9789127139374

OBM (Organizational Behavior Management) bygger på psykologisk forskning om vad som verkligen påverkar människors beteenden. OBM ger dig kraftfulla verktyg för att bland annat: Motivera medarbetare Öka effektiviteten Förbättra arbetsklimatet Utveckla en organisations värdegrund Förbättra kundbemötandet Förbättra samarbetet mellan kollegor Utveckla chefer och ledningsgrupper Skapa en säker arbetsplats

Efter en genomgång av teorin bakom OBM åskådliggörs det systematiska arbetssättet genom exempel från en mängd olika uppdrag. Du får lära dig hur förändringsarbete går till i praktiken och kan ta del av författarnas initierade tips och erfarenheter.

OBM i praktiken är skriven för alla som arbetar med verksamhets­ utveckling och ledarskap, samt för studerande inom psykologi, ledar­skap och organisation. Detta är den fristående fortsättningen på Beteendeanalys i organisationer (2010).

FOTO: EVA LINDBLAD, 1001BILD.SE

Rolf Olofsson är leg. psykolog, leg. psyko­terapeut och har under mer än 30 års tid arbetat som organisationskonsult, med fokus på verksamhetsutveckling, ledarutveckling samt utveckling av grupper. Han är pionjär när det gäller att införa och arbeta med OBM i Sverige.

Kenneth Nilsson är leg. psykolog, leg. psykoterapeut och har över 20 års erfarenhet inom organisationspsykologi, främst ledar- och verksamhetsutveckling.

OBM I PRAKTIKEN

• • • • • • • •

ROLF OLOFSSON KENNETH NILSSON

Hur får man med sig medarbetare i förändringsarbete?

Hur hittar man nyckelbeteenden som ger goda resultat?

Hur kan feedback öka prestationer och minska stress?

ROLF OLOFSSON KENNETH NILSSON

OBM I PRAKTIKEN Förändra beteenden och nå resultat i organisationer

ISBN 978-91-27-13937-4

9 789127 139374

NOK_OLOFSSON_NILSSON_OBM_I_PRAKTIKEN.indd Alla sidor

2015-06-26 11:36

OBM i praktiken.indd 2

2015-07-03 12:27

INNEHÅLL

Inledning...................................................................................... 11 Förändringsarbete.................................................................... 12 Bokens upplägg........................................................................ 13 DEL 1 RÄTT FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR VERKSAMHETSUTVECKLING...................................................... 14 KAPITEL 1

Ett konsultativt förhållningssätt.................................................... 16 Att få ett uppdrag..................................................................... 17 Möte kring uppdrag................................................................. 17 Uppgifter och beteenden i början............................................. 18 Att identifiera uppdragsgivare.................................................. 19 Uppdragets syfte och omfattning............................................. 20 Konsultens roll......................................................................... 21 Uppdragskontrakt.................................................................... 21 Resurser och omfattning.......................................................... 22 Ska jag som konsult ta uppdraget?............................................ 23 Under uppdraget...................................................................... 24 Rapportering........................................................................ 24 Kommunikation med olika intressenter.................................. 25 Ansvarsförskjutning under arbetets gång................................. 25 Att läsa av och hantera känslor................................................. 26 Aktivt lyssnade...................................................................... 27 Att ge feedback..................................................................... 28 Uppföljning/utvärdering....................................................... 28 Att bedöma och utveckla den egna kompetensen..................... 29

OBM i praktiken.indd 5

2015-07-03 12:27

OBM I PRAKTIKEN KAPITEL 2

Beteendeanalys – grunden för OBM............................................. 31 Behovet av strategier och processer........................................... 31 Vad påverkar beteenden?.......................................................... 33 Hur beskrivs beteenden på ett meningsfullt sätt?...................... 35 Aktiva handlingar................................................................ 35 Precisa beskrivningar............................................................ 35 Beteendebeskrivningar och mätningar.................................... 37 Målbeteenden och nyckelbeteenden........................................ 38 Konsekvenser........................................................................... 38 Förstärkare ökar och försvagare minskar beteende................... 39 Erfarenheter påverkar känslor och tankar............................... 42 Olika typer av konsekvenser................................................... 43 Konsekvensernas styrka.......................................................... 45 Flera konsekvenser påverkar samtidigt................................... 47 Kontinuerliga eller intermittenta scheman.............................. 48 Erfarenhetsstyrda eller regelstyrda beteenden.......................... 49 Aktiverare................................................................................ 51 Motiverande omständigheter................................................. 52 Situationens betydelse för aktiveraren.................................... 53 KAPITEL 3

Förändringsprocess i fyra steg....................................................... 57 De fyra stegen.......................................................................... 58 Steg 1: En tydlig riktning....................................................... 58 Steg 2: Rätt förutsättningar................................................... 70 Steg 3: Genomför förändring................................................. 77 Steg 4: Hållbarhet över tid.................................................... 81

6

OBM i praktiken.indd 6

2015-07-03 12:27

Innehåll KAPITEL 4

Ledarskap och ledningsgrupper.................................................... 85 Ledarskapsutveckling............................................................... 85 Steg 1: Tydlig riktning........................................................... 86 Steg 2: Rätt förutsättningar................................................... 90 Steg 3: Genomförande........................................................... 101 Steg 4: Hållbarhet över tid.................................................... 103 Utveckling av ledningsgrupper................................................. 106 Steg 1: Tydlig riktning........................................................... 106 Steg 2: Rätt förutsättningar................................................... 108 Steg 3: Genomförande........................................................... 109 Steg 4: Hållbarhet över tid.................................................... 112 DEL 2 PRAKTISKA EXEMPEL PÅ OBM................................................. 116

En systematisk förändringsprocess i fyra steg........................... 117 Steg 1: En tydlig riktning....................................................... 117 Steg 2: Rätt förutsättningar................................................... 117 Steg 3: Genomför förändring................................................. 118 Steg 4: Hållbarhet över tid.................................................... 118 KAPITEL 5

Utveckla effektivitet i organisationer............................................. 119 Riktlinjer för att öka effektivitet............................................... 119 Utveckla effektivitet – praktiska exempel................................. 121 Uppdrag 1: Utveckla effektivitet i en serviceverkstad................ 121 Steg 1: Tydlig riktning........................................................... 123 Steg 2: Rätt förutsättningar................................................... 124 Steg 3: Genomförande........................................................... 130 Steg 4: Hållbarhet över tid.................................................... 132 Uppdrag 2: Utveckla effektivitet i ett tvätteri........................... 132 Steg 1: Tydlig riktning........................................................... 133 Steg 2: Rätt förutsättningar................................................... 134 Steg 3: Genomförande........................................................... 136 Steg: 4 Hållbarhet över tid.................................................... 137 7

OBM i praktiken.indd 7

2015-07-03 12:27

OBM I PRAKTIKEN Uppdrag 3: Utveckla effektivitet på en handläggande enhet..... 137 Steg 1: Tydlig riktning........................................................... 138 Steg 2: Rätt förutsättningar................................................... 139 Steg 3: Genomförande........................................................... 140 Steg 4: Hållbarhet över tid.................................................... 141 KAPITEL 6

