Revista Portuguesa de Gestão & Saúde · Nº35

DIRETOR: MIGUEL SOUSA NEVES · SPGSAUDE@GMAIL.COM PUBLICAÇÃO PERIÓDICA DIRIGIDA A PROFISSIONAIS DE SAÚDE JUNHO 2023 · N.º 35

Um breve enquadramento do Sistema de Saúde português: para onde iremos? Miguel Sousa Neves // Os custos materiais da prestação de cuidados pelos profissionais de saúde no Serviço de Urgência!

Armindo Sousa Ribeiro; Anabela Soares; Amaro Pinto; José Baião; Paula Godinho; Tiago Silva // Importância dos Sistemas de Informação na Gestão em Enfermagem Isabel Maria Pereira Rocha; Marlene Mendes Teixeira; Marta Susana de Ascensão Maia Lopes; Sidónia de Fátima Amaral Pacheco; Tiago Rafael Alves // Gestão estratégica de cuidados integrados de saúde Isabel Vieira; Vanda Cruz

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Índice

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ESTATUTO EDITORIAL

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MENSAGEM

Miguel Sousa Neves

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ARTIGO DE OPINIÃO UM BREVE ENQUADRAMENTO DO SISTEMA DE SAÚDE PORTUGUÊS: PARA ONDE IREMOS? Miguel Sousa Neves

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OS CUSTOS MATERIAIS DA PRESTAÇÃO DE CUIDADOS PELOS PROFISSIONAIS DE SAÚDE NO SERVIÇO DE URGÊNCIA!

Armindo Sousa Ribeiro; Anabela Soares; Amaro Pinto; José Baião; Paula Godinho; Tiago Silva

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IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA GESTÃO EM ENFERMAGEM

Isabel Maria Pereira Rocha; Marlene Mendes Teixeira; Marta Susana de Ascensão Maia Lopes; Sidónia de Fátima Amaral Pacheco; Tiago Rafael Alves

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUIDADOS INTEGRADOS DE SAÚDE Isabel Vieira; Vanda Cruz

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NOTÍCIA APRESENTAÇÃO DO LIVRO “GESTÃO EM SAÚDE – CONTRIBUTOS PARA A MELHORIA DO SNS”

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NOTÍCIA O PAPEL DO MÉDICO NA SOCIEDADE TERTÚLIA COM MINISTRO DA SAÚDE

Publicação periódica dirigida a profissionais de saúde · n.º 35 · Junho 2023 DIRETOR Miguel Sousa Neves COORDENAÇÃO Vera Rodrigues DESIGN E PRODUÇÃO Amarello’s | Escrivães e Queiroga Lda. PROPRIEDADE Sociedade Portuguesa de Gestão de Saúde · Avenida Cidade de Montgeron, 212 · 4490-402 Póvoa de Varzim · E-mail: spgsaude@gmail.com Site: www.spgsaude.pt DEPÓSITO LEGAL 239095/06 REGISTO ERC Exclusão de registo prevista no art.º 12, alínea a, do DR n.º8/99, de 9 de junho PERIODICIDADE Quadrimestral IMPRESSÃO M. Ferreira & Costa, Lda. TIRAGEM 2.500 exemplares

Estatuto editorial

A Revista Portuguesa de Gestão & Saúde (RPGS) é um órgão de informação especializado que tem como objetivo primordial divulgar artigos, estudos e casos na área da Gestão em Saúde.

Destina-se a todos os profissionais que desenvolvem a sua atividade no setor da Saúde, desde médicos, enfermeiros, técnicos a diretores de serviço, gestores, administradores hospitalares, membros de conselhos de administração de unidades de saúde e a todos os cidadãos interessados nesta temática.

A Revista Portuguesa de Gestão & Saúde orienta-se por critérios de rigor e criatividade editorial, sem qualquer dependência de ordem ideológica, política e económica.

A Revista Portuguesa de Gestão & Saúde estabelece as suas opções editoriais sem hierarquias prévias entre os diversos setores de atividade.

A Revista Portuguesa de Gestão & Saúde é responsável apenas perante os leitores, numa relação rigorosa e transparente, autónoma do poder político e independente de poderes particulares.

A Revista Portuguesa de Gestão & Saúde reconhece como seu único limite o espaço privado dos cidadãos e tem como limiar de existência a sua credibilidade pública.

A RPGS adota como linha editorial a divulgação de conteúdos através de uma arrumação facilmente assimilável pelos leitores, reforçada pela atualidade e continuidade lógica dos diferentes temas abordados.

A produção de artigos, estudos e casos pautar-se-á por uma forte aplicabilidade dos conceitos divulgados.

Na elaboração de conteúdos, os cola-

boradores da RPGS terão em conta os seguintes pressupostos: i) Os conhecimentos e os valores do grande público refletem, de certo modo, a maneira como a informação sobre a Gestão da Saúde é veiculada pelos órgãos de comunicação social; ii) A gestão eficiente e eficaz do setor da Saúde obriga a uma intervenção multidisciplinar, na qual os colaboradores da RPGS podem e devem desempenhar um papel de relevo, através da difusão de mensagens que influenciem comportamentos e atitudes; iii) Os mass media constituem, não raro, o único meio de contacto entre as fontes de informação e alguns grupos populacionais socialmente marginalizados; iv) O êxito da colaboração entre os colaboradores da RPGS e as instituições que desenvolvem trabalho na área da Gestão da Saúde depende, antes de mais, da assunção, por parte de todos, de que a mudança de comportamentos e atitudes para a gestão eficiente e eficaz da Saúde é uma batalha comum.

Todo o desempenho da Redação da RPGS rege-se pela estrita observância da ética da informação e no cumprimento da legislação em vigor, obedecendo desse modo a uma política de privacidade e confidencialidade.

Através da Revista Portuguesa de Gestão & Saúde procurar-se-á ainda manter o leitor atualizado no que respeita a regulamentos, normas, técnicas e ferramentas com impacto direto na gestão dos serviços de saúde.

A RPGS estabelece as suas opções editoriais no estrito respeito por elevados padrões de isenção e rigor.

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Mensagem

Estas próximas semanas serão decisivas para o futuro da Saúde em Portugal pois iremos perceber qual a dimensão da nova legislação sobre as Ordens Profisisonais.

17 de junho 2023

MIGUEL SOUSA NEVES Presidente da Direção da Sociedade Portuguesa de Gestão de Saúde

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REVISTA PORTUGUESA DE GESTÃO & SAÚDE · N.º35

Artigo de opinião

Um breve enquadramento do Sistema de Saúde português: para onde iremos?

Miguel Sousa Neves

A saúde é o resultado da combinação das características de cada pessoa, do tipo e montante de cuidados de saúde que recebe e do tempo que é usado pela pessoa na “produção” da sua saúde.

No setor da saúde há elementos distintivos em comparação com outros setores que influenciam o bem-estar da comunidade: a existência de um forte juízo de valor sobre tudo o que se relaciona com a saúde, a presença dominante da incerteza e a existência de inúmeras externalidades.

A atual Lei de Bases da Saúde (1) concentra todos os esforços de oferta de cuidados universais de saúde no Serviço Nacional de Saúde (SNS) sendo que os setores privado e social deixaram de ser complementares para supostamente assumirem um papel secundário supletivo, o que poderá eventualmente condi-

cionar os cuidados de saúde necessários à comunidade de acordo com o articulado na Constituição portuguesa. (2) No modelo de organização institucional português, o Ministro da Saúde é a autoridade máxima do SNS, e sendo o SNS que contrata a prestação de cuidados de saúde, poderemos inferir que necessariamente é a mesma entidade a definir o que compra e a definir por que preço compra. Se tivermos em linha de conta outros sistemas de saúde referenciados mais tarde neste artigo, para efeitos comparativos, verificamos que neles é tónica comum uma separação efetiva entre financiamento e prestação

de cuidados e uma independência na regulação do funcionamento do sistema.

Atualmente em Portugal há uma gestão protecionista do SNS por parte do Ministério da Saúde, talvez distorcida da ideia original do legislador que preconizou em 1979, com a aprovação da lei nº 56/79, de 15 de setembro, a criação do Serviço Nacional de Saúde. (3) A lei definia que, por um lado, competia ao governo a definição e coordenação global da política de saúde, ao passo que caberia à Administração Central de Saúde dirigir o SNS e superintender na execução das suas atividades.

Atualmente, e apesar das mudanças

Miguel Sousa Neves Médico, Presidente da Direção da Sociedade Portuguesa de Gestão de Saúde, Professor convidado de Governança Clínica no ISCTE, Mestre em Gestão de Serviços de Saúde e Pós-Graduado em Direção de Unidades de Saúde

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operadas com os novos estatutos do Serviço Nacional de Saúde, é ao Ministro da Saúde que incumbe a direção do SNS e, nos termos dos estatutos que vigoravam para o SNS, assegura a tutela e superintendência sobre o Serviço Nacional de Saúde cabendo, por enquanto, à ACSS e às ARS a gestão a nível de recursos financeiros e humanos. A Direção Executiva, criada nos finais de 2022, carece (até ao fim de maio de 2023) de regulamentação que permita estabelecer quais os domínios práticos das suas competências.

Na realidade, a última palavra é sempre do Ministro da Saúde que se constitui como parte interessada na gestão do sistema na medida em que tem o poder efetivo da direção do SNS podendo ser, em última análise, responsável pelos resultados da sua gestão.

No entanto, nos Sistemas de Saúde da Inglaterra e Dinamarca, onde a génese era semelhante à nossa, com cobertura universal e financiamento primariamente dos orçamentos de Estado, os caminhos percorridos nos últimos anos têm sido diferentes.

Na Inglaterra, a gestão do SNS é assegurada por um comité que depende do Parlamento e que apenas a este responde, no quadro de uma gestão profissionalizada e autonomizada de todo o sistema.

Na Dinamarca, há uma delegação

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extensa de poderes numa entidade que gere, em conjunto com as 5 regiões e municípios, toda a operacionalidade do sistema de saúde.

Estes 2 modelos de organização dos respetivos sistemas de saúde vão progressivamente assumindo a separação entre as funções de financiamento e a prestação de cuidados de saúde, o que se traduz nos modelos de contratualização adotados, quer ao nível dos cuidados primários de saúde, quer ao nível dos cuidados hospitalares. Estes modelos de contratualização asseguram o incentivo a modelos de gestão eficientes e que são participados, quer por profissionais de saúde como pelos próprios utentes, o que aparenta a possibilidade de melhoria contínua e sustentada das suas políticas.

Em Portugal, foi criada legislação que pretende criar uma separação entre a conduta da política geral de saúde e a condução dos serviços operacionais do SNS que detêm o monopólio da proteção da saúde dos cidadãos.

A Direção Executiva, em funções há poucos meses, pretende remodelar o modelo existente em Portugal, aproximando-o um pouco mais dos sistemas dos outros países já referenciados.

O objetivo será diminuir a ineficácia, ao travar a fragmentação da regulação das atividades em saúde e a crescente

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diminuição de níveis de independência de atuação e, porventura, incentivar a uma introdução sistémica de avaliação do desempenho pelo valor acrescido das prestações e ganhos em saúde.

Estes fortes condicionalismos na prestação de serviços, postos a descoberto durante a grave crise pandémica provocada pelo SARS COV 2, obrigaram a um relaxamento da autoridade central para que as unidades de saúde hospitalares e de cuidados primários pudessem ter a liberdade de adaptarem os seus serviços aos constrangimentos da altura. (4,5) Mesmo no acesso e regulação de prestadores de cuidados de saúde no âmbito da Entidade Reguladora de Saúde, o seu grau de independência real é muito inferior aos modelos regulatórios da Inglaterra (NHS Improvement e Care Quality Commission) e da Dinamarca, onde essas competências são do domínio das regiões de saúde.

Tendo em devida conta as inúmeras variáveis acima mencionadas é de inferir que a recente alteração das políticas públicas de saúde privilegiando uma gestão mais flexível, proativa, profissionalizada e autónoma dos serviços de saúde poderá resultar num funcionamento mais otimizado do sistema de saúde português.

ANEXO I BREVE CARACTERIZAÇÃO DAS POLÍTICAS E FUNCIONAMENTO DO SISTEMA NACIONAL DE SAÚDE De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS), o sistema de saúde tem sido definido como abrangendo “todas as organizações, instituições e recursos devotados à produção de ações de saúde”. Sendo que as ações de saúde são qualquer intervenção em cuidados de saúde individuais, serviços públicos de saúde ou iniciativas intersectoriais, cujo propósito é melhorar a saúde. (6) O Sistema Nacional de Saúde Português incorpora, para além do SNS com funções públicas e de acesso universal, alguns subsistemas públicos de saúde como a Assistência na Doença aos Servidores Civis do Estado (ADSE), criada em 1963, os diferentes ramos das Forças de Segurança e instituições como o SAMS (Serviço de Assistência Médico-Social aos bancários), que apoiam uma fatia considerável de consumidores em saúde e ainda os setores social e privado.

Os subsistemas foram criados para apoio na doença aos seus funcionários e familiares, têm um grau relativamente limitado de autonomia política embora dispondo de mecanismos próprios de gestão e sendo atualmente subsidiados por uma percentagem do vencimento dos próprios funcionários.

O setor social compreende na sua grande maioria as Misericórdias que têm uma rede crescente de prestação de cuidados de saúde com relevância para os cuidados continuados e apoio de retaguarda às unidades hospitalares. Para além das Misericórdias também existem as Mutualidades e outras pequenas associações de apoio à população, quase todas com convenções com o SNS. (7) O setor privado tem tido um crescimento exponencial nos últimos anos pois proporciona uma maior rapidez no acesso a cuidados, maiores níveis de conforto, a possibilidade de escolha do médico, localização preferencial da entidade prestadora de serviços ao mesmo tempo que preenche lacunas ou fragilidades da oferta pública como na medicina dentária e tempos de espera longos no SNS para consultas e cirurgias.

A sua ligação às seguradoras de saúde e subsistemas públicos favorece o seu crescimento sustentado assim como as convenções que detém com o setor público. (8) Embora o Sistema Nacional de Saúde englobe todas as instituições prestadoras de cuidados de saúde em Portugal, é importante salientar o papel fulcral do SNS amplamente reforçado pela recente Lei de Bases de Saúde.

O SNS integra todos os serviços e entidades públicas prestadoras de cuidados de saúde, designadamente os agrupamentos de centros de saúde, os estabelecimentos hospitalares e unidades locais de saúde. (9) Integra também de forma indireta todas as instituições do setor privado e social com o qual tenha convenções em áreas específicas.

Neste preciso momento, a gestão dos recursos financeiros, patrimoniais e humanos do SNS e a sua articulação com os setores social e privado é feita, a nível central, pela Administração Central do Sistema de Saúde (ACSS) e a nível periférico, pelas Administrações Regionais de Saúde (ARS).

Tendo em consideração o ritmo crescente dos gastos em saúde, bem como o objetivo de obtenção de ganhos efetivos e progressivos em saúde, tem surgido uma crescente preocupação por garantir organizações economicamente sustentáveis, com uma eficiente alocação de recursos. (10) Ao longo dos últimos anos tem se tentado reorganizar o modelo de gestão no SNS pela aplicação de processos e métodos do tipo empresarial na Administração Pública tradicional. É nesta perspetiva que se entende a flexibilização, ainda que tímida, dos modelos de unidades hospitalares e a introdução do modelo empresarial de cuidados primários de saúde culminando com o que se denomina de contratualização que, no fundo, é uma ferramenta através da qual se criam incentivos à adoção de melhores práticas de governação clínica tendo em vista a satisfação de necessidades assistenciais num contexto de gestão equilibrada e eficiente dos recursos existentes no âmbito do SNS. (10,11) Este processo de contratualização tenta alterar a cultura dominante de controlo vertical que, no entanto, se viu reforçada pelas alterações políticas da recente Lei de Bases da Saúde.

