Délimitation du travail syndicom

Délimitation du travail 20 réponses de 3 500 employé-e-s de la branche Télécom sur leurs conditions de travail en Suisse

Une enquête du syndicat syndicom

Délimitation du travail 20 réponses de 3 500 employé-e-s de la branche Télécom sur leurs conditions de travail en Suisse

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Sommaire

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Préface L’enquête Sujets de l‘enquête Stress au travail Intensification du travail Disponibilité permanente Travail durant le temps libre Tension psychique Travail en cas de maladie Sous-effectifs Manque de formation

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Préface Une enquête fait sensation – il faut agir à plusieurs niveaux de l’organisation Pour la première fois, syndicom a réalisé une enquête sur la «délimitation du travail». Swisscom, Sunrise, upc cablecom et Orange l’ont soutenu dans ce processus. Un exemple qui mériterait d’être suivi dans d’autres branches – dans l’intérêt d’un partenariat social durable.

Au début 2014, lorsque nous avons commencé notre enquête, nous avons constaté que ce sujet était dans l’air du temps. Car la question de la disparition progressive des frontières entre vie professionnelle et privée est récurrente dans le monde professionnel.

Le groupe de travail a élaboré et évalué cette enquête avec beau­coup de soin. Je tiens ici à remercier chaleureusement les employé-e-s des entreprises télécom qui nous ont accompagnés étroitement pendant tout le processus. Les personnes interrogé-e-s ont montré beaucoup d’intérêt pour cette enquête. Les quelque 3 500 réponses reçues nous permettent de donner une image représentative et fondée de la délimitation du travail dans le secteur TIC. Enfin, les participant-e-s à l’assemblée qui s’est tenue fin novembre ont fait preuve d’une grande disponibilité pour analyser les résultats et discuter de recommandations.

Tous sont unanimes à reconnaître la nécessité de prendre des mesures. Vous pourrez lire en détail dans cette brochure lesquelles s’imposent pour le syndicat et les représentations du personnel.

Nous espérons aussi sensibiliser les divisions du personnel à ce sujet brûlant. Car une entreprise ne peut être rentable sur le long terme que si ses employé-e-s restent en bonne santé.

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Enfin, le législateur est lui aussi sollicité. La Loi sur le travail se calque encore sur une logique industrielle. Elle ne répond plus aux mutations du monde du travail numérique, où les frontières entre vie privée et professionnelle tendent à s’estomper. Une adaptation s’impose donc de toute urgence. Désormais, l’obli­ gation d’assistance de l’employeur ancrée dans la loi ne doit pas se limiter à prévenir les seuls risques physiques encourus par les employé-e-s, mais inclure aussi les risques psychosociaux auxquels ils sont exposés.

Nous vous souhaitons une bonne et fructueuse lecture!

Giorgio Pardini

Giorgio Pardini, Responsable du secteur Télécom/IT et membre du comité directeur de syndicom

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L’enquête Un défi pour les partenaires sociaux Les structures d’entreprise compliquent la délimitation entre travail et vie privée Problématique et objectifs visés Les nouvelles possibilités offertes par le travail flexible entraînent la disparition d’anciennes frontières. La «délimitation du monde du travail», dont il est question ici, ne fait plus une distinction claire – comme à l’époque du fordisme –, entre travail et temps libre, employeur et main-d’œuvre, entreprise et domicile.

Cette évolution présente des opportunités et des risques pour les salarié-e-s. L’avantage de s’organiser en toute autonomie a pour conséquence que tous les domaines de la vie dépendent des exigences du monde du travail – ou du moins qu’il devient plus difficile de tracer une frontière entre vie professionnelle et vie privée. Et la santé en pâtit.

Les frontières tendent à s’estomper tant sur le plan temporel que spatial. Temporellement, le travail est de moins en moins lié à des horaires de travail normaux. Cela présuppose que l’horaire de travail est fondé sur la confiance. Il ne se base plus sur la présence au bureau, mais sur des exigences de performance.

Spatialement, le travail s’est affranchi des limites du bureau par le biais des nouvelles technologies d’information et de communication. Grâce aux infrastructures offertes par Internet, Intranet, Web 2.0 ou le «cloud computing», mais aussi aux smartphones, tablettes et notebooks. Le travail mobile implique que l’on peut fournir des prestations indépendamment de l’espace, mais aussi du temps – donc le soir, les jours de congé et le week-end.

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Les risques du travail flexible sont lourds de conséquences. Il est prouvé que la dilution des frontières entre vie professionnelle et vie privée demande aux salarié-e-s un effort supplémentaire pour lâcher prise. D’autre part, cette évolution favorise l’épuisement émotionnel, l’un des symptômes principaux diagnostiqués pour le burnout. La possibilité de se régénérer suffisamment devient ainsi une exigence essentielle pour garantir un rapport de travail durable.

En raison de son affinité avec les nouvelles technologies de l’information et de la communication, la branche Télécom semble prédestinée aux formes de travail décloisonnées. La gestion des ressources humaines de ces entreprises devrait donc porter le plus grand intérêt aux résultats de cette enquête ainsi qu’à syndicom.

Tous ensemble, il nous appartient d’exploiter les opportunités offertes par les formes de travail flexibles et d’endiguer simultanément les risques considérables qui en découlent.

Processus C’est avec vingt employé-e-s de la branche Télécom que syndicom a élaboré les thèses les plus importantes de la «délimitation du travail». Notre objectif était d’évaluer l’impact des principales tendances sociales et économiques sur le quotidien professionnel dans la branche Télécom. La composition du groupe de travail était représentative: femmes et hommes issus de départements, d’échelons de fonction et de groupes d’âge différents.

A partir de thèses générales, des questions pertinentes – vingt en tout – ont été formulées de manière à obtenir, autant que possible, des réponses objectives, claires et exploitables.

Le questionnaire de l’enquête était téléchargeable sur le site Internet de syndicom. Les employé-e-s de la branche Télécom ont pu y répondre par voie électronique et le renvoyer au syndicat.

