Randstad - Werken aan een droom

werken aan een droom

10

1960 -1970

ondernemen met stijl De arbeidsmarkt kan anders, flexibeler, beter en 足tijdelijke arbeid is het middel om dat te bereiken.

Met deze droom beginnen twee jongemannen in 1960 aan hun onderneming: Randstad Uitzendbureau. Concurrenten liggen op de loer, maar na amper tien jaar is geen misverstand meer mogelijk: Randstad is een blijver. Binnen tien jaar heeft de jonge onderneming vestigingen in vier landen. De verwezenlijking van een droom begint.

12

Links: Frits Goldschmeding (links) en Ger Daleboudt tijdens een open huis van het hoofdkantoor aan de A.J. Ernststraat in juli 1970. De tandem herinnert aan het begin van het avontuur Randstad in 1960.

Rechts: Het eerste ‘hoofdkantoor’ van Randstad in 1960: de studentenkamer met hospita aan de Sloterkade 6 in Amsterdam.

Het zijn Frits Goldschmeding en Ger Daleboudt. Beiden studeren economie aan de Vrije Universiteit (VU), in die jaren nog een ­bolwerk van gereformeerde geleerdheid.

Goldschmeding heeft net drie maanden aan een scriptie gewerkt over het fenomeen tijdelijke arbeid. De scriptie is als ‘goed’ beoordeeld en daarmee is voor hem eigenlijk de kous af.

Tot hij die avond op de studentensociëteit Ger Daleboudt tegenkomt. Als die hem vraagt hoe het met zijn werkstuk is afgelopen, begint Goldschmeding enthousiast te vertellen.

Het gesprek boeit hen zozeer dat ze het op de fiets voortzetten.

kan huren; machines, ­gebouwen, gereedschap, maar geen mensen. Is er in Nederland geen belangstelling voor wat ze in Amerika employment agencies noemen, vraagt Van Muiswinkel zich af. Hier en daar zijn er wel ­uitzendbureaus, zoals het oudste bureau Algemeen Service Bedrijf (ASB, later overgenomen door Vedior) dat in 1949 in Den Haag is begonnen. De bureaus zijn echter nog zeer bescheiden van omvang. Er is een strikte scheiding tussen de bureaus die administratief personeel uitzenden en de bureaus die indu­st­rieel personeel uitzenden. De professor wil er graag meer over weten en stuurt zijn jonge student op onderzoek uit.

In de Amsterdamse bibliotheken kan Frits Goldschmeding geen letter over het onderwerp vinden. Als hij met dit teleurstellende ­bericht terugkomt bij zijn professor, is die niet verbaasd. Van Muiswinkel beschikt zelf alleen over een artikel uit een Amerikaans economenblad en een zinnetje uit het jaarverslag van Citroën, waarin wordt gesteld dat ieder bedrijf Het onderwerp voor zijn scriptie is Goldschmeding dat minder dan vijf procent tijdelijk personeel aangereikt door professor F.L. van Muiswinkel. heeft, slecht georganiseerd is. De hoogleraar De hoogleraar verwondert zich er al langer voegt er fijntjes aan toe, dat het gebrek aan over dat een bedrijf in ­piek­tijden praktisch alles materiaal voor hem de reden was om het

1960-1970 | ondernemen met stijl

Amsterdam, begin jaren zestig. Het is nacht.

De straten liggen er verlaten bij. Uit de verte komt het geluid van twee opgewonden stemmen langzaam dichterbij. Twee studenten van halverwege de twintig, gekleed in beschaafde, donkere pakken fietsen door de stille straten van Amsterdam. Ze gaan helemaal op in hun gesprek.

13

laten we een uitzendbureau beginnen

30

19 67 De ranke ‘r’ die zo fraai in evenwicht

De nieuwe koers van Randstad uit zich in alle

is met zijn spiegelbeeld: het lijkt wel alsof dit

vormen: niet alleen het briefpapier verandert

logo er altijd al is geweest. De kracht van een

drastisch, ook het interieur van de vestigingen

goed logo is dat je bijna zou vergeten dat er

krijgt een nieuw gezicht. In de jaren zestig

ooit iets anders is geweest.

neemt Randstad een grote voorsprong op concurrenten. Ze meet zich een bedrijfs­

Randstad kiest in 1967 voor Total Design

identiteit aan die past bij de toonaangevende

en zijn ontwerper Ben Bos. Hierdoor neemt

­bedrijven van Nederland als KLM en Philips.

Randstad afstand van de concrete reclames

Regeren is vooruitzien, want 43 jaar later

van de eerste zeven jaar, en kiest ze voor

ís Randstad zelf een van die toonaangevende

meer abstracte vormen. Het nieuwe logo

­bedrijven.

symboliseert fraai de zakelijkheid, betrouwbaarheid en exactheid, kenmerkend voor de jonge onderneming.

31

Bos gaat terug naar zijn studio aan de Herengracht om zich te beraden op zijn uit­ daging. Hoe ontwerp je een beeldmerk voor een abstract product dat feitelijk geen vorm heeft? Hoe zorg je dat het ook nog eens ­aanzien en vertrouwen uitstraalt? Hij gaat op zoek naar ‘woordbeelden’ die de uitzend­ branche typeren. Hij noteert: administratief werk, veel v­ rouwen, secretaresses, typistes.

Met collega Elisabeth James gaat hij daarmee aan de slag. Ze overleggen met elkaar, maar zetten voorlopig nog niets op papier. Het is hun diepste overtuiging dat een logo niet iets is dat zich laat dwingen. Het zal uiteindelijk ‘vanzelf’ tevoorschijn moeten komen.

het vrouwelijke karakter van de uitzendbranche in het achterhoofd tekent hij een elegante en sierlijke letter ‘r’, die tegelijk ook helder en exact is. Het begin is er. Ben Bos haalt een kop koffie en als hij terugkomt, houdt hij zijn schetsboek met gestrekte arm voor zich uit.

Door zijn oogharen bekijkt hij het ontwerp en is maar half tevreden. De ‘r’ lijkt uit balans. In een flits besluit hij er een tweede, gespiegelde ‘r’ tegenaan te zetten. Alles valt nu op zijn plaats: het logo is volledig in evenwicht.

Bos bespreekt het resultaat met Elisabeth James. Beiden weten: dit is goed! Sterker nog, het is het enige ontwerp dat ze aan Randstad gaan presenteren. Bos heeft van Dick Schwarz begrepen dat de klant graag de hele naam Randstad Uitzendbureau in het ontwerp terug wil zien. Daarom probeert hij wat variaties met leesproeven: hele woorden in hoofdletters, combinaties van hoofdletters en kleine letters, alleen kleine letters, vette en magere letters.

Een aantal weken verstrijkt. Langzaam begint Telkens houdt hij er zijn nieuwe logo naast. een idee te rijpen in het hoofd van Bos: Waarom Al snel blijkt ‘randstad’ beter dan ‘RANDSTAD’ maken we niet gewoon een heel mooie ‘r’? Op of ‘Randstad’, zeker in relatie tot het logo. een ochtend pakt hij zijn schetsboek en begint met een zacht potlood aan een eenvoudige, Ontwerper Ben Bos gestileerde letter ‘r’ op het witte papier. Met achter zijn tekentafel.

1960-1970 | ondernemen met stijl

maar Bos houdt hem voor dat dit soort basale vormen niet als merk kan worden gedeponeerd.

Het ­nieuwe logo zal daarom een combinatie ­moeten zijn van een krachtige uitstraling en een e ­ envoudige, heldere vorm.

64

1970 -1980

strijden voor erkenning Tijdelijke arbeid roept in de jaren zeventig maatschappelijke weerstand op. Randstad strijdt in Nederland onvermoeibaar voor erkenning, een uitdaging die ze graag aangaat. De publiciteit wordt gezocht om kritiek op uitzendwerk te weerleggen.

