9789144108889 by Smakprov Media AB

9 mm

Evidensbaserad HR Från bra till bättre HR-leveranser

Begreppet evidensbaserad HR har i internationella sammanhang fått allt mer uppmärksamhet och beskrivs som nästa steg i HR-(r)evolutionen. Med den här boken får du kunskap om vad ett evidensbaserat förhållningssätt innebär och vad en HR-funktion kan göra för att realisera evidensbaserad HR. I boken presenteras en modell som hjälp på vägen. Du får även förslag på vad HR-funktionen kan göra för att synliggöra sina leveranser, hur du kan använda statistiska analyser i HR-arbetet och vad du behöver tänka på när du ska utvärdera HR-leveranser.

| Evidensbaserad HR

HR-funktioner har under de senaste åren genomgått en förändring, från att främst ha levererat administrativ service till att leverera strategiskt stöd och ta en mer styrande roll. Denna förändring innebär förutom nya typer av leveranser också nya krav. I synnerhet då allt fler arbetsuppgifter inom administrativ service outsourcas.

Henrik Tangen robert Breyer WitT

Henrik Tangen är verksam inom HR och har sedan tidigare skrivit böcker om bland annat HRM och hälsopromotion. Robert Breyer Witt är verksam inom HR och har mångårig erfarenhet av både operativt och strategiskt HR-arbete.

HR Evidensbaserad

Från bra till bättre HR-leveranser

Boken Evidensbaserad HR riktar sig dels till studenter inom personaloch arbetslivsvetenskapliga program, dels till anställda inom HR-funktioner. Boken är också läsvärd och användbar för chefer på olika nivåer som har kontakt med en HR-funktion.

Art.nr 39014

www.studentlitteratur.se

978-91-44-10888-9_Cover.indd Alla sidor

Henrik Tangen & Robert Breyer WitT

2015-06-04 13:46

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39014 ISBN 978-91-44-10888-9 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2015 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: GettyImages/CaiaImage/Robert Daly Printed by Interak, Poland 2015

INNEHÅLL

Förord 7 Innan du börjar … 9 Inledning – professionell trovärdighet 11 Bokens uppbyggnad 15 1 Från PA till HR 17

HR-transformation 19 Frågeställningar inför HR-transformation 23 HR och värdeskapande 25 Värdeskapande och komplexitet 27 Slutsats 28 2 Evidensbaserat förhållningssätt 29

Evidensbaserat förhållningssätt i praktiken 30 Evidensbaserad medicin (EBM) 32 Evidensbaserad praktik i socialtjänsten (EBP) 34 EBM och EBHR – skillnader och utmaningar 36 Evidens och HR – ett kritiskt perspektiv 39 Scientific management och human relations-rörelsen 41 Naturvetenskap och humanvetenskap 42 Varför ska HR bli mer evidensbaserat? 44 3 EBHR som modell 47

Ett ökat intresse för EBHR 48 Goda förutsättningar för EBHR 51

Innehåll

EBHR – en definition 53 Erfarenheter och förmågor 57 Kunskap och data – lilla e 58 Vetenskapliga belägg – stora E 60 Behov och förväntningar hos kunderna 61 4 HR och evidenskultur 63

Populärvetenskapliga HR-böcker 63 Arbetsuppgifter 64 Best practice som norm 65 Utbildning och kompetens 69 Glappet mellan forskning och praktik 70 Glappet mellan att veta och att göra 72 5 Förutsättningar för EBHR 75

Utbildning och nätverk 75 Kunskapscentrum 78 Titlar och status 79 Kritiskt tänkande 80 Statistiskt tänkande 82 Statistiskt tänkande i praktiken 83 Våra två system 85 Identifiera och läsa forskning 86 Tillgång till forskningsartiklar 87 Skillnaden mellan teori och hypotes 89 Strukturen hos en vetenskaplig artikel 90 HR-funktionens uppdrag och leveranser 92 Basutbud och uppdragsplan 94 Stödjande HR(IT)-system 97 6 Realisera EBHR 101

Kundens behov 102 Leverera kvalitet 102

Innehåll

HR-processer 104 Kartläggning – SIPOC 106 Evidensbaserad rekryteringsprocess 108 (Pilot)projekt 110 Projekttriangeln 112 Projektavstämning 113 Utvärderingar 114 Fyra nivåer för utvärdering 116 Att välja rätt nivå 118 Datainsamling 123 Analys och presentation 124 Statistiska verktyg 126 Centralmått 127 Standardavvikelse 128 Normvärde 134 Korrelation 135 Kommunicera och visualisera data 139 Utforma grafer 141 Liggande stapeldiagram 142 Trendlinje 143 Cirkeldiagram 144 Sambandsdiagram 145 Histogram 147 Kunskapsutveckling 148 Grunda med vetenskap 149 Informationskvalitet 150 Själv(ut)värdering 155 Avslutning: HR-eden 157 Noter 159 Referenser 161 Person- och sakregister 167