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Près de 3 500 employé-e-s ont participé à l’enquête dans les grandes entreprises Swisscom, upc cablecom, Sunrise et Orange.

Cette large participation assure la représentativité de l’enquête pour la branche.

Résultats Toutes les thèses établies par le groupe de travail se confirment dans le sondage – de manière plus ou moins marquée. Comme les résultats des entreprises ne se différencient guère, les réponses des sondé-e-s ont pu être résumées, ce qui facilite la lecture de l’enquête.

De manière générale, le stress, la pression, les sous-effectifs et les contraintes psychiques ne touchent pas que des minorités, mais ils sont inhérents aux structures des entreprises. Selon les employé-e-s, la disparition des frontières entre vie professionnelle et privée entraîne de nombreux problèmes.

Pour préserver leur capacité de régénération, il est indispensable de délimiter des frontières spatiales et temporelles. Celles-ci ne dépendent pas seulement de leur propre comportement, mais plus encore des structures d’entreprise – notamment par le biais des formes d’organisation, des processus de travail, des instruments de gestion du personnel, ainsi que par la mise en œuvre de conventions collectives de travail.

Développer des structures d’entreprise permettant d’améliorer la capacité de régénération des employé-e-s devrait être dans l’intérêt des partenaires sociaux. Car on améliore ainsi non seulement la qualité de vie des employé-e-s, mais aussi leur capacité de performance pour l’entreprise, alors que les absences et les frais de santé diminuent.

Cette enquête démontre qu’il faut prendre des mesures avec les partenaires sociaux pour éviter que l’absence de frontières entre

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vie privée et professionnelle péjore la santé et la sphère privée des employé-e-s.

Mesures recommandées Les résultats du sondage montrent qu’il faut agir à plusieurs niveaux de l’organisation, afin que les chances offertes par la délimitation du travail l’emportent à l’avenir sur les risques.

Voici les recommandations les plus importantes retenues par le groupe de travail: Concernant le stress au travail: – Les droits de participation des représentations du personnel et des employé-e-s doivent être étendus à tous les processus de travail (quantité, contenu, organisation) et intégrés dans les conventions collectives de travail.

– Les conventions collectives de travail doivent accorder aux employé-e-s plus de temps de récupération – sous forme de jours de vacances supplémentaires, de congés sabbatiques, d’absence payées, de réduction du temps de travail ou d’une durée maximale du travail hebdomadaire.

– Les facteurs de stress doivent être systématiquement abordés dans le cadre des entretiens du personnel et les supérieurs hiérarchiques doivent être incités à contribuer à une réduction du stress et de la pression.

Concernant la intensification du travail: – Les salaires doivent augmenter. C’est la seule façon de permettre aux employé-e-s de participer à la plus-value qu’ils génèrent.

– L’augmentation de la productivité ne doit pas entraîner une prolongation des horaires de travail. Les employé-e-s doivent saisir leur temps de travail, afin que les supérieurs hiérar-

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chiques puissent exercer leur fonction de contrôle à cet égard.

– Le temps supplémentaire doit être compensé dès que possible.

Concernant le travail durant le temps libre: – Les objectifs de performance fixés doivent pouvoir être atteints pendant le temps de travail – sans requérir des prestations préalables durant le temps libre.

– Dans leurs lignes directrices, les entreprises doivent définir clairement sur la séparation entre travail et temps libre.

Les régimes d’exception doivent impérativement être discutés avec les représentations du personnel.

Concernant la disponibilité constante: – Des barrières techniques doivent être introduites pour que les e-mails professionnels ne puissent être délivrés que pendant le temps de travail ordinaire des employé-e-s.

– Les horaires de travail fondés sur la confiance ne doivent pas remettre en question la durée maximale de travail et la saisie du temps. Les réglementations actuelles en matière d’horaire de travail doivent être examinées au vu de leur efficacité.

Concernant le stress psychique: – Il faut instaurer un organe de médiation pour les cas de stress psychique, géré par des représentant-e-s du personnel qui soutiennent les employé-e-s (personnes de confiance).

– Les supérieurs hiérarchiques doivent être formés et suivre des perfectionnements pour sensibiliser leurs collaborateurs au stress psychique et aux symptômes des maladies psychiques.

– L’orientation et la mise en œuvre de la gestion de la santé en entreprise doivent être discutées en détail et redéfinies avec les partenaires sociaux et les représentations du personnel.

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Concernant la maladie: – Il est recommandé de lancer une campagne de sensibilisation pour inciter les personnes malades à rester à la maison, afin d’éviter de propager des virus dans l’entreprise.

Concernant le manque de personnel: – Les sous-effectifs doivent être thématisés par les partenaires sociaux; le problème doit être reconnu et la planification stratégique en personnel adaptée en conséquence.

– Dans la plupart des entreprises, il faut en principe plus de personnel pour couvrir le volume de travail.

– Les départs doivent être remplacés systématiquement et il faut garantir des suppléances et des périodes d’introduction.

– En cas de suppressions de postes, le volume de travail doit être réduit de manière proportionnelle.

Concernant le perfectionnement insuffisant: – Les entreprises doivent garantir la formation continue et le perfectionnement. Un droit individuel doit en découler dans les conventions collectives.

– Les employé-e-s devraient disposer d’un compte individuel épargne formation. Faute d’être utilisé, l’avoir annuel doit pouvoir être reporté sur l’année suivante.

– La formation et le perfectionnement nécessitent du temps et de la disponibilité, ce qui implique de résoudre les problèmes de sous-effectifs.

Mettre en œuvre dès que possible ces mesures est dans l’intérêt des entreprises – notamment des ressources humaines – ainsi que des employé-e-s et de leur syndicat. Ces mesures sont donc bénéfiques pour toutes les parties.

