Revista Portuguesa de Gestão & Saúde · Nº34

PUBLICAÇÃO PERIÓDICA DIRIGIDA A PROFISSIONAIS DE SAÚDE FEVEREIRO 2023 · N.º 34

Importância da plataforma SNS + Proximidade para autogestão da doença crónica Álvara Carvalho Almeida Ferreira Silva; Ana da Conceição Alves Faria; Ana Sofia Ribeiro Magalhães; Davide Miguel da Silva Fernandes; Tiago Rafael Alves; Sidónia de Fátima Amaral Pacheco // Os CRI’s como elemento de modernização da governação dos hospitais Teresa Ferreira; Carlos Rodrigues // Direito da saúde - Acesso a dados de saúde Inês da Costa; Inês Genésio // Gerir vivências de cuidados paliativos pediátricos numa equipa de cuidados continuados integrados Carla Oliveira // Planeamento estratégico do serviço nacional de saúde durante a COVID-19 Maura Alcaidinho; Susana Oliveira; Raquel Figueira // A importância da idoneidade formativa para a melhoria da qualidade profissional tutelada - O papel do enfermeiro gestor João Barros

DIRETOR: MIGUEL SOUSA NEVES · SPGSAUDE@GMAIL.COM

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MENSAGEM

Miguel Sousa Neves

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ARTIGO DE OPINIÃO IMPORTÂNCIA DA PLATAFORMA

SNS + PROXIMIDADE PARA AUTOGESTÃO

DA DOENÇA CRÓNICA

Álvara Carvalho Almeida Ferreira Silva; Ana da Conceição

Alves Faria; Ana Sofia Ribeiro Magalhães; Davide Miguel da Silva Fernandes; Tiago Rafael Alves; Sidónia de Fátima Amaral Pacheco

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OS CRI’S COMO ELEMENTO DE MODERNIZAÇÃO DA GOVERNAÇÃO DOS HOSPITAIS

Teresa Ferreira; Carlos Rodrigues

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DIREITO DA SAÚDE

ACESSO A DADOS DE SAÚDE

Inês da Costa; Inês Genésio

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GERIR VIVÊNCIAS DE CUIDADOS

PALIATIVOS PEDIÁTRICOS NUMA EQUIPA DE CUIDADOS CONTINUADOS

INTEGRADOS

Carla Oliveira

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PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DO SERVIÇO NACIONAL DE SAÚDE

DURANTE A COVID-19

Maura Alcaidinho; Raquel Figueira; Susana Oliveira

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A IMPORTÂNCIA DA IDONEIDADE FORMATIVA PARA A MELHORIA DA QUALIDADE PROFISSIONAL TUTELADA - O PAPEL DO ENFERMEIRO GESTOR João Barros

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ENTREVISTA

MIGUEL SOUSA NEVES: DE OFTALMOLOGISTA “POR ACASO” A GESTOR GALARDOADO Entrevista de Rita Antunes

Publicação periódica dirigida a profissionais de saúde · n.º 34 · Fevereiro 2023

DIRETOR Miguel Sousa Neves COORDENAÇÃO Vera Rodrigues DESIGN E PRODUÇÃO Amarello’s | Escrivães e Queiroga Lda.

PROPRIEDADE Sociedade Portuguesa de Gestão de Saúde · Avenida Cidade de Montgeron, 212 · 4490-402 Póvoa de Varzim · E-mail: spgsaude@gmail.com

Site: www.spgsaude.pt DEPÓSITO LEGAL 239095/06 REGISTO ERC Exclusão de registo prevista no art.º 12, alínea a, do DR n.º8/99, de 9 de junho

PERIODICIDADE Quadrimestral IMPRESSÃO M. Ferreira & Costa, Lda. TIRAGEM 2.500 exemplares

A Revista Portuguesa de Gestão & Saúde (RPGS) é um órgão de informação especializado que tem como objetivo primordial divulgar artigos, estudos e casos na área da Gestão em Saúde.

Destina-se a todos os profissionais que desenvolvem a sua atividade no setor da Saúde, desde médicos, enfermeiros, técnicos a diretores de serviço, gestores, administradores hospitalares, membros de conselhos de administração de unidades de saúde e a todos os cidadãos interessados nesta temática.

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A produção de artigos, estudos e casos pautar-se-á por uma forte aplicabilidade dos conceitos divulgados.

Na elaboração de conteúdos, os cola-

boradores da RPGS terão em conta os seguintes pressupostos:

i) Os conhecimentos e os valores do grande público refletem, de certo modo, a maneira como a informação sobre a Gestão da Saúde é veiculada pelos órgãos de comunicação social;

ii) A gestão eficiente e eficaz do setor da Saúde obriga a uma intervenção multidisciplinar, na qual os colaboradores da RPGS podem e devem desempenhar um papel de relevo, através da difusão de mensagens que influenciem comportamentos e atitudes;

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Todo o desempenho da Redação da RPGS rege-se pela estrita observância da ética da informação e no cumprimento da legislação em vigor, obedecendo desse modo a uma política de privacidade e confidencialidade.

Através da Revista Portuguesa de Gestão & Saúde procurar-se-á ainda manter o leitor atualizado no que respeita a regulamentos, normas, técnicas e ferramentas com impacto direto na gestão dos serviços de saúde.

A RPGS estabelece as suas opções editoriais no estrito respeito por elevados padrões de isenção e rigor.

Com a nova estrutura diretiva do SNS em funcionamento e o Dr. Fernando Araújo no terreno, as perspectivas de melhoria são relativamente boas.

Se a isto juntarmos os recem-eleitos dirigentes da Ordem dos Médicos, então poderemos imaginar melhorias curtas mas incrementais na assistência à doença e na promoção da saúde dos portugueses.

MIGUEL SOUSA NEVES Presidente da Direção da Sociedade Portuguesa de Gestão de Saúde

Importância da plataforma

SNS + Proximidade para autogestão da doença crónica

Resumo: A saúde digital é uma das vertentes da literacia em saúde que visa melhorar a capacitação das pessoas na gestão do seu processo de saúde-doença. Com o objetivo de modernizar o sistema nacional de saúde, foi criada a plataforma SNS + Proximidade que pretende potenciar a capacitação do cliente com doença crónica no fenómeno da autogestão, otimizando o seu percurso de vida. No entanto, esta plataforma piloto, baseada maioritariamente em ferramentas digitais não se apresenta como de fácil implementação, devido às características próprias da população portuguesa, tendencialmente envelhecida, com baixa literacia em saúde e com evidente iniquidade no acesso à saúde. A fim de expandir a implementação de plataformas eletrónicas de saúde, especialmente para pessoas com doenças crónicas que precisam de cuidados de saúde, é importante analisar as dificuldades que estas pessoas podem ter na utilização da tecnologia digital e que intervenções podem ser desenvolvidas para superar essas barreiras, nomeadamente pelo enfermeiro especialista.

Palavras-Chave: eHealth, literacia em saúde, autogestão, doença crónica, sistemas de informação

Abstract: Digital health is an aspect of health literacy that aims to improve selfmanagement skills. To modernize national health system, the SNS + Proximidade platform was created, which aims to enhance the training of clients with chronic illness in the phenomenon of selfmanagement, optimizing their life care plan. However, this pilot platform, based mostly on digital tools, does not present itself as easy to implement, due to the characteristics of the portuguese population, which tend to be aging, with low health literacy and with evident inequity in access to health. In order to expand the implementation of electronic health platforms, especially for people with chronic illnesses who need health care, it is important to analyze the difficulties that clients may endure when using digital technology and what interventions can be developed to overcome these barriers, namely by the specialist nurse.

Keywords: eHealth, health literacy, self-management, chronic disease, information systems

Álvara Carvalho Almeida Ferreira Silva Enfermeira Especialista em Enfermagem Médico-cirúrgica, Centro Hospitalar e Universitário do Porto Ana da Conceição Alves Faria Enfermeira Especialista em Enfermagem Médico-cirúrgica, Agrupamento Centros de Saúde Ave/Famalicão Ana Sofia Ribeiro Magalhães Enfermeira Especialista em Enfermagem Médico-cirúrgica, Centro Hospitalar e Universitário do Porto Davide Miguel da Silva Fernandes Enfermeiro Especialista em Enfermagem Médico-cirúrgica, Instituto Português de Oncologia do Porto Tiago Rafael Alves Enfermeiro Especialista em Enfermagem Médico-cirúrgica, Mestre em Evidência e Decisão em Saúde, Unidade de Cuidados Intensivos de Cardiologia, Hospital Senhora da Oliveira – Guimarães Sidónia de Fátima Amaral Pacheco Enfermeira Especialista em Enfermagem de Reabilitação Enfermeira, Unidade de Saúde Familiar Joane, ACeS Ave-Famalicão

Álvara Carvalho Almeida Ferreira Silva Ana da Conceição Alves Faria

Ana Sofia Ribeiro Magalhães

Davide Miguel da Silva Fernandes

Tiago Rafael Alves Sidónia de Fátima Amaral Pacheco

INTRODUÇÃO

As melhorias ao nível da ciência e tecnologia, assim como ao nível dos cuidados sociais e de saúde fazem com que cada vez mais as pessoas vivam mais tempo com uma condição de doença crónica, requerendo assim que adquiram comportamentos de autogestão, nomeadamente gerir os seus sintomas, o seu tratamento, as consequências físicas e psicossociais, e mudanças de estilo de vida (MacGowan, 2005). Até 2080, a população em idade ativa reduzir-se-á para cerca de metade e, em Portugal, o número de pessoas com mais de 65 anos aumentará em cerca de setecentos mil, atingindo o valor de 2.8 milhões (INE, 2017). As doenças crónicas constituem um grande desafio para a saúde. Conforme relatado pela OMS, a cada ano 71% das mortes são devido a doenças crónicas (WHO,2018). Atualmente, a Europa tem a maior percentagem de pessoas com 60 ou mais anos (United Nations, 2015). A carga económica das doenças crónicas e a carga de trabalho para os cuidadores de saúde aumentarão proporcionalmente (Tremmel et.al, 2017; Gheorghe et al, 2018).

O envelhecimento da população implica a necessidade, por parte da sociedade, de se reestruturar internamente, bem como a criação de novas respostas face às necessidades acrescidas de cuidados por parte dos cidadãos (Pereira, 2012) “(…) respostas novas e diversificadas que venham a satisfazer o incremento esperado da procura por parte de

pessoas idosas com dependência funcional, de com patologia crónica múltipla (...) (Diário da República, 2006).

As condições decorrentes da doença crónica, das quais se destacam os sintomas persistentes, o stress e a disrupção familiar originam, por si só, novas responsabilidades no doente e família, nomeadamente a gestão do regime medicamentoso, o coping adaptativo e a aquisição de novos conhecimentos, muitas vezes apenas acessíveis a profissionais de saúde diferenciados (Lorig, 2013; Rosland, Heisler, & Piette, 2012).

Neste sentido, os clientes precisam assumir responsabilidades para mudar ativamente o seu comportamento e gerir a sua doença. Este conceito, conhecido como autogestão, é atualmente

amplamente adotado para melhorar os resultados de saúde e qualidade de vida entre clientes crónicos (Shrivastava, 2013; Talboom-Kamp, 2018). Assim, o paradigma representativo dos cuidados de saúde, encontra-se em mutação, com tendência à redução do tempo de hospitalização, sem que as condições de autogestão por parte dos clientes e famílias sejam devidamente avaliadas (Ryan & Sawin, 2009). É tácito que alguma da responsabilidade pela gestão do regime terapêutico terá de ser transferida para o cliente (Talboom-Kamp, Verdijk, Kasteleyn, Numans, & Chavannes, 2018), constituindo ele mesmo uma ferramenta, bem como o alvo das intervenções, sempre centradas em si e nas suas necessidades (Serviço Nacional de Saúde, 2018). O conceito de “cuidado centrado na pessoa” não é novo (Rosland et al., 2012) e inclui realização de cuidados que vão de encontro às crenças do cliente, que o incluem na tomada de decisão e que promovem a interação com os prestadores (Lafontaine, Bourgault, Girard, & Ellefsen, 2020). Este parece ser, sem dúvida, o foco da plataforma SNS+Proximidade reforçando a sua contemporaneidade e pertinência no contexto da gestão da saúde da população.

Até 2080, a população em idade ativa reduzir-se-á para cerca de metade e, em Portugal, o número de pessoas com mais de 65 anos aumentará em cerca de setecentos mil, atingindo o valor de 2.8 milhões (INE, 2017)

Embora esta seja à partida, uma demanda complexa, e as dimensões referidas sejam de difícil abordagem, a maioria das doenças crónicas partilha entre si, traços comuns que incluem a monitorização de indicadores e gestão de sintomas mais ou menos previsíveis, bem como a interação eficiente, objetiva e atempada, com os prestadores de cuidados. Este tipo de comportamentos não se finda apenas na aquisição de competências de gestão da doença crónica, mas também na adoção de estratégias que permitam a pessoa manter um percurso de vida sem agudização, durante o maior tempo possível, da forma mais informada possível e com o maior nível de literacia atingível (Grady & Gough, 2018; Serviço Nacional de Saúde, 2018).

Evidentemente, a capacidade de cada indivíduo gerir a sua própria saúde ou doença influencia os outcomes individuais, nomeadamente a sua sensação de bem-estar, a satisfação com os cuidados de saúde, os indicadores clínicos específicos da sua doença, autoeficácia, conhecimento e empowerment. Por ou-

tro lado, a própria sociedade beneficiará deste facto, na medida em que existe potencial de aumento do custo-eficiência dos cuidados, redução do número de hospitalizações, da perda de autonomia e aumento dos QALY (Ekman et al., 2012; Lafontaine et al., 2020; Lorig, 2013; Sakulsupsiri, Sakthong, & Winit-Watjana, 2016).

Embora estes indicadores se relevem, em Portugal os clientes com multimorbilidades continuam a existir e, embora a introdução de novas taxas moderadoras no SNS tenha contribuído para uma redução da afluência às urgências hospitalares (Entidade Reguladora da Saúde, 2013), a gestão dos episódios agudos continua a ser um foco de atenção no interior do sistema de saúde. Uma grande percentagem destas agudizações culminam em atendimento hospitalar não programado, criando no doente crónico uma dependência desnecessária de serviços demasiado especializados e cujo foco deve ser outro (Escola Nacional de Saúde Pública, 2020; Ministério da Saúde, 2018).

Este aumento da procura dos cuidados de saúde coloca em questão a sustentabilidade do SNS, sendo evidente a importância de investir numa mudança de paradigma que passa pela evolução das tecnologias de informação e comunicação (TIC), permitindo novas oportunidades de acesso à informação e novas condições de autogestão da doença (Whittaker, 2012; Kim & Xie, 2017). “A ideia da centralidade do cidadão no sistema de saúde passa, necessariamente, por capacitar as pessoas para tomar decisões mais inteligentes em relação à sua saúde e aos serviços de saúde” (Serviço Nacional de Saúde, 2018, p. 19). As estratégias de eHealth parecem constituir uma alternativa, ou pelo menos, um complemento viável e custo-eficiente aos cuidados tradicionais (Elbert et al., 2014) e que pode constituir-se como o centro da modernização de todo o sistema nacional de saúde. De acordo com a Organização Mundial de Saúde (2016) estas estratégias são fundamentais quer na vigilância em saúde, quer na educação para a saúde e autogestão da doença. A utilização das TIC vai além da incorporação da tecnologia na saúde, passando por decisões mais informadas e com maior segurança dos cidadãos, podendo ser a pedra angular de uma reforma bem-sucedida dos sistemas de saúde para melhorar a eficiência e eficácia em prol dos clientes, mesmo em comunidades mais remotas e desfavorecidas.

DESENVOLVIMENTO

A saúde digital oferece várias vantagens como ferramenta para disseminar intervenções de saúde, permitindo: o acesso rápido e conveniente a informação em tempo-real; a personalização de programas educacionais de acordo com as necessidades dos utentes; e atingir uma audiência ampla e distante, utilizando menos recursos humanos do que as intervenções tradicionais, sendo que cada vez mais os utentes procuram os recursos disponíveis de saúde digital para os apoiar na tomada de decisões de saúde.

Segundo a Organização Mundial de Saúde, literacia em saúde é o conjunto de competências que determinam a motivação e a capacidade de indivíduos terem acesso, compreenderem e usarem

a informação de forma a promoverem uma vida saudável (Espanha, 2016).

Essa definição sublinha a importância das plataformas eletrónicas de saúde na mediação das informações e da necessidade de considerar a alfabetização em saúde em relação ao meio pelo qual os recursos de saúde são apresentados. Contudo, a utilização de plataformas eletrónicas em saúde pelos cidadãos requer destes habilidades básicas de leitura e escrita, conhecimento prático de computadores e uma compreensão básica da ciência. Existem diversos estudos que indicam que os clientes com baixos níveis de literacia têm maiores taxas de hospitalização, mais idas à urgência, maior mortalidade, menor taxa de participação em rastreios e mais gastos em cuidados de saúde. Deste modo, torna-se fundamental a literacia em saúde como ferramenta de capacitação da população, uma vez que pessoas mais informadas conseguem gerir de forma mais eficaz a sua saúde e fazem uso adequado da informação que lhes é fornecida para um benefício pessoal e social.

