhteistyökykyinen

Otan vastuun omista tekemisistäni

Olen läsnä keskusteluissa

Minulla on kehittymiseen liittyviä tavoitteita

Tarvittaessa pyydän apua

En kehuskele saavutuksillani, teot puhuvat puolestaan

talentcenter.fi