A flexibilização então obtida, inclusive pela criação de parceiras público-privadas (PPP) no setor público hospitalar, tem vindo a sofrer alguma retração mantendo-se a figura centralizadora no Ministro da Saúde de todas as principais ações de gestão do SNS e por consequência do Sistema Nacional de Saúde.

A grave crise pandémica provocada pelo vírus SARS COV 2 veio testar a resiliência do SNS, permitindo a delegação de poderes da Ministra da Saúde em várias unidades de cuidados primários e hospitalares com a tomada de medidas de emergência, nomeadamente pelo Centro Hospitalar Universitário de S. João no Porto, que se presume algumas possam vir a ser estruturantes para um melhor desempenho futuro dessas mesmas unidades e outras possam estar na génese de novos caminhos no domínio das políticas públicas de saúde em Portugal.

A saber, o novo estatuto do SNS, aprovado pelo Dec. Lei 52/2022, de 4 de agosto (12), com a introdução da figura de “Direção Executiva” que se aponta como a sua maior inovação.

“Por isso, à Direção Executiva do SNS, é atribuída a natureza jurídica de instituto público de regime especial, na medida em que se desvia do regime comum previsto na lei -quadro dos institutos públicos — figura capaz de garantir, por um lado, a superintendência e tutela do membro do Governo responsável pela área da saúde e, por outro, o exercício autónomo das suas atribuições e do poder de emitir regulamentos, orientações, diretrizes e instruções genéricas e específicas vinculativas sobre os estabelecimentos e serviços do SNS. Com efeito, não se pretende que esteja submetida ao poder de direção do Ministério da Saúde, nem que integre o setor empresarial do Estado, sujeito, por natureza, a tutela conjunta. Adicionalmente, prevê -se que a Direção Executiva possa ter unidades orgânicas territorialmente desconcentradas, numa perspetiva descentralizada de formação de equipas com conhecimento técnico e sensibilidade territorial.” (13)

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ANEXO II MODELOS DE FUNCIONAMENTO DOS SISTEMAS DINAMARQUÊS E INGLÊS Os sistemas de saúde dinamarquês e inglês são do tipo beveridgiano assentes numa forte componente pública e de cobertura universal. São, no entanto, modelos extremamente descentralizados promovendo a participação das comunidades locais na definição e execução de políticas de saúde e a separação efetiva das funções de gestão do sistema, da atividade de prestação de cuidados.

O modelo inglês é já um sistema completamente autonomizado por uma forte descentralização de competências do governo central na área da saúde. Neste modelo optou-se por uma participação formal de agentes locais na definição e execução da política de saúde – os designados Clinical Commissioning Groups – responsáveis por assegurar a contratualização de prestação de cuidados, o que configura um modelo de colaboração estável entre as entidades para o planeamento e avaliação de serviços, a identificação das prioridades de atuação e alocação de recursos, desenvolvimento de estratégias de coordenação e defesa dos interesses dos cidadãos. (14,15) Na Dinamarca cada uma das 5 regiões assume um papel muito relevante na área de saúde, com responsabilidades quer na organização dos cuidados primários de saúde, quer nos cuidados hospitalares, tendo a responsabilidade de negociar com o Estado o financiamento anual que suporta a contratualização que promovem no domínio dos cuidados de saúde. Também os municípios assumem responsabilidades de gestão do sistema, participando inclusive nas negociações de contratualização com os profissionais de saúde e assumindo responsabilidades em providenciar determinados serviços de saúde, nomeadamente ao nível da saúde pública. (16) Nestes sistemas de saúde, marcados por um fortíssimo financiamento público, aliado a um considerável grau de liber-

dade de escolha conferido aos utentes dos serviços de saúde, com diferentes graus de intensidade quanto à titularidade dos estabelecimentos prestadores de cuidados de saúde, há uma organização central do sistema que é independente do poder político do momento na sua ação executiva.

Na Dinamarca a regulação geral, planeamento e supervisão dos serviços de saúde é realizada a nível nacional, através do Ministério da Saúde que delega esses atributos numa unidade com ampla autonomia que se denomina a Danish Health Authority. Por sua vez a Danish Health Authority aconselha as autoridades regionais que são as promotoras das contratualizações dos serviços de saúde quer com entidades públicas quer com privadas. O financiamento é assegurado a nível nacional havendo sempre uma percentagem de 8% das receitas do orçamento de Estado afetas à saúde, mas a decisão na aplicação e supervisão do financiamento é na prática assumido pelas autoridades regionais e municipais.

Em Inglaterra, o NHS England é uma entidade autónoma que ocupa o centro da organização e gestão do sistema de saúde. Apesar de integrada no Ministério da Saúde, é completamente independente do ponto de vista operacional respondendo diretamente perante o Parlamento. A NHS England tem poderes executivos de gestão no sistema de saúde, responsabilidade de controlo e gestão de todo o orçamento da saúde, autorização e supervisão das Clinical Commissioning Groups e de promoção da sua autonomia articulando com o NHS Improvement a definição de critérios de classificação das entidades que prestam serviços de saúde. O governo não tem qualquer interferência no processo de seleção dos administradores do NHS England cujo CEO é recrutado num processo de seleção a nível mundial.

Tanto o sistema inglês como o dinamarquês, inseridos no que se conhece como o modelo de Beveridge no financiamento e planeamento das suas políticas públicas de saúde, optaram ao longo do tempo por criarem alterações substanciais das mesmas com uma autonomização progressiva das decisões e prestação de cuidados de saúde.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. Lei de Bases da Saúde, Diário da República n.º 169/2019, Série I de 2019-09-04, https://data.dre.pt/eli/lei/95/2019/09/04/p/dre 2. Constituição da República Portuguesa VII Revisão Constitucional [2005], Assembleia da República, https://www.parlamento.pt/Legislacao/Documents/constpt2005 3. Canotilho J P G, Moreira V – Constituição da República Portuguesa Anotada – Volume I – Artigos 1º a 107º. Coimbra: Coimbra Editora, 2014 4. COVID 19: Impacto na atividade e no acesso ao SNS – relatório do Tribunal de Contas, 2020 5. Guerriero C, Haines A, Pagano M, Health and sustainability in post pandemic economic policies. Nature Sustainability 3, 494-496 (2020) 6. WHO. 2000. The World Health Report 2000. Health Systems: Improving performance. Geneva: World Health Organization.

7. Simões J, Augusto G F, Fronteira I. O Estado, o Mercado e o Setor Social na Saúde, 2018.http://www.ces.pt/storage/app/uploads/public/5c4/eec/99c/ 5c4eec99cd8b2188617159.pdf 8. Mateus A et al,Sector Privado da Saúde em Portugal, Sociedade de consultores Augusto Mateus & Associados, no âmbito do protocolo de colaboração estabelecido com o Millennium BCP ,Junho 2017, https://fronteirasxxi.pt/wp-content/uploads/2018/02/Estudo-Sector_Privado_da_Sa%C3%BAde_em_Portugal 9. Barros, P Addict (Delloite) – Desafio: Melhorar o financiamento e a alocução de recursos no sistema. Lisboa:2011,82-84. Estudo 10. Mendes A. André F, O Setor da Saúde, Organização, Regulação e Concorrência. CIP Confederação Empresarial de Portugal. Caleidoscópio, 2017 11. Silva M V, «Políticas públicas de saúde: tendências recentes», Sociologia, Problemas e Práticas, 69 | 2012, 121-128 12. https://www.insa.min-saude.pt/decreto-lei-do-novo-estatuto-do-servico-nacional-de-saude-publicado-em-diario-da-republica/ 13.Presidência do Conselho de Ministros, Decreto-Lei n.º 61/2022 de 23 de setembro.

14. Cylus J et al – United Kingdom: Health system review. Health Systems in transition. ISSN 1817-6127. Vol. 17, nº 5 (2015) 15. Department of Health – Guide to the Healthcare System in England: Including the Statement of NHS Accountability. London: Department of Health, 2013 16. Pedersen KML, Christiansen T, Bech M – The Danish health care system: evolution not revolution in a decentralized system: Health Econ.14: S41-S57 (2005)

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Os custos materiais da prestação de cuidados pelos profissionais de saúde no Serviço de Urgência!

Armindo Sousa Ribeiro Anabela Soares Amaro Pinto José Baião Paula Godinho Tiago Silva

Resumo: Uma gestão eficaz dos recursos materiais, nomeadamente o consumo dos materiais clínicos, contribui para a “saúde” das instituições hospitalares, pela otimização da despesa e melhoria da qualidade dos cuidados prestados, considerando-se vital que num serviço de urgência, o desenvolvimento de estratégias com o enfoque na otimização, eficiência e efetividade na prestação de cuidados pelos profissionais de saúde é fulcral.

O presente estudo pretende analisar o consumo de material clínico fornecido pelo Serviço de Aprovisionamento e Logística ao serviço de urgência médico-cirúrgica (SUMC) da Unidade Local de Saúde do Litoral Alentejano, E.P.E. (ULSLA, E.P.E.) bem como o valor que decorre deste consumo e intervir na designação de estratégias que proporcionem a otimização do consumo de material clínico neste âmbito. Realizou-se um estudo observacional, retrospetivo, onde foi analisado o consumo de material clínico no 1º semestre de 2021 e no 1º semestre de 2022 do SUMC. O material clínico consumido em maior quantidade no período supramencionado do SUMC foram as coberturas de plástico para termómetro, sendo posteriormente os cateteres venosos periféricos e depois os resguardos 60X60. O material clínico com maior preço por unidade, foram as câmaras expansoras, seguido dos cateteres venosos periféricos.

Palavras-Chave: Material Clínico, Gestão, Serviço de urgência

Armindo Sousa Ribeiro Diretor do serviço de urgência da Unidade Local de Saúde do Litoral Alentejo. Docente da Universidade de Medicina e Ciências Biomédicas da Universidade do Algarve. Coordenador do Centro de Formação, Investigação e Biblioteca da Unidade Local de Saúde do Litoral Alentejo Anabela Soares Mestre em Enfermagem Médico-Cirúrgica. Enfermeira Chefe de Equipa Serviço de urgência da Unidade Local de Saúde do Litoral Alentejo Amaro Pinto Mestre em Enfermagem Médico-Cirúrgica. Enfermeiro Chefe do Serviço de urgência da Unidade Local de Saúde do Litoral Alentejo José Baião Especialista em Enfermagem de Reabilitação. Enfermeiro Chefe de Equipa Serviço de urgência da Unidade Local de Saúde do Litoral Alentejo.

Curso de Especialização em Administração Hospitalar da Escola Nacional de Saúde Pública Paula Godinho Mestre em Cuidados Paliativos. Enfermeira do Serviço de urgência da Unidade Local de Saúde do Litoral Alentejo Tiago Silva Enfermeiro Chefe de Equipa Serviço de urgência da Unidade Local de Saúde do Litoral Alentejo.

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INTRODUÇÃO De acordo com os últimos dados, em Portugal a esperança média de vida à nascença é de 81,5 anos, superior à média de vida da união Europeia (UE) que é de 81 anos. No entanto, quando analisamos os anos de vida saudável aos 65 anos, a média da UE é de 9,8 anos e a de Portugal é de 7,8 anos. (Belo, et al., 2021) Em Portugal, as pessoas vivem mais tempo, contudo vivem pior, com maior carga de doença (multimorbilidade) e de utilização dos serviços de saúde e sociais, existindo forte sobreutilização dos recursos do serviço de urgência. (Belo, et al., 2021) São necessárias intervenções para reduzir a utilização dos serviços de urgência, para que assim se traduza em redução de custos.

O mais importante para que tal aconteça é a mudança da forma como prestamos cuidados e como nos articulamos com os diferentes níveis de cuidados.

De acordo com alguns estudos o uso efetivo dos serviços de urgência é um problema complexo e multifactorial que requerem intervenções integradas que terão de se adaptar ao contexto de um país e também de uma região onde estão inseridas. (Heede & Voorde, 2016).

O Institute of Medicine e o American College of Emergency Physicians identificou a superlotação do serviço de urgência como uma ameaça crítica à saúde pública, o que se associa ao aumento da mortalidade, atrasos no atendimento e pior experiência do utente (Chang,, et al., 2019), sendo que a aglomeração nestes contextos é uma questão complexa e desafiadora que afeta a capacidade fornecer cuidados seguros e de qualidade (Austin, et al., 2020).

Mesmo neste contexto adverso, o objetivo é a melhoria da qualidade dos cuidados tendo em conta a custo-efetividade das atitudes prestadas, garantindo que os cuidados e os serviços são coordenados em torno das necessidades dos indivíduos e das populações.

Segundo Heede & Voorde (2016), existem dois tipos de utilizadores frequentes: as pessoas que recorrem ao serviço de urgência por situações não urgentes, desviando recursos e atenção das situações urgentes de risco de vida,

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Em Portugal, as pessoas vivem mais tempo, contudo vivem pior, com maior carga de doença (multimorbilidade) e de utilização dos serviços de saúde e sociais, existindo forte sobreutilização dos recursos do serviço de urgência.

(Belo, et al., 2021)

que deveriam recorrer aos cuidados de saúde primários, e um segundo grupo de pessoas, idosos ou não, com múltiplas condições crónicas, problemas funcionais, situações socias, quedas ou outros.

As razões para o aumento do uso de recursos do serviço de urgência (muitas vezes inapropriados) é multifacetado e inclui principalmente fatores relacionados às características das pessoas e dados demográficos/sociais; mudanças como o envelhecimento da população, aumento da incidência de doenças crónicas, as mudanças nas famílias caracterizada por crescente solidão e falta de suporte familiar. Mas também outros fatores podem causar um aumento do consumo de recursos como por exemplo a perceção que as pessoas têm dos seus sintomas como sendo graves o suficiente para serem atendidos no serviço de urgência; as pessoas que pensam que são melhor atendidas num ambiente de alta tecnologia e o fácil acesso ao atendimento especializado. De fato, existe a perceção que os serviços de urgência são convenientes ‘balcões únicos’ que fornecem ‘cuidado total’ com diagnósticos relevantes, entregues por uma equipa especializada.

Além dos fatores que contribuem para o aumento da busca de cuidados especializados do serviço de urgência, também fatores do lado da oferta são mencionados na literatura, como por exemplo, a falta de acesso a serviços de cuidados primários. Ainda assim,

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apesar do investimento na maioria dos países para melhorar esses fatores, essa procura continuou a aumentar. Portanto, supõe-se que melhorias adicionais nesses fatores de oferta poderiam, na melhor das hipóteses, resultar no abrandamento do aumento de episódios de urgência ou em contraparte num atendimento mais eficiente.

