9789147105601 by Smakprov Media AB

Lean i arbetslivet

ur kan det komma sig att idéer från japansk bilindustri får en så stor spridning i Norden inom så vitt skilda verksamheter som sjukvård, administration och gruvindustri? Ett svar som ges i denna bok är att idéerna har anpassats till västerländska samhällen genom begreppet lean produktion som lanserades vid 1990-talets början. Efter millennieskiftet kom en ny våg av lean, med olika tolkningar av begreppet och med spridning till allt ﬂer verksamheter. Boken vänder sig till såväl studenter med grundläggande kunskaper om arbetslivet, som till arbetslivsforskare och andra aktörer inom arbetslivet. Lean är ett omdiskuterat begrepp i den svenska samhällsdebatten och den här boken ger en mångfasetterad bild, genom att ett stort antal forskare redovisar resultaten av konkreta studier av olika arbetsplatser i Sverige, Norge och Danmark. Forskarna utgår från olika teoretiska perspektiv, och gör såväl positiva som negativa tolkningar av lean och dess tillämpningar.

i arbetslivet

PER SEDERBL AD (RED.)

Här framträder konturerna av en nordisk variant av lean, där forskare konstruktivt bidrar till utvecklingen av arbetsplatserna genom interaktiv forskning, i samverkan med ledning, fackliga organisationer och de anställda. Boken ger intressanta exempel på nya sätt att bedriva arbetslivsforskning och det ﬁnns både vägledning och inspiration att hämta från de forskningsresultat som presenteras.

Lean

Best.nr 47-10560-1 Tryck.nr 47-10560-1

PER SEDERBL AD (RED.)

4710560ot.indd All Pages

5/17/13 4:42 PM

ISBN 978-91-47-10560-1 © 2013 Författarna och Liber AB Förläggare: Peter Rajan Förlagsredaktör: Kajsa Lindroth Omslag och grafisk formgivning: Nette Lövgren Omslagsbild: iStockphoto/Thinkstock/Getty Images Produktion: Jürgen Borchert Första upplagan 1 Repro: Integra Software Services Tryck: Kina 2013

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningssamordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuspresskopia.se. Liber AB, 113 98 Stockholm tel 08-690 90 00 www.liber.se kundservice tel 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se

4710560_Lean.indd 2

23/05/13 11:45 AM

Innehåll

Författarförteckning Inledning Japanska produktionssystem och den första vågen av lean Den andra vågen av lean, mjuk och hård lean

Del I. Bakgrund, grundläggande begrepp och modeller 1. Lean ur historiskt perspektiv Torsten Björkman och Karin Lundqvist Lean är modevågen som kom tillbaka Lean 1: Lean Production – den första vågen Leanbegreppets japanska förhistoria ”Toyota Production System” Lean 2 – den andra vågen Kapitalrationalisering och ﬂödesorientering Löpande band Hur har svenskt arbetsliv förändrats mellan lean 1 och lean 2? Lean ur ett arbetsvetenskapligt perspektiv Arbetsorganisation där human- och systemkrav harmonierar Lever lean upp till de arbetsvetenskapliga kraven? Lean och arbetsmiljö – några kända rön Lean och underleverantörsrollen Lean – ett rationaliseringskoncept Lean behöver kompletteras med arbetsvetenskapliga kriterier Bilaga 1: Nyregistreringar januari–november 2011 i Sverige

7 9 11 12

17 18 18 19 19 20 23 26 28 30 32 34 37 38 41 41 43 47

2. Scanias produktionssystem – en framträdande modell i Sverige Per Sederblad

Japanska produktionskoncept och deras förutsättningar Global spridning av japanska produktionskoncept – lean produktion Jämförelser mellan Toyotas produktionssystem och lean produktion Japanska produktionskoncept och lean produktion i det svenska arbetslivet Företaget Scania – en kort historik Scanias produktionssystem Scanias produktionssystem, Toyota-systemet och sociotekniken

3. Aningslös kopiering av japanskinﬂuerad lean produktion? En fallstudie av ett svenskt industriföretag Margareta Oudhuis Tillvägagångssätt Företaget – en beskrivning

4710560_Lean.indd 3

48 49 51 53 54 55 57 59

64 65 66

23/05/13 11:45 AM

Från docka till en lokalt anpassad sociotekniskt inspirerad ﬂödesmodell Övergången till en japanskinspirerad lean produktionsmodell Varför ändra produktionssystem? Implementeringsprocessen – svårigheter och utmaningar Fasta takttider och standardiserade underlag Materialhantering och materialförsörjning Konsekvenser av införandet av leanverktyg Vad har hänt sedan dess? Diskussion

Del II. Lean, arbetsmiljön och de anställdas hälsa 4. Lean och arbetstagarnas hälsa

Susanna Toivanen och Paul Landsbergis

Lean, hälsa och psykosocial arbetsmiljö är globala begrepp Mekanismer bakom lean och arbetstagarnas hälsa Brister med de tidigare studierna om lean och arbetstagarnas hälsa Litteraturgranskningen Lean och arbetartagarnas hälsa och säkerhet Lean och arbetsmiljön Fackföreningars roll Nationella regleringars betydelse Diskussion och slutsatser

66 69 70 71 71 74 75 77 78

83 84 85 86 86 87 90 94 96 97 97

5. Leaninspirerade förändringar och personalens upplevelser Mikael Brännmark och Jörgen Eklund

Lean och arbetsmiljö Produktionslyftet Så gick utvärderingen till Leanarbetet på företagen Lokal anpassning och hållbarhet Begränsningar Slutsatser Fortsatt forskning

103 103 105 109 110 118 119 119 120

6. Kan lean vara hälsofrämjande? Kaizen som utgångspunkt för hälsopromotion Ulrica von Thiele Schwarz, Terese Stenfors-Hayes, Hanna Augustsson och Henna Hasson

Lean och kaizen Systematiskt arbetsmiljöarbete, friskvård och hälsofrämjande arbete Hälsofrämjande arbete i sjukvården En idé växer fram IMS – integrerade managementsystem Initiala upplevelser av integreringen av hälsofrämjande arbete och kaizen Avslutande diskussion

4710560_Lean.indd 4

122 122 125 126 127 128 132 135

23/05/13 11:45 AM

Del III. Lean inom serviceverksamhet

141

7. Lean i hälso- och sjukvården Lotta Dellve, Andrea Eriksson, Margareta Fredman och Agneta Kullén Engström

Varför fokus på lean i vården? Översättning av lean till vården Utmaningar i införandet av lean: olika världar av språk, kultur och förståelse Inriktningar i genomförande av lean Resultat och effekter av lean Utbildning som förbereder läkare och sjuksköterskor Engagemang, anpassning, samverkan och kunskapsutveckling

8. Lean inom kontorsdesign Christina Bodin Danielsson Ett gemensamt grundkoncept Det neo-tayloristiska leankontoret Det teambaserade leankontoret För- och nackdelar med de två perspektiven på lean kontorsdesign Ett tillämpat fall: Leananpassad kontorsdesign inom en statlig myndighet Tillkännagivande

9. Om organiseringsprocessers komplikationer för utveckling av lean service i en kommun Sören Augustinsson Om komplexa skeenden och styrning Linjära och cirkulära processer – lean service? Praktiknära Ett närmande till lean service Rationaliseringsscenen Lean service En rapport från fältet Tre nivåer, tre förhandlingsarenor Avslutningsvis

DEL IV. Teman och perspektiv på lean 10. Lean och ledarskap i praktiken Peter Hasle och Anders Paarup Nielsen Problemställningar i praktiskt leanledarskap Lean mellan projekt och strategi Den nya medarbetarrollen Ledning av lean som organisatoriskt lärande Ledarskap mellan över- och understyrning En klämd och bortglömd driftsledning Fokus på psykosocial arbetsmiljö Den transformerande ledarrollen

4710560_Lean.indd 5

142 142 143 145 149 152 156 158

162 163 169 172 174 176 188

190 190 192 193 194 199 200 203 207 208

213 214 216 217 221 225 230 232 235 238

23/05/13 11:45 AM

11. Lean och den svenska fackföreningsrörelsen – ett tudelat förhållande Stina Johansson Facket och lean Den svenska modellen – vägen till fackligt inﬂytande Fackligt strategiskt arbete Från strategi till verkstad – projektet “Hållbar utveckling och konkurrenskraft” En glimt av ett offentligt perspektiv Det är de små, små detaljerna som gör det – svenska och internationella erfarenheter Leans inneboende utmaningar och möjligheter – ur ett fackligt perspektiv

241 242 243 245 248 249 252 254

12. Fackföreningsrörelsens förhållande till lean i Norge Monica Rolfsen och Jonas Ingvaldsen

259

Den norska modellen Fackföreningar och lean Lean i Norge Företag A Företag B Företag C Företag D Företag E Företag F Diskussion

260 261 263 265 267 268 269 270 271 272

13. Lean och jämställdhet: en longitudinell genusanalys av några svenska industriföretags arbete med att implementera lean Lena Abrahamsson

Två studier – med tio års mellanrum Några exempel från de tre studerade företagen Ojämställdhet – ett hinder för implementering av lean? Lean ger ojämställdhet? Lean ger jämställdhet? Det mesta är sig likt, men ändå inte

14. Kreativitet, innovation och lean Eva Lovén Uppmuntras kreativitet och innovation inom lean? Ständig förbättring och innovation Individdriven kreativitet och innovation Två empiriska studier Avslutning – hämmar lean kreativitetsförmågan?