No entanto, tanto em Portugal como a nível mundial os níveis de literacia em saúde ainda são baixos. Segundo o relatório “Literacia em Saúde em Portugal”, publicado em 2016 pela Fundação Calouste Gulbenkian, (Espanha, 2016), apesar de 50% dos portugueses terem um nível de literacia “excelente” ou” suficiente”, a verdade é que cerca de 38% da população tem um nível considerado “problemático” e 11% com um nível “inadequado”. O mesmo relatório revela que em Portugal (tal como noutros países) é entre a população mais idosa que se regista uma proporção mais elevada com níveis baixos de literacia em saúde.

Em Portugal é mais preponderante o contacto direto com profissionais de saúde enquanto forma privilegiada de obtenção de informação sobre saúde, seguido dos amigos e familiares também com algum destaque. Seguem-se outros meios, como a TV e a leitura de folhetos ou bulas de medicamentos. O recurso à leitura de artigos ou livros é bastante menos frequente. A pesquisa de informação através da internet surge como o meio que, em média, é usado com menor frequência, mas a internet constitui o meio para a procura de in-

Existem diversos estudos que indicam que os clientes com baixos níveis de literacia têm maiores taxas de hospitalização, mais idas à urgência, maior mortalidade, menor taxa de participação em rastreios e mais gastos em cuidados de saúde.

Deste modo, torna-se fundamental a literacia em saúde como ferramenta de capacitação da população, uma vez que pessoas mais informadas conseguem gerir de forma mais eficaz a sua saúde e fazem uso adequado da informação que lhes é fornecida para um benefício pessoal e social.

formação que está mais relacionado quer com a idade, quer com o nível de escolaridade. Além disso, à medida que aumenta o nível de literacia em saúde, aumenta a intensidade de utilização de todos os meios, incluindo o contacto com profissionais de saúde. Ou seja, o nível de literacia em saúde parece estar associado a uma maior utilização de todos os meios para a procura de informação sobre saúde (Espanha, 2016). Em linha com o exposto anteriormente, o aumento do poder e da responsabilidade do cidadão em contribuir para a melhoria da saúde individual e coletiva, é reforçado através da promoção da literacia em saúde, numa cultura de proatividade, compromisso e autocontrolo do cidadão.

O recurso às tecnologias eHealth torna necessário que os clientes tenham um nível suficiente de literacia em saúde, literacia digital, autoeficácia positiva e motivação para a sua utilização, assim como para gerir a condição de saúde-doença (Kim & Xie, 2017). Park et al. (2016) acrescentam a aceitação social como fundamental para a incorporação das tecnologias no dia-a-dia.

Apesar das pessoas com idades superiores a 65 anos e com nível socioeconómico mais baixo serem as que mais recorrem aos serviços de saúde por agudizações da doença crónica são também as que apresentam nível de literacia em saúde mais baixo e menos conhecimento e competência digital necessários para utilizar os recursos de saúde digital (Kim & Xie, 2017; Muller et al., 2017). Pelo contrário, as pessoas com maior nível educacional demonstram mais capacidade de utilização das plataformas digitais de saúde e maior aceitação das mesmas no regime de cuidados de saúde, sobretudo cuidados de promoção da saúde e prevenção da doença (Bonoto et al., 2017; Ojeda-Chérrez et al., 2018).

Kim e Xie (2017), por seu lado, defendem que as aplicações de saúde digital podem ser úteis mesmo para pessoas com baixa literacia, no entanto é necessário reforçar a intervenção ao nível da promoção da literacia em tecnologias da saúde, através de estratégias que passam pela educação sobre o acesso aos recursos de saúde digital, a procura de informação e a avaliação da qualidade da informação online.

Para os clientes, o uso de uma plataforma digital deve facilitar o seu dia a dia e motivá-los a usála permanentemente. Na literatura, são vários os estudos que se concentram em preditores do uso de plataformas eletrónicas. Numa análise do processo do uso real de aplicativos baseados na web, tornou-se claro que as inovações na área de saúde difundem-se mais rapidamente quando uma tecnologia tem componentes simples de usar e interativos (Nijland N., 2011).

Os argumentos para o não uso e desistência por parte dos clientes são a falta de benefícios adicionais percebidos da utilização da plataforma eletrónica e considerar que o atendimento regular de saúde é suficiente (Subramanian, 2004; Sanders, 2012) ou dificuldades tecnológicas (Sanders, 2012).

Fernandez-Luque e Staccini (2016) acrescentam que deve ser feito um esforço para minimizar os riscos da utilização das TIC sobretudo junto de populações mais desfavorecidas, uma vez que as tecnologias podem aumentar ainda mais as discrepâncias no acesso aos cuidados de saúde. Frequentemente, o problema referido é que as pessoas não possuem um dispositivo com o qual possam aceder à plataforma ou, se possuírem tal dispositivo, não têm as habilidades necessárias para usá-lo.

Numa análise dos registos na plataforma SNS+ Proximidade verifica-se que apenas 70 883 cidadãos aderiram à utilização da plataforma até Maio de 2021. De acordo com os Censos, em 2012, 61% das famílias dispõem de ligação à Internet, tendo vindo a aumentar progressivamente. No entanto, numa análise por faixa etária é possível verificar que nas pessoas com mais de 65 anos o acesso é mais baixo (16%), podendo traduzir-se em iniquidade. A população mais jovem está mais ciente das possibilidades da plataforma, em comparação com pessoas mais velhas que têm menos conhecimento. Terschüren et al. (2012) relatam que os idosos têm medo de perder o contato pessoal com os profissionais de saúde quando começam a usar as plataformas eletrónicas. Por outro lado no estudo de Reiners, Sturm, Bouw, & Wouters, (2019), é mostrado que os idosos, uma vez que adotam a tecnologia, aderem por mais tempo do que os jovens que, embora acedam com mais frequência, também perdem mais rapidamente o interesse (Fabienne Reiners, 2019). Outro estudo ainda refere que as barreiras ao uso de plataformas de saúde por clientes idosos não se limitam apenas ao nível de literacia digital do utilizador final, como o conhecimento de informática ou treino prévio, mas também a um nível sistémico, incluindo infraestruturas que impedem o acesso à Internet e ferramentas que facilitam o acesso (Turner, 2015).

Antes que a plataforma possa ser efetivamente implementada e usada, é importante envolver os clientes: na investigação das suas necessidades; dos requisitos relativos à utilização da plataforma eletrónica (Dabbs, 2009; LeRouge C., 2013); em que aspetos da autogestão as pessoas com doenças crónicas precisam de apoio adicional e, se precisarem de apoio, se estão realmente dispostas a usar a plataforma. Algumas pessoas podem não ser capazes de usar computadores ou a Internet, ou não ter interesse em usá-la. A confiança na Internet é um tópico importante pois, se algumas pessoas consideram as vantagens de um registo eletrónico, outras podem não confiar na Internet por causa de experiências ante-

Para os clientes, o uso de uma plataforma digital deve facilitar o seu dia a dia e motivá-los a usála permanentemente. Na literatura, são vários os estudos que se concentram em preditores do uso de plataformas eletrónicas. Numa análise do processo do uso real de aplicativos baseados na web, tornou-se claro que as inovações na área de saúde difundem-se mais rapidamente quando uma tecnologia tem componentes simples de usar e interativos (Nijland N., 2011)

riores ou dúvidas sobre a segurança dos dados. A literatura tem demonstrado a importância de incluir os utilizadores no processo de construção da aplicação, uma vez que serão consideradas as suas dificuldades e preferências e, por esse motivo, o resultado final terá mais sucesso, sendo mais facilmente aceite e a sua utilização mantida a longo prazo (Lencastre & Chaves, 2007).

A capacidade de compreender e aplicar a informação em saúde recolhida depende, não só, das características individuais, como também, da forma como a informação é apresentada, afirmando que materiais de suporte à autogestão bem construídos e esteticamente bem trabalhados ajudam a melhorar a literacia em saúde (Muller et al., 2017).

O fator “utilidade percebida” é amplamente referido nos modelos de aceitação de tecnologia (Davis,1985; Venkatesh, 2003). Neste contexto, os benefícios percebidos devem compensar a consequência negativa de frequentemente ter que agir para lidar com a doença. Parece que quando os clientes já funcionam em sistemas (sociais) que fornecem conhecimento suficiente e suporte, eles estarão menos interessados em usar uma tecnologia eletrónica para esses fins. No caso do sistema (social) ser insuficiente, os clientes podem perceber benefícios e, da mesma forma, os seus interesses na utilização da plataforma podem aumentar. Além disso, diferentes grupos de clientes

podem ter necessidades também diferentes em relação à autogestão, apoio adicional e suporte. Portanto, os benefícios percebidos pelos clientes podem aumentar quando a plataforma é adaptada ao grupo.

Conforme explicado por Han et al., a influência geográfica está frequentemente relacionada ao status socioeconómico mais baixo (Han, J.H.; 2010). As pessoas com doenças crónicas que vivem em áreas rurais são menos propensas a usar plataformas eletrónicas, em comparação com cidadãos urbanos (Fabienne Reiners, 2019). Eles têm menos acesso à tecnologia, sendo a implementação menos eficaz. Conforme avaliado por Irizarry, De Vito Dabbs, & Curran, 2015, o uso de plataformas eletrónicas é mais comum em áreas urbanas.

A plataforma SNS + Proximidade foi pensada para colmatar a necessidade de modernização do Serviço Nacional de Saúde e tem como conceito chave a centralidade do cidadão. Vivemos numa época em que a revolução digital “invadiu” também a área da saúde e, desta forma, teremos de saber tirar o melhor proveito desse facto usando-o convenientemente. É aqui que se situa

o ponto fulcral de como potenciar a eHealth para fazer face a algumas lacunas existentes na gestão da doença crónica utilizando os dispositivos disponíveis para monitorização de clientes à distância, reduzindo-se assim, as deslocações dos clientes aos serviços de saúde, poupando tempo e recursos não só aos clientes como também aos profissionais de saúde. A diminuição quer dos custos de deslocação, quer da perda de horas de trabalho, poderão também contribuir para o aumento da produtividade geral.

Em Portugal, a plataforma digital SNS + Proximidade permite maiores oportunidades de autogestão. Por exemplo, fornece meios que facilitam a comunicação bidirecional entre os prestadores de cuidados e os clientes, de forma que troquem informações e se facilite a automonitorização dos mesmos. Esta plataforma é ainda usada para estimular a autogestão em indivíduos com doenças crónicas.

A plataforma SNS + Proximidade procura o envolvimento do cliente. É uma ferramenta prática para o ajudar a ter mais controlo sobre as decisões diárias relacionadas à sua doença, no

momento e no local de sua escolha; as informações sobre o estado de saúde facilitam a compreensão da sua doença, a conversa com o seu profissional de saúde e a adoção de um estilo de vida adequado. Em muitos estudos sobre utilização de plataformas eletrónicas, o uso de um registo de saúde pessoal ou plataforma de autogestão, parece promover um doente informado e ativo e aumentar o suporte de autogestão e interações produtivas (Archer, 2011).

A motivação e treino dos profissionais de saúde na utilização da plataforma SNS+ Proximidade é um fator indispensável. Os profissionais de saúde precisam de ser apoiados e orientados para planear e prestar cuidados de uma forma centrada na pessoa. Alguns estudos demonstram que o treino dos profissionais de saúde é importante para a adoção de plataformas digitais que servem de apoio a programas de autogestão.

Para que a plataforma seja introduzida e oferecida, os participantes precisam que o profissional de saúde demonstre claramente como pode ser usada. A falta de experiência com a plataforma faz com que as pessoas não tenham ideia sobre as vantagens da mesma, logo é importante preparar os profissionais de saúde para que possam informar claramente os clientes sobre os possíveis benefícios do uso da plataforma.

Uma das razões para o baixo uso das plataformas eletrónicas entre os idosos é a preocupação com o desaparecimento do feedback quando não têm contato pessoal com os profissionais de saúde (Rixon, 2013). Os clientes confiam nos profissionais de saúde como intérpretes da sua condição de saúde. O enfermeiro especialista pode assumir o papel de mediador e intérprete entre o cliente e a plataforma, mitigando o receio do desaparecimento do contato presencial. Providenciar sessões presenciais com o intuito de informar sobre a monitorização pode ajudar a melhorar a aceitação entre as pessoas mais velhas. Além da compatibilidade com dispositivos móveis, que se constitui como uma vantagem (evitando a exclusão de pessoas sem computador, ou desprovidas de material informático), a plataforma prevê a disponibilização de versões não digitais dos seus conteúdos e que podem ser utilizadas pelo enfermeiro nestas sessões presenciais.

Após análise e reflexão deste recurso torna-se evidente a sua pertinência, e todas as vantagens que acarreta. Esta ferramenta tem como objetivo otimizar o percurso do cidadão nos mais diversos elementos do SNS de forma a não se perder nenhuma informação relevante no meio do mesmo. Para que tal ocorra será necessário que haja uma interoperabilidade entre todos os serviços de saúde, públicos e privados, permitindo o acesso ao percurso das pessoas através dos mesmos.

Os cidadãos com múltiplos problemas de saúde de evolução prolongada (situações “crónicas”) constituem 1/3 da população portuguesa (Serviço Nacional de Saúde, 2018). Esta tipologia de clientes será a mais beneficiada com a modernização do SNS, com a elaboração de um Plano Individual de Cuidados, que terá a participação da própria pessoa e como mediador o profissional de saúde. Resultará de um processo no qual serão identificados os problemas de saúde mais importantes e necessidade de cuidados e, avaliados periodicamente os resultados obtidos.

A literacia em saúde é o ponto fulcral na capacitação das pessoas em tomar decisões mais inteligentes em relação à sua saúde e do seu percurso nos serviços. Considerando os fatores anteriormente elencados, tais como a idade e a literacia dos clientes, torna-se fun-

damental a promoção por parte do enfermeiro, do envolvimento do familiar. No âmbito da autogestão, consideramos que os familiares ou pessoas significativas, podem assumir um papel facilitador do processo de adesão e manutenção da utilização da plataforma.

Não obstante, para alcançar a aceitação da plataforma entre pessoas com doenças crónicas é mais fácil se estas forem usadas como sistema complementar do serviço de saúde. Os clientes que usam a plataforma devem ter a oportunidade de receber regularmente e em particular, cuidados presenciais. A essência da plataforma deve ser apoiar na autogestão sem nunca substituir os cuidados diretos prestados por profissionais de saúde em instituições de saúde ou na comunidade.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

As soluções e-health são um fator de promoção da sustentabilidade dos sistemas de saúde. Do ponto de vista internacional as vantagens demonstradas, incluem a melhoria efetiva dos cuidados aos doentes crónicos, garantindo elevado nível de qualidade e apoio imediato promovendo níveis de segurança e conforto aos doentes e profissionais muito acima dos modelos tradicionais.

O aumento do uso de tecnologias de informação e plataformas de dados

de saúde é a evolução que se apresenta como natural no contacto entre profissionais de saúde e clientes, bem como no uso autónomo dos clientes para autogestão da sua condição de saúde, particularmente no que se refere à doença crónica.

Elencamos um conjunto de elementos que influenciam o uso das novas plataformas e damos destaque à literacia (digital, científica e em saúde), não podendo contudo deixar de dar relevo à disponibilidade de meios, à publicitação dos recursos e à “utilidade percebida”. Ao focarmos a nossa atenção na plataforma SNS+ Proximidade constatamos um número muito baixo de cidadãos inscritos. Não tendo dados que nos permitam afirmar com rigor as causas de tão baixa adesão considerando as suas potencialidades, podemos inferir que advém dos fatores já enunciados.

Permitimo-nos acrescentar que dadas as características enunciadas para a população portadora de doença crónica, em Portugal, será necessário um sério investimento da tutela em publicidade, equipamentos para as instituições de saúde, formação dos profissionais de saúde para uma utilização ótima dos recursos e fundamentalmente recursos humanos em quantidade que permitam trabalhar com a população rumo a um uso ótimo da plataforma com a garantia de que não se substitui ao contacto presencial com os profissionais.

Em Portugal, será necessário um sério investimento da tutela em publicidade, equipamentos para as instituições de saúde, formação dos profissionais de saúde para uma utilização ótima dos recursos e fundamentalmente recursos humanos em quantidade que permitam trabalhar com a população rumo a um uso ótimo da plataforma com a garantia de que não se substitui ao contacto presencial com os profissionais

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Os CRI’s como elemento de modernização da governação dos hospitais

Resumo: Nas últimas décadas, tem-se verificado no SNS, um aumento sucessivo das despesas em saúde, sem contudo, a resposta à procura dos cuidados de saúde ser satisfatória. Pelo contrário, constata-se uma crescente degradação em termos de cumprimento de prazos e uma fraca eficiência e eficácia do funcionamento organizacional. No nosso entender, a resposta a estas exigências e dificuldades, passa especialmente pela substituição do tradicional Modelo de Governação dos hospitais. O reforço da necessária autonomia das decisões a nível organizacional é um dos aspetos fundamentais para modernizar o funcionamento hospitalar, através da descentralização do poder e autoridade para níveis intermédios de gestão.

Neste contexto, os centros de responsabilidade integrada - CRI – poderão constituir um passo importante para introduzir uma mudança na gestão altamente centralizada e hierárquica que carateriza o tradicional modelo de governação que está cristalizado na estrutura organizacional dos hospitais há mais de cem anos.

