Hrvatska maloprodaja Neujednačen rast dobiti domaćih i stranih trgovačkih lanaca

Ante Gavranović, novinar i publicist ante.gavranovic01@gmail.com

Poredak trgovačkih lanac u 2024. doživio je određene promjene: na čelu je i dalje Konzum, a slijede Lidl, Spar, Plodine, Kaufland, Studenac, Tommy, KTC, NTL i Trgovina Krk. Ovih deset tvrtki ostvarilo je u prošloj godini prihod od 8,24 milijardi eura što predstavlja rast od 9,9% u odnosu na prethodnu godinu.

Prema najnovijim podacima

Financijske agencije (Fina) za poslovnu 2024. godinu, deset najvećih trgovačkih lanaca u Hrvatskoj rangirano prema ostvarenim prihodima prikazani su u Tablici 1.

Ključni uvidi u stanje u pojedinim trgovačkim lancima ukazuju na nekoliko važnih elemenata:

• Konzum je zadržao vodeću poziciju s prihodima od 2,04 milijarde eura, uz značajan rast do-

Tablica 1: Top 10 trgovačkih lanaca u Hrvatskoj (2024.)

1. Konzum 2.040 51 Najveći poslodavac u

4.

5. Kaufland

6. Studenac

7. Tommy

9. NTL biti od 178% u odnosu na prethodnu godinu.

• Lidl je ostvario najveću neto dobit među trgovcima, iako je po prihodima na drugom mjestu.

• Kaufland se ističe najvišim prosječnim neto plaćama u sekto-

Najveće prosječne neto plaće u sektoru

-0,7 Najveća mreža trgovina, više od 1.200 lokacija

Najveći rast plaća – prosječna neto plaća oko 1.400 € ru, koje su porasle za 16% i iznose oko 1.640 eura.

• Studenac je, unatoč negativnoj dobiti, izgradio najveću mrežu trgovina u zemlji, s više od 1.200 lokacija.

• Tommy je zabilježio najveći rast prosječnih plaća, koje su porasle na oko 1.400 eura neto.

• Boso, iako nije među top 10 po prihodima, ističe se kao sedmi po dobiti (6 milijuna eura), ali ima najniže prosječne neto plaće u sektoru, oko 685 eura.

Iako je Konzum pojedinačno najveći lanac (2,04 milijarde eura), njemačka grupacija (Lidl + Kaufland) premašuje prihode najvećeg domaćeg lanca (zajedno su ostvarili prihode od 2,4 milijarde eura). Konzum i njemačka grupacija čine 56 posto ukupnog prihoda u deset najvećih lanaca. Pritom je Njemačka grupacija ostvarila i najveću dobit, zajedno oko 80 milijuna eura, dok je Konzum ostvario dobit od 51,1 milijuna eura. Istodobno, Konzum i njemačka grupacija ostvarile su 70,5 posto ukupne dobiti maloprodajne mreže u TOP 10. Dodajmo podatak da prihodi „10 veličanstvenih“ čine 82 posto cijele trgovine živežnim namirnicama (hranom, pićima i duhanskim proizvodima).

Spomenuti lanci ostvarili su prosječnu neto dobit od 2,4 posto s tim da je samo Studenac iskazao gubitak. I tu je Kaufland „iskočio“ – ostvario je neto dobit od 3,8 posto. Prosječne plaće su blizu me- dijalnih, a najveće su u Lidlu, Kauflandu i Tommy-u. Razlike su velike: dok one u Lidlu i Kauflandu iznose više od 1.635 eura neto, a u Tommy-u oko 1.420 eura, u Konzumu i SPAR-u su one ispod 1.000 eura. U Bosu i Trgovini Krk one su osjetno niže – od 685 do 750 eura.

Zašto su Lidl, Kaufland i Tommy uspješniji od Konzuma i drugih trgovačkih lanaca?

Zanimljivo je pitanje kako njemačka grupacija uspijeva ostvariti najveće prihode, najveću dobit i najveće prosječne plaće, a da preostali lanci, uključujući austrijski SPAR, to ne uspijevaju. Gdje je tu „kvaka 22“ ?

