9789144120928

ATT FÖRBÄTTRA

SKOLAN FÖR ALLA

Anthony S. Bryk Louis M. Gomez Alicia Grunow Paul G. LeMahieu

Originalets titel: Learning to Improve – How America’s Schools Can Get Better at Getting Better av Anthony S. Bryk, Louis M. Gomez, Alicia Grunow och Paul G. LeMahieu © Harvard Education Press, Cambridge, USA, 2015 Published by arrangement with Harvard Education Publishing Group.

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bok­utgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39688 ISBN 978-91-44-12092-8 Upplaga 1:1 © För den svenska utgåvan Studentlitteratur 2018 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Kristina Loo Sakgranskning: Per Kornhall Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Adobe Stock/vergasova Printed by Eurographic Group, 2018

INNEHÅLL

Förord till den svenska utgåvan 9 Skolsystemet i USA 15 Förord 17

Analoga asätare 21 Lära genom att göra 22 Inledning. Ett bättre sätt

25

Lovande reformidéers ständiga misslyckanden 29 Förbättringsvetenskap och nätverksgrupper 30 Förbättringsprinciperna 37 Varför detta är viktigt just nu 42 1 Att utvecklas genom problemspecifikt och användarcentrerat arbete 45 Att förstå grundproblemet: behövs det ett bättre rengöringsmedel? 45 Lösningsfeber diagnostiserad: en skolreformssjukdom 47 Att bli användar- och problemfokuserad inom skolan 54 2 Fokusera på variationer i resultatet 59 Att förbättra astmabehandling för ungdomar 59 Att förstå variationer i utbildningssystemet 62 Att sträva efter kvalitet i standardprocesser 69 Vad kan man lära av variationer? 77 © S t uden t li t t e r at u r

3

Innehåll

3 Synliggör det system som skapar det nuvarande resultatet 81 Kopplingen till skolutveckling 84 Att synliggöra komplexiteten i våra skolsystem 86 Skolförbättring formulerat som ett systemproblem 87 Att lära sig synliggöra systemet 89 Att formulera lösningar som system, med anpassad integration som mål 104 Avslutande observationer 109 4 Man kan inte förbättra i stor skala det man inte kan mäta 111 Att välja mätning efter ändamål 115 Att illustrera mätningar avsedda för förbättringsarbete 127 Avslutande observationer 135 5 Använd ett strukturerat undersökande för att driva utvecklingen framåt 137 De tre förbättringsfrågorna 138 Att förbättra arbetsprocesser för att nå uppsatta mål 138 Att organisera kunskapsresan 142 Ett exempel: att förbättra återkopplingen till nya lärare 147 Avslutande observationer 164 6 Påskynda lärandet genom nätverkande grupper 165 Att utnyttja kraften i strukturerade nätverk 168 Att strukturera nätverksdeltagandet 174 Att ändra roller och relationer mellan lärare och forskare 179 Ett stöd för en kollektiv insats: nätverkshubben 181 Att starta en förbättringsgrupp 184 Att skapa motivation, identitet och engagemang 188 Förbättring är en kollektiv nödvändighet 193

4

© S t uden t li t t e r at u r

Innehåll

7 Att leva förbättring 195 De sex förbättringsprinciperna 196 Lättare sagt än gjort 198 Svårigheterna med praktisk kunskap 203 Ett förbättringsparadigm 209 Konsekvenser för politiken, praktiken och akademin 213 Likvärdighet, praktik och kvalitetsförbättring 216 Ordlista 219

Om nätverkande förbättringsgrupper 219 Om förbättringsvetenskap och kvalitetsförbättring 221 Om standardiserade arbetssätt och processer 221 Om system 222 Om drivkraftsdiagram och arbetsteorier om praktikförbättring 223 Om att bedriva förbättringsforskning 224 Om mätning 225 Om evidens för förbättringsarbetet 226 Appendix. Svar på några vanliga frågor 227

Börja smått för att lära snabbt – går det? 227 Är inte detta bara ett pilotprogram? 229 Vad är evidens inom tillförlitligt förbättringsarbete? 230 Behövs det inte en randomiserad kontrollstudie ändå? 231 Är det viktigt att implementeringen är metodtrogen? 233 Tack 235 Om författarna 239 Slutnoter i original 243 Person- och sakregister 277

© S t uden t li t t e r at u r

5

KAPITEL 1

Att utvecklas genom problemspecifikt och användarcentrerat arbete

är att kvalitetsarbete inte bara är en intellektuell ””Problemet strävan; det är en pragmatisk sådan. Vitsen är inte att veta vad som gör något bättre eller sämre; det är att verkligen förbättra något.