Isso envolve uma ampla variedade de intervenções, como: educação para a saúde e intervenções de autogestão; medidas que limitam o acesso ao SU (triagem); medidas que fortaleçam a atenção primária ou alternativa ambientes de cuidados (por exemplo, centros hospitalares) para melhorar o acesso aos cuidados, bem como intervenções para fortalecer a continuidade dos cuidados hospitalares e comunitários (gestão de caso), baseados num modelo de doença crónica. Segundo (Belo, et al., 2021) é um dos modelos de integração de cuidados mais conhecidos e implementados, com o conhecido impacto positivo nos resultados em saúde, qualidade dos cuidados e redução dos custos. Sugere uma mudança na prestação de cuidados de saúde episódicos e reativos para cuidados prestados numa perspetiva longitudinal, preventivos, integrados e baseados na comunidade.

Concomitantemente, (Reis, 2021) refere que conceitos como os de gestão empresarial, de liderança e também de melhoria contínua devem estar presentes na administração das organizações de saúde.

É ainda basilar referir o conceito de custo oportunidade, em que existe um risco elevado das melhores opções não serem as eleitas, com uma negligência inerente às decisões sobre políticas públicas, (PERSSON & TINGHOG,2020) demonstram uma evidência forte de descuramento nestas decisões, com implicações substanciais do custo oportunidade relativamente às políticas públicas na formulação de programas de saúde, incluindo uma incorreta alocação de recursos públicos.

Para (Donabedian, 1992), a qualidade em saúde é fundamental para atravessar os caminhos difíceis do SNS, pelo que é essencial salientar 3 dos 7 atributos da qualidade em saúde no âmbito deste trabalho, designadamente, a eficiência (capacidade de obtenção da melhoria do ato ao melhor preço), a efetividade (capacidade de obtenção de melhoria da qualidade a baixo custo) e a otimização (avaliação da melhor relação custo-benefício).

OBJETIVOS Objetivos principais › Analisar o consumo de material clínico no Serviço de Urgência médico-cirúrgica da ULSLA, EPE; › Comparar o consumo de material clínico no Serviço de Urgência médico-cirúrgica da ULSLA, EPE. Objetivos secundários › Identificar as parcelas de custos mais significativas em termos de material clínico;

› Demonstrar o material clínico mais usado e as práticas associadas ao seu consumo; › Designar perspetivas dos gestores para motivar os colaboradores com o foco na otimização dos custos.

INTERESSE DO TRABALHO O Interesse do trabalho realizado baseia-se na necessidade da análise do consumo de material clínico no SUMC e o seu custo, permitindo a criação de estratégias para a otimização da relação custo/beneficio para o doente e para a instituição.

Não existe nenhum estudo sobre o consumo de material clínico no Serviço de Urgência médico-cirúrgica da ULSLA, sendo que não existe também muita bibliografia referente a este assunto a nível nacional e internacional.

METODOLOGIA Foi realizado um estudo observacional retrospetivo, através da análise estatística dos dados referentes ao consumo e custo do material clínico utilizado no SUMC da ULSLA, EPE. Foram utilizados os dados referentes ao 1º semestre do ano de 2021 e ao período homólogo do ano 2022, fornecidos pelo Serviço de Aprovisionamento e Logística da ULSLA, EPE. A análise estatística foi realizada através da utilização do programa estatístico SPSS 28.

Procedemos à análise do material clínico com um valor de consumo superior a 1.000 euros.

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RESULTADOS No gráfico 1, que reporta ao 1º semestre de 2021, relativamente à análise do material clínico com valor mais elevado, constatamos que os valores gastos variam entre os 1.051€ e os 12.489€, sendo que os gastos mais elevados foram com as câmaras expansoras, seguido dos cateteres venosos periféricos sistema anti-picada.

Verificamos ainda que o extrator heparinizado com agulha foi o terceiro material clínico utilizado com um valor

mais elevado.

No gráfico também podemos verificar que o material clínico consumido em maior quantidade foi as coberturas de plástico para termómetro (n=22372), seguido dos cateteres periféricos (n= 14950) e posteriormente dos resguardos 60X60 (n=13850).

Podemos verificar ainda que o material clínico utilizado em menor quantidade foi a máscara facial total para VNI (n=11).

Ainda apuramos neste gráfico que as coberturas de plástico para termómetro

CAMARA EXPANSORA

12 489

965

5 975

CATETER ORX EM PUR P/ VEIAS PERIFERICAS COM…

Material Clínico

0

SISTEMA ADMIN.SORO C/FILTRO E SISTEMA SEGURANCA

2 357

ADAPTADOR PARA SISTEMA FECHADO COLHEITA

2 279

LIGADURA SINTETICA ORTOPEDICA 12,5CM

2 264

445

FRALDA ADULTO

2 332

COBERTURAS PLASTICO PARA TERMOMETRO

1 651

SISTEMA FECHADO COLHEITA,SORO-GEL 13X100 5ML

1 482

COAXIAL CIRCUIT W/ELBOW CONNECT. ADULT (HEMILTON)

1 191

44

RESGUARDO 60X60 PULSEIRA IDENTIFICACAO DOENTES TRANSFUNDIR MASCARA FACIAL TOTAL VNI LUVA CIR.LATEX EST.HIPOAL.N/EMPOADA N.7,5

10 550 10 700 10 900

10 260 22 372 10 300

1 102

13 850

1 076 250 2 716 11 1 051 2 150

0

Valor

14 950

3 925 3 761

EXTRACTOR HEPARINIZADO COM AGULHA VALVULA ACESSO SEM AGULHA

foram o material clínico utilizado em maior quantidade, apesar de ser apenas o oitavo face ao valor neste período.

No que diz respeito ao material utilizado para punções periféricas e administração de medicamentos EV (cateteres venosos periféricos, o extrator heparinizado com agulha, sistema de administração de soro, adaptador para sistema de colheita e um sistema fechado de colheita), a maioria do seu uso ocorre na sala aberta do SUMC, correspondendo a 16018€ do valor relativo ao período analisado.

5 000

10 000

15 000

Quantidade

Gráfico 1 – Quantidade/Valor do Consumo de Material Clínico 1º Semestre 2021 SUMC

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20 000

25 000

No gráfico 2, referente ao 1º semestre de 2022, relativamente à análise do material clínico com um valor mais elevado, verificamos que os valores gastos variam entre os 1021€ e os 14696€, sendo que os gastos mais elevados foram novamente com as câmaras expansoras, bem como os cateteres venosos periféricos sistemas anti-picada. Apuramos ainda que a válvula acesso sem agulha foi o terceiro material clínico usado, com um valor mais elevado.

No gráfico também podemos averiguar que o material clínico consumido em maior quantidade foram as coberturas de plástico para termómetro (n=30764), seguido dos cateteres periféricos (n= 15635) e posteriormente dos resguardos

60X60 (n=14975), tal como aconteceu no 1º semestre de 2021.

Podemos constatar ainda que o material clínico utilizado em menor quantidade foi o elétrodo com conector e sistema de pré-conexão para Lifepack (n=30).

Ainda apuramos neste gráfico que as coberturas de plástico para termómetro foram o material clínico utilizado em maior quantidade, apesar de ser apenas o sétimo face ao valor neste período. Verificamos novamente que o material utilizado para punções periféricas e administração de medicamentos EV, corresponde a 25548€ do valor relativo ao período analisado.

1 021

SISTEMA FECHADO COLHEITA,HEMOGRAMA - EDTA K3 …

URINOL HOMEM DESCARTAVEL 875ML ELETRODO COM CONETOR E SISTEMA DE PRE CONEXAO …

1 292 300

Material Clínico

PULSEIRA IDENTIFICACAO DOENTES TRANSFUNDIR RESGUARDO 60X60

1 533

FRALDA ADULTO

2 136

SISTEMA BOMBA INFUSORA

SISTEMA FECHADO COLHEITA,SORO-GEL 13X100 5ML

1 666 774 1 689 332 1 713

GARROTE DESCARTAVEL EM ROLO, LIVRE LATEX

163

1 985

COAXIAL CIRCUIT W/ELBOW CONNECT. ADULT (HEMILTON)

75

LIGADURA SINTETICA ORTOPEDICA 12,5CM

14 975 11 575

11 900

2 030

COBERTURAS PLASTICO PARA TERMOMETRO

2 149

ADAPTADOR PARA SISTEMA FECHADO COLHEITA

2 335

30 764 12 586

4 145

SISTEMA ADMIN.SORO C/FILTRO E SISTEMA SEGURANCA

4 282 3 531 5 352

EXTRACTOR HEPARINIZADO COM AGULHA VALVULA ACESSO SEM AGULHA CATETER ORX EM PUR P/ VEIAS PERIFERICAS COM …

CAMARA EXPANSORA

12 050

11 600 9 434

15 635 14 696

1 125

0 Valor

11 450

1 038 3 645 1 107 30

5 000

10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000

Quantidade

Gráfico 2 – Quantidade/Valor do Consumo de Material Clínico 1º Semestre 2022 SUMC

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DISCUSSÃO O material de consumo clínico que surge nesta discussão é gerido pelo serviço de aprovisionamento e logística e fornecido ao Serviço de Urgência Médico-Cirúrgica da USLA. O uso efetivo dos serviços de urgência em geral é um problema complexo e multifatorial que requer intervenções integradas que terão que ser adaptadas ao contexto específico de um país com um sistema de feedback para monitorar as suas consequências não-intencionais.

Essas consequências poderão ser traduzidas em custos efetivos, dos recursos materiais dos serviços de urgência.

O consumo excessivo dos recursos materiais poderá estar associado a diferentes fatores, nomeadamente a uma sobreutilização dos serviços de urgência bem como a uma necessidade formativa, educação e de gestão dos profissionais de saúde para rentabilizar os recursos existentes, tal como podemos constatar pelo consumo excessivo de resguardos no SUMC, visto que uma política formativa, investida na sua correta utilização, seria fundamental neste âmbito. Sendo que a existência/inexistência destes irá influenciar a qualidade dos cuidados prestados.

As câmaras expansoras de adultos foram o material clínico com valor gasto mais elevado no SUMC, o que está de acordo com a evidência científica (DGS, 2013), uma vez que num internamento e num serviço de urgência, a melhor opção para administrar terapêutica de crise é o inalador pressurizado doseável associado à câmara expansora, bem como nesta via de administração, o fármaco permite ser administrado próximo de outros doentes, o que não é possível com os sistemas de nebulização, pelo risco de contaminação. O inalador pressurizado doseável associado à câmara expansora é eficaz, consome menos tempo, (cerca de menos 60% de tempo despendido no ato terapêutico) e tem um custo muito menor que os sistemas de nebulização.

Ponderar custos e disponibilidade, entretanto, não é simples no ambiente hospitalar, uma vez que muitas vezes não é possível prever o afluxo de utentes com exatidão ou suas necessidades.

(Ramos, Spiegel e Assad, 2018).

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A pressão económica: num contexto global de recursos escassos onde existe uma significativa e crescente afetação de recursos financeiros ao sector da saúde um pouco por todo o mundo, exige-se cada vez mais um elevado nível de eficiência e efetividade na prestação de cuidados de saúde (Santana & Costa, 2008).

O setor de saúde apresenta uma certa predisposição para a acumulação de ineficiências, que vão desde a prestação de cuidados desnecessários, à fragmentação desses cuidados, os desperdícios, as variações injustificadas da prática clínica, as burocracias administrativas, a fraude e o abuso (BERWICK, 2012) A pressão económica: num contexto global de recursos escassos onde existe uma significativa e crescente afetação de recursos financeiros ao sector da saúde um pouco por todo o mundo, exige-se cada vez mais um elevado nível de eficiência e efetividade na prestação de cuidados de saúde (Santana & Costa, 2008).

O mesmo autor supracitado, apoiando-se noutros autores, defende que o envelhecimento da população: sobretudo nos países mais desenvolvidos, este fenómeno provocará uma reorientação para as fases primárias sobretudo no grupo etário entre os 65 e 75 anos. A maior necessidade de consumo de recursos nesta faixa etária exige uma resposta estrutural que contemple a gestão programada de doenças crónicas e um melhor nível de coordenação entre os diferentes níveis de cuidados.

Segundo (Santana & Costa, 2008) a atual resposta dos serviços prestadores

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de cuidados de saúde caracteriza-se por ser episódica. A cada momento onde há manifestação de necessidades de cuidados de saúde por parte dos consumidores, existe uma resposta que corresponde a um episódio, ou seja, a resolução de determinado problema de saúde pode originar diversos contactos isolados e consequentemente procedimentos não integrados e não comunicantes entre si, traduzindo-se em custos efetivos.

A integração de cuidados de saúde é um tema que reúne cada vez mais atenção, motivada pelas suas enormes potencialidades onde predomina a centralização no utente que permite obter uma prestação com melhor qualidade assistencial sendo simultaneamente promotora de eficiência técnica e económica (Santana & Costa, 2008).

Além desta necessária mudança de paradigma também é necessário a formação e educação dos profissionais de saúde.

Julga-se, necessário analisar a importância dos profissionais de saúde na gestão hospitalar, nas comissões de escolha de materiais hospitalares, porque são eles que mais utilizam os recursos materiais, nomeadamente o material de consumo clínico aqui estudado neste trabalho de investigação.

É essencial num serviço de urgência que exista um aprofundamento de práticas na contenção de custos junto dos colaboradores, sendo urgente averiguar quais devem ser as competências dos gestores nesta área, conhecer as estratégias para se conseguir resultados mais eficazes e verificar quais as formas de motivação junto dos colaboradores.

CONCLUSÃO O custo de oportunidade refere-se aos benefícios perdidos pelas opções não escolhidas. Se estes custos forem negligenciados durante o processo de tomada de decisões, existe o risco de que as melhores opções e consequentemente as opções com maior valor de custo-efetividade sejam desvalorizadas.

Num serviço com elevada demanda e consequentemente elevado consumo de recursos tanto humanos como materiais, é de importância fulcral que as atitudes e o consumo de recursos sejam conhecidos, estudados e adequados à melhor prática, reduzindo o desperdício e obtendo o maior valor em saúde dos recursos despendidos.

