9789144090580

B Författarna Sven Eklund och Jörgen Fältsjö står tillsammans för en gedigen kompetens inom områdena Ledarskap – Grupper – Kommunikation – Relationer – Projekt. Sven Eklund, disputerad vid Chalmers och författare till ett tiotal läroböcker, har en om­­­fattande akademisk bakgrund. Jörgen Fältsjö har arbetat i ledande befattningar inom stat, landsting och det privata näringslivet, bl.a. som egen konsult inom området grupp- och ledar­utveckling.

Beslut!

Beslut!

Vi fattar dagligen en mängd beslut. En del beslut är vi knappt medvetna om medan andra medvetet arbetas fram under lång tid – något man ibland kallar intuitiva respektive rationella beslut.

– om jag får bestämma

Denna Nyckel går igenom dessa beslutsmodeller, men beskriver också vad ett bra beslut bör innehålla, hur man fattar impopulära beslut och hur man undviker de värsta fallgroparna vid beslutsfattande.

På bokens webbplats www.studentlitteratur.se/37425 hittar du digitalt komplement: ett web­b­aserat verktyg för att struk­turera och dokumentera rationella beslut samt personlighets­testen ”Jungs person­typer”.

Art.nr 37425

www.studentlitteratur.se

978-91-44-09058-0_01_cover.indd 1

Sven Eklund Jörgen Fältsjö

2013-04-24 15.46

Till Anna-Lena

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Presskopias skolkopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Presskopia.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 37425 ISBN 978-91-44-09058-0 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2013 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Bilder inlaga: Anna-Lena Fältsjö Printed by Holmbergs i Malmö AB, Sweden 2013

978-91-44-09058-0_01_book.indd 2

2013-03-04 16.01

Innehåll

KAPITEL 1 Inledning 5

1.1 Nyckelknippan 5 1.2 Digitalt komplement 5 1.3 Denna nyckel 5 KAPITEL 2 Beslut 7

2.1 Vad är ett beslut? 7 2.2 När krävs det beslut? 8 2.3 Beslutstriangeln 9 2.4 Stress 10 2.5 Beslut i rättan tid 11 2.5.1 Sekundbråttom 11 2.5.2 Minutbråttom 12 2.5.3 Inte bråttom alls 13 KAPITEL 3 Modeller för beslutsfattande 15

3.1 Rationellt beslutsfattande 16 3.1.1 Överblick över mål 16 3.1.2 Värdera situationen och samla information 17 3.1.3 Överblick över beslutsalternativ 17 3.1.4 Värdering av beslutsalternativ 17 3.1.5 Försiktighetsåtgärder inför tillkännagivande 18 3.1.6 Tillkännagivandet 19 3.2 Igenkännande beslutsfattande 20 © F örfattarna o c h S tud e ntlitt e ratur

978-91-44-09058-0_01_book.indd 3

3

2013-03-04 16.01

Innehåll KAPITEL 4 Innehåll i ett beslut 23

4.1 Punkt 1 – Varför? 23 4.2 Punkt 2 – Vad? 23 4.3 Steg 3 – Vem? 24 4.4 Steg 4 – När? 24 4.5 Steg 5 – Hur? 24 4.6 Steg 6 – Uppföljning 25 KAPITEL 5 Ledaren, gruppen och beslut 27

5.1 FIRO och beslutsfattande 28 5.1.1 Makt 28 5.1.2 Handledarskap 28 5.1.3 Auktoritet 29 KAPITEL 6 Personligheter och beslut 33

6.1 Myers Briggs Type Indicator 33 6.2 DISC 35 KAPITEL 7 Att fatta impopulära beslut 37

KAPITEL 8 Fallgropar vid beslutsfattande 39

KAPITEL 9 Digitalt komplement 43

9.1 Stöd för rationellt beslutsfattande 43 9.2 Personlighetstesten ”Jungs persontyper” 43

Litteraturförteckning Sakregister

4

978-91-44-09058-0_01_book.indd 4

45

47

© F örfattarna o c h S tud e ntlitt e ratur

2013-03-04 16.01

K apit e l 3

Modeller för beslutsfattande

Som vi noterade i inledningen och i kapitlet ovan är tiden ofta en avgörande faktor för beslutet som styr vilken beslutsmodell som är bäst lämpad för situationen. Rationellt beslutsfattande och igenkännande beslutsfattande är två huvudtyper av beslutsmodeller som har bra stöd i forskningen. Rationellt beslutsfattande [JanA] bör användas när gott om tid finns och beslutet har långsiktig betydelse (mer viktigt än akut). Igenkännande beslutsfattande är en intuitiv modell som beskriver processen som ett erfarenhetsgrundat beslutsfattande baserat på igenkännande (beslutet är framför allt akut).

Figur 3.1

Val av beslutsmodell.

© F örfattarna o c h S tud e ntlitt e ratur

978-91-44-09058-0_01_book.indd 15

15

2013-03-04 16.01

3. Modeller för beslutsfattande

3.1 Rationellt beslutsfattande Rationellt beslutsfattande är den vanligaste modellen för ­beslutsfattande som lärs ut när man ska lära sig att fatta beslut.

Modellen är logiskt och sekventiellt uppbyggd där man tar hänsyn till flera variabler, exempelvis olika handlingsalternativ som föregår beslutet. Det kanske inte alltid blir som planerat, men det finns ändå en poäng med att veta hur man planerat. Det är en form av kvalitetssäkring som tar bort en del av det subjektiva och personliga i processen, eftersom beslutet, planeringen och resonemangen bakom beslutet finns väl dokumenterade.

Modellen bygger på forskning av Mary McMahon och delar upp beslutsfattandet i sex olika faser eller steg [McM].

3.1.1 Överblick över mål

Har man tidigare formulerat tydliga mål med sin verksamhet och har en klar bild över strukturen, så är det ganska enkelt att få en överblick över målen. Nyckelfrågan nu är vilka övergripande och underordnade mål som man behöver beakta i beslutsprocessen.

De övergripande målen tenderar att vara mindre konkreta, långsiktiga, visionära och anger allmänna riktlinjer för hur man t.ex. vill att en organisation ska utvecklas på sikt. Dessa övergripande effektmål är fundamentala för att ge ett sammanhang för besluten, dels för att förklara för andra varför besluten fattas, men dels också för att för en själv motivera ibland svåra beslut.

De underordnade målen blir ofta mer konkreta, mätbara och därmed lätta att följa upp. Som underordnade mål motiveras de av de överordnade målen och är en slags uttolkning, konkretisering, att uppfyller man dessa mätbara mål, så kommer man på sikt att nå de lite luddigare och mer övergripande målen.

16

978-91-44-09058-0_01_book.indd 16

© F örfattarna o c h S tud e ntlitt e ratur

2013-03-04 16.01

3. Modeller för beslutsfattande

3.1.2 Värdera situationen och samla information

Med en god överblick över de olika målen kan man nu ta in information som kan påverka situationen. Vad är det egentligen man har framför sig? Kan man fortsätta som förut eller inte? Om man kan fortsätta som förut, behöver man inte starta någon beslutsprocess. Annars har man precis skapat ett inledande ­beslutsunderlag och motivation för att gå vidare till nästa steg.

3.1.3 Överblick över beslutsalternativ

Utifrån att det nu finns ett behov av åtgärd och med en överblick över de olika målen, ska man nu hitta olika handlingsalternativ.

• Vad säger ens erfarenhet, har man varit med om liknade

situationer tidigare eller känner man till någon annan som har erfarenhet av denna situation?

• Diskutera med omgivningen om hur de gjort eller skulle ha gjort om de hamnat i samma situation. Prata med berörda, ansvariga och fristående. Var inte prestigefull utan ta intryck och lyssna på råd.

3.1.4 Värdering av beslutsalternativ

Nu handlar det om att värdera de alternativ man tagit fram. Titta på för- och nackdelar med att välja respektive alternativ i syfte att kunna välja det bästa möjliga.

Det finns många saker att ta hänsyn till och nedan beskrivs fyra aspekter som man bör beakta när man värderar respektive alternativ: • Vilka vinster respektive förluster finns för den närmaste

omgivningen?

© F örfattarna o c h S tud e ntlitt e ratur

978-91-44-09058-0_01_book.indd 17

17

2013-03-04 16.01

3. Modeller för beslutsfattande

• Vilka vinster respektive förluster finns för andra personer

eller enheter som berörs av beslutet?

• Vilka konsekvenser (bra respektive dåliga) finns för ens egen

självbild (t.ex. stolthet, skuld)?

• Vad kommer för mig viktiga personer att anse om mitt beslut?

Tabell 3.1 Värdering av beslutsalternativ.

Handlingsalternativ Alt. 1 Typer av förväntningar

+

Alt. 2 –

+

Alt. 3 –

+

–

Praktiskt nytta för den nära omgivningen Praktisk nytta för andra Konsekvenser för självbild Konsekvenser för andras syn på mig

De två första punkterna handlar om att tänka på det bästa för organisationen. De två sista punkterna handlar om att analysera den egna situationen i beslutet. Ställ upp svaren för de olika beslutsalternativen i respektive ”+”- och ” –”-spalt.

3.1.5 Försik tighetsåtgärder inför tillk ännagivande

När man valt alternativ, för det har man nu gjort, är det dags att börja reflektera över när och hur beslutet ska offentliggöras; 18

978-91-44-09058-0_01_book.indd 18

© F örfattarna o c h S tud e ntlitt e ratur

2013-03-04 16.01

3. Modeller för beslutsfattande

i synnerhet om det är ett kontroversiellt beslut. När beslutet är offentliggjort är det angeläget att man står fast vid det. Man bör i förväg gå igenom de mest troliga invändningarna mot beslutet och förbereda ett förhållningssätt: • När ska jag meddela beslutet?

• Hur ska jag klargöra och motivera?

• Har jag en handlingsplan för att möta negativa reaktioner?

3.1.6 Tillk ännagivandet

En viktig del av det rationella beslutsfattandet är att ta tillvara på reaktionerna vid tillkännagivandet av beslutet. Beslutet är visserligen redan fattat, men vid tillkännagivandet kan man bygga på sin erfarenhetsbank av hur olika beslut påverkar ens omgivning.

Tabell 3.2 Steg vid rationellt beslutsfattande.

Steg vid rationellt beslutsfattande Steg

Nyckelfrågor

Överblick över mål

Övergripande och underordnade mål

Värdera situationen och samla information

Riskbedömning för att inte ta beslut om förändring

Överblick över beslutsalternativ

Har jag lagt ner tillräckligt med arbete på att hitta olika beslutsalternativ?

Värdera beslutsalternativ

Har jag vägt plus och minus för varje ­besluts­alternativ? Har jag rationellt värderat även de alternativ som går emot mina intuitiva beslutsval?

Försiktighetsåtgärder inför tillkännagivande

Rätt tillfälle? Hur förklara och förankra?

Beredd på den mest troliga kritiken?

Tillkännagivande

Lyssna, notera, lär dig, stå fast

© F örfattarna o c h S tud e ntlitt e ratur

978-91-44-09058-0_01_book.indd 19

19

2013-03-04 16.01

3. Modeller för beslutsfattande

Var inlyssnande på synpunkterna och de reaktioner som kommer fram. Kommer det upp krav på omprövning? Finns det grund för omprövning? Kommer det upp frågor eller synpunkter som man inte tagit hänsyn till?

Det kan mycket väl finnas grund för omprövning, men inte nu.

Stå fast vid beslutet och tag in synpunkterna.

3.2 Igenkännande beslutsfattande Gary Klein har forskat på hur människor egentligen tar beslut, framför allt i pressade situationer med tidsbrist, otillräcklig information och svårigheter att hantera beslutsalternativen eller att förstå målen (tänk tillbaka på Beslutstriangeln från avsnitt 2.3). Klein menar att 90–95 procent av alla beslut man fattar, gör man baserat på erfarenhet av liknande beslutssituationer [Kle]. Situationen behöver inte vara identisk och erfarenheter av flera olika situationer kan kombineras mer eller mindre omedvetet till ett tillräckligt bra beslut för den aktuella situationen.

Beslutsmodellen brukar kallas Recognition Primed Decision, RPD, eller ”igenkännande beslutsfattande” och bygger på forskning som Klein gjort på sköterskor inom akutvården, brandmän, schackspelare samt börshandlare.

I och med att det igenkännande beslutsfattandet är intuitivt, är det svårare att beskriva det som modell än den rationella ­beslutsprocessen som har en tydlig struktur. Det igenkännande beslutsfattandet börjar dock med att man intuitivt identifierar det första beslutsalternativet man kommer att tänka på, som ett rimligt första förslag till beslut. Därefter utvärderar man detta första alternativ mentalt, utifrån tidigare erfarenheter, hur det troligen skulle bli om det alternativet genomfördes.

Klein menar även att man samlar information från sin omgivning i förhållande till det beslut man ska fatta. Denna informationssamling styrs också av ens erfarenhet av liknande situationer.

20

978-91-44-09058-0_01_book.indd 20

© F örfattarna o c h S tud e ntlitt e ratur

2013-03-04 16.01

3. Modeller för beslutsfattande

Baserat på den nya informationen väljer man nu återigen det beslutsalternativ som intuitivt känns bäst.

Om man fortfarande tror på alternativet efter den mentala processen, så genomför man alternativet. Om man däremot kommer fram till att det inte kommer att bli bra, att det finns tveksamheter, då omvärderar man och väljer ett annat alternativ. Man genomför då samma mentala process igen, tills man hittar ett alternativ som man tror kommer att fungera, varefter man genomför det.

Ett exempel på en igenkännande beslutsprocess kan här vara klargörande: Tänk dig in i att du är på väg till jobbet i din bil en tidig januari morgon. Vädret är klart och kallt och den täta trafiken flyter på snabbt på den dubbelfiliga motorvägen. Plötsligt får en bil framför dig sladd och kör in i en annan bil i ditt körfält.

De flesta bilförare reagerar nu reflexmässigt och bromsar hårt för att ta ner farten. Det visar sig då att det är is på vägen och avståndet till bilarna framför minskar oroväckande snabbt, trots att ABS-bromsarna arbetar ljudligt.

Nu uppstår en akut situation där det intuitiva beslutsfattandet sätts på prov. Det handlar nu inte om att reflexmässigt ta beslut och inte heller om att strukturerat resonera med sig själv om ett akut beslut.

Den erfarne föraren förstår att handlingsalternativ måste fram, annars krockar han. Han söker därför mer information (tittar i backspegeln, är det andra körfältet ledigt?), släpper bromsen och girar försiktigt över i det andra körfältet, varefter han återigen bromsar hårt och undviker kollision.

Den oerfarne föraren förvånas av ABS-systemets oljud och s­ läpper reflexmässigt något på bromsen i tron att något gått sönder. Han kan inte heller tolka att hastigheten inte minskar tillräckligt snabbt och förstår därför inte förrän det är försent att fler handlingsalternativ måste fram. När det