Donald Berwick 57

Det har länge varit svårt att åstadkomma varaktiga och hållbara förbättringar inom skolan. Trots att forskare och politiska beslutsfattare lagt ner mycket arbete på utvecklingen av skolan är de program som lärarna förväntas implementera och de verktyg de förväntas använda inte till stor nytta.

Ibland ger de till och med motsatta effekter. En historia från ett oväntat håll ger ett nytt perspektiv på hur vi i framtiden bättre skulle kunna ta oss an dessa uppgifter.

Att förstå grundproblemet: behövs det ett bättre rengöringsmedel?

I mitten av 1990-talet var cheferna på Procter & Gamble (P&G) bekymrade.58 Även om företaget ännu hade lejonparten av golvrengöringsmarknaden höll deras ledande ställning på marknaden på att urholkas. Produkter från andra företag fungerade i stort sett på samma sätt som deras och golvrengöring var fortfarande en svår och besvärlig syssla. Cheferna på P&G drog slutsatsen att de behövde en ny produkt – en som kunde förändra rengöringen av golv – för att de skulle kunna återta dominansen på marknaden. De vände sig därför till sina kemister, några av de bästa i världen, för att skapa något nytt. Kemisterna satte genast igång med att skapa ett bättre rengöringsmedel. © S t uden t li t t e r at u r

45

1 Att utvecklas genom problemspecifikt och användarcentrerat arbete

Att skapa ett bättre rengöringsmedel för att skura golv skulle visa sig vara en svår uppgift även för en kemiingenjör. Gör du medlet för milt blir golvet inte rent. Gör du medlet för starkt riskerar du att irritera kundens hud eller förstöra golvets yta. Ett nytt rengöringsmedel behövde också kunna fånga upp smutsen effektivt och få den att fastna på moppen. Men om den fastnar för bra kan moppen bli svår att skölja ur. Att hitta den rätta balansen var en svår utmaning. Och efter år av experimenterande var experterna och kemiingenjörerna inte ens nära att nå sitt mål.

Den dåvarande vd:n på P&G, John Pepper, valde då en ny riktning. Han satte Craig Wynett till att leda en nystartad innovationsenhet inom P&G. Wynett bestämde sig för att byta taktik och konsulterade då Harry West, vd på Continuum, ett respekterat design- och innovationsföretag. West insåg att hans eget team aldrig skulle kunna prestera bättre än P&G:s experter när det gällde kunskaper inom kemiteknik. För att komma närmare en lösning på problemet var det nödvändigt att leta idéer på annat håll.

Så vad gjorde Continuum? De lämnade helt sonika labbet och gav sig ut på fältet. De tillbringade mycket tid på arbetsgolvet, bokstavligt talat, genom att observera kunder när de moppade golven. De fick veta att mopparna var otympliga. De hade ganska bra absorptionsförmåga, men att skölja moppen i hinken och sedan vrida ur vattnet var ett tungt arbete. Om vattnet blev riktigt smutsigt måste man hälla ut vattnet, göra en ny blandning med rengöringsmedel och skölja ur moppen ordentligt. Man såg att användarna faktiskt lade mer tid på att rengöra moppen än på att rengöra golven. Succes­ sivt insåg Continuums innovatörer att det verkliga problemet bestod i att göra golvrengöringen lättare. Lösningen på problemet handlade kanske om något helt annat än att skapa ett bättre rengöringsmedel.