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Stress au travail Hypothèse: Grande responsabilité, influence minime Toutes branches confondues, il ressort des études sur le stress que la charge de travail est maximale pour les employé-e-s lorsque l’exigence de performance est élevée et le pouvoir de codécision faible. De nouveaux instruments de gestion du personnel tels que «Performance Dialog» ou «Empowerment» y contribuent. Ces instruments, qui servent à accroître l’efficience, transposent la responsabilité opérationnelle sur les employé-e-s sans qu’ils puissent se prononcer sur la stratégie ou les objectifs. On peut donc en déduire que les employés sont davantage sous pression et se sentent débordés.

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Résultats: Une majorité se sent stressée et sous pression – avec peu de possibilités d’exprimer son avis

On s’engagera pleinement et sans frustrations à condition d’accepter la direction proposée et son bien-fondé.

Hansruedi Schläppi, ICT Service Manager, Swisscom

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Question 01

Sur une échelle de 0 % (pas du tout stressé-e) à 100 % (très stressé-e) – où vous situez-vous?

25 %

20 %

15 %

10 %

5 %

0 % 0 – 10

11 – 20

21 – 30 31 –40 41 – 50 51 – 60 61 – 70 71 – 80 81 – 90 91 –100

Près de 70 % des sondé-e-s se sentent particulièrement stressés au travail, alors que plusieurs d’entre eux évaluent leur niveau de stress entre 80 et 100 % sur l’échelle.

Ceci montre que les employeurs ne sont pas en mesure de protéger leurs employé-e-s du stress.

Ce résultat clair et les déclarations de certains sondé-e-s donnent lieu à d’autres hypothèses qui sont examinées dans cette étude. On suppose ainsi que le stress est déclenché ou renforcé par des restructurations répétées, un manque de personnel, une forte charge de travail, de nouvelles tâches pour certains, des processus mal définis, ainsi qu’une offre de formation et de perfectionnement insuffisante.

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Question 02

Si vous considérez l’année 2013, à quelle fréquence avez-vous été mis-e sous pression durant votre travail? sans opinion 1.3 % jamais 0.8 % rarement 3.0 %

7.1 %

presque toujours

peu souvent 16.8 %

31.8 %

très souvent

assez souvent 39.1 %

En 2013, 78 % des sondé-e-s ont été mis sous pression assez souvent, très souvent ou même presque toujours. La majorité d’entre eux indique que les raisons sont multiples: objectifs irréalistes, manque de personnel, travail toujours plus complexe, supérieurs hiérarchiques disposant de compétences professionnelles et sociales insuffisantes, bureau­ cratie interne floue ou processus vagues. Il est aussi possible que certains salarié-e-s se fixent des objectifs trop élevés – et se mettent ainsi eux-mêmes sous pression.

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Question 03

Avez-vous eu voix au chapitre en 2013 concernant votre travail? (quantité, contenu, organisation, etc.)

sans opinion 5.2 % jamais 5.8 %

4.5 %

presque toujours 14.4 %

très souvent

rarement 12.4 %

peu souvent 30.6 %

27.1 % assez

souvent

En 2013, 46 % des sondé-e-s ont pu donner leur avis assez souvent, très souvent ou même presque toujours sur la manière dont ils souhaitaient réaliser leur travail.

Par ailleurs, près de 49 % des sondé-e-s indiquent qu’ils n’ont jamais exercé, que peu souvent, voire rarement, une influence sur l’exécution du travail.

Pour la moitié des employé-e-s, les possibilités de codécision au travail sont donc insuffisantes. Leurs tâches sont déterminées par d’autres – malgré des principes de direction contraires dans les entreprises. Alors que la responsabilité opérationnelle est des plus élevée dans de nombreux domaines de travail de la branche, cette ingérence renforce la pression et le stress.

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Mesures recommandées: Il faut plus de temps de récupération, plus de codécision – et plus de sensibilité Les résultats clairs obtenus nécessitent de prendre plusieurs mesures pour résoudre le problème: – Les droits de codécision des représentant-e-s du personnel et des employé-e-s concernant les processus de travail (quantité, contenu, organisation) doivent figurer explicitement dans les conventions collectives de travail.

– Les conventions collectives de travail doivent accorder aux employé-e-s plus de temps de récupération – sous forme de jours de vacances supplémentaires, de congés sabbatiques, d’absences payées, de réduction du temps de travail ou d’une diminution de la durée maximale de travail hebdomadaire.

– Il faut instaurer un dialogue systématique entre les niveaux d’organisation et les chaînes de plus-value pour détecter et minimiser les facteurs de stress.

– Lors des rencontres entre partenaires sociaux dans les entreprises, les représentant-e-s du personnel et les syndicats insistent sur le besoin de réduire si possible les facteurs de stress et de pression.

– Des cours de gestion du stress devraient être proposés à tous les collaborateurs et collaboratrices – pour éviter qu’ils n’abusent eux-mêmes de leurs forces ou ne soient à la merci des exigences de personnes tierces.

– Les facteurs de stress doivent être abordés systématiquement dans les entretiens du personnel et les supérieurs hiérarchiques doivent être chargés de contribuer à la dimi­ nution du stress et de la pression.

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Un peu de stress est sain, dit-on. Mais la coupe est pleine chez nous.

Martin Pfulg, Technical Specialist, Swisscom Broadcast

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Intensification du travail Hypothèse: En faire toujours plus en moins de temps Les entreprises font presque tout leur possible pour augmenter la productivité au travail et maximiser ainsi la rentabilité, afin de satisfaire les actionnaires. Pour atteindre cet objectif, elles misent sur des mesures de rationalisation, recourent à de nouvelles technologies, optimisent en permanence les processus de travail et ont des exigences toujours plus élevées envers leurs employé-e-s. Lesquels doivent être toujours plus performants et respecter des délais toujours plus serrés pour atteindre les objectifs. Afin d’augmenter la productivité, le travail est densifié et sa cadence accélérée.

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Résultats: Beaucoup de collègues ont l’impression d’être pris dans un cercle vicieux, ils ne voient pas d’issue

Tant va la cruche à l‘eau qu’à la fin elle se casse.