FÖRORD

Vi gillar EBHR – evidensbaserad HR! Vi tror att HR-funktionen har goda förutsättningar att bidra till företagets framgång, förutsatt att den väljer att inkludera ett evidensbaserat förhållningssätt. Upprinnelsen till denna bok är en undran. En undran om varför HR-funktioner tycks vara främmande för att syste matiskt samla evidens vid utformande av leveranser, varför HR-funktioner sällan använder sig av statistiska analyser och varför vi sällan ser adekvata utvärderingar av HR-leveranser. Det finns förmodligen inget enkelt svar. I slutänden bottnar det förmodligen i en kultur som finns inom HR och möjligtvis i att förutsättningarna inte har funnits. Begreppet evidensbaserad HR har i internationella sammanhang fått alltmer uppmärksamhet och beskrivs som nästa steg i HR-(r)evolutionen. I Sverige har dock diskussionen lyst med sin frånvaro. Detta ämnar vi att ändra på, och därför har du nu Sveriges första bok om evidensbaserad HR i dina händer. Vi hoppas att boken kan öppna för en diskussion om evidensbaserad HR även här i Sverige. Stockholm, i april 2015 Henrik & Robert

INNAN DU BÖR JAR …

Innan du läser vidare vill vi att du besvarar följande påståenden. Beräkna sedan medelvärdet. Vi kommer att följa upp dina svar efter att du har läst boken (se avsnittet Själv(ut)värdering på sidan 155).

Förståelse/kunskap

Instämmer inte alls 1 2 3 4

Instämmer helt 5 6 7

Jag förstår innebörden av ett evidensbaserat förhållningssätt

Jag förstår vad evidensbaserad HR innebär

Jag vet vad evidens består av (stora E och lilla e)

Jag vet hur jag ska genomföra utvärderingar av HR-leveranser

Jag vet hur jag ska använda mig av statistiska verktyg i mitt HR-arbete

Forts. sid. 10

Innan du börjar …

Beteende/tillämpning

Instämmer inte alls 1 2 3 4

Instämmer helt 5 6 7

Innan jag fattar beslut undersöker jag tillgängliga data från företaget för att bättre förstå problematiken

Jag kartlägger regelbundet kundens behov och önskemål

Jag använder mig av vetenskapliga belägg när jag utformar HR-leveranser

Jag använder mig av statistiska analyser, såsom korrelationer, i mitt HR-arbete

Jag utvärderar effekten av mina HR-leveranser

Beräkna medelvärdet av dina svar

Medelvärde:

INLEDNING – PROFESSIONELL TROVÄRDIGHET

Vad krävs för att bli en professionellt trovärdig HR-medarbetare i dag? Är det antal år i yrket? Är det hur du agerar och bemöter linjecheferna? Eller att du vet att det du levererar faktiskt ger effekt? Alla tre kan ha betydelse, men den tredje frågan är mer komplex. Delvis på grund att det inte finns någon samlad sammanställning som beskriver vilka leveranser som faktiskt ger effekt. Med (HR-)leverans menar vi fortsättningsvis en sändning, alternativt avlämning, av en tjänst eller produkt till kund eller företaget. Exempel på en HR-leverans är en ledarskapsutbildning, en rekryteringsprocess eller en med arbetarundersökning. För att bli professionellt trovärdig krävs ett kritiskt och statistiskt tänkande och kunskap om hur du levererar tjänster som bottnar i evidens (Kearns 2013). Grundläggande egenskaper är att lyssna på behov och förväntningar. En professionellt trovärdig HR-medarbetare respekterar också andras kunskaper och synsätt. Före leverans behöver du dessutom samla vetenskapliga belägg, data och annan information som kan vägas in och bedömas. Det finns dessutom gradskillnader med att vara professionell och att vara professionellt trovärdig – man skulle

Inledning – professionell trovärdighet

Professionell

professionell

Instegsnivån Allmänt goda och accepterade beteenden.

Nivå 1 Grundläggande kompetens för att genomföra arbetet.

Nivå 2 Specialist inom sitt område. Normskapare.

Nivå 3 Brinner för sitt arbete. Rådgivare och utvecklare.