Avslutning Lena Abrahamsson och Per Sederblad

4710560_Lean.indd 6

275 276 279 289 290 293 295

298 299 305 306 310 314

317

23/05/13 11:45 AM

Författar förteckning

(Författarna anges i den ordningsföljd som de medverkar i boken) Per Sederblad, fil.dr i sociologi, universitetslektor i Arbetsvetenskap, Urbana studier/CTA, Malmö högskola. Torsten Björkman, fil.dr i sociologi och professor emeritus i ledarskap från Försvarshögskolan. Verksam i forskningsföretaget Castor Analys AB. Karin Lundqvist, fil.dr i sociologi och docent i arbetsvetenskap vid Luleå tekniska universitet. Verksam i forskningsföretaget Castor Analys AB. Margareta Oudhuis, docent i arbetsvetenskap, Högskolan i Borås. Susanna Toivanen, fil.dr sociologi, docent, Centre for Health Equity Studies (CHESS), Stockholms universitet/Karolinska Institutet Paul Landsbergis, PhD, MPH (filosofie doktor, master i folkhälsa), docent, Department of Environmental and Occupational Health Sciences, School of Public Health, SUNY Downstate Medical Center, Brooklyn, New York, USA Mikael Brännmark, doktorand, Enheten för ergonomi, KTH Kungliga Tekniska Högskolan (Mikael avled i december 2012) Jörgen Eklund, professor, Enheten för ergonomi, KTH Kungliga Tekniska Högskolan Ulrica von Thiele Schwarz, leg. psykolog och docent, Medical Management Center, Karolinska Institutet, Stockholm & Psykologiska institutionen, Stockholms universitet Terese Stenfors-Hayes, fil.dr, Medical Management Center, Karolinska Institutet Hanna Augustsson, MSc, Medical Management Center, Karolinska Institutet Henna Hasson, docent, Medical Management Center, Karolinska Institutet & Vårdalinstitutet, Lunds universitet Lotta Dellve, leg. sjuksköterska, MScPH, PhD, professor, Institutionen för vårdvetenskap, Högskolan i Borås och Enheten för ergonomi, Skolan för Teknik och Hälsa, Kungliga Tekniska Högskolan Andrea Eriksson, MPH, DrPH, Enheten för ergonomi, Skolan för Teknik och Hälsa, Kungliga Tekniska Högskolan Margareta Fredman, leg. sjuksköterska, universitetsadjunkt, Institutionen för vårdvetenskap, Högskolan i Borås 7

4710560_Lean.indd 7

23/05/13 11:45 AM

Agneta Kullén Engström, leg. sjuksköterska, DrPH, lektor , Institutionen för vårdvetenskap, Högskolan i Borås Christina Bodin Danielsson, arkitekt SAR/MSA, teknologie doktor, Stressforskningsinstitutet, Stockholms universitet och Brunnberg & Forshed Arkitektkontor AB. Sören Augustinsson, fil.dr Arbetsvetenskap, universitetslektor i sociologi, Hälsa och Samhälle, Kristianstad högskola Peter Hasle, professor, Ph.D., Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet, København Anders Paarup Nielsen, lektor, Ph.D., Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet, København Stina Johansson, doktorand, Avdelningen för Arbetsvetenskap, Luleå tekniska universitet Monica Rolfsen, Associate professor, Department of Industrial Economics and Technology Management, Norwegian University of Science and Technology Jonas Ingvaldsen, PhD-student, Department of Industrial Economics and Technology Management, Norwegian University of Science and Technology Lena Abrahamsson, professor i arbetsvetenskap, Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle, Luleå tekniska universitet Eva Lovén, universitetslektor (docent och tekn.dr.), Projekt, Innovationer och Entreprenörskap (PIE), Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling (IEI), Linköpings Universitet

4710560_Lean.indd 8

23/05/13 11:45 AM

Inledning Per Sederblad

Genom tågfönstret såg vi fabriksanläggningen på långt avstånd avteckna sig mot horisonten, min japanska forskarkollega Masaya Morita och jag, när vi en solig vårdag år 2005 skulle besöka företaget för att intervjua HR-personal och anställda ute i produktionen, för att studera arbetsorganisationen1. Anläggningen var lokaliserad några mil utanför en storstad och omgavs av ett mindre samhälle, som till stor del var uppbyggt på företagets verksamhet och där företaget stod för välfärdssystemet. Vi blev visade runt i produktionen, som var av processkaraktär och där det kontinuerliga flödet stod i fokus. De anställda i produktionen var organiserade i arbetsgrupper, som leddes av en gruppledare som också var förman och en del av linjeorganisationen. Innan vi skulle avsluta besöket ställde jag en fråga till vår värd, chefen för HRkontoret: ”Hur går det med er rekrytering av unga arbetare till fabriken?” Svaret från honom, som översattes från japanska av min kollega, var: ”Jo, vi har en del svårigheter att rekrytera ungdomar eftersom många vill bo och arbeta i storstaden. Men om de väl har kommit ut hit och varit provanställda några månader och blir kvar ett halvår så blir de flesta av dem inställda på att stanna här resten av livet.” Detta uttalande, och mycket annat som jag upplevde och noterade under det år som jag var bosatt i Japan, fyllde mig med blandade känslor inför detta samhälle som ytligt betraktat har stora likheter med vårt samhälle, men som vid ett närmare och djupare betraktande i många avseenden är mycket annorlunda. När jag återvände till Sverige våren 2006 noterade jag att japanska produktionssystem och lean produktion på allvar hade slagit igenom i svenskt arbetsliv, inte bara inom industrin utan även inom tjänsteproduktion, såväl inom privat som inom offentlig verksamhet. Inom Malmö högskola, där jag är verksam som lärare och forskare, bildades år 2007 Centrum för tillämpad arbetslivsforskning, CTA. Detta institut, som från början omfattade ett knappt tiotal personer, fick en bra start och vi skrev flera forskningsansökningar som beviljades ekonomiskt stöd från framförallt VINNOVA. 1

STINT (Stiftelsen för internationalisering av högre utbildning och forskning) hade beviljat mig ett stipendium för att under tre månader arbeta med projektet.

4710560_Lean.indd 9

23/05/13 11:45 AM

Inledning

Ett av de större projekten som har fått ekonomiska resurser från VINNOVA handlar om Scanias omställningsstrategier. Vi blev intresserade av att studera Scania eftersom man där, under den mycket dramatiska ekonomiska nedgången 2008–2009, beslutade om åtgärder för att behålla den tillsvidareanställda personalen och erbjuda dem kompetensutveckling, istället för uppsägning som många andra företag tillämpade. Scania beviljades ett omfattande bidrag från EU för att genomföra kompetensutvecklingen. Företaget ingick ett avtal med de fackliga organisationerna om minskad arbetstid och viss lönereducering. Scania sågs också av många som ett ledande företag när det gäller att utveckla produktionssystemet och hade byggt upp ett samarbete med Toyota i dessa frågor. Detta ville vi också undersöka i vårt projekt, eftersom vi tror det finns ett samband mellan produktionssystemet och företagets omställningsstrategi. Bakgrunden till den här boken tog konkret sin början i en konferens om arbetslivsforskning inom ramen för FALF, Forum för arbetslivsforskning, som vi arrangerade i Malmö under våren 2010. Det bildades under konferensen flera forskarnätverk och ett av dem fick forskning om japanska produktionssystem och lean produktion som tema. Detta nätverk leddes vid bildandet av Lena Abrahamsson från Luleå Tekniska universitet. Mikael Brännmark, doktorand vid KTH i Stockholm och vid HELIX forskarskola vid Linköpings universitet, erbjöd sig att samordna nätverkets fortsatta aktiviteter. Vi har sen dess haft nätverksträffar, av praktiska skäl i Stockholm, ungefär kvartalsvis och vi fick år 2011 ekonomiskt bidrag från FAS, Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap, för vår verksamhet. Under en av våra träffar förde jag fram idén om att skriva en gemensam antologi om japanska produktionssystem och lean i svenskt arbetsliv och fick omedelbart ett starkt stöd för idén från de övriga forskarna i nätverket. I ett senare skede anslöt sig också några forskare från Danmark och Norge till bokprojektet, som därmed delvis fick en skandinavisk inriktning. Mikael Brännmark avled mycket oväntat och tragiskt i början av december 2012. Vi har tillägnat honom denna bok för hans arbete som samordnare av vårt forskarnätverk och för hans arbete med bokprojektet. Det har varit en ganska lång resa från idé till en färdig bok, den som du nu håller i din hand. Vi som är medförfattare i boken har samlats för mycket givande bokseminarier i Stockholm vid fyra tillfällen och vi har även haft ett omfattande utbyte av e-post. Lena och Mikael har under hela resan varit ett ovärderligt stöd för mig och vi tre har vid flera tillfällen samlats för att utbyta synpunkter om boken. Vi hoppas och tror att boken fyller ett behov hos studenter med grundläggande kunskap om arbetsorganisation, hos arbetslivsforskare och hos andra aktörer i arbetslivet med intresse för bokens ämnesområde. 10