Chih hou Liu, Professional Scrum Developer, local.ch

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Question 04

Comparée aux deux dernières années, la charge de travail...

ne sais pas / aucune indication 4.4 % ...a nettement diminué 1.4 % ...a légèrement diminué 3.4 % ...est restée la même 17.1 %

...a légèrement augmenté

42.9 %

... a nettement augmenté

30.7 %

L’enquête confirme l’hypothèse: en 2013, près des trois quarts des sondé-e-s ont accompli plus de travail que les années précédentes par unité de temps – la plupart d’entre eux même beaucoup plus. 17 % déclarent avoir travaillé dans la même période autant que les années précédentes; seuls 5 % ont été moins productifs.

Les réponses montrent que la productivité au travail augmente massivement dans les entreprises interrogées. Il faut partir du principe que les améliorations structurelles ne contribuent pas à elles seules à augmenter simultanément la productivité des employé-e-s.

L’intensification du travail relève aussi la barre des exigences, en épuisant les possibilités de l’horaire de travail fondé sur la confiance. Les employé-e-s doivent de plus en plus travailler pendant leur temps libre. Et ils doivent se préparer au moins mentalement aux prochaines tâches pour être d’autant plus productifs durant leur horaire de travail officiel. Et pour atteindre ainsi les objectifs ambitieux.

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Mesures recommandées: Plus de répit, mais aussi plus de salaire – Les salaires doivent augmenter. C’est la seule façon de permettre aux employé-e-s de participer à la plus-value qu’ils génèrent.

– La durée de récupération doit être prolongée par des jours de vacances supplémentaires, des congés sabbatiques, des réductions d’horaires de travail.

– L’augmentation de la productivité ne doit pas entraîner une prolongation des horaires de travail. Les employé-e-s doivent saisir leurs heures de travail, afin que les supérieurs hiérarchiques puissent exercer leur fonction de contrôle.

– Le temps supplémentaire doit être compensé dès que possible.

Les objectifs de performance fixés doivent pouvoir être atteints durant le temps de travail ordinaire – sans nécessiter de prendre de l’avance durant le temps libre.

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Quelques pour-cent en moins ici, quelques tâches en plus là: en fin de compte, la charge de travail quotidienne s’en ressent.

Peter Siegrist, Teamleader Service Center HFC, upc cablecom

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Disponibilité permanente Hypothèse: L’homme moderne flexible doit être tout le temps disponible Les modèles de travail flexible marquent une césure avec les modèles traditionnels. La journée classique de huit heures est révolue. Le temps de travail s’individualise. Pour abattre la quantité accrue de travail, les employé-e-s travaillent plus que ce qui est convenu dans leur contrat. Dans le cadre de l’horaire de travail fondé sur la confiance, les employé-e-s doivent adapter leur temps de travail individuel aux besoins fluctuants des entreprises et du marché. D’où leur disponibilité presque constante pour l’entreprise et les clients.

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Résultats: La plupart sont joignables «volontairement» durant leur temps libre

Il faut beaucoup de discipline pour s’empêcher de jeter un coup d’œil sur l’écran du smartphone avant de se coucher et avant de se lever le matin.

Jessica Jacomino, Knowledge Specialist, upc cablecom

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Question 05

Combien de fois a-t-on attendu de vous en 2013 que vous soyez joignable par courriel ou par téléphone (y c. SMS) en dehors de votre taux d’occupation normal (excepté les services de piquet)?

sans opinion 3.1 %

5.8 %

presque toujours 10.3 %

jamais 21.0 %

très souvent

15.0 % assez

souvent

rarement 18.8 % 25.9 % peu

souvent

En 2013, il a été attendu d’env. 31 % des sondé-e-s qu’ils soient joignables assez souvent, très souvent ou presque toujours en dehors de leur horaire de travail normal pour répondre à des demandes concernant le travail. Cette disponibilité a été attendue peu souvent ou rarement de 45 % des employé-e-s et jamais de 21 %.

Les résultats montrent qu’un empiètement explicite de la vie professionnelle sur la sphère privée n’est plus tabou depuis longtemps, mais qu’il fait partie du quotidien professionnel pour une partie croissante des employé-e-s. Si presque un tiers des salarié-e-s doivent être joignables durant leur temps libre pour répondre à des demandes professionnelles, la pression de groupe et les attentes en termes de disponibilité augmentent. Ce qui pourrait être particulièrement lourd pour des employé-e-s qui ont par exemple des enfants à charge en dehors de leur horaire de travail.

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Question 06

Combien de fois avez-vous répondu en 2013 à des mails / SMS ou à des appels professionnels en dehors de votre taux d’occupation normal, bien qu’on ne vous l’ait pas demandé?

sans opinion 2.2 % jamais 10.7 %

6.7 %

presque toujours

18.2 %

très souvent

rarement 15.9 %

peu souvent 24.1 %

22.1 % assez

souvent

En 2013, près de 47 % des sondé-e-s ont répondu assez souvent, très souvent ou presque toujours à des questions professionnelles en dehors de leur horaire de travail normal, même si cela n’était pas attendu explicitement d’eux. La question reste ouverte de savoir dans quelle mesure la pression de groupe et de fortes attentes sont responsables de ce comportement.

Le sondage montre que presque la moitié des salarié-e-s se mettent volontairement à dis­position de leur entreprise durant leur temps libre, d’où une ingérence accrue du travail dans la sphère privée. De nombreux employé-e-s font fi de leur horaire de travail régulier. Et comme la flexibilisation du temps va de pair avec une densification du travail, il est clair qu’elle induit aussi des attentes plus élevées en termes de performance.

La flexibilité en soi pourrait être dans l’intérêt de l’employeur et des salarié-e-s. Mais dans la pratique, elle se fait sur le dos des employé-e-s.

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Question 07

En 2013, lorsque vous avez répondu en dehors de votre temps de travail à des mails/SMS ou appels professionnels, quelle a été la réaction de votre supérieur-e hiérarchique?

sans opinion 20.7 %

20.7 %

Ce fut apprécié.

Aucune réponse n’est adéquate.

9.4 % On m’a avisé de

ne pas le faire

et de me reposer lorsque je ne travaille pas.