Utveckla kundbemötande............................................................. 143 Riktlinjer för att utveckla kundbemötande............................... 144 Uppdrag 4: Utveckla kundbemötande i en affärskedja............. 145 Steg 1: Tydlig riktning........................................................... 146 Steg 2: Rätt förutsättningar................................................... 148 Steg 3: Genomförande........................................................... 153 Steg 4: Hållbarhet över tid.................................................... 157 Uppdrag 5: Utveckla kundbemötande inom detaljhandeln ...... 157 Steg 1: Tydlig riktning........................................................... 158 Steg 2: Rätt förutsättningar................................................... 158 Steg 3: Genomförande........................................................... 160 Steg 4: Hållbarhet över tid.................................................... 162 KAPITEL 7

Förändra arbetssätt........................................................................ 164 Riktlinjer vid utveckling av nya arbetssätt................................ 164 Uppdrag 6: Förändra arbetssätt på ett sjukhus......................... 166 Steg 1: Tydlig riktning........................................................... 167 Steg 2: Rätt förutsättningar................................................... 178 Steg 3: Genomför förändring................................................. 187 Steg 4: Hållbarhet över tid.................................................... 201 KAPITEL 8

Utveckla värdegrund..................................................................... 205 Hur värderingar kan vara till nytta.......................................... 206 Riktlinjer för att utveckla värdegrund...................................... 207 Uppdrag 7: Etisk värdegrund i ett byggföretag......................... 208 Steg 1: Tydlig riktning........................................................... 209 8

OBM i praktiken.indd 8

2015-07-03 12:27

Innehåll Steg 2: Rätt förutsättningar................................................... 212 Steg 3: Genomförande........................................................... 215 Steg 4: Hållbarhet över tid.................................................... 219 KAPITEL 9

Påverka arbetsklimat..................................................................... 221 Riktlinjer för förändring av arbetsklimat ................................. 222 Uppdrag 8: Att förbättra arbetsklimat på en operationsavdelning................................................................. 223 Steg 1: Tydlig riktning........................................................... 224 Steg 2: Rätt förutsättningar................................................... 229 Steg 3: Genomförande........................................................... 239 Steg 4: Hållbarhet över tid.................................................... 246 KAPITEL 10

Skapa en säker och trygg arbetsplats............................................. 249 Riktlinjer för utveckling av säkerhet......................................... 250 Uppdrag 9: Transportföretag – distributionsförare .................. 250 Steg 1: Tydlig riktning........................................................... 251 Steg 2: Rätt förutsättningar................................................... 253 Steg 3: Genomförande........................................................... 256 Steg 4: Hållbarhet över tid.................................................... 259 Uppdrag 10: Piloters säkra höjdtagningar ................................ 259 Steg 1: Tydlig riktning........................................................... 260 Steg 2: Rätt förutsättningar................................................... 262 Steg 3: Genomförande........................................................... 265 Steg 4: Hållbarhet över tid.................................................... 267 Efterord och tack.......................................................................... 269 Ordlista......................................................................................... 271 Referenser..................................................................................... 277 Register......................................................................................... 281 Om författarna.............................................................................. 288 9

OBM i praktiken.indd 9

2015-07-03 12:27

OBM i praktiken.indd 10

2015-07-03 12:27

Inledning Omvärlden förändras i allt snabbare takt. I organisationer ökar kraven på att vara flexibel, se möjligheter, hantera risker och att förändra arbetssätt mot ökad effektivitet.

Ofta finns det en konkurrens om kompetent arbetskraft som gör att enbart en bra lön inte är tillräckligt motiverande för att medarbetarna ska vilja stanna kvar. De måste finna sitt arbete värdefullt ur flera andra perspektiv, som till exempel meningsfulla arbetsuppgifter, en tydlig ledning och en god arbetsmiljö. Detta ställer krav på att chefer måste kunna motivera på ett sätt som gör att medarbetarna både trivs och presterar väl.

OBM (Organizational Behavior Management) är en metod som förenar bra resultat för organisationen med användandet av positiva drivkrafter för medarbetares prestationer. Inom OBM är målet att underlätta beteenden som leder till resultat. Det är annars lätt att fokusera på brister hos medarbetarna, som att de inte är tillräckligt motiverade.

Målet är inte att försöka förändra människors egenskaper eller personligheter. Enkelt uttryckt menar vi att medarbetare ska få tydlig information om vilka beteenden som leder till högre effektivitet. Till exempel behöver inte en säljare bli ”mer driven” utan ska i stället motiveras att ”kontakta fem kunder” per dag. En sådan konkretisering gör det lättare att kommunicera och enas om vad som behöver förändras, samt att mäta och upptäcka förändringar. Det som krävs är med andra ord ofta större eller mindre förändringar på beteendenivå.

Det finns en övertro i många organisationer på att instruktioner, principer, styrdokument och planer påverkar vad medarbetare gör. Om man inte får följsamhet så skriver man ännu fler dokument. Vi vill hävda att det kan ge kortvariga förändringar, men aldrig långsiktiga.

Utifrån OBM skulle man i stället vända blicken mot de konsekvenser som följer på beteenden: Leder till exempel beteendet att som anställd föreslå nya idéer på veckomötet till kritik eller intresse?

Något annat som är utmärkande för OBM är att man menar att drivkraften för medarbetarnas prestationer ska vara att uppnå positiva 11

OBM i praktiken.indd 11

2015-07-03 12:27

OBM I PRAKTIKEN resultat – och att få uppskattning när man bidrar till bra insatser för organisationen. På kort sikt går det att skapa förändring genom hot och ökade krav, men man skapar även rädsla, stress och låg arbetstillfredsställelse. På sikt skadas även medarbetarnas lojalitet mot såväl organisation som ledning, vilket kan leda till att medarbetare döljer risker eller inte bidrar på ett bra sätt. För att få långsiktigt hållbara resultat krävs en annan typ av kommunikation och ledarskap. Genom att systematiskt använda en ledarstil som uppmuntrar de beteenden som allra mest påverkar resultatet bygger man in möjligheter för medarbetare att vilja göra ansträngningar och vara kreativa. Medarbetare vill se att det de gör åstadkommer resultat i rätt riktning och de vill regelbundet få bekräftelse på att de gör framsteg. Frivilliga prestationer som ingen ställt krav på – men som bidrar till resultatet – ökar exempelvis som en följd av positiv återkoppling.

FÖRÄNDRINGSARBETE Det krävs en plattform för allt förändringsarbete. I OBM handlar det om att tydligt kommunicera de specifika resultat man vill uppnå och de prioriteringar som gäller. Först klarläggs vilka beteenden som kan påverka resultaten allra mest och sedan analyseras drivkrafterna för dessa. Förståelsen kommer från analyser av både allmänna och mer specifika faktorer i organisationen som påverkar beteenden. Allmänna faktorer kan sägas vara kännetecken för den kultur som finns i organisationen. I vardagstermer innebär detta att man förstår vilka beteenden som uppmuntras av individer och system. De mer specifika faktorerna är de som direkt kan påverka beteenden genom att sätta igång och vidmakthålla dem.

OBM använder kunskap om hur man förändrar beteendemönster hämtade från experimentell och tillämpad psykologisk forskning (bl.a.

Skinner 1969; Heron et al., 2007). Det finns en omfattande vetenskaplig dokumentation när det gäller att försöka förstå och påverka beteenden i organisationer (Baer et al., 1968; Komaki, 1998; Redmon et al., 2001; Ludwig & Houmanfar, 2012). På svenska har vi under längre tid kallat detta för beteendeanalytisk organisationsutveckling (BAOU) men OBM är det namn som vunnit mest terräng.