Het inspireert de onderneming om een bedrijfs足 filosofie te ontwikkelen die rekening houdt met 足iedereen in de samenleving: kennen, dienen en 足vertrouwen, simultane belangenbehartiging en 足streven naar perfectie zien het levenslicht.

66

Goldschmeding wordt binnengeleid in een ruime kamer.

Achter een ­kolossale tafel zitten drie bankheren: Vogelenzang, het Hoofd Kredieten en Randstads dagelijkse contactpersoon.

Midden op de tafel ligt een ongetekend contract. Vogelenzang trapt af: ‘Mijnheer Goldschmeding, ik heb wat stukken van u ­gekregen. Ik begrijp precies waar u naartoe wilt. U heeft mooie plannen, maar daar gaan wij niet aan meewerken.’

Goldschmeding antwoordt rustig: ‘Laat mij dan even ver­tellen hoe wij werken.’ En hij vertelt over de manier waarop interceDe twee directeuren van Randstad in het begin van de jaren zeventig. Links Frits Goldschmeding, rechts Ger Daleboudt.

De entree van de AMRO Bank in Amsterdam.

denten dag in dag uit de match maken tussen klant en uitzendkracht, hoe vaak dat gebeurt en welke ­geld­stromen daardoor circuleren. Hij benadrukt dat de onderneming tot dan toe altijd keurig aan de verplichtingen heeft voldaan en dat er geweldige kansen liggen in de toekomst... De bank­directeur raakt onder de indruk van het bevlogen verhaal van de uitzender en antwoordt uiteindelijk: ‘Mijnheer Goldschmeding, u krijgt het krediet waar u om heeft ­gevraagd, maar wel onder de voorwaarde dat de brutomarge twee p ­ rocent hoger wordt.

Anders wordt het krediet niet snel g ­ enoeg terugverdiend.’

Met een zwierig gebaar ondertekent Vogelenzang daarop het contract en wenst Goldschmeding verder een prettige dag. Het Hoofd Kredieten sputtert nog tegen dat er een ­boekenonderzoek moet komen en dat dit tegen alle regels is, maar de bankdirecteur slaat geen acht op hem; Randstad is tot nu toe altijd een goede klant geweest, die dubbele groeicijfers liet zien. Hij heeft er, zeker na het inspirerende verhaal, alle vertrouwen in dat dat zo blijft. Opgelucht verlaat Goldschmeding het bankgebouw: met het nieuwe krediet kan de organisatie verder groeien!

1970-1980 | strijden voor erkenning

Met lood in de schoenen loopt Frits Goldschmeding op een ­vrijdagmiddag in het begin van 1970 naar het imposante ­kantoor van de AMRO Bank aan de Herengracht. Hoe dichter hij nadert, hoe meer hem opvalt hoe streng de architectuur van de bank eigenlijk is. De hoge ramen, donkere bakstenen muren en zware deuren zijn duidelijk bedoeld om te imponeren. Voor de marmeren hoofdingang van de bank aarzelt hij even. Hij heeft een afspraak met de heer Vogelenzang, het jongste lid van de Raad van Bestuur van de bank. Door de groei van Randstad in de periode 1966-1970 is een flink ­negatief banksaldo ontstaan. Herman Kolk, sinds 1965 de ­financiële man van Randstad, heeft berekend dat de ­onderneming voor de verdere groei een krediet nodig heeft van niet minder dan 2,2 miljoen gulden (1 miljoen euro). Over zo’n fenomenaal ­bedrag kan alleen een lid van de Raad van Bestuur besluiten.

67

de bank

70

19 78 Na twee jaar discussie en een verkennend bezoek aan Parijs en Londen, besluit Randstad het roer om te gooien in de werving van uitzendkrachten. Randstad kiest voor een ander type dan ze tot dan toe heeft ingezet voor affiches en televisiereclames.

‘Het nostalgische meisje’ zoals dit affiche wordt genoemd, sluit aan bij de leefwereld van jonge, modieuze vrouwen in grote steden. Haar kleding en uiterlijk herinneren aan de jaren twintig.

Het affiche bezorgt het reclame­ bureau van Randstad, in die tijd het Amerikaanse J. Walter Thompson, een eerste reclameprijs in Nederland en later zelfs een mondiale prijs.

71

Het ‘Uitzendklachtenburo’ waarschuwt werknemers niet in de mooie praatjes van uitzendbureaus te geloven.

Volgens critici van het uitzendmodel is een werknemer niet ‘vrij als een vogel’, maar vogelvrij. Dit soort affiches staat symbool voor het onrustige vaarwater waar Randstad tijdens de jaren zeventig in verkeert.

Het Ministerie van Sociale Zaken heeft grote moeite met het fenomeen uitzendbureaus. De verpersoonlijking van deze harde lijn is de latere directeur Arbeidsverhoudingen, de jurist A.B. Raven, ondermeer verantwoordelijk voor de uitvoering én sanctionering van regelgeving. Raven gelooft onvoorwaardelijk in de maakbaarheid van de samenleving en regelgeving is daarbij zijn gereedschap. Met een strikt vergunningen­ systeem probeert het ministerie de groei van het uitzendwerk in de kiem te smoren. Letterlijk, want het vergunningen­ systeem verbiedt uitzendbureaus te groeien. Het ministerie verplicht de uitzendbureaus om regelmatig gegevens over hun w ­ erkzaamheden te verstrekken. Iedere uitzendkracht die voor meer dan drie maanden wordt uitgezonden, moet bij het m ­ inisterie worden gemeld. Daarna volgt eventueel ­toestemming. Voor een verlenging tot zes maanden geldt hetzelfde. Verder mogen uitzendkrachten nooit meer ­verdienen dan vaste medewerkers bij het inlenende bedrijf. Onbedoeld effect hiervan, althans voor het ministerie, is dat de vraag naar uitzendkrachten door de lage tarieven een enorme ­impuls krijgt.

Randstad heeft zich te schikken, maar probeert op alle ­mogelijke manieren onder het systeem uit te komen. Hand in hand met de belangenvereniging ABU worden niet minder dan 22 rechtszaken aangespannen over de vergunnings­ voorwaarden. Onder aanvoering van ‘uitzendjurist’ mr. M. van der Woude, komen sommige zaken zelfs terecht bij de Raad van State. Met succes, want het gewraakte groeiverbod wordt geschrapt en daarvoor in de plaats komt Raven met zijn voorwaarden ten aanzien van de maximale uitzendduur: na drie maanden melden waarbij tot nader order toestemming wordt verleend tot maximaal zes maanden. Later zal de maximale duur worden teruggebracht tot drie maanden, waarbij zelfs een termijn van zes weken wordt overwogen.

De strijd tegen Raven en het beleid waarvoor hij symbool staat, wordt binnen Randstad gevoeld als een strijd voor overleving. Het leidt binnen en buiten de organisatie tot een ongekend saamhorigheidsgevoel.

1970-1980 | strijden voor erkenning

­ nder bezwaar van de bonden is dat uitzendbureaus alleen a jongeren en andere ‘gemakkelijk plaatsbaren’ zouden uitzenden. Uitzendkrachten zouden v­ erder vooral vieze, saaie en zware lopendebandbaantjes krijgen. Het uitzendbureau, vinden de vakbonden, is het ‘­al-te-naïef’ alternatief voor mensen die op zoek zijn naar werk. Er wordt zelfs een ‘uitzendklachtenburo’ opgericht voor uitzendkrachten met problemen of vragen.

90

19 78 In het jaarverslag van 1978 wordt de bedrijfsfilosofie voor het eerst aan de wereld ontvouwd.

Begrippen als ‘kennen, dienen, vertrouwen’ en ‘simultane belangenbehartiging’ worden geïntroduceerd. Bijen die honingraten maken en bevers die dammen bouwen, verbeelden dat een onderneming in feite een samenwerkingsvorm is van alle betrokkenen en daarmee een afspiegeling van de maatschappij.