5.8 % 1.9 % Il n’y a eu aucune réaction, mais je pense qu’elle aurait été plutôt négative.

41.5 % Il n’y a eu aucune réaction, mais je pense qu’elle aurait été plutôt positive.

Bien 20 % des salarié-e-s sont explicitement informés par leurs supérieurs hiérarchiques que leur disponibilité en dehors des horaires de travail est appréciée. 42 % des sondé-e-s ont l’impression subjective que leurs supérieurs hiérarchiques apprécient qu’ils soient dis­ponibles en dehors des horaires de travail. Dans l’ensemble, près de 62 % des salarié-e-s se voient explicitement ou implicitement encouragés à être si possible joignables pour répondre à des questions professionnelles.

Le résultat semble sans équivoque – et explique aussi sans doute la présumée disponibilité «volontaire»: la culture de la performance dans les entreprises de télé­ communication incite les salarié-e-s à vouloir être joignables durant leur temps libre, même si cela n’est pas expressément exigé d’eux. C’est la seule façon pour eux de satisfaire aux attentes accrues et aux objectifs de productivité.

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Mesures recommandées: Il faut introduire des barrières techniques pour les e-mails et prôner une position claire Au vu des résultats, il faut réduire les attentes explicites et implicites en matière de disponibilité, afin d’atténuer le sentiment de stress et de tension permanente. Les mesures suivantes s’imposent: – Les entreprises doivent très clairement reconnaître la nécessité pour les collaborateurs et collaboratrices de séparer le travail du temps libre.

– Les régimes d’exception doivent impérativement être discutés avec les représentations du personnel. Les employé-e-s ne peuvent généralement pas se permettre de s’opposer seuls aux exigences liées à la disponibilité, compte tenu de la pression du groupe.

– Des barrières techniques doivent être introduites, afin que les e-mails professionnels ne puissent être adressés aux employé-e-s que durant leur temps de travail ordinaire.

– Les employé-e-s qui n’ont pas d’autorisation de travail de nuit ou du dimanche ne doivent pas avoir accès à l’Intranet ou au serveur e-mail le soir ou le dimanche.

– L’horaire de travail fondé sur la confiance ne doit pas conduire à une remise en cause de la saisie du temps de travail.

Les réglementations actuelles liées au temps de travail dans les CCT doivent être examinées au vu du leur efficacité.

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La tentation est très grande de traiter des mails pendant son temps libre pour pouvoir se mettre tout de suite au travail une fois arrivÊ au bureau.

Cornelia Ziehler, Specialist Business Customers, Sunrise

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Travail durant le temps libre Hypothèse: Le monde du travail empiète sur la vie personnelle Les formes de travail flexible et les nouvelles technologies de communication permettent aux salarié-e-s d’accomplir des tâches professionnelles également en dehors des locaux de l’entreprise. Le travail s’immisce dans l’espace privé et entrave ainsi la libre gestion du temps à disposition des employé-e-s.

En cas de nécessité, les besoins personnels et familiaux sont relégués au second plan, après ceux de l’entreprise.

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Résultats: Un grand nombre d’employé-e-s sont prêts à sacrifier leur temps libre

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Question 08

Combien de fois avez-vous sacrifié en 2013 une partie de votre temps libre pour vous consacrer à des tâches professionnelles?

sans opinion 2.4 % jamais 11.0 %

rarement 19.2 %

0.8 %

presque toujours 10.6 % très souvent

24.8 % assez

souvent

peu souvent 31.2 %

En 2013, 36 % env. des sondé-e-s ont sacrifié souvent, voire très souvent, une partie de leur temps libre pour accomplir des tâches professionnelles. Le terme «sacrifier» est très fort, car beaucoup d’employé-e-s qui répondent «volontairement» à des demandes professionnelles durant leur temps libre n’y voient pas un sacrifice (cf. question 6).

Cette situation confirme que la disponibilité des employé-e-s à répondre à des demandes professionnelles durant les loisirs est considérée comme normale ici aussi. On peut donc admettre que les collaborateurs ne sont pas tous conscients de l’ingérence du travail dans la vie privée, parce qu’elle est considérée comme allant de soi. On peut aussi en déduire que cette activité spontanée n’est souvent pas saisie comme temps de travail.

Par conséquent, l’horaire de travail basé sur la confiance profite généralement à l’entreprise – au détriment des employé-e-s.

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Mesures recommandées: L’horaire de travail basé sur la confiance doit être contrôlé – Les entreprises doivent exiger des supérieurs hiérarchiques, via des directives, qu’ils imposent une délimitation claire entre travail et temps libre pour les employé-e-s.

– Si les entreprises veulent maintenir l’horaire de travail basé sur la confiance, elles doivent garantir qu’il ne soit pas appliqué au détriment des salarié-e-s.

– Dès leur engagement, les nouveaux employé-e-s doivent être informés que l’entreprise ne souhaite pas qu’ils travaillent durant leur temps libre, destiné au repos.

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Dans les situations difficiles, l’entreprise passe avant les besoins privÊs.

Dolkar Hofmann, Responsable Service Desk INI, Swisscom

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Tension psychique Hypothèse: Difficile de «déconnecter» durant le temps libre La densification du temps de travail et la nécessité d’effectuer des tâches professionnelles durant le temps libre induisent une disponibilité permanente de la part des employé-e-s.

Ces derniers ne parviennent plus à se détacher et à se «déconnecter» mentalement du travail. Les soucis profes­ sionnels pèsent sur la vie privée. Le risque de maladies psychiques comme le burnout augmente.

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RĂŠsultats : La capacitĂŠ de performance et la santĂŠ sont mises en danger

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Question 09

A quelle fréquence avez-vous pensé au travail en 2013?

sans opinion 1.8 % jamais 1.1 % rarement 8.1 %

peu souvent 17.8 %

6.2 %

presque toujours

29.8 %

très souvent

assez souvent 35.3 %

Au total, 71 % des sondé-e-s déclarent avoir pensé assez souvent, très souvent ou presque toujours au travail lorsqu’ils étaient à la maison. L’ingérence du travail dans la vie privée n’est toutefois pas forcément ressentie comme telle par tous les salarié-e-s.

