Dakako, u procesima koncentracije u maloprodaji razvija se i njezina „moć potražnje“ u odnosu na njezine dobavljače, te se s njima, osim konfrontacije, razvija i suradnja. No, osim koncentracije, na „moć potražnje“ maloprodajne kompanije utječu i drugi čimbenici kao što su: mogućnost zatvaranja tržišta proizvodnoj kompaniji (u nekim slučajevima i manji maloprodajni lanac može zatvoriti tržište potencijalnom dobavljaču u određenoj regiji), internacionalizacija, trgovačke marke, regulacija maloprodaje, ponašanje potrošača, posebne investicije. Dakako, važnost se koncentracije u maloprodaji vidi, prije svega u tome, što tek krupna maloprodajna poduzeća i kooperacijske tvorevine mogu koristiti tekovine suvremenoga tehničko-tehnološkog progresa i ostvarivati razvoj. Zbog toga je koncentracija u maloprodaji ne samo rezultat njezina dosadašnjeg razvoja, nego i uvjet za budući razvoj. Dakle, kod koncentracije maloprodaje važni su ne samo tržišni udjeli velikih gospodarskih subjekata i njihovih grupacija, te velikopovršinskih prodavaonica, nego je važna i koncentracija funkcija, tj. preuzimanje funkcija veletrgovine i proizvodnje od strane maloprodajnih kompanija, odnosno grupacija (Segetlija, 2011). U takvim se procesima koncentracije u maloprodaji razvijaju i spomenute trgovačke marke. Zapravo, koncentracija funkcije nabave omogućuje već spomenutu „moć potražnje“ maloprodaje (u odnosu na njezine dobavljače). Općenito se može reći da je koncentracija je doprinijela vertikalnom povezivanju u kanalu marketinga, preuzimanjem funkcija jednoga sudionika kanala od strane drugog sudionika. Na taj se način u posebnim konkurentskim okolnostima razvijaju i vertikalni marketinški sustavi, koji postoje pored konvencionalnih. Nadalje, u suvremenim uvjetima kanala distribucije maloprodaju treba promatrati, ne samo u sklopu vertikalnih marketinških sustava, nego i u sklopu horizontalnih i višekanalnih marketinških sustava, koji su također stvarnost. U tome smislu su za tzv. multikanalnu maloprodaju važni i oblici internetske maloprodaje i njihovo povezivanje s prodavaonicama maloprodavača u fizičkom smislu. Kao najveći domet razvoja marketinških kanala u suvremenim uvjetima treba spomenuti tzv. oskrbne lance ili do-
bavne lance (engl. suplly chain). To su različite koncepcije suradnje i povezanosti gospodarskih subjekata, koje se odnose na cijele gospodarske tokove, od proizvođača prve sirovine, preko svih razina proizvodnje i distribucije, do potrošnje. Stoga je za današnju kompaniju (bilo proizvodnu, bilo trgovinsku) važan cijeli opskrbni nalac (lanac dobave), koji se sastoji kako od „uzvodnih“, tako i od „nizvodnih“ partnera. U njeg su uključeni i dobavljači i posrednici, pa čak i klijenti posrednika, te se stvaraju tzv. mreže isporuke vrijednosti (usp. Kotler i dr., 2006, str. 857 i 859). Smatra se da u ovakvom pristupu leži velika važnost, jer se uspjeh na tržištu može osigurati tek stvaranjem cjelokupnih mreža vrijednosti, a ne samo nizvodnim dijelom – distribucijskim kanalima. Prema tome, velike kompanije, odnosno grupe, danas upravljaju svojim lancima stvaranja vrijednosti. U tome smislu razvilo se upravljanje opskrbnim lancem (engl. supply chain management – SCM). Za takvo upravljanje bitno je korištenje suvremene informacijske tehnologije, iznovljavanje (tzv. reinžinjering) procesa i nov način razmišljanja u kompaniji. Danas se uočava da velike maloprodajne kompanije danas postaju sve važnije, upravo zbog preuzimaja uloge u upravljanju opskrbnim lancima. Tu svoju ulogu oni preuzimaju zahvaljujući koncentraciji, odnosno svojoj snazi. Tako, npr., u SAD-u su ranije, dok su maloprodavači bili uglavnom maleni, veći proizvođači i distributeri diktirali kada, gdje i kako će se roba isporučiti. No, sada veći, nacionalni maloprodajni lanaci igraju aktivnu ulogu u koordiniranju aktivnosti upravljanja opskrbnim lancem (Lewy / Weitz, 2012, str. 248). Dakle, u današnjim opskrbnim lancima, osobito. u „grocery“ sektoru, najveću moć imaju maloprodajni lanci (Dujak, 2012, str. 41 – 44). Kada krupni maloprodavač (maloprodajni la-
nac) dominira u opskrbnom lancu, može se koristiti izraz „maloprodajni opskrbni lanac“ (engl. retail supply chain). Tipičan se opskrbni lanac u maloprodaji može se označiti mnoštvom partnera koji sudjeluju u stvaranju vrijednosti. Maloprodaja nastupa kao pretposljednji član u opskrbnome lancu, u izravnom dodiru s potrošačima koji predstavlja napore svih sudionika u ukupnom opskrbnom lancu. Ostali su članovi opskrbnoga lanca proizvođači na stupnjevima ispred trgovine, dobavljači predproizvoda i logistička uslužna poduzeća. Ona mogu u okviru outsourcinga preuzeti logističke akrivnosti za proizvođače i maloprodaju (Welbrock & Traumann, 2012, p. 5). Važnost velikih međunarodnih lanaca vidi se u njihovom nastupu u pojedinim zemljama (izvan zemlje podrijetla) u kojima nastupaju kao trgovačke marke i izgrađuju logističko-distributivne centre, te (obično) zaobilaze lokalnu proizvodnju zbog velikih količina koje nabavljaju po niskim cijenama (Bormann & Siegel, 2007, p. 29). Prednosti međunarodnih maloprodajnih lanaca su u tome, što su oni koncentrirali funkcije, tako da su, zapravo, mnogo veći nego domicilni maloprodajni lanci u pojedinim zemljama u kojima nastupaju. Isto tako, zbog globalnog širenja međunarodnih maloprodajnih lanaca, maloprodaja je važna osobito za zemlje u kojima su sjedišta kompanija kao vlasnika tih lanaca, jer se u njihovim sjedištima donose glavne strategijske odluke. Maloprodaja, odnosno maloprodajna kompanija, je integrator različitih lanaca stvaranja vrijednosti, odnosno opskrbnih lanaca, jer se u maloprodaji nalazi asortiman koji je sastavljen od različitih proizvoda i usluga. S druge pak strane, maloprodajna kompanija, korištenjem outsourcinga, može integrirati različite usluge (usluge logističkih poduzeća, bankarske usluge, internetske usluge i sl.). www.suvremena.hr
25