4710560_Lean.indd 10

23/05/13 11:45 AM

Inledning

Japanska produktionssystem och den första vågen av lean Den japanska ekonomin utvecklades starkt under 1960- och 70-talen och japanska företag, särskilt inom bilindustrin och elektronikindustrin, blev kända för hög teknologisk nivå och hög kvalitet. De japanska influenserna i västvärlden kom på 1980-talet att fokusera på den starka företagskulturen i japanska företag. Det blev uppenbart att ett företag, liksom andra organisationer, kan styras via företagskulturen. Det var i Japan inte enbart företagskulturen som stärkte styrningen och sammanhållningen utan även principen med ”livslång anställning” i storföretagen. Det rådde emellertid betydligt osäkrare anställningsförhållanden i mindre företag och hos underleverantörer som inom bilindustrin skapar så mycket som 70–80 procent av värdet i en färdig bil. I överförandet av japanska produktionssystem till väst bortsågs ofta från de olikartade samhälleliga förutsättningarna och även från utvecklingen i Japan under senare årtionden, där ekonomin har stagnerat eller ibland gått tillbaka, där förutsättningarna för företag har ändrats och även storföretag har sagt upp anställda. Intresset för japansk ledningsfilosofi har från 1980-talet koncentrerats till företaget Toyota och dess produktionssystem, ofta förkortat TPS. Det finns flera förklaringar till detta intresse, en förklaring är att forskningen och debatten om arbetsorganisation i hög grad har handlat om personbilstillverkning. En annan förklaring är att Toyota är en av världens största och mest framgångsrika biltillverkare. I den här boken intresserar vi oss för produktionssystem och TPS bygger på förhållanden som utmärkte produktionssystemen i Japan under 1980-talet. De viktigaste komponenterna i systemet är: Just-In-Time-produktion eller flödesproduktion mellan och inom produktionsenheterna där det s k Kanban-systemet tillämpas; ständig förbättring, eller Kaizen med ett japanskt uttryck; kvalitetsstyrning och en strävan mot ”nollfelsproduktion” (se kapitel 1 av Björkman & Lundqvist för en utförligare redogörelse för TPS). Toyotasystemet var, efter att det hade beskrivits i bokform av japanska företagsledare, mot slutet av 1980-talet välkänt i väst. Det överfördes som koncept och blev en förebild för hur produktionen skulle organiseras inom s.k. ”transplants”, bilfabriker som byggdes upp av japanska företag eller i samarbete mellan japanska och amerikanska biltillverkare. Den japanska bilindustrin fortsatte sin frammarsch och Japan var på väg att passera USA som världens största biltillverkarnation, räknat i antalet tillverkade bilar. Detta var situationen när en grupp forskare vid MIT, Massachusetts Institute of Technology, i Boston fick ett

4710560_Lean.indd 11

23/05/13 11:45 AM

Inledning

omfattande forskningsanslag för att studera hur det effektivaste produktionssystemet ser ut. Gruppen leddes av James Womack och presenterade år 1990 i en populärvetenskaplig bok sina forskningsresultat. Boken gavs det pretentiösa namnet ”The machine that changed the world”. Forskargruppen vid MIT introducerade begreppet lean produktion för en internationell och bred läsekrets. Boken och benämningen fick snabbt en stor spridning även till Europa och till andra världsdelar. En skillnad mellan de japanska produktionssystemen, med Toyotasystemet i förgrunden, och lean produktion är att det senare konceptet har ett tydligare fokus på flödet i produktionen medan Toyotasystemet som det har tolkats också betonar betydelsen av företagskulturen. Vi har i boken gett den första formen av lean produktion benämningen ”lean 1” för att skilja den från andra former av lean som senare skulle komma att utvecklas (se kapitel 1 av Björkman & Lundqvist för en utförlig redogörelse av de olika formerna av lean). Den första formen av lean fick snabbt en omfattande global spridning men i några samhällen, däribland det svenska samhället, blev spridningen mer begränsad. Det fanns dock koncept med andra benämningar som också betonade flödet i produktionen och i svensk TV visades en serie program, som kompletterades med programhäften, under rubriken ”Flöden för framgång”. Dessa koncept innefattade element som till viss del var baserade på det sociotekniska synsättet med självstyrande arbetsgrupper och fackligt inflytande på arbetsorganisations utformning (Thompson & Sederblad, 1994).

Den andra vågen av lean, mjuk och hård lean Den ovan beskrivna första vågen av tillämpning av lean 1 kom efter sekelskiftet till 2000-talet att följas av en ny våg, och leankonceptet fick nu ett mer omfattande genomslag i svensk industri och något senare också inom serviceverksamhet, såväl offentlig som privat. Denna andra våg av lean innebar också att begreppet diversifierades och förändrades. Inom en riktning som vi kallar ”lean 2A” finns en återgång till Toyotamodellen och betydelsen av en kulturell styrning av företaget, baserad på några grundläggande värderingar. Inom en annan riktning, som vi benämner ”lean 2B”, av den andra vågen av lean vidgades begreppets tillämpningsområden och den kulturella anknytningen till Japan blev mindre framträdande. I många tolkningar betraktades lean som ett system för att underlätta flödet och öka effektiviteten i organisationen. Lean blev en metod för rationalisering som bars fram av stora konsultfirmor som 12

4710560_Lean.indd 12

23/05/13 11:45 AM

Inledning

lovade snabba resultat. De fackliga organisationerna och de anställda fick ofta en negativ inställning till systemet, när det följdes av personalminskningar och ökad arbetsintensitet. Den tidigare benämningen lean produktion användes fortfarande inom industriell produktion men inom andra sektorer fördes andra benämningar fram, såsom lean healthcare och lean retailing. Den vanligaste benämningen inom denna andra riktning blev lean utan tillägg, för att framhålla konceptets påstådda generella tillämpning. Inom forskningen om human resources skiljer man ibland på ”mjuk” respektive ”hård” HR (se t.ex. Storey, 2007). Den förstnämnda formen av HR baseras på kommunikation mellan ledning/chefer och de anställda, ofta i kollektiva och individuella former, såsom arbetsplatsträffar, utvecklingssamtal och lönesamtal, som följs av individuell lönesättning. Den hårda formen av HR utgår istället från mätbara faktorer i organisationen, såsom personalomsättning, sjukfrånvaro men även medarbetarenkäter som sammanställs statistiskt. Det är, enligt min uppfattning, möjligt att på motsvarande sätt se de två senare riktningarna inom lean som ”mjuk” respektive ”hård” lean. Den första inriktningen innebär en mer omfattande syn på lean, där organisationskulturen och personalens engagemang är viktiga aspekter. Detta ska uppnås genom kommunikation mellan ledning och de anställda, och det är viktigt att dessa ställer upp på de grundläggande värderingarna i systemet och följer de angivna metoderna och principerna. Detta fokus på kultur och kommunikation inom den mjuka formen av lean förutsätter att individerna i organisationen aktivt medverkar till att upprätthålla och utveckla systemet, vilket kan uppnås genom ”mjuka” metoder, såsom en gemensam ideologi och samtal mellan chefer och anställda, som dock kombineras med ideologisk styrning. Inom den hårda formen av lean är flödet inom en organisation av högsta prioritet. Här finns ett fokus på att kunna mäta ökad effektivitet och inbesparing av resurser genom att slöseri i olika former motverkas och man följer hela tiden upp utvecklingen genom att samla och redovisa verksamhetens resultat, t.ex. i form av produktionens volym och kvalitet eller inom serviceverksamhet olika nyckeltal, t.ex. patienters vårdtid och kunders uppfattning av service som mäts genom enkäter. Här finns alltså en strävan mot ”hårda” styr- och kontrollformer, baserade på mätbara indikatorer, inom organisationen. Det är spontant kanske nära till hands att se den mjuka formen av lean som mer positiv för personalen än den hårda – det är ju ofta mer tillfredställande för individen att känna engagemang i arbetet och delaktighet i organisationen och dess kultur. Vid närmare eftertanke blir det uppenbart att så inte behöver vara 13