Pour nombre d’entre eux, le travail représente un domaine si important de leur vie qu’ils y pensent volontiers durant leur temps libre. Pour leur bien-être, la question déterminante est de savoir si ces pensées sont considérées comme positives ou négatives, si elles sont plutôt constructives ou pesantes.

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Question 10

Vous admettez penser au travail durant votre temps libre.

Ces pensées vous pèsent-elles?

sans opinions 1.0 % jamais 6.3 %

3.0 %

presque toujours 11.8 %

très souvent

rarement 15.4 %

30.5 % assez

souvent

peu souvent 32.0 %

Près de 45 % des personnes qui admettent penser au travail lorsqu’elles sont à la maison jugent ces pensées souvent, très souvent ou presque toujours pesantes – cette proportion correspond à 32 % de l’ensemble des collaborateurs. Tel est donc le pour­ centage d’employé-e-s qui emportent leurs problèmes à la maison et dont la vie privée est entravée par les soucis professionnels. Ces derniers courent tous un risque plus ou moins grand de rencontrer des difficultés psychologiques dues à leur travail, ou même de développer des maladies psychiques.

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Question 11

Combien de fois, en 2013, avez-vous eu des difficultés à ne plus penser au travail après l’avoir terminé?

sans opinion 1.8 % jamais 4.8 % rarement 14.3 %

5.2 %

presque toujours 18.9 %

très souvent

peu souvent 25.5 % 29.4 % assez

souvent

Quelque 54 % des personnes déclarent avoir eu souvent, très souvent, voire presque toujours du mal à «déconnecter» après le travail. En d’autres termes, elles pensent contre leur volonté à leur travail durant leurs loisirs. Même si elles le souhaitent, elles ne réussissent pas à se détacher mentalement de leur travail.

On constate que le stress, la pression et l’intensification du travail ne sont pas sans conséquences. Les pensées pesantes qu’ils provoquent empêchent de se détendre véritablement durant les loisirs.

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Mesures recommandées: Recours aux spécialistes de la gestion de la santé Les divisions du personnel doivent reconnaître le problème que pose le stress psychologique élevé provoqué par le travail et elles doivent y répondre. Il en va non seulement de la santé des employé-e-s, mais aussi de leur capacité de performance.

Il est donc urgent de prendre des mesures: – La problématique du stress psychologique subi durant le temps libre doit être mise en corrélation avec la santé des salarié-e-s. Les spécialistes de la gestion de la santé (Care Management) doivent évaluer les causes du problème en détail, en collaboration avec les représentations du personnel, et développer des mesures efficaces pour les éliminer.

– Il faut créer un organe de médiation (Ombudsman) pour les cas de stress psychique, géré par des représentant-e-s du personnel qui soutiennent les employé-e-s (personnes de confiance).

– Les supérieurs hiérarchiques doivent être formés et suivre des perfectionnements pour pouvoir sensibiliser leurs collaborateurs et collaboratrices aux difficultés psychologiques et aux symptômes des maladies psychiques.

– Il faut faire prendre conscience aux supérieurs hiérarchiques de la nécessité de donner l’exemple en matière de délimitation du travail. Ils doivent se fixer des limites permettant de préserver la santé à long terme.

49

Aujourd’hui, le stress psychique est un gros problème dans les entreprises de notre branche.

Pascal Wicht, Spécialiste en télécommunication, cablex

51

Travail en cas de maladie Hypothèse: Tomber malade devient un luxe Les performances et la productivité toujours plus élevées exigées des collaborateurs et collaboratrices les mettent de plus en plus sous pression. Ce qui les incite à travailler même lorsqu’ils sont malades, alors qu’ils devraient rester à la maison. Tomber malade et s’autoriser à être absent devient un luxe qu’ils n’osent plus guère s’autoriser. Conséquence: les maladies ne sont pas correctement soignées, la santé psychique en pâtit et le risque de contamination sur le lieu de travail augmente.

52

Résultats: Les salarié-e-s préfèrent tirer sur la corde au détriment de leur santé

53

Question 12

Combien de fois avez-vous travaillé en 2013 dans un état de santé qui aurait dû vous en empêcher?

sans opinion 2.0 %

1.0 %

presque toujours 6.9 % très souvent

jamais 19.4 % 15.6 % assez

rarement 25.2 %

29.9 % peu

souvent

souvent

23 % env. des salarié-e-s déclarent avoir travaillé assez souvent, voire très souvent, alors qu’ils étaient en fait malades. Si l’on tient compte des employé-e-s qui n’ont pas été malades durant l’année, cette proportion s’avère d’autant plus importante. 55 % env. affirment en revanche n’avoir travaillé que rarement ou très rarement en étant malades.

L’enquête montre qu’il est pour ainsi dire admis comme étant normal aujourd’hui de travailler lorsqu’on est malade. Or le risque de propagation de maladies virales s’aggrave, ce qui n’est pas dans l’intérêt de l’entreprise.

La plupart des entreprises ont des ressources en gestion de la santé, mais dans la pratique, elles ne protègent pas les employé-e-s contre l’auto-exploitation. Quiconque demande un entretien à ce sujet fait preuve de faiblesse – et risque d’en être sanctionné.

La crainte de perdre son emploi ou d’obtenir de mauvais résultats dans l’évaluation de ses performances semble l’emporter sur la nécessité de récupération lorsqu’on est malade.

54

Mesures recommandées: La gestion de la santé doit être améliorée – L’orientation et la mise en œuvre de la gestion de la santé doivent être discutées en détail et redéfinies en collabo­ ration avec les partenaires sociaux et les représentations du personnel.

– Il est recommandé de mener une campagne de sensibilisation pour inciter les employé-e-s à rester à domicile lorsqu’ils sont malades, ne serait-ce que pour éviter de propager des virus dans l’entreprise.

– Les compétences sociales des supérieurs hiérarchiques doivent être davantage prises en compte lors de leur engagement et dans le cadre de leur formation continue.