Continuum upptäckte efter hand att vissa personer faktiskt tvättade golven innan de skulle få besök av innovatörerna. Golvägarna ville visa upp ett rent hem för sina gäster, även om gästerna faktiskt var där för att prata om smutsiga golv. Eftersom ett förstädat golv utgjorde ett problem för ­Continuums studiesyfte, brukade den utsända medarbetaren ibland avsiktligt spilla kaffe på golvet för att se vad som skulle hända. Då sträckte sig ofta golvägarna efter hushållspapper, fuktade det med lite vatten från kranen, torkade golvet och slängde sedan papperet.

Plötsligt uppstod idén om en helt annan lösning: problemet var inte rengöringsmedlet. Problemet var moppen. Utifrån dessa observationer upp46

© S t uden t li t t e r at u r

1 Att utvecklas genom problemspecifikt och användarcentrerat arbete

fanns Swiffer – en engångstorkduk fäst på ett mopphandtag.59 En tillfällig lösning för att torka upp kaffespill hade med andra ord inspirerat till en helt ny produkt.

Nyckeln till Continuums framgångar var att gå till botten med det problem som behövde lösas. Kemisterna på P&G hade med utgångspunkt i sin egen akademiska och tekniska expertis hoppat direkt till lösningen: att skapa ett bättre rengöringsmedel. Att se problemet som en kemi­ ingenjörsuppgift är naturligt för en kemiingenjör. Continuum å andra sidan började med att observera de faktiska upplevelserna hos dem som använder golvrengöringsprodukter. De drog lärdom av dessa observationer både för att förstå problemet bättre och för att komma på ett nytt och bättre sätt att göra jobbet på.

Intressant nog blev idén om Swiffer inte omedelbart accepterad inom P&G. Innan Swiffer introducerades på marknaden valde P&G att återgå till sin traditionella metod för att testa en potentiell ny produkt, det vill säga att skicka ut en skriftlig beskrivning av Swiffer till en kundtestgrupp. Golv­ ägarna i testgruppen verkade inte vilja överge sina gamla vanliga moppar för något slags ”trasa på en pinne”. Continuum övertalade P&G att strunta i de skriftliga beskrivningarna av moppen och i stället ge testkunderna prototyper som de kunde prova på riktigt. När P&G gjorde detta – och i princip återvände till arbetsgolvet – tyckte testkunderna mycket bättre om produkten. Och, som man brukar säga, resten är historia: Swiffer har blivit en av de mest populära och lönsamma golvrengöringsprodukter som någonsin uppfunnits.

Lösningsfeber diagnostiserad: en skolreformssjukdom Varför är exemplet med Swiffer lärorikt utifrån ett skolutvecklingsperspektiv? När ett problem uppstår är det naturligt att formulera en lösning som grundar sig i tidigare erfarenheter, yrkeskompetens och egna övertygelser om vad som verkar lämpligt. På P&G finns en expertis inom kemiteknik och en enastående grupp industrikemister som med stor framgång har skapat rengöringsmedel. När de då ställdes inför uppgiften att komma på ett mer effektivt sätt att rengöra golv verkade den självklara lösningen ligga i att omskapa själva rengöringsmedlet. Om du håller i en hammare är det © S t uden t li t t e r at u r

47

1 Att utvecklas genom problemspecifikt och användarcentrerat arbete

mänskligt att tänka att problemet kan lösas genom att bara hamra på. P&G är inte ensamma om denna strategi; den speglar helt enkelt hur individer, grupper och organisationer tenderar att tänka och agera. Och detta kan lätt leda till ett fenomen som vi kallar lösningsfeber.

Lösningsfeber är benägenheten att snabbt anamma en lösning innan man helt har fått grepp om det problem som ska lösas. Det är en form av grupptänkande där en rad gemensamma föreställningar leder till en ofullständig analys av både det problem som ska hanteras och potentiella alternativ för att lösa det. När beslutsfattare tittar på komplexa frågor genom en smal lins, lockar lösningsfebern dem att ta till improduktiva strategier.