Palavras-Chave: Modelo de Governação; Modernização; Centro de Responsabilidade Integrado; Gestão Intermédia

INTRODUÇÃO

Nos últimos tempos tem-se verificado um aumento exponencial das despesas em saúde, o que tem obrigado os governos, de um modo geral, a encontrar novas formas de financiamento e organização, a fim de potenciar a utilização mais eficiente dos recursos, nomeadamente nas instituições prestadoras de cuidados de saúde.

Um passo importante de modernização, foi o processo de empresarialização dos hospitais em 2005, através de um estatuto de maior autonomia e de se ter verificado um acréscimo de entradas de profissionais de saúde e algumas outras transformações nas organizações de saúde. No entanto, apesar destas mudanças, a verdade é que parece continuar a prevalecer no essencial as mesmas práticas de sempre e um

desempenho considerado deficiente.

No nosso entender, enquanto não houver uma efetiva reforma do tradicional Modelo de Governação (Rodrigues, 2011) não haverá uma verdadeira mudança, pois, o sistema de direção e controlo das organizações possui um vício, baseado no processo de decisão, que não permite viabilizar uma mudança de funcionamento.

Como forma de melhorar alguns constrangimentos, causados pelas caraterísticas do modelo Tradicional de Governação, designadamente, a excessiva centralização, foi criada através do Dec. Lei 374/99 de 18 de Setembro, a figura dos Centros de Responsabilidade Integrada (CRI), que têm como objetivo principal: “a obtenção de um elevado grau de eficiência, por parte dos serviços e respetivos profissionais, o que implica a definição de novas regras de financiamento e de remuneração diretamen-

Teresa Ferreira Carlos Rodrigues

Teresa Ferreira Enfermeira especialista em Reabilitação, pós-graduada em Gestão e Administração de Unidades de Saúde Carlos Rodrigues Doutorado em gestão - Prof. Coordenador da Pós-Graduação em Gestão e Administração de Unidades de Saúde (ISLA- Santarém)

te dependentes do volume de atividade realizada, dos níveis de produtividade e de qualidade dos resultados obtidos”.

Nesta perspetiva, o objetivo principal deste trabalho é conhecer e caraterizar o modelo de gestão do Centro de Responsabilidade Integrada e observar o impacto deste tipo de estrutura no âmbito de um Centro Hospitalar.

Este trabalho, foi realizado, com base na consulta do Business Plan e em entrevistas informais com os elementos que compõem o CRI de Oftalmologia, de um Centro Hospitalar EPE na região de Lisboa Vale do Tejo.

MODELO DE GOVERNAÇÃO DOS HOSPITAIS EPE

Em Portugal os diferentes governos, têm vindo a promover algumas políticas de modernização, no entanto, os resultados dessas mudanças são extremamente modestos.

Desde 2005, que os governos optaram pela empresarialização dos Hospitais, através da atribuição de um estatuto com uma maior autonomia e responsabilidade, aos hospitais, a fim de se obterem melhores resultados em termos de eficiência e eficácia. Segundo a legislação em vigor o Hospital EPE tem como órgãos: CA (Conselho de Administração), o Fiscal Único e um Conselho Consultivo. O CA é composto por um presidente, pelo diretor clínico, pelo enfermeiro-diretor e por mais 1, 2 ou 3 vogais, em função da dimensão e complexidade do hospital a gerir. As competências do Conselho de Administração são de carácter representativo e executivo. Sendo nomeado pelos Ministros das Finanças e da Saúde, com um mandato de três anos renovável por iguais períodos. O Fiscal único é obrigatoriamente um Revisor Oficial de Contas (ROC) ou uma sociedade de ROC, nomeado pelo Ministro das Finanças, por um período de três anos, a quem compete assegurar a legalidade, a regularidade e a boa gestão financeira e patrimonial do hospital. O Conselho Consultivo, integra na sua composição representantes da respetiva Administração Regional de Saúde (ARS), do município onde o hospital se insere, dos utentes e dos profissionais do hospital. Tem funções de carácter meramente consultivo e de apreciação da atividade do hospital, com uma reduzida capacidade de intervenção.

Porém, apesar da atribuição do estatuto empresarial dos hospitais, estes continuaram na prática a ter uma escassa autonomia. Relativamente aos recursos humanos, as suas políticas de gestão (recrutamento, avaliação e recompensas) estão sujeitas à orientação e aprovação do Governo. No que se refere à aquisição de bens e serviços e de empreitadas, a gestão é baseada em legislação altamente centralizada nos poderes governamentais, tal como, a gestão financeira não deixa grande margem para o órgão Conselho de Administração.

Para além da definição das políticas de saúde nacionais e regionais, o Ministério da Saúde (MS), intervêm em aspetos de gestão organizacional, por si ou através dos vários serviços de si dependentes. A exemplo, de outras organizações públicas, os Hospitais, têm mantido, predominantemente, os traços culturais do tradicional modelo de governação, resultante da fusão de dois modelos antagónicos (Napoleónico e Burocrático), nascidos em contextos diferentes (Rodrigues, 2011).

Com efeito, o modelo tradicional de governação, que Portugal adotou, privilegiou a organização em pirâmide hierárquica, baseada na noção de unidade de comando, proveniente da França (H. Fayol), de onde foi igualmente importada a organização pública napoleónica, caracterizada pelo comando político sobre a estrutura técnica. Com a moda da burocracia, esta foi sendo enxertada sobre aquela mesma estrutura piramidal napoleónica, dando origem a uma fórmula híbrida, afastada em todos os parâmetros da filosofia que preside ao sistema original weberiano (Rodrigues, 2011).

Neste modelo, o Conselho de Administração é considerado o órgão executivo, mas é também, simultaneamente, o órgão representativo, nomeado pelos dois acionistas (ministro das Finanças e ministro da Saúde). A escolha dos membros do CA é geralmente caraterizada por ser uma escolha político-partidária que leva à politização do sistema de gestão. É claro que esta situação acaba por distorcer a lógica da racionalidade das decisões, proporcionando uma confusão de interesses, entre a política e a gestão, que não favorece a emergência de uma liderança adequada nem uma gestão com boas práticas de accountability e até de transparência.

De facto, o modelo tradicional de governação, ainda em vigor, não distingue claramente na sua estrutura, a função política da função técnica, originando, por isso, uma distorção do processo da tomada de decisão. Ao invés da proposta weberiana de estrutura, que remete a “política” para a responsabilidade exclusiva pelas finalidades da organização – o que fazer -, enquanto a “técnica” deve responder às exigências do “como fazer”. Nesta perspetiva weberiana a estrutura de direção superior tem duas fontes de poder que são radicalmente diferentes, dado que obedecem a racionalidades opostas: a racionalidade política (assenta em valores), enquanto a racionalidade técnica de gestão (assenta em competências técnicas). Estas duas racionalidades devem ser suportadas em dois tipos de órgãos diferentes com uma relação de interdependência.

Esta, é no nosso entender, a principal causa da irracionalidade do modelo tradicional de governação que há muito deixou de responder à necessária transparência, equidade, accountability e outros princípios que regem a “boa governação”.

O CENTRO DE RESPONSABILIDADE INTEGRADO (CRI)

No funcionamento de qualquer organização o modo como se exerce a liderança e o conjunto de valores assumidos são aspetos fundamentais a ter em conta na eficácia organizacional. Também, o tipo de estrutura organizacional adotada, contribui com elementos fundamentais para o bom desempenho organizacional. Pois, como é obvio, a forma como as pessoas se encontram organizadas, como reagem individualmente ou em grupo, de uma forma mais flexível ou mais rígida, mais rápida ou mais lenta, com maior ou menor grau de autonomia, tem as devidas repercussões no desempenho organizacional.

Ora, no âmbito do SNS, com as caraterísticas conhecidas do tradicional modelo de governação, designadamente, a excessiva centralização política das decisões, uma alteração da estrutura organizacional, no sentido da autonomia da gestão, só pode favorecer o desempenho organizacional.

Os centros de responsabilidade integrada (CRI), criados legalmente, pelo Decreto-Lei 374/99, veio a ser objeto de “modernização” através do Decreto-Lei nº 18/ 2017, de 10 de fevereiro, no seu Artigo 9.º ao referir “…a nível organizativo a possibilidade de serem criados Centros de Responsabilidade Integrada com vista a potenciar os resultados da prestação de cuidados de saúde, melhorando a acessibilidade dos utentes e a qualidade dos serviços prestados, aumentando a produtividade dos recursos aplicados…”

Segundo este diploma o objetivo principal é o de “...melhorar a governação do Serviço Nacional de Saúde (SNS)...”. Nesta perspetiva, a criação de centros de responsabilidade integrada - CRI`s – surge como uma oportunidade de abertura a uma desejável autonomia e flexibilidade. Através dos CRI´s, a organização complexa e burocrática de um hospital pode ser estruturada em unidades mais pequenas como se tratasse de uma micro-empresa e desta forma serem geridos mais facilmente, tal como acontece no caso das unidades estratégicas de negócios (UEN) que algumas empresas privadas utilizam para a otimização da sua gestão. Com efeito, a exemplo do que se passa em empresas muito diversificadas e de grande dimensão, a teoria de gestão, há muito tempo que aconselha a criação de estruturas por “unidades estratégicas de negócio”, cuja tradução na estrutura organizacional pública é equivalente aos “centros de responsabilidade integrada”.

Segundo o DL n.º 374/99 o CRI aparece como uma estrutura orgânica “de gestão intermédia, agrupando serviços e ou unidades funcionais homogéneas e ou afins (…) dotados de poder decisório”. O modelo atual de regulamento do CRI está inserido na Portaria n.º 330/ 2017, de 31 de outubro, alterada pela Portaria n.º 71/2018, de 8 de março.

Portanto, os CRI´s são estruturas dependentes dos Conselhos de Administração dos hospitais EPE e que estabelecem um compromisso de desempenho assistencial e económico-financeiro, enquadrando-se no âmbito dos orçamentos-pro-

grama previamente contratualizados e negociados para um período de três anos. Também, é o conselho de administração que delibera a nomeação da equipa multidisciplinar, aprova o plano de ação, o orçamento e define o regulamento interno de funcionamento.

O Centro de Responsabilidade Integrado, tal como é assumido de “Integrado”, é composto por unidades estruturais técnicas (clínicas) e de gestão, indispensáveis à sua atividade. Os CRI´s têm de estar enquadrados na estratégia do hospital, ou seja, para além da sua missão e objetivos próprios, também tem de estar claramente alinhados com o quadro estratégico global do hospital. Os objetivos específicos de cada CRI deverão estar integrados e em conformidade com os mesmos do hospital a que pertencem.

A sua extinção pode ocorrer por decisão do conselho de administração da instituição, por sua iniciativa ou sob proposta do conselho de gestão ou do diretor do CRI. Cada hospital pode decidir quais os melhores critérios que se adequam para constituir um CRI, sendo permitidos vários modelos de organização aos CRI´s, desde que esteja previsto em regulamento interno, contextualizando-se na estrutura funcional e assistencial do respetivo hospital. Os CRI´s integram profissionais do SNS que, preferencialmente, devem exercer toda a sua atividade na instituição. Os CRI´s constituem uma ferramenta de gestão que implica uma relação de confiança recíproca entre a Administração Hospitalar e a Direção do CRI.

Os CRI`s são geridos por um conselho de gestão constituído pelo diretor, que preside, por um administrador hospitalar ou outro profissional com experiência comprovada de gestão em saúde e por um profissional da equipa multidisciplinar, devendo ser um enfermeiro, no caso dos serviços médicos e cirúrgicos. O diretor do CRI é um médico de reconhecido mérito, que obrigatoriamente possua formação e competência reconhecidas em gestão, e que deve exercer toda a sua atividade profissional na instituição. Os profissionais que integram

A criação de centros de responsabilidade integrada - CRI’s – surge como uma oportunidade de abertura a uma desejável autonomia e flexibilidade.

Através dos CRI’s, a organização complexa e burocrática de um hospital pode ser estruturada em unidades mais pequenas como se tratasse de uma micro-empresa e desta forma serem geridos mais facilmente, tal como acontece no caso das unidades estratégicas de negócios (UEN) que algumas empresas privadas utilizam para a otimização da sua gestão

estes centros de responsabilidade poderão aceder a incentivos institucionais e financeiros diretamente relacionados com o desempenho alcançado. Assim, para além da remuneração base, estes têm a possibilidade de receber uma remuneração variável, determinada com base em critérios objetivos e parâmetros mínimos de produtividade e qualidade.

O CRI pode tornar os processos mais rápidos, dinâmicos, económicos e eficientes e devem contribuir para o cumprimento integral dos Tempos Máximos de Resposta Garantidos e no assegurar de uma resposta equitativa e atempada no SNS, no âmbito do SIGA – Sistema Integrado de Gestão do Acesso (MS, 2017).

É expectável um aumento da qualidade dos serviços pela melhoria da eficiência, da equidade, da clarificação das funções e do aumento da responsabilização de todos os intervenientes da equipa multidisciplinar, visando uma maior satisfação dos utentes.

Em suma, um CRI, pode assumir um papel determinante na performance das unidades funcionais e pode, consequentemente, afetar positivamente os resultados globais da organização (Hennessey, 2015).

Embora, esta figura não esteja muito difundida, segundo Pinho (2013), há alguns exemplos muito positivos, como seja, o CRI-CCT dos HUC que foi um dos primeiros a ser implementado no país e se tornou num caso de sucesso e de esperança para novos modelos organizativos hospitalares

Contudo, o problema não reside na sua criação legal, mas sim, na colocação em prática. A criação de CRI depende sobretudo, da capacidade política do ministério e da vontade dos CA em dinamizar e delegar poderes na gestão intermedia e difundir uma cultura de responsabilidade e empowerment que passa, essencialmente, pela confiança e aposta no desenvolvimento das pessoas.

A CRIAÇÃO DE UM CRI DE OFTALMOLOGIA

No ano de 2020 e 2021, ao constatar-se o reduzido número de cirurgias de oftalmologia e tendo em conta, o número das que tinham sido canceladas, apesar de serem referentes a anos de pandemia, emergiu uma grande preocupação com essas perdas. Assim, o grupo de profissionais que estavam afetos a esta área, para contornar esta situação, formaliza em 2021 a candidatura à criação de um CRI de Oftalmologia.

No início do ano de 2022, o Conselho de Administração do Centro Hospitalar EPE, deliberou a criação deste CRI de Oftalmologia, assim como, a nomeação da sua equipa multidisciplinar com o respetivo conselho de gestão, o seu plano de ação, o seu orçamento e contrato-programa e o respetivo regulamento interno.

A estrutura de governação deste CRI é constituída por um conselho de gestão que é formado pelo diretor de serviço, um administrador hospitalar e outro profissional da equipa multidisciplinar, neste caso um enfermeiro. Ficou a competir a este conselho de gestão garantir o funcionamento e o cumprimento dos objetivos do CRI, bem como o exercício de to-

dos os poderes de gestão que não estejam reservados a outros órgãos. Quanto aos recursos Humanos do CRI-Oftalmologia, a sua equipa multidisciplinar foi proposta pelo conselho de gestão do CRI através de um processo de recrutamento interno de RH. Esta seleção teve em consideração a experiência profissional nesta área, as competências técnicas e relacionais bem como a motivação pessoal.

A Tabela nº1 representa os RH que integram o CRI- Oftalmologia:

EQUIPA MULTIDISCIPLINAR

1 Administrador Hospitalar

7 Assistentes Hospitalares

2 Assistentes Graduados

7 Assistentes operacionais

2 Assistentes técnicos

1 Coordenador de Técnicas

9 Enfermeiros

1 Enfermeiro especialista

3 Técnicos Superiores de áreas de diagnóstico e terapêutica

CONSELHO DE GESTÃO

Diretor- Assistente Graduado da especialidade de Oftalmologia

Vogal 1- Administradora Hospitalar

Vogal 2 – Enfermeiro Coordenador

Relativamente aos médicos o CRI-Oftalmologia, engloba apenas a classe médica de oftalmologistas e a anestesiologia assegurada pelo Hospital. Segundo o enfermeiro gestor, foi criada uma cláusula no contrato-programa com o CRI, em que o hospital tem de garantir um anestesista para as consultas pré-anestésicas e para as cirurgias, mesmo sendo necessário a contratação para prestação de serviços.

Quanto ao diretor do CRI-Oftalmologia, este é o diretor do Serviço de Oftalmologia e membro do departamento cirúrgico, sendo que desenvolve simultaneamente a atividade de gestão com horas semanais afetas a esta atividade.

Tabela 1- Equipa multidisciplinar e o Conselho de Gestão do CRI de Oftalmologia

Os restantes elementos do serviço de Oftalmologia alocam o seu horário às atividades do CRI, sendo a distribuição do horário dos médicos de oftalmologia e dos assistentes técnicos realizada pelo diretor do CRI. Quanto aos enfermeiros e assistentes operacionais, a distribuição do horário é efetuada pelo enfermeiro gestor do CRI.

Quanto ao plano de ação do CRI este é aprovado pela deliberação do CA, e consiste num programa trienal de atuação na prestação de cuidados de saúde no âmbito do respetivo perfil assistencial, formativo e científico. Integra-se no plano estratégico do CH EPE, sendo ajustado anualmente através do CP estabelecido entre o CA e o conselho de gestão do CRI. No terceiro ano de execução do plano, é negociado um novo plano de ação entre o CA e o conselho de gestão do CRI.