91

simultane belangenbehartiging

Goldschmeding en Bolk pakken het daarom bij het volgende jaarverslag anders aan. Op een groot vel tekenen ze allemaal vakjes. Ieder vakje staat voor een betrokkene bij Randstad: klant, leverancier, medewerker, overheid, vakbond etc. Per vakje geven ze aan wat hun onderneming voor hen betekent en wat zij voor Randstad betekenen. Op die manier brengen ze op een gestructureerde manier alle mogelijke belang­hebbenden in kaart. Ook het doel van Randstad wordt ­helder: het streven naar continuïteit en ‘de effektuering van groeimogelijkheden, indien dit noodzakelijk is hetzij voor ­het algemeen belang dan

wel het belang van de bij de onderneming betrokkenen.’

Goldschmeding en Bolk zijn tevreden. Als afronding besluiten ze hun laatste versie voor te leggen aan een hoogleraar e ­ co­nomie, professor Van der Kooy. Deze is onder de indruk van het stakeholders concept, maar vindt dat zaken als continuïteit, groei en geclausuleerde winst ­duidelijker moeten worden ­benadrukt. Deze aanvulling wordt in het verhaal o ­ pgenomen met de zin: ‘Het streven naar een bevredigende winst, die ­zekerheid verschaft voor alle ­betrokkenen.’

Dankzij het inzichtelijke schema wordt de inleiding bij het jaarverslag over 1978 helder en beknopt. De vormgeving ­versterkt de tekst verder. Bijen in een honingraat en bevers op een waterdam verbeelden het centrale motto: de onderneming als samenwerkingsvorm. De metafoor van de bijen die samen een honingraat maken is even elegant als een­ voudig. Het gezamenlijke belang van de bijen stijgt uit boven hun eigen belang. Ook Randstad ziet de onderneming als meer dan alleen de belangen van directeur en medewerkers.

Klanten, leveranciers, banken, overheid, branchegenoten en sociale partners spelen daarin evenzeer een rol. Het jaar­ verslag verwoordt hoe de onderneming in de samenleving wil staan: ‘Het is de opdracht van de onderneming alle aspekten van de belangen van de direkt en indirekt betrokkenen te ­realiseren of met andere woorden zo te funktioneren, dat de belangen die verschillende groeperingen hebben, behartigd worden.’ Het unieke Randstadbeginsel van de simultane ­belangenbehartiging ziet hiermee het levenslicht.

1970-1980 | strijden voor erkenning

Bolk is gevleid door de uitnodiging van Goldschmeding om mee te denken over de bedrijfscultuur van Randstad. Avond na avond wisselen ze in socratische gesprekken van gedachten. Het doel is om in het jaarverslag over 1977 een eerste aanzet te geven voor de bedrijfsfilosofie. Goldschmeding en Bolk bestoken elkaar met teksten, die steevast met een hoop commentaar weer retour afzender komen. De uiteindelijke versie in het jaarverslag stemt nog niet tot tevredenheid.

Bolk constateert achteraf dat er veel compromissen in zitten waardoor het een behoorlijk ontoegankelijke tekst is geworden: zonder diepgaande exegese is hij nauwelijks te ontsluiten.

Er staan zinnen in als: ‘Aanvankelijk werd een technisch, mechanisch bepaalde zienswijze aangehangen, daarna ­ontwikkelde zich een denken, waarbij men de onderneming als een economische abstractie zag’ en ‘een bureaucratische structuur ofwel als een “groep van groepen”; de psycho­ logische en sociologische aspecten werden verabsoluteerd.’

94

kennen, dienen en vertrouwen In 1984 volgt een verdere verdieping van de bedrijfsfilosofie.

Hierbij is ook voormalig marketingmanager Koos Teule nauw betrokken. De verdieping wordt als volgt verwoord: ‘Naar onze opvatting is de onderneming een deel van de maatschappij (...)

De onderneming dient dan ook zo te functioneren dat de belangen van de verschillende groeperingen, waar zij direct of indirect bij betrokken is, behartigd worden. Daar de onderneming op haar beurt afhankelijk is van haar maatschappelijke omgeving dient zij de verantwoordelijkheid die anderen ten opzichte van haar hebben te onderkennen. Dit houdt in, dat de onderneming die groeperingen dient te kennen. Daarnaast dient de onder­neming vertrouwen te h ­ ebben in deze groeperingen en ­organisaties en op haar beurt dit vertrouwen van anderen zien te verkrijgen en te ­behouden. Voorts behoort de onderneming zich dienst­vaardig op te stellen waarbij tevens in deze dienstvaardigheid een dienen aan zichzelf begrepen is.’

Kennen, dienen en vertrouwen. Korter en meer samenhangend kan de Randstadcultuur niet worden samengevat. Deze drie be­­ ginselen vormen, samen met simultane belangenbehartiging en het streven naar perfectie, het fundament van de onder­neming.

Randstad is volwassen geworden. De erkenning zal snel volgen.

In de jaren zeventig maakt Randstad in personeelsmagazines veel gebruik van bijzondere fotografie. Beelden worden om hun schoonheid geplaatst en niet altijd om hun specifieke betekenis. In dit verband krijgt het oude beeld echter wel degelijk betekenis: vertrouwen heeft alles te maken met de mogelijkheid om iemand in de ogen te kunnen kijken.

1970-1980 | strijden voor erkenning

95

118

1980 -1990

bouwen aan reputatie Jarenlange strijd voor erkenning resulteert begin jaren tachtig in een ruimhartiger overheidsbeleid ten opzichte van tijdelijk werk. De gevolgen zijn spectaculair. Randstad groeit als nooit tevoren. In de periode 1983-1985 stijgt de omzet van 450 miljoen gulden (204 miljoen euro) naar 1,2 miljard gulden (545 miljoen euro). Randstad bekroont de uitstekende resultaten in het nieuwe decennium met een beursgang.

120

121

zwaar weer

In de jaren tachtig moet Frits Goldschmeding soms een ernstige boodschap brengen, zoals hier tijdens de ‘Kwaliteitsdag’ in 1986. Na dalende omzetcijfers in de eerste helft van de jaren tachtig kampt Randstad met groeistuipen. Deze pieken en dalen geven medewerkers soms het gevoel in een achtbaan te zijn geraakt.

miljoen euro) in 1981. De vooruit­ zichten zijn zelfs nog beroerder: voor 1982 wordt een omzet van 370 miljoen gulden (168,2 miljoen euro) verwacht. De uitzender ziet zich hierdoor ­gedwongen zelfs in Nederland ­vestigingen te ­sluiten. Het gaat de directie aan het hart, maar 160 mensen moeten de organisatie verlaten.

Sommige vestigingen ­worden ­gesloten en de kleinste wor­den slechts door één enkele mede­­werker bezet.

Het is voor Randstad een traumatische gebeurtenis. Ontslag staat haaks op de filosofie van continuïteit. Het uitzendbureau doet zijn uiterste best om de mensen die moeten vertrek­ken, te helpen elders een baan te vinden. De intercedenten hebben door de aard van hun werk nauw contact met de klanten en de meeste mensen slagen erin snel ander werk te vinden.

1980-1990 | bouwen aan reputatie

De wereldeconomie komt in het begin van de jaren tachtig in zwaar weer terecht. De recessie wordt ingezet met de tweede oliecrisis in 1979. Een van de eerste sectoren die de pijn voelt, is de uitzendbranche. Op tijdelijke krachten wordt immers het eerst ­bezuinigd als de ­omzetten dalen. Als gevolg daarvan komen er bij Randstad vanaf de tweede helft van 1980 steeds ­minder werkbriefjes binnen op het hoofdkantoor. De omzet van de ­onderneming, met 20 procent respectievelijk 22,7 procent van de markt een van de grootste uitzenders in Nederland en België, keldert in een jaar tijd van 540 ­miljoen (245 miljoen euro) naar 435 miljoen gulden (198

124

De Randstadvestiging op de Dam in Amsterdam.