12

OBM i praktiken.indd 12

2015-07-03 12:27

Inledning

BOKENS UPPLÄGG Den här boken är uppdelad i två delar. Den första delen sammanfattar de grundläggande begreppen i beteendeanalysen och hur förändringsprocessen kan beskrivas i fyra olika faser. Här beskrivs även viktiga grunder i ett konsultativt förhållningssätt, oavsett om det är en extern eller intern konsult som håller i förändringsarbetet. I samband med verksamhetsutveckling finns det nästan alltid ett behov av utveckling av chefernas ledarskap. Oftast finns det en ledningsgrupp som behöver fungera väl för att förändringsarbetet ska bli effektivt. Detta behandlas i den första delens avslutande kapitel.

Den andra delen beskriver tillämpningen av OBM inom sex olika områden: att öka effektivitet, utveckla kundbemötande, förändra arbetssätt, utveckla värdegrund, påverka arbetsklimat samt att skapa en säker och trygg arbetsplats. Ett antal modellfall får utgöra illustration och inspiration till hur förändringsarbete kan gå till. Dessa fall bygger på verkliga uppdrag över hela Sverige, men de har förändrats och avidentifierats för att värna om inblandade individer och organisationer.

Vi har märkt att många chefer och HR-avdelningar både i offentliga och privata organisationer i ökad omfattning efterfrågar tjänster som arbetar utifrån OBM. Vi hoppas att de olika avsnitten i den här boken ska ge inspiration och idéer. Under våra kurser (www.baou.se) har deltagarna ställt många konstruktiva och fördjupande frågor som vi försökt besvara i den här boken. Förhoppningen är att både bredden och det långsiktigt hållbara i arbetssättet ska framgå.

Uppsala våren 2015 Rolf Olofsson och Kenneth Nilsson

13

OBM i praktiken.indd 13

2015-07-03 12:27

Del 1 Rätt förutsättningar för verksamhetsutveckling Att kunna medverka som intern eller extern konsult i komplexa uppdrag inom verksamhetsutveckling i organisationer är krävande. Den som ska leda eller ge stöd till utveckling av en verksamhet behöver ställa sig själv och organisationen en rad frågor, där det blir tydligt vilka ramar som finns för det specifika uppdraget. Det kan till exempel gälla vem som är uppdragsgivare, vad som är syftet med uppdraget, uppdragets omfattning samt vilken roll konsulten ska ha. Under hela utvecklingsarbetet är det dessutom viktigt att man som konsult har ett förhållningssätt som gör det tydligt att ansvaret för uppdraget finns kvar i organisationen. Oavsett om man är konsult, chef, projektledare, eller har någon annan drivande roll i förändringsarbete, är kunskap om det konsultativa förhållningssättet viktigt. Det konsultativa förhållningssättet handlar i grunden om olika beteendemönster som ska bidra till en effektiv insats. Kapitel 1 utvecklar dessa riktlinjer, vilka är generella för konsulter men även mer specifika för arbetet med OBM. Den teoretiska kärnan i OBM är beteendeanalysen. För att kunna genomföra uppdrag enligt OBM behöver man känna till, förstå samt tillämpa de begrepp som är framtagna på vetenskaplig grund. Att göra beteendeanalyser kan på ytan upplevas förföriskt enkelt men kräver en fördjupad förståelse av funktionen av de olika begreppen för att bli användbara. I kapitel 2 görs en genomgång av bland annat begrepp som är specifika för organisationsutveckling såsom målbeteenden och nyckelbeteenden.

14

OBM i praktiken.indd 14

2015-07-03 12:27

Utvecklingen av verksamheten i en organisation pågår under lång tid. Det är därför viktigt att ha en tydlig strategi och arbetsprocess som vägleder alla inblandade under olika faser. I kapitel 3 beskrivs förändringsprocessen i fyra olika steg. (Dessa steg kommer sedan att illustreras i konkreta uppdrag i del 2 av boken.) Att skapa en tydlig riktning för förändringen är det första och grundläggande steget. Det skapar en plattform för det andra steget som är att skapa rätt förutsättningar för de beteendeförändringar som krävs för att åstadkomma det resultat som organisationen vill ha. Genom att använda beteendeanalys tas en plan fram som ligger till grund för genomförandet i steg 3. Inget utvecklingsarbete är slutfört förrän åtgärder gjorts för att skapa hållbarhet över tid som är det fjärde och sista steget.

Vår erfarenhet säger att oavsett vilket fokus förändringsarbetet har inbegriper det ett förändrat ledarskap hos chefer och andra med ledningsfunktion. Det innebär inte att orsakerna till problem finns hos dessa roller eller personer. Det behövs oftast en förändrad ledning för att skapa rätt förutsättningar för medarbetarna att utveckla sina beteenden. I kapitel 4 beskrivs viktiga delar i ett beteendeanalytiskt ledarskap som stödjer arbetet med OBM. En analys görs av de fyra perspektiv som stödjer medarbetarnas förändrade beteenden: riktning, kompetens, möjlighet och motivation. Eftersom arbetet i OBM ställer krav på samordning mellan olika ledningsfunktioner avslutas del 1 med ett avsnitt om hur utveckling av ledningsgrupper kan genomföras.

15

OBM i praktiken.indd 15

2015-07-03 12:27

Kapitel 1 Ett konsultativt förhållningssätt Att som konsult medverka till verksamhetsutveckling i en organisation kräver eftertanke kring sitt förhållningssätt och att man sätter tydliga ramar för sitt arbete. Detta gäller oavsett om man kommer utifrån som extern kon­ sult eller agerar som intern konsult från en annan del av organisationen.

Den första fasen när man inleder ett konsultuppdrag är alltid att sälja värdet av sina egna tjänster – och ofta ingår att övertyga om vikten av att anlita någon utanför organisationen som kan leda alternativt underlätta utvecklingsarbetet. De första kontakterna och inledande mötena blir avgörande ifall det blir ett uppdrag. Om det blir ett uppdrag behöver tydliga ramar sättas för arbetet: Vilken person i organisationen är uppdragsgivare? Vilket syfte har uppdraget? Vilken roll ska konsulten ha? Hur ska rapportering ske? Så småningom formuleras ett uppdrags­ kontrakt med omfattningen av uppdraget.

Som konsult behöver det egna förhållningssättet hela tiden vara under observation och utvärdering. Ansvarsfördelningen mellan kunden och konsulten är viktig, där kundens behov alltid är i centrum. Att som konsult förhålla sig aktivt lyssnande men även kunna ge ärlig och konstruktiv feedback är viktiga kommunikationsfärdigheter. I det här kapitlet görs en genomgång av olika delar av hur man bör förhålla sig som konsult – som kan avgöra om man når framgång och om man tillför värde till kunden. De här förhållningssätten är viktiga även för andra arbetssätt som konsult men speciellt viktiga för att följa OBM. Är du chef kan du om du vill direkt gå vidare till kapitel 2.