4710560_Lean.indd 13

23/05/13 11:45 AM

Inledning

fallet; ifall organisationen ensidigt och maktfullkomligt styrs av ledningen och av chefer på olika nivåer kan personalen pressas att utföra arbete i en omfattning och intensitet utöver vad som är rimligt och hälsosamt på längre sikt. Det kan vara svårt att genomskåda hur denna form av ledning utövas om leankulturen har internaliserats av de anställda. Den hårda formen av lean har en tydligare lednings- och kontrollstruktur som framträder genom de olika synliga mätinstrumenten. En nackdel med denna form av lean kan vara personalens bristande motivation för att delta i förbättringsarbete och att utveckla verksamheten. Det kan vara lättare för de fackliga organisationerna att ställa krav inom den hårda formen av lean, eftersom man sen tidigare har en vana att förhandla om mätbara faktorer, såsom lön och arbetstider, även tider för arbetscyklers längd. Men om de anställda och de fackliga organisationerna ges möjligheter att påverka utformningen och tillämpningen av lean i den mjuka formen, inte bara i ord utan också i handling, kan den enligt min uppfattning ha positiva effekter och möjligheter att utvecklas. Sammanfattningsvis så är det alltså betydelsefullt att ledningen, personalen och de fackliga organisationerna har möjligheter att påverka införandet, utformningen och utvecklingen av lean, vilket påverkar dess utfall och möjligheter att kvarstå som en modell för arbetsorganisation i framtiden. Den här boken innehåller många fallbeskrivningar och analyser av dessa som visar på både problem och möjligheter med lean i arbetslivet. De medverkande forskarna har olika ämnesbakgrunder och olika utgångspunkter för forskningen. Vi har genomgående ett kritiskt, men samtidigt ett konstruktivt, perspektiv på de exempel som redovisas i boken. Vi ser detta som ett särdrag hos arbetslivsforskningen i Skandinavien, vi vill inte enbart beskriva och analysera arbetslivet utan även med vår forskning försöka att bidra till dess utveckling. Kanske finns det möjlighet att urskilja och utveckla en ”skandinavisk lean” där den tidigare sociotekniska forskningen och erfarenheterna från arbetsplatser tas tillvara och integreras med lean? Vi återkommer till denna fråga i boken, som har följande innehåll i de olika delarna. Del I ger en historisk bakgrund till japanska produktionssystem och redogör för olika synsätt på och definitioner av lean produktion. Dessa har jag redan nämnt här i inledningen och även i Scanias produktionssystem som ett framträdande exempel i Sverige när det gäller införande av Toyotasystemet. I bokens första del behandlas dessa definitioner och Scanias produktionssystem på ett utförligare sätt. Denna del avslutas med en beskrivning av ett fall när ett företag i Sverige försöker införa lean produktion i en form som har tydliga drag 14

4710560_Lean.indd 14

23/05/13 11:45 AM

Inledning

av japanska produktionssystem men där man inte insåg betydelsen av de skilda samhälleliga kontexterna i Japan respektive Sverige. I del II behandlas hur lean påverkar de anställda och deras hälsa, indirekt via arbetsmiljön men också direkt bl. a. genom en ökad intensitet i arbetet. Det framkommer vid en sammanställning av internationell forskning att lean till den övervägande delen har en negativ påverkan på de anställda och deras hälsa. De resultat som har framkommit inom det omfattande programmet ”Produktionslyftet” i Sverige visar dock på mer varierande resultat, vilket visas av en enkät som har skickats ut till 40 företag och kompletterats med intervjuer på åtta företag. Del II av boken avslutas med en fallbeskrivning av hur kaizen, alltså ”ständig förbättring”, införs på ett sjukhus i Sverige2. Förändringens påverkan på personalen redovisas och det framkommer hälsofrämjande effekter. Påverkan av lean på personalen och deras hälsa kan sammanfattningsvis vara mycket olikartad, den forskning som presenteras i boken ger en övervägande negativ bild, men där det i Sverige finns flera försök som pekar i en mer positiv riktning. Inom den andra vågen av lean, som har beskrivits ovan, så har inom en riktning (lean 2B) konceptet kommit att tillämpas på allt fler arbetsplatser, inte bara inom industriproduktion utan även inom serviceverksamhet, såväl privat som offentlig. I bokens del III ges exempel på denna utveckling mot tillämpning av lean i olika slags verksamheter. Inom sjukvården har ”lean healthcare” blivit mycket vanligt och en översikt av denna utveckling i Sverige ges i boken, och det redogörs även för hur lean tas upp i utbildningen av sjukvårdspersonal. På många arbetsplatser ”materialiseras” införandet av lean i ombyggnader av lokaler, men ändå större möjligheter ges vid design av nya arbetsplatser. Det framkommer i boken hur två olika tolkningar av lean har vuxit fram vid kontorsdesign, och vilket koncept som väljs kan få stor påverkan på personalens arbetssituation. Denna del av boken avslutas med ett fall med en kommun som skulle införa leaninspirerade förändringar av verksamheten, men där förändringsarbetet av olika anledningar körde fast och avstannade. Bokens del IV behandlar lean utifrån olika teman och olika intressenters perspektiv. Ledarskapets betydelse vid införandet och tillämpningen av lean har visat sig vara mycket stort, vilket framkommer i en redogörelse från försök vid olika arbetsplatser i Danmark. Fackföreningsrörelsen inställning till lean har i Sverige succesivt förändrats i en mer positiv riktning, men fortfarande finns en utbredd skepsis och kluvenhet. I Norge har dock fackföreningarna involverats 2

Det är i kapitel 6 som detta fall redovisas. Det rekommenderas att den läsare som inte tidigare har kunskap om tillämpningar av lean inom sjukvården först läser kapitel 7, där det ges en översikt av dessa tillämpningar.

4710560_Lean.indd 15

23/05/13 11:45 AM

Inledning

tidigare i införandet av lean, både på nationell och företagsnivå, och har en i stort sett positiv inställning, även om det inom offentlig sektor finns mer blandade erfarenheter. När det gäller hur lean påverkar mäns respektive kvinnors arbetssituation och jämställheten så visar återbesök på ett antal arbetsplatser i norra Sverige ett mångfacetterat mönster, med tendenser i både positiv och negativ riktning. Förhållandet mellan lean och arbetsplatsernas innovationsförmåga är temat som avslutar denna del av boken. En studie av kreativitet och innovationer hos ingenjörer i företag som har infört leaninspirerade arbetssätt indikerar att här finns svårigheter och hinder, men möjligheter till förbättringar med en genomtänkt tillämpning av lean.

REFERENSER Storey, J (red.) (2007): Human Resource Management: a critical text. 3:e uppl. London: Thomson Learning. Thompson, P & Sederblad, P (1994): The Swedish Model of Work Organisation in Transition I: Elger, T & Smith, C (red.): Global Japanization? The Transnational Transformation of the Labour Process. London: Routledge. Womack, J P; Jones, D T & Roos, D (1990): The Machine that Changed the World. New York: Rawson ass. m.fl.