Aktie Klassiek Goldschmeding heeft tijdens bezoeken aan vestigingen gemerkt dat veel ­intercedenten en vestigingsmanagers slordig zijn met de broodnodige basishandelingen. Het bellen met klanten, het ontvangen van sollicitanten, ­pennen en schrijfblokken meegeven, het bijhouden van het adressen­ bestand – kortom de klassieke middelen – het gebeurt allemaal niet op de schaal die hij wenselijk acht. Hijzelf heeft het beroep van intercedent praktisch uitgevonden en weet dus uit eigen ervaring hoe belangrijk het is om deze zaken op orde te hebben.

Halverwege 1982 ziet Goldschmeding aan de cijfers dat de economie zich op korte termijn wel eens zou kunnen

herstellen. De beslissing valt dan ook om weer meer medewerkers aan te trekken om de vestigingen te ­bemannen. Na twee maanden is dat echter nog niet gebeurd. Hierop besluit Goldschmeding in samenspraak met David van Gelder om op een aantal vestigingen hoogst­ persoonlijk de vestigingsmanagers en intercedenten aan te sporen mensen aan te nemen. Hij neemt de gelegenheid meteen te baat om het oude handwerk van intercedent uit te ­leggen. Met deze voorbeeldfunctie hoopt hij ook een zekere sense of ­urgency binnen de organisatie te ­bewerkstelligen. Meer medewerkers en meer klanten, is het devies.

De vestigingen Apeldoorn en Zwolle

worden uitgekozen voor wat wordt genoemd ‘Aktie Klassiek’. Tijdens zijn bezoeken laat de directeur de medewerkers aan de hand van grafieken zien dat de economie nu misschien slecht gaat maar zich binnen niet al te lange tijd zal herstellen. Fixeer dus niet meer alleen op de kosten, maar bezoek als intercedent zoveel ­mogelijk klanten, is zijn boodschap.

Dit is een uitgelezen moment om een voorsprong op de concurrentie te ­nemen. Om makkelijker klanten te ­bereiken, heeft Randstad telefoon­ stickers, papierblokjes en notitie­ blokken met daarop het logo en een ­telefoonnummer laten maken, zodat de uitzender voortdurend top of mind is binnen bedrijven. Aktie Klassiek

125

(1975), het ‘Nostalgische meisje’ (1978), de ‘Kritische generatie’ (1980) en het ‘Utrechtse meisje’ (1982) is het in 1984 weer tijd voor een nieuw model.

Jane verschijnt op het toneel.

Een zelfbewuste, jonge vrouw van 24 is vier jaar hét gezicht van alle reclamecampagnes van Randstad.

1980-1990 | bouwen aan reputatie

19 84 Na het ‘Chinese meisje’

138

Randstad houdt niet van half werk

139

Frits Goldschmeding neemt applaus van zijn medewerkers in ontvangst na afloop van zijn toespraak op de zogenaamde ‘Kwaliteitsdag’ op 1 november 1986.

Vestiging Lange Viestraat in Utrecht, ingepakt in een levensgroot reclamedoek van Jane.

het alternatief, niet meer groeien, weinig aantrekkelijk.

­ ebben wij zo snel als mogelijk ons veel h grotere Randstadhuis gebouwd. Her en der zit een uitvoeringsfoutje, een Een andere klacht van het personeel raam wil niet dicht, een muurtje staat betreft de centralistische wijze waarop wat scheef, het dak is kapot, maar het bedrijf is georganiseerd. Het stoort ­laten wij niet vergeten: het fundade mensen op de vestigingen dat ment is goed.’ De regen valt met ze voor tonnen omzet garant staan, ­bakken uit de hemel op die zaterdag, maar voor een nieuwe bureaustoel maar de stemming binnen is goed. toe­stemming van de halve organisatie Velen hebben vrijwillig hun vrije dag ­nodig hebben. Eén punt baart de opgegeven. Daar staat het bijzondere ­directie veruit de grootste zorgen: feit tegenover dat vrijwel alle Randstad­­de klacht dat de Randstadcultuur medewerkers uit het hele land in één ­verloren dreigt te gaan. De cultuur tent verzameld zijn. waarin iedere medewerker zich er van bewust is dat hij niet zonder de De directeur vervolgt: ‘Bij onze cultuur anderen kan. De cultuur waarin je veel hoorde, en ik hoop hoort, bij heel veel aan anderen geeft en daardoor zelf medewerkers, een zekere trots, trots ook beter tot je recht komt. De verop Randstad. En deze trots toon je en zwakking van die cultuur betekent voel je, omdat: wij de beste housestyle dat medewerkers met het vingertje willen en die hebben wij ook. Omdat naar elkaar gaan wijzen als er iets wij de mooiste en beste vestigingen en mis loopt en dat intercedenten zich hoofdkantoor hebben, ingericht door egoïstisch op ‘werkbriefjesjagerij’ de beste architecten; omdat wij het gaan storten. Op 1 november 1986 beste reclamemateriaal hebben; spreekt Goldschmeding in een over­omdat wij de beste tekstschrijvers volle tent in Diemen de medewerkers ­hebben; omdat wij de beste arbeidsvan Randstad toe. ‘De laatste jaren voorwaarden willen hebben, beter

1980-1990 | bouwen aan reputatie

De groeicijfers in deze jaren, de ­managementwisselingen, de ver­ warring naar aanleiding van het ­vertrek van Hünd en de koninklijke onderscheiding geven veel medewerkers het gevoel dat ze in een achtbaan zijn beland. De onderneming groeit zo hard dat het oude, vertrouwde Randstadgevoel een beetje verloren gaat. Dat blijkt ook uit een enquête die het management laat uitvoeren.

Veel medewerkers klagen daarin over het hoge verloop onder het eigen personeel. Niet onterecht: door de groei van zestig procent tussen 1983 en 1985 en de daarmee gepaard gaande snelle toename van nieuw en jong personeel, heeft slechts zeven procent van de medewerkers meer dan twee jaar werkervaring. De ­directie verwacht dat de omzet zich vanaf 1987 stabieler zal ontwikkelen en dat dit probleem zich daarmee ­vanzelf zal ­oplossen. Bovendien is

142

de queeste van Quist De onstuimige groei leidt ertoe dat het hoofdkantoor begint te kraken in zijn voegen. Stond in 1982 het kantoor aan de Wildenborch nog half leeg, nu is er ­nauwelijks nog een vrije plek te ­vinden. Het management heeft plannen om elders in Diemen een nieuw hoofd­kantoor te bouwen, precies op de plek waar op 1 november 1986 de feesttent stond. Voor het ontwerp van het nieuwe gebouw gaat Randstad natuurlijk op zoek naar de allerbeste architect.

Na een zorgvuldige selectie wordt Wim Quist door Randstad uitverkoren als architect voor het nieuwe hoofdkantoor. Quist is een gevestigd ­architect met een indrukwekkende lijst van prijswinnende gebouwen op zijn naam, zoals het kantoor van NedLloyd in Rotterdam. Tussen 1975 en 1979 is hij rijksbouwmeester, een eervolle functie waarin de architect de kwaliteit en uitstraling van rijks­ gebouwen bevordert en bewaakt.

Uit zijn architectuur spreekt het ­streven naar een gebouw als

Gesamtkunstwerk, waarbij alle ­aspecten onderling met elkaar ­samenhangen. Kortom: een architect in de beste traditie van perfectie en ­kwaliteit in uitvoering.

Nog voor hij de eerste lijn op papier heeft gezet, wordt Quist bedolven ­onder een onwaarschijnlijke hoeveelheid rapporten van allerlei Randstad­ managers over wat de architect ­allemaal wel en niet moet doen.