Detta tänkande är särskilt problematiskt inom skolan. Eftersom enskilda skolor och dess personal ständigt utsätts för granskning har skolan blivit en måltavla för nya, plötsligt populära idéer som snabbt ska spridas i hela systemet.60 Som nämndes i inledningen var det fallet med det plötsliga ropet efter små gymnasieskolor och påtryckningarna för att införa mer intensiva lärarutvärderingar. Det finns massor av liknande exempel. Det fanns till exempel en tid då skolpolitikerna var väldigt förtjusta i beslutsdecentralisering. De menade att om man gav alla större beslutanderätt skulle lärare, föräldrar och andra intressenter kunna fatta bättre beslut lokalt än vad någon avlägsen, ofta onåbar, central byråkrati skulle kunna göra. Sedan upptäckte man James Colemans forskning om betydelsen av socialt kapital, och hur man genom att utveckla detta kunde lösa i stort sett alla problem. På senare tid har det talats mycket om datadrivet beslutsfattande. När storslagna idéer som dessa får allmän spridning börjar de anta formen av lösningar som är på jakt efter problem att lösa. Med andra ord: den goda idén blir den nya hammaren.

Lärarincitament – lösningen på alla problem?

Några av de starkast ljudande stämmorna i dagens kör av skolreformatörer är de statligt anställda reformanalytikerna som är utbildade i mikro­ ekonomi. Inom denna grupp utgörs den gemensamma valutan av finansiella incitament, vilka inte helt överraskande har kommit att bli ett vanligt samtalsämne inom många utbildningskretsar. Som nämnts kan de mer rigorösa lärarutvärderingarna som införts på senare tid direkt kopplas till användningen av finansiella incitament. Med mer empiriskt baserade 48

© S t uden t li t t e r at u r

1 Att utvecklas genom problemspecifikt och användarcentrerat arbete

lärarutvärderingar skulle skolorna få tillgång till de data som krävs för att inrätta ett prestationsbaserat lönesystem för sina lärare.

Förespråkare av prestationsbaserade löner anser att förbättringar sker genom tre relaterade mekanismer. För det första kommer enligt denna teori möjligheten till högre lön att locka mer begåvade individer till läraryrket, vilket leder till att undervisningen förbättras. För det andra kommer fler duktiga lärare stanna kvar inom yrket till följd av de höjda lönerna. För det tredje kommer produktiviteten att öka i hela systemet när finansiella incitament uppmuntrar alla lärare att förbättra sina elevers lärande. När beslutsfattare väl riktat in sig på en idé som denna får lösningsfebern snabb spridning. År 2006 inrättade det amerikanska utbildningsdepartementet en lärar­ incitamentsfond, Teacher Incentive Fund. Genom detta initiativ, som finansierades med 1,6 miljarder amerikanska dollar fram till och med budgetåret 2012, motiverade man skoldistrikten att använda sig av prestationsbonusar till de lärare som förbättrade elevresultaten. När den federala tävlingen ”Race to the Top” lanserades, med början under budgetåret 2010, togs detta initiativ vidare från skoldistriktsnivå till delstatsnivå, och finansierades med ytterligare 5 miljarder dollar. Och år 2011 gjorde utbildningsdepartementet det möjligt för delstater att ansöka om dispens från vissa krav i lagen ”No Child Left Behind” (NCLB). För att få denna dispens var varje delstat tvungen att garantera förbättringar av sina lärarutvärderingssystem, och man uppmuntrade starkt lärarincitament i form av prestationsbaserade löner. Möjligheten att kunna få ett finansiellt tillskott från ”Race to the Top” under en ekonomisk lågkonjunktur, i kombination med lättnad från de annars så oundvikliga NCLB-sanktionerna, visade sig vara starka incitament.61 Den snabba spridningen av prestationsbaserade löner för lärare, från en handfull skoldistrikt 2007 till en landsomfattande rörelse 2011, dämpades inte av de forskningsresultat som visade att även välimplementerade reformer gällande lärarlönerna trots allt inte hade så stor effekt på elev­ resultaten.62 I en tid när så många kräver att den federala utbildningspolitiken ska vila ännu mer stadigt på vetenskaplig grund är det ironiskt att det i den ursprungliga utformningen av dessa riktlinjer inte omnämns någon forskning överhuvudtaget. Än i dag saknar vi evidens som skulle kunna rättfärdiga detta enorma experiment inom den offentliga skolan.63 Här har vi alltså ännu ett exempel på hur en reformidé – finansiella incitament – fick oerhörd styrkraft. Delstater och distrikt vidtog snabbt © S t uden t li t t e r at u r