Uma gestão eficaz dos recursos materiais, nomeadamente o consumo dos materiais clínicos, contribui para a “saúde” das instituições hospitalares, pela otimização da despesa e melhoria da qualidade dos cuidados prestados, considerando-se que num serviço de urgência, o desenvolvimento de estratégias com o enfoque na otimização, eficiência e efetividade na prestação de cuidados pelos profissionais de saúde é fulcral.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS · Afonso, C., Afonso, G., Azevedo, M., Miranda, M., & Alves, P. (Novembro de 2014). Prevenção e tratamento de feridas da evidência à prática. · Alexandre, e. (2007). Increasing the relevance of research to health care managers: Hospital CEO imperatives for improving quality and lowering costs. Health Care Management Review, pp. 150-159. doi:10.1097/01.HMR.0000267792.09686.e3 · André, S. (2020). Desafios da gestão em Saúde: Custos vs Qualidade. Viseu: Universidade Católica Portuguesa. · Antunes, M. J. (2001). ). A Doença da Saúde – Serviço Nacional de Saúde: Ineficiência e Desperdício. Lisboa: Quetzal Editores. · Barreto, M. (2015). Prevalência, conhecimento e controlo de diabetes em portugal: resultados do inquérito Nacional de saúde com exame físico. Instituto Nacional Drº Ricardo Jorge. · Bernardino, M. (2017). Gestão em Saúde: Organização Interna dos Serviços. Coimbra: Almedina. · BERWICK, D. M. (2012). Eliminating Waste in US Health Care. Jama. doi:10.1001/jama.2012.362 · Boavida, J. M., Pereira, M., & Ayala, M. (Julho-Agosto de 2013). A mortalidade por diabetes em portugal. Acta Médica Portuguesa, pp. 315-317. · Campos, A. (2008). Reformas da saúde, o fio condutor. Coimbra: Edições Almedina. · CARVALHO, J. E RAMOS, T. (2009). Logística na Saúde. Lisboa: Ed. Sílabo. · Direção Geral da Saúde (2013). NOC 2013: Utilização de Dispositivos Simples em Aerossolterapia. Lisboa · Donabedian, A (1992). Quality Assurance in Health Care: Consumer’s Role - Quality in Health Care. · Gonçalves, T., & Pinheiro, B. (8-9 de Março de 2013). ABORDAGEM AO TRATAMENTO DA FERIDA TRAUMÁTICA NO. IV Fórum Ibérico de Úlceras e Feridas Crónicas. · Marques, S. F. (2010). Gestão de reursos materiais em meio hospitalar. Universidade de Aveiro, Departamento de economia gestão e engenharia Industrial, Aveiro. · MARTIN, V. e HENDERSON, E. (2004). Gestão de Unidades de Saúde e de Serviços Sociais. Lisboa: Monitor. · NEW ENGLAND HEALTHCARE INSTITUTE. (2008). Waste and Inefficiency in the U.S. Health Care System – Clinical Care: A Comprehensive Analysis in Support of System-Wid.Obtidode:https://www.nehi.net/writable/publication_files/file/waste_clinical_care_report_final.pdf · Persson, E. e Tinghog, G. (2020). Opportunity cost neglect in public policy. Journal of Economic Behavior and Organization. 170, pp 301-312. · PINTO, c. e. (2006). Fundamentos de Gestão. Lisboa: Fundamentos. · Santos, R., Tres, D., Rosin, J., Peres, R., & Carvalho, A. (4 de Maio de 2022). APLICAÇÃO DE LIDOCAÍNA GEL A 2% NO CATETERISMO URINÁRIO: REVISÃO · INTEGRATIVA DA LITERATURA. pp. 165-174. doi:https://doi.org/10.48075/vscs.v2i2.15209 · SAÚDE SA. (2005). Aprovisionamento Hospitalar. Obtido de www.apontamentos.blogspot.com

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Importância dos Sistemas de Informação na Gestão em Enfermagem Isabel Maria Pereira Rocha Marlene Mendes Teixeira Marta Susana de Ascensão Maia Lopes Sidónia de Fátima Amaral Pacheco Tiago Rafael Alves

Resumo: Os sistemas de informação são reconhecidos pelos profissionais de saúde, utentes e sociedade como instrumentos determinantes na área da saúde, em particular na gestão dos serviços de enfermagem. O presente artigo tem como objetivos refletir sobre a utilização dos sistemas de informação na gestão/governação clínica nos cuidados de enfermagem e, consequentemente, compreender as perspetivas e a aplicabilidade destas ferramentas na gestão em enfermagem. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica. Podemos concluir que os sistemas de informação são uma excelente estratégia para a melhoria da prática profissional dos enfermeiros gestores. Têm efeitos positivos, como a facilidade de acesso à informação por parte dos profissionais de saúde, determinante no âmbito de processos de tomada de decisão, com reflexo direto na qualidade dos cuidados de enfermagem prestados ao utente. No entanto, existem dificuldades e desafios na sua utilização, nomeadamente, diversos problemas técnicos e, ainda, obstáculos, relacionados com a utilização de diferentes plataformas, falta de conhecimento dos enfermeiros e dificuldade na integração de diversos procedimentos, que devem ser tidos em consideração, no sentido de otimizar a sua implementação contínua e sustentada.

Palavras-Chave: sistemas informáticos, tecnologia, gestão, enfermagem.

Abstract: Information systems are recognized by health professionals, users and society as key instruments in the health area, particularly in the management of nursing services. This article aims to reflect on the use of information systems in clinical governance in nursing care and, consequently, to understand the perspectives and applicability of these tools in nursing management. The methodology used was bibliographic research. We can conclude that information systems are an excellent strategy for improving the professional practice of nurse managers. They have positive effects on nursing management as they enable health professionals to access information easily, which is a determining factor in decision-making processes, with a direct impact on the quality of nursing care provided to the user. However, there are difficulties and challenges in its use, namely, several technical problems and obstacles, related to the use of different platforms, nurses’ lack of technical knowledge and difficulty in integrating different procedures, which must be taken into account, in order to optimize its continuous and sustained implementation.

Keywords: computer systems, technology, management, nursing.

Isabel Maria Pereira Rocha Enfermeira Especialista em Enfermagem Comunitária, STMO IPO Porto Marlene Mendes Teixeira Enfermeira Especialista em Enfermagem de Reabilitação, Serviço Doenças infeciosas, Centro Hospitalar Universitário São João Marta Susana de Ascensão Maia Lopes Enfermeira Especialista em Saúde Materna e Obstetrícia, UCC Póvoa de Varzim, ACeS Póvoa de Varzim/Vila do Conde Sidónia de Fátima Amaral Pacheco Enfermeira Especialista em Enfermagem de Reabilitação, Unidade de Saúde Familiar Joane, ACeS Famalicão Tiago Rafael Alves Enfermeiro Especialista em Enfermagem Médico – Cirúrgica, Mestre em Evidência de Decisão em Saúde, Unidade de Cuidados Intensivos de Cardiologia, Hospital Senhora da Oliveira - Guimarães

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INTRODUÇÃO O trabalho desenvolvido pelos enfermeiros representa o custo mais alto para a maioria das organizações de saúde (Moore et al., 2020). O rápido desenvolvimento da tecnologia informática impulsiona, gradualmente, a gestão de sistemas de informação (SI), em contexto hospitalar e também ao nível dos cuidados de saúde primários. A implementação de SI nos serviços de saúde, ao longo dos últimos anos, teve como objetivos a partilha eficaz da informação clínica entre a equipa multidisciplinar, a diminuição do tempo de documentação da mesma e, consequentemente, o aumento da disponibilidade dos profissionais para a prestação de cuidados diretos ao utente (Baumann, 2018).

Vários estudos indicam que, na globalidade, os serviços de saúde em todo o mundo estão a atravessar um momento de grande escassez de enfermeiros. Nos EUA, prevê-se que o número de enfermeiros na prestação de cuidados vai aumentar 15% nos próximos 15 anos e um relatório publicado pelo governo australiano previu que a procura de enfermeiros ultrapassaria a oferta em cerca de 85 000 em 2025 e 123 000 em 2030 (Moore et al., 2020). Estes dados enfatizam a premente necessidade de os serviços de saúde a nível internacional aumentarem a eficiência dos cuidados de enfermagem, de modo a proporcionar cuidados de alta qualidade, mesmo com recursos limitados. Neste sentido, a atualização dos SI tem um impacto significativo na gestão dos cuidados de saúde e, consequentemente, na qualidade de vida dos utentes.

A enfermagem é uma ciência em constante desenvolvi-

mento, impondo aos profissionais um maior conhecimento, atualização e aperfeiçoamento das suas práticas. Deste modo, é imperativo conhecer e otimizar as funcionalidades dos SI de forma a garantir a excelência na qualidade dos cuidados e otimizar a relação custo/benefício de uma determinada intervenção de enfermagem.

A terminologia ‘governação na área da saúde’ está cada vez mais presente, sobretudo quando falamos em boas práticas de liderança e gestão e no quão determinante são para melhorar o cuidado prestado às pessoas e à comunidade em geral. Um dos princípios basilares “da governação hospitalar é a participação e o envolvimento do enfermeiro nos processos de gestão e tomada de decisão, exigindo um forte envolvimento na gestão do cuidado, com reflexos significativos na qualidade do cuidado prestado à pessoa” (Guerra et al., 2021, p.424). Os SI, por seu lado, são uma ferramenta crucial para os enfermeiros no contexto de prestação de cuidados e também para os enfermeiros gestores. Neste sentido, o crescimento dos SI em enfermagem tem possibilitado a elevação da gestão nos serviços, promovendo a melhoria da qualidade e da continuidade dos cuidados, atribuindo evidência à tomada de decisão em enfermagem (Ordem dos Enfermeiros, 2007).

Assim, é importante refletir sobre a importância dos SI em enfermagem como uma estratégia de melhoria contínua da qualidade do cuidado. Neste sentido, é oportuno considerar os SI disponíveis e aprofundar o conhecimento sobre a sua aplicabilidade, as suas vantagens e implicações na prática profissional dos enfermeiros.

Assim, é importante refletir sobre a importância dos SI em enfermagem como uma estratégia de melhoria contínua da qualidade do cuidado.

Neste sentido, é oportuno considerar os SI disponíveis e aprofundar o conhecimento sobre a sua aplicabilidade, as suas vantagens e implicações na prática profissional dos enfermeiros.

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OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA GESTÃO EM ENFERMAGEM Importância dos sistemas de informação Os profissionais de saúde, as instituições e a sociedade reconhecem cada vez mais a importância do uso das tecnologias de informação/sistemas de informação na área da saúde, assim como os seus potenciais benefícios, considerando-as/os uma ferramenta que promove e facilita o acesso à informação, facilita a comunicação, e pode melhorar a qualidade assistencial, bem como o desempenho dos enfermeiros. Uma das principais vantagens é a facilidade e rapidez no acesso às informações, permitindo atualização e avanços nas pesquisas das intervenções de enfermagem (Souza et al., 2015).

No desenvolvimento do plano de cuidados, os enfermeiros recorrem a uma vasta gama de tecnologias de informação em saúde. Estes sistemas têm o potencial para aumentar a produtividade, reduzindo, por exemplo, o tempo despendido no preenchimento de documentação. Recentemente, a produtividade tem sido considerada não só pelo cuidado direto ao utente, mas também pela comunicação interprofissional (Moore et al., 2020).

A implementação correta dos SI facilita uma gestão mais eficaz dos recursos, possibilitando um aumento da satisfação dos enfermeiros na realização das suas tarefas, com repercussão direta na valorização profissional.

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O erro em saúde representa a terceira causa de morte nos Estados Unidos (Fraczkowski et al., 2020), contribuindo para cerca de 150 000 - 440 000 mortes por ano. Com o objetivo de otimizar a segurança do utente/profissional de saúde, reduzir o erro, melhorar a coordenação e a qualidade dos cuidados e ainda, otimizar questões que se relacionam com a comunicação intra- e interequipas, assiste-se a uma proliferação dos registos eletrónicos em saúde. Em alguns países, as organizações de saúde receberam grandes incentivos para a implementação de SI (Fraczkowski et al., 2020). Uma revisão integrativa da literatura (Fraczkowski et al., 2020) destaca a necessidade de continuar a investigar os muitos fatores que contribuem para gestão dos recursos disponíveis e a qualidade dos cuidados de enfermagem prestados.

O rápido desenvolvimento das tecnologias de informação permite que a gestão de enfermagem se desenvolva gradualmente através de sistemas de informação inteligentes. Idealmente, o sistema de gestão de enfermagem utiliza tecnologias de informação para definir vários parâmetros com antecedência (Li & Chen, 2021). A informação digital e a comunicação em rede possibilitam a gestão de informação, armazenamento, processamento, extração e troca de dados, de modo a satisfazer os requisitos funcionais de todos os utilizadores autorizados. Com o desenvolvimento das tecnologias de informação, é possível preservar e uniformizar eficazmente os dados clínicos dos utentes, através do estabelecimento de um sistema de informação integrado.

Diversos investigadores visaram a aplicação de sistemas de informação à gestão em enfermagem, de modo a promover mudanças graduais na mesma (Li & Chen, 2021). Estudos realizados tiveram em vista o efeito de aplicação da gestão da segurança da triagem de emergência na enfermagem, melhorando efetivamente a satisfação dos enfermeiros, reduzindo a incidência de acidentes de segurança e melhorando a qualidade dos cuidados prestados. Em investigações semelhantes foram propostas medidas de implementação de integração de plataformas dos sistemas de informação na emergência pré-hospitalar, serviço de emergência hospitalar e em outros procedimentos de emergência. A partilha de informação clínica entre todos os profissionais possibilita uma comunicação precisa e oportuna, otimiza o processo de trabalho e reduz significativamente o tempo de internamento dos doentes (Li & Chen, 2021). Investigações mais recentes aplicaram um sistema inteligente de informação de gestão de enfermagem clínica, que possibilita a gestão sistemática do trabalho dos enfermeiros, monitoriza a sua qualidade em tempo real, regista as intervenções realizadas, avalia o desempenho dos enfermeiros e ainda cumpre com os requisitos da normalização da gestão da enfermagem (Li & Chen, 2021).

A aplicação e desenvolvimento do sistema de informação de enfermagem no processo da prática clínica demonstra as características de uma correlação estreita entre qualidade e desenvolvimento dos cuidados que não pode ser ignorada. A partilha de informação de dados é um suporte ativo para a construção e desenvolvimento do sistema de informação em enfermagem, facilitando a construção e promoção dos cuidados em saúde (Li & Chen, 2021).

A rápida expansão de repositórios de dados em saúde aumenta a necessidade de avaliações da qualidade de modo a garantir a fiabilidade dos dados. Um dos grandes desafios deste século é que as organizações de saúde consigam recolher indicadores de qualidade em saúde através de várias fontes de dados que possibilitem o processamento, interpretação e análise dos mesmos (Naik et al., 2020). Os SI em enfermagem têm, naturalmente, um papel muito importante na documentação dos indicadores de qualidade. Além disso, a utilização adequada das ferramentas de recolha de dados e a boa prática na sua documentação são desafios que afetam a recolha e submissão dos mesmos (Naik et al., 2020).

Vantagens da utilização dos sistemas informação Os SI no âmbito da gestão consistem no processo de modificação de dados em informações que são utilizadas pelas estruturas com poder de decisão das instituições, promovendo, ainda, apoio administrativo para aperfeiçoar os resultados obtidos. Inicialmente, os sistemas de informação em saúde tinham como propósito dar suporte às análises e exames médicos, ao controle de material e de vencimentos, atendendo sobretudo aos setores financeiro e administrativo.

Posteriormente, a sua finalidade foi alargada para a assistência ao utente, com orientação para problemas médicos e para cuidados de enfermagem. Com a expansão no uso dos computadores, inicia-se o desenvolvimento de redes e tecnologia da informação. Na saúde, é uma ferramenta que pode apoiar na gestão e prestação de cuidados. A implementação de sistemas requer treino e capacitação e, por vezes, mudança de paradigma quanto à sua real importância, por parte dos enfermeiros.

Os sistemas de informação podem ser facilitadores no apoio aos enfermeiros gestores, desde que estes estejam capacitados no para o uso dos sistemas. É comum a transferência de atividades administrativas para estes profissionais, sem a coerente ligação entre a responsabilidade do enfermeiro e a atividade a ser desenvolvida, garantindo segurança na gestão e transição de informação clínica (Souza et al., 2015).

Os profissionais de saúde, as organizações de saúde e a sociedade, devem reconhecer a importância do uso das tecno-

logias de informação, assim como seus potenciais benefícios, considerando que esta ferramenta favorece o acesso à informação e facilita a comunicação, promovendo o desenvolvimento do trabalho do enfermeiro. No entanto, os SI também oferecem restrições, encontram-se com frequência em processo de atualização, e a sua implementação difere muito em função do tipo de tarefa a designar: solicitação de materiais e gestão de stock, atualização de internamentos/admissões, transferências e altas hospitalares (Souza et al., 2015).

