LEESWIJZER Hoe lees ik mijn Sociosfeer Relevantie Benchmark-rapport?
samen groeien naar duurzaam organiseren
Wat is Sociosfeer Relevantie Benchmark Sociosfeer is het domein van de menselijke interactie. Sociosfeer is de kringloop van menselijke verbondenheid en individuele talenten en vermogens. We zijn individuen en kunnen ook niet zonder elkaar. De Sociosfeer bevat organisaties die onze werk en leefomgevingen bepalen. In deze werk en leefomgevingen ontstaan relaties en netwerken. In deze onderlinge relaties en netwerken ontwikkelen zich talenten en behoeften. Mensen motiveren elkaar. Organisaties appelleren aan de behoeftes van mensen en gebruiken de talenten. Zonder talent bestaat geen organisatie. Sociosfeer Relevantie Benchmark is een vragenlijst over de sociosfeer relevantie van bedrijven en organisaties. De vragenlijst is ontwikkeld om de perceptie van en voorkeuren voor stakeholders, zoals klanten/consumenten, investeerders, medewerkers, leveranciers of andere belangrijke beïnvloeders te onderzoeken. Het instrument maakt onderzoek naar de transitielijnen (drivers) van de sociosfeer relevantie van een bedrijf of organisatie mogelijk en stelt in staat om sociosfeer relevantie van bedrijven en organisaties binnen of tussen industrietakken te vergelijken. Er zijn geen goede of foute antwoorden en het is geen test waarvoor men kan slagen of zakken. De SOCIOSFEER RELEVANTIE BENCHMARK heeft de volgende 5 transitielijnen met een aantal facetten: Organisatie inrichting & vorm
Organisatiestructuur
Wat zijn de kenmerken van de huidige organisatievorm.
Overvloed
Verbonden met missie en visie Non-lineair denken
De natuur is overvloedig en niet gericht op efficiency. Bijvoorbeeld: Een boom draagt overvloedige vrucht. Alle vruchten hebben een functie, maar slechts enkele vruchten leiden uiteindelijk tot een nieuwe boom. Het wezen van de organisatie en de gekozen richting wordt gedragen én geïnternaliseerd door alle organisatieleden.
Wijze van denken
Synergie van tegenstellingen
Het onbekende onderzoeken
Het mensbeeld
Leiderschap & zelforganisatie
Focus van organisatie
Rijnland 2.0 – Samenwerking Eigen kracht en diversiteit Delen = vermenigvuldigen Bijdragen aan mensen Mensgericht
Innovatiegericht
Beheersgericht
Resultaatgericht
Erkenning van wederkerigheid Verbinding met de (lokale) omgeving Waarde van de verbinding Integrale focus
Sociosfeer Relevantie Benchmark, Lesswijzer
Bij lineair denken wordt voortgeborduurd op datgene wat er al is. De lijn wordt voortgezet. Bij non-lineair of circulair denken, wordt deze lijn los gelaten en ook ruimte geboden voor echt nieuwe gedachten en ideeën. Diversiteit gaat over alle mogelijk verschillen die mensen tussen elkaar kunnen ervaren. Dit vraagt specifieke aandacht voor de dynamiek van diversiteit. We weten wat we weten, dat is het Bekende Kennen. We weten ook wat we niet weten of kunnen. Dat is het Bekende niet-bekende (‘Lineair denken’). De vernieuwing ligt in het gebied waarvan we niet weten dat we het niet weten of kennen; Het Onbekende niet-bekende (‘Non-lineair denken’). Het eigen belang is in evenwicht en in lijn met het algemeen belang van het geheel én de lokale omgeving). Het bijdragen aan eigen kracht, talent en diversiteit is deel van de corebusiness van de organisatie. Door te delen ontstaat waardevermeerdering en waardenvolle samenwerking. Dienstbaar zijn aan mensen. De mensgerichte cultuur kenmerkt het bestaan van gemeenschappelijke sociale waarden en doelstellingen. Een innovatiegerichte cultuur is belangrijk om te kunnen reageren op veranderende omstandigheden, door nieuwe diensten, producten en voorbereiding op de toekomst. De beheersgerichte cultuur wordt gekenmerkt door het al of niet centraal staan van procedures en regels, de leidinggevenden coördineren en organiseren, efficiëntie en voorspelbaarheid. Een resultaatgerichte organisatie is gericht, op transacties met belanghebbenden (klanten, leveranciers,...).Centraal staan productiviteit, resultaten, winst en taakgerichtheid. De organisatie maakt onlosmakelijk onderdeel uit van de lokale omgeving, ontvangt uit en geeft terug aan de omgeving. Een organisatie is een open systeem dat op alle niveaus interacteert met haar omgeving. Welke waarde wordt toegekend aan verbondenheid met de lokale omgeving. Het handelen van een organisatie heeft impact op vele aspecten van de samenleving, zowel lokaal al globaal, zowel in het heden als in de toekomst.
Pagina 1
samen groeien naar duurzaam organiseren
Het algemene profiel Op de pagina met het ‘Algemene Profiel’ zie de de de persoonlijke profiel.
De ziet op iedere transitielijn een score van 1 tot en met 5. Een score van 1 wil zeggen dat het bedrijf of de organistie ergens weinig op gericht bent, een 5 wil zeggen dat men er juist sterk op gericht bent. Het is belangrijk om te zeggen dat dit niets met goed of slecht te maken heeft! Een score van 1 heeft min- en pluspunten, een score van 10 eveneens! Kijk eens naar de eigen profiel. Op welke transitielijnen scoort men laag (dat wil zeggen, lager dan 1,75), op welke scoor de hoog (dat wil zeggen, hoger dan 3,75) en op welke gemiddeld? Kijk nu nog eens naar de beschrijving van de transitielijnscores in de tabel op bladzijde twee, komen de scores overeen met de verwachtingen?
Sociosfeer Relevantie Benchmark, Lesswijzer
Pagina 2
samen groeien naar duurzaam organiseren
De inhoud van het Sociosfeer Relevantie Benchmark rapport Een Sociosfeer Relevantie Benchmark-rapport is een vrij uitgebreide weergave van de voorkeuren in het werk. Meestal is het opgebouwd uit de volgende onderdelen: Een algemeen profiel, Een beschrijving van de transitielijnen en facetten, Overzicht ontwikkelruimte. Hieronder gaan we in op de verschillende onderdelen uit het rapport en op hoe men er de voordeel mee kunt doen. De beschrijving van de verschillende transitielijnen De eerste transitielijn die wordt beschreven is Organisatieinrichting & vorm.
2,9 1
2
3
4
5
De Organisatieinrichting & vorm kan mechanistisch of ‘natuurlijk’ zijn. Bedrijven met een hoge score op de transitielijn Organisatieinrichting & vorm hanteren een ‘natuurlijk’ organisatiemodel. Zij hebben een perceptie van en/of voorkeur voor natuurlijk organiseren, gaat uit van overvloed en medewerkers zijn verbonden met missie & visie. Bedrijven met een lage score op de transitielijn Organisatieinrichting & vorm hanteren een mechanistisch organisatiemodel. Zij hebben een perceptie van en/of voorkeur voor hiërarchisch organiseren, gaat uit van schaarste en het management is verbonden met de missie & visie. Het rapport geeft de een beschrijving van de kenmerken van mensen met een hoge of lage score op de transitielijn Organisatieinrichting & vorm. Zoals de ziet in de beschrijving, hebben zowel hoge als lage scores ieder hun pluspunten. De transitielijn Organisatieinrichting & vorm bestaat uit drie facetten: Rijnlands 2.0-samenwerking, Overvloed, Verbonden met missie & visie..
Sociosfeer Relevantie Benchmark, Lesswijzer
Pagina 3
samen groeien naar duurzaam organiseren
Onder deze beschrijving zie de een beschrijving van de verschillende facetten, bijvoorbeeld: Lage scores Sterke kanten zijn onder meer Organisatie is hiërarchisch ingericht en handelingsbevoegdheid & beslissingsruimte is geformaliseerd in de lijn.. Kan worden gezien als Lange lijnen om iets gedaan te krijgen; baas bepaald..
c
Rijnland 2.0 – Samenwerking 1
2
3
3,8 4
Hoge scores Sterke kanten zijn onder meer De organisatie is informeel, netwerk gericht met eigen handelingsbevoegdheid en zelfstandige beslissingsruimte.
5 Kan worden gezien als Onduidelijke organisatie en niemand te vinden om aan te spreken.
Kijk voor scores van 3,75 en hoger aan de rechterkant. Start met het kijken naar ‘Sterke kanten zijn onder meer’ en kijk wat de daarvan herkent. Wat zijn de sterke kanten van de facttenscores? Schrijf ze hieronder op: 1. 2. 3. 4. 5. Sterke kanten zijn onder meer Organisatie is efficiënt in inzetten van mensen op functies, neemt tot het genoeg is en wordt geleid door wat zou moeten zijn. Zij pakt hypes op en past haar strategie telkens aan. Kan worden gezien als Angst voor tekort, genoeg is nooit genoeg, hyperventileert..
Overvloed
1
2
3
4
Sterke kanten zijn onder meer Organisatie maakt effectief gebruik van vele beschikbare 2,8 talenten voor rollen, neemt wat noodzakelijk is en wordt geleid door wat er is. De organisatie houdt vast aan haar strategie. 5 Kan worden gezien als Zweeft op overvloed, doet zichzelf te kort, ziet alleen strategisch doel.
Kijk voor scores van 1,75 en lager aan de linkerkant. Start met het kijken naar ‘Sterke kanten zijn onder meer’ en kijk wat de daarvan herkent. Wat zijn de sterke kanten van de facettenscores? Schrijf ze hieronder op: 1. 2. 3. 4. 5.
Sociosfeer Relevantie Benchmark, Lesswijzer
Pagina 4
samen groeien naar duurzaam organiseren
Het interpreteren van de facettenscores met behulp van het Kernkwadrant Kernkwaliteiten en kernkwadranten Een goede manier om de sterke en de zwakke punten helder te krijgen, is om de kernkwaliteiten en kernkwadranten in kaart te brengen. Dat is een veelgebruikte, heldere en toegankelijke methode die de ook kunt gebruiken om conflicten met anderen te analyseren. Wat zijn kernkwaliteiten? Kernkwaliteiten zijn volgens bedenker Daniel Ofman de specifieke sterktes die iemand kenmerken. Ze maken de tot wat de bent. Het zijn ook de positieve punten die een ander het eerst over de zal zeggen, als hij ernaar gevraagd wordt. Bijvoorbeeld dat de een erg creatief, bijzonder geduldig of zeer besluitvaardig persoon bent. Iedereen heeft wel een aantal van deze kwaliteiten. Deze kwaliteiten worden een valkuil als de erin doorschiet, de doet dan te veel van het goede. Een valkuil is een vervorming van de kwaliteit, de andere kant van de medaille. De kwaliteit wordt een zwakte. Ben de erg besluitvaardig, dan kun de in de valkuil trappen drammerig te worden. Of: als de doorschiet in de zelfverzekerdheid, word de arrogant. Valkuilen van een ander: allergieÍn Zoals iedereen kernkwaliteiten heeft, heeft ook iedereen valkuilen. Als een ander doorschiet in een bepaalde kwaliteit, kan dat bij jou irritatie oproepen. De reactie daarop wordt een allergie genoemd. Zo´n allergie heeft vaak te maken met een kwaliteit van dezelf. Als de erg bescheiden bent, kun de de mateloos storen aan mensen die continu zichzelf op de borst kloppen. Die vervelende eigenschap van de ander is natuurlijk ook een kwaliteit waarin hij is doorgeschoten. En het mooie is dat juist voor degene die er allergisch voor is, de kwaliteit die achter deze uitdaging ligt een belangrijk ontwikkelpunt kan zijn. Dit wordt dan de uitdaging genoemd. Erger de de regelmatig aan de passiviteit van een ander? Kijk dan welke kwaliteit daarachter zit. Is iemand bijvoorbeeld bedachtzaam of geduldig en daarin doorgeschoten? Grote kans dat dat nou juist de uitdaging, is omdat de zelf soms te drammerig bent. De kunt dus veel leren van de mensen aan wie de de het meest ergert! KRACHT Ik ben een kei in het eenvoudig en begrijpbaar maken van complexe vraagstukken
VALKUIL te veel van het goede
Ik maak alle vraagstukken altijd eenvoudig en begrijpbaar
negatief tegenovergestelde
positief tegenovergestelde
Ander die complexe verhoudingen niet eenvoudig en begrijpbaar kan maken
ALLERGIE
Sociosfeer Relevantie Benchmark, Lesswijzer
te veel van het goede
Geef de ander gelegenheid complexe verhoudingen eenvoudig en begrijpbaar te maken UITDAGING
Pagina 5
samen groeien naar duurzaam organiseren
Een analyse van de kwaliteiten en valkuilen, met behulp van het kernkwaliteitenmodel Neem nu eens de eigen factorscores erbij. Bij een score van 3,75 of hoger zie de rechtsboven de kwaliteit, rechtsonder de valkuil, linksboven de uitdaging en linksonder de allergie. Lage scores Sterke kanten zijn onder meer Organisatie is hiërarchisch ingericht en handelingsbevoegdheid & beslissingsruimte is geformaliseerd in de lijn.. Kan worden gezien als Lange lijnen om iets gedaan te krijgen; baas bepaald..
c
Rijnland 2.0 – Samenwerking 1
2
3
3,8 4
Hoge scores Sterke kanten zijn onder meer De organisatie is informeel, netwerk gericht met eigen handelingsbevoegdheid en zelfstandige beslissingsruimte.
5 Kan worden gezien als Onduidelijke organisatie en niemand te vinden om aan te spreken.
Bij een score van 4 of lager zie de linksboven de kwaliteit, linksonder de valkuil, rechtsboven de uitdaging en rechtsonder de allergie. Sterke kanten zijn onder meer Organisatie is efficiënt in inzetten van mensen op functies, neemt tot het genoeg is en wordt geleid door wat zou moeten zijn. Zij pakt hypes op en past haar strategie telkens aan. Kan worden gezien als Angst voor tekort, genoeg is nooit genoeg, hyperventileert..
Overvloed
1
2
3
4
Sterke kanten zijn onder meer Organisatie maakt effectief gebruik van vele beschikbare 2,8 talenten voor rollen, neemt wat noodzakelijk is en wordt geleid door wat er is. De organisatie houdt vast aan haar strategie. 5 Kan worden gezien als Zweeft op overvloed, doet zichzelf te kort, ziet alleen strategisch doel.
Maak eens een opsomming van de voornaamste kwaliteiten. Wat valt de op? Schrijf ze hieronder op: 1. 2. 3. 4. 5. Kijk ook eens naar de valuilen. Sommige zijn misschien minder herkenbaar voor de, of wellicht denk de dat het wel mee valt. De valkuilen krijg de echter ‘gratis’ bij de kwaliteiten, men wordt er door de omstandigheden toe gedwongen. Vaak gaat het dan om situaties waarin de dingen niet goed gaan, producten niet goed lopen, klanten ontevreden zijn, mensen irritant doen, etcetera.
Sociosfeer Relevantie Benchmark, Lesswijzer
Pagina 6
samen groeien naar duurzaam organiseren
Het gaat er dus niet om of de wel eens in de valkuil belandt, maar in welke situaties men dat doet. Maak eens een opsomming van de voornaamste valkuilen. Wat valt je op? Schrijf ze hieronder op: 1. 2. 3. 4. 5.
Uitdagingen: de belangrijkste ontwikkelpunten De uitdagingen zijn de belangrijkste ontwikkelpunten; de dingen die het bedrijf of de organisatie meer zou moeten doen, om ervoor te zorgen dat men niet in de valkuil belandt. Een bedrijf of organisatie die bijvoorbeeld een hoge score op de facet ‘Overvloed’ heeft, is waarschijnlijk sterk netwerken en neemt graag het initiatief hiervoor op zich. Aan de linkerkant van de pagina ziet men zijn belangrijkste uitdagingen: luisteren naar de baas en tijd nemen voor besluiten. Lage scores Sterke kanten zijn onder meer Organisatie is hiërarchisch ingericht en handelingsbevoegdheid & beslissingsruimte is geformaliseerd in de lijn.. Kan worden gezien als Lange lijnen om iets gedaan te krijgen; baas bepaald.
Hoge scores
c
Rijnland 2.0 – Samenwerking 1
2
3
3,8 4
Sterke kanten zijn onder meer De organisatie is informeel, netwerk gericht met eigen handelingsbevoegdheid en zelfstandige beslissingsruimte.
5 Kan worden gezien als Onduidelijke organisatie en niemand te vinden om aan te spreken.
Kijk nog eens naar de facetscores: wat zijn de belangrijkste uitdagingen. Schrijf ze hieronder op: 1. 2. 3. 4. 5. Het werken aan de uitdagingen is niet altijd makkelijk. Vooral als het bedrijf of de organisatie een heel sterke voorkeur hebt in een bepaalde richting, zul men geneigd zijn om de voorkeursaanpak te volgen. Deze neiging zal alleen maar sterker worden op het moment dat men vindt dat de dingen niet lopen zoals men zou willen; men werkt bijvoorbeeld in een team waarin maar geen beslissingen worden genomen,men ziet de achterstand in de prodectplanning oplopen, of de werkt samen met iemand die zich weinig aantrekt van de bestaande regels en procedures. Bij het werken aan de uitdagingen kan het de helpen om dezelfde volgende vragen te stellen: Ken ik een berdijf of organsatie die het tegenovergestelde is van mijn bedrijf of organisatie en wat zou ik van bedrijf of die organisatie kunnen leren? Zijn er taken, producten of diensten waarbinnen mijn bedrijf of organisatie kan oefenen met mijn belangrijkste uitdagingen? Zijn er mensen binnen het bedrijf of de organisatie die Sociosfeer Relevantie Benchmark, Lesswijzer
Pagina 7
samen groeien naar duurzaam organiseren
om feedback gevraagd kan worden en die kunnen waarschuwen mijn bedrijf of organisatie in de valkuil terecht dreig te komen? Overzicht ontwikkelruimte Op de laatste pagina van het rapport vind de een overzicht van ontwikkelruimte. Hier worden devijf transitielijnen van Sociosfeer Relevantie Benchmark vertaald: Mechanistische organisatie
Natuurlijke organisatie
Lineair denken
Non lineair denken
Economisch waarde gedreven mensbeeld HiĂŤrarchisch leiderschap
Sociale waarden gedreven mensbeeld Persoonlijk leiderschap
Interne focus
Externe focus
Etc..
Sociosfeer Relevantie Benchmark, Lesswijzer
Pagina 8