49

1 Att utvecklas genom problemspecifikt och användarcentrerat arbete

åtgärder för att implementera förändringarna, men hade bristande kunskap om hur man skulle åstadkomma dem, på sin höjd en måttlig förmåga att sätta dem i verket och ingen riktig evidens som kunde hjälpa dem att förutsäga utfallet. Inte helt överraskande har det uppstått enorma implementeringsproblem. På den mest basala nivån är det fortfarande oklart hur distrikt och delstater ens ska kunna finansiera dessa initiativ när den externa finansieringen upphör.

Skolreformer är lika mycket ett designarbete som P&G:s Swiffer. Företag som Continuum är kända för att lyckas hantera svåra problem genom att följa en gyllene regel: observera och lär av dem som har mest kunskap om problemet. Om man överför denna princip till skolan betyder det att om vi vill förbättra kvaliteten på undervisningen bör vi närstudera det arbete som lärarna faktiskt gör och vad som har betydelse för dem i praktiken.

Lyckligtvis känner vi till en hel del om lärares yrkesutövande, om varför de dras till yrket, varför de stannar eller inte och, vad som på en grundläggande nivå motiverar dem.64 Denna kunskap är en bra början på ett mer användarbaserat och problemspecifikt tillvägagångssätt för att förbättra det pedagogiska arbetet.

Vi vet till exempel att de viktigaste belöningar som lärare upplever och värdesätter är av intern natur. Det handlar till exempel om de unga liv som lärarna lyckas nå fram till, ”att se ljuset tändas i ögonen” när eleverna lär sig något nytt och att konkret kunna bidra till deras sociala välbefinnande.

Självklart skulle lärare uppskatta och förtjäna högre löner, men det är, åtminstone historiskt sett, inte pengar som driver dem. Med starka finansiella incitament skapas en helt ny situation för lärarna, med potential att leda till djupgående och till största delen okända förändringar av den känsla av mening och de värden som lärare förknippar med detta mänskliga förbättringsarbete. Skulle det kunna vara produktivt? Kanske. Skulle det även kunna göra stor skada? Ja, kanske det också. Vi vet helt enkelt inte.

Vad gäller de hypotetiska effekter på elevresultaten som kan kopplas till kvalitetsutvecklingen av nyanställda, kan vi göra vissa beräkningar utifrån utvärderingarna av programmet ”Teach For America”. I Detta program har I

Teach for America är ursprunget till det som i Sverige kallas Teach for Sweden. Idén är att man vill locka högpresterande ungdomar från toppuniversitet att välja läraryrket genom att ge dem en snabbutbildning till lärare och få dem att avsätta två år för att arbeta i skolor med tuffa utmaningar.

50

© S t uden t li t t e r at u r

1 Att utvecklas genom problemspecifikt och användarcentrerat arbete

på ett mycket effektivt sätt fått begåvade unga människor att börja undervisa på några av landets mest problemtyngda skolor; det är svårt att föreställa sig hur stora skoldistrikt skulle kunna göra lika framgångsrika rekryteringar.65 Denna punkt är viktig eftersom man i utvärderingarna har dokumenterat försiktigt positiva effekter inom utvalda områden, särskilt matematikundervisningen på högstadiet och gymnasiet, men inte inom andra områden som till exempel läsinlärning. Framförallt har det visat sig att variationen i inlärningen är precis lika stor i de klasser som ingått i Teach for America som i de som inte gjort det.66 Även om rekryteringen av USA:s största talanger till skolorna naturligtvis är något positivt, leder detta alltså inte på egen hand till att högkvalitativ undervisning blir vanligare på amerikanska skolor.

Som nämndes vet vi en del om de faktorer som har inverkan på att lärare stannar kvar inom yrket. Vissa skolor är mycket mer utmanande arbetsplatser än andra och där kan man också förvänta sig större läraromsättning.