U hrvatskom maloprodajnom sektoru posljednjih godina vidljiva je jasna dominacija trgovačkih lanaca poput Lidla, Kauflanda i Tommyja, dok Konzum – nekadašnji apsolutni tržišni lider – postupno gubi korak. Iza ovog pomaka stoji više čimbenika, od poslovne strategije do percepcije potrošača. Analiza ukazuje na glavne komponente razlike u uspješnosti poslovanja: Jasan poslovni model i pozicioniranje: Lidl i Kaufland, članovi njemačke Schwarz grupe, posluju prema precizno definiranom modelu. Lidl se drži diskontnog koncepta – ograničen broj proizvoda, visok udio privatnih robnih marki i svakodnevno niske cijene. Kaufland nudi širi asortiman u formatu hipermarketa, zadržavajući konku - rentne cijene. Takva strategija jasno komunicira vrijednost kupcima, osobito u vrijeme inflacije i povećanih troškova života. Tommy, s druge strane, uspješno koristi regionalno pozicioniranje i lojalnost potrošača u Dalmaciji, prilagođavajući se lokalnim navikama.

Operativna efikasnost: Lidl i Kaufland imaju centralizirane i izuzetno optimizirane sustave upravljanja, logistike i nabave. To znači manje rasipanja resursa, bržu reakciju na promjene i veću konkurentnost. Konzum, nasuprot tome, i dalje nosi teret kompleksnog sustava naslijeđenog iz vremena Agrokora, koji otežava brzu prilagodbu tržištu.

Kupovna moć i logistika: Kao međunarodni lanci, Lidl i Kaufland ostvaruju niže nabavne cijene zahvaljujući velikim količinama i snažnoj pregovaračkoj poziciji. Konzum je više orijentiran na domaće dobavljače, što je vrijedno iz perspektive podrške lokalnoj proizvodnji, ali često podrazumijeva više troškove i manje fleksibilnosti.

Percepcija brenda: Lidl je izgradio imidž „pametne kupnje“ – nudi dobru kvalitetu po niskim cijenama, uz sve modernije prodavaonice i sve veći izbor svježih proizvoda. Konzum još uvijek nosi dio reputacijskog tereta iz razdoblja Agrokora, što utječe na povjerenje dijela potrošača.

Tehnološka i organizacijska prednost: Lidl i Kaufland snažno ulažu u digitalizaciju: mobilne aplikacije, programe lojalnosti, digitalne letke i suvremene sustave upravljanja robom. Konzum također razvija digitalne usluge, ali u manjem obujmu i s ograničenim investicijama.

Lokalna snaga Tommyja: Tommy je poseban slučaj: dok ne posluje na nacionalnoj razini poput Lidla ili Kauflanda, njegova snaga leži u dubokom razumijevanju potreba dalmatinskog tržišta i sezonskog prilagođavanja turizmu. Kvalitet- glas stručne javnosti na lokalna ponuda i emocionalna povezanost kupaca daju mu snažnu poziciju u regiji.

Kad usporedimo sve spomenute komponente, vidljivo je da uspješnost Lidla, Kauflanda i Tommyja proizlazi iz kombinacije jasno definirane strategije, operativne izvrsnosti, dobrog odnosa cijene i kvalitete te snažne percepcije među potrošačima.

Konzum, iako još uvijek važan igrač, suočava se s izazovima koje može prevladati jedino dubinskim restrukturiranjem i strateškim pomacima.

Kako se mijenjaju kupovne navike?

Živimo u vremenu kada se sve više komunikacije i suradnje seli u svijet digitalnih tehnologija. Potrošači postaju sve osvješteniji i zahtjevniji – očekuju brzu reakciju, personalizirane proizvode i besprijekorno korisničko iskustvo.

Osim toga, sve više kupaca traži održiva rješenja, pri čemu cijena i dalje ostaje ključni čimbenik. Kako bi ostala konkurentna, poduzeća moraju prilagoditi svoje strategije i učinkovito iskoristiti suvremene tehnologije.

Potrošači prije kupnje istražuju proizvode, uspoređuju cijene i traže dugoročne koristi. Održivost postaje važna, no samo je 15 % kupaca spremno platiti više zbog toga (Euromonitor International, 2024.).

Online kupovina raste – više od polovice korisnika interneta kupuje putem interneta na mjesečnoj razini, a mobilni uređaji postaju primarni kanal za traženje informacija (63 %) i kupovinu (49 %).