16

OBM i praktiken.indd 16

2015-07-03 12:27

Ett konsultativt förhållningssätt

ATT FÅ ETT UPPDRAG Processen startar oftast med att någon försöker övertyga någon annan om vikten av en förändring. Behovet av förändring kan ha uppfattats först av de anställda, en chef, någon stabsroll, facket eller av någon utomstående intressent. Ibland blir inte så många övertygade och förändringsviljan dör ut. Andra gånger blir det allt fler som ser behovet av att förändra arbetssätt. För att något ska hända krävs det ofta att man utser någon internt eller externt som leder förändringsarbetet. De ansvariga cheferna har ofta så hård belastning med andra uppgifter att de inte kan prioritera så mycket tid som krävs. Om någon utses internt behöver den personen frigöras från sina ordinarie uppgifter. Fördelen med att i stället ta en extern konsult är att den personen oftast kan prioritera uppdraget fullt ut och ha uthållighet att arbeta med förändringen tills den är genomförd.

Ingången till ett uppdrag som extern konsult kan vara olika. Ibland är det genom att delta i upphandling i konkurrens – och i andra exempel har man redan ett ramavtal med organisationen. Oavsett så startar processen med en dialog mellan konsult och representanter för organisationen om vad uppdraget innebär.

MÖTE KRING UPPDRAG Ett möte med målet att starta ett förändringsarbete behöver förberedas noga. Vilka ska delta i ett sådant möte? Man behöver ha personer med ansvar och beslutanderätt över verksamheten och dess resurser. De personer som operativt leder verksamheten ska närvara. I övrigt behöver man bedöma vilka andra nyckelpersoner som är bra att ha med, till exempel någon från personalavdelningen (HR-funktion), fackföreningar, utbildningsansvarig. Det kan även övervägas om någon chef med övergripande ansvar ska vara med. Det slutgiltiga beslutet kring vilka som ska närvara avgörs av hur långt man kommit i processen och även utifrån en bedömning av de olika funktionernas nuvarande inställning till förändring.

Dagordningen för mötet behöver vara tydlig. Är detta ett möte med syfte att diskutera olika åsikter eller att ta ett beslut? Vad behöver 17

OBM i praktiken.indd 17

2015-07-03 12:27

OBM I PRAKTIKEN tillföras mötet i form av fakta och underlag? Vem ska vara mötesledare?

Som konsult behöver man sedan i detalj planera vilka frågor som ska diskuteras och i vilken ordning. Exempel på frågeställningar kan vara: • • • • •

Hur ser deras situation ut?

Vilka problem ser de?

Vad har det för inverkan på deras verksamhet?

Vilken nytta skulle de få av att lösa dessa problem?

Vilka förslag på lösningar har de redan provat eller kan tänka sig att prova?

Utifrån resultatet av dessa diskussioner kan konsulten föreslå ett arbetssätt som passar organisationens behov. Här är det viktigt att beskriva förändringsprocessen på ett så konkret och begripligt sätt som möjligt.

Det är även viktigt att betona att förändringar av en hel verksamhet är ett långsiktigt arbete på ett till två år. För vissa rådgivningsuppdrag kan det vara ett kortare tidsperspektiv.

Innan förändringsarbetet kan påbörjas behöver man klargöra vem som är konsultens uppdragsgivare. Ofta är det bra att uppdragsgivare är någon nivå högre upp i organisationen än den nivå som förändringsarbetet bedrivs på. Vi återkommer strax till detta, men en anledning är att det annars finns risk att en högre chef påbörjar förändringar som inte går i linje med det pågående arbetet. Det kan även vara så att exempelvis den operativa chefen byter arbete och då är det bra om en högre chef kan stå för kontinuiteten.

UPPGIFTER OCH BETEENDEN I BÖRJAN Vid kontakten med uppdragsgivaren är det viktigt att i första hand vara fokuserad på att lyssna aktivt på kunden. Det sker genom att ställa öppna frågor och spegla (egna korta sammanfattningar av kundens budskap) samt försöka klargöra vilka behov organisationen har och vilka förväntningar som finns på en extern konsult. På det sättet har man större chans att kunna presentera ett förslag som kan kännas igen och som kan uppfattas som positivt för organisationen.

18

OBM i praktiken.indd 18

2015-07-03 12:27

Ett konsultativt förhållningssätt Som konsult behöver man även demonstrera sin kompetens på olika sätt. Det kan man göra genom att visa att man förstår organisationens situation samt att man lägger ett förslag som stämmer överens med behov och förväntningar. Man behöver även kunna presentera en idé om hur arbetet ska kunna bedrivas. Här är det bra att på ett naturligt sätt kunna beskriva processens fyra steg (se kapitel 3), gärna med exempel från andra liknande uppdrag.

Genom att på ett tydligt sätt ta upp olika frågor kring ramarna för uppdraget visar man på erfarenhet. Hur ser ansvarsfördelningen ut? Vem blir uppdragsgivare? Ta även fram ett uppdragskontrakt där samarbetet klargörs.

Det kan vara bra att ta på sig att göra en sammanfattning av hela mötet innan avslut samt att bestämma tid och form för nästa kontakt.

Att avsluta med att kunden säger att de hör av sig är sällan bra. Det kan rinna ut i sanden eller bli mycket fördröjt. Därför är det bättre att konsulten lovar att återkomma.

ATT IDENTIFIERA UPPDRAGSGIVARE Som vi nämnt tidigare är det nödvändigt att i ett tidigt skede identifiera uppdragsgivare. Det behöver inte vara den som man löpande har kontakt med. Funktionen är att fatta viktiga beslut vad gäller ramar.

Ofta handlar det om resurser men det kan även vara inriktning på utvecklingsarbetet eller ambitionsnivå. Det är uppdragsgivaren som man i första hand rapporterar resultatet till vid olika förutbestämda tidpunkter. Det är därför viktigt att klargöra vilken roll eller funktion som är uppdragsgivare, till exempel VD, HR-chef, divisionschef eller chef på lägre nivå i hierarkin.

Ett uppdrag kan vara att bedriva utvecklingsarbete på en enhet där det finns en enhetschef. Då kan det vara lätt hänt att man tar för givet att det är den enhetschefen som ska vara uppdragsgivare. Erfarenheten säger att då kan det uppstå problem. Enhetschefen är ofta en del av både möjligheter och problem. Om utvecklingen blir obekväm för denne kan det bli så att uppdraget avslutas om kritiken riktas mot chefen. I det läget är det bra om någon annan fattar beslut om eventuell fortsättning, 19

OBM i praktiken.indd 19

2015-07-03 12:27

OBM I PRAKTIKEN någon som inte är inblandad i det operativa arbetet. Det är oftast bra att det är en person högt upp i den hierarkiska strukturen i en organisation, som lägst en nivå högre än där själva förändringsarbetet bedrivs.

Det är inte alltid så att det är uppdragsgivaren som står för finansieringen, även om det ofta är det. Det viktiga är att uppdragsgivaren har ett ansvar för verksamheten och har befogenheter att fatta alla relevanta beslut gällande verksamhetsutvecklingen.

UPPDRAGETS SYFTE OCH OMFATTNING Konsulten ska bidra till verksamhetsutveckling i organisationen. Vad är organisationens eget ansvar och hur ska konsulten bidra? Här behöver man klargöra vilket konsultuppdragets övergripande syfte är. Vilken roll ska konsulten ha i detta uppdrag?