4710560_Lean.indd 16

23/05/13 11:45 AM

Del I. Bakgrund, grundl채ggande begrepp och modeller

4710560_Lean.indd 17

23/05/13 11:45 AM

1. Lean ur historiskt perspektiv Torsten Björkman och Karin Lundqvist

Lean är modevågen som kom tillbaka ”Lean Production”, som vi kallar för ”lean 1”, var en modevåg i början av 1990-talet med en japansk förhistoria. Modevågor brukar ha korta, men intensiva storhetstider; det gäller inte minst TBM (Time Based Management) och BPR (Business Process Reenginering), som nu är bortglömda. Få talar om dem, ändå färre tillämpar dem. Annorlunda är det med lean, modevågen, som nu går igen efter tjugo år. Denna andra leanvåg, som vi kallar ”lean 2”, är delvis annorlunda genom att den rymmer en stor inre spännvidd. Å ena sidan finns en återuppstånden Toyotabeundran, ”Lean – the Toyota Way” (lean 2 A), å den andra har det skett en pragmatisk vidgning av leankonceptet ”Lean Inclusive” (lean 2 B). I det senare fallet har lean gjorts synonymt med stora delar av arvet från rationaliseringsrörelsen, som varit starkt styrande för den arbetsorganisatoriska utvecklingen i landet. Vi tänker inleda det här kapitlet med att i korthet skildra dessa förvandlingsnummer, dvs. från den första vågens lean produktion och dess japanska förhistoria till den andra vågen av lean med haussandet av Toyota samt den pragmatiska vidgningen av begreppet. Flödeseffektivitet (kontra resurseffektivitet) har stått i centrum för svensk rationaliseringsdebatt sedan 1960-talet, då idéerna om kapitalrationalisering introducerades av Curt Nicolin efter ett besök i USA. TBM och BPR bygger för övrigt på dessa idéer. Vi kommer att kort beröra hur arbetslivet har förändrats mellan de båda modevågorna. Ökad internationalisering och hårdnande global konkurrens är ett faktum. Hur kan Sverige hävda sig mot låglöneländerna är en fråga. Ska vi följa John eller försöka vara innovativa? Lean är först och främst ett rationaliseringskoncept; en viktig fråga för oss är vilka konsekvenserna blir för arbetsvillkoren. Sverige har en lång tradition av arbetsorganisatoriska utvecklingsprogram och en väl utvecklad arbetslivsforskning. Det finns kunskap om vad som utmärker goda, humana och hållbara arbeten. Mot den bakgrunden analyseras lean ur ett arbetsvetenskapligt perspektiv. Målet borde vara att försöka utforma en arbetsorganisation där human- och systemkrav har18

4710560_Lean.indd 18

23/05/13 11:45 AM

1. Lean ur historiskt perspektiv

monierar. Det innebär att personalen får vad vi lägger i begreppet ”arbetsglädje”; kunden/patienten får ”kvalitet” i produkter/tjänster och uppdragsgivaren/ägaren får en ”effektiv” verksamhet. Frågan är om vi kan utforma ett leankoncept som förmår balansera dessa krav. Vi hävdar dessutom att rationalisering bara är ena sidan av myntet, den andra är produktutveckling och innovation samt att dessa båda hänger samman. Att kunna innovera ser vi som avgörande för att Sverige ska kunna hävda sig i den hårdnande globala konkurrensen.

Lean 1: Lean Production – den första vågen ”Lean Production” är nära förknippad med en bok som publicerades 1990: The Machine that Changed the World – the Story of Lean Production. Boken skrevs av projektledarna James Womack, Daniel Jones och Daniel Ross och var tillika slutrapport från det stora MIT-ledda forskningsprojekt, som under senare delen av 1980-talet studerade all världens bilföretag. Den fantastiska maskinen, som förändrat världen, är enligt författartrion ”Lean Production”. En närmare läsning visar att Lean Production i första hand är kodord för hur man arbetade på Toyota, men tesen är att så kan fler arbeta, om inte så kommer de att gå under.

Leanbegreppets japanska förhistoria Under 1960- och 1970-talen fanns ett växande intresse för ”det japanska undret”. En tidig svensk ”väckarklocka” var Håkan Hedbergs bok Den japanska utmaningen. Japan – 1980-talets ekonomiska supermakt (1969). Den dåtida debatten om Japan har påtagliga likheter med dagens om Kina. Den japanska exportoffensiven uppfattades som statskontrollerad och beroende av en undervärderad japansk valuta (yen). Det då mycket omtalade japanska planeringsministeriet, MITI, misstänktes för subventionspolitik. Den japanska kulturen sågs som en viktig förklaring till framgångarna. Japan skildrades som ett myrsamhälle av fanatiskt lydiga och flitiga robotarbetare. Till de arbetsförhållanden som först uppmärksammades hörde fasta livstidsanställningar i storföretagen och osäkra villkor för dem som arbetade i den stora andelen underleverantörer. Man använde isbergsmetaforen för att karakterisera relationstalen mellan de förhållandevis små storföretagen och den väldiga mängden underleverantörer3. Under dessa decennier fick hela västvärlden känna på den ökande japanska konkurrenskraften. Det gällde inledningsvis främst elektronikprodukter från 3

Beteckningen Toyota Production System inkluderar underleverantörerna.

4710560_Lean.indd 19

23/05/13 11:45 AM

Del I. Bakgrund, grundläggande begrepp och modeller

tillverkare som Sony och Matsushita. Den gamla fördomen om att japanerna bara kunde kopiera väst visade sig vara falsk. Sony ledde teknikutvecklingen inom sin bransch. Så småningom väcktes intresset för japansk bilindustri. Japanska ”småbilar” hade allt större framgångar på den amerikanska bilmarknaden. Redan 1975 blev Toyota det största importmärket i USA. 1988 började man tillverka sin storsäljare Corolla i en egen transplantfabrik i Georgetown, Kentucky, efter att redan med start 1984 skaffat sig vissa erfarenheter av amerikanska bilarbetare i ett joint venture med GM i fabriken NUMMI,4 Freemont/San Fransisco, Kalifornien. För Sveriges del var det vår stålindustri som först drabbades av den växande japanska exporten. Det stora statliga/socialdemokratiska prestigeprojektet vid NJA i Luleå, ”Stålverk 80”, lades ner vid det borgerliga maktövertagandet 1976. I efterhand är nog de flesta överens om att det skulle ha blivit en gigantisk förlustaffär. Till skillnad från Stålverk 80 överlevde dock svensk stålindustri 1970-talskrisen organiserad som SSAB (Svenskt Stål AB5). Hela den svenska varvsindustrin konkurrerades däremot ut av sina japanska medtävlare, även om den processen blev mycket utdragen p.g.a. svenska statens väldiga subventioner (nära hundra miljarder) av våra i första hand tankerproducerande varv. I varvsindustrin hjälpte inte fusionsstrategin (Götaverken, Eriksberg, Kockums, m.fl. fusionerades till Svenska Varv). Länge var det västerländska besökare som skrev om den japanska produktionsfilosofin. Den bransch som var mest i fokus var konsumtionselektronik (Pascal & Athos, 1981).

”Toyota Production System” Toyota var ännu inte en central referens i den västerländska debatten. Det dröjde till slutet av 1980-talet innan ledande japanska produktionsteknikers skrifter blev tillgängliga på engelska, såsom några av Ohnos och Shingos böcker och rapporter, bägge verksamma vid Toyota. Ett på sin tid mycket inflytelserikt arbete var Taiichi Ohnos, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (engelskspråkig översättning, 1988). Ohnos tes om att Toyota inte ägnar sig åt massproduktion är ofta och okritiskt upprepad. Tesen är märklig mot bakgrund av att Toyota nu har världsrekordet för den längsta serien av en enskild bilmodell, nämligen Corolla, som producerats 4 5

NUMMI = New United Motor Manufacturing Incorporated. Bildat 1978 efter beslut i Sveriges Riksdag.

4710560_Lean.indd 20

23/05/13 11:45 AM

1. Lean ur historiskt perspektiv

i nästan 40 miljoner exemplar, vilket även slår den gamla Volkswagenmodellen ”Bubblan”. Vad Ohno egentligen vill säga är väl att Toyotas massproduktion är kundorderstyrd och möjliggör stor variation inom ramen för masstillverkning. Att försöka förneka betydelsen av skalekonomi för Toyotas framgångar är stötande propagandistiskt, men vanligt i litteraturen om företaget och så även i leanlitteraturen. ”Maskin”-boken av Womack, Jones och Roos, upprepar den. För ändamålet har man konstruerat ett ”masstillverkningsbegrepp”, som handlar om fullständigt identiska produkter. I bilindustrin har sådana produktionsförhållanden enbart gällt för tillverkningen av den alltid svarta T-Forden. Mönstret bröts av GM redan under tidigt 1920-tal, då GM lanserade årsmodeller för alla sina fem bilmärken från Chevrolet till Cadillac, årsmodeller som dessutom kunde väljas i olika färger och med skiftande utrustningsstandard. Toyotas Corolla, liksom företagets övriga modeller, kan också fås i olika färger och med olika utrustningsstandard. Det innebär att en enskild arbetsstation utmed det löpande bandet kan sägas arbeta med blandad tillverkning, t.ex. lackerar fyra bilar i vitt, en i rött, två i svart, monterar in olika radiosystem med växlande antal högtalare, osv. Men den typen av flexibilitet och kundorderstyrning klarar som sagt alla bilföretag. Toyotas eventuella överlägsenhet har handlat om att klara dessa omställningar snabbare och till lägre kostnad än flertalet konkurrenter. Toyota har också lagt ut extremt mycket av bilarbetet på sina underleverantörer enligt den välkända ”isbergsmetaforen”. Men naturligtvis är det masstillverkning när man tillverkar 40 miljoner exemplar av samma bilmodell! Saab, det svenska bilföretag som mest kraftfullt propagerade för övergång till lean produktion,6 hade under hela sin verksamhet problem med sina serielängder, sin skalekonomi. Problemet var för korta serier, bristande skalekonomi. Att man inte lyckades lösa det problemet slog ut företaget. Shigeo Shingos mest inflytelserika skrift: A Study of the Toyota Production System (1989, originalet kom ut i Japan 1981) innehåller ett berömt avsnitt om vikten av att ”minimera muda” (dvs. slöseri) eller mer specifikt ”the Seven Wastes”, på engelska kända under akronymen TIMWOOD.7 En del av attraktionskraften med referenserna till japanska exempel är att de japanska orden är/var nya för oss i västvärlden. ”Minimera muda” låter kanske som en nyhet, men det är den japanska översättningen av Frederick Taylors budskap att spilltider och ställtider ska elimineras. Så blir arbetsdagen, enligt Taylor, 6