Nivå 4 Standardskapare med hög trovärdighet.

Figur 0.1 Gradskillnader mellan professionell och Professionell (efter Kearns 2013).

också kunna säga professionell med litet p respektive stort P, vilket illustreras i figur 0.1. Instegsnivån handlar om allmänt goda och accepterade beteenden, såsom att du inte utsätter folk för kränkande behandling och att du behandlar människor med respekt. Nivå 1 innebär att du har erhållit grundläggande kompetens, vilket kan uppnås genom utbildning och erfarenhet. På nivå 2 har du genom antingen erfarenhet eller studier fördjupat dig inom ett område, exempelvis inom chefs- och ledarskapsutveckling, rekrytering eller arbetsmiljö. På nivå 3 har du genom erfarenhet och nyfikenhet börjat utforska alternativa leveranser som kan bli nya standarder inom företaget. På nivå 4 använder du vetenskapliga belägg, data, kunskap (evidens) och erfarenhet för att uppfylla och utvärdera behov i verksamheten. På nivå 4 har du dessutom mod att ifrågasätta beslut om de strider mot gällande evidens, och du presenterar i stället alternativa förslag. Att vara professionellt trovärdig innebär också att kunna påvisa att leveranser ger resultat. Då kommer kunderna, det vill säga linjecheferna inom företaget, att få förtroende för HRfunktionen och dess ”varumärke”. Leveranserna bör i sin tur vara praktiskt tillämpbara och anpassade. Det går sällan att använda en generell modell som kan köpas över disk. Leve12

Inledning – professionell trovärdighet

ranser bör också bygga på evidens, precis som när en läkare skriver ut medicin. Bara efter att en professionellt trovärdig HR-medarbetare gjort en grundlig diagnos och analys kan HR-funktionen utveckla rätt produkt för leverans. Det som HR-funktionen närmast har som rättesnöre är vad som oftast beskrivs som best practice. Begreppet bygger upp en förväntan om att det som levereras är en teknik, en process eller en aktivitet som är mer effektiv än någon annan teknik, process eller aktivitet. Risken är att best practice uppfattas som en universell sanning. Att någon har lyckats med en leverans inom ett företag innebär emellertid inte att det kommer att fungera inom ett annat. Du kan se leveransen som inspiration, men inte som en generell sanning eller lösning. Vidare bygger best practice oftast på erfarenheter och mer sällan på kvalitetssäkrade utvärderingar. Det är därför svårt att veta om tekniken, processen eller aktiviteten faktiskt har haft en önskad effekt. HR-frågor har fått ett ökat intresse i ledningsgrupper. Att HR-leveranser vilar på en trovärdig grund blir därför allt viktigare för HR-funktionens förtroende. Därför behövs evidensbaserad HR (EBHR). Någon vedertagen definition av begreppet EBHR finns inte. Det beskrivs olika beroende på vilket perspektiv man har. Exempelvis skriver Rousseau och Barends (2011) att EBHR innebär en medveten beslutsprocess som utgår från erfarenheter samt vetenskapliga belägg, kunskap och data. Andra menar att det handlar om att skapa kvalitetssäkrade standarder med hjälp av evidens (Gibbsons & Woock 2007). Även om forskare är delaktiga, genom att ta fram ramverk och rekommendationer utifrån ett forskningsperspektiv, realiseras EBHR av praktiker (Briner m.fl. 2009). Kärnan i EBHR kan emellertid beskrivas som att du möter utmaningar, osäkerhet © Författarna och Studentlitteratur

Inledning – professionell trovärdighet

och risker med ett förhållningssätt som skapar möjlighet till medvetna beslut. Det förutsätter att du beaktar olika aspekter och kunskapskällor (Rousseau 2006, Briner m.fl. 2009), exempelvis • erfarenhet och förmågor • kunskap och data • vetenskapliga belägg • behov och förväntningar hos kunderna.

Värt att notera är att EBHR inte bara handlar om att du ska använda dig av vetenskapliga belägg, eller att HR-funktionen bara ska använda sig av naturvetenskapliga metoder i sitt arbete. Målet är att skapa de bästa förutsättningarna för medvetna beslut, och då krävs att fler aspekter beaktas. Dessa diskuterar vi i kapitel 3.