Marketinška komunikacija: interakcija i personalizacija

Marketinška komunikacija prelazi s jednosmjernog oglašavanja na interakciju i personalizaciju. Potrošači očekuju prilagođene sadrža- je, što omogućuju umjetna inteligencija (UI) i analitika podataka. Utjecajni marketing postaje ključan – mikro i nano utjecajne osobe igraju sve veću ulogu, jer izazivaju veće povjerenje od tradicionalnih oglasa. Također, društvene mreže postale su glavni komunikacijski alat.

Video i dalje ostaje jedno od najučinkovitijih marketinških alata. Gotovo 90 % poduzeća koristi ga u svojim strategijama, jer donosi visok stupanj angažiranosti. Kratki video sadržaji brže privlače pozornost od klasičnog teksta.

Sve više robnih marki koristi umjetnu inteligenciju za automatizaciju komunikacije – chatbotovi podržani umjetnom inteligencijom omogućuju bržu i personaliziraniju komunikaciju s korisnicima.

Kako privući i zadržati suvremenog potrošača?

Suvremeni potrošači zahtjevniji su nego ikada prije – očekuju brzu reakciju, personaliziranu ponudu i transparentnu komunikaciju.

Poduzeća moraju svoje marketinške strategije prilagoditi novim trendovima i digitalnim alatima kako bi ostala konkurentna.

Ključni elementi uspješnog marketinga uključuju:

• Inovacije i prilagodljivost –brza reakcija na tržišne promjene omogućuje dugoročnu konkurentnost.

• Digitalizaciju i personalizaciju – umjetna inteligencija i analitika omogućuju ciljano usmjeren marketing i poboljšanje korisničkog iskustva.

• Višekanalnu strategiju – potrošači očekuju jedinstveno iskustvo kupnje, bez obzira na to kupuju li online ili u fizičkim trgovinama.

• Utjecajni marketing – dugoročna suradnja s utjecajnim osoba - ma jača povjerenje potrošača i povećava konverziju.

• Mobilni i višekanalni pristup –mobilni telefon primarni je kanal za kupnju, pa je zbog toga optimizacija sadržaja za različite platforme nužna.

• Društvene mreže – više od 5 milijardi ljudi koristi ih kao glavni izvor informacija, pa su nezamjenjive za marketing i izgradnju zajednice.

• Povjerenje i transparentnost –iskrena i dosljedna komunikacija jača dugoročnu vjernost korisnika.

• Analizu ponašanja nakon kupnje – poduzeća moraju pratiti zadovoljstvo korisnika i prilagođavati ponudu na temelju povratnih informacija.

• Održivo i odgovorno poslovanje – potrošači sve više cijene održive prakse, stoga uključivanje ekološki prihvatljivih rješenja postaje konkurentska prednost.

Poduzeća koja razumiju ove trendove te ih učinkovito uključe u svoje marketinške strategije, lakše će graditi dugoročne odnose s potrošačima i ostati konkurentna u tržišnom okruženju koje se brzo mijenja. Primjerice. (Nike uspješno koristi utjecajni marketing kroz dugoročna partnerstva s poznatim sportašima i utjecajnim osobama, što jača povjerenje kupaca i povećava prodaju.

Sephora, s druge strane, kroz svoju višekanalnu strategiju objedinjuje online i fizičku prodaju pružajući personalizirane preporuke na digitalnim kanalima i omogućuje jednostavno prelaženje između internetskih i fizičkih trgovina.)

Budućnost marketinga oblikuju digitalizacija, personalizacija i održivi pristup. Uspješne robne marke bit će one koje razumiju svoje potrošače, prilagođavaju se njihovim potrebama te s njima grade dugoročne odnose.

Primjer prilagođavanja potrošačima

Kaufland je od 1. siječnja prvi u Hrvatskoj u kategoriji velikih trgovačkih lanaca uveo značajnu promjenu te je iz svoje ponude svježih jaja izbacio jaja iz kaveznog uzgoja i postao, kako su priopćili, prvi veliki trgovački lanac u Hrvatskoj koji je usvojio i proveo ovu inicijativu. Naime, sva svježa jaja u ponudi Kauflanda dolaze iz uzgoja koji poštuje viši standard dobrobiti životinja, eliminirajući kavezni uzgoj.

„Prestankom prodaje jaja iz kaveznog uzgoja u našim trgovinama pokazujemo jasnu posvećenost održivom razvoju i odgovornom poslovanju. Vjerujemo da je naš zadatak potaknuti održive izbore kako bismo zajedno s našim kupcima doprinijeli očuvanju prirodnih resursa za buduće generacije. Kaufland ovim potezom aktivno doprinosi višim standardima uzgoja i stvaranju odgovornijeg tržišta prehrambenih proizvoda u kojem je dobrobit životinja na prvom mjestu“ – objavili su iz tog trgovačkog lanca.