A atividade do CRI decorre na estrutura física do BO, UCA (Unidade Cirúrgica de Ambulatório) e das consultas externas do CH, utilizando os recursos técnicos dos mesmos.

Pertence ao conselho de gestão definir o plano para atividade programada e adicional, considerando todos os elementos necessários para a realização das cirurgias. Assim, a atividade programada decorre dentro do horário de trabalho dos elementos da equipa em conformidade, enquanto a atividade adicional incentivada decorre em horário extra.

O conselho de gestão do CRI-Oftalmologia assumiu o compromisso de disponibilização trimestral de dados normalizados relativos a custos, proveitos, despesas, receitas, atividade assistencial, resultados em saúde e incidentes. Para isso terá auxílio dos relatórios de atividade enviados pelos Serviços de Acompanhamento de Produção do Hospital.

A demonstração da Sustentabilidade Financeira depende do exercício de uma contabilidade analítica pormenorizada através da análise de balanços e demonstrações financeiras, com o objetivo de apurar os resultados de cada atividade, avaliando os seus custos e proveitos.

O pagamento pelo desempenho às equipas, nomeadamente da componente de atividade adicional e de qualidade dos

resultados obtidos, está associado ao financiamento e às disposições aplicáveis à atividade desenvolvida.

Assim, o CRI é dotado de um sistema de gestão de incentivos que premeia o desempenho individual e coletivo e promove o cumprimento dos objetivos de cada colaborador e da equipa. Estes incentivos podem ser institucionais que corresponde a 1% do valor do contrato, é quase como um fundo maneio, que segundo o enfermeiro gestor, pode ser gasto para melhoria das condições de trabalho, participação em ações de formação e estágios, no apoio à investigação.

Outro tipo de motivação são os incentivos Financeiros que corresponde a 70% da produção adicional se cumprir as metas contratualizadas.

Relativamente aos objetivos do CRI segundo o enfermeiro gestor, desde o início estes foram apresentados à equipa através de reuniões realizadas, dando a conhecer o Business Plan Desta forma expuseram-se claramente os objetivos estratégicos e operacionais que eram pretendidos alcançar.

Tabela 2- Incentivos Institucionais - Objetivos e Metas do CRI Oftalmologia

Os enfermeiros da equipa do CR mostraram-se satisfeitos pelo acesso ao plano estratégico do CRI, uma vez que, têm informação adequada, com grande clareza e fundamentalmente sentem-se membros integrantes do projeto.

Segundo informação disponibilizada pelo enfermeiro gestor, é intenção do CRI, utilizar os incentivos institucionais na formação dos profissionais, na investigação, na compra de novos equipamentos, procurando tornar este serviço mais

competitivo e de referência no país. Outros aspetos vantajosos mencionados são: o horário que praticam, não sendo necessário fazer turnos; os incentivos monetários pelo alcance dos objetivos e a atribuição de toda a cirurgia adicional de oftalmologia (SIGIC).

Segundo os dados recolhidos (no 1º semestre de 2022) os resultados da atividade do CRI revelaram-se muito animadores e dignos de divulgação.

Tabela nº 2 – Resultados do 1º Semestre de 2022

No ano de 2021, a atividade cirúrgica não estava a funcionar em pleno devido à pandemia covid 19. Por isso, as diferenças e desproporcionalidades para com o ano de 2022 não demonstram os reais resultados para um funcionamento “normal” isento de covid 19. Por outro lado, a diferença temporal, com o facto de se comparar apenas um trimestre de atividade do CRI com um ano completo de atividade, pode levar a discrepância nos resultados. Contudo e apesar de se verificar no ano de 2022 valores mais baixos em algumas atividades, face ao ano de 2021, transmite a noção de que ainda resta tempo suficiente para ultrapassar as diferenças e supri-las em pleno. Esta análise trimestral, é de facto muito importante para o desempenho do CRI, pois com esta consciencialização sobre este ponto de situação, consegue-se verificar as áreas da atividade operacional onde se deve manter ou melhorar, como por exemplo, o caso da demora média clínica de internamento que aumentou

de 2021 para 2022, sendo o objetivo a sua diminuição. Assim, as estratégias do CRI podem ser alteradas ou ajustadas de modo a atingir o previsto para todo ano de 2022. Por fim, da observação efetuada e com os resultados alcançados conclui-se que este CRI está a ser eficiente no seu desempenho. Com apenas um trimestre de existência, O CRI obteve na maior parte das suas atividades acréscimos superiores a 40% face ao resultado final do ano transato.

DISCUSSÃO

Os hospitais públicos estão subordinados à política e planos de saúde (nacionais e regionais) e as demais orientações por parte do Ministério da Saúde. Conhecemos as caraterísticas centralizadoras do Tradicional Modelo de Governação em exercício e a sua reduzida margem de manobra deixada aos conselhos de administração dos hospitais.

Neste sentido, consideramos que em toda a pirâmide organizacional, que decorre desde o nível operacional de um hospital até ao vértice estratégico do gabinete ministerial, existe um amplo espaço de implementação com grande ausência de gestão.

Para tentar reduzir esse espaço vazio, a criação de CRI´s, poderá constituir uma boa forma de melhorar a gestão intermédia, de descentralizar a gestão de topo, ou seja, do Conselho de Administração, libertando este da gestão tática e corrente destas unidades funcionais.

Esta experiência do CRI de oftalmologia, do Centro Hospitalar, EPE está a demonstrar que a introdução do empowerment nos serviços de saúde é um instrumento motivador e facilitador de um desempenho mais eficaz.

Naturalmente que esta relativa autonomia não choca, em momento algum, com a visão do hospital e os poderes do Conselho de Administração. A delegação de atribuição de poderes deve estar

A criação de CRI’s, poderá constituir uma boa forma de melhorar a gestão intermédia, de descentralizar a gestão de topo, ou seja, do Conselho de Administração, libertando este da gestão tática e corrente destas unidades funcionais

claramente definida a fim de se evitarem conflitos de competências, daí ser fulcral estar de acordo com a lei em vigor. Apesar de haver uma partilha de responsabilidades entre os níveis de gestão e os profissionais, consideramos ser importante a manutenção da coordenação e o alinhamento da organização pelo órgão máximo e o conselho de gestão do CRI, de modo a evitar que possa resvalar para uma desagregação interna, ou incumprimento dos objetivos.

A nomeação dos elementos do conselho de gestão do CRI de Oftalmologia, parece-nos que foi provida de alguma confiança entre os nomeados e o CA, a lei não é muito criteriosa na imposição de certas aptidões académicas para os elementos do conselho de gestão do CRI, mas o critério para a sua seleção terá de ter em consideração as competências na área da gestão em saúde. Para evitar o risco da confusão político-partidária é extremamente importante a aplicação de critérios de mérito na área da gestão

para a credibilidade dos órgãos.

Ora os CRI´s representam a alternativa a esquemas organizativos tradicionais, nos quais não costuma existir um envolvimento dos colaboradores na definição de estratégias. Deste modo O CRI proporciona um modelo de gestão que agiliza o modelo tradicional existente no Hospital e estabelece um estreitamento da relação entre a gestão de topo e a área operacional, fomentando todo o envolvimento da equipa multidisciplinar no planeamento, (execução de reuniões para definir e monitorização de estratégias), contribuindo para decisões mais informadas e consequentemente intervenções mais eficazes. O funcionamento do CRI sustentado na legalidade, pelo compromisso na realização de contrato-programa entre os serviços e as estruturas intermédias de gestão e, numa 2ª fase, juntamente com o Conselho de Administração definem-se os níveis de desempenho, consensualmente acordados, bem como um orçamento de custos e proveitos em função do financia-

mento disponível e do orçamento global do hospital.

O CRI acaba por ser relevante para a sustentabilidade económica da organização, de igual modo proporciona melhores padrões de eficácia e eficiência ao desenvolver a sua atividade de forma intensiva e exclusiva na área para a qual é reconhecido.

Obviamente que este processo de descentralização inerente ao CRI não é isento de erros e falhas, contudo, para evitá-los, há que ter em conta a sua governação. Neste CRI, estão essencialmente presentes princípios que contribuem para uma Boa Governação:

› participação dos principais takeholders . Há um envolvimento e compreensão deste sistema por parte de todos os recursos humanos que constituem o CRI. Foram feitas reuniões com o conselho de gestão e toda a equipa multidisciplinar na definição de estratégias, foi-lhes delegado empowerment. O mérito da equipa é reconhecido com a atribuição de incentivos;

› transparência na informação. O CRI tem a responsabilidade de monitorizar continuamente a atividade e transmitir os resultados ao CA. Houve também a preocupação em dar a conhecer o business plan à equipa, de fazer reuniões para definir as estratégias de ação, de ter programas concretos, exequíveis e claros para todos;

› accountability em gerir o seu próprio “orçamento”. Têm a responsabilidade de cumprir os CP e de conseguir atingir os objetivos;

› conformidade legal, o CRI rege-se por um regulamento interno, tem o compromisso de apresentar resultados ao CA, cumprir os seus CP;

› eficácia e eficiência, tem os seus próprios objetivos e missão mas estes enquadram-se na missão do hospital. A equipa tem vontade em cumprir os objetivos, sente-se motivada, quer pela flexibilidade que lhes é dada, quer pelos incentivos que lhes são atribuídos. Desejam ser uma referência no país, querem obter os melhores resultados, dar a melhor resposta aos seus clientes.

No entanto, tudo indica que os CA Hospitalares ainda não estão suficientemente preparadas para delegar responsabilidades a outros gestores. Esta Evidência regista-se na existência de uma lei que permite a criação de CRI´s, que tem mais de 10 anos e o baixo número de CRI´s criados no nosso país, desde então. Porém, neste Hospital parece que se estão a dar os primeiros passos nesta área, o que demonstra já uma certa abertura e poderá servir de exemplo.

CONCLUSÃO

Com este trabalho reforçamos a ideia da importância da criação de alternativas a uma gestão centralizada dos hospitais, sendo o CRI “um pequeno passo”, uma forma de organização que poderia estar mais divulgada, como também ser mais estimulada.

Porém, ainda há um longo caminho a percorrer na área hospitalar, pois ainda prevalece a tradição de uma visão técnica dos serviços, em que estes são apenas agrupáveis em departamentos, e a existência de uma cultura de desconfiança na transmissão e delegação de poderes, o que limita a implementação de CRI´s.

Apesar de um CRI poder parecer uma necessidade de cariz exclusivamente económica, é um exemplo de como se pode motivar e conseguir “fazer mais” com “os mesmos recursos”!

Em suma, pensamos que as instituições hospitalares podem aperfeiçoar, ou mesmo, redesenhar outros modelos de organização e funcionamento interno dos hospitais, como os CRI’s. É preciso, promover nas organizações hospitalares uma maior autonomia, flexibilidade e empowerment dos seus recursos humanos. É preciso, que todos tenham a oportunidade de participar nas reformas da saúde, para que as transformações necessárias, não sejam entendidas como fenómenos virados “contra eles”. Só assim, no nosso entender, é que os Hospitais se tornarão em empresas cada vez mais eficazes e naturalmente eficientes.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

· Hennessey, J. (2015). The Impact of Decentralization on Municipalities. 16(1), 39–56.

· Ministério da Saúde. (1999). Decreto-Lei n.o 374/99, de 18 de setembro. Diário Da República 1a Série-A, 219, 6489–6493. https://dre.pt/dre/detalhe/decretolei/374-1999-569893

· Ministério da Saúde. (2017a). Decreto-Lei n.o 18/2017 de 10 de fevereiro do Ministério da Saúde. Diário Da República: 1.a Série, n.o 30, 30, 694–720. http://data.dre.pt/ eli/dec-lei/18/2017/02/10/p/dre/pt/html

· Ministério da Saúde. (2017b). Portaria n.o 330/2017, de 31 de outubro. Diário Da República n.o 210/2017, Série I de 2017-10-31, 5848–5852. http://www.acss.min-saude. pt/wp-content/uploads/2017/10/Portaria_330_2017.pdf

· Ministério da Saúde. (2018). Portaria n.o 71/2018

· Pinho, J. C. S. (2013). O centro de cirurgia cardiotorácica dos HUC

· Rodrigues, C. (2011). Governação de Organizações Públicas em Portugal - A Emergência de Modelos Diferenciados (L. Edições Pegado (ed.)).

É preciso, promover nas organizações hospitalares uma maior autonomia, flexibilidade e empowerment dos seus recursos humanos.

É preciso, que todos tenham a oportunidade de participar nas reformas da saúde, para que as transformações necessárias, não sejam entendidas como fenómenos virados “contra eles”

DIREITO DA SAÚDE

Acesso a dados de saúde

Resumo: O Direito aplicado ao contexto da Saúde é uma lacuna na formação pré-graduada nas Escolas Médicas Portuguesas. Apesar disso, o acesso a Dados de Saúde é inerente à atividade clínica, sendo uma prática transversal a todas as especialidades médicas. Por conseguinte, todos os profissionais das instituições de saúde devem conhecer a legislação inerente ao acesso a dados de saúde, no sentido de o efetuar de acordo com as boas práticas. O acesso à informação de saúde após solicitação por parte do titular, ou de terceiros, é exercido por intermédio de um médico. Contudo, perante o acesso por terceiros, só pode ser transmitida a informação estritamente necessária e constitucionalmente protegida. Assim, as unidades de saúde devem impedir o acesso indevido de terceiros aos processos clínicos, cumprindo as exigências estabelecidas na legislação que regula a proteção de dados pessoais.

Palavras-Chave: literacia em saúde; legislação e jurisprudência em saúde; sistemas de dados; acesso à informação

1.INTRODUÇÃO:

Segundo o Código Deontológico da Ordem dos Médicos, “O médico deve exercer a sua profissão de acordo com as leges artis com o maior respeito pelo direito à saúde das pessoas e da comunidade” e tem o dever de “respeitar a pessoa do doente” (Artigo 4.º do Regulamento n.º 707/2016, 2016). A Constituição da República Portuguesa (CRP)

sublinha que “a todos são reconhecidos os direitos à identidade pessoal, ao desenvolvimento da personalidade (…) ao bom nome e reputação, à imagem (…), à reserva da intimidade da vida privada e familiar, e à proteção legal contra quaisquer formas de discriminação. A lei estabelecerá garantias efetivas contra a obtenção e utilização abusivas, ou contrárias à dignidade humana, de informações relativas às pessoas e famí-

lias” (Artigo 26º, CRP, 1976).

2. DIREITO DE SAÚDE:

A informação de saúde é propriedade da pessoa, devendo a sua circulação ser assegurada com respeito pela segurança e proteção dos dados pessoais, pelos sistemas dentro do Serviço Nacional de Saúde e pelo princípio da intervenção mínima (Artigo 4º, Base 15, Lei 95/2019).

Inês da Costa Inês Genésio

Inês da Costa Mestrado Integrado em Medicina pelo Instituto de Ciências Biomédicas Abel Salazar (ICBAS) (2012-2018). Médica Interna de Medicina Geral e Familiar (MGF) na USF Eça de Queirós, ACeS Grande Porto IV desde 2020. Pós-Graduada em Gestão na Saúde, Católica Porto Business School (CPBS) (2022) Inês Genésio Mestrado Integrado em Medicina pelo ICBAS, concluído em 2018. Médica interna de MGF desde 2020, na USF São Bento, ACeS Gondomar. Pós-Graduada em Gestão na Saúde, CPBS (2022)

A informação de saúde abrange todo o tipo de informação direta ou indiretamente ligada à saúde, presente ou futura, de uma pessoa, viva ou falecida, bem como a sua história clínica e familiar. Esta inclui: dados clínicos registados; resultados de análises; exames subsidiários; intervenções e diagnósticos (Artigo 2º, Lei nº12/2005). Desta forma, o conteúdo é propriedade da pessoa, sendo as unidades do sistema de saúde os depositários da mesma, a qual não pode ser utilizada para outros fins, que não os da prestação de cuidados e investigação em saúde, ou outros estabelecidos pela lei (Artigo 3º, Lei nº12/2005). Todos os cidadãos têm o direito a aceder aos seus dados informatizados, podendo exigir a sua retificação e atualização, bem como de conhecer a finalidade a que se destinam (Artigo 35º, CRP, 1976). Paralelamente, dados pessoais são qualquer informação, de qualquer natureza e independentemente do respetivo suporte, incluindo som e imagem, relativa a uma pessoa identificada ou identificável - o titular dos dados (Artigo 4, Regulamento Geral sobre a Prote-

ção de Dados (RGPD) 2016/679 do Parlamento Europeu e do Conselho, p.33). Estes devem ser tratados de forma lícita e equitativa, no estrito respeito pela reserva da vida privada, bem como pelos direitos, liberdades e garantias fundamentais (Deliberação 39, RGPD 2016/679 do Parlamento Europeu e do Conselho, p.7). Documento nominativo é um documento administrativo que contem dados pessoais, definidos nos termos do regime legal de proteção de dados pessoais (Artigo 3º da Lei n.º 26/2016).