BOKENS UPPBYGGNAD

Även om den här boken främst riktar sig till framtida och nuvarande medarbetare inom HR-funktioner är boken läsvärd även för ledare på olika nivåer. För att företagets HR-funktion ska kunna leverera effektivt krävs också krav från verksamhetens ledare. Boken innehåller sex kapitel, förutom denna inledning, en själv(ut)värdering och en avslutning. Vi kommer inte att beskriva ett färdigt koncept om EBHR eller hur du steg för steg gör för att implementera EHBR. Vi hoppas i stället att boken främjar ditt intresse för ett evidensbaserat förhållningssätt och att den öppnar upp diskussionen om evidensbaserad HR. I kapitel 1 får du en historisk tillbakablick gällande utvecklingen av HR och får ta del av risker med vad som benämns som HR-transformation. Vi skildrar också problematiken med utgångspunkten att HR-funktionen ska skapa värde för företag. Kapitel 2 fokuserar på att ge dig ökad kunskap om vad ett evidensbaserat förhållningssätt innebär. Vi beskriver dessutom två områden där ett evidensbaserat förhållningssätt har realiserats. Begreppet evidens och dess relation till HR diskuteras, och slutligen svarar vi på frågan varför HR ska bli mer evidensbaserad. © Författarna och Studentlitteratur

Bokens uppbyggnad

I kapitel 3 beskrivs varför det finns ett ökat intresse för EBHR. Vi presenterar en övergripande modell som byggs upp av fyra aspekter som i slutänden ska leda fram till att du fattar fler medvetna beslut. Med syfte att ge svar på vad evidens betyder, skildrar vi också vad som menas med begreppet utifrån ett HR-perspektiv. Kapitel 4 syftar till att ge dig en tydligare bild kring vad som hindrar att HR-funktioner har en evidenskultur. Du får även ta del av varför best practice kanske inte alltid är den bästa utgångspunkten för HR-leveranser. I kapitel 5 skildrar vi olika förutsättningar för att realisera EBHR. En del av dem är strukturella, och andra bygger på ditt och HR-funktionens engagemang. Exempel på förutsättningar är att identifiera relevant forskning och tydliggöra HR-funktionens uppdrag och leveranser. Det är en sak att säga (eller skriva) att EBHR möjliggör bättre HR-leveranser, och en annan att realisera det. Delvis med stöd av ett ramverk presenterar vi därför i kapitel 6 ”ingredienser” som anses vara nödvändiga för att realisera EBHR. Till sist får du möjlighet att göra en själv(ut)värdering och testa dina kunskaper om statistiska beräkningar, förutsatt att du fyllt i enkäten som finns på sidan 9. Vi avslutar boken med att presentera HR-eden och ber dig att fundera kring en sista fråga.

Kapitel 1 Från PA till HR

Den historiska utvecklingen av personalfunktionen (PA, personaladministration) har skildrats av både författare och forskare (se Boglind m.fl. 2013, Thilander 2013, Damm & Tengblad 2000, Granberg 2011, Tengblad 2000). Embryot till PA-funktioner föddes under 1920-talet, men det tog ytterligare ett decennium innan PA-funktionen fick en tydlig form. Under denna tidsperiod fanns i samhället en strävan efter att undanröja sociala missförhållanden och driva fram lösningar av viktiga samhällsproblem. Denna anda spred sig till yrkeslivet och gav effekten att allt fler företag b örjade intressera sig för arbetsmiljöförhållanden, ett arbetsområde som delvis hamnade på PA-funktionen. Under denna tidsperiod växte också en allt starkare motreaktion till så kallade taylorismen (utvecklad av Frederick W. Taylor, 1856–1915), eller scientific management, som hade kommit att dominera arbetslivet. I stället växte human relations-rörelsen sig allt starkare, vilket fick konsekvensen att människan kom att hamna mer i fokus. Human relations- rörelsen (utvecklad av Elton Mayo, 1880–1949) betonar de sociala och psykologiska faktorerna på arbetsplatsen och deras inverkan på produktivitet och framgång (se Svedberg 2012). Det