Ibland är det endast en kartläggning och återkoppling av resultatet av denna. Med detta syfte innebär det att konsulten avslutar sitt uppdrag innan någon förändring genomförs och därmed lämnar över ansvaret till organisationen. Det kan vara funktionellt om det enbart är där som kompetens behövs, ofta vill man ha någon oberoende som gör kartläggningen för att resultatet ska bli mer trovärdigt. Ett problem med detta är att i många organisationer har de anställda deltagit i flera kartläggningar utan att något hänt som förändrat deras situation eller löst eventuella problem. Här behöver konsulten ta ställning till om man vill bli delaktig i risken att förväntningar höjs och besvikelse uppstår om inget händer.

I OBM rekommenderas att konsulten deltar i en process från analys till genomförande och uppföljning av förändring. När man gör kartläggningen och använder beteendeanalysen gör den nytta främst om det finns kompetens att använda den framtagna informationen i genomförandet. Det innebär även att man tar ansvar fullt ut för det resultat man tar fram och de förslag man ger uppdragsgivaren.

Givetvis har man som konsult nytta av beteendeanalys även om man enbart deltar i kartläggningen. Då behöver förslagen anpassas till den kompetens som finns i organisationen.

20

OBM i praktiken.indd 20

2015-07-03 12:27

Ett konsultativt förhållningssätt

KONSULTENS ROLL Det är viktigt att klargöra ansvarsfördelningen mellan organisationen och konsulten. Ska konsulten leda projektet eller ha en mer rådgivande roll? I vissa uppdrag är det någon internt inom organisationen som leder själva utvecklingsarbetet, som en chef eller en projektledare i stabsfunktion. Konsulten får då en rådgivande eller stödjande roll. Här kan det vara bra att klargöra på vilket sätt och i vilken form som uppdraget ska genomföras, med en tydlighet kring vilken omfattning uppdraget kommer att ha. Ibland har konsulten endast kontakt med personer i ledande ställning och får då en coachande roll. Andra gånger blir det en mer aktiv direktkontakt med alla inblandade.

Ibland får konsulten en projektledande funktion. Då tar man över hela ansvaret för att leda utvecklingsprojektet. Däremot kan man aldrig ta över organisationens övergripande ansvar för uppdraget. Beslut måste alltid fattas av personer i chefsställning eller andra som har mandat att fatta beslut. Som projektledare får konsulten rollen att bland annat skapa struktur i arbetet, leda möten, följa upp olika aktiviteter och åtgärder samt följa upp tidplaner. Här blir konsultens roll olika beroende på om syftet endast är en kartläggning eller fram tills uppdraget är slutfört och utvärderat. Ansvaret för hela processen ökar om man deltar tills uppdraget är slutfört. Det är därför också vanligare att man tar på sig rollen som projektledare.

UPPDRAGSKONTRAKT Konsult och uppdragsgivare behöver skriva ett skriftligt kontrakt eller en överenskommelse om uppdraget. Det viktiga är förstås att man blir överens om vilka ramar som gäller, men det finns stora fördelar med att göra detta skriftligt. Om ett uppdrag håller på under 1–2 år kan det vara bra att kunna komma tillbaka och följa upp vilka överenskommelser som gjordes. Dessa kan givetvis ändras efter hand och då är det bra att komplettera kontraktet.

Grunden i kontraktet är givetvis vem som är uppdragsgivare och vilket syfte uppdraget har. Det som kan vara bra att lägga till är konsultens roll och befogenheter. Det fattas många små men viktiga beslut 21

OBM i praktiken.indd 21

2015-07-03 12:27

OBM I PRAKTIKEN i samband med utvecklingsarbete och då är det till exempel klargörande om det framgår vilka av dessa beslut som konsulten kan ta på egen hand och vilka som alltid ska tas av någon av organisationens representanter.

Lika centralt är det att lyfta fram organisationens ansvar och skyldigheter. Det kan bli så att allt ansvar och arbete gradvis överförs till konsulten. Ska en förändring kunna åstadkommas måste chefer och andra nyckelpersoner bidra på olika sätt i utvecklingsarbetet. Om förväntningarna från uppdragsgivaren är att konsulten på egen hand ska vara den som får saker att hända uppstår snabbt en besvikelse. Därför är det bra om man här konkret beskriver vad organisationen ansvarar för respektive vad konsulten ansvarar för, och vilken omfattning det handlar om för parterna. Detta blir även ett test på organisationens motivation att lägga resurser på uppdraget.

Redan från start behöver det klargöras hur rapportering till uppdragsgivare ska ske. Det gäller både hur ofta och i vilken form. I och med att rapporteringen kommer med i kontraktet så ökar chansen att den sker på ett sätt som båda parter är nöjda med. Det kan vara bra att tänka igenom och dokumentera även andra rättigheter och skyldigheter som respektive part har, till exempel vem som äger material som tas fram och hur man ska hantera sekretessfrågor.

RESURSER OCH OMFATTNING En diskussion om omfattningen av konsultens uppdrag behöver göras tidigt i kontakten. Ofta kan det handla om en ekonomisk överenskommelse som sker skriftligt. När man gör en bedömning av hur många timmar som krävs för att uppfylla sin roll och andras förväntningar som konsult är det risk att man skattar för få timmar. Man sneglar på hur mycket det kostar för organisationen och funderar på om det kan accepteras. Det är lätt hänt att bedömningen blir för optimistisk.

När man utvärderar olika projekt så är erfarenheten att projekt oftast tar 2–3 gånger längre tid än beräknat och att omfattningen är minst dubbelt så stor som den bedömning man gjorde i början. En tumregel när man ska skatta sin egen insats är att försöka göra en så realistisk bedömning av tid som möjligt och sedan multiplicera med minst två.

22

OBM i praktiken.indd 22

2015-07-03 12:27

Ett konsultativt förhållningssätt Det behöver klargöras vilka resurser som organisationen ställer till förfogande i uppdraget. Hur många timmar är olika chefer beredda att bidra med? Hur mycket tid får projektet ta av de anställdas tid? Kan man arrangera så att anställda kan delta i möten och planeringsdagar även om det medför kostnader för till exempel vikarier? Vilka investeringar som kan bli nödvändiga är man beredd att göra? Det kan handla om lokaler eller nödvändiga verktyg eller hjälpmedel.

SKA JAG SOM KONSULT TA UPPDRAGET? Efter att diskussioner förts med uppdragsgivaren behöver man som konsult ta ställning till om man ska ta uppdraget eller inte. Här beskrivs några frågor som kan vara relevanta att ställa sig: Är det möjligt att genomföra uppdraget? Det kan vara utifrån olika förutsättningar i organisationen som till exempel resurser, ambitionsnivå eller andra åtaganden. Har man som konsult rätt kompetens för att möta de förväntningar som uppdragsgivaren har? Har man erfarenheter av den typ av problem det gäller eller de mål som formulerats? Kanske är det så att man har för lite erfarenhet av den bransch det handlar om.

Finns det några etiska överväganden som behöver göras? Exempel på detta kan vara att de förändringar organisationen vill göra kan komma att påverka personalens arbetsmiljö i negativ riktning.

För att kunna bidra till en organisation på ett konstruktivt sätt måste utgångspunkten för konsultens arbete vara verksamhetens behov av förändring. Det låter självklart men styr tyvärr inte alla konsulters agerande. Om man har en metod, modell eller produkt som man själv tycker är bra finns en risk att man försöker sälja den även om det inte verkar finnas ett prioriterat behov av denna. Om man själv vet att den egna kompetensen finns inom ett visst område får inte detta styra vilka åtgärder eller metoder som man väljer. Man får inte heller styra kundens val av utvecklingsmöjlighet och resultat till det som man själv har erfarenhet av eller kunskap om. För att vara trovärdig ska man då se till att rekommendera att andra anlitas som mer kan tillgodose behoven.