Onmiddellijk trekt hij aan de bel bij Goldschmeding: ‘Kijk, zo werkt het dus niet. Ik wil één A4-tje waarop kort staat wat het bedrijf belangrijk vindt.’

Hij ontvangt weliswaar iets meer dan een A4-tje, maar de boodschap is wel helder: ‘Randstad behartigt de belangen van iedereen die betrokken is bij de organisatie. Of dat nu klanten zijn, het personeel, de leveranciers e­nzovoort. Voorts kenmerkt de interne organisatie zich door een grote ­openheid naar elkaar. Die belangenbehartiging en die openheid willen we zien in de detaillering, in de

­ ateriaalkeuze, in het licht, de m ­verhoudingen, alles aan het gebouw moet kloppen.’ Voor Quist begint ­hiermee zijn zoektocht: hoe geef je openheid en het ‘behartigen van alle aspecten van alle belangen’ vorm in staal, steen en glas?

Zijn queeste wordt verzwaard met de harde eis dat hij binnen het gestelde budget moet blijven. Quist slaat aan het rekenen. Na plussen en minnen komt hij tot de conclusie dat hij voor maximaal negentig miljoen gulden (41 miljoen euro) een hoofdkantoor kan bouwen dat past bij de stijl van het huis. Bij dat bedrag zijn alle details inbegrepen, ook de keuze van het ­klimaatsysteem, de leuningen en de stenen. Niets ontsnapt aan de ­aandacht van de architect en zijn ­opdrachtgever.

Overleg tussen Wim Quist (links) en medewerkers boven de bouwtekening van het nieuwe hoofdkantoor.

1980-1990 | bouwen aan reputatie

143

144

Quist en Goldschmeding kunnen het meteen goed met elkaar vinden. De heren zijn ook aan elkaar gewaagd.

Quist heeft in Goldschmeding te ­maken met een ouderwetse bouwheer, die zich tot in de kleinste details met het ontwerp bemoeit. De liften zijn daar een mooi voorbeeld van.

Volgens het bestek moet het gebouw goede en degelijke liften krijgen, die echter ook een tikje langzaam zijn.

Goldschmeding wil andere, snellere liften. De bestekschrijver roept ­meteen: ‘Dat zou ik niet doen, want dat kost u voornamelijk een hoop geld.’ De directeur van Randstad denkt na: ‘Als je investeert in een duurdere en snellere lift, wat levert dat dan op? Behalve dat ze mooier zijn, leveren ze vooral tijdwinst op.

Maar hoeveel?’ Goldschmeding zet de omzet van een medewerker af tegen het tijdverlies dat optreedt bij de ­langzamere lift en komt tot de ­conclusie dat de investering in snel­lere liften ruimschoots wordt goed­gemaakt door de tijdwinst binnen de organisatie.

Als de bouwtekeningen klaar zijn en de bestekken geschreven, slaan in 1989 de verzamelde medewerkers van het hoofdkantoor de eerste paal de grond in. In de maanden daarna verrijst langzaam een loodgrijs, 54 meter hoog en 100 meter lang kantoor.

Aan de buitenkant vallen het grote gebaar en het strakke ontwerp op.

Door de schuin afgesneden zijkanten voegt het gebouw zich naadloos

145

­ pgeleverd dat perfect is in uitvoering, o geheel binnen het budget is gebleven en bovendien belangenbehartiging en openheid uitdrukt in staal, steen en glas.

De opening van het hoofdkantoor op 6 april 1990 wordt verzorgd door niemand minder dan Johan Stekelenburg, voorzitter van de ­grootste vakbond FNV, en Onno Ruding, voorzitter van het Nederlands Christelijk Werkgeversverbond (NCW) en voormalig minister van Financiën.

De aanwezigheid van deze twee ­prominente vertegenwoordigers van ‘de polder’ – de wereldwijd unieke Nederlandse overlegstructuur van over­heid, werkgevers en vakbeweging – is opnieuw een belangrijke stap in de erkenning van Randstad en het ­uitzendwerk.

1980-1990 | bouwen aan reputatie

in zijn ­omgeving. Aan de binnenkant zijn het de details die de aandacht trekken. Zo lopen de vensterbanken schuin af, zodat medewerkers er geen rommel op kunnen zetten. Dat zou maar ­detoneren met het ontwerp.

Alle ­deuren reiken tot het plafond, een stijlkenmerk van een echte ‘Quist’.

De wandbetegeling in de gangen is door de beste metselaars zorgvuldig uitgevoerd, evenals het leggen van de natuurstenen vloeren die voor een rustige sfeer zorgen. De voegen van muren en wanden sluiten naadloos op elkaar aan. De stalen, gebogen trapleuningen zijn met een precisie gelast die je verder alleen bij scheepsbouwers van luxe jachten ziet. Het ­gehele interieur straalt rust uit, die de mensen die het gaan bevolken de ruimte geeft om het gebouw zelf kleur te geven. De queeste van Quist is volbracht: hij heeft een gebouw

172

1990 -2000

inter足 nationaliseren als uitdaging De klap op de gong van de Amsterdamse beurs is het startsein voor de handel in aandelen Randstad.

Tegelijkertijd luidt de gong ook de snelle inter足 nationalisatie van Randstad in. De grenzen tussen nationale arbeidsmarkten vervagen. Het fenomeen uitzenden breidt zich uit over steeds meer landen.

De onderneming zet in hoog tempo nieuwe 足waterlelies uit. Amerika lonkt en Randstad wil ook daar de standaard zetten.

174

op de foto) op de beursvloer van het Damrak (de Amsterdamse beurs), omringd door beurshandelaren.

De financiële wereld volgt de beursintroductie echter met enige scepsis.

De introductie wordt begeleid door de AMRO Bank. De openingskoersen blijken te hoog: na de introductie blijft de bank zitten met zo’n 2.000.000 van de 4.320.000 aandelen. Hierdoor geldt de beursintroductie, ondanks uitgebreide en zorgvuldige voorbereiding, als mislukt. De teleurstelling bij Randstad is groot: hoe heeft dit kunnen ­gebeuren? Kranten en tijdschriften staan daags na de beursintroductie bol van de analyses. De introductieprijs van 48 gulden is te hoog, ­schrijven ze, zeker nu het beurs­ klimaat en de economie mindere ­tijden tegemoet gaan. Het gevolg

is dat de belangrijke groep van ­institutionele beleggers, waaronder professionele beheerders van ­aandelenportefeuilles en pensioenfondsen, het aandeel links laat l­iggen. Ook speelt mee dat de naam Randstad institutionele beleggers niets zegt. Onder consumenten mag de naamsbekendheid zeer groot zijn, op de financiële markt ligt dat anders. De reputatie en naams­ bekendheid moeten hier vanaf de grond worden opgebouwd.

Nog geen week na de deceptie op de beursvloer heeft de directie al een rapport geschreven met de titel ‘Wat is er misgegaan bij de beurs­ introductie?’. Daarin trekt de

1990-2000 | internationaliseren als uitdaging

Frits Goldschmeding (rechts

Met een ferme gongslag start op 5 juni 1990 de handelsdag op de Amsterdamse effectenbeurs.

Vandaag opent de handel in het nieuw genoteerde aandeel Randstad. De handelaars houden daarom het elektronische bord ­boven de beursvloer nauwlettend in de gaten. Op het uur U verschijnt de introductiekoers van het aandeel Randstad: 48,00 gulden (21,78 euro). Na de officiële gongslag ­worden talloze ballonnen opge­ laten en heffen de genodigden hun glas. Reclamevliegtuigen boven Amsterdam accentueren deze mijlpaal in de geschiedenis van Randstad.

175

handel en wandel

182

Randstad zet de standaard

Vestiging van Randstad Staffing Services in Atlanta, Georgia.