1. Från PA till HR

är inom human relations-rörelsen vi också finner utgångspunkten för nutidens HR-arbete. PA-funktionen under 1950–60-talet, som främst utgick från att personalarbetet skulle baseras på beprövad erfarenhet, utmanades under denna period av olika idéer med bas i akademisk beteendeforskning. I den andan inrättades i Sverige år 1952 Personaladministrativa rådet (PA-rådet), som bestod av representanter från fackliga organisationer, staten och industrin. Syftet med rådet var att lyfta fram behovet av personaladministration som en del av företagsadministrationen genom att främja arbetsvetenskaplig forskning och verka för praktisk tillämpning (Ellström m.fl. 2005). En möjlig konsekvens av denna förändring var att personalarbetet också blev mer administrativt inriktat. Under detta decennium växte även kurser och utbildningar i personaladministration fram inom olika lärosäten, vilket också förstärkte professionen som en administrativ roll. Följande årtionde, 1960-talet, gick PAfunktionen in i en ny fas. Många av dem som arbetade inom PA-funktionen skulle nu agera konsult åt cheferna, samt ge service åt alla anställda. Under 1970-talet blev det också centralt att människan skulle ha möjlighet att förverkliga sig själv med hjälp av utbildning. Arbetsuppgifter skulle därmed leda till personlig utveckling, och arbetet blev i och med det ett mål i sig. PA-funktionen fick nu i uppdrag att främja såväl företagets produktivitet som medarbetarnas arbetstillfredsställelse och motivation. Det var även under detta årtionde som lagar som medbestämmandelagen och arbetsmiljölagen infördes. En följd av dessa nya lagar blev att PA-funktionerna fick ökade krav på sig, men det banade också väg för en mer strategisk funktion. Under 1980-talet blev 18

1. Från PA till HR

ledningsperspektivet alltmer gällande, vilket innebar att PAfunktionen fick större fokus på områden som management och affärsverksamhet. De mänskliga resurserna, det vill säga medarbetarna, sågs nu som den viktigaste konkurrensfaktorn. Under slutet av 1990-talet och början av 2000-talet har allt fler PA-funktioner genomgått en förändring, från PA till HR, human resources. Denna omvandling har lett till att arbetsområdet breddats, och många PA-funktioner har också reviderat sitt namn till HR-funktionen. Före denna omvandling var det relativt enkelt att beskriva vad en PA-funktion levererade. Det var ofta uppgifter av en mer administrativ karaktär, som upprättande av anställningsavtal och service, såsom att ta fram personalstatistik. De flesta arbetsuppgifterna hade till syfte att underlätta för linjechefen och var knutna till linjechefens medarbetare. Omvandlingen har i en del fall fått konsekvensen att HR-funktionen fått allt fler ansvarsområden och arbetsuppgifter. HR-funktionen har framför allt blivit ett arbetsgivarstöd, och en del leveranser ställer dessutom krav på företagets linjechefer. En konsekvens av att HR-funktionen inte endast levererar service utan också bistår med strategiskt stöd och är styrande är att det ger ett ökat behov av tydlighet gällande vad som ska levereras. Det återkommer vi till i kapitel 5.

HR-transformation Några år in på 2000-talet började många företag förändra sin HR-funktion utifrån ett koncept, HR-transformation. Det främsta syftet med HR-transformation är att omvandla HR-arbetet så att det blir mer effektivt, strategiskt och värdeskapande. Den person som troligtvis haft störst betydelse för att sätta trans© Författarna och Studentlitteratur

1. Från PA till HR

formationskonceptet på kartan är Dave Ulrich. Han har blivit kallad den mest inflytelserika HR-personen i världen och har högt anseende inom managementområdet. Ulrich har gjort sig känd för att tala till praktiker på praktikers språk, och han syns också främst i kommersiella sammanhang och mer sällan inom den akademiska arenan. Det är också en av de främsta anledningarna till att det inom den akademiska arenan finns kritik riktad mot Ulrich. Han har mer fokus på att sälja sina koncept och mindre på att göra systematiska utvärderingar, exempelvis på företag som genomgått HR-transformation. Organisationsforskaren Anders Boglind har tillsammans med två k ollegor skrivit en vetenskaplig artikel samt en bok som beskriver HR-transformation som koncept. De redovisar också resultatet av en studie där de följt svenska företag som genomfört HR-transformation (Boglind m.fl. 2011, 2013). För att uppnå syftet med HR-transformation är lösningen att organisera HRarbetet som en shared service-organisation. En shared serviceorganisation bygger på tre ben och inkluderar en serviceenhet, en expertenhet och lokala HR-medarbetare (se figur 1.1). Konceptet går också under namnet Ulrich-modellen. Serviceenheten ska leverera standardiserade administrativa tjänster och erbjuda självservice genom exempelvis en HR-portal eller andra w ebbaserade lösningar. Målet är att linjecheferna själva ska ta ett större ansvar, för att på så sätt ge HR-funktionen ett HR-funktionen Serviceenhet Administrativ service

Lokalt HR Strategisk rådgivning

Expertenhet Process- och metodutveckling

Figur 1.1 HR-funktionens tre ben.