A tecnologia da informação é uma ferramenta essencial no trabalho da enfermagem, promovendo informação e interação entre profissionais e as suas equipas, para definir as estratégias a serem adotadas. Souza et al. (2015) referem que no controle de infeção hospitalar esta ferramenta é fundamental, fornecendo indicadores que auxiliam os gestores de enfermagem no alinhamento das suas ações.

O uso dos SI pelos enfermeiros minimiza o tempo gasto em documentar as informações do utente, elimina redundâncias, melhora o tempo de comunicação entre a equipa, otimiza o acesso à informação, além de oferecer informações à equipa multidisciplinar. Garante ainda uma assistência mais segura, dado que as informações estão mais claras e legíveis; facilita o controlo farmacológico automático por prescrição informática; possibilita a redução de papéis e transcrição de informação; aumenta a precisão das informações e a agilidade dos processos. Aos enfermeiros gestores, em particular, o uso dos SI permite extrair dados atualizados e contínuos, possibilitando que os mesmos possam ser recuperados, compilados e divulgados, garantindo maior facilidade em obter relatórios específicos de acordo com cada necessidade de informação (extração de indicadores de qualidade, processo, estrutura).

Possibilitam ainda a obtenção de dados mais efetivos, obtendo indicadores de atuação nos processos de decisão e mudança de práticas (Souza et al., 2015).

A ocorrência de falhas nos mecanismos de armazenamento dos processos físicos manuais gera dificuldades quando se procura recuperar dados para fins de pesquisa e análise. Além disso, o sistema de informação manual é percecionado pelos profissionais de saúde como um veículo de comunicação limitado e ultrapassado (Souza et al., 2015).

O uso dos SI pelos enfermeiros minimiza o tempo gasto em documentar as informações do utente, elimina redundâncias, melhora o tempo de comunicação entre a equipa, otimiza o acesso à informação, além de oferecer informações à equipa multidisciplinar.

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Existem desafios para que as tecnologias da informação sejam usadas de forma integral e correta. Um sistema de informação bem estruturado tem como resultado o “aumento de tempo dos enfermeiros para o cuidado direto, a melhor qualidade da documentação, o aumento da produtividade, reduzindo iatrogenias, aumentando a satisfação laboral e desenvolvendo uma base de dados administrativa e clínica uniformes, padronizando a linguagem de enfermagem, aperfeiçoando os processos e promovendo a melhoria de desempenho das organizações de saúde” (Souza et al., 2015, p.

7286).

A tecnologia da informação é um valor que deve ser agregado à prática do enfermeiro gestor, contribuindo para o melhor desenvolvimento de suas atividades de gestão/administração e prática assistencial. A principal implicação é obter os dados no tempo real em que as ações ocorrem. Na generalidade, os enfermeiros gerem os cuidados aos utentes e os gestores gerem as unidades dos utentes nas instituições de saúde. Os enfermeiros gestores são também os responsáveis pela formação e desenvolvimento de competência prática das suas equipas, aprimorando as suas práticas e habilidades no universo dos sistemas da informação. A implicação para a enfermagem traduz-se na otimização de tempo gasto na assistência prestada. A gestão credível e séria possibilita a existência de ferramentas para o desenvolvimento da prática de enfermagem nos processos assistenciais e administrativos. As unidades de saúde/hospitais devem ter um foco de formação nesta área, não se limitando à implementação de novos sistemas; é necessária formação/capacitação das equipas para acompanhar o desenvolvimento tecnológico, e otimizar a rentabilidade dos sistemas de informação (Souza et al., 2015).

Desta forma, os sistemas de informação devem ser fortemente disseminados e utilizados na assistência a utentes e na gestão de cuidados, servindo como suporte para as decisões clínicas e administrativas, permitindo uma melhor organização, comunicação e transmissibilidade dos dados, além de servirem de base de análise de gestão consolidada, prática, dinâmica e fidedigna. É importante que haja a participação dos gestores e utilizadores na construção dos sistemas de modo a dar respostas às suas necessidades práticas (Jensen et al., 2016).

Tradicionalmente, os enfermeiros gestores têm funções administrativas e responsabilidades na gestão de recursos humanos e financeiros, e ainda responsabilidade clínica, na garantia da adequação do número de enfermeiros à qualidade dos cuidados prestados em segurança aos utentes. As atividades do gestor estão divididas em seis áreas: decisões relacionadas com o fluxo e colocação de doentes, dotação de recursos humanos, aquisição de recursos materiais, negociação com stakeholders, coordenação dos cuidados e orientação dos enfermeiros (Peltonen et al., 2018).

Carvalho et al. (2021) referem que a expansão dos meios de comunicação e potencialização do uso da tecnologia de informação modificou o uso de novas habilidades e conhecimentos do enfermeiro gestor no processo de tomada de decisão.

Estudos desenvolvidos referem que os SI de apoio à gestão dos hospitais universitários têm como objetivo sustentar a padronização das práticas assistenciais e administrativas dos

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hospitais e permitir a criação de indicadores nacionais, o que facilita a adoção de projetos de melhoria comuns para esses hospitais (Carvalho et al., 2021). As investigações desenvolvidas demonstram que, no que concerne à escolha de SI de apoio à prática dos enfermeiros gestores, predominou o uso dos sistemas apenas para pedidos de materiais de stock, farmácia e material clínico. Os gestores conhecem a finalidade do sistema, mas reconhecem que ocorre a ineficiência da sua utilização, em virtude da falta de disponibilidade de módulos aplicados ao sistema específico, com consequentes prejuízos nos processos de tomada de decisão (Carvalho et al., 2021).

Adicionalmente, Souza et al. (2015) referem que o uso dos SI em programas de pedidos/requisições de material de consumo clínico e farmácia permite aos gestores mais efetividade na gestão de pedidos de materiais e stocks.

A utilização dos SI em saúde melhora a qualidade e segurança da prestação de serviços de saúde, elevando o potencial no desempenho e custo-efetividade dentro da organização (Carvalho et al., 2021).

Constatou-se também que o uso de sistemas de informação clínica gera melhorias significativas nos fluxos de trabalho e eficiência dos cuidados, adotando-se informações advindas desses softwares, uma vez que ajudam a reduzir erros clínicos, de medicações e diagnósticos, sendo um suporte de informação atualizada sobre os utentes (Carvalho et al., 2021).

Li et al. (2021) referem-se ao uso dos SI para garantir a segurança de administração de medicação, eliminar erros de medicação, garantir a segurança da infusão no utente, melhorar a eficiência da equipa médica e de enfermagem e aumentar a confiança, adesão e cooperação dos utentes com o hospital. As informações sobre os recursos de enfermagem a partir de dados de evidências objetivas e fiáveis apoiarão a tomada de decisão dos administradores de enfermagem.

Esta gestão de recursos de enfermagem baseada em evidência melhorará o nível de satisfação no trabalho, a qualidade das intervenções de enfermagem, o nível de satisfação dos utentes e, finalmente, o nível de capacidade da organização dos cuidados de saúde (Moon, 2019).

O SI de gestão de recursos de enfermagem foi usado para estimar os recursos ótimos com base nas classificações dos doentes de acordo com a intensidade, aplicando uma diversidade de variáveis para apoiar a tomada de decisões sobre a gestão flexível de recursos humanos (Moon, 2019).

Sato et al. (2016) identificaram no seu estudo que o uso de SI para efetuar a classificação de doentes e determinar as horas de trabalho possibilitou uma melhor gestão de recursos humanos adequados às necessidades dos doentes.

Adicionalmente, Jensen et al. (2016) referem que as tecnologias de informação e comunicação em saúde são decisivas nos processos de tomada de decisão dos enfermeiros, no âmbito assistencial e na gestão. Referem que, através de relatórios dos dados gerados pelos planos de cuidados individualizados, os sistemas de informação utilizados nos hospitais permitem gerar indicadores de qualidade e saúde, determinantes nos processos de apoio à decisão para o enfermeiro gestor.

De facto, a implementação da tecnologia facilita, ainda, a prática da revisão

das intervenções implementadas por pares, existindo literatura abundante que sustenta que esta revisão tem um contributo direto no desenvolvimento da prática profissional, melhorando o outcome dos utentes (Brunson et al., 2020).

Face ao exposto, é de extrema importância, em gestão, a formação e a aquisição de competências informáticas, bem como a necessidade de capacitação dos enfermeiros gestores neste domínio.

Desafios na utilização dos sistemas de informação A prática de enfermagem evoluiu em termos de conhecimentos técnico-científicos, mas enfrenta um grande desafio, que é aplicar a teoria na prática e adquirir novos conhecimentos a partir da experiência vivenciada pela prática, entre eles, o uso dos sistemas de informação nos processos de trabalho. Verifica-se que os sistemas de informação se limitam, muitas vezes, a requisições de materiais, sem expandir seu acesso para uma sistematização da assistência em enfermagem mais completa, dinâmica e eficaz (Souza et al., 2015).

Peltonen et al. (2018) referem a necessidade de adaptar os SI para melhor apoiar as operações no dia a dia dos enfermeiros gestores, em particular

na melhoria do acesso à informação e centralização no utente, bem como reduzir o número de fontes de informação necessárias. Os sistemas atuais normalmente servem apenas uma tarefa da gestão de cada vez, sendo a falta de interoperabilidade entre sistemas um desafio a superar.

A formação, o conhecimento e a competência tornam-se fatores de predisposição que afetam a qualidade da implementação dos sistemas de informação em enfermagem, pelo que, neste domínio, o enfermeiro gestor tem um papel determinante na implementação de SI e na garantia da formação e capacitação do próprio e suas equipas, afetando a eficácia e eficiência das organizações de saúde e a satisfação dos enfermeiros (Hariyati et al., 2018).

Atualmente assiste-se a um incremento contínuo dos processos de digitalização em enfermagem; contudo, diversos estudos demonstram que estes decorrem sem uma estratégia concreta para a sua operacionalização e otimização (Nantschev & Ammenwerth, 2022).

De facto, a documentação dos registos de enfermagem apresenta diferentes terminologias e assiste-se a uma ausência de formação contínua, treino e empoderamento dos enfermeiros no sentido de potenciar estas ferramen-

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tas na gestão da documentação eletrónica, e ainda, na análise qualitativa e quantitativa dos dados (Nantschev & Ammenwerth, 2022). Outro desafio reconhecido é a iliteracia digital dos enfermeiros e a incapacidade dos gestores em fomentarem o envolvimento de toda a equipa num plano conjunto e estratégico de implementação dos SI. Por exemplo, se os enfermeiros não dominarem o sistema de informação, existe uma grande probabilidade de todos os seus potenciais benefícios não serem alcançados (Nes et al., 2020).

Estudos demonstram que o registo digital dos enfermeiros falha na integração dos dados resultantes da observação dos utentes, na administração de medicação e tratamento implementado, na comunicação entre a equipa e na definição da melhor intervenção específica para o utente (Li et al., 2021).

Uma revisão sistemática da literatura (von Gerich et al., 2022) refere que a maioria das tecnologias desenvolvidas e utilizadas no âmbito dos processos de enfermagem cumprem o seu desígnio; contudo, é evidente a existência de lacunas temporais entre a avaliação da implementação e a obtenção de resultados que traduzam ganhos clínicos para os utentes.

Noutra revisão sistemática (Nes et

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al., 2021), os diversos estudos incluídos referem que os modelos pedagógicos de ensino, aquisição, medição e manutenção da literacia tecnológica para os enfermeiros são praticamente inexistentes.

Na realidade, a alfabetização tecnológica parece ser pouco utilizada no campo de ensino da enfermagem. De facto, a educação informática deve ser implementada ao longo de todo o percurso de formação profissional, de modo a garantir as habilidades necessárias para o sucesso.

Além disso, as instituições de ensino devem estar aptas para lançar no mercado de trabalho enfermeiros com o processo de alfabetização tecnológico concluído (Nes et al., 2021).

Diversas técnicas de amostragem e estudos de tempo e movimento têm sido usados para quantificar o tempo que os profissionais de saúde necessitam para a realização de várias atividades. De facto, uma revisão sistemática da literatura demonstrou que os sistemas de informação podem, na realidade, provocar um aumento do tempo necessário para a realização de determinadas tarefas (Moore et al., 2020). O ajuste inicial aos SI parece aumentar o tempo de documentação, mas há evidência de que, à medida que os profissionais se vão familiarizando com o sistema, este pode melhorar o fluxo de trabalho

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(Baumann, 2018). Neste sentido, a título de exemplo, num estudo de tempo e movimento para avaliar o impacto do registo de sinais vitais, os resultados apontaram para um aumento do tempo gasto devido à prévia documentação informal dos resultados em papel e posteriormente no sistema informático.

Contudo, o foco crescente na qualidade da documentação, com necessidade de cada vez mais detalhes sobre o processo de cuidado, tem levado ao aumento da pressão, do gasto de tempo e da insatisfação da equipa (Baumann, 2018). Estudos referem que os sistemas tecnológicos implementados acarretam stress e risco acrescido de burnout para os profissionais de saúde (Moore et al., 2020).

A evidência científica suporta a necessidade de desenvolvimento de mais estudos de qualidade que sustentem a efetividade das tecnologias digitais no processo de cuidar em enfermagem (Huter et al., 2020).

Por outro lado, a implementação dos SI pode ser encarada com resistência pelos profissionais de saúde, quando as suas vantagens não são bem conhecidas (Younghee et al., 2021). Neste sentido, é crucial o papel dos enfermeiros gestores na mitigação da resistência à mudança, através do apoio organizacional em tempo útil e oportuno.

É imperiosa a necessidade de capacitação dos profissionais de saúde para a utilização dos SI, dado que são inúmeras as exigências do ambiente de trabalho, sendo de extrema importância o conhecimento atualizado nesta área para a manipulação de ferramentas, que podem otimizar os seus processos de trabalho. As organizações de saúde, em particular as hospitalares, de alta complexidade, que possuem diversos tipos de tecnologias, requerem atuação qualificada dos profissionais (Carvalho et al., 2021).

CONSIDERAÇÕES FINAIS O enfermeiro gestor necessita de ter uma visão ampla, de responsabilidade e compromisso, desempenhando o papel de agente de mudança organizacional e social, promovendo a inovação dos processos de trabalho, enquanto agente integrador, do ambiente interno das organizações, assim como da comunidade externa. O enfermeiro gestor tem ainda um papel decisivo no planeamento, acompanhamento e avaliação dos resultados, e os sistemas de informação assumem uma função preponderante para a concretização desse desiderato (Peterlini & Zagonel, 2006).

A produção de dados e informação em saúde bem como o uso dos sistemas de informação apresentam um desenvolvimento e crescimento exponencial, sendo urgente a capacitação dos enfermeiros gestores, através da formação em sistemas de informação, para a aquisição de uma prática baseada na evidência (Jesen et al., 2016).

Embora os sistemas de informação facilitem a gestão assistencial e administrativa, a sua utilização pode ser influenciada por vários fatores, incluindo tempo, flexibilidade, motivação e definição de um plano estratégico para o envolvimento de toda a equipa. Apesar de existirem dificuldades na implementação sustentada e ativa dos sistemas de informação, acreditamos que os obstáculos podem ser superados, de forma a otimizar os efeitos positivos desta ferramenta.

O progresso na enfermagem surge com as mudanças na tecnologia, informática e ciência. Os enfermeiros, ao usarem os SI, melhoram a monitorização dos cuidados, o que possibilita a melhor gestão na tomada de decisão. As informações disponibilizadas através dos SI, geralmente, são rapidamente acessíveis e sem muito esforço. No entanto, a manipulação e uso destes sistemas podem ser geradores de algum stress, pela pressão constante inerente ao compromisso de qualidade da documentação.