Jan Helling var Saabs omvärldsbevakare och ingick som svensk representant i det nämnda MIT-projektet om världens bilindustri, när han skrev ”Världsmästarna”. Saab lyckades inte bli en av världsmästarna. Företaget var olönsamt under många år före den slutliga avvecklingen. Uttytt som T: Transportation, I: Inventory, M: Motion, W: Wait, O: Over-processing, O: Over-production, D: Defect.

4710560_Lean.indd 21

23/05/13 11:45 AM

Del I. Bakgrund, grundläggande begrepp och modeller

mindre ”porös”, dvs. andelen produktivt/riktigt arbete ökar och den arbetstid som ”slösas bort” på väntan och annan sysslolöshet minskar. Det dröjer kanske inte så länge innan vi får höra att man i Kina kommit fram till den revolutionerande upptäckten att man bör minimera ”langfei” (dvs. det kinesiska ordet för ”waste”, alt. spilltider och ställtider). Gemba8 är ett annat populärt Toyotabegrepp. Det står för att man alltid måste se efter hur det är i verkligheten (vid ”genba”, ”på plats”, till skillnad från i ens önsketänkande). ”The Gemba Walk” har blivit ett lätt mystifierande uttryck för att man ska observera faktiskt arbete, och inte utan kontroll tro att planer och order blir verkställda. Det är en lovvärd ambition men ingalunda originell. Betoningen av att arbetet måste observeras är en av taylorismens grundteser, rent av ett av dess fundament. Tillämpningen var tidsstudiemannen med sitt stoppur och sin ultrarapidkamera med vilken man kunde metodstudera även de snabbaste arbetsmoment, t.ex. pupillsammandragningar. MTM var på 1960- och 70-talen en mycket kontroversiell metod för arbetsanalys, inte minst p.g.a. dess minsta analysenhet, TMU, var en hundratusendels timme och att det följaktligen går 28 TMU på en sekund, vilket möjliggör mätningar av t.ex. pupillsammandragningar, vilket är ett viktigt moment i många precisionsarbeten. En annan japansk mystifikation i leansammanhang är ”Genchi Genbutsu”, dvs. att fortsätta fråga varför till dess att den slutliga förklaringen är nådd. Att säga att man ska vara noggrann vid all analys, felsökning i synnerhet, låter kanske inte lika inspirerande och framför allt inte lika ”nytt” eller ”magiskt”, men innebörden är identisk. Ohno och Shingo talade om ”TPS” (Toyota Production System). Men merparten av litteraturen under 1980-talet fokuserade på delar i systemet. Delarna var innehållet i flera av 1980-talets modevågor, t.ex. produktionsmetodiken JIT, Just-In-Time med hjälp av Kanban-planering, som kontrasterades med amerikansk lageruppbyggnad enligt JIC (Just-In-Case). En annan modevåg gällde Kaizen (eller vikten av ständiga förbättringar) (Imai, 1986). Ytterligare moden gällde kvalitetsstyrning, företrädesvis med hjälp av kvalitetscirklar styrda av målsättningen ”rätt första gången”. Sällan redogjordes för att dessa teser hade amerikanskt ursprung och hade ingått i det lärostoff som den amerikanska ockupationsmakten hade förmedlat till företrädare för japansk industri med hjälp av kvalitetsprofeter och föreläsargurus som Joseph Juran och Edward Deming.

På japanska i själva verket ”genba” men felstavningen gemba i den anglosaxiska översättningslitteraturen har fastnat och blivit en ny norm.

4710560_Lean.indd 22

23/05/13 11:45 AM

1. Lean ur historiskt perspektiv

När det tidigare omnämnda MIT-ledda forskningsprojektet om världens bilindustri i slutet av 1980-talet summerade sina resultat, fann man att Toyota blev högst rankat ifråga om effektivitet. Det upplevdes som ett dilemma inom projektledningen. Det var inte något sensationellt rön utan vid denna tid tvärtom en allmän uppfattning i branschen sedan minst ett decennium. Det fanns dessutom redan mängder av böcker och artiklar som drev just denna tes. Så om det mångåriga och sällsynt kostsamma projektet ”endast” kunde konstatera att deras forskning visat att Toyota är mest effektivt av världens bilföretag skulle det vara en föga meriterande antiklimax. Inom det månghövdade projektet uppmanades deltagarna till att tävla om vem som kunde paketera projektresultatet bäst, mynta det mest slagkraftiga begreppet. Man var överens om att det inte fick bli det välkända ”TPS” (Toyota Production System). En ung MIT-studerande, John Krafcik, formulerade det vinnande konceptet i denna tävling: ”Lean Production”. Begreppet offentliggjordes i en artikel i höstnumret av Sloan Management Review 1988: ”The Triumph of the lean production system”. För Krafcik var den främsta poängen med begreppet att det innebar en frigörelse från Toyotareferenserna och ”japanismen”, de förklaringsmodeller som dominerat debatten under 1970- och 1980-talen. Krafcik, som den förste amerikanske produktionsteknikern med unika erfarenheter från NUMMI, Toyotas och GM:s gemensamma företag i San Fransisco, menade att ”Lean Production” främst var en produktionsfilosofi och en verktygslåda. Verktygen hade ingalunda som förutsättning att man var en del av den japanska kulturen. Lean Production kunde tillämpas inom alla bilföretag världen över.

Lean 2 – den andra vågen Under några år i början på 1990-talet var lean produktion något man främst intresserade sig för i världens bilindustrier och i mindre utsträckning i annan tillverkningsindustri. Men under 1990-talet diversifierades lean produktionmodet till en mängd ytterligare tillämpningsområden förutom produktion och montering. Den förändringen avspeglades i begrepp som ”Lean Management”, ”Lean Supply”, ”Lean Design”. Spridningen och diversifieringen av leanidéer kom även att gälla verksamheter helt utanför bilproduktion och tillverkning, t.ex. vårdsektorn: ”Lean Health Care” och ”Lean Hospitals”. Med begreppet ”Lean Thinking”9 ville man betona att det fanns en gemensam filosofi bakom 9

Titeln på Womack och Jones andra bok från 1996, i vilken de försöker frambesvärja en andra Lean våg. Den lät dock vänta på sig ungefär ytterligare ett decennium.

4710560_Lean.indd 23

23/05/13 11:45 AM

Del I. Bakgrund, grundläggande begrepp och modeller

alla leansammansättningarna. Efter tusenårsskiftet blir det så småningom konvention (”mainstream”) att använda samlingsbegreppet lean. Vi hamnar i den andra leanvågen. LEAN 2 A: ”LEAN – THE TOYOTA WAY”