Det ska alltid finnas ekonomiska förutsättningar att säga nej till ett uppdrag om det finns adekvata skäl. Anledningar att säga nej kan vara 23

OBM i praktiken.indd 23

2015-07-03 12:27

OBM I PRAKTIKEN bristande kompetens eller erfarenhet, etiska dilemman eller bristande resurser för att kunna genomföra uppdraget. Då får man inte säga ja till uppdrag på grund av beroendet av intäkter till sitt företag. I förlängningen förlorar man kundernas förtroende och verksamheten blir inte långsiktigt hållbar.

En viktig förutsättning för att vara en bra konsult är att man har förmåga att observera sig själv och identifiera sina egna beteendemönster.

Att bli tillfrågad om ett uppdrag kan vara smickrande. Någon bedömer att man har kunskaper eller kompetenser som de behöver. Det kan då finnas risk att man tar på sig ett uppdrag trots att det av olika anledningar inte är lämpligt. Här påverkas beslutet av andra faktorer än de som är rätt ur kundens perspektiv. Det är viktigt att vara medveten om när egna behov börjar styra i stället för att man utgår från kundens behov.

UNDER UPPDRAGET Rapportering

Under ett förändringsprojekt förväntas konsulten rapportera vad man kommer fram till och vilka resultat som uppnås. Det kan vara löpande under arbetets gång och även när uppdraget är slutfört. (Därför är det viktigt att redan från början vara överens om hur uppdraget ska rapporteras, till vem och i vilken form.) En del av uppdraget är oftast att kartlägga olika saker i organisationen. Många av de saker som kommer fram är inte relevanta för uppdraget och allt är inte önskvärt att det kommer till allas kännedom.

Vid en kartläggning kan det ibland bestämmas att en sammanställning ska presenteras för all personal utan inblandning av ledningen för verksamheten. Om det finns problem och konflikter i arbetsgruppen kan det vara olyckligt att all information presenteras utan att ta ställning till hur den ska hanteras. En grupp som får en lista på olika problem utan att något görs tappar ofta förtroende för ledningen, och en hel del problem kan förvärras när olika personer börjar agera utifrån vad som kommit fram.

En bra strategi är att i första hand redovisa resultat för uppdragsgivaren så att en bedömning görs av vad som är meningsfullt och konstruktivt 24

OBM i praktiken.indd 24

2015-07-03 12:27

Ett konsultativt förhållningssätt att redovisa för alla. På det viset tar även organisationen ansvar för vilka åtgärder man är beredd att vidta och hur olika problem ska hanteras.

Ofta är det dessutom bra att någon ansvarig i organisationen är den som presenterar slutsatser från kartläggningar till sin personal och att konsulten medverkar för att bekräfta innehållet. På det viset kan organisationen även ta med sina egna observationer och bedömningar.

Fördelen med detta sätt är att personalen uppfattar att ledningen tar ett eget ansvar för vad som händer med kartläggningen.

En annan fråga är om det ska göras en skriftlig rapport. I offentliga organisationer blir denna i regel offentlig handling. På det viset kommer alla att få tillgång till informationen inklusive massmedia. Det innebär att man behöver ta ställning till om detta är önskvärt och om man kan hantera det som kan inträffa. En rapport är alltid en färskvara men eftersom den kommer att finnas kvar under lång tid kan den komma att användas långt senare i något annat syfte än vad det var tänkt. Därför bör man överväga all skriftlig information som inte kan räknas som arbetsmaterial och många gånger välja enbart muntlig rapportering.

Kommunikation med olika intressenter

Ett förändringsarbete kan påverka även andra som inte direkt är inblandade. Ibland kan det vara andra enheter inom samma organisation, fackföreningar, myndigheter eller allmänhet. Det kan vara viktigt att klargöra konsultens roll i kommunikationen med dessa intressenter.

Ofta är det organisationens ansvar att se till att relevanta intressenter bli informerade. Det kan ibland räcka med skriftlig information men ibland kan det vara nödvändigt med dialog. Här behöver konsulten få veta om det finns begränsningar kring vilka som får kontaktas för dialog eller information. Ibland önskas konsulten vara närvarande för att bidra med kunskap och detaljer kring uppdraget.

Ansvarsförskjutning under arbetets gång

Som vi redan nämnt är det alltid viktigt att klargöra ansvarsfördelningen mellan konsult och organisation redan i början av ett uppdrag. Under pågående uppdrag är det sedan viktigt att vara observant på att man som konsult inte i handling tar över uppgifter eller beslut som organisationen 25

OBM i praktiken.indd 25

2015-07-03 12:27

OBM I PRAKTIKEN ska ansvara för. Det finns många situationer där chefer i organisationen tycker att det är obekvämt att själv hantera till exempel en konflikt eller en problematisk medarbetare. Chefen kan då vara tacksam för att någon tar över och på det viset låter honom eller henne undvika de svåra situationerna. Nackdelen med detta är att chefen inte lär sig hantera dessa situationer. Det är bättre att ge stöd och handledning och låta chefen vara den som agerar i situationen och på det viset kan denne få feedback på sitt beteende och utvecklas. En annan anledning till att inte ta över är att trovärdigheten i chefens ledarskap kan minska. Att agera i viktiga situationer stärker ledarskapet inför medarbetarna. Bättre då att ge stöd så att situationen hanteras på ett bra sätt.

Det är kunden som fattar beslut om inriktning, prioritering och ambitionsnivå. Konsulten kan ha en annan uppfattning om vad som borde prioriteras och vilken inriktning ett utvecklingsprojekt ska ha.

Detta ska givetvis framföras och argumenteras för men sedan är det alltid ansvariga i organisationen som tar det avgörande beslutet och också tar ansvaret för resultatet.

ATT LÄSA AV OCH HANTERA KÄNSLOR I många situationer som konsult uppstår olika känslor som kan vara svåra att hantera. Det är viktigt att lära sig läsa av egna känslor och använda dessa som informationskällor och varningssignaler. Känslor uppstår utifrån erfarenhet av olika situationer. Genom att lära känna sina egna beteendemönster i dessa situationer kan man mer medvetet påverka sitt eget beteende.

I en konfliktsituation kan man kanske uppleva en stark rädsla men även en ilska över saker som händer. Rädsla kan vara en signal som varnar för att det finns flykt- och undvikandebeteenden som inte är konstruktiva utifrån uppdraget. Genom att identifiera dessa tidigt kan alternativa beteenden hamna i fokus. Det kan till exempel ibland vara befogat att ge en tydlig negativ feedback till någon chef som försvårar genomförande av en förändring. Detta kan vara obehagligt, vilket gör att man vill undvika detta – samtidigt som det är helt nödvändigt för att kunna fortsätta arbetet.

26

OBM i praktiken.indd 26

2015-07-03 12:27

Ett konsultativt förhållningssätt Att känna ilska och bli arg kan vara befogat. Om man däremot blir aggressiv så är det inte etiskt försvarbart. Här är det viktigt att utveckla alternativa sätt att hantera situationen. Det är viktigt att träna sig i att ge feedback för att skapa förändring utan att försämra relationen med chefer eller anställda.