No que diz respeito ao acesso a Dados de Saúde, a Lei nº26/2016 regula o acesso aos documentos administrativos, à informação e a documentos nominativos, nomeadamente a dados de saúde, quando efetuado pelo titular dos dados, por terceiro autorizado pelo titular ou por quem demonstre um interesse direto, pessoal, legítimo e constitucionalmente protegido na informação. O acesso à informação de saúde por parte do seu titular, ou de terceiros com o seu consentimento ou nos termos da lei, é exercido por intermédio de médi-

Todos os cidadãos têm o direito a aceder aos seus dados informatizados, podendo exigir a sua retificação e atualização, bem como de conhecer a finalidade a que se destinam

co, se o titular da informação o solicitar (Artigo 3º, Lei n.º12/2005). Na impossibilidade de apuramento da vontade do titular quanto ao acesso, o mesmo é sempre realizado com intermediação de médico (Artigo 7º, Lei n.º 12/2005). O acesso do titular aos seus dados rege-se pelo “princípio da administração aberta”, sem necessidade de enunciar qualquer interesse, têm direito de acesso aos documentos administrativos, o qual compreende os direitos de consulta, de reprodução e de informação sobre a sua existência e conteúdo (Artigo 2º, Lei 26/2016). Um terceiro só tem direito de acesso a documentos nominativos: se estiver munido de autorização escrita do titular dos dados que seja explícita e específica quanto à sua finalidade e quanto ao tipo de dados a que quer aceder; se demonstrar fundamentadamente ser titular de um interesse direto, pessoal, legítimo e constitucionalmente protegido suficientemente relevante, após ponderação no quadro do princípio da proporcionalidade, de todos os direitos fundamentais em presença e do princípio da administração aberta, que justifique o acesso à informação (Artigo 6º, Lei 26/2016). No caso de acesso por terceiros mediante consentimento do titular dos dados, deve ser comunicada apenas a informação expressamente abrangida pelo instrumento de consentimento (Artigo 7º, Lei 26/2016).

3. ACESSO A DADOS DE SAÚDE

EM MEDICINA GERAL E FAMILIAR:

No que diz respeito à realidade dos Cuidados de Saúde Primários (CSP), a relação de proximidade entre utente e profissional de saúde poderá gerar dificuldades em gerir a informação a transmitir a terceiros, nomeadamente familiares. O acesso a dados de saúde nos CSP abrange um grande espectro de entidades, sendo as mais frequentes: Pessoas Singulares (titular, familiar e cuidador) e Pessoas Coletivas de Direito Público (Ministério Público e Comissões de Proteção de Crianças e Jovens). O Responsável pelo Acesso à Informação (RAI) é uma figura legal introduzida no nosso ordenamento jurídico pela Lei n.º 46/007, agora revogada pelo Lei n.º 26/2016, que regula o acesso à informação administrativa e de reutilização dos documentos administrativos. De acordo com o artigo 9º da Lei nº46/2007, de 24 de agosto, cada instituição deve nomear um responsável pelo cumprimento das disposições nessa mesma lei. Por sua vez, o artigo 9.º da Lei 26/2016 define que cada instituição deve designar um responsável pelo cumprimento das disposições da presente lei, a quem compete: (1) organizar e promover as obrigações de divulgação ativa de informação; (2) apreciar e acompanhar a tramitação dos pedidos de acesso e (3) estabelecer a articulação

necessária ao exercício das competências da Comissão de Acesso aos Documentos Administrativo (CADA).

4.CONCLUSÃO:

Em suma, perante o pedido de acesso a dados de saúde, cabe à equipa reconhecer o enquadramento legal em paralelo com a pertinência e a finalidade do mesmo. Nos CSP é recorrente o pedido de informação de saúde por parte de terceiros. Nessas situações deve a equipa reger-se pelo artigo 6º da Lei n.º 26/2016, segundo a qual o requerente do pedido de informação deverá demonstrar um interesse direto, pessoal, legítimo e constitucionalmente protegido suficientemente relevante. Além disso, importa ainda considerar o parecer do RAI da instituição de saúde em questão, que é soberano. Na verdade, existe uma lacuna na formação de médicos nas áreas de direito e legislação que deverá ser colmatada com formação pré e pós-graduada. Por outro lado, é fundamental o apoio e articulação interna, entre o profissional de saúde e o Agrupamento de Centros de Saúde, procurando assim reforçar a proximidade da equipa com a figura do RAI. Para tal, poderia ser pertinente implementar reuniões periódicas da equipa multidisciplinar com o RAI, com o objetivo de promover formação e discussão da abordagem de casos práticos, de acordo com a legislação em vigor.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

· Constituição da República Portuguesa, Decreto de aprovação da Constituição - Diário da República n.º 86/1976, Série I de 1976-04-10.

· Lei nº12/2005, 26 de Janeiro Informação Genética Pessoal e Informação de Saúde, Publicado em Diário da República n.º18/2005, Série I-A de 2005-01-26.

· Lei nº26/2016, Publicado em Diário da República n.º 160/2016, Série I de 2016-08-22.

· Lei nº46/2007, Publicado em Diário da República n.º 163/2007, Série I de 2007-08-24.

· Lei nº67/98, Publicado em Diário da República n.º 247/1998, Série I-A de 1998-10-26.

· Lei nº95/2019, de 4 de setembro, Publicado em Diário da República n.º 169/2019, Série I de 2019-09-04.

· Ordem dos Médicos. Regulamento de Deontologia Médica n.º 707/2016. Diário da República, II série, N.º 139 (21/07/2016), p.22575-88.

· Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados 2016/679 do Parlamento Europeu e do Conselho, de 27 de abril de 2016, disponível em https://eur-lex.europa.eu/legalcontent/PT/TXT/PDF/?uri=CELEX:32016R0679, acedido a 21/09/2022.

Gerir vivências de cuidados paliativos pediátricos numa equipa de cuidados continuados integrados

O Decreto-Lei n.º 101/2006, 6 de junho, artigo 4º, descreve os objetivos da RNCCI, nos quais destaco:

a) A melhoria das condições de vida e de bem-estar das pessoas em situação de dependência através da prestação de cuidados continuados (…);

e) O apoio aos familiares ou prestadores informais, na respetiva qualificação e na prestação dos cuidados;

f) A articulação e coordenação em rede dos cuidados em diferentes serviços, sectores e níveis de diferenciação;

g) A prevenção de lacunas em serviços e equipamentos, pela progressiva cobertura a nível nacional, das necessidades das pessoas em situação de dependência em matéria de cuidados continuados integrados e de cuidados paliativos.

E será a partir destes objetivos que assenta a sua conduta. Este normativo legal enuncia que os utentes podem ser integrados em unidades de internamento, em unidades de ambulatório, em equipas hospitalares e domiciliárias, sendo que nestas últimas dispomos de equipas comunitárias de suporte em Cuidados Paliativos e de Equipas de Cuidados Continuados Integrados (ECCI). O mesmo documento descreve no artigo 28º,

os objetivos específicos das ECCIs, orientando assim, de uma forma geral, o seu papel pelo exposto na alínea “a) Cuidados domiciliários de enfermagem e médicos de natureza preventiva, curativa, reabilitadora e ações paliativas (…) e ter por base as necessidades clínicas detetadas pela equipa.”

Clara e inequivocamente, trazer para a reflexão dos Cuidados Paliativos Pediátricos as experiências na comunidade de uma Equipa de Cuidados Continuados Integrados, não só acrescenta forma e conteúdo à mesma como também fundamenta a pertinência do desenvolvimento de estratégias organizativas nesta área em contexto domiciliário. Sem complacência, urge uma filosofia mais densa e sólida, assente em recursos ajustados e capacitados para esta realidade.

A ECCI de Vila Nova de Famalicão assume a prestação de cuidados sete dias por semana a uma população de 133.590 habitantes distribuídos pelas trinta e quatro freguesias, numa área de 201,59 km2. Esta desloca-se de carro às residências dos utentes, numa filosofia de cuidados de saúde de proximidade.

A panóplia de doentes é variada e, também apoia no domicílio crianças/ adolescentes e famílias que são referenciados pelas Equipas Intra Hospitalares de Suporte em Cuidados Paliativos - Pediátricos com doenças crónicas complexas, limitantes

Carla Oliveira

Carla Oliveira Enfermeira Especialista em Enfermagem de Reabilitação no ACeS Ave Famalicão Pós-Graduada em Bioética e em Administração e Gestão da Saúde

O Plano Estratégico para o Desenvolvimento dos Cuidados Paliativos 2021-2022 identifica os recursos da Rede Nacional de Cuidados Paliativos. Estes englobam os diferentes níveis de cuidados, onde se inclui a Rede Nacional de Cuidados Continuados Integrados (RNCCC).

ou ameaçadoras da vida que necessitem de uma atenção diferenciada, tais como crianças ou adolescentes portadores de doenças metabólicas, doenças oncológicas e de doenças neuro musculares do foro genético.

A International Children’s Palliative Care Network evoca os Cuidados Paliativos Pediátricos como um direito humano básico para todas as crianças (citado por Grupo de Trabalho dos Cuidados Paliativos Pediátricos, 2014).

Prosseguindo este desiderato inicia-se o grande desafio para esta equipa, o de estar à altura da complexidade de cada caso. Avaliar, refletir, pesquisar e debater, com o contributo multidisciplinar conjunto é o mote inicial. Todos os profissionais participam na elaboração do Plano Individual de Intervenção singular, holístico e dinâmico, que contempla as necessidades físicas, emocionais, sociais e espirituais da criança/adolescente e família, tendo em conta a história de vida dos mesmos, com respeito máximo pela sua dinâmica estrutural, princípios e valores. Desta forma, este plano guia a ação da equipa desde a sua admissão e, enquanto for necessário, até mesmo à dignificação do fim de vida, apoiando a família após a morte.

Refletir sobre as vivências de Cuidados Paliativos Pediátricos em contexto domiciliário, provoca a emersão natural da intensidade, delicadeza e competência que é exigido a cada profissional, tanto nas palavras como nos gestos no local de prestação de cuidados. Sabemos que, se por um lado a casa das pessoas é o seu habitat, ou seja, o sítio onde se sentem mais seguras e aonde o seu sentido de pertença é pleno, por outro lado, este lugar está de uma forma geral, desprovido de recursos técnicos/materiais necessários on-time para uma hipotética descompensação resultante dessa prestação de cuidados complexos. Estas duas premissas terão de escoltar o comportamento da equipa, no qual a sensatez pro-

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

fissional tem de ser um imperativo.

E com base neste pressuposto que assumimos o compromisso de dar resposta aos pilares estruturais da nossa atuação.

A promoção do papel parental é um desses pilares. Neste aspeto a conquista da sua confiança é elementar. Os pais sentem-se angustiados perante uma realidade inesperada, em sofrimento e precisam de uma âncora nesta tempestade. Este pormenor será determinante para o êxito do trabalho da ECCI pois, se este fracassar todo o esforço poderá ser inglório. O respeito pelo espaço/dinâmica familiar e o uso de estratégias de comunicação eficazes serão decisivas.

A adaptação/ transição para o domicílio de uma forma segura e tranquila é percecionada pela equipa como outro pilar. Neste âmbito proporcionar momentos de partilha de emoções e de receios entende-se como sendo crucial. Por vezes, após certificação de que a criança está bem, o fundamental é só, e apenas dar tempo aos pais para se exprimirem e ouvi-los num silêncio empático…

Como falamos de Cuidados Paliativos Pediátricos, naturalmente pensamos em condições de saúde, em particular a manutenção da condição física, social, emocional e espiritual das crianças, outro pilar de extrema importância.

A este nível e dado que a prestação de cuidados acontece na sua habitação, exige-se uma ponderação máxima no risco /benefício das nossas ações, sempre sustentadas num investimento contínuo de formação e informação.

Por último, mas sem desprimor pelo seu valor, todos os êxitos da atividade dos profissionais estão estreitamente dependentes da capacidade de as equipas conseguirem agregar sinergias dos recursos sociais, de saúde e da comunidade que se afigurem relevantes em todo o processo de cuidar. Esta é condição sine quanone para se potenciarem os resultados em saúde. Estas dinâmicas objetivam-se em contactos telefóni-

cos a qualquer dia e hora com as Equipas Intra Hospitalares de Suporte em Cuidados Paliativos Pediátricas, visitas domiciliárias e/ou reuniões para aferir Planos Individuais de Intervenção, assim como, a articulação presencial de todos os recursos para realizar por exemplo a transição segura das crianças ou adolescentes para a escola.

Este caminho desafiante e laborioso também traz consigo ganhos incomensuráveis. Quando conversamos com as famílias sobre os benefícios vividos e sentidos com a presença da nossa equipa, dissipamos as dúvidas e ficamos certos de que, indiscutivelmente, o percurso de apoio às mesmas, apesar de incompleto face às reais necessidades é, sem qualquer dúvida, marcante e essencial.

Não obstante esta constatação, saliento que pais empoderados, serenos, que prestam cuidados complexos, reduzem drasticamente o número de complicações decorrentes dos mesmos e, serão sempre o elemento charneira com todos os profissionais envolvidos.

No cômpito geral, a prestação de Cuidados Paliativos Pediátricos no domicílio a crianças/jovens com doenças crónicas complexas limitantes ou ameaçadoras da vida não se afigura como uma tarefa fácil, mas, sem sombra de dúvida, como uma prática intensa e imprescindível. O seu sucesso nas ECCIs está indubitavelmente subsidiado pela dedicação em rede, e é proporcional ao afinco real e verdadeiro que cada profissional coloca na reflexão do seu exercício diário e no investimento da sua formação específica em cada situação, comprometendo-se a estar sempre presente em todas as fases da doença permanecendo até ao luto. Com intrepidez, também…

Parafraseando Winston Churchill, a ECCI de Vila Nova de Famalicão acredita como marca-d`água do seu desempenho, que “Vivemos com o que recebemos, mas marcamos a vida com o que damos.”

· Comissão Nacional de Cuidados Paliativos. (2019). Plano Estratégico para o desenvolvimento dos Cuidados Paliativos 2021-2022. Disponível em: https://www. ordemenfermeiros.pt/media/23835/pedcp-2021-2022.pdf

· Decreto-Lei n.º 101/2006 de 6 de junho.

· Grupo de Trabalho dos Cuidados Paliativos Pediátricos. (2014). Cuidados Paliativos Pediátricos Relatório do Grupo de Trabalho do Gabinete do Secretário de Estado Adjunto do Ministro da Saúde. Disponível em: https://www.spp.pt/UserFiles/file/Comissoes_SPP/RelatOrio%20do%20GdT%20de%20CPP.pdf

· Grupo de Peritos da Task Force da EAPC para Cuidados Paliativos Pediátricos. (2007). IMPaCCT: Normas para a prática de Cuidados Paliativos Pediátricos na Europa. Disponível em: https://www.fondazionemaruzza.org/wp-content/uploads/2022/02/IMPaCCT-portoghese.pdf

Planeamento Estratégico do Serviço Nacional de Saúde durante a COVID-19

Palavras-Chave: Planeamento, Estratégia, Saúde, COVID-19

Keywords: Planning, Strategy, Health, COVID-19

INTRODUÇÃO

A humanidade nos finais do ano 2019 é confrontada com o surgimento do vírus SARS-CoV-2. Segundo o Instituo de Higiene e Medicina Tropical da Universidade de Lisboa, o coronavírus inicialmente designado por 2019-nCoV, foi identificado primitivamente numa amostra de indivíduos frequentadores de um mercado de peixe em Wuhan (China), proliferando rapidamente por todo o mundo1. O SARS-CoV-2, causador da doença COVID-19, levou a que a Organização Mundial de Saúde declarasse este vírus como uma epidemia de emergência internacional (Lana et al., 2020).

A epidemia surpreendeu o Serviço Nacional de Saúde (SNS) de cada país, e Portugal não foi exceção. O XXI Governo Português, tinha em desenvolvimento o programa SNS+ Proximidade, com o objetivo de desenhar e concretizar um novo patamar do sistema de saúde em Portugal (Serviço Na-

cional de Saúde [SNS], 2018), quando se confronta com o contexto de pandemia e de emergência global. Correia (2020) defendeu de imediato a necessidade de se corrigirem lacunas para melhorar as respostas políticas e consolidar as tomadas de decisão em contexto de crise sanitária.

Note-se que no prazo de um ano (março 2020 e março de 2021) a subida de casos positivos foi de 4 268 casos para 820 mil casos (Mendes et al., 2021), fazendo-se notar assim os níveis de transmissibilidade entre indivíduos. Através da Figura 1 é notável a existência de dois picos de novos casos COVID-19, sendo o primeiro em janeiro de 2021 com 16 432 novos casos e o segundo em janeiro de 2022 com um pico de 65 706 novos casos. De igual forma se verificam dois picos quanto ao total de testes diários realizados, tendo-se verificado o primeiro pico em abril de 2021 com a realização de 98 063 testes e o segundo pico em dezembro de 2021 com a realização de 402 756 testes.