Como qualquer instrumento, é necessário proceder-se à sua correta utilização. O recurso aos sistemas de informação exige o conhecimento profundo das diversas plataformas existentes e uma atualização contínua dos diferentes conteúdos. É importante que as organizações compreendam a vantagem desta ferramenta, em particular os enfermeiros gestores, e criem as condições necessárias para o seu desenvolvimento e implementação. Isso implica investimento em sistemas de gestão de aprendizagem, software de desenvolvimento de conteúdos interativos e formação dos profissionais, para que sejam capazes de utilizar as diversas plataformas otimizando e potenciado e suas vantagens.

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Gestão estratégica de cuidados integrados de saúde Isabel Vieira Vanda Cruz

Resumo: A saúde é um direito de todos os cidadãos e resulta da articulação entre estes, a comunidade e o Estado. A Organização Mundial de Saúde fala na importância da mudança de paradigma no que respeita à forma como as instituições de saúde são geridas e organizadas, sendo um dos seus principais focos fomentar serviços de saúde integrados e centrados nas pessoas.

As instituições de saúde e respetivos stakeholders deverão trabalhar de maneira a identificar prioridades estratégicas que as levem a atingir os objetivos por si propostos. A criação da Rede Nacional de Cuidados Integrados e do SNS+ Proximidade foram projetos desenvolvidos com o intuito de aplicar cuidados de saúde integrados no sistema de saúde português. Neste artigo pretende-se responder à questão “Qual a importância da gestão estratégica nos cuidados de saúde integrados?”, sendo primordial analisar o processo de gestão estratégica, adaptá-lo aos cuidados de saúde em Portugal e perceber a sua relevância.

Para isso foi realizada pesquisa bibliográfica, com recurso a livros, documentos de organizações de saúde, legislação e artigos científicos. O processo de Gestão Estratégica possibilita que sejam delineadas as estratégias das organizações de saúde, através da identificação da sua Missão, Visão, Valores, e Objetivos, permitindo posteriormente a união interna e adaptação ao meio envolvente, que se encontra em constante transformação. Ao aplicar-se o processo de gestão estratégica aos cuidados de saúde, percebe-se que as organizações de saúde têm o objetivo final de aumentar a integração de cuidados, colocando a pessoa cuidada no centro, sendo prioridade do gestor e dos stakeholders aplicar estratégias que conduzam à melhoria contínua, utilizando a ferramenta balanced scorecard para avaliação da estratégia e mudanças necessárias. Com isto conseguiu-se responder a questão de partida, sendo o processo de gestão estratégica muito importante para a integração dos cuidados de saúde.

Palavras-Chave: gestão estratégica, saúde, integração de cuidados

1. INTRODUÇÃO A estrutura fragmentada dos sistemas de saúde atuais significa que estes estão cada vez mais incapazes que dar respostas às demandas que lhes são impostas (World Health Organization [WHO], 2015). A saúde não pode ficar entregue

exclusivamente aos profissionais do setor ou aos políticos, nem pode ser encarada simplesmente como uma área de negócio ou um serviço do Estado. Todos temos um papel a desempenhar (Crisp, Berwick, Kickbusch & Antunes, 2014).

A estratégia global da Organização Mundial de Saúde [OMS] acerca dos

serviços integrados de saúde centrados nas pessoas consiste numa chamada de atenção para a importância de mudança de paradigma na forma como os serviços de saúde são financiados, geridos e prestados. Estas mudanças urgem de forma a enfrentar os desafios dos sistemas de saúde em todo o mundo.

Isabel Vieira Enfermeira pós-graduada em gestão e administração de unidades de saúde Vanda Cruz Enfermeira pós-graduada em gestão e administração de unidades de saúde

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Apesar dos avanços importantes na saúde e na expectativa de vida das populações, as desigualdades em saúde são profundas, quer entre países, quer dentro deles (WHO, 2015).

A Direção Geral de Saúde [DGS] (2021) fala na importância de desenvolvimento de estratégias de intervenção para a saúde sustentável, e consequentemente prestação de cuidados de saúde integrados, e estas dever-se-ão guiar por quatro linhas orientadoras: promoção da saúde, manter ou reforçar as estratégias que funcionam, melhorar e recuperar o acesso, a intervenção em saúde e preparar e antecipar o futuro. Neste seguimento surge uma questão relevante: Qual a importância da gestão estratégica nos cuidados de saúde integrados?

Tendo em conta a questão anterior desenvolveu-se o seguinte artigo com o objetivo de dar resposta a esta mesma questão.

2-ENQUADRAMENTO TEÓRICO 2.1- Cuidados de saúde e integração de cuidados de saúde A saúde é um domínio complexo que depende de fenómenos biológicos, comportamentais, socioeconómicos e ambientais, que usufrui da inovação e rápida evolução do conhecimento e das práticas, exigindo políticas persistentes e consistente. É neste contexto complexo de recursos limitados e, consequentemente, de decisões éticas difíceis, que entram em ação os governantes, gestores, profissionais e cidadãos (DGS, 2015).

Na declaração de Alma-Ata de 1978 foi enaltecida a necessidade de ação urgente, por parte de todos os governos, de todos os que trabalham na área da saúde e do desenvolvimento e da comunidade mundial, de promover a saúde das populações ao redor do mundo. Já na carta de Ottawa de 1986 é referido que no sector da saúde, “a responsabilidade da promoção da saúde deve ser partilhada com os indivíduos, grupos comunitários, profissionais e instituições de saúde e com os governos. Todos devem trabalhar em conjunto pela criação de um sistema de cuidados de saúde que contribua para a prossecução da saúde.” (s.p.).

A fonte supracitada refere que uma política de promoção da saúde, por parte dos serviços de saúde, deverá articular diversas abordagens complementares, abrangendo a legislação, as medidas fiscais, os impostos e as mudanças organizacionais.

Na Conferência de Adelaide de 1988 é feito um apelo para a importância de reorientar os serviços e políticas de saúde para que estes valorizem o envolvimento das pessoas e a cooperação entre os diferentes setores da sociedade. Chegou-se à conclusão de que estes objetivos só serão alcançados se os governos, nos seus diferentes níveis, forem proativos no desenvolvimento económico e na conservação dos recursos limitados do planeta, enaltecendo os laços existentes entre a equidade e os acessos aos progressos em saúde (Loureiro & Miranda, 2018). A mesma fonte refere que, em 2010, no documento “Declaração de Adelaide sobre Saúde em Todas as Políticas”, se sublinhou a importância do trabalho inter-

sectorial e do compromisso dos decisores políticos, a todos os níveis da governação política, no investimento em saúde.

Segundo a Lei de Bases da Saúde de 4 de setembro de 2019, a proteção da saúde é um direito de todos os indivíduos e da comunidade, e esta resulta da responsabilidade conjunta da sociedade, dos cidadãos e do Estado. Este último deverá promover e garantir o acesso de todas as pessoas aos cuidados de saúde tendo em conta os recursos humanos, financeiros e técnicos disponíveis. A mesma fonte refere que os cuidados de saúde são prestados por serviços e estabelecimentos do estado, ou que sejam fiscalizados por este, com ou sem fins lucrativos. O Sistema de Saúde Português é formado pelo Serviço Nacional de Saúde [SNS], principal instrumento do sector público, e também pelo sector privado, com e sem fins lucrativos, hoje uma realidade muito complexa, não apenas do ponto de vista político e social, mas também do ponto de vista económico (Ferrinho et al, 2013). O SNS engloba todas as instituições e serviços oficiais prestadores de cuidados de saúde dependentes do Ministério da Saúde e dispõe de um estatuto próprio (DL nº 52/2022, de 4 de agosto).

De acordo com o Plano Nacional de Saúde [PNS], revisão e extensão a 2020, falava-se na importância de criar um enquadramento estratégico, operacional e temporal, que pretendia, até 2020, o reforço da cidadania e da equidade, assim como salientar a abordagem estratégica intersectorial, juntamente com uma governação da prática dos cuidados de saúde mais direcionada para a qualidade e reforço da satisfação das necessidades da população. O mesmo documento fala na estratégia Health 2020, referindo que esta é utilizada como quadro de referência para as políticas europeias de saúde. Esta estratégia centra-se na redução das desigualdades em saúde e na melhoria da saúde e bem-estar da população, recorrendo ao reforço da liderança e governança para a saúde.

Segundo esta mesma estratégia, os objetivos propostos alcançar-se-ão através de “prioridades estratégicas, desenvolvidas segundo abordagens designadas por whole-society e whole-of-government” (p.6). Já o PNS 2021-2030 revela que o seu foco é a saúde sustentável e tem por base os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável que deverão ser atingidos até 2030, implicando assim o recurso a uma tipologia mais abrangente e inclusiva. De acordo com a Direção Geral de Saúde, o PNS 2021-2030, baseia-se num modelo de natureza “trans e multissectorial, e multinível” (p.21) favorecendo o caminho para a sua implementação, através do envolvimento de mais de cem stakeholders num “processo de cocriação, representando diferentes sectores e a sociedade civil, desde a identificação e priorização dos problemas e necessidades de saúde, até à seleção das melhores estratégias de intervenção, rumo à saúde sustentável” (p.21).

Em Portugal, os primeiros passos para o SNS do futuro surgem através da criação do SNS+ Proximidade. O SNS+ Proximidade centra-se em dois tópicos fundamentais, sendo eles, a integração dos cuidados de saúde e a centralidade do cidadão nos sistemas de saúde (SNS, 2017). A mesma fonte refere que o que é verdadeiramente importante para as pessoas é ter Integração de Cuidados ou Cuidados de Saúde Integrados, ou seja, ter acesso aos cuidados de saúde e, sempre que necessário, ser conduzido oportunamente para um outro

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serviço de saúde, consoante as suas necessidades, sem demoras, perdas de informação ou obstáculos.

O SNS+ Proximidade foca-se em três pontos chave, sendo eles os Cuidados de Saúde para pessoas com múltiplos problemas de saúde, de evolução prolongada, Cuidados de Saúde para a doença aguda, ou agudizações da doença crónica e Cuidados de Saúde em casa das pessoas (SNS, 2017). O SNS+ Proximidade deverá assegurar o acesso das pessoas a cuidados de saúde de qualidade, sempre que necessário. É imprescindível também que o SNS+ Proximidade colabore com outras instituições de saúde, mas também com outros setores como a educação, economia, segurança social, ambiente e com os poderes locais, públicos e privados, de maneira a proteger e promover a saúde e prevenir a doença. Esta integração de cuidados implica uma efetiva aproximação, articulação e comunicação entre as diversas organizações que prestam cuidados de saúde, dentro e fora do SNS (SNS, 2017). A ideia da centralidade do cidadão no sistema de saúde implica a capacitação das pessoas para que estas possam tomar

decisões mais inteligentes relativamente à sua saúde e serviços de saúde. Precisa-se também de uma nova geração de estratégias locais de saúde que tenham um bom conhecimento da governação das comunidades locais e que utilizem sistematicamente a “multiliteracia em saúde” (SNS, 2017, p. 19).

Uma outra forma de introduzir os cuidados de saúde integrados no sistema de saúde em Portugal foi através da criação da Rede Nacional de Cuidados Continuados Integrados em 2006.

Segundo o artigo 3, do Decreto de Lei n. º101/2006, Cuidados Continuados Integrados consistem no “conjunto de intervenções sequenciais de saúde e ou de apoio social, decorrente de avaliação conjunta, centrado na recuperação global entendida como o processo terapêutico e de apoio social, activo e contínuo, que visa promover a autonomia melhorando a funcionalidade da pessoa em situação de dependência, através da sua reabilitação, readaptação e reinserção familiar e social” (p.3857).

Esta rede apoia-se num modelo de intervenção integrada e articulada que engloba diferentes tipos de equipas e

unidades para a prestação de cuidados de saúde ou apoio social e baseia-se essencialmente na articulação em rede.

Permite a flexibilidade e sequencialidade na utilização dos serviços de saúde, na coordenação entre os diferentes sectores e recursos, na organização dos serviços de saúde através de modelos de gestão que proporcionem uma prestação de cuidados efetivos, eficazes e oportunos, com o objetivo de satisfazer as pessoas e permite a otimização dos recursos locais, baseando-se numa intervenção apoiada no plano individual de cuidados e no cumprimento dos seus objetivos (Lei n. º101/2006). A WHO (2015) refere que a criação de sistemas de cuidados de saúde integrados, centrados na pessoa, têm o potencial para criar benefícios significativos, quer para a saúde das populações, quer na prestação de cuidados de saúde, incluindo melhor acesso aos cuidados, melhores resultados na saúde, melhor literacia em saúde e autocuidados, melhor satisfação junto das pessoas cuidadas e dos profissionais de saúde, melhor eficiência dos serviços e redução dos custos em geral (Figura I).

Figura I Estrutura Conceptual para serviços de saúde integrados centrados na pessoa Fonte: World Health Organization (2015)

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Segundo Crisp et al (2014), Portugal tem uns bons alicerces para construir um bom futuro, no âmbito dos cuidados de saúde. Todavia, sabe-se que Portugal e o seu sistema de saúde têm atravessado uma fase muito conturbada. A maioria da população tem vivenciado uma redução do seu nível de vida, com consequências diretas na saúde e no bem-estar. Apesar das grandes pressões existentes, o sistema de saúde tem-se revelado extremamente resiliente, mantendo de forma geral os seus serviços e padrões, devido à determinação e esforço dos profissionais de saúde em todo o país, no entanto, os problemas dos últimos anos, terão consequências a longo prazo nos cuidados de saúde (Crisp et al, 2014).

Sakellarides (2020) refere ainda que é fundamental investir em mais recursos no SNS, mas é igualmente importante “transformar – descentralizar, integrar, inovar, democratizar – situar, sem excessos de retórica, as pessoas no centro do sistema de saúde. É preciso adotar um modelo de governação da saúde capaz de adotar estratégias de mudança centradas na gestão do conhecimento” (p.140).

2.2 - Gestão estratégica: definições A palavra estratégia tem origem na palavra grega “strategos, que significa a arte de fazer a guerra ou a função de general das forças armadas” (Teixeira, 2020, p.9). No entanto, apesar de haver algumas semelhanças entre a estratégia para uma organização e uma guerra, uma vez que em ambas existe a competição, hoje em dia algumas organizações também cooperam com outras suas concorrentes, em busca da concretização de objetivos comuns (Teixeira, 2020).

Várias definições de estratégia foram sendo abordadas pelos autores ao longo do tempo, desde os anos 40 do século passado, salientando-se alguns autores como Drucker, considerado o pai da Gestão, que refere que a estratégia analisa uma situação atual permitindo uma mudança em qualquer momento, reconhecendo os recursos disponíveis e os potenciais a adquirir (Drucker, 1954). Outro autor é Mintzberg (1987), uma vez que considerava não haver apenas uma definição de estratégia, mas sim 5 definições (estratégia como um plano, estratagema, padrão, posição ou perspetiva) que não se invalidam umas às outras. Simultaneamente, Porter (1980) considerava haver diferentes estratégias relacionadas com os custos, diferenciação de produtos e determinadas pelo foco numa determinada área.