1. Från PA till HR

ökat utrymme för ett strategiskt och värdeskapande HR-arbete. Expertenheterna och de lokala HR-medarbetarna har i uppdrag att leverera värde för kunden, främst linjechefer. De lokala HRmedarbetarna är linjechefernas rådgivare och bollplank i HRfrågor. De lokala HR-medarbetarna är även HR-funktionens ansikte utåt och ska föra ut ”HR-budskap”. Expertenheten, som ofta består av HR-specialister, är delvis ett stöd till de lokala HR-medarbetarna i specifika HR-områden, men också de som står för process- och metodutveckling. Hur gick det då för de svenska företag som genomförde HR-transformation? Enligt Boglind med kollegor (2011, 2013) landade alla företagen i någon form av shared service-organisation. Den minsta gemensamma nämnaren var centralisering av det administrativa HR-arbetet till en serviceenhet, främst av callcenter-karaktär. I övrigt såg tranformationen något olika ut. Att HR-funktionerna fick en starkare position inom respektive företag, genom ökat utrymme för strategiska frågor, går inte att utläsa från resultatet. Linjechefernas vinst, enligt konceptet, är att de ska få ett mer effektivt och ändamålsenligt HR-stöd. Någon sådan effekt går heller inte att påvisa utifrån studien. Tvärtom – i en del företag ansåg linjecheferna att stödet kändes längre bort än tidigare, och andra upplevde att stödet var av sämre kvalitet. Risken blir då att linjecheferna börjar leta efter andra alternativ för att hitta det HR-stöd som de är i behov av. Forskarna beskriver att faran med att omorganisera HR-funktionen till en shared service-organisation är att målet ”ett HR” riskeras att gå förlorat om varje del ska optimeras på bekostnad av helheten. En anledning till att man inte kunde se att linjecheferna fick ett mer effektivt och ändamålsenligt HR-stöd kan vara © Författarna och Studentlitteratur

1. Från PA till HR

att marknadsföringen av konceptet primärt vänder sig till HR-funktioner, och inte till kunderna till HR-funktionen. Det är därför viktigt att vid förändringar inom HR-funktionen involvera intressenterna, och då främst linjecheferna. Att HRfunktionen ska bli värdeskapande är centralt i konceptet, men få har lyckas översätta begreppet till något konkret och mätbart. En del HR-funktioner som deltog i studien genomförde i början systematiska kundnöjdhetsmätningar bland linjechefer för att söka svar på frågan. Efter en tid hade dock dessa undersökningar minskat i frekvens eller helt upphört. Resultatet för de svenska företagen är inte på något sätt unikt. Liknande resultat går att hitta internationellt. Exempelvis åskådliggör Cooke (2006) att det finns ett glapp mellan vad som utlovas av en shared service-organisation och vad företag verkligen vinner på att införa en. Både den ekonomiska och den emotionella kostnaden att omvandla HR-funktionen enligt konceptet kan bli större än vinsterna. Liksom de svenska linje cheferna upplevde de internationella linjecheferna en lägre grad av tillfredsställelse eftersom HR-stödet ansågs komma längre bort. Det är således av stor vikt att involvera intressenterna i förändringsprocessen, vilket också framkommit i senare studier (se McCracken & McIvor 2013). I Cookes studie framgår det även att en del medarbetare inom HR-funktionen upplevde att en shared service-organisation leder till en sämre karriärmöjligheter med färre intressanta arbetsuppgifter. Eftersom arbetsuppgifter fördelas mellan ”de tre benen”, som bygger upp shared service-organisationen, blir arbetsuppgifterna också mer specialiserade och det blir svårare att röra sig mellan dessa. Helheten riskeras och målet ”ett HR” går förlorat. Nu har vi inte till syfte att kasta en mörk skugga över kon22

1. Från PA till HR

ceptet shared service. Det finns studier som pekar på att företag kan få positiva effekter (se exempelvis Redman m.fl. 2007). Det är även möjligt att konceptet har underlättat för HR-funktionen att få plats i ledningsgruppen. En plats i ledningsgruppen är bra, men det är bara en början. Det räcker inte att vara professionell och ha erfarenhet, eller att omorganisera HR-funktionen efter ett koncept. Nu behövs ett förhållningssätt som ger verktyg och utrymme för att ibland också leda dialogen (Gibbsons & Woock 2007).