55

Les personnes malades abandonnent leurs collègues.

Qui voudrait en assumer la responsabilité?

Danilo Ravelli, Electricien de réseau, cablex

57

Sous-effectifs Hypothèse: Banalisation du manque de personnel Autrefois, les entreprises veillaient à l’introduction, à la formation et à la suppléance de leurs collaborateurs lors de leur engagement.

Dans le cadre des stratégies de maximisation des profits et d’intensification du travail, on supprime les suppléances, on réduit à un minimum les périodes d’introduction au travail et on ne remplace pas ou que très tardivement les départs des employé-e-s .

Les conséquences, démontrées dans cette enquête, sont multiples: stress, tension, pression au rendement, surcharge permanente, accumulation du temps supplémentaire ou présentéisme en cas de maladie.

58

Résultats: La plupart des divisions sont concernées

Quoi qu’on en dise, il y a trop de travail et pas assez de personnes pour l’accomplir.

Pascal Bassu, Process Manager, Swisscom

59

Question 13

En 2013, combien de fois avez-vous travaillé plus que le temps de travail convenu? sans opinion 2.5 % jamais 1.4 % rarement 6.5 %

6.3 %

presque toujours

28.7 %

très souvent

peu souvent 22.3 %

assez souvent 32.3 %

En 2013, 67 % environ des personnes interrogées ont travaillé assez souvent, très souvent ou presque toujours plus que le temps de travail journalier convenu. Leur temps de travail est donc calculé de manière trop juste et empiète sur leur temps libre. Il reste à déterminer si le travail supplémentaire quotidien est effectivement comptabilisé ou s’il est fourni gratuitement.

On constate que la clause centrale des conventions collectives de travail, qui prescrit une moyenne de travail journalière de huit heures, n’est pas respectée dans la plupart des rapports de travail. Le temps de travail cumulé de l’ensemble des salarié-e-s ne suffit pas à gérer le volume des tâches.

60

Question 14

Que pensez-vous des déclarations suivantes concernant l’année 2013?

vrai|plutôt vrai|plutôt faux|tout à fait faux|sans opinion Il est difficile de compenser les heures supplémentaires et le solde horaire flexible.

25 %

32 %

25 %

10 %

7 %

Si je fais des heures supplémentaires, je peux en principe les compenser dans les trois mois.

16 %

34 %

26 %

15 %

8 %

Pour atteindre mes objectifs, je dois accomplir des heures supplémentaires.

11 %

33 %

21 % 5 %

30 %

Je me sens souvent stressé-e dans mon travail si je veux atteindre mes objectifs.

16 %

0 %

10 %

38 %

20 %

30 %

40 %

50 %

29 %

60 %

70 %

80 %

12 % 5 %

90 %

100 %

De nombreux sondé-e-s ne parviennent pas à compenser leurs heures supplémentaires, ni leur solde horaire flexible en temps utile, sans que le travail s’accumule ou que d’autres doivent s’en charger. En outre, les employé-e-s ne parviennent souvent à atteindre leurs objectifs qu’au moyen d’heures supplémentaires.

Ces résultats confirment les thèses et les résultats de cette étude. Un autre constat s’impose: une part considérable des employé-e-s jugent qu’ils ne sont pas en mesure d’accomplir le travail dans le cadre de leur taux d’occupation. Les objectifs de performance et de rendement attendus dans le cadre du travail quotidien s’avèrent irréalistes et donc inacceptables. Beaucoup d’employé-e-s ne parviennent pas à compenser leur temps supplémentaire dans un délai approprié; ils se retrouvent ainsi dans un cercle vicieux. Les entreprises de télécommunication violent ainsi les accords sur le temps de travail et leur obligation d’assistance à l’égard des collaborateurs et collaboratrices.

61

Question 15

Avez-vous eu l’impression d’avoir été régulièrement trop sollicité-e en 2013 pour cause de sous-effectifs?

sans opinion 7.8 % jamais 2.0 % rarement 5.2 %

7.5 %

presque toujours

21.4 %

très souvent

peu souvent 18.3 %

37.9 % assez

souvent

Quelque 67 % des personnes ont répondu avoir été assez souvent, très souvent ou presque toujours trop sollicitées. Seuls 2 % des sondé-e-s ont déclaré que ce n’était jamais le cas. Les manques de personnel sont un fait. En réponse à la question concernant les raisons des sous-effectifs, les employé-e-s ont coché notamment les réponses suivantes (dans cet ordre): volume de travail très important dû à la répartition du travail sur moins de collaborateurs; départs non remplacés; pas de création de postes supplémentaires; difficultés de recrutement; charge de travail accrue due à un plus grand nombre de tâches; suppléances insuffisantes ou planification insuffisante.

Ces réponses reflètent les causes multiples du manque d’effectifs et montrent que les mesures à adopter exigent une planification globale et systématique. On ne peut pas se contenter de combattre les symptômes.

62

Question 16

Avez-vous eu l’impression qu’il manquait de personnel dans votre département en 2013?

sans opinion 11.6 %

non 32.7 %

55.8 %

oui

Près de 56 % des employé-e-s indiquent que leur département manquait de personnel en 2013. Les sous-effectifs ne sont donc pas un phénomène ponctuel lié à des circonstances exceptionnelles, mais un problème systématique sciemment toléré par les entreprises pour maintenir la productivité au plus haut niveau et intensifier le travail.

63

Mesures recommandées: Il faut plus de personnel Le recours à un nombre insuffisant de personnes pour un volume trop grand de travail peut influencer favorablement les princi­ paux indicateurs financiers à court terme, mais il nuit à long terme à la substance de l’entreprise. Or ce sont les employé-e-s qui forment la substance d’une entreprise. Par conséquent, les mesures suivantes s’imposent: – Dans une majorité d’entreprises, des effectifs supplémentaires sont nécessaires pour pouvoir couvrir le volume de travail.

– Les départs doivent être remplacés et les suppléances garanties.