Em relação ao termo gestão, podemos considerar o “processo de administração e coordenação de recursos de forma eficaz e eficiente de modo a atingir os objetivos da organização” (Carvalho, Bernardo, Sousa & Negas, 2015). Existem quatro funções que são os pilares do exercício de qualquer gestor: Planeamento, Organização, Direção e Controlo. Com base nestes quatro pilares, podemos afirmar que o processo de gestão estratégica (que será abordado detalhadamente na próxima secção) assenta em três fases que correspondem às três primeiras funções do gestor anteriormente nomeadas.

Ou seja, a análise da estratégia corresponde à função de planeamento; a formulação da estratégia ajusta-se à organização e a implementação da estratégia corresponderá à função de direção. Neste sentido, na gestão estratégica existe também a

necessidade de fazer um controlo de toda a estratégia implementada. Assim sendo, a gestão estratégica assenta em todas as decisões tomadas pelo gestor com o intuito de definir uma estratégia para a organização. Como tal, este gestor deve ser um gestor de topo, na hierarquia dos níveis de gestão relatados por Carvalho et al (2015).

Segundo Teixeira (2020), as decisões estratégicas englobam uma série de características que lhes permite ter funcionalidade, nomeadamente: interdependência sistémica, incerteza, risco, criatividade, iniciativa, conflito e senso crítico. As decisões estratégicas são afetadas pela organização (sistema) devido a sua missão, visão e valores e também influenciam outras decisões, sejam elas estratégicas ou não (Interdependência sistémica). O risco e a incerteza das decisões estratégicas devem-se ao facto do gestor não ter controlo sobre o ambiente externo onde atua a organização. Isso pode também gerar conflito dentro da organização, nomeadamente junto dos stakeholders, sendo importante a decisão estratégica ter isso em consideração. As decisões estratégicas devem ainda ter iniciativa e criatividade para que a organização possa competir com as restantes organizações que atuam no mesmo mercado sem perder o seu valor. Por fim, o autor fala em senso crítico, uma vez que também se terá que ponderar a mudança de estratégia se a anterior estiver a produzir menos valor para a organização.

Teixeira (2020) considera ainda que existem três benefícios da gestão estratégica: consistência de ação, gestão mais proativa e maior envolvimento do pessoal. O primeiro benefício está relacionado com o facto da gestão estratégica assentar o seu inicio de processo na missão e objetivos da organização, fazendo com que todos os colaboradores estejam a trabalhar para o mesmo objetivo, havendo uma consistência da ação. A gestão mais proa-

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Em relação ao termo gestão, podemos considerar o “processo de administração e coordenação de recursos de forma eficaz e eficiente de modo a atingir os objetivos da organização” (Carvalho, Bernardo, Sousa & Negas, 2015) Existem quatro funções que são os pilares do exercício de qualquer gestor: Planeamento, Organização, Direção e Controlo.

tiva é conseguida porque o gestor faz uma análise do ambiente interno e externo da organização, planeando algo intencional que se pretende da organização (estratégia), contrariando as situações em que isto não ocorre. O facto de haver maior envolvimento do pessoal na gestão estratégica, motiva todos os colaboradores a participarem de forma empenhada na concretização da estratégia definida para a sua organização. Outros benefícios poderão ser a antecipação de problemas, a preparação para a implementação de reformas, o aproveitamento de oportunidades e o facto da possibilidade de evitar ameaças, bem como permitir uma vantagem competitiva. Os benefícios serão melhor entendidos ao descrever o processo de gestão estratégica, desenvolvendo cada uma das suas fases como se verifica seguidamente.

2.3 - Processo de gestão estratégica No processo de gestão estratégica, o gestor utiliza as suas quatro funções gerais, adaptadas ao processo, com o objetivo de delinear a estratégia da organização. No processo de gestão estratégica estão definidas três fases: análise, formulação e implementação da estratégia

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como já tínhamos referenciado anteriormente, contudo o gestor não precisa de dissociar as fases umas das outras, podendo (ou devendo) estas estar interligadas entre si (Teixeira, 2020).

Vários autores foram tecendo críticas e diversas perspetivas na abordagem do processo de gestão estratégica, enriquecendo-a e permitindo aos gestores aplicar as várias perspetivas à sua realidade. Antes de começar a explorar o processo de gestão estratégica, deve estar definida qual a missão da organização, ou seja, qual a finalidade para o qual foi criada. Esta missão deve ser do conhecimento de todos os colaboradores da organização, para que haja um trabalho convergente no sentido de o objetivo principal ser alcançado.

Também a visão da organização torna-se um elemento fulcral para delinear a estratégia da mesma, uma vez que a visão já perspetiva qual será o caminho pelo qual a organização pretende enveredar num futuro próximo, que alguns autores classificam em 3 a 5 anos (Teixeira, 2020).

Na sequência da missão e visão da organização, surgem os objetivos delineados para cumprir a missão, e estes devem ser definidos por um grupo representativo de todos os colaboradores

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da organização, para que os objetivos sejam abrangentes de todas as áreas da organização, tornando-os concretos, exequíveis e coerentes (Teixeira, 2020).

Um dos instrumentos de controlo da gestão estratégica utilizados é o Balanced Scorecard, tendo sido criado por Norton e Kaplan em 1992, permitindo fixar objetivos da organização em quatro distintas perspetivas: financeira, dos clientes, dos processos e da aprendizagem. Estas quatro perspetivas permitem que os objetivos delineados para a concretização da estratégia, apesar de específicos, sejam também abrangentes de toda a organização e vão ao encontro de todos os stakeholders, englobando todos os intervenientes na implementação da estratégia, obtendo assim melhores resultados para a organização (Rodrigues, 2022).

Antes de passar à implementação da estratégia, os gestores devem realizar uma análise externa e interna de tudo o que pode afetar a organização. Utilizando a metodologia SWOT (strengths; weaknesses; opportunities; threats), poderá cruzar-se a análise externa (as oportunidades e ameaças) com a análise interna (pontos fortes e pontos fracos), partindo desse cruzamento para a definição de uma estratégia para a organização (Teixeira, 2020).

Na análise externa, para proceder à colheita de dados acerca do ambiente externo existe uma ferramenta que categoriza 4 áreas distintas relativas ao ambiente. Essa ferramenta tem a designação PEST (variáveis político-legais, económicas, socioculturais e tecnológicas). A variável político-legal tem em conta a ideologia política em vigor, as propostas governamentais, as decisões parlamentares, a legislação relativa às áreas que podem interferir com a organização, entre outras. Relativamente à variável económica, esta refere-se aos recursos financeiros disponíveis na região que abrange a organização, sendo que estes recursos são influenciados por variáveis como o desemprego, inflação, taxas de juro, entre outros. Na variável sociocultural, analisa-se como é constituída a sociedade em termos demográficos, nível educacional e relativamente aos seus valores culturais e estilos de vida adotados. A variável tecnológica engloba toda a inovação e desenvolvimento tecnológico existente no ambiente externo. Relativamente às oportunidades, estas podem ser vistas como algo positivo para a organização, permitindo traduzir essas oportunidades em estratégias para a organização evoluir, podendo destacar-se de outras organizações semelhantes. Em relação às ameaças, apesar de aparentemente serem um aspeto negativo do ambiente

externo, poderão também produzir uma estratégia evolutiva na medida em que ao estarem identificadas previamente, a organização poderá tentar combatê-las no sentido de as ultrapassar, podendo a qualquer momento alterar a estratégia implementada, uma vez que este processo não é estanque (Teixeira, 2020).

Posteriormente, realiza-se a análise interna que diz respeito aos pontos fortes e fracos da própria organização. Os pontos fortes revelam todas as características positivas que a organização já tem e que lhes possibilitam adquirir vantagem sobre outras, ao invés dos pontos fracos, que são todas as particularidades que necessitam ainda de ser melhoradas ou alteradas pois constituem uma desvantagem em relação a outras organizações semelhantes (Teixeira, 2020).

Após realizar uma primeira análise estratégica através da metodologia SWOT, segue-se a fase do processo de formulação da estratégia. As estratégias podem ser formuladas tendo em conta apenas o negócio que realiza (mais específico) ou tendo em conta toda a organização (mais global), contudo se a organização atuar em variados mercados, com múltiplos negócios, importa formular a estratégia para cada um desses negócios.

Assim, Porter (1980) identificou diferentes metodologias de estratégia tendo em conta o negócio. Podem-se identificar três: estratégia de liderança através dos

custos; estratégia de liderança pela diferenciação ou estratégia de foco. Na estratégia de liderança através dos custos, a organização tem os mesmos produtos que a concorrência, mas a custos mais reduzidos, enquanto que na estratégia de liderança por diferenciação, a organização apresenta o mesmo produto, com o mesmo custo, mas diferenciando-se na forma como acompanha esse produto (como por exemplo no apoio ao cliente de determinado produto), ganhando vantagem preferencial no mercado. Por outro lado, a estratégia de foco, assenta na liderança por custos e por diferenciação, restringindo o seu foco de negócio a um mercado mais restrito, apostando numa determinada área apenas (Rodrigues, 2022).

Após a formulação da estratégia, a fase seguinte do processo é a implementação da mesma, sendo que mais uma vez a contribuição de todos os colaboradores da organização na sua implementação é um aspeto fulcral para a eficiência e eficácia da mesma. Em primeiro lugar, o tipo de governação da organização torna-se um elemento fundamental para o seu sucesso. O desenvolvimento de um pensamento estratégico por parte de todos os colaboradores também contribui para o progresso da estratégia implementada através de características específicas como a criatividade e a intuição dos mesmos (Rodrigues, 2022).

Após a formulação da estratégia, a fase seguinte do processo é a implementação da mesma, sendo que mais uma vez a contribuição de todos os colaboradores da organização na sua implementação é um aspeto fulcral para a eficiência e eficácia da mesma.

Em primeiro lugar, o tipo de governação da organização torna-se um elemento fundamental para o seu sucesso.

O desenvolvimento de um pensamento estratégico por parte de todos os colaboradores também contribui para o progresso da estratégia implementada através de características específicas como a criatividade e a intuição dos mesmos (Rodrigues, 2022).

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Como referido anteriormente, este processo de gestão estratégica é dinâmico, havendo interligação entre as suas diferentes fases. Em alguns momentos, tal como as funções do gestor referem, deve haver um controlo ou avaliação da estratégia implementada para que haja sempre possibilidade de evolução da organização, através de um novo planeamento estratégico (Teixeira, 2020). Segundo Teixeira (2020), o processo de controlo assenta em três períodos: a determinação de indicadores de avaliação, a avaliação propriamente dita e a deliberação de alterações que conduzam a mudanças e melhorias da estratégia.

2.4-Gestão estratégica nos cuidados de saúde integrados Nos dias de hoje torna-se cada vez mais difícil encontrar soluções para as questões relacionadas com a gestão e financiamento dos serviços de saúde que conciliem a enorme competitividade e consumismo com o direito à saúde para todos (Loureiro & Miranda, 2018). Os mesmos autores referem que a complexidade está cada vez maior, quer no que respeita às condições dos serviços de saúde, quer nas respostas sociais a essas condições através do sistema de saúde.

De acordo com Rodrigues (2022), cabe ao conselho de administração de determinada organização, pública ou privada, determinar a sua Missão, Visão, Valores, Objetivos e Estratégias, favorecendo assim a sua coesão interna e adaptação ao meio envolvente, que se encontra em constante transformação. Seguidamente serão explanadas a Missão, Visão, Valores, Objetivos e Estratégia dos Serviços prestadores de Cuidados de Saúde Integrados em Portugal, tendo por base pesquisas efetuadas em documento de diversas entidades tais como DGS, SNS, Observatório Português dos Serviços de Saúde [OPSS], Secretaria-Geral do Ministério da Saúde [SGMS], entre outros.

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2.4.1-Missão Prestação de cuidados de saúde integrados e centrados na pessoa, através da capacitação e envolvimento das pessoas, fortalecimento da governação e responsabilidade, da reorientação do modelo de cuidados de saúde, da coordenação dos serviços e da criação de um ambiente propício ao desenvolvimento em saúde (WHO, 2015).

2.4.2-Visão Segundo a WHO (2015) e DGS (2021), a visão dos cuidados de saúde integrados consiste num futuro no qual todas as pessoas consigam ter acesso aos serviços de saúde e que estes sejam capazes de responder às necessidades preferenciais, ao longo da sua vida. Estes serviços deverão ser coordenados num continuum de cuidados e estes deverão ser seguros, eficazes, oportunos, eficientes e de qualidade aceitável.

2.4.3-Valores De acordo com o Plano Estratégico 2020-2022 da SGMS, os serviços prestados por esta entidade, nomeadamente os serviços prestadores de cuidados de saúde, regem-se por um conjunto de valores, potenciadores do desempenho, orientados para a eficiência, eficácia, e qualidade dos serviços prestados. Já Crisp et al (2014) fala que o SNS Português tem por base valores como a universalidade, onde ninguém é excluído dos cuidados de saúde, o acesso a cuidados de saúde de qualidade, a equidade, onde todos têm igualdade de acesso aos cuidados de saúde e direito aos melhores resultados em saúde e solidariedade, que significa que as condições financeiras do sistema de saúde permitem que todos tenham acesso aos cuidados de saúde.

2.4.4-Análise SWOT Recorreu-se à análise SWOT de forma a contribuir para o desenvolvimento estratégico e estabelecimento de prioridades relativamente aos serviços prestadores de cuidados de saúde, tendo por base a SGMS. A mesma fonte refere que a combinação dos ambientes, internos e externos, irá facilitar “a procura de soluções/decisões que serão considerados na definição do plano estratégico e de atividades, permitindo estabelecer prioridades de atuação que suportem a estratégia a definir, identificando ainda os riscos a considerar e problemas a resolver “(p.19). A fonte supracitada refere que, ao se identificar as oportunidades, será possível usufruir ao máximo dos pontos fortes da organização, aproveitando as oportunidades identificadas. Já a identificação das ameaças irá permitir a criação de estratégias que apaziguem os efeitos negativos dos pontos fracos identificados, aproveitando em simultâneo, as oportunidades detetadas.

2.4.4.1-Análise Externa A SGMS fala que, através da análise PEST, o contexto em que se inserem os cuidados de saúde apresenta uma tendência desafiadora da capacidade organizativa, com impactos negativos, traduzindo-se em menor eficácia dos serviços e na inexistência de recursos financeiros escassos para o investimento.

No âmbito do contexto político a mesma fonte refere que as alterações dos Programas do Governo são necessários e requerem modificações nos processos, requerendo a alocação de tempo e recursos para a sua implementação (SGMS, 2020). A ausência de definição de novas políticas de saúde nos últimos anos não contribuiu para o reforço nem para o crescimento do SNS, muito pelo contrário, uma vez que se verificaram problemas de acesso frequentes (Nunes, 2019). No contexto económico, a escassez de recursos orçamentais tem um impacto negativo, uma vez que reduz a capacidade de evolução tecnológica e, consequentemente, reduz a capacidade de resposta aos stakeholders (SGMS, 2020). É importante referir também que, de acordo com o Perfil de Saúde do País 2021, Portugal gasta menos no domínio da Saúde do que a média da União Europeia [UE]. No contexto sociocultural, a SGMS (2020) menciona que o envelhecimento da população faz com que haja um aumento da procura dos serviços de saúde, refletindo-se posteriormente numa perda de capacidade de resposta e de qualidade por parte dos serviços. O Relatório de Primavera de 2022 coloca questões relevantes acerca desta temática. Se o índice de envelhecimento em Portugal tem tendência a aumentar, se Portugal é dos países com níveis mais baixos de esperança de vida com saúde e apresenta elevadas taxas de multimorbilidade e dependência, questiona por que razões o planeamento de respostas não tem em consideração os indicadores? No âmbito do contexto tecnológico, a SGMS menciona que os comportamentos e as tendências em determinados contextos são moldados pela assimilação das novas tecnologias da comunicação e informação. Assim, o desenvolvimento na área da tecnologia aumentou o nível de exigência das populações para com as instituições de saúde, no que diz respeito ao acesso à informação e disponibilização dos serviços. O Relatório de Primavera de 2022 fala

na importância da saúde digital e na forma como esta tem um impacto direto na redução do peso da doença crónica através de uma melhor gestão da doença, insistindo na prevenção da doença, na promoção e literacia em saúde.