Men även i de mest utmanande situationerna är det mest avgörande för lärares uthållighet hur god relation de har till kollegerna och vilket stöd de upplever från rektorn.67 Genom att inse den stora betydelsen av dessa faktorer skulle man kunna inrikta insatserna på att förstärka dessa relationer.

Om det är detta man vill åstadkomma är prestationsbaserad lön inte den mest självklara vägen att gå.

Vi vet även att de allra flesta lärare är hårt arbetande människor.68 Denna kunskap är viktig eftersom incitament som kommer utifrån (till exempel att avlöna efter prestation) har störst möjlighet att få effekt i de fall där ut­maningen är att öka den individuella arbetsinsatsen.69 Att förbättra undervisningen är dock inte en fråga om att få lärare att arbeta hårdare; det handlar om att få dem att arbeta smartare. Med andra ord: om lärare visste hur de skulle undervisa bättre skulle de säkerligen också göra det.

Detta perspektiv kräver en närmare granskning av de system som utbildar blivande lärare och senare understödjer deras fortsatta utveckling på skolorna. Även här verkar finansiella incitament inte vara särskilt relevanta för de förbättringar som behöver ske.

Vi har här inte för avsikt att argumentera emot finansiella incitament. Vi vill snarare lyfta fram detta exempel för att understryka vår första princip, den om att vara användar- och problemcentrerad. Genom att tillämpa denna princip på insatser som syftar till att förbättra undervisnings­k valiteten kan man få med sig lärarna själva och fokusera på de faktorer som formar deras © S t uden t li t t e r at u r

51

1 Att utvecklas genom problemspecifikt och användarcentrerat arbete

yrkesutövande. Skolledare kan dra oväntade lärdomar när de uppmärksammar just dessa detaljer. En satsning som initierats av den offentliga skolan i Baltimore, som en del av deras samarbete inom nätverket Building a Teaching Effectiveness, har öppnat ett fönster till det slags lokala förbättrings­ arbete som är nödvändigt för att hjälpa lärare att utvecklas.

Att ta ett steg tillbaka: ett exempel på ett lärande förbättringsarbete Nyutexaminerade lärare har mycket på sitt bord. Bland annat måste de lära sig att få ordning på rutinerna i klassrummet, utveckla empatiska relationer till elever och föräldrar och skapa goda arbetsrelationer med kollegerna.

Samtidigt som de brottas med allt detta måste de lära sig både läroplanen och kursplanen samt metoder för att förmedla dem på ett engagerat sätt till eleverna. Alla dessa aspekter måste dessutom koordineras dagligen. För att utveckla en sådan komplex uppsättning färdigheter behöver nya lärare regelbunden återkoppling.

Genom delstatligt förordnade lärarutvärderingar i Maryland genereras uppgifter om lärarnas undervisning som kan användas vid sådan återkoppling. För detta syfte hade skoldistrikten i Maryland som rutin att upprätta ett arbetslag, sätta ihop ett standardförfarande för hur återkoppling ska ges och sedan sprida detta så snabbt som möjligt över hela systemet. Men Jarrod Bolte, tidigare fortbildningschef inom den offentliga skolan i Baltimore, hade en annan idé. Bolte och hans team gick ut och pratade med nyutexaminerade lärare om deras faktiska arbetssituation och vad för slags återkoppling de fick. Svaren förvånade dem. ”Många gånger tror vi att lösningen är att göra mer”, säger Bolte, ”när man i själva verket kan göra mindre, men på ett fokuserat sätt, och uppnå bättre resultat.”70 Bolte och hans kolleger skapade en enkel process där nya lärare ombads notera vilka som gav dem råd och återkoppling. De upptäckte att somliga nya lärare fick en hel del återkoppling – i vissa fall från tio eller fler källor. I figur 1.1 illustrerar Bolte med kolleger den rådgivningslabyrint som dessa nya lärare möttes av.