Ifråga om lean production-begreppets koppling till Toyota finns minst två traditioner inom leanrörelsen. Den ena delar Krafciks bedömning att begreppet är generellt tillämpbart. Att stryka ”production”-delen av begreppet är ett uttryck för denna ambition. Lean kan tillämpas i alla verksamheter, i synnerhet om begreppets kärna anses vara ”More with Less!”, vilket var Krafciks uppfattning. Men leanrörelsen har ännu inte lyckats enas om något referensexempel med större prestige än Toyota. Det kan tyckas illavarslande med tanke på att man i stor skala propagerat och missionerat om och för lean i över ett kvartssekel, ”worldwide”. Är konceptet så svårt att tillämpa att ännu ingen lyckats överträffa Toyota? Även när svenska kommuner och landsting anser sig införa lean är det vanligt att man refererar till Toyota, inte till andra kommuner eller landsting. Jeffrey Liker, professor i ”Engineering” vid Michigan universitetet, Ann Arbor, är väl så Toyota- och Japanfokuserad som någonsin de största Toyotabeundrarna på 1970- och 1980-talen. Efter succén med boken The Toyota Way (2003) har Liker grundat konsult- och utbildningsföretaget ”The Toyota Way Academy”. I rask takt har han producerat en till två böcker om året om Toyota och varför det är så överlägset. Med Liker är vi i flera avseenden tillbaks på 1980-talet, till tiden före Krafcik. Visserligen kan Toyotas principer (i synnerhet de, enligt Liker, fjorton viktigaste) även tillämpas utanför Toyota. Men det är svårt och krävande. Det behövs mycket träning och särskilda leanutbildningar. Bäst går det, enligt Liker, om man anlitar Liker med medarbetare, men till Toyotas nivå tycks ingen kunna nå. Kopplingen mellan lean och Toyota är ånyo förstärkt. Det är fortsatt främst Toyotas framgångar som legitimerar lean. Enligt Liker finns inget nytt i lean, som inte finns i Toyotas sätt att arbeta. Det är lean, enligt Liker. Lean är främst en användbar term för att markera att principerna inte kräver biltillverkning för att kunna tillämpas. Liker (i motsats till Krafcik) legitimerar alla sina råd med hänvisningar till hur man gör på Toyota. Det är kanske en mer riskfylld ödesgemenskap än han själv är medveten om. Toyotas marknadsföring har förmörkats av stora kvalitetsproblem, i synnerhet 2009 och 2010. Toyota har behövt återkalla nästan tio miljoner av sina försålda bilar, för att åtgärda så genanta fel som att bromsarna inte fungerat eller att gaspedalerna ”hänger sig”. Eftersom kvalitet har varit och 24

4710560_Lean.indd 24

23/05/13 11:45 AM

1. Lean ur historiskt perspektiv

fortsatt är ett av Toyotas främsta försäljningsargument, så har givetvis märkesnamnet tagit skada, men kanske också tilltron till att företaget klarar sin långtgående ”outsourcing” av komponenttillverkningen till underleverantörer i flera led (enligt den berömda isbergsmetaforen). Utvecklingen kan ses som oroande ur ett leanperspektiv, att inte ens den stora förebilden Toyota självt klarat att upprätthålla sin kvalitetsstandard gentemot sina underleverantörer. Det finns kanske gränser för leankonceptets utvecklingspotential, gränser som Toyota nu nått eller börjat nå? Är Toyota vid vägs ände? Liker, som är noga med att framhålla att han agerar helt oberoende av Toyota, har snabbt ryckt ut till företagets försvar.10 I boken (från 2011) Toyota Under Fire försöker Liker visa, inte helt övertygande, att återkallandet av tio miljoner Toyotabilar berodde på en manipulerad mediakampanj. Sanningen är, enligt Liker, att det är förarfel som lett till de omskrivna amerikanska dödsolyckorna med Toyotabilar.11 Jämförda med Liker framstår James/Jim Womack12 och Daniel Jones som mer fria i förhållande till Toyotaexemplet. Womack har flyttat till England och skapade tillsammans med Jones 1997 ”The Lean Enterprise Institute”, som erbjuder leanutbildningar och dito konsultuppdrag med inriktning inte minst mot vårdsektorn. De har väsentligen slutat med att ständigt referera till hur man gör på Toyota, vilket nog kommer att visa sig klokt. LEAN 2 B: ”LEAN INCLUSIVE”

Den svenska rationaliseringsrörelsen är inte längre lika välorganiserad som under 1900-talet. Många av dess organisationer har avvecklats, till dessa hör Sveriges Rationaliseringsförbund. Slutet av 1990-talet var i Sverige en downperiod för dess idéer. Men de senaste åren har det skett en viss återtagning av tappad terräng, till stor del med hjälp av leanbegreppet, som givits en vid tolkning. Det finns ett drygt tiotal regionala produktivitetsföreningar. Den gamla MTM (Metod Tid Mätning)-metodiken tillämpas ånyo i en del industriföretag och den Nordiska MTM-föreningen har återuppstått. Den senare har nu 900 organisationer som 10 Liker kanske inser hur hotad även hans egen ställning är om Toyota förlorar sin status som framgångssaga. 11 Likers oberoende visavis Toyota är ifrågasatt. När Liker exempelvis gästade Sverige 2005 finansierades hans framträdanden av Toyota Sverige. Det kan väl minimum tolkas som att företaget gillar den karakteristik av företaget som Liker levererar. På Toyotas hemsidor finns rubriken ”The Toyota Way” som inleds med ”Det har skrivits mer än hundra böcker om Toyota. Varför vet vi inte, men det verkar som om våra värderingar intresserar många människor och företag.” Toyotas egen skildring av ”The Toyota Way” kunde ha skrivits av Liker, så stor är överensstämmelsen mellan företagets officiella uppfattning om sin egen förträfflighet och Likers beskrivning av deras förebildliga arbetssätt. Likers framställning är dock mycket mera omfångsrik, men inte skiljaktig i väsentliga avseenden. 12 Womack kallar sig numera för Jim Womack, vilket troligen förklaras av att han i USA har en mycket berömd namne, James Womack, biologiprofessor vid Stanford University.

4710560_Lean.indd 25

23/05/13 11:45 AM

Del I. Bakgrund, grundläggande begrepp och modeller

medlemmar, däribland bl.a. våra lastbilsföretag Scania och Volvo. MTM finns i en moderniserad form, SAM, (Sekvensbaserad Aktivitets- och Metodanalys). MTM-föreningen har omfattande utbildningsverksamhet kring lean och kring lean i kombination med MTM. Den Nordiska MTM-föreningen tillhör de tongivande organisationerna bakom ”Lean Forum”. ”PLAN”, som organiserar företag inom logistik och ”supply”, ingår också i Lean Forum. Gemensamt ger man ut tidskriften ”Bättre Produktivitet” och organiserar ett flertal utbildningar och konferenser i samverkan, till stor del på temat; hur man inför lean på bästa sätt. ”Lean Forum” har nu funnits i tio år, har ca 6 000 medlemmar och utgör ett forum bl.a. för närmare tvåhundra konsultföretag, som uppger att de säljer kompetens inom lean och leaninförande. ”Lean Forum” kan nog nu sägas ha förverkligat sin ursprungliga uppgiftsformulering: ”Lean Forums ändamål är att vara samhällets ledande inspiratör och informatör i möjligheter för organisationer att maximera värde och att minimera slöseri. För att uppnå detta mål sprids och främjas principer, angreppssätt, metoder och verktyg avsedda för en värdehöjande, resurseffektiv och dynamisk verksamhet.” (www.leanforum.se) I flera fall har idéer som lanserats och prövats under många decennier, lean förutan, nu börjat kallas för lean. Mot den bakgrunden framstår många av leanrörelsens anspråk på att presentera ”nya idéer” som kraftigt överdrivna. Ett paradexempel är ”flödeseffektivitet”, som i en nyutkommen lärobok i lean (Modig & Åhlström, 2011) påstås tillhöra de nya idéer som bär upp leankonceptet. ”Genom berättelserna om Karina och Eva vill vi belysa en ny form av effektivitet. Vi kallar den för flödeseffektivitet.” (s. 7 i a.a.). Det är en vårdslös användning av epitetet ”ny”.

Kapitalrationalisering och ﬂödesorientering Debatten om flödeseffektivitet kontra resurseffektivitet har gamla anor, inte minst i Sverige. Flödeseffektivitet är ingen ”ny form av effektivitet”. Primus motor för den svenska debatten var ASEA:s dåvarande vd, Curt Nicolin, som redan på 1960-talet anlitade Stanford Research Institute och RAND, bägge i Kalifornien, för att i ASEA implementera kapitalrationalisering. Kapitalrationaliseringen med fokus på Produkter I Arbete (PIA) innebar då ett radikalt nytänkande, ett paradigmskifte, i förhållande till den rådande arbetsrationaliseringen med fokus på maskinutnyttjande