2.4.2-Análise Interna A análise do contexto interno das organizações prestadoras de cuidados e os fatores que o caracterizam, facilita a procura de soluções/decisões que, posteriormente, permitirão estabelecer prioridades de atuação que sustentem a estratégia a definir, identificando também os riscos a considerar e problemas a resolver (SGMS, 2020). Alguns pontos fracos identificados, no âmbito dos serviços prestadores de cuidados, relacionam-se com: · Dificuldade no planeamento, relacionado com todo o enquadramento legal da gestão dos recursos humanos. Consequentemente, confirma-se um prejuízo no desenvolvimento de projetos e iniciativas em áreas estratégicas (SGMS, 2020); · Ausência de processo de qualidade nos processos internos, refletindo a necessidade de remodelar os processos internos com o intuito de melhorar a sua eficácia e eficiência, “numa perspetiva de criar valor e simplificar os circuitos internos, dando uma maior delegação de competências aos colaboradores” (SGMS, 2020, p.40). · Orçamento reduzido (SGMS, 2020); · Recursos humanos insuficientes e insatisfeitos (SGMS, 2020; OPSS, 2022); · Necessidade de formação (SGMS, 2020); · Dificuldade e desigualdades no acesso aos cuidados de saúde (OPSS, 2022).

No que respeita os pontos fortes identificados, estes estão relacionados com: · Boa capacidade de adaptação; · Resiliência, que se centra sobretudo nos impactos e respostas à pandemia; · Criação de medidas, como por exemplo, no âmbito da pandemia, de execução no âmbito da prescrição e dispensa de medicamentos, melhorando a resposta efetiva relativamente ao acesso. · Baixas taxas de hospitalização evitáveis, sugerindo a existência de cuidados de saúde primários mais eficazes; · As taxas de rastreios oncológicos são elevadas, revelando uma melhoria dos cuidados oncológicos prestados em Portugal; · Criação de reformas com o objetivo de aumentar a cobertura financeira nos serviços de saúde (OCDE 2021; SGMS, 2020; OPSS, 2022).

2.4.5-Indicadores nos cuidados de saúde e Objetivos A seleção de indicadores dos problemas de saúde prioritários é um aspeto fundamental a considerar. Imperatori & Giraldes (1992) referem que a seleção dos indicadores dos pro-

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Em Portugal as taxas de rastreio e de sobrevivência ao cancro eram altas, mas a pandemia afetou severamente a prestação de cuidados oncológicos (OCDE, 2021).

Por exemplo, no ano de 2020, menos 49,9% das mulheres com 50-70 anos, comparativamente ao ano de 2019, foram convocadas para realizar o rastreio do cancro da mama e menos 52,7% das mulheres, na mesma faixa etária, foram efetivamente rastreadas.

blemas de saúde prioritários que melhor refletem a dimensão atual desses problemas, e a sua consequente evolução, é o primeiro passo para a fixação de objetivos. A mesma fonte refere que um indicador é sempre uma relação entre uma determinada situação específica e a população em risco. Ferrinho et al (2013), referem que os indicadores de saúde mostram uma elevada relevância, enquanto elementos que fornecem informação, e podem constituir-se como facilitadores das mudanças organizacionais, uma vez que detêm a capacidade de convencer quem decide e quem executa, assim como de mobilizar a população para o alcance das prioridades nacionais.

Segundo a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico [OCDE] (2021), existem determinados indicadores que nos permitem ter conhecimento acerca do estado de saúde em Portugal. Assim, identifica-se que a taxa de mortalidade evitável e tratável está ligeiramente abaixo da média da UE, o que revela ser um resultado positivo pois significa que é possível progressos suplementares ao nível da prestação de cuidados de saúde. Constatou-se também que os cuidados de saúde primários têm sido mais eficazes, através da redução da taxa de hospitalizações evitáveis. Esta situação pode ter surgido, em parte, devido à melhoria da qualidade promovida pela Estratégia Nacional para a Qualidade na Saúde 2015-2020, que visou reforçar a segurança dos doentes e aumentar a adesão a normas de orientação clínica para prescrições seguras.

Observou-se também que em Portugal as taxas de rastreio e de sobrevivência ao cancro eram altas, mas a pandemia afe-

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tou severamente a prestação de cuidados oncológicos (OCDE, 2021). Por exemplo, no ano de 2020, menos 49,9% das mulheres com 50-70 anos, comparativamente ao ano de 2019, foram convocadas para realizar o rastreio do cancro da mama e menos 52,7% das mulheres, na mesma faixa etária, foram efetivamente rastreadas. A mesma fonte refere que o SNS português abarca um amplo conjunto de benefícios, incluindo consultas com o médico de família e cuidados ambulatórios especializados, contudo, em 2019, a cobertura pública foi bastante mais baixa do que a média da UE, acarretando assim problemas no acesso aos cuidados de saúde. Um outro indicador importante que reflete os cuidados de saúde em Portugal relaciona-se com o aumento do tempo de espera para as cirurgias. Apesar de existirem medidas com tempos máximos de espera e a possibilidade de o utente poder escolher o local prestador de cuidados para a cirurgia, os tempos de espera em Portugal, no ano de 2019 e 2020, sofreram um agravamento com a pandemia (OCDE, 2021; OPPS, 2022).

Um outro fator importante relaciona-se com as necessidades de cuidados de saúde não satisfeitas. Independentemente de o SNS assegurar a cobertura universal de todos os cidadãos, persistem dificuldades de acesso para alguns grupos da população, em particular para as pessoas com baixos rendimentos. Em Portugal, as diferenças nas necessidades de cuidados de saúde não satisfeitas entre os escalões de rendimentos são mais significativas do que na maioria dos restantes países da UE.

Desta forma, tendo em conta o caso concreto de um hospital publico do SNS, e recorrendo à filosofia do Balanced Scorecard é possível delinear objetivos organizacionais, tais como: · Do ponto de vista financeiro, melhorar a gestão financeira da organização e adotar estratégias de governação eficientes; · Do ponto de vista dos utentes, garantir o acesso à saúde de qualidade e promover o bem-estar em todas as idades; · Do ponto de vista dos processos internos, incentivar a mudança organizacional, melhorar a comunicação com o utente, promover a acessibilidade ao serviço, promover a articulação e comunicação entre serviços, fora e dentro da instituição e promover as parcerias externas e internas; · Do ponto de vista da aprendizagem, promover a literacia em saúde e estilos de vida saudáveis e promover a formação dos profissionais de saúde envolvidos (OCDE, 2021; SGMS, 2020; DGS, 2021).

2.4.6 - Definição da estratégia A estratégia de intervenção é um passo fundamental no sucesso nos programas ou projetos de intervenção da área da saúde (Melo, 2020).

A SGMS fala na importância de uma estratégia baseada em vetores estratégicos, tais como, a qualidade, comunicação e otimização dos recursos existentes. Para a promoção de um sistema de saúde mais integrado é crucial a existência de informação de forma integrada, atualizada e acessível. Para tal, é necessária a definição de uma estratégia nacional para a integração de cuidados e para a saúde digital enquanto ferramenta que promova esta integração (OPSS, 2022). De acordo com Relatório de Primavera de 2022 é importante a existência de incentivos para prosseguir na estratégia da saúde digital, uma vez que esta é fundamental para o desempenho dos sistemas de saúde, podendo ter grandes consequências para o futuro da prestação de cuidados de saúde. A fonte supracitada fala também na importância de garantir a contínua avalia-

ção da validade, utilidade e qualidade dos produtos, estratégias, serviços e intervenções digitais. Refere-se ainda que as políticas de saúde adotadas deverão ser acompanhadas por avaliações sistemáticas, adaptando-se e reformulando-se consoante os resultados e recomendações fornecidas.

Crisp et al (2014) fala na importância da adoção de estratégias que favoreçam a transição do sistema atual, centrado na doença e no hospital, cujas ações têm como objeto e alvo o doente, para um sistema baseado na saúde e centrado nas pessoas, onde os cidadãos são parceiros na promoção da saúde e nos cuidados de saúde. Assim, urge a criação de uma estratégia abrangente que faça uma ponte entre os determinantes sociais de saúde, o que implica uma transformação a longo prazo na estrutura e relações de uma sociedade, as intervenções específicas para categorias específicas de doença e a modificação da estrutura e funcionamento geral do conjunto das organizações que constituem os serviços de saúde (Loureiro & Miranda, 2018).

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3-CONCLUSÃO Esta análise da temática contribuiu para nos sensibilizar relativamente aos cuidados de saúde integrados, permitindo-nos concluir, e respondendo a nossa questão de partida, que o processo de gestão estratégica é fundamental para o sucesso dos cuidados de saúde integrados. Os cuidados de saúde mais integrados são o objetivo ou a finalidade de todas as organizações de saúde, uma vez que estes promovem a saúde, reduzem a desigualdade e progridem na equidade, fazendo uma melhor gestão dos recursos disponíveis ao serviço dos utentes e dos próprios colaboradores, otimizando

os sistemas de informação que devem ser integrados, acessíveis a todos e atualizados. No entanto, como podemos observar em vários relatórios ou documentos das diversas entidades de saúde, são necessárias algumas estratégias para que hajam mudanças ao nível das organizações de saúde do Sistema de Saúde Português. Estas reformas só serão eficazes e eficientes se houver uma alteração a nível da governação das organizações, e também, se as mesmas adotarem o processo de gestão estratégica, uma vez que este apresenta vários benefícios, que foram apresentados ao longo do artigo, demonstrando que é um processo unificador dos diferentes stakeholders, pre-

venindo decisões não planeadas que não têm em conta a análise externa e interna, e que podem atrasar o avanço das organizações de saúde, no sentido da integração de cuidados. A gestão estratégica também é útil, na medida em que as organizações utilizam a ferramenta do balanced scorecard para realizar uma avaliação contínua da estratégia e promover a implementação de novas estratégias dentro da organização.

Assim sendo, o gestor de uma organização de saúde possui os mecanismos que lhe permitem planear, organizar, intervir e controlar de forma estratégica, com o intuito de tornar os serviços de saúde mais integrados e de qualidade.

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APRESENTAÇÃO DO LIVRO

“Gestão em Saúde – contributos para a melhoria do SNS” Teve lugar no passado dia 1 de abril a apresentação da obra “Gestão em Saúde – contributos para a melhoria do SNS”, da autoria de Carlos Rodrigues, professor coordenador do ISLA Santarém.

A sessão teve lugar no Auditório do Centro Cultural e Congressos de Caldas da Rainha e contou com intervenções de Domingos Martinho, Diretor do ISLA-Santarém, António Curado, médico e Presidente do Conselho Sub-regional do Oeste da Ordem dos Médicos, e Carlos Tomás, Presidente da APEGS – Associação Portuguesa de Engenharia e Gestão em Saúde.

SOBRE O AUTOR: Carlos Rodrigues é gestor, professor e investigador universitário. Licenciado em Gestão e Administração Pública (UTL), mestre em Políticas e Gestão de Recursos Humanos (ISCTE) e doutor em Gestão (Business School – ISCTE). Possui o grau de especialista em Gestão e Administração (IpLuso). É igualmente especialista em Organização e Desenvolvimento de RH, pelo ISCTE e em Economia e Gestão Empresarial pela Ordem dos Economistas. Atualmente, é professor-coordenador no ISLA – Santarém. Leciona matérias nas áreas da

estratégia empresarial, da gestão de pessoas, da governação empresarial, da gestão em saúde e da gestão pública. É diretor do mestrado em GRH, do MBA em Administração Pública e do curso de pós-graduação em Gestão e Administração em Unidades de Saúde.

Da sua experiência profissional destacam-se, também, as seguintes funções: presidente do conselho de administração de uma Unidade Local de Saúde (2 hospitais e 13 centros de saúde); subdiretor-geral no Ministério da Educação; chefe de gabinete do Ministro do Ambiente e do Planeamento; vice-presidente do ICAM – Instituto do Cinema, Audiovisual e Multimédia; assessor da presidência da FCT – Fundação para a Ciência e Tecnologia; diretor de recursos humanos da empresa LACTOGAL – Porto; vogal da empresa EPAC – Empresa de Abastecimento de Cereais – Lisboa; chefe de gabinete do Secretário de Estado da Agricultura e Alimentação; subdiretor-geral da agricultura na região de Lisboa e Vale do Tejo; diretor de serviços de gestão e administração no Ministério da Agricultura; técnico superior na Direção Regional de Agricultura do Ribatejo-Oeste.

SOBRE O LIVRO: O SNS – Serviço Nacional de Saúde – como principal sistema de saúde encontra-se sobre pressão, pelas necessidades crescentes dos utentes e pela incapacidade organizacional de responder com eficácia e eficiência a estas necessidades.

Neste quadro geral, é importante avaliar e diagnosticar as ameaças e oportunidades que envolvam novas competências baseadas numa visão renovada e integrada da gestão pública em saúde.

Este livro, ancorado na experiência do autor, expõe, de modo claro, direto e simples os aspetos essenciais da gestão estratégica de unidades de saúde no contexto da realidade portuguesa.

O público-alvo deste livro serão todos os gestores ou futuros gestores que pretendam dar os primeiros passos ou consolidar os seus conhecimentos na governação e gestão das unidades públicas de saúde.

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O PAPEL DO MÉDICO NA SOCIEDADE

Tertúlia com Ministro da Saúde No passado dia 15 de junho, a Secção Norte da Ordem dos Médicos promoveu uma tertúlia com o tema: “O papel do Médico na Sociedade”.

A sessão contou com as intervenções de Manuel Pizarro, Ministro da Saúde, e Luís Marques Mendes, comentador político, tendo sido moderada por Eurico Castro Alves.

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Órgãos Sociais ASSEMBLEIA-GERAL Presidente Duarte Nuno Pessoa Vieira 1º Secretário João Manuel Bispo Pereira 2º Secretário Fátima M. C. Leite Sousa Neves Suplentes José Manuel de Araújo Cardoso Filipe Tiago Vilela de Sousa Neves DIREÇÃO Presidente Miguel Filipe Leite Sousa Neves Vice-presidente Carlos Jorge Tomás Marques Secretária-Geral Vera Daniela dos Santos Rodrigues Tesoureiro Helena de Fátima Ventura Bugada Vogais Isabel C. P. Jorge Cachapuz Guerra Víctor Machado Borges CONSELHO FISCAL Presidente Lino Rosado Canudo Vogais João Francisco Dias Hagatong Luís Manuel de Areia Loureiro Basto COMISSÃO NACIONAL António Franklin Ramos Eurico Castro Alves José Germano de Sousa José Miguel Boquinhas Luís Almeida Santos Luís Filipe Pereira Luís Martins Maria de Belém Roseira Margarida França Miguel Paiva