– En cas de réductions de postes, le volume de travail doit être réduit de manière proportionnelle.

– Le problème du manque de personnel doit être thématisé et reconnu comme un problème central dans les discussions entre partenaires sociaux; la planification stratégique en personnel doit être adaptée en conséquence.

– Il faut étendre l’obligation de saisie du temps de travail et limiter le temps supplémentaire en collaboration avec les représentant-e-s du personnel.

– Les violations de la loi sur le travail doivent être impérati­ vement signalées aux supérieurs hiérarchiques, à la division du personnel et aux représentations du personnel.

65

Manque de formation Hypothèse: Les exigences divergent de la réalité Les entreprises de télécommunication attendent de leurs employé-e-s qu’ils se perfectionnent constamment en vue de relever les nouveaux défis du monde du travail. Cette exigence en soi louable peine cependant à se concrétiser dans la réalité.

Des employé-e-s sont promus, nommés à d’autres fonctions ou confrontés à de nouvelles technologies, sans formation ­ ou perfectionnement adéquats. Les offres de perfectionnement proposées aux collaborateurs et collaboratrices sont insuffisantes.

Les nobles objectifs prônés en la matière sont de plus en porteà-faux avec le problème du manque de personnel.

66

Résultats : Il est plus simple de prôner la formation continue que de la promouvoir

La formation continue n’est efficace que si elle a une utilité dans la pratique.

Sinon, elle ne sert à rien.

Sébastien Bourquin, ICT Trainer, Swisscom

67

Question 17

Combien de fois avez-vous assumé une nouvelle fonction ou réalisé un nouveau travail sans connaissances ad hoc en 2013?

sans opinion 3.7 %

1.4 %

presque toujours 7.5 % très souvent

jamais 15.0 % 21.2 % assez

souvent

rarement 18.6 %

32.5 % peu

souvent

Rien que pour l’année 2013, 30 % env. des sondé-e-s ont été souvent, très souvent, voire presque toujours confrontés à une nouvelle fonction ou à de nouvelles tâches sans disposer des connaissances requises. Un tiers environ des employé-e-s n’ont pas bénéficié de la formation ou du perfectionnement nécessaire pour satisfaire aux exigences attendues. Les lacunes en matière de formation peuvent conduire les personnes concernées à se sentir débordées.

68

Question 18

Avez-vous suivi au moins un perfectionnement professionnel en 2013? sans opinion 2.6 %

non 47.8 %

49.7 %

oui

Un peu plus de la moitié des collaborateurs et collaboratrices seulement ont pu suivre au moins un cours de perfectionnement professionnel en 2013. Cette proportion est inférieure à la déclaration d’intention explicite de Swisscom, formulée lors des négociations CCT 2013. Elle est aussi en contradiction avec l’offensive de perfectionnement annoncée dans la branche.

69

Question 19

Que pensez-vous du nombre de cours de perfectionnement que vous avez suivis en 2013? Leur nombre était…

sans opinion 17.9 % trop élevé

(il en faudrait moins) 1,2 %

39.1 %

trop faible

(il en faudrait plus)

suffisant 41.8 %

Le nombre de cours de perfectionnement était suffisant pour 42 % environ des personnes interrogées. Pour quelque 39 %, il était au contraire insuffisant. Les stratégies en matière de perfectionnement semblent donc inconsistantes. Le perfectionnement permanent prôné par les entreprises et défini dans les objectifs n’est pas assez souvent possible.

Il est frappant de constater que 18 % des sondé-e-s ne se prononcent pas sur cette question. Ce pourcentage est beaucoup plus élevé qu’ailleurs. Cette indifférence traduit sans doute une forme d’ambivalence à l’égard du perfectionnement. Les commentaires formulés par certains sondé-e-s permettent d’en entrevoir les causes. Les possibilités de perfectionnement, bien qu’elles soient saluées, sont aussi perçues comme une charge supplémentaire, compte tenu de la grande quantité de travail.

Pour permettre la mise en œuvre du perfectionnement, il faudrait donc résoudre au préalable le problème des manques de personnel.

70

Question 20

Quel profit avez-vous retiré des cours de perfectionnement pour votre travail?

6.7 %

sans opinion 30.8 %

énormément

16.3 % beaucoup

très peu 4.0 % peu 4.4 %

24.3 % assez

pas mal 13.5 %

Une petite moitié des sondé-e-s jugent que les cours de perfectionnement leur ont été utiles pour leur travail. A noter également que 28 % env. ne s’expriment pas à ce sujet.

Car l’utilité du perfectionnement a son revers de la médaille: l’accumulation du travail durant la fréquentation d’un cours de perfectionnement.

L’utilité plutôt faible attribuée au perfectionnement révèle que les stratégies de formation et de perfectionnement ne répondent pas suffisamment aux besoins des employé-e-s dans ce domaine – et qu’elles ne sont pas utilisées de manière assez efficace.

71

Mesures recommandées: Dégager du temps pour le perfectionnement – Les entreprises doivent garantir la formation continue et le perfectionnement. Un droit individuel à la formation doit découler des conventions collectives de travail.

– Les collaborateurs et collaboratrices doivent obtenir un compte individuel épargne formation qui soit à leur libre disposition. Le solde annuel non utilisé doit pouvoir être reporté sur l’année suivante.

– Les représentations du personnel doivent pouvoir participer à l’élaboration et à la mise en œuvre des stratégies de formation et de perfectionnement, afin qu’elles soient mieux adaptées aux besoins des collaborateurs et collaboratrices.

– Les entreprises doivent tenir compte des exigences de formation et de perfectionnement dans les profils de postes et l’état des effectifs. Le temps indispensable à la formation continue et au perfectionnement ne peut être mis à disposition qu’en éliminant le problème des manques de personnel.

– Les collaborateurs et collaboratrices appelés à assurer de nouvelles fonctions doivent acquérir si possible au préalable les qualifications nécessaires. Les profils de postes doivent être adaptés en conséquence. Une période d’introduction ad hoc doit également être garantie.

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Une enquête du syndicat syndicom