Samtidigt fick förbättringsteamet också veta att andra nyutexaminerade lärare nästan inte fick någon återkoppling alls. Baltimore hade alltså två helt olika problem att lösa. För vissa lärare var problemet alltför mycket åter52

© S t uden t li t t e r at u r

1 Att utvecklas genom problemspecifikt och användarcentrerat arbete

Specialpedagog (utvald kontaktperson)

Specialpedagog (utvald kontaktperson) Rektor Avdelningschef

Mentor på distriktsnivå Lärare

Alternativ lärarutbildning (utvald kontaktperson)

Kollegahandledare

Stödresurser från centralt håll (utvald kontaktperson) Andra rådgivare Ämnesexpert

Figur 1.1 Många nya lärare får vägledning från alla håll och kanter.

koppling från alltför många personer – återkoppling som var okoordinerad, ofta osammanhängande och ibland direkt motsägelsefull. På andra ställen var problemet bristande återkoppling. Utmaningen bestod alltså i att se till att alla nyutexaminerade lärare får regelbunden handledning som verkligen kan hjälpa dem förbättra sin undervisning.

Som i fallet med Swiffer skapade man en djupare förståelse för de problem som behövde lösas genom att se saken utifrån användarnas perspektiv (genom att granska den återkoppling som lärarna faktiskt fick).

Aha-upplevelsen bestod av att inse hur varierande denna process var. En sak framstod tydligt: Baltimore hade ett komplext och mycket varierande system av återkopplingsprocesser som behövde förbättras. Att lägga ännu ett © S t uden t li t t e r at u r

53

1 Att utvecklas genom problemspecifikt och användarcentrerat arbete

lager av centralt utformade och tvingande processer ovanpå allt detta skulle troligtvis inte vara till någon hjälp.

Exemplen Swiffer och skolorna i Baltimore har några gemensamma drag. I Baltimore, liksom på P&G, avbröt Bolte och hans kolleger det rådande arbetssättet till fördel för en förändring. De valde att rikta in sig på förbättringsvetenskap och försökte på så sätt lära sig mer om lärarnas faktiska behov och de sammanhang där dessa behov uppstår. Baltimore kunde likväl ha drabbats av lösningsfebern, där en ledare i avsaknad av djupare förståelse för lärarna och deras problem lockas att ta till initiativ som inte fungerar.

Att bli användar- och problemfokuserad inom skolan Fram till 1980-talet skrevs det ofta bruksanvisningar som skulle förklara hur man använde ofta ganska dåligt utformade produkter och tjänster. Reflektioner om hur lätta eller svåra produkterna kunde vara att använda kom i bästa fall senare. Det var då fullständigt främmande att involvera användarna i den inledande processen att ta fram dessa produkter och tjänster och i den fortsatta utvecklingen av dem.

I dag är det helt andra arbetssätt som styr utformningen. Branschen har insett att bra design skapas genom en process med flera nivåer. En designer försöker i dag oftast (1) observera användare medan de utför sitt arbete; (2) förstå hur kontextuella faktorer formar arbetsuppgiften; (3) föreställa sig hur personen kan komma att använda nya verktyg och rutiner; (4) utveckla, utvärdera och förbättra prototyper som baseras på användarupplevelser; och (5) utnyttja de lärdomar som gjorts genom dessa processer för att uppfinna bättre varor och tjänster som kan användas effektivt i stor skala. På detta sätt har ledare som exempelvis Tom Kelley på IDEO och Harry West på Continuum fullständigt förändrat hur produktdesign nu genomförs inom många olika branscher.

Psykologen Don Norman förutspådde företag som IDEO och Continuum och kullkastade med sin banbrytande bok The Psychology of Everyday Things (1998)71 den tidens föreställningar om design. Norman skildrar här den möda som ofta krävs för att använda dåligt utformade produkter – allt från telefonsystem till fjärrkontroller. Han såg framför sig ett bättre sätt.

54

© S t uden t li t t e r at u r

1 Att utvecklas genom problemspecifikt och användarcentrerat arbete

Enligt Norman utmärker sig god design genom att fokus ligger på människor (användarna). God design identifierar de problem som karakteriserar de produkter och tjänster som folk använder, och skapar sedan nya som passar deras behov bättre. Även om Normans arbete framför allt kretsar kring fysiska produkter är hans budskap i stora drag relevant i utformningen av allt från nationella riktlinjer till de mikroprocesser som pågår i klassrummen och skolorna.