Tko je kriv za bujanje cijena?

Svojedobni bojkot kupovine u trgovinama izazvao je brojne rasprave o tome tko je krivac za visoke cijene hrane, a najviše pozornosti, ali i bijesa kupaca, usmjereno je na zarade trgovačkih lanaca. Zašto su u Hrvatskoj proizvodi skuplji nego u nekim drugim zemljama? Zarađuju li trgovci više na hrvatskom nego na nekim drugim tržištima? Ili su tek s pojavom inflacije postali najednom pohlepni?

Upravo je zbog toga Mario Kurtović, financijski i kreditni analitičar, analizirao EBITDA marže vodećih hrvatskih trgovačkih lanaca u zadnjih nekoliko godina i došao do zanimljivih zaključaka. Analiza je objavljena u LIDER-u.

Prema njegovoj analizi, medijalna EBITDA marža 14 analiziranih trgovačkih lanaca iznosila je 9,2 posto u 2023. godini i bila je 0,2 postotna boda veća nego 2019. godine. Pojednostavljeno rečeno, zarade trgovaca u 2023. godini tek su nešto veće nego u predpandemijskoj 2019. godini, s kojim se u posljednje vrijeme uvijek uspoređujemo. Među samim trgovcima ima razlika, pa tako među TOP prehrambenim lancima najveću EBITDA maržu ima lanac Plodine s maržom od 12,6 posto te Lidl s 9,9 posto. Usporedba s europskim maloprodajnim lancima, i to najvećima, daje ponešto drukčiju sliku. Naime, prema analizi McKinseyja, prosječna EBITDA marža 12 velikih europskih trgovačkih lanaca iznosila je u 2023. godini 6,2 posto i bila je niža za 0,7 postotnih bodova nego u predpandemijsko vrijeme.

Tako nisku maržu (ili manju) u Hrvatskoj su u 2023. godini imali samo NTL, KTC i Kaufland, dok su redom svi ostali trgovački lanci zarađivali bolje. Osim toga, nemo - guće je ne primijetiti da je hrvatskim maloprodajnim lancima ipak neznatno porasla marža, dok europskim zarada pada.

Po rastu plaća, podizanju gotovinskih kredita, a onda i u konačnici osobnoj potrošnji, Hrvati su u zadnje vrijeme europski rekorderi. Upravo zato, Kurtović ističe da se ne može samo trgovce optužiti za rast cijena prehrambenih proizvoda, nego je lista krivaca podugačka. On pronalazi krivce za nepovoljno stanje: potrošače (kupujemo više nego prije, ili kupujemo istu količinu po višim cijenama); dio proizvođača i trgovaca (trenutačno su iskoristili situaciju i ostvaruju ‘ekstra profite‘, što je ipak više iznimka nego pravilo); državu jer imamo jednu od najviših stopa PDV-a; kao i turizam (karakterizira ga diskrecijska potrošnja). Tome valja dodati EU fondove (koji su dodatno pojačali ionako visoku likvidnost na tržištu), centralne banke (tijekom pandemije tiskano je previše novca), a popis krivaca bi se još mogao proširiti.

Ukratko, iako je najlakše uprijeti prstom u trgovce, oni nisu jedini krivci za visoke cijene prehrambenih proizvoda u Hrvatskoj. Naravno, na malim tržištima koja rastu i slabije su koncentrirana i trgovci će uvijek nastojati maksimizirati profit i biti profitabilniji nego na zasićenim zapadnoeuropskim tržištima. No, i naše potrošačke navike pokazuju da im mi u tome svesrdno i pomažemo. Vrijeme će pokazati jesmo li spremni promijeniti potrošačke navike i osvijestiti kupce da svojim odlukama o kupovini ipak barem malo mogu utjecati na formiranje cijena ili ćemo zadržati rastrošni hrvatski mentalitet i potrošačke navike.

Važno je, kao svojevrsni zaključak na ovu temu, spomenuti da praksa pokazuje da „u maloprodaji, dugoročno ne pobjeđuje onaj s najvećom prošlošću, nego onaj tko se najbrže i najpametnije prilagođava potrebama tržišta“.