Nota: Informação retirada da Direção Geral de Saúde no dia 16 de abril 2022. Fonte: https://covid19estamoson.gov.pt/estado-epidemiologico-covid19-portugal/

1 · https://www.ihmt.unl.pt/origem-e-dispersao-pandemica-do-coronavirussars-cov-2-causador-da-covid-19/

Maura Alcaidinho

Susana Oliveira

Raquel Figueira

Maura Alcaidinho; Susana Oliveira; Raquel Figueira Enfermeiras Especialistas em Saúde Infantil e Pediatria Centro de Saúde de Ponta Delgada (CSPD) - USISM, Ponta Delgada São Miguel Açores

Figura 1 · Evolução de Casos Novos e Evolução Diária do Total de Testes Entre Março 2021 e Abril 2022

A realização de testes exige assim um elevado incremento na área dos recursos humanos, tendo-se desenvolvido o Plano de Operacionalização da Estratégia de Testagem em Portugal denominada por “task force”. Este plano estratégico, envolveu sinergias de instituições tais como a Administração Central do Sistema de Saúde (ACSS), do Instituto Nacional de Emergência Médica (INEM), da Entidade Reguladora da Saúde (ERS), da Cruz Vermelha Portuguesa e do Serviço de Utilização Comum dos Hospitais (SUCH)2.

A ONU defende que a estratégia é na maioria das vezes, atingir um objetivo de forma eficaz e eficiente num curto espaço temporal, em que uma boa estratégia impulsiona o foco, a responsabilidade e os resultados (United Nations, sd). Neste sentido, emerge-se a necessidade da criação de um plano estratégico que permita perspetivar o futuro e identificar as tendências e questões que visem o alinhamento das prioridades do SNS no combate à pandemia do SARS-CoV-2. Assim, o objetivo do presente trabalho é apresentar uma visão sobre o plano estratégico criado no sentido de mitigar o vírus SARS-CoV-2, responsável pela doença COVID-19 em Portugal

1. DEFINIÇÃO DE PLANO ESTRATÉGICO

Um plano estratégico refere-se ao processo sistémico e organizado no qual uma instituição elabora um documento que indica a maneira como pretende progredir de uma situação atual para uma futura situação desejada (Donev et al., 2010; Perera & Peiró, 2012). Segundo Perera e Peiró (2012) um plano estratégico deve assumir dois aspetos importantes: i) reconhecer que a produção é a organização e não o individuo; ii) ter um propósito transformacional claro. As Nações Unidas defendem que uma boa estratégia impulsiona o foco, a responsabilidade e os resultados, tendo em consideração os valores da organização, o sistema financeiro, as pessoas/ conhecimento, os processos, os serviços e o cliente final/pessoas interessadas, a visão estratégica, sentido de urgência e a missão (United Nations, sd, p.2).

A construção de um plano estratégico deve focar-se em oito elementos essenciais (Figura 1), tendo em consideração a necessidade de procura de informação precisa e necessária que identifique, questões, mudanças e tendências necessárias ao programa estratégico. Posteriormente, é necessário olhar dentro da organização e compreender quais as questões que podem afetar a definição do plano estratégico (e.g., análise SWAT). Analisadas as questões internas e externas, estabelece-se uma visão norteadora que fornece um alinhamento e um foco num determinado prazo.

Cada objetivo deve responder às questões chave inseridas em cada categoria (e.g., clientes, serviços, processos internos, as pessoas/conhecimento, recursos financeiros).

As medidas de desempenho representam um papel fundamental num plano estratégico, pois permitem determinar a forma como a organização progride na direção da concretização de cada objetivo. Neste sentido, as iniciativas estratégicas são atividades que devem distinguir-se os objetivos das iniciativas, contribuindo para concretização de cada estratégia. A gestão de riscos é fundamental num planeamento estratégico eficaz, permitindo identificar e mitigar riscos que podem influenciar a execução de qualquer estratégia.

Figura 2 · Elementos essenciais na elaboração de um plano estratégico

Nota: Adaptado de United Nations (sd)

Por fim, os líderes devem assegurar-se de que a estratégia é utilizada como um instrumento de gestão, devem assegurar o foco organizacional e assegurar a responsabilização e conduzir para os resultados desejados.

A título de exemplo, a Secretaria Regional da Saúde da Região Autónoma dos Açores, apresenta um documento estratégico que acata recomendações, orientações e ações para maximizar a saúde na respetiva região, tendo em consideração as necessidades e prioridades identificadas para uma intervenção eficaz e eficiente através de quatro eixos fundamentais (cidadania em saúde, equidade em saúde, qualidade em saúde e políticas saudáveis3. De realçar que o presente plano estratégico segue as linhas orientadoras apresentadas pelas Nações Unidas, uma vez que o Plano Regional de Saúde 20142016 – Extensão a 2020, foca os elementos principais tendo como objetivo principal, a Missão “what we exist to do”.

2 · https://www.sns.gov.pt/noticias/2021/03/18/covid-19-plano-de-testagem/

3 · https://portal.azores.gov.pt/documents/37408/1000530/pLANO+rEGIONAL+DE+sAÚDE.pdf/ee3cbd78-b843-87b7-9ee6-10ce435d9fcc?t=1597658158738

2. PLANO ESTRATÉGICO NO SERVIÇO NACIONAL DE SAÚDE

A existência de um Estado Social, exige a proteção e o direito à saúde (Nunes, 2018), em que o planeamento de atuação das organizações de saúde se consideram um processo complexo (Paulo, 2016; Sanches et al., 2021). A política pública é uma área em rápido crescimento, tendo-se verificado que nos países desenvolvidos, as despesas com a saúde representam cerca de dez por cento (10%) de toda a atividade económica (Donev et al., 2010). O Estado Português através do SNS, administrações regionais de saúde e respetivas instituições, deve assim cumprir o direito e o acesso aos cuidados de saúde de forma digna e de acordo com a evidência científica. Através do despacho n.º 9390/2021, enumera objetivos estratégicos através de cinco pilares base, a saber: cultura de segurança; liderança e governança; comunicação; prevenção e gestão de incidentes de segurança; e práticas seguras em ambientes seguros4.

Portugal implementa assim a estratégia de adotar parcerias público-privadas por verificar a insustentabilidade da despesa pública e a exigência de melhores serviços de saúde (Reveles & Abreu, 2022).

As organizações dos cuidados de saúde devem estabelecer um plano estratégico tendo em consideração o tamanho da unidade, complexidade e diferenciação do serviço prestado (Perera & Peiró, 2012). Uma visão sobre o Plano Estratégico da Secretaria- Geral do Ministério da Saúde para 2020-2022, permite compreender que a visão estratégica foi elaborada de acordo com o Plano Nacional de Saúde e os Programas de Saúde Prioritários. Este Plano Estratégico, além de sumariar os objetivos principais, também pretende ser um referencial imprescindível à orientação dos esforços individuais e coletivos do Serviço Nacional de Saúde5, focado nas características e objetivos que definem a respetiva organização.

Apesar da relevância dos planos

estratégicos nas organizações de saúde, Ferrinho et al. (2018) revelam que Portugal tem dado pouca atenção à gestão estratégia do sistema de saúde português e respetiva avaliação do seu desempenho. Estes autores revelam a existência de três ciclos de gestão estratégica do SNS: i) estratégia de saúde para o virar do século, o plano nacional de saúde 2004-2010 e o plano nacional de saúde 2012-2016. Em maio de 2015 é apresentado o Plano Nacional de Saúde: Revisão e Extensão a 2020, apontando a cidadania em saúde, a equidade e acesso adequado aos cuidados de saúde, a qualidade em saúde e as políticas saudáveis como os eixos estratégicos transversais (DGS, 2015).

A evolução dos desafios demográficos e epidemiológicos, levam o SNS a apresentar o Plano Nacional de Saúde 2021-2030 numa visão sobre a sustentabilidade da saúde em Portugal, envolvendo múltiplos parceiros e potenciando forças sinergéticas na partilha de conhecimento e informação. A elaboração do PNS 2021-2030 teve em consideração a “pandemia COVID-19 em Portugal, cujos contornos e impacte não são, ainda, completamente conhecidos e compreendidos” (DGS, 2021, p. 20). Castro et al. (2020) defendem que o impacto socioeconómico advindo da pandemia e o cenário de incerteza, conduz a que as organizações adotem medi-

das que minimizem os impactos nocivos dentro da gestão organizacional. Estes autores defendem a não existência de respostas ou estratégias certas perante cenários que se apresentam incertos e lhes configuram uma crise global.

2.1 PLANO ESTRATÉGICO NO COMBATE À PANDEMIA DA COVID-19

A COVID-19 alterou significativamente o sistema de saúde Português, tendo as entidades competentes recorrido à restrição de direitos e liberdades, com elevado impacto na prestação de cuidados de saúde no SNS. A Entidade Reguladora de Saúde verificou assim uma diminuição das consultas hospitalares (milhares) e diminuição de primeiras consultas, no entanto, foram evidentes as consultas hospitalares de telemedicina6. À crise pandémica estão associados efeitos que se estenderão por meses ou anos, em que o impacto dos cenários socioeconómicos são ainda desconhecidos (Silva, 2020). Schwartz e Cohn (2002) defendem assim a necessidade de planos estratégicos nas organizações de cuidados de saúde permitindo um conhecimento dos constrangimentos, rapidez da evolução das tecnologias e prestação de serviços de qualidade a preços acessíveis. No entanto, existem fatores que interferem na

4 · https://dre.pt/dre/detalhe/despacho/9390-2021-171891094

5 · https://www.sns.gov.pt/wp-content/uploads/2019/01/PE2020-2022SGMSAprovado.pdf

6 · https://www.ers.pt/media/3487/im-impacto-covid-19.pdf

A evolução dos desafios demográficos e epidemiológicos, levam o SNS a apresentar o Plano Nacional de Saúde 2021-2030 numa visão sobre a sustentabilidade da saúde em Portugal, envolvendo múltiplos parceiros e potenciando forças sinergéticas na partilha de conhecimento e informação.

resistência e processo de mudança nas organizações de saúde (Sanches et al., 2021). Para estes autores, é fundamental que os gestores tenham consciência de que nas organizações os processos de mudança são constantes, defendo estes adotar estratégias e comportamentos promotores de mudanças eficazes.

Aquando da declaração de pandemia pela Organização Mundial de Saúde (OMS), o conhecimento científico e as decisões políticas revelaram-se confusos (Sakellarides & Araújo, 2020). Ainda numa fase inicial das primeiras medidas a serem tomadas para o controlo da pandemia, estes autores descrevem que a estratégia de Portugal advêm dos ensinamentos de outros países (e.g., Nova Zelândia). As estratégias aplicadas permitiram identificar uma melhor gestão nas transições entre diferentes estadios da saúde pública e trouxeram a necessidade duma criação estratégica que envolvesse a colaboração de outros setores (e.g., social). No entanto, as medidas governamentais são imprescindíveis no auxilio das organizações num período que afeta todos os mercados (Castro et al., 2020). Neste sentido, a elaboração do Plano Nacional de Preparação e Resposta à COVID-19 teve como referencial as orientações da OMS e do Centro Europeu de Prevenção e Controlo de Doenças, teve como mis-

são a minimização do impacto de uma pandemia em Portugal (DGS, 2020). O respetivo plano descreveu os níveis de alerta e resposta (e.g., contenção, contenção alargada e mitigação), atribuição da coordenação e liderança à Direção-Geral de Saúde em articulação com as Administrações Regionais de Saúde e Regiões Autónomas. A abordagem estratégica desde plano, estimou o número de profissionais de saúde necessários para cada nível de alerta de resposta, determinou o recrutamento de profissionais de saúde e desenharam um programa de apoio psicossocial para os profissionais de saúde que poderiam ser expostos ao vírus SARS-CoV-2.

Num cenário em que os recursos de enfermagem se revelam fundamentais,

a Ordem dos Enfermeiros em consonância com as políticas vigentes, apresentam três objetivos estratégicos: i) gestão de recursos humanos, ii) responsabilização social e iii) coordenação efetiva, que permitam garantir o acesso à saúde (Ordem dos Enfermeiros, 2020). Ehrlich et al. (2020) sugere como plano estratégico, a utilização e a conservação de recursos de outras especialidades médicas, limitando por exemplo os procedimentos cirúrgicos de forma a diminuir a exposição dos profissionais de saúde ao COVID-19.

2.2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM ENFERMAGEM

Os meios de comunicação social, têm reportado através da Ordem dos Enfermeiros a escassez destes profissionais no SNS. Tendo em consideração o número de enfermeiros ao serviço nos hospitais em Portugal Continental, através da Figura 3, é possível verificar aumento pouco significativo do número de enfermeiros nos hospitais em tempo de pandemia. A contratação entre o ano 2014 e 2019 foi em média de 1 282 enfermeiros, que quando comparado com o início da pandemia, tendo em consideração o valor médio, o aumento do número de enfermeiros nos hospitais aumentou somente 848. O reforço de 2 474 profissionais de saúde para o SNS para o combate à pandemia COVID-19, somente 1 256 profissionais de saúde eram enfermeiros7

Nota: * dados não disponíveis, # valor provisório Fonte: PORTADA (https://www.pordata.pt/DB/Portugal/Ambiente+de+Consulta/Tabela)

7 · https://www.portugal.gov.pt/pt/gc22/comunicacao/noticia?i=profissionais-de-saude-contratados-para-a-covid-19-reforcam-sns

Figura 3 · Enfermeiros ao Serviço nos Hospitais e Centro de Saúde

A falta de integração de tais profissionais no SNS, levou o Orçamento do Estado para 2020 a incrementar um valor significativo que já contemplava mais de 941 milhões de euros para a contratação de mais recursos humanos, aquisição de EPIs, testes de diagnóstico e pagamento de horas extraordinárias8. Salienta-se que durante o período pandémico, os profissionais de saúde que contactaram diretamente com os clientes COVID-19, apresentavam sintomas na forma psicofisiológica (e.g., cansaço, perda de peso), psicológica (e.g., ansiedade, irritabilidade, desamparo) e comportamental (e.g., distanciamento físico, adiar o trabalho, insatisfação no trabalho) afetando assim os recursos humanos no SNS (Kisa, 2020). Deste modo, a enfermagem confronta-se com novos desafios no combate à pandemia, quer seja pela falta de profissionais no serviço de saúde, lesões de pressão devido ao uso de máscaras, falta de material, sentimentos de insegurança e risco de contaminação (Oliveira, 2020; Soares & Passos, 2022).

O desconhecimento da percurso que a pandemia poderia tomar permitiu que cada instituição pudesse elaborar as suas próprias estratégias de combate à Covid-19. Por exemplo, o Grupo de Coordenação Local – Programa de Prevenção e Controlo de Infeções e de Resistência aos Anti- microbianos (GCL-PPCIRA) do Hospital CUF Infante Santo, implantou uma estratégia multidisciplinar e multiprofissional de prevenção e controlo de infeção associada a cuidados de saúde (Lamas et al., 2020). Esta instituição aplicou uma estratégia com a aplicação dos seguintes métodos: i) deteção precoce e ii) contenção agressiva.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pandemia colocou às organizações de saúde a necessidade de se criarem estratégias de adaptação, redução ou suspensão temporária da atividade. As consequências da pandemia COVID-19 implicaram um défice das Administrações Públicas no valor de 6 652 milhões

de euros. Ao SNS o aumento ascendeu os 855 milhões de euros e a Direção-geral de Saúde com a aquisição de vacinas a despesa representou-se em 1 040 milhões de euros9. Neste segmento financeiro, são desconhecidos os reais valores gastos por exemplo nas Parcerias Público Privadas, no qual existe a falta de consenso sobre este modelo de gestão (Sarmento & Silva, 2020 cit. Reveles & Abreu, 2022). Veja-se a título de exemplo o Plano de Operacionalização da Estratégia de Testagem em Portugal denominado “task force”, no qual se descrevem as organizações públicas envolvidas, mas se desconhecem o envolvimento de parcerias privadas. Contudo a “task force” apresentou um plano estratégico robusto, no qual se analisaram estratégias implementadas nos países que primeiramente se confrontaram com a pandemia, se analisaram as características internas, definiram a visão estratégica, estabeleceram e avaliaram objetivos, procederam a estratégias, identificaram risco e por fim procederam à respetiva gestão (cf. Figura2).