Vad gäller dagens skolsatsningar verkar det som att revolutionen med användarcentrerad design har passerat obemärkt förbi.72 I exemplet med lärarkvalitet belyste vi hur lösningar uppstått ur ett konceptuellt isolerat tänkande, dominerat av mikroekonomiska idéer som inte har sitt ursprung i skolans värld. Det finns många andra exempel på intressegrupper som lider av en egen variant av lösningsfeber.

Till exempel har man inom lärarutbildningen i USA i decennier försökt legitimera en professionell kunskapsbas om undervisning. Denna intresse­ grupp stödde utvecklingen av en nationellt utfärdad auktorisering och argumenterar nu för en nationell, fristående yrkesexaminering av nya lärare.

På sätt och vis utgår både examineringsidén och Teach for America från grundprincipen om att förändra hur individer träder in i läraryrket. Precis som med Teach for America skulle inrättandet av en yrkesexaminering säkert kunna höja den grundläggande kvaliteten på de som kommer in i yrket. Men inte ens en rigorös yrkesexaminering skulle leda till någon väsentlig reducering av den stora variationen i elevresultat. Till exempel finns det fortfarande stor variation även i de klassrum som leds av nationellt auktoriserade lärare.73 En yrkesexaminering av det slag som föreslås skulle troligtvis inte heller förändra de förhållanden i skolorna som påverkar hur lärare samarbetar, stöttar varandra för att skapa mer engagerande miljöer för eleverna och kontinuerligt utvecklar sin undervisning. Och den skulle inte leda till någon riktad lösning på organisatoriska problem på plats, såsom de som identifierades av förbättringsteamet i Baltimore.

Forskningen om lärarutbildning har genererat många studier med djuplodande analyser av undervisning, professionellt lärande, vidareutbildning och annat. Dessa undersökningar utgår från olika perspektiv och en del av dem har lett till betydelsefulla teoretiska insikter.74 Värdet av dessa studier ligger dock i deras begreppsliga bidrag, och i att de specificerar hårfina skillnader mellan olika ramverk som används för att granska pedagogik. © S t uden t li t t e r at u r

55

Anthony S. Bryk är chef för Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching. Louis M. Gomez är senior partner vid Carnegie och innehar MacArthur-professuren (i Digital Media and Learning) vid University of California i Los Angeles. Alicia Grunow är senior partner vid Carnegie och en av cheferna på Center for Networked Improvement. Paul G. LeMahieu är programansvarig på Carnegie och har tidigare varit högste utbildningschef och -samordnare i delstaten Hawaii.

ATT FÖRBÄTTRA SKOLAN FÖR ALLA Skolans verksamhet ska vila på vetenskaplig grund och beprövad ­erfarenhet. I den här boken beskrivs ett ramverk för skolförbättring som visar hur insikter från forskning kan tas till vara utan att hänsynen till det lokala sammanhanget och berörda aktörers synvinkel går förlorad.

Tillvägagångssättet hämtar inspiration från förbättringsvetenskapen, där målet är att ”lära snabbt” genom att upptäcka vad som fungerar i liten skala. Därefter kan förändringen skalas upp, men också anpassas, i takt med att den sprids i ett nätverk av samverkande enheter.

Förändringsramverket levandegörs genom konkreta exempel, inte minst författarnas egna erfarenheter från skolutvecklingsprojekt där man til�lämpat metodologin och dess fem grundläggande principer: • Problem – att formulera problem utifrån berörda aktörers synvinkel • Varierande utfall – att förstå vad som fungerar för vem och under ­vilka omständigheter • Nuvarande system – att kartlägga det större sammanhanget som ­skapar problemet • Mätbara mål – att identifiera och mäta konkreta mål under ­förändringsprocessen • Nätverkande – att arbeta i grupper som påskyndar och sprider ­lärande/förändring Att förbättra skolan för alla vänder sig till samtliga aktörer som arbetar med skolutveckling: lärare, skolledare och personer inom förvaltning och politik.

Art.nr 39688

studentlitteratur.se