Frågeställningar inför HR-transformation Eftersom det finns tämligen få vetenskapliga studier som undersökt effekten av en shared service-organisation är det möjligt att det i framtiden kastas mer ljus på konceptet som också belyser det mer positivt. Om du vill genomföra HR-transformationen på ett bra sätt och förebygga att förändringen blir en ”tramsformation” är det lämpligt att före förändringen reflektera över frågeställningarna i rutan nedan. Frågeställningar inför HR-transformation

I. Strategiska aspekter • Förutom att minska kostnaderna, vilka rationella orsaker finns till att genomföra förändringen? • Är verkligen en shared service-organisation mer kostnads effektiv om dolda/indirekta kostnader beräknas? Har ni kart lagt de indirekta kostnaderna, och kan de mätas? • Kommer ni att undersöka hur andra företag har gjort och vilka resultat de har fått innan ni genomför förändringen? Har dessa företag en liknande organisation och kultur som er?

1. Från PA till HR

• Vilka fördelar och nackdelar uppskattar ni finns för linje cheferna om förändringen genomförs? • Hur samlar ni in linjechefernas synpunkter inför förändringen? • Hur och på vilket sätt kommer relationen mellan HR-funktionen och linjecheferna att formas? • Hur kommer förändringen att påverka HR-strategierna, och hur påverkar detta företagets övergripande strategier? • På vilket sätt ska HR-funktionen balansera och hantera sin roll att ge service och stöd och samtidigt vara styrande? II. Hantera förändringsprocessen • Hur kommer de olika grupperna inom företaget att påverkas av förändringen (linjechefer, HR-medarbetare, medarbetare)? • På vilket sätt kommer förändringsprocessen att ledas? • Hur kommer motstånd till förändringen att uttryckas och hanteras? • Vilken information behövs för de olika grupperna inom företaget? • Hur ska förändringen kommuniceras? III. Praktiska aspekter • Vilka leveranser ska serviceenheten ge, och hur ska det organiseras? Hur tydliggör ni detta för mottagarna? • På vilket sätt ska HR-funktionen interagera med och förhålla sig till linjechefer för att ge service och strategiskt stöd men samtidigt vara styrande? • På vilket sätt ska HR-funktionens leveranser mätas och följas upp? IV. Interna aspekter • Kommer HR-transformationen att leda till specialiseringar av arbetsuppgifter? Hur kommer detta i så fall att upplevas av HR-medarbetarna?

1. Från PA till HR

• Kommer HR-medarbetare att bli övertaliga i och med förändringen? Hur hanterar ni detta i så fall? • Kommer det att bli nödvändigt att rekrytera på grund av att HR-medarbetare säger upp sig och/eller för att det behövs en annan kompetens? Vad kommer detta i så fall att kosta? • På vilket sätt kommer HR-arbetet att förändras och skilja sig från hur arbetet och leveranserna såg ut före förändringen? Vad har ni för mål? • Vilka karriärmöjligheter kommer det att finnas för HR-medarbetare, och vad är fördelarna samt svårigheterna för deras karriärutveckling inom företaget om förändringen genomförs? Källa: Inspirerat och anpassat efter Cooke (2006).

HR och värdeskapande I en värld där varje krona räknas och i företag med strama budgetar kommer HR-funktionen att sitta med Svarte Petter. Leveranser behöver byggas på goda underlag och effekter måste mätas med hjälp av nyckeltal som företaget har identifierat som vitala för framgång. Som vi nämnde tidigare har många HR-funktioner genomgått en HR-transformation. Ett delmål med transformationen är att HR-funktionen ska bli värdeskapande, samtidigt som man identifierar effektiviseringsåtgärder för att kontinuerligt minska kostnaderna och skapar utrymme för ett mer strategiskt HRarbete (Boglind m.fl. 2011, 2013). Transformationen går även att se som en HR-strategi för HR-funktioner med syftet att skapa ett utökat utrymme för mer högkvalitativa arbetsuppgifter och därmed högre status inom företag. För de svenska företag som Boglind och kollegor följde var resultaten som tidigare beskrivits något varierande. © Författarna och Studentlitteratur