8 · https://www.gpeari.gov.pt/pt/web/pt/medidas-politica-pt?inheritRedirect=true

9 · https://www.portugal.gov.pt/downloadficheiros/ficheiro.aspx?v=%3d%3dBQAAAB%2bLCAAAAAAABAAzNDI1NgMA04EwGQUAAAA%3d

Conforme o Plano Nacional de Preparação e Resposta à Doença por novo coronavírus (COVID-19), a “Taskforce COVID-19”, especificamente criadas para esta epidemia desenvolveu os seus objetivos através das recomendações da Organização Mundial de Saúde e Centro Europeu de Prevenção de Controlo de Doenças (DGS, 2020). Este plano estratégico permitiu abordagens em todas as fases de preparação, resposta e recuperação, tendo este plano sido reconhecido com a homenagem do Vice-almirante Henrique Gouveia e Melo com a atribuição do globo de ouro de mérito e excelência, posteriormente dedicado a todos os profissionais de saúde10

Comparada a extensão do Plano Nacional de Saúde a 2020 e o presente Plano Nacional de Saúde que vigorará por dez anos, é notável evolução da gestão estratégica, esta muito influenciada pelo plano estratégico de inovação na gestão pública da Agenda 2030. Este plano estratégico tem a missão de “Garantir o acesso à saúde de qualidade e promover o bem-estar para todos

em todas as idades”, tendo como um dos objetivos estratégicos “Aumentar substancialmente o financiamento da saúde e o recrutamento, formação, e retenção do pessoal de saúde nos países em desenvolvimento, especialmente nos países menos desenvolvidos e nos pequenos Estados insulares em desenvolvimento”11. Neste sentido, questiona-se a mais valia de o SNS direcionar a sua ação para uma estratégia de gestão por resultados. Um estudo realizado por Paulo (2016) revelou que os objetivos estratégicos podem ultrapassar as competências da atuação da esfera governamental ou declarar comente medidas operacionais pela administração de saúde, colocando em causa o plano estratégico. Ferrinho et al. (2018) defende que os indicadores de saúde apresentação elevada relevância, pois permitem ser facilitadores da mudança organizacional e possuem a capacidade de convencer os decisores políticos a mobilizar recursos para alcançar as prioridades na saúde. No entanto, o renascimento que o SNS

Português atravessou durante o período de austeridade entre os anos 2011 e 2015, não apazigou a falta de medidas transformistas que limitaram a resposta em saúde (Nunes, 2018). De facto, as estratégias de forças de trabalho nos cuidados de saúde devem reger-se por uma abordagem multimétodo, no qual se desenvolvam modelos estratégicos de força de trabalho baseados em sistemas dinâmicos que permitam evoluir com a avaliação da prática (Willis et al., 2018). Aqui, as tecnologias (e.g., inteligência artificial) desempenharam um importante papel, tornando-se aliadas no período pandémico, permitindo a capacitação do corpo clínico orientar e permitir teleorientações dos doentes de forma a limitar o risco de contaminação (Martins, 2020). Este autor refere ainda o desenvolvimento de algoritmos que permitiram um elevado conjunto de dados e resumir o conhecimento existente sobre o tema, permitindo melhorar o apoio e desenvolver tratamentos contra uma doença desconhecida.

Comparada a extensão do Plano Nacional de Saúde a 2020 e o presente Plano Nacional de Saúde que vigorará por dez anos, é notável evolução da gestão estratégica, esta muito influenciada pelo plano estratégico de inovação na gestão pública da Agenda 2030. Este plano estratégico tem a missão de “Garantir o acesso à saúde de qualidade e promover o bem-estar para todos em todas as idades”.

10 · https://www.sns.gov.pt/noticias/2021/10/11/entrega-globo-de-ouro-ao-ms/ 11 · https://www.ods.pt/objectivos/3-vida-saudavel/?portfolioCats=24

Numa outra perspetiva, a dos recursos humanos, é unanime que um enfermeiro empreendedor permitiria colmatar lacunas do sistema de saúde muitas vezes considerado desarticulado e ineficiente, no entanto, a burocracia impede a regulamentação da atuação destes enfermeiros (Guerra et al., 2021). De facto, Sanches et al. (2021) defende que um dos fatores à mudança é a falta de confiança entre os colaboradores e superiores hierárquicos, fracasso na gestão do processo de mudança e o gestor não ter em consideração as opiniões e anseios dos colaboradores à mudança. Em suma, é urgente que os profissionais de saúde interliguem redes sinergéticas na partilha de conhecimento, estabelecer laços de confiança e resiliência num local que trabalho que é dominado pela sapiência dos profissionais de enfermagem na criação de estratégias eficazes nos seus locais de trabalho. Weston (2022) revela que a pandemia intensificou as mudanças já emergentes na área da enfermagem, devendo implementar-se um plano estratégico que inclua o uso sábio da experiência de enfermagem e se crie um ambiente de prática profissional positivo. O resultado deste plano pode apoiar a transição da atual crise da COVID-19, tornando-o mais resiliente, sempre apoiado pelo conhecimento e habilidade dos seus enfermeiros.

As limitações do presente estudo apontam-se a falácia no acesso a planos estratégicos do SNS no que se refere à gestão dos recursos humanos de forma a compreender o numero de horas realizados por estes profissionais durante o período de testagens nas várias vagas, e posteriormente o inicio da vacinação. Outro aspecto relevante submisso às limitações no presente estudo seria compreender o impacto que a COVID-19 teve sobre a saúde mental destes profissionais.

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A importância da idoneidade formativa para a melhoria da qualidade profissional tutelada

O PAPEL DO ENFERMEIRO GESTOR

Resumo: Sendo a enfermagem uma profissão baseada na evidência, é através de uma prática clínica supervisionada eficaz que os estudantes de enfermagem aprendem a aplicar os conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais necessárias para a profissão (1). A supervisão eficaz durante os ensinos clínicos é essencial para cuidados eficazes e seguros (2)

Para que exista a prática tutelada e supervisão clínica são necessários dois requisitos: enfermeiro supervisor com competência em Supervisão Clínica e serviço com Acreditação da Idoneidade Formativa (3,4) .

Com o propósito de aprofundar o conhecimento relativo à Supervisão Clínica em Enfermagem, realizámos uma Scoping Review com o intuito de reunir e sintetizar a melhor evidência disponível, com base nas etapas preconizadas pelo Joanna Briggs Institute (5) .

A questão orientadora do nosso trabalho foi: Quais os contributos do enfermeiro gestor, para a promoção da idoneidade formativa no nosso contexto da prática clínica?

Para a implementação deste projeto, elegemos o Serviço de Urgência Médico-Cirúrgica de um Hospital da Região do Alentejo. Assim, face ao problema levantado sobre a inexistência dos requisitos necessários no serviço, a análise da realidade evidenciou-nos possíveis causas para o nosso problema constatando a efetiva não conformidade de alguns critérios mínimos obrigatórios para a acreditação. A intervenção do enfermeiro gestor incide na promoção de condições favoráveis à implementação dos requisitos em falta.

Desta forma, definimos como principais objetivos deste projeto: capacitar o serviço dos requisitos mínimos necessários para a acreditação da Idoneidade Formativa; demonstrar a importância da intervenção do enfermeiro gestor nas atividades de planeamento, execução, controlo e avaliação, para o alcance dos objetivos organizacionais nomeadamente no âmbito da SC e PTE. Este projeto contribuiu para disseminar uma inquietação, passando pelo levantamento de necessidades e prioridades, pretendendo envolver toda a equipa de saúde, para a implementação dos requisitos obrigatórios no processo de acreditação - projeto de melhoria contínua da qualidade dos cuidados de enfermagem.

João Barros

João Barros Enfermeiro Especialista e Chefe de Equipa no SUMC da ULSLA. Mestre em Enfermagem Médico-Cirúrgica na vertente da Pessoa em Situação Crítica

INTRODUÇÃO

A Supervisão Clínica (SC) está relacionada de uma forma muito direta com a sistematização do desenvolvimento de competências profissionais, contribuindo para a promoção da segurança e qualidade dos cuidados de saúde prestados aos cidadãos. Este desenvolvimento de saberes e capacidades, com base numa supervisão de cariz reflexivo, é fundamental para os profissionais enfrentarem os desafios complexos da prática clínica (6,7)

Em Portugal, a Ordem dos Enfermeiros (OE) tem introduzido medidas na tentativa de garantir qualidade no processo de SC, nomeadamente a criação do Modelo de Desenvolvimento Profissional, em que um dos requisitos seria a Acreditação da Idoneidade Formativa dos Contextos Prática Clínica de Enfermagem (IFCPC). Em Outubro de 2017, foi publicada a regulamentação da IFCPC, que determina os requisitos mínimos necessários para um ambiente favorável ao desenvolvimento de processos formativos em Enfermagem, em condições adequadas de qualidade e segurança (4). A OE pretende que o modelo de Acreditação de Idoneidade Formativa seja inovador e um instrumento cooperativo para fortalecer e desenvolver proximidade com as Instituições de Saúde, permitindo dar resposta à diversidade e ao potencial das várias equipas para integrar o projeto de forma participativa fomentando a criação de condições facilitadoras à prática de Enfermagem, ao desenvolvimento da profissão e da aprendizagem.

A OE tem desenvolvido um grande trabalho, visando a certificação de enfermeiros supervisores, em que propõe que os Licenciados em Enfermagem, realizem um período de Exercício Profissional Tutelado, acompanhados por esse mesmo enfermeiro supervisor.

Para que exista a prática tutelada e supervisão clínica, é necessário que existam dois requisitos: a existência de um enfermeiro supervisor e de um serviço onde esse exercício profissional tutelado se irá desenvolver; ambos certificados por parte da OE. Para que tal aconteça, é necessário que o supervisor e o serviço cumpram os critérios preconizados.

O Regulamento da IFCPC estabelece os princípios, a estrutura e os processos de acreditação da Idoneidade Formativa

dos contextos de prática clínica e da certificação de competências do Supervisor Clínico na Prática Tutelada de Enfermagem (PTE). O Referencial de Reconhecimento da IFCPC está agrupado em 7 dimensões, estas em diferentes critérios e estes, por sua vez, estão materializados em indicadores (4)

Desta forma, é da responsabilidade dos serviços de saúde proporcionar um ambiente facilitador para o desenvolvimento de competências.

Tendo em conta o determinado no Regulamento do Exercício Profissional dos Enfermeiros, publicado pelo Decreto-Lei n.º 161/96, de 4 de setembro, no seu n.º 6, artigo 9.º, os enfermeiros colaboram, no exercício da sua atividade na área de gestão, investigação, docência, formação e assessoria para a melhoria e evolução da prestação dos cuidados de enfermagem (8,9) .

O enfermeiro gestor tem funções de planeamento, organização, direção e avaliação dos cuidados de enfermagem, utilizando um modelo facilitador do desenvolvimento profissional, organizacional e promotor da qualidade e segurança dos cuidados.

Esta temática surgiu da necessidade de melhoria do nosso contexto de trabalho neste âmbito, identificada através da reflexão entre pares e da responsabilidade do nosso serviço em desenvolver um ambiente facilitador para o desenvolvimento de competências, podendo constituir-se o gold standard para a melhoria da qualidade dos cuidados, segurança do doente e aumento de satisfação profissional (2,6,7,10,11) .

Assim, o serviço selecionado para a aplicação deste projeto, foi o Serviço de Urgência Médico-Cirúrgica de um Hospital da Região do Alentejo. Fazendo uma análise dos requisitos mínimos definidos pela OE com a realidade do nosso contexto de trabalho, deparamo-nos com lacunas significativas em diversas dimensões, o que confirmou o problema e nos motivou à construção e desenvolvimento deste projeto.

Esta problemática, levou-nos a formular a questão de investigação: Quais os contributos do enfermeiro gestor, para a promoção da idoneidade formativa no nosso contexto da prática clínica?

Os contextos de prática clínica necessitam de possuir caraterísticas favoráveis à qualidade e segurança dos cuidados de

Em Portugal, a Ordem dos Enfermeiros (OE) tem introduzido medidas na tentativa de garantir qualidade no processo de SC, nomeadamente a criação do Modelo de Desenvolvimento Profissional, em que um dos requisitos seria a Acreditação da Idoneidade Formativa dos Contextos

Prática Clínica de Enfermagem (IFCPC)

enfermagem, assim como à Supervisão Clínica na PTE. Este processo deve ser potenciador da dignificação da profissão, reforçando uma cultura de desenvolvimento profissional.

Definimos como principais objetivos deste projeto:

› capacitar o serviço dos requisitos mínimos necessários para a acreditação da Idoneidade Formativa;

› demonstrar a importância da intervenção do enfermeiro gestor nas atividades de planeamento, execução, controlo e avaliação, para o alcance dos objetivos organizacionais nomeadamente no âmbito da SC e PTE.

Para reconhecimento da IFCPC, existem 3 modalidades diferentes, pelo que optámos pela modalidade Formativa Padrão, que identifica os contextos com os requisitos mínimos obrigatórios para garantir os processos formativos. A aplicação do Referencial de Avaliação da Idoneidade Formativa pretende-se que seja gradual, em três etapas correspondentes a triénios. É definido um conjunto obrigatório de requisitos, para o ano 0, e o cumprimento da totalidade dos critérios para a modalidade padrão até final do ano 4.

MÉTODO

De acordo com a problemática identificada e com o propósito de aprofundar o conhecimento relativo à SC em Enfermagem, realizámos uma Scoping Review com o intuito de reunir e sintetizar a melhor evidência disponível, com base nas etapas preconizadas pelo Joanna Briggs Institute (5). A questão orientadora do nosso trabalho é: Quais os contributos do enfermeiro gestor para a promoção da idoneidade formativa no nosso contexto da prática clínica.

Na construção desta questão, recorremos à estratégia po-

pulação, conceito

e contexto (PCC):

a) quanto ao tipo de participantes, abordem a intervenção dos enfermeiros gestores;

b) quanto ao conceito, abordem a supervisão clínica e idoneidade formativa;

c) quanto ao contexto, se reflitam na prática clínica.

ESTRATÉGIA DE PESQUISA E RECOLHA DOS DADOS

A colheita de dados foi desenvolvida durante o mês de dezembro de 2019. A estratégia de pesquisa incluiu as etapas:

1) literatura publicada incluída nas bases de dados CINAHL Plus with full text, Cochrane Data base of Systematic Reviews e MEDLINE with full text, através da plataforma EBSCOhost.

Na pesquisa utilizámos os descritores: “Clinical supervision in nursing” OR “Nursing professional practice model” AND “evaluation” (Quadro 1);

2) literatura cinzenta resultante da pesquisa do tema “supervisão clínica em enfermagem” no site dos repositórios científicos de acesso aberto de Portugal;

3) seguindo-se de uma análise dos resumos dos artigos quanto à sua relevância para o trabalho.

Foram considerados para inclusão nesta revisão estudos publicados no espaço temporal de Janeiro de 2016 a Dezembro de 2019, descritores presentes no resumo, artigos apresentados em texto integral e analisados pelos pares.

A evidência resultante da pesquisa foi analisada quanto à sua relevância, com base nas informações fornecidas no título e resumo.

Todo este processo de pesquisa, identificação, análise e seleção está retratado na figura 1.

Quadro 1 · Estratégia e limitadores da pesquisa aplicados por base de dados (12)

AB clinical supervision in nursing OR AB nursing professional practice model AND evaluation http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=rzh&db=chh&db=mnh&bquery=AB+clinical+supervision+in+nursing+OR+AB+nursing+professional+practice+model+AND+evaluation&cli0=FT&clv0=Y&cli1=DT1&clv1=201601-201912&cli2=RV&clv2=Y&lang=pt-pt&type=1&searchMode=Standard&site=ehost-live&scope=site

BASE DE DADOS

CINAHL Plus with Full Text

Cochrane Database of Systematic Reviews

MEDLINE with Full Text

LIMITADORES APLICADOS

Texto Integral; Data de Publicação: 20160101-20191231; Analisado pelos Pares

Texto Integral; Data de Publicação: 20160101-20191231; Analisado pelos Pares

Texto Integral; Data de Publicação: 20160101-20191231; Analisado pelos Pares

APRESENTAÇÃO E SÍNTESE DOS RESULTADOS

De seguida, apresentamos o quadro com a síntese de evidência.

Quadro 2 · Síntese da evidência (12)

AUTORES/ANO DE PUBLICAÇÃO

Cutcliffe, Sloan e Bashaw (2018)

Chigavazira et al. (2018)

Driscoll et al. (2019)

A systematic review of clinical supervision evaluation studies in nursing

Revisão sistemática da literatura

Adaptation and validation of the clinical supervision self-assessment tool among registered nurses Prospetivo

Enhancing the quality of clinical supervision in nursing practice

Estudo de caso

Sundler et al. (2019)

Experiences of supervision during clinical education among specialised nursing students in Sweden: A cross-sectional study

Estudo observacional

Ribeiro, Martins e Tronchin (2016)

Modelos de prática profissional de enfermagem: revisão integrativa da literatura

Revisão integrativa da literatura

Há necessidade de um desenvolvimento de uma estrutura relevante que funcione como uma base sólida para o processo de supervisão clínica com base em competências. Posteriormente, a profissão de enfermagem poderá aplicar metodologias para evidenciar o seu impacto na prática de enfermagem e seus outcomes.

A supervisão eficaz durante os ensinos clínicos é essencial para garantir que os estudantes de enfermagem possam prestar cuidados eficazes e seguros.

O potencial da supervisão clínica ainda não foi totalmente alcançado. É cada vez mais importante que os enfermeiros participem na supervisão clínica como forma de desenvolvimento profissional, bem como uma estratégia para fazer melhorias na prática clínica.

Faltam pesquisas sobre o ambiente de aprendizagem e significado na formação de enfermeiros especializados.

Os estudantes ficaram satisfeitos preferem ter um único orientador. O aumento da formação, aumenta a confiança profissional e melhor pensamento crítico dos enfermeiros.

O desenvolvimento e a implementação de modelos da prática profissional fornecem bases para uma prática de enfermagem de excelência.

Figura 1 · Diagrama Prisma do processo de pesquisa, identificação, análise e seleção. (12)

ANÁLISE DE DADOS E CONCLUSÕES

Dos 15 artigos analisados, o mais relevante e referido é que a supervisão clínica constitui-se como um processo essencial para cuidados de enfermagem mais eficazes e seguros, com o objetivo da melhoria da prática clinica (2,14,15,21,22). Ribeiro et al. (16) afirmam que o processo de supervisão clínica determina uma enfermagem de excelência. No entanto, o efetivo valor da supervisão clínica ainda não foi completamente alcançado (13–15). Para tal, é fundamental integrar a supervisão clínica num modelo de desenvolvimento profissional da enfermagem com base em competências (1,13,19,21,22). Vários autores focam a importância de um ambiente positivo de aprendizagem relacionado com as condições do contexto, apoio do supervisor e relação entre a academia e a prática clínica (1,17,18,20,21). Alguns artigos mencionam também existirem vantagens para a aprendizagem dos estudantes em ter um único supervisor (15,18). Por outro lado, Ekstedt et al. (17) referem ser mais satisfatório para os estudantes aprendizagem entre colegas, em salas dedicadas e com vários supervisores.

No processo de supervisão, a reflexão crítica e feedback são aspetos essenciais (20). Existe ainda a referência que o aumento da formação, melhora a confiança profissional e o pensamento crítico dos enfermeiros (15) .

DIAGNÓSTICO DE SITUAÇÃO

A OE desafia para a necessidade de reconhecimento da idoneidade Formativa nos contextos da prática clínica. No entanto, na nossa organização, em 2022, ainda não temos nenhum serviço/unidade acreditado com a idoneidade pela OE. Esta realidade é a existente no serviço onde nos propomos implementar o projeto: ausência do cumprimento dos requisitos mínimos para o processo de acreditação. Para identificar as principais causas que contribuem para a situação/problema em questão, utilizámos o Diagrama de Ishikawa (Figura 2). De forma a identificar, organizar e documentar as causas potenciais que contribuem para o problema em causa, utilizámos esta ferramenta de gestão como auxílio ao diagnóstico da situação. A identificação das possíveis causas primárias, leva-nos a traçar objetivos e a apostar no planeamento de estratégias de intervenção. Face ao problema identificado sobre a inexistência dos requisitos necessários no serviço para a obtenção da idoneidade formativa, a análise da realidade evidenciou as seguintes possíveis causas: aspeto pouco relevante ou não prioritário por parte dos stakeholders (Conselho de Administração); falta de motivação e de conhecimento estruturado na área da SC por parte dos enfermeiros gestores; falta de recursos humanos e de condições estruturais; ausência de normalização interna para o processo de supervisão clínica.

POLÍTICAS

Área desvalorizada por parte dos stakeholders

Condições organizacionais insuficientes

Falta de motivação

Formação reduzida/Falta competência na área Escassez de recursos humanos

PESSOAS

Ausência de normalização do processo

Poucos estudantes

AUSÊNCIA REQUISITOS NECESSÁRIOS IDONEIDADE

Condições físicas desadequadas

Falta de equipamentos

PROCEDIMENTOS PLANTA

Figura 2 · Diagnóstico de situação: Diagrama de Ishikawa (12)

Cruzando os requisitos mínimos definidos pela OE com a realidade do nosso contexto de trabalho deparamo-nos com lacunas significativas nestas dimensões.

PLANEAMENTO E AVALIAÇÃO DO PROJETO DE INTERVENÇÃO

Considerando a problemática escolhida e o conhecimento do contexto, apresentamos a estrutura do projeto (WBS), os objetivos, as atividades e a avaliação (Figura 3).

VALIDAÇÃO DOS REQUISITOS DESENHO IMPLEMENTAÇÃO

Validação da pertinência do problema e operacionalização do projeto

Enviar email a enfº gestor para informação e Validação sobre a proposta de projeto a implementar

Enviar email ao enfº Diretor, para informação e validação sobre a proposta de projeto a implementar

Stakeholders: Diretor clínico; Enfº Diretor; Enfº Gestor; Enfermeiros

Eleger o serviço para implementar o projeto

Reunir com Enfºs. do SUMC para discussão sobre a proposta de projecto a implementar

Identificar os critérios e requisitos mínimos necessários para candidatura a acreditação da Idoneidade formativa

Identificar os requisitos mínimos em não conformidade

Reunir com intervenientes no projeto; Definir objetivos e indicadores; Definir atividades a desenvolver; Elaborar cronograma.

Divulgação e apresentação do projeto aos profissionais de saúde

Nomeação do enfº dinamizador dos PQCE

Constituição de grupo de trabalho para elaboração do Plano de emergência interna - emergências clínicas

Calendarização e realização das atividades formativas: PQCE, gestão do risco, SIE pela OE; Realização de formação sobre emergência clínica

Elaboração do Plano de emergência interna - emergências clínicas

Definição e aplicação dos rácios de enfermeiro especialista, por especialidade, por serviço

Candidatura de dois enfermeiros para atribuição de competência acrescida em supervisão clínica pela OE

Apresentação de candidatura a acreditação

Implementação dos requisitos mínimos no ano zero

Cumprimentos dos objetivos

Cumprimentos dos indicadores

Figura 3 · Estrutura do projeto (WBS)

CONCLUSÃO

Elaborar um projeto, perspetivando a sua implementação no terreno, é uma tarefa complexa e desafiante. De forma a sustentar a fundamentação teórica do trabalho de projeto, realizámos uma pesquisa teórica, que reforçou a importância da certificação da qualidade na área da SC contribui para o aumento da satisfação e confiança dos utentes, reduz custos internos, aumenta a produtividade e melhora a imagem do serviço.

É necessário investir na qualidade das unidades de saúde, permitindo o desenvolvimento sustentado de uma nova cultura que, de forma coerente e integrada, contribua para enriquecer os cuidados de saúde de níveis de excelência e segurança.

A supervisão clínica é determinante no desenvolvimento de competências, valores profissionais e conhecimentos, através de uma maior autonomização e responsabilização dos profissionais pelos cuidados de enfermagem prestados (23).

O presente trabalho de projeto, contribui para disseminar uma inquietação, passando pelo levantamento de necessidades e prioridades, envolvendo e motivando toda a equipa de saúde, para a implementação dos requisitos obrigatórios na acreditação da IFCPC, assumindo-se assim como um projeto de melhoria contínua da qualidade dos cuidados de enfermagem. É essencial que toda a equipa esteja motivada e envolvida no processo de acreditação para que esta se concretize e que seja um projeto com efetividade.

O enfermeiro gestor é o motor do desenvolvimento profissional (técnico-científico e relacional) da sua equipa, da construção de ambientes favoráveis à prática clínica e da qualidade do serviço prestado ao cidadão. É gestor de pessoas, da segurança dos cuidados, da adequação dos recursos, da formação, do risco clínico, da mudança, das relações profissionais, dos conflitos, entre outros. É assim, uma figura fundamental para todo o processo, uma vez que do enfermeiro gestor parte e depende a organização do serviço e recursos com vista ao cumprimento dos critérios definidos pela OE para a acreditação.

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É necessário investir na qualidade das unidades de saúde, permitindo o desenvolvimento sustentado de uma nova cultura que, de forma coerente e integrada, contribua para enriquecer os cuidados de saúde de níveis de excelência e segurança

MIGUEL SOUSA NEVES:

De oftalmologista “por acaso” a gestor galardoado

HealthNews (HN)- Nasceu no Zimbabué, onde permaneceu até aos 18 anos, e viveu também em Portugal e Inglaterra. Consegue identificar na sua carreira marcas dos lugares por onde passou?

Miguel Sousa Neves (MSN)- Sim. Eu diria que de África o que me fica na memória é a vivência, como criança e adolescente, dos momentos mais felizes da vida, em que o mundo está ali para ser vivido. Por outro lado, mais tarde, a ideia de que há um mundo que vive bem e outro, completamente diferente, onde a grande maioria vive com muitas dificuldades. Na Inglaterra, o frio no clima e nas pessoas incomodou um pouco no início, mas o reconhecimento isento das

nossas capacidades de trabalho e vontade de aprender foi muito gratificante.

Em Portugal, na altura com 18 anos e no início dos meus estudos em medicina, o mais agradável foi a sensação de amizade e fácil convívio entre as pessoas, mas uma aparente desorganização nas instituições pareceu-me um aspeto muito negativo.

HN- Porquê medicina, oftalmologia e, mais tarde, gestão?

MSN- Tive várias mudanças bruscas e inesperadas na minha vida por acontecimentos políticos. Estudei em escolas inglesas, numa colónia britânica, e também em escolas portuguesas, em Moçambique. Depois do 25 de abril, os meus pais tiveram de se ir mudando,

de um país para outro, e eu tive de me adaptar às circunstâncias e de me agarrar às disciplinas que eram mais fáceis para mim: a matemática e a biologia. Daí a seguir medicina foi um passo, mas sem fortes convicções. A partir do momento em que comecei a entrar nesta área, passei a gostar e, de facto, sinto-me um privilegiado por poder exercer e ajudar pessoas nas suas fragilidades. Fui para África trabalhar como interno geral. Tinha ficado colocado no Hospital de São João, mas pedi para fazer o internato geral num país africano. Em Portugal, estava muito envolvido na associação de estudantes e não sabia se iria conseguir ser médico, ou se seguiria uma carreira política. Fui para África trabalhar e, ao fim de um ano e tal, um colega meu que também estava lá disse-me que ia para Inglaterra, que as oportunidades de aprendizagem eram muito maiores. Na altura era importante escolher uma área. Eu tinha feito o internato em África, e trabalhava-se muito. Muitas vezes a minha família tinha de me ir ver ao hospital ao fim de semana, porque eu nem sempre conseguia ir a casa. Via os colegas oftalmologistas, que aparentemente não pareciam ter tanto trabalho, e decidi passar um tempo nesta área de especialização, para depois decidir com calma o meu caminho. Percebi aos poucos que a oftalmologia contemplava muitas facetas diferentes e cirurgia microscópica e decidi que esse seria mesmo o meu futuro.

Decidi passar um tempo nesta área de especialização, para depois decidir com calma o meu caminho. Percebi aos poucos que a oftalmologia contemplava muitas facetas diferentes e cirurgia microscópica e decidi que esse seria mesmo o meu futuro.

A gestão veio mais tarde. Eu vivia em Inglaterra quando fui convidado a criar um serviço de oftalmologia no que era então o maior hospital privado português – a Clipóvoa, agora Hospital da Luz Póvoa do Varzim. Sem noções de gestão e sendo um jovem especialista, “peguei” na equipa e fui a Inglaterra copiar o serviço onde trabalhava.

Pediram-me depois para abrir um serviço de oftalmologia num hospital do setor social, e fi-lo já com alguma experiência adquirida. Dez anos mais tarde, deixo a Clipóvoa e inicio um percurso autónomo.

A clínica começou a crescer e percebi que necessitava de me munir de algumas ferramentas de gestão para que as coisas não implodissem de um momento para o outro. Resolvi fazer uma pós-graduação em Direção de Unidades de Saúde do ISCTE-IUL. Gostei da área, achei divertido, diferente, e senti que ia aprender muito. Ajudar-me-ia como gestor de uma clínica e no meu relacionamento com os pacientes. Depois, completei com sucesso o mestrado em Gestão de Serviços de Saúde, também no ISCTE. Na altura, colegas incentivaram-me a criar uma associação para discutir a gestão de saúde. Criei com colegas a Sociedade Portuguesa de Gestão de Saúde. Mais tarde, criei também uma revista científica, a Revista Portuguesa de Gestão & Saúde, da qual sou diretor desde então. Por fim, convidaram-me também para dar aulas no ISCTE, na área de governança clínica.

HN- Qual é o perfil de um bom gestor?

MSN- Há um artigo de 2021 de Baker e Gooal onde se assume que a qualidade de um hospital se baseava na produção e na moral dos colaboradores, isto é, na maneira como as coisas eram feitas. Eles investigaram quais eram os gestores que aumentariam a moral. Para tal, endereçaram um questionário a 3.000 médicos da Dinamarca, da Austrália e da Suíça, para saber quem é que eles achavam que seriam os melhores líderes para uma unidade hospitalar. A grande maioria disse que os profissionais de saúde se sentem muito melhor no trabalho quando são liderados por especialistas clínicos de excelência e com aptidão para a gestão.

Na minha opinião, um bom gestor na

área da saúde tem que ter experiência clínica. Não tem de ser médico – pode ser um enfermeiro ou outro profissional de saúde –, mas é muito importante sentir a saúde. A maneira como olhamos a saúde é muito diferente de outras áreas empresariais.

Por outro lado, o gestor deve ter formação em gestão e capacidade de colaborar, com visão, integridade e humildade.

HN- Portugal tem bons gestores de saúde?

MSN- Portugal tem de tudo. Temos bons e maus gestores. Se nós pensarmos que os hospitais são estruturas com muitas variáveis e externalidades, uma enorme complexidade de informação e de tecnologia de ponta, onde estamos a de-

cidir a todo o momento a vida e a morte das pessoas, percebemos facilmente porque é que temos que escolher sempre os melhores. O problema que se põe é que nas unidades públicas as escolhas poderão não ser ditadas unicamente pelas capacidades e envolver outras razões, menos aceitáveis, como a filiação partidária ou as ligações ao poder. Há uma série de incómodos que podem fazer parte da escolha dos líderes. Isto acontece também noutras áreas em Portugal.

É importante pensarmos nisto a sério. Prevê-se que haja um aumento de cerca de 30% nos próximos dez anos da necessidade de gestores de saúde. É muito importante que estes gestores sejam muito capacitados. Mas diria que estamos a caminhar para aí. Penso que

Na minha opinião, um bom gestor na área da saúde tem que ter experiência clínica. Não tem de ser médico – pode ser um enfermeiro ou outro profissional de saúde –, mas é muito importante sentir a saúde. A maneira como olhamos a saúde é muito diferente de outras áreas empresariais.

esta nova direção executiva do Serviço Nacional de Saúde, liderada por uma pessoa de qualidade ímpar, poderá eventualmente pôr as coisas a funcionar um pouco melhor.

HN- Sendo assim, vê a criação do diretor executivo como algo positivo.

MSN- Sempre vi. Eu sempre achei que se devia separar a gestão profissional das sensibilidades políticas. Não vou dizer que estamos a copiar os britânicos, porque eles têm muitas falhas, mas o que acontece no Reino Unido é que há a parte executiva, que responde perante o parlamento e faz uma gestão profissional, e a área do ministério, a política, que decide o caminho em termos gerais. Em Portugal, era muito importante que se separasse, porque havia muita mistura. O ministro chegava a ter um poder supremo sobre uma pequena unidade de saúde no “fim do mundo”. Era muito importante que se conseguisse reservar ao Ministério da Saúde a condução política e que o mandato da direção executiva fosse maior do que o mandato dos governos, pois poderia permitir maior autonomia e espaço temporal para ir reajustando o SNS. Os hospitais muitas vezes não têm autonomia porque as pessoas poderão não ser as mais competentes. Há um certo receio de que essa autonomia possa ser mal utilizada. Se nós temos agora uma direção executiva profissionalizada, com pessoas capazes, poderemos aos poucos ir melhorando a área da gestão da saúde, deixando que, depois, os políticos decidam os caminhos mais amplos.

Sou completamente a favor, sim.

HN- Atualmente, enquanto médico e gestor, quais são as suas prioridades?

MSN- A saúde, no fundo, é a nossa caminhada desde o momento em que nascemos até ao momento em que morremos. Quanto melhor for a maneira como vivemos, com menos problemas de saúde, com uma vida mais saudável, mais facilitado será o percurso, para o indivíduo e para a sociedade. Por isso é que é preciso investir imenso na prevenção, na promoção de

bons hábitos de saúde. Há um passo interessante: pela primeira vez, há uma Secretaria de Estado da Saúde primariamente dedicada à promoção da saúde. É um bom indício de que se começa a pensar cada vez mais na prevenção. É óbvio que isto não traz votos a curto prazo. É um trabalho mais escondido, mas essencial. Temos de promover a prevenção, a literacia nas comunidades e de investir no envelhecimento ativo e saudável.

Somos dos países mais envelhecidos do mundo, com a expetativa de termos um terço da população acima dos 65 anos daqui a 20 anos. Temos que reconverter energias e promover um envelhecimento diferente, para que possamos utilizar esse grupo da população de forma positiva e não ser mais um peso, um encargo para todos os outros. Recordemo-nos que, em Portugal, vivemos tanto como nos países nórdicos, mas vivemos muito pior nos últimos anos da nossa vida, com mais comorbilidades, com mais problemas.

Em termos muito práticos, temos também que maximizar a operacionalidade dos cuidados primários de saúde, que são os pontos de entrada na saúde. Se conseguirmos tornar as unidades primárias de saúde ainda mais eficientes, iremos aliviar um pouco o peso dos hospitais, onde as coisas se complicam, onde as coisas são caras, onde há pessoas que morrem – 11% das mortes das pessoas que estão nos hospitais devem-se a doenças que se apanham nessas mesmas instituições.

É importante, assim, prevenir e promover a literacia, investir no envelhecimento e maximizar a operacionalidade deste “gatekeeper” que são as unidades primárias de saúde.

HN - Como foi ser reconhecido pela Ordem dos Médicos?

MSN- Foi totalmente inesperado, mas claro que fiquei muito feliz, e espero poder continuar a contribuir para que as pessoas possam manter e melhorar a sua saúde.

Entrevista de Rita Antunes Publicado em: www.healthnews.pt

A saúde, no fundo, é a nossa caminhada desde o momento em que nascemos até ao momento em que morremos. Quanto melhor for a maneira como vivemos, com menos problemas de saúde, com uma vida mais saudável, mais facilitado será o percurso, para o indivíduo e para a sociedade

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DIREÇÃO

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Isabel C. P. Jorge Cachapuz Guerra Víctor Machado Borges

CONSELHO FISCAL

Presidente

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José Miguel Boquinhas

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Luís Filipe Pereira

Luís Martins

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