4710560_Lean.indd 26

23/05/13 11:45 AM

1. Lean ur historiskt perspektiv

och hög arbetsintensitet (MAX)13 men, och det är ett viktigt men, utmaningen var ”blandad tillverkning”; tillverkning med blandade, mestadels korta, serielängder. För tillverkning i långa serier, som i processindustri och biltillverkning, förenas resurseffektivitet och flödeseffektivitet. I processindustrin har det varit fallet sedan slutet av 1800-talet, i biltillverkningen i ungefär hundra år. Den ”nya” form av effektivitet som Modig och Åhlström (2011) skriver om är känd sedan 1800-talet och tillämpad i blandad tillverkning i Sverige sedan 1960-talet. Det hindrar inte att den kan vara ny för vissa läsare, men inom vården (Karolinska sjukhuset) genomförde Boston Consulting Group förändringar i början av 1990-talet som är mycket likartade de som Modig och Åhlström beskriver. På den tiden sade man att förändringarna styrdes av organisationskonceptet TBM, samma koncept som inspirerade ABB att inleda ett så kallat T50 program (1990–1995), som gick ut på att på fem år halvera alla genomloppstider. Kapitalrationalisering går ut på att minska kapitalbindningen och öka kapitalets omloppshastighet. I ett tillverkande företag är mycket av kapitalet bundet i form av råvarulager, Produkter i Arbete och färdigvarulager. I ett kunskapsföretag binds kapitalet till stor del i personalens kompetens. Värdet av de produkter som är under tillverkning kan vara betydande, speciellt som det finns flaskhalsar och väntetider i systemet. Ju snabbare kapitalet omsätts, dvs. ju snabbare det rasslar i värdekedjan, desto bättre kan det utnyttjas. ”Just-In-Time”-produktion innebär att man minimerar förråden och istället får råmaterial och insatsvaror levererade just när de ska användas. Om företag producerar på kundorder, minskar behovet av lager. Det viktigaste begreppet i den svenska kapitalrationaliseringen var Produkter I Arbete, dvs. att följa en produkts väg genom systemet i stället för att fokusera på de enskilda stationerna och momenten, vars resurseffektivitet skulle maximeras, därav uttrycket MAX (Björkman & Lundqvist, 1981). Det är samma resonemang som Modig och Åhlström upprepar fyra decennier efter Curt Nicolin, men med anspråk på att det är en ny insikt. I deras fall kan PIA stå för ”Patienter I Arbete”. I första skedet av kapitalrationaliseringens utveckling stod materialflödet i centrum: Från råvaror in till produkt ut. Modulisering, Just-In-Time-produktion och kundorderstyrning blev därmed en naturlig utveckling. Kundanpassning blev ett ”buzzword” redan på 1960-talet. Senare observerades det indirekta arbete som utfördes av tjänstemän. Hela kapitalflödet ”från order till leverans” 13 En analys av paradigmskiftet från arbets- till kapitalrationalisering finns i Björkman och Lundqvist (1981), t.ex. av Curt Nicolins banbrytande föredrag 1962 ”Planeringsfunktionen – produktionens regulator”, i vilket han bl.a. försöker ge ett matematiskt svar på ”hur mycket sysslolöshet lönar det sig att ha?” – en frågeställning som många ”Lean”-företrädare med fördel kunde fundera lite mer över.

4710560_Lean.indd 27

23/05/13 11:45 AM

Del I. Bakgrund, grundläggande begrepp och modeller

kom i fokus för rationaliseringsintresset. Det var centralt i ABB:s T 50 program (Bélanger et.al, 1999). Genom att eliminera väntetider och ”byråkrati” skulle man skapa ”motorvägar” för att få upp hastigheten i företagets värdeprocesser. Det skulle inte bara minska kapitalkostnaderna, utan också ge snabbare respons på efterfrågan; från ”order till leverans”. På senare år har intresset alltmer kommit att riktas mot produktutvecklingen; framtagningstiderna för nya produkter har kortats avsevärt genom organisatoriska förändringar och datorstödd konstruktion. Produktlivscyklerna blir kortare. Affärsmodeller som de inledningsvis omnämnda TBM och BPR byggde på tankegångarna om snabba flöden eller processer, och började även tillämpas på handläggning och sjukvård. Mycket av den ”strömlinjeformning” och processorientering, som många organisationer genomgått sedan den djupa lågkonjunkturen i början av 1990-talet, bygger på nämnda filosofier. Åtminstone i början av flödesorienteringen accepterades viss överbemanning; det var inte bemanningen som skulle minskas, utan flödet som skulle passera snabbt och utan störningar. Det kunde i praktiken innebära att personal i produktverkstäder14 och flödesgrupper kunde stå sysslolösa under vissa perioder, vilket stod i skarp kontrast till arbetsrationaliseringens ideal om ”rörelseekonomi”, dvs. att arbetarna ständigt skulle vara sysselsatta till både händer och fötter, gärna samtidigt. Kapitalrationalisering gick att förena med organisering av arbetet i delvis självstyrande grupper, ett område där svensk industri varit föregångare. Flödesorienteringen gav inledningsvis drastiskt minskade väntetider på grund av förändrad produktionsorganisation. Samma effekter har kunnat iakttas inom förvaltning, tjänster och sjukvård.

Löpande band I löpandebandsproduktion går det relativt enkelt att förena resurseffektivitet och flödeseffektivitet: Maskinutnyttjandet är högt och genomloppstiderna korta. Toyota är ett extremt exempel på löpandebandsproduktion.15 Toyota har genom att avkräva alla underleverantörer exakta leveranstider och garanterade kvalitéer kunnat driva det löpande bandet med minimala lager och därmed minska resursbindningen jämfört med många konkurrenter.16 Men löpande bandet är 14 Produktverkstäder var en organisatorisk innovation jfrt med funktionsverkstäder, en utveckling som är väl dokumenterad i Stefan Aguréns och Jan Edgrens bästsäljare från 1979, Annorlunda fabriker. 15 Exempelvis har Toyota i några av sina anläggningar cykeltider per arbetsstation på under minuten. 16 Åtskilliga leanskribenter (t.ex. de vid Skånes universitetssjukhus) tycks inte känna till att Toyota har löpandebandsproduktion, dessutom för branschen osedvanligt korta stationstider, under minuten.

4710560_Lean.indd 28

23/05/13 11:45 AM

1. Lean ur historiskt perspektiv

sällan tillämpbart i varuproduktionens ”blandade tillverkning” (med växlande, mestadels korta, serielängder) och än mindre inom servicenäringarna. Snabbköpskassor, personalmatsalar, flygplatsernas bagageutlämning, call centers, har i viss mån kunnat tillämpa löpandebandsprinciperna, men för merparten tjänsteproduktion måste det till andra modeller än referenser till Toyotas bilproduktion. Några leanförespråkare, inte minst inom vårdsektorn, har tagit till sig Ohnos karakteristik av att Toyota inte använder sig av masstillverkning. De härmar honom och använder ”masstillverkning” som skällsord. Det för med sig en del självförvållade komplikationer. I en skrift från Skånes universitetssjukhus, Lean Healthcare – räddningen för sjukvården (2007), kan vi läsa att utvecklingen i Toyota ”har tvingat i stort sett hela industrin att överge tanken om massproduktion och stordrift” (s. 2). Man skriver även följande: ”Många chefer och politiker tror fortfarande att det finns stordriftsfördelar i vanlig sjukvård och vi läser även idag utredningar med ordet ’skalfördelar’ i, tråkigt nog.” Skalfördelar är säkert en särskilt laddad fråga just för Skånes universitetssjukhus, med två stora sjukhus på 19 km avstånd från varandra. De pågående kliniksammanslagningarna väcker stark opposition. Man har t.ex. skapat en gemensam ögonklinik (med enligt uppgift 90 000 besökande per år, dvs. med skalfördelar). Det visade sig vara en dubbelt kontroversiell fråga, dels sammanslagningen i sig, dels var den sammanslagna kliniken skulle ligga.17 Men det smärtsamma fusionsarbetet är ingen bra ursäkt för att tänka bort ”skalfördelar” i en verksamhet som sysselsätter 12 500 personer, kostar 10 miljarder och ska betjäna en befolkning om 1,7 miljoner. Om förespråkande av lean blir liktydigt med ett förnekande av skalfördelar, så innebär lean ett stort steg tillbaka i utvecklingen.18

17 Det blev Malmö och flera ögonläkare i Lund sade upp sig. 18 Givet att Skånes universitetssjukhus bedriver ett av de mest uppmärksammade leanprogrammen inom svensk sjukvård är det illavarslande att Socialstyrelsen och Arbetsmiljöverket vid upprepade tillfällen kritiserat sjukhuset för allvarlig underbemanning. Fem dödsfall bland sjukhusets patienter 2011 anses i Socialstyrelsens inspektionsrapport för 2011 kopplade till sjukhusets underbemanning/brist på vårdplatser; patienterna lades in på ”fel” avdelningar p.g.a. att ”rätt” avdelningar var fullbelagda, matchningen mellan symptom och personalens kompetens rubbades. En liknande kritik mot universitetssjukhuset har framförts i media efter semestern 2012, som anses ha genomförts med osedvanligt få vårdplatser, särskilt Vårdförbundet har varit kritiskt till sjukhusledningens prioriteringar.

4710560_Lean.indd 29

23/05/13 11:45 AM

Lean i arbetslivet

i arbetslivet

PER SEDERBL AD (RED.)

Lean

Best.nr 47-10560-1 Tryck.nr 47-10560-1

PER SEDERBL AD (RED.)

4710560ot.indd All Pages

5/17/13 4:42 PM