Förändringsprocesser kan kännas hopplösa på grund av att det tar lång tid innan något händer. Att då fortsätta och ha tålamod tills resultaten börjar visa sig är viktigt. Det gäller att inte ge upp när man blir besviken och känner sig uppgiven utan ta hjälp av den signalen för att utvärdera situationen mer objektivt och kanske ta hjälp av andra.

Ett annat beteendemönster kan vara att man för ofta lyfter fram sig själv i rampljuset. Det är viktigt att kunden får ta åt sig äran för framgång. Lyft därför fram chefer och andra nyckelpersoner som orsaker till att resultatet blivit lyckat. På det viset stärks ledarna och möjligheten att vidmakthålla resultat ökar.

Aktivt lyssnade

I många konsultsituationer är det viktigt att få fram kundens syn på olika frågor. Organisationen ska behålla ansvaret för beslut om inriktning och vilka lösningar man ska välja. I sådana situationer är det viktigt att i sin kommunikation underlätta för kunden att få fram sin version av vad som är problemet eller vilka olika lösningsförslag som är möjliga.

Här är inte det viktiga att argumentera för sin egen ståndpunkt utan vara beredd att lyssna och försöka förstå. Det här förhållningssättet brukar man kalla för aktivt lyssnande.

Som konsult ska man träna sig i att använda aktivt lyssnande i situationer där ansvaret ska ligga på kunden. Detta innebär att använda öppna respektive slutna frågor på ett adekvat sätt. Öppna frågor efterfrågar utvecklande svar medan slutna frågor är mer klargörande.

Andelen öppna frågor (börjar ofta med ”vad”, ”hur”) bör vara det mest framträdande. Att med egna ord kort sammanfatta det man uppfattar som kundens budskap kallas för spegling. Frekventa speglingar fyller syftet att hela tiden klargöra om man förstått den andra rätt och på det viset få en klargörande dialog. Genom det uppfattas även konsulten som en person som visar förståelse för kundens situation.

27

OBM i praktiken.indd 27

2015-07-03 12:27

OBM I PRAKTIKEN Att ge feedback

En av de viktigaste färdigheterna i kommunikationen med kunden är förmågan att ge feedback. Var alltid beredd att ge positiv feedback när någon i organisationen visar beteenden som är konstruktiva eller går i en riktning som är önskvärd i utvecklingsarbetet. På det viset blir konsulten en bra modell för chefer och andra nyckelpersoner i hur man kan påverka andra på ett positivt sätt i önskvärd riktning. Det får två effekter samtidigt: Det påverkar nyckelbeteenden i rätt riktning och det utvecklar organisationens ledare.

Som konsult behöver man även vara beredd på att ge korrigerande feedback. Om man observerar beteenden som på något sätt hindrar utvecklingen så förväntas man som konsult kunna framföra detta på ett konstruktivt sätt (läs mer om feedback i Olofsson, 2010; kapitel 14).

Uppföljning/utvärdering

Som konsult behöver man hela tiden ha en plan för hur man ska utvärdera den egna insatsen och de åtgärder man föreslår för organisationen.

Planera därför för regelbundna utvärderingar efter varje fas i förändringsarbetet. Man kan också i slutet av möten ha en kort utvärdering av vilket resultat mötet uppnådde och hur arbetsformerna var.

Inriktningen på mätning av resultat, och ibland mätning av beteendeförändringar, visar på fördelen med att hela tiden kunna utvärdera hur långt man kommit och om man är på väg åt rätt håll. Ibland kan det vara svårt att övertyga kunden om att det är nödvändigt med olika former av mätning. Då är det viktigt att själv som konsult vara övertygad om att det tillför ett värde för kunden och att i dialog med kunden modifiera förslagen till mätning, till exempel genom att göra dessa enklare eller genom att ändra ambitionsnivån för att inte helt bli utan utvärderingsinstrument.

28

OBM i praktiken.indd 28

2015-07-03 12:27

Ett konsultativt förhållningssätt

ATT BEDÖMA OCH UTVECKLA DEN EGNA KOMPETENSEN Att hantera alla tänkbara situationer och uppdrag i en organisation kräver många olika kompetenser. Det är sällan en konsult eller inte ens ett konsultföretag har all kompetens som krävs, därför behöver man regelbundet göra bedömningar av den egna kompetensen. Räcker den till för de uppgifter man tar på sig i avtalet med kunden? Det gäller att inte ta på sig uppgifter man inte har kompetens för och/eller att se till att ha kontakter för att skaffa den kompetens som krävs. Samtidigt finns det alltid nya situationer som man som konsult inte har erfarenhet av och kanske känner sig osäker inför. Här behöver man våga prova och på det sättet få nya erfarenheter och utveckla ny kompetens. Det är en fördel att vara flera konsulter så att man på det viset kan komplettera varandra.

Som konsult behöver man avsätta tid för den egna utvecklingen. Vår erfarenhet säger att minst 10 procent av den egna arbetstiden behöver avsättas för kompetensutveckling. Det kan vara i form av nätverk man deltar i eller egen handledning av någon erfaren person. Andra former kan vara att följa med i forskningen via tidskrifter, böcker eller konferenser. Vid behov kan man även gå olika vidareutbildningar.

Att delta i nätverk kan erbjuda bra möjligheter att få tillgång till andras erfarenheter och kompetens. Samtidigt kan det ta mycket tid om man regelbundet ska träffas. Det är viktigt att göra noggranna bedömningar av nätverken innan man beslutar sig för att delta. Är det här kompetens som tillför något? Är det ett ömsesidigt utbyte – så att det inte enbart är en situation där man bidrar till andra utan att få något själv? Det kan över tid utvecklas till att fylla mer sociala syften i stället för att tillföra något till verksamheten. Då är det viktigt att ta ställning till om man fortfarande ska delta i nätverket.

29

OBM i praktiken.indd 29

2015-07-03 12:27

OBM I PRAKTIKEN

ATT HA MED SIG För att få framgång som konsult behöver det egna förhållningssättet observeras kontinuerligt. Här anges några riktlinjer som hjälper till då man ska sätta upp ramar för sitt arbete: • I det inledande arbetet med ett uppdrag behöver alltid konsulten övertyga organisationen om värdet av att ha någon utanför organisationen som leder eller underlättar förändringsarbetet. I de inledande mötena är det viktigt att förhålla sig aktivt lyssnande men även kunna demonstrera sin kompetens.

• Det är viktigt att klargöra vem i organisationen som är uppdragsgivare, vilket syfte uppdraget har, hur rapporteringen ska ske och vilken roll konsulten ska ha.

• Innan arbetet startar bör man göra ett uppdragskontrakt där alla ramar är nedtecknade. Det förebygger problem och underlättar samarbetet under förändringsarbetet.

• Konsulten behöver ta ställning till och se att de förutsättningar finns som behövs för att ta på sig uppdraget. Finns rätt förutsättningar i form av resurser, ambitionsnivå, organisationens åtagande och den egna kompetensen?

• Ett konsultativt förhållningssätt innebär främst ett aktivt lyssnande där ledare i organisationen behåller sitt ansvar.

Samtidigt är det viktigt att ärligt kunna ge feedback.