1. Från PA till HR

Eftersom det är komplicerat att operationalisera begreppet värdeskapande ställer vi i stället frågan: Kan HR-leveranser bidra till företagets lönsamhet? En av de första som närmade sig denna fråga var Huselid (1995), som visade att ett ”set” av HR-leveranser har ett samband med personalomsättning och företagets lönsamhet. Även senare forskning pekar på att HRleveranser har ett samband med företagets lönsamhet (Guest m.fl. 2003). Verktyget human capital management (HCM) tar temperaturen på olika HR-relaterade områden och utvecklades efter att forskare insett att traditionella HR-nyckeltal, såsom personalomsättning och kompetensutveckling, har ett lågt samband med företags lönsamhet (Bassi & McMurrer 2007). HCM består av fem dimensioner, som i sig består av tjugotre underkategorier. Exempel på områden som mäts i verktyget är medarbetarengagemang och ledarskapsbeteenden. Verktyget har används av andra forskare, vilka bekräftar att de områden som mäts i HCM, har ett positivt samband med företags lönsamhet (Jamal & Saif 2011). Andra har fokuserat på att skapa modeller som åskådliggör sambandet mellan HR-leveranser och företags lönsamhet. Beckers och Huselids (1998) modell illustrerar att företagets strategier driver designen av HR-leveranser. HR-leveranser påverkar i sin tur medarbetarnas förmåga och motivation, vilket i sin tur påverkar deras beteenden. Medarbetarnas beteenden har effekt på deras arbetsprestation, vilket i slutänden påverkar företagets lönsamhet. Nackdelen med många modeller är att de är just teoretiska och sällan empiriskt prövade. Att empiriskt identifiera orsak–verkan är emellertid komplicerat, då HR-leveranser inte sker i någon laboratoriemiljö. Sambandet är invecklat och svårt att isolera. Förutom publicerade vetenskapliga studier finns också 26

1. Från PA till HR

andra undersökningar genomförda inom området. Ett exempel är en undersökning som genomfördes av ett konsultföretag och som visade att ett företags HR-leveranser under ett år hade en relativt stark positiv korrelation (0,41) med företagets lönsamhet två år senare (Watson Wyatt 2002). De vände också på myntet och beräknade korrelationen mellan företagets lönsamhet under det första året och HR-leveranserna två år senare, och upptäckte att den korrelationen var svagare (0,19). Därmed drog man slutsatsen att HR-leveranser har en påverkan på företagets framtida lönsamhet.

Värdeskapande och komplexitet Ett flertal vetenskapliga studier och undersökningar har på ett eller annat sätt påvisat att det finns ett samband mellan HR-leveranser och företags lönsamhet. Resultaten har även bekräftats med hjälp av en metaanalys och en kunskapsöversikt inom området, som båda visar belägg på att sambandet finns (Combs m.fl. 2006, Boselie m.fl. 2005). Den största stöte stenen är emellertid att ingen studie eller undersökning har kunnat påvisa ett kausalt samband. Efter att ha granskat tjugo år av forskning, med målet att undersöka sambandet mellan HR-leveranser och företags lönsamhet, sammanfattar Guest (2011) att vi fortfarande inte kan fastställa att det finns en tydlig koppling. Något kausalt samband har inte kunnat identifieras. Vi har under några decennier fått flera teoretiska ramverk och har med hjälp av forskning och undersökningar vunnit en ökad kunskap. Samtidigt har vi inte blivit visare eftersom vi ännu inte kan påstå att det är HR-leveranser som är den oberoende variabeln. Det kan vara så att lönsamma företag har resur© Författarna och Studentlitteratur

1. Från PA till HR

ser att investera i en HR-funktion och HR-leveranser, och att det är därför det finns ett samband. För att söka svar på frågan om kausalitet har Wright med kollegor (2005) genomfört en studie. Deras slutsats är att vi bör vara försiktiga med att påstå att det finns en kauslitet mellan HR-leveranser och företags lönsamhet. De kunde inte påvisa vare sig att HR-leveranser har en positiv påverkan på företagets lönsamhet eller att företagets lönsamhet leder till bättre HR-leveranser. Det kan vara så att relationen mellan leveranser och lönsamhet är komplex. Det hjälper därför inte att endast ”stoppa in” en HR-funktion i ett företag och tro att företaget kommer att bli lönsamt.

Slutsats Att ställa sig frågan om HR skapar värde för företag är lite som att ställa sig frågan om medicin fungerar. Det är helt enkelt fel fråga. Precis som när det gäller medicin borde vi i stället ställa oss frågan vilka HR-leveranser som fungerar för specifika problem inom en viss kontext. Vi bör även ställa oss frågan om vissa HR-leveranser gör mer skada än nytta, eller om fördelarna med att göra något överväger konsekvenserna av att inte göra något alls. Det tycks inte finnas några universella HR-leveranser med garanterad effekt. Därför behöver man som HR-funktion identifiera strategier och leveranser inom sin specifika kontext som man kan utvärdera för att se om de får önskad effekt.

9 mm

Evidensbaserad HR Från bra till bättre HR-leveranser

| Evidensbaserad HR

Henrik Tangen robert Breyer WitT

HR Evidensbaserad

Från bra till bättre HR-leveranser

Art.nr 39014

www.studentlitteratur.se

978-91-44-10888-9_Cover.indd Alla sidor

Henrik Tangen & Robert Breyer WitT

2015-06-04 13:46