> Eenzaamheid Persoonlijkheid, Warmte en Glansmomenten in de Bestuurskamer Peter J. Milovic
> 4
Persoon
5 <
lijkheid Mensen vragen mij vaak: leid ons door dit probleem, los het op, wees de baas. En ik voer die opdracht dan uit met chirurgische precisie. Maar het kan ook zijn dat ik tegen bestuurders zeg: als jullie me als leider neerzetten en ik neem echt de verantwoordelijkheid, dan wil ik jullie oproepen om een aantal zaken te overdenken â&#x20AC;&#x201C; en een strategie te bepalen. En ik vraag vooral: wat doe je met je eigen spirituele groei? Leiderschap vraagt om persoonlijkheid.
> 6
Persoonlijkheid
Overleven Aan de wijk Waterschei in Genk in Belgisch-Limburg heb ik mijn eerste herinnering. Ik groei daar op in een gezin met vier kinderen. Een jeugd gekenmerkt door armoede. Mijn vader werkt in de steenkolenmijn, onder zware, haast onmenselijke omstandigheden. Ik herinner me nog de vrijdagen: vader krijgt zijn loonzakje en dan is er friet, in krantenpapier, en daar moeten we het mee doen. We wonen in een huis van de mijnbouwmaatschappij. ‘Het Huis’ is voor mij altijd gevuld geweest met lading. Als ik drie ben, overlijdt mijn moeder. Het enige wat ik er nog van weet, is de kleur van de bank waarop zij is overleden.
Op het volgende moment ben ik zes. Mijn jongste zus komt overstuur thuis, omdat mijn vader op weg naar huis op zijn fiets is overleden. Staand voor het graf van mijn vader trekt er een stoet mensen aan me voorbij, terwijl ik met een schepje zand in de hand sta en niet weet wat ik moet doen. Ik denk voortdurend: Peter, wat er ook gebeurt – doorgaan, doorzetten, niet opgeven. Dat gevoel is een rode draad in mijn leven geworden. Mijn volharding gaat terug naar dat moment. Geen andere keus dan pure overlevingsdrang.
Persoonlijkheid
Ik ben door het vroege overlijden van mijn ouders, als je het sec analyseert, eerder op eigen benen komen te staan. Je staat er – in wezen – alleen voor. At the end of the day, hoeveel mensen je ook kent, is er maar één iemand die je kan helpen: dat ben jezelf. Ik ben erachter gekomen dat anderen je in het gunstigste geval een goedbedoeld advies geven, voor de rest moet je het allemaal zelf doen. Het is een zure leerschool, maar ik ben er wel vroegtijdig zelfstandig door geworden.
Met een fotograaf heb ik onlangs de plekken van mijn jeugd bezocht. Ik ben bevestigd in de beelden uit mijn jeugd. Het is geen confrontatie meer. Ik kan nu zelfs met een glimlach terugkijken naar de buurt waar ik ben opgegroeid. De sporen van armoede, het huis, de school, de kerk en het gevoel van saamhorigheid in de buurt... De tijd heeft er een beetje stil gestaan. De stoepranden zijn nog exact hetzelfde – dat viel mij in het bijzonder op. Al ben ik de buurt ontgroeid, mijn oorspronkelijkheid ligt er en daar ben ik dankbaar voor.
Thuis was er geen leiderschap. Er werd een protocol afgehandeld: wat er ook gebeurt, we blijven bij elkaar. Ik ging op zoek naar leiderschap in mezelf.
7 <
> 10
Vol
11 <
harding EĂŠn van de rode draden in mijn leven heeft met tegenslag te maken. Je moet die meemaken om te kunnen groeien. Tegenslag heeft voor mij hetzelfde profiel en verloop als eenzaamheid. Het onderscheid ligt in het feit dat je bij tegenslag iets toevoegt. Ik heb het getransformeerd naar het besef dat elke tegenslag een kans is op vernieuwing.
> 12
Volharding
AMP en Lockheed Martin In het kader van het verbreden van mijn kennis begin ik in mijn vrije tijd een universitaire studie economie. Met deze achtergrond maak ik de overstap naar AMP technische componenten, een onderneming in ’s-Hertogenbosch, en werk me daar op tot hoofd van de afdeling debiteuren. We zijn met een kleine afdeling, maar onze manier van werken valt erg op. Ook al betreft het hier debiteurenbeheer, de klant zet ik centraal en de financiële resultaten volgen snel. Omdat ik in principe elke dag hetzelfde doe, ben ik er echter vrij snel uitgeleerd.