30

OBM i praktiken.indd 30

2015-07-03 12:27

Kapitel 2 Beteendeanalys – grunden för OBM I det här kapitlet sammanfattas de viktigaste teoretiska grunderna i OBM. Kärnan i denna teori är beteendeana­ lysen. Det är utifrån den vi kan förstå hur människors beteenden påverkas av organisationens miljö. Principerna för vad som påverkar beteenden är lika oavsett vilken miljö vi analyserar. Skillnaden är vilka beteenden som blir viktiga och vilka faktorer som påverkar.

Ordet ”beteende” finns i vardagsspråket och används där med tillräcklig tydlighet för vardagskommunikation. Men vi behöver här klargöra att när vi använder ordet ”beteende” inom OBM så menar vi det som människor gör och säger. Att även ta med det som sägs är en pragmatisk inställning. Det öppnar för att analysera till exempel instruktioner eller feedback. Beskrivningar av beteenden behöver göras på en nivå som är praktisk och begriplig men ändå tydligt visar vilket beteende som avses.

Beteenden i organisationer måste helt enkelt synliggöras.

BEHOVET AV STRATEGIER OCH PROCESSER För att ett företag ska bli framgångsrikt krävs en strategi för vad man ska göra bättre än konkurrenterna för att bli lönsam. I offentliga organisationer däremot är strategin oftast hur man bäst ska klara det uppdrag som man har fått från medborgarna. De ansträngningar som görs för att ta fram vinnande strategier måste omsättas i praktiken för att ha någon betydelse. Det är först när strategin omsätts i aktiviteter och beteenden som den verkligen prövas.

31

OBM i praktiken.indd 31

2015-07-03 12:27

OBM I PRAKTIKEN

Strategi Process Beteende

Figur 1. Strategier och processer är nödvändiga, men inte tillräckliga. Det avgörande är beteenden.

Förutom strategier krävs det beskrivningar av hur arbetsuppgifter ska utföras för att vara så effektiva som möjligt, och detta bör åskådliggöras i processer och tydliga flöden. Processerna och flödena måste sedan förverkligas i konkreta beteenden för att bli meningsfulla.

Beteendeanalys i organisationer innebär att leta fram de beteenden som mest påverkar resultatet och sedan försöka utveckla och skapa förutsättningar för dessa. Grunden utgörs av insikten att beteenden formas av de konsekvenser som följer på beteendet.

Varje organisation utvecklar ledarskap, organisatoriska system, fysisk miljö och socialt samspel i grupper som ökar respektive minskar sannolikheten för olika beteenden. Beteendeanalysen utgörs av en stegvis process där beteenden observeras och de faktorer som påverkar beteendena analyseras. Målet är att förbättra och utveckla beteenden som påverkar organisationens resultat i positiv riktning. Till skillnad från andra organisationsteorier pekar beteendeanalysen på sambandet mellan de olika faktorerna i organisationens miljö och vilka beteenden som påverkas. Fördelen med att ha fokus på beteenden är att man på ett mer direkt sätt kan analysera hur olika beteendeförändringar hos medarbetarna i organisationen påverkar resultatet.

32

OBM i praktiken.indd 32

2015-07-03 12:27

Beteendeanalys – grunden för OBM

VAD PÅVERKAR BETEENDEN? En IT-enhet behövde bli mer konkurrenskraftig. Ledningen hade bedömt att det viktigaste just nu var att öka samarbetet inom gruppen och på det viset använda allas kompetens bättre. Eftersom alla i gruppen hade olika roller i arbetet var man beroende av varandra – ett arbetsmoment behövde vara utfört innan nästa tog vid. Ett av de viktigaste tillfällena för att prata med varandra var på veckomötet under chefens ledning. Där brukade chefen ta upp att alla måste ta sitt ansvar och kritik riktades mot de som gjorde fel. Men stämningen på enheten blev dämpad efter dessa möten och man började skylla på varandra.

I alla organisationer utvecklas beteendemönster: Hur uppträder man på möten? Kommer man i tid? Har man förberett sig? Vågar man säga vad man egentligen tycker? Hur uppträder man i kundsituationer? Använder man säkerhetsutrustning även när ingen tittar på? Eftersom det finns vissa mönster som är likartade hos alla anställda i en viss organisation – och som avviker från beteendemönster i en annan organisation – så tyder det på att det är faktorer i organisationens miljö som påverkar beteenden. Dessa kan orsakas av bland annat sättet att organisera sig, hur ledarskapet bedrivs, sociala samspel, system för uppföljning samt ekonomisk styrning.

Ett grundantagande i beteendeanalysen är att beteenden har en funktion i den miljö där de förekommer. Analysen genomförs därför i detta sammanhang för att förstå beteendets funktion. Beteenden definieras i termer av vi säger och vad vi gör. Erfarenheter av att säga respektive göra saker i vår arbetsmiljö lär oss vilka beteenden som är framgångsrika och leder till positiva konsekvenser.

Beteendeanalys innebär att man observerar vad som kommer som en följd av beteendet och som påverkar sannolikheten för beteendet i framtiden, det vill säga dess konsekvenser. Ett exempel: Om en person uttrycker åsikter på ett möte och det får som följd att övriga deltagare lyssnar och kommenterar på ett positivt sätt, så är det en konsekvens som kan öka sannolikheten för att personen kommer att uttrycka åsikter 33

OBM i praktiken.indd 33

2015-07-03 12:27

OBM (Organizational Behavior Management) bygger på psykologisk forskning om vad som verkligen påverkar människors beteenden. OBM ger dig kraftfulla verktyg för att bland annat: Motivera medarbetare Öka effektiviteten Förbättra arbetsklimatet Utveckla en organisations värdegrund Förbättra kundbemötandet Förbättra samarbetet mellan kollegor Utveckla chefer och ledningsgrupper Skapa en säker arbetsplats

Efter en genomgång av teorin bakom OBM åskådliggörs det systematiska arbetssättet genom exempel från en mängd olika uppdrag. Du får lära dig hur förändringsarbete går till i praktiken och kan ta del av författarnas initierade tips och erfarenheter.

OBM i praktiken är skriven för alla som arbetar med verksamhets­ utveckling och ledarskap, samt för studerande inom psykologi, ledar­skap och organisation. Detta är den fristående fortsättningen på Beteendeanalys i organisationer (2010).

FOTO: EVA LINDBLAD, 1001BILD.SE

Rolf Olofsson är leg. psykolog, leg. psyko­terapeut och har under mer än 30 års tid arbetat som organisationskonsult, med fokus på verksamhetsutveckling, ledarutveckling samt utveckling av grupper. Han är pionjär när det gäller att införa och arbeta med OBM i Sverige.

Kenneth Nilsson är leg. psykolog, leg. psykoterapeut och har över 20 års erfarenhet inom organisationspsykologi, främst ledar- och verksamhetsutveckling.

OBM I PRAKTIKEN

• • • • • • • •

ROLF OLOFSSON KENNETH NILSSON

Hur får man med sig medarbetare i förändringsarbete?

Hur hittar man nyckelbeteenden som ger goda resultat?

Hur kan feedback öka prestationer och minska stress?

ROLF OLOFSSON KENNETH NILSSON

OBM I PRAKTIKEN Förändra beteenden och nå resultat i organisationer

ISBN 978-91-27-13937-4

9 789127 139374

NOK_OLOFSSON_NILSSON_OBM_I_PRAKTIKEN.indd Alla sidor

2015-06-26 11:36