Halverwege 1992 treedt Erik Vonk aan als nieuw bestuurslid in het RHB. Hij is aangesteld om een oude droom te verwezenlijken: Randstad naar Amerika brengen! Al in 1969 maakte Goldschmeding een verkennende reis naar New York. Maar de uitzender groeide toen in Nederland en Europa zo hard dat een dergelijke expansie op dat moment zeer on­gelegen zou komen. De Amerika­ plannen bleven steeds op het ­verlanglijstje staan en in 1992 lijkt de tijd rijp. De oorlogskas is met 140 miljoen gulden (63,5 miljoen euro) goed ­gevuld. Genoeg om de oversteek te wagen naar de markt waar het uitzenden praktisch is ­uitgevonden. Randstad begeeft

zich in het hol van de leeuw. Dit is de thuismarkt van uitzendgiganten Manpower en Kelly.

Na een intensieve introductie­ periode, waarbij hij in Nederland de finesses van het intercedentenvak leert, vertrekt Vonk eind 1992 naar Atlanta, Georgia. Randstad heeft na enkele aftastende verkenningen in Boston, Seattle en Los Angeles, de miljoenenstad in het zuidoosten van de Verenigde Staten uitgekozen als startpunt voor de volgende ­inter­nationale operatie.

Een weloverwogen keuze: markt­ onder­zoek wijst uit dat die regio het eerst zal herstellen van de recessie die al een aantal jaren aanhoudt.

183 Het stadscentrum van

Randstad heeft in Atlanta een kleine ruimte kunnen regelen bij een ­advocatenkantoor. Vanuit deze ruimte gaat Vonk op zoek naar een geschikte overnamekandidaat.

Die vindt hij in maart 1993 in ­concurrerend bedrijf TempForce.

Voor tien miljoen dollar neemt Randstad dit lokale uitzendbureau in Atlanta met twaalf kantoren, ­negentig man personeel en een

­ mzet van 22 miljoen dollar over. o Erik Vonk wordt chief executive ­officer van het uitzendbureau dat wordt omgedoopt in Randstad Staffing Services (RSS).

miljoenenstad Atlanta, de plaats waar Randstad haar avontuur in de Verenigde Staten begint.

valt Randstad USA op dat de naam een perfect anagram is Deze naamsverandering heeft enige van ‘standard’. Het reclamebureau hoofdbrekens gekost. Twee voorgebruikt het verband tussen de aanstaande reclamebureaus hebben twee woorden en komt met een vooraf onderzocht hoe de naam krachtige slogan: Randstad, the Randstad valt in Amerika. De uitnew standard in staffing services. komsten staan lijnrecht tegenover elkaar. Het bureau uit New York De vertrouwde groeiwijze van schat in dat mensen de naam Randstad, de waterleliemethode, ­associëren met een Duitse staal­ wordt ook in Amerika toegepast. fabriek. Het bureau uit Chicago is Vanuit de bestaande basis in Atlanta ­positiever: de Nederlandse naam wordt het aantal vestigingen een heeft dezelfde goede associatie voor een uitgebreid. In december als het ijsmerk Häagen-Dazs. Het 1993 maakt de uitzender de over-

1990-2000 | internationaliseren als uitdaging

Bovendien is het een economisch sterke en diverse regio met veel hoogwaardige dienstverlening.

In Atlanta ligt onder andere een van werelds drukst bevlogen ­luchthavens en daarmee een ­werkgenerator van de eerste orde.

188

19 95 Deze kleurige affiches sieren de etalages van Nederlandse vestigingen in 1995 en 1996. Aanleiding zijn de Olympische Spelen in Atlanta, waarvan Randstad sponsor is. Het affiche legt de link tussen de eerste moderne Olympische Spelen in 1896 in Athene en die van een eeuw later in Atlanta.

189

het vuur

De spectaculaire opening van de

Götterfunken terwijl een groot vuur ontvlamt. De Spelen zijn geopend.

honderdjarige Spelen vindt plaats in het speciaal daarvoor gebouwde Centennial Olympic Stadium in Atlanta.

Twee jaar voorbereiding culmineert in tweeënhalve week Zomerspelen.

Het aantal uitzendkrachten van Randstad USA bij het Olympic Committee is in de laatste weken aangezwollen van een paar honderd tot 16.000 bij het grandioze begin van de Spelen. Als Official Staffing Service of the Centennial Olympic Games is de uitzender een spin in het web van het evenement.

1.400 mensen bieden algemene, ­administratieve en technische ondersteuning voor, tijdens en na de Spelen. Tijdens de Spelen komen daar nog eens 6.000 uitzendkrach-

ten bij, onder wie 3.200 buschauffeurs die zorgen voor het transport van de toeschouwers naar de wedstrijden. Nog eens duizenden werken in ­catering, schoonmaak, auto­ma­tisering en management van dit grote evenement. Alle 16.000 uitzendkrachten zijn duidelijk her­kenbaar aan hun opvallende blauwe polo’s met naam en logo van Randstad erop.

De kleine organisatie van Randstad Staffing Services, zo’n zeventig man, krijgt tijdens de Spelen massale

1990-2000 | internationaliseren als uitdaging

Op de avond van 19 juli komt de toorts met de Olympische vlam ten slotte aan in het tachtigduizend stoelen tellende Stadium. Onder de monumentale klanken van Beethovens Ode an die Freude wordt de toorts naar de man ­gebracht die het Olympische vuur zal ontsteken. Bovenop een hoog podium staat boks­ legende Muhammad Ali, sinds jaren in ­gevecht met de ziekte Parkinson. Met trillende handen, maar ge­steund door luid gejuich, ont­steekt hij het Olympische vuur.

De vlam vliegt langs een koord omhoog naar de toren waarop het vuur de komende weken continu zal branden. Het koor zingt zijn laatste

234

2000 -2010

inspireren met visie Randstad begint ambitieus aan het nieuwe ­millennium. Bedrijven worden overgenomen, ­nieuwe activiteiten gestart. Randstad leert een les: ambitie alleen voldoet niet. Internationale omvang vergt goede fundamenten. Stevige building blocks worden gelegd, waarna de groei doorzet. In 2008 is de onderneming klaar om een volgende blad­zijde in haar geschiedenis om te slaan: de fusie met Vedior resulteert in de op één na grootste HR-onderneming ter wereld. Versterkt gaat Randstad verder met Shaping the world of work: werken aan een droom gaat altijd verder.

236

CFO Robert-Jan van de Kraats (links) en CEO Ben Noteboom tijdens een persconferentie over de jaarcijfers in 2008.

237

ver­trouwen In oktober 2001 wordt Cleem Farla gevraagd Hans Zwarts op te volgen als chief executive officer van Randstad Holding. Voor hem persoonlijk is het de kroon op een lange, succesvolle carrière. Hij begon zijn loopbaan bij de onderneming in 1973 en doorliep daarna het ideale carrièrepad van vestigingsmanager, rayon­ manager, ­districtsmanager, hoofd marketing en regio­ directeur. In 1990 nam hij plaats in de concerndirectie van Randstad Holding, waar hij verantwoordelijk werd voor een deel van de internationale operaties. In 2000 kreeg hij de ­leiding over de divisie Randstad Europa.

Dankzij deze achtergrond is Farla de aangewezen kandidaat voor de vacante topfunctie. Hij kent de organisatie als geen ander en is een echte teamplayer.

De 56-jarige topman besluit de handschoen op te pakken. Op 1 januari 2002 wordt hij bestuursvoorzitter van het 14.000 medewerkers tellende bedrijf. De Raad van Bestuur bestaat verder uit Leo Lindelauf, Ben Noteboom, Jim Reese, een Amerikaan die sinds 1998 verantwoordelijk voor Noord-Amerika is, en Robert-Jan van de Kraats, die sinds 2001 de positie van CFO vervult.

Cleem Farla in 2002.

teruggebracht tot Randstad en Yacht. In Nederland blijven de merken Tempo-Team, Otter-Westelaken en Capac Inhouse Services op de markt. Deze maatregelen leiden tot een kostenbesparing van 70 miljoen euro over 2002.

De eerste klap is een daalder waard, maar de nieuwe CEO realiseert zich dat ze er nog lang niet zijn.

2000-2010 | inspireren met visie

De financiële pers reageert positief op de benoeming.

De hoogste man wordt omschreven als een bruggen­ bouwer, iemand die behoedzaam opereert. Elan noteert een uitspraak van Farla: ‘Ik ben geen machomanager die in oneliners praat.’ De voornaamste uitdaging voor de Raad van Bestuur is het herinvoeren van de oude Randstadwaarden. Tevens moet er een aangepaste ­strategie komen voor verdere internationalisatie en groei. Farla en zijn medebestuurders zijn van mening dat Randstad terug moet naar een organische groei en een bedrijfsvoering zonder fratsen. Om kosten te ­besparen, worden Hedson en newmonday.com uit de lucht gehaald. Internationaal wordt het aantal merken

platril

platril

platril

platril

240

annual report 2009

annual report 2009 Randstad matches supply and demand in the labor market and provides hr services adding value for our clients with five distinctive service concepts: - staffing - professionals - search & selection - hr solutions - inhouse services

key points 2009

The Vedior Group has been consolidated since May 16, 2008. Throughout this report, to best reflect underlying performance and the way the companies have been managed, we focus in our analysis of revenue, gross profit, operating expenses and EBITA on the pro forma comparison, as if the companies had been combined since January 1, 2008. Pro forma 2008 figures, and the underlying 2009 figures, have been adjusted for one-offs. Below EBITA, and regarding the balance sheet and cash flow, for comparative purposes we focus on the actual results, to best reflect the impact of the merger.

Please note that the 2008 pro forma revenue figure has been restated, as we now report our Chinese payrolling business on a net basis (fee only) rather than on a gross basis. This change had no influence on gross profit or EBITA.

2008 Pro forma reported Adjustment China Pro forma adjusted 2009 Actual Integration costs Restructuring costs Book profits Other Underlying

Revenue

Gross profit

EBITA

17,177.4 (185.8) 16,991.6

3,540.0 3,540.0

834.4 834.4

12,399.9 12,399.9

2,421.3 (7.1) 2,414.2

252.4 29.3 64.5 (23.4) (7.1) 315.7

Revenue split by service concept

ready for your future

2008 pro forma: revenue € 16,991.6 m

2009: revenue € 12,399.9 m

3.7%

5.0%

10.9%

10.6%

19.8%

20.0% 64.5%

65.6%

Safe Harbor statement This document contains forecasts on Randstad Holding nv’s future financial performance, results from operations, and goals and strategy. By definition, forecasts generate risk and uncertainty because they refer to events in the future and depend on circumstances that cannot be foreseen in advance.

Numerous factors can contribute to material deviation from results and developments indicated in forecasts. Such factors can include general economic circumstances, scarcity on the labor market and the ensuing demand for (flex) personnel, changes in labor legislation, personnel costs, future exchange and interest rates, changes in tax rates, future corporate mergers, acquisitions and divestments, and the speed of technical developments. You should not place undue reliance on these forecasts. They are made at the time of publication of the annual financial statements and in no way provide guarantees for future performance. All operating and business environments are subject to risk and uncertainty.

For this reason, we can offer no assurances that the forecasts published here will prove correct at a future date.

20 09 De building blocks zijn sinds de

professionals

staffing

inhouse services

2008 pro forma: revenue € 16,991.6 m

2009: revenue € 12,399.9 m 5.1%

4.4% 11.1%

22.9%

5.7%

11.7%

23.9%

4.9% 6.4%

6.7% 6.8%

22.1%

6.1% 21.7% 9.6%

9.2% 11.1%

3 4 5

• The integration of Randstad and Vedior was what we do and how we performed 38 corporate social responsibility successfully completed profile, our services 46 risk & opportunity management our global presence, our mission and our core values our culture, our strategic approach and our unit model profile overview executive board biographies message from the ceo report from the executive board highlights strategy strategic building blocks strategic growth drivers strategic financial targets Randstad’s geographic markets market reviews per geographical area income & financial position analysis investor relations & Randstad shares

10.7%

Netherlands

Belgium/Luxembourg

Other European countries

France

United Kingdom

North America

Germany

Iberia

Rest of world

de jaarverslagen van Randstad. ‘Sterke

how we govern our company supervisory board biographies corporate governance report from the supervisory board remuneration report 2009

• The synergy targets came in5856ahead of schedule and 62 ahead of target 68

6 8 10 11 11 12 12 16 17 20 23 30 35

concepten, ‘beste mensen’, ‘excellente

• In the sharpest downturn in the history of our supplementary information industry, revenue declined by € 12.4 billion 126 27% ten years to of Randstad 74

financial statements (see below)

128 129 130 132

quarterly summary income statement 2009 history key people the ‘new’ Randstad, ready for your future

uitvoering’ en ‘krachtige merken’ worden

• Our extensively prepared ‘managing through the cycle’ approach worked

ieder jaar tegen het licht gehouden:

• Operating expenses were reduced by 22% to € 2.1

financial statements billion, backed by natural attrition, synergies and

hoe presteert Randstad op die specifieke

restructuring; extensive global footprint maintained notes to the consolidated statement of cash flows

74 75 76 77

consolidated financial statements consolidated statement of comprehensive income consolidated balance sheet at December 31 consolidated statement of cash flows consolidated statement of changes in equity

110

37. notes to the consolidated statement of cash

111

38. wages and salaries, social security and pension charges

flows • Cash flow was strong and net debt was reduced notes to personnel expenses and employee by over € 600 million to € 1.0 billion numbers

78 78 86 86

notes to the consolidated financial statements 1. general information

punten? colophon

summary of significant accounting policies 111 39. employee • 3.2.Itconsolidated is proposed to further strengthen thenumbers balance statement of cash flows 4. critical accounting estimates, assumptions and notes to share-based payments sheet and not to pay dividend judgements 112 40. share-based payments

design concept Design Bridge

notes to the consolidated statement of notes to related-party transactions • comprehensive Classicalincome recovery patterns became visible in Q4 115 41. related-party transactions 87 87 87 87 87 87 87 88 89 90 90

5. revenue 6. cost of services 7. gross profit 8. selling expenses 9. general and administrative expenses 10. total operating expenses 11. operating profit 12. net finance costs 13. taxes on income 14. net income, ebita and ebitda 15. earnings per ordinary share

91 92 93 94 94 96 97 97 98 98 98 99 100 103 103 104 104 104 104 105 106

notes to the consolidated balance sheet 16. property, plant and equipment 17. goodwill 18. acquisition-related intangible assets 19. software 20. deferred and current income taxes 21. financial assets 22. associates 23. trade and other receivables 24. cash and cash equivalents 25. total assets 26. shareholders’ equity and dividends per share 27. borrowings 28. employee benefit obligations 29. provisions 30. other liabilities 31. trade and other payables 32. operating working capital 33. commitments 34. auditors’ fees 35. business combinations 36. capital and financial risk management

HR Solutions

Revenue split by geographical area

invoering in 2002 een vast onderwerp in

contents

119

overview of major subsidiaries 42. overview of major subsidiaries

120 120

company financial statements company income statement company balance sheet at December 31

121 121 121 121 121 121 122 122 122 122 122 122 122

notes to the company financial statements 1. accounting policies for the company financial statements 2. subsidiaries 3. associates 4. trade and other receivables 5. cash and cash equivalents 6. shareholders’ equity 7. borrowings 8. trade and other payables 9. deferred tax liabilities 10. employee numbers 11. remuneration 12. related parties 13. guarantees and commitments not included in the balance sheet

The ‘new’ Randstad, ready for your future For the theme of this year’s annual report, we look back on how today’s world of work has been shaped, and other information how we have shaped the ‘new’123Randstad to sheet benefit from events after balance date 123 provisions of the articles of association current and future drivers of growth.

Weprofit outline our concerning appropriation 124 proposed profit appropriation vision on the employment markets of tomorrow, and 125 auditors’ report describe our readiness to achieve our mission of taking the lead in shaping the world of work of the future.

design and dtp Cascade - visuele communicatie bv

Ook in het jaarverslag van Randstad photography Mark Janssen (cover) Carin Verbruggen (executive board) Ari Versluis (supervisory board)

Holding nv van 2009 is dat gedaan. text Tim Oake/C&F Report Amsterdam bv Randstad Holding nv

ready for your future

Met een inzichtelijke grafiek (tweede project realisation Carola La Grouw/Report Company

please turn over for key points

van links) worden de key points van printing Joh. Enschedé Amsterdam print management Sorgdrager Production & Communication Support

dat jaar gepresenteerd: Randstad is paper Heaven 42

ready for your future.

platril

5/3/10 16:26:48 platril

platril

platril

5/3/10 16:26:06

9900.001_RTS_JV2009_cover_21.indd 2

241

building blocks

De eerste strategische bouwsteen, sterke concepten, ­omvat de drie verschillende dienstverleningsconcepten van Randstad. Het eerste is staffing, de klassieke uitzenddiensten van Randstad en Tempo-Team, van admini­ stratief tot industrieel. Het tweede concept is inhouse services. De merken Randstad Inhouse Services en Capac Inhouse Services leveren grote aantallen uitzendkrachten voor een beperkt aantal functies binnen grote bedrijven of projecten. Het derde concept is professionals. Met het merk Yacht richt de uitzender zich op hoogopgeleide professionals in de sectoren Finance, Management, Technology en ICT. In 2004 worden daar de concepten search & selection (voor de plaatsing van hoger op­ geleiden in vaste banen) en HR Solutions (een breed

maatwerkpakket voor onder andere administratie, ­payrolling en procesmanagement) aan toegevoegd.

Beste mensen is de tweede bouwsteen. Alles valt of staat met de kwaliteit van de mensen die bij Randstad werken.

Daarvan zijn de intercedenten de echte helden. Zij behartigen tegelijkertijd zowel de belangen van de inlener als van de uitzendkracht. Door de grondige ­kennis van de lokale markt die zij zo opdoen, kunnen zij vraag en aanbod van flexibele werkers nog beter bij elkaar

2000-2010 | inspireren met visie

Het is februari 2002. Een voor een druppelen honderd topmanagers uit alle Randstadlanden de grote zaal ­binnen. Op verzoek van de Raad van Bestuur zijn ze ­allemaal naar het hoofdkantoor in Diemen gekomen.

Het beleid voor de komende jaren staat op de agenda en het bestuur wil het topmanagement als eerste op de hoogte stellen van de nieuwe richting die ingeslagen wordt. De onderneming is in omvang de nummer vier van de wereld, na Adecco, Manpower en Vedior.

Met vestigingen in elf landen verspreid over Europa en Noord-Amerika beschikt Randstad over een redelijk internationale basis. Die moet verder worden uitgebouwd naar de positie van een echte global player.

Het verhaal van de Raad van Bestuur is kort maar krachtig: wij zijn ambitieus en hebben grote plannen met het bedrijf. De ondernemingsstrategie past op één A4’tje.

De zogeheten building blocks, de bouwstenen om die strategie te verwezenlijken, rusten op vier pijlers: sterke concepten, beste mensen, excellente uitvoering en krachtige merken.

250

5, 4, 3...

De hernieuwde focus op de kernactiviteiten van Randstad en de heldere strategie leveren in 2003 een nettowinst op van 77,1 miljoen euro; 36 procent meer dan in 2002. De schuld van 500 miljoen euro uit 2001 wordt om­gebogen naar een kasoverschot van 200 miljoen in 2005.

positie in dit land. In hetzelfde jaar betreedt Randstad bovendien de snelst groeiende economie ter wereld, China.

Het internationale karakter van het bedrijf wordt tijdens het 45-jarig jubileum van het bedrijf in 2005 op grootse wijze onderstreept. In tien landen verspreid over de hele wereld vindt tegelijkertijd een groot feest plaats voor alle medewerkers. De finale daarvan doet Ben Noteboom namens de Raad van Bestuur vanuit Nederland. Via een satellietverbinding is zijn toespraak live te zien en te horen op de feesten in de andere landen. Na de speech telt hij af: ’… 5, 4, 3, 2, 1, 0!’ Op ‘0’ beginnen tien bands te spelen, ieder in hun eigen land en op hun eigen podium.

Ze ­spelen ‘Good to know you’, de hit die door Billinger & Marsman voor Randstad is geschreven en door de hit­producenten Jochem Fluitsma en Eric van Tijn is ge­ produceerd. De tekst van het liedje is overal hetzelfde, maar de stijl is per land anders. In de Verenigde Staten wordt dubbelop gefeest. Het jubileumjaar is door de aantrekkende economie voor de Amerikaanse vesti­ gingen bijzonder succesvol verlopen.

Randstad houdt het tempo er in: ze betreedt gemiddeld drie nieuwe landen per jaar en maakt daardoor in een paar jaar tijd een sprong van twaalf naar twintig landen. De onderneming kiest ervoor om oude rotten in het vak het pionierswerk te laten doen. De Franse veteraan Guy Mallet krijgt opdracht om in 2000 Randstad Portugal te openen. Henk Janssen, jarenlang actief voor onder ­andere Tempo-Team, neemt later het stokje over. Een ­andere ­veteraan, David van Gelder, opent vestigingen in Hongarije (2004) en Turkije (2006). In 2004 opent Pierre Adida, oud-directeur van Randstad Frankrijk, de eerste vestigingen in Polen, een zeer snel groeiende markt. Na overname van Intersource en Job Net is Randstad nog hetzelfde jaar marktleider in Polen. In 2006 zet Randstad met Marcel Wiggers haar eerste schreden in Japan. Randstad gaat ook op overnamepad. In 2005 neemt ze het Britse Martin Ward Anderson voor 48 miljoen euro over. In Duitsland, waar Randstad sinds 1997 marktleider is, volgen in 2006 de overnames van de bureaus Bindan en Teccon voor 148 miljoen euro. Door deze schaal­ vergroting profiteert de uitzender optimaal van de flexi­ bilisering van de Duitse arbeidsmarkt.

Gesteund door de goede resultaten besluit het uitzendconcern de vleugels verder uit te slaan. De diverse leden van de Raad van Bestuur trekken de hele wereld over; ze willen contacten leggen met nieuwe markten. Begin 2004 reizen Ben Noteboom en Robert-Jan van de Kraats naar China en India. De bezoeken zijn een eyeopener.

Zij zien de enorme dynamiek in deze markten en besluiten er te gaan pionieren. In India krijgt Randstad in 2005 voet aan de grond met de overname van EmmayHR en Team4U. Het uitzendconcern verwerft daarmee de derde

In de periode 2003-2007 presteert Randstad structureel beter dan concurrenten. In 2006 streeft de ­organisatie concurrent Vedior voorbij en wordt ze het derde bedrijf voor uitzenden en detacheren ter wereld. De versnelde consolidatie in de sector in deze jaren resulteert in een grote kloof tussen een peloton van duizenden kleine uitzendondernemingen en een kopgroep van slechts vier grote bedrijven.

Het grootste daarvan is het Zwitserse Adecco, ontstaan na de fusie tussen Adia en Ecco in 1996. Tweede is het Ameri­kaanse Manpower. Het spel om de topposities begint.

251 eens bewezen tijdens het 45-jarig bestaan in 2005. In tien landen wordt tegelijkertijd feest gevierd.

2000-2010 | inspireren met visie

Dat Randstad kan feesten wordt nog