Mijn volgende stap is de aansturing van de financiële afdeling van het Europese hoofdkantoor van Lockheed Martin in Amstelveen. Het is nogal een changement van cultuur: een Amerikaans bedrijf met een duidelijke corporate signatuur. Ik heb meerdere vestigingen helpen vormen, in Europa en daarbuiten. Het zijn mijn eerste internationale ervaringen. Er komen compleet andere individuen en bedrijfsculturen in beeld. Verrijkend in alle opzichten. Als je een goed bestuurder bent, dan weet je je mensen te vinden, ongeacht hun achtergrond of cultuur. Je zoekt ze op volgens een simpel principe: je neemt je voor om elke dag
Volharding
enkele mensen te ontmoeten. Als bestuurder lunch ik minimaal ĂŠĂŠn keer per week met medewerkers uit alle lagen van het bedrijf. Zo ontmoet ik in de loop van de tijd iedereen en spreek ik over themaâ&#x20AC;&#x2122;s die ik zelf niet heb bepaald. Wat kost het nou voor tijd om even de productiehal binnen te lopen en met wat mensen te spreken? Dat hoort bij goed besturen. Ik kan heel boos worden op mensen die dat niet doen, omdat ze zich daar te goed voor voelen.
Zet de klant en medewerkers centraal bij plannen om de organisatie te verbeteren.
General Electric en Telfort Na twee jaar Lockheed Martin begin ik bij het dagelijks bestuur van een onderdeel van General Electric. Deze onderneming is een uitstekende proeftuin voor het ontwikkelen van mijn leiderschap. Ik heb nog nooit een cultuur gezien waar de haat-liefdeverhouding van de werknemers met de onderneming zo gespannen is. Het is aan de orde van de dag dat mensen vertrekken of eruit worden gegooid. Sommigen van hen, ook zij die eerder zelf ontslag hadden genomen, staan later huilend aan de poort met het verzoek of ze terug mogen komen. Hoe kan dat?
13 <
> 16
Ver
17 <
langen De grootste beloning in mijn werk is dat zaken die ik adviseer, werken voor een klant. Dan heb je gezorgd voor verankering. Dat is veel belangrijker dan het uitvoeren van een kortstondige chirurgische operatie. Ik wil iets achterlaten waar de opdrachtgever wat aan heeft: dat mensen in een organisatie weer voelen dat ze belangrijk zijn. Dat is voor mij de kern van leiderschap.
> 20
Verlangen
Als interim bestuurder zorg ik er bij reorganisaties niet alleen voor dat mensen uit een onderneming vertrekken. Dat zou heel erg in strijd zijn met alles wat ik denk en heb gedaan in de afgelopen jaren. Daarom praat ik altijd uitgebreid met mijn opdrachtgevers over mijn rol binnen hun organisatie. Ik wil niet neergezet worden als de klinische consultant. Ik wil gezien worden als iemand die tijdelijk in de organisatie komt, maar wel één wordt met het bestuur en de organisatie. Ik doe niet aan sessies van twee weken waar een beslissing uit moet rollen. Ik wil iedereen leren kennen, de sfeer hebben geproefd. Ik wil met verschillende mensen in het bedrijf, van laag tot hoog, gesproken hebben, voordat ik ‘ja’ zeg tegen ingrijpende beslissingen.
Het grote probleem van het bedrijfsleven is dat de juiste man niet op de juiste plek zit. Mensen hebben de neiging om vast te roesten. In organisaties is kritiek niet van de lucht. ‘Ik roep al jaren dat het slecht gaat’, hoor je dan. Maar als je vraagt wat hun oplossing is, dan blijft het stil. Het management zegt ook gemakkelijk dat er geen initiatief uit de mensen komt. Vraag je wat zij eraan hebben gedaan
Verlangen
om dat los te krijgen, dan krijg je vaak als antwoord: â&#x20AC;&#x2DC;We hebben een paar jaar geleden een hutje op de hei georganiseerd, maar daar is weinig uitgekomen.â&#x20AC;&#x2122; Daarmee kom je er niet. Je moet verandering embedden in de organisatie. Daarvoor moet je mensen verbinden.
Ik kijk tegenwoordig voor verandering vooral naar de verhoudingen tussen mensen onderling. Ik werk in mijn concept van binnenuit... ik ga aan tafel zitten met de mensen en stel ze vragen: Wat kun je goed? Wat wil je? Vertel eens over je leven! Mijn focus in de gesprekken is: hoe kan ik jou helpen om je op een hoger niveau te brengen? Ik dring zo door tot de kern van het probleem, waardoor de oplossingen veel puurder zijn, met veel meer rendement voor de organisatie. Ik laat de keten intact, haal iemand misschien wel uit een schakel, maar maak die schakel dicht en plaats de persoon op een andere plek in de keten. Het probleem is opgelost, het individu en de verbinding zijn heel gebleven. Dan heb je pas echt gezorgd voor verankering.
Je kunt alleen het beste voor jezelf creĂŤren als je het beste voor hebt met anderen binnen de organisatie.
21 <
> 22
Vaar
23 <
digheden Ik ben een bestuurder, geen ondernemer. De drive van een ondernemer is winst maken. Mijn prioriteitenlijst richt zich op ‘iets’ teweegbrengen in een organisatie. Het geeft mij voldoening om mensen te zien die weer blij zijn in hun werk. Die fonkel in hun ogen: je hebt mij erkend als individu. Glansmomenten creëren is mijn manier van cashen.
> 26
Vaardigheden
Glansmoment III De essentie van een crisismanager is helaas nog altijd: je komt binnen en de crisis moet worden opgelost. Het oude model zegt: snij het probleem weg – no matter what. Het probleem is echter dat het probleem, als je alleen een lokaal ‘gezwel’ weghaalt maar niet kijkt naar de ‘uitzaaiingen’, vaak binnen twee á drie jaar weer terugkeert. In dit model is veelal sprake van een gekaderd energetisch bolwerk, met duidelijke gezagsverhoudingen. Puurheid is ver te zoeken. Het is een kunstmatig zichzelf instandhoudend systeem met een niet-transparante kleur, dat valse zekerheid biedt. Zolang de medewerkers in het gareel lopen, is er niets aan de hand.
Mensen in zo’n organisatie hebben een negatieve binding – er is vaak sprake van collectieve eenzaamheid. Er wordt veel geroddeld en er is grote onrust, ongerustheid en ontevredenheid, eigenlijk alles wat met ‘on’ begint. De oorzaak van de collectieve eenzaamheid is bestuurlijke eenzaamheid. De bestuurder die er altijd al erg lang zit, heeft zichzelf niet onderworpen aan een veranderingsproces. In het nieuwe model dat ik voorsta, ga je problemen anders te
Vaardigheden
lijf. In mijn manier van werken zorg ik in ieder geval voor prominente aanwezigheid op de werkvloer, ik ga tussen de mensen staan, luister, heb aandacht voor het individu en probeer problemen op te lossen. Let op: je kunt dit zien als een stunt of als een voorgenomen strategie â&#x20AC;&#x201C; en dat is het ook wel â&#x20AC;&#x201C; maar ik denk dat het niet zijn maximale effect heeft, als je het niet integer doet. Crisismanagement heeft dan ook alles te maken met warmte. Het moet uit de grond van je hart komen als je het doet. Mensen zien en voelen dat, ongeacht wat hun positie is. Die warmte heb je nodig. Het nieuwe model drijft niet op de zelfzucht van het oude systeem, maar op transparantie ĂŠn verbinding. Haal de kern van het probleem weg en probeer het bedrijf op een andere manier te laten werken opdat het probleem niet meer kan ontstaan. Sla ankers!
De uitdaging voor de toekomst wordt zonder meer om de puurheid van organisaties in stand te houden. Bestuurders moeten zich onderwerpen aan een continu veranderingsproces. Ik zou bijna zeggen, een spiritueel veranderingsproces. Als bestuurder moet je greep hebben op een organisatie, maar het wordt een ander soort greep dan tot
27 <
> 28
Be
29 <
stuurder Goed leiderschap herken je direct in een organisatie. Daar heerst een joint commitment en op momenten stilte, rust en balans. Zoâ&#x20AC;&#x2122;n leiderschap is voelbaar tot in de onderste regionen. Voor mij is de feitelijke opdracht van een bestuurder: breng je mensen op een hoger niveau. Slaag je daarin, dan ben je een succesvol bestuurder.
> 38
Bestuurder
Bestuurder
39 <
Een succesvol bestuurder transformeert zijn eenzaamheid tot verbindend leiderschap.