Het Cellennetwerk Het cellennetwerk is een organisatievorm welke aansluit bij de principes van de sociosfeer. Het cellennetwerk kan worden ingericht naast de bestaande organisatiestructuur en is bij uitstek geschikt om in te zetten bij vraagstukken en uitdagingen waarvoor nog geen oplossing bekend is. De verleiding is groot om een cellennetwerk te beschouwen als alternatief voor een projectorganisatie. Dit is echter te kort door de bocht. Beide vormen hebben hun eigen bestaansrecht; de keuze is afhankelijk van het type vraagstuk. Het onderstaande schema laat dit goed zien:
Reguliere organisatie
Project organisatie
Standaard problemen en aanpassingen in going concern, welke door het eigen team/afdeling kunnen worden opgepakt en opgelost. Dit gebeurt binnen de bestaande organisatie, zoals we die kennen in de bekende lijnorganisatie met afdelingen, business-units en een corporate hoofdkantoor. Eigenlijk gericht op het operationeel functioneren van een organisatie. Veranderingen, aanpassingen, implementatie die te belastend zijn voor de organisatie en/of impact hebben op de (vorm) van de organisatie. De gewenste resultaten zijn duidelijk beschreven en de uitvoering kan op voorhand in een planning worden gezet. M.a.w. er is een betrekkelijke zekerheid met betrekking tot de uitkomst. Dit gebeurt binnen een project organisatie die met name gedreven wordt door de veranderingen in de klantwensen in de markt. Monitoring op basis van mile-stones en resultaten.
Cellennetwerk
Vraagstukken en uitdagingen waarvan nog niet duidelijk is welke oplossingsrichtingen er kunnen zijn. ‘Slechts’ de uitdaging of de probleemstelling kan worden geformuleerd en de kaders waarbinnen gewerkt wordt kunnen worden aangegeven (bijv maximum tijdsinvestering, beschikbaar budget e.d.). Het onderzoeken van mogelijkheden en ontwikkelen van nieuwe en/of unieke kennis is de noodzaak voor het duurzaam voortbestaan van de organisatie. Het cellen netwerk heeft de professionals kans om niet alleen kennis van binnen maar ook buiten de organisatie te mobiliseren. Immers de kennis buiten de organisatie is veel groter dan binnen de organisatie.
Bovenstaande laat zien dat het cellennetwerk niet een betere vorm is dan de andere twee, maar wel een complementaire vorm, welke ook zeker tot andere uitkomsten leidt. Je zou kunnen zeggen dat er de verschillende vormen zich in een “evolutionaire” volgorde tot elkaar verhouden. Persoonlijke vermogens/talenten
In- + extern gericht
Onderzoek
Cellennetwerk
S-curve
Project
Team/afdeling
Intern gericht
Vaste functie/taak
Control
Werken met een cellennetwerk is onderdeel van het totale stappenplan naar Sociosfeer. Het is een vorm om betrokkenheid van alle organisatieleden te benutten en te borgen. Bovendien biedt deze inrichtingsvorm de mogelijkheid om alle beschikbare talenten en wijsheid aan te boren en in te zetten. Het doel van een de organisatievorm is ondermeer om creatieve en generatieve energie los te maken en te richten, om zodoende tot een keur aan mogelijkheden te komen, die als (deel)oplossing kunnen worden gebruikt voor de geformuleerde uitdaging (challenge). Voor het cellennetwerk gelden 3 randvoorwaarden: 1. De going concern is gewaarborgd. M.a.w. de inrichting van een cellen netwerk mag niet te koste gaan van de reguliere werkzaamheden.. De winkel blijft open! 2. De monitoring is transparant. Het is duidelijk op welke momenten, op welke manier en aan wie wordt teruggekoppeld over de voortgang. Het gaat hierbij vooral ook om
verwachtingen management, immers er is nog geen beeld van de oplossingen of mogelijkheden. 3. De opdrachtgever(s) en –nemers (deelnemers in het cellennetwerk) zijn goed bekend met de principes van Sociosfeer. M.a.w. men moet begrijpen wat de ideeën en denkwijzen binnen sociosfeer zijn, immers het gaat vooral ook om een verandering van mindset. Voor de inrichting van het cellennetwerk geldt vervolgens: Alle cellen zijn gelijkwaardig. Er is geen ‘leider’ van het netwerk. Iedereen in het netwerk is verantwoordelijk voor de voortgang en het eindresultaat. Wel is het zo dat elke deelnemer als een soort primus interparis een rol op zich neemt. Bijvoorbeeld: als het gaat om voortgangsbewaking. Iedere deelnemer is verantwoordelijk voor de bewaking van de voortgang. Men spoort en spreekt elkaar hier ook op aan. Echter één van de deelnemers is als primus interparis belast met de ‘bewaking’ van de voortgangsbewaking. Afhankelijk van het type uitdaging worden de diverse functies/deelgebieden van de cellen gedefinieerd. Praktisch gezien zullen er altijd een aantal deelgebieden in elk netwerk terugkomen. Aan de basis van een cellennetwerk ligt een gedefinieerde uitdaging (challenge). Deze vormt feitelijk de input en motor voor het netwerk. Een duidelijke kaderstelling (budget, tijd e.d.) vormt het speelveld voor het netwerk.
De deelnemers van het cellennetwerk zijn heel divers en kunnen zowel organisatie-leden zijn als mensen ‘van buitenaf’. Denk hierbij bijvoorbeeld aan klanten, ketenpartners, maar ook omwonenden of anderszins indirect betrokkenen. De grens tussen binnen (intern) en buiten (extern) vervaagd. Het uitgangspunt is dat iedereen toegevoegde waarde aan het netwerk kan leveren. In die zin is mindset en toewijding een minstens zo belangrijke voorwaarde als kennis en kunde. De insteek is dat er gewerkt wordt volgens het princiep van ‘everyones wisdom’. Het cellennetwerk biedt bij uitstek mogelijkheden om individuele vermogens/talenten van mensen te vergroten. Juist de inzet van deze onderbelichte of onbekende vermogens vormt een invulling van het denken in kringlopen. Deze vermogens worden gevoed zodat de mensen weer opnieuw (en wellicht op een andere manier) weer van waarde voor de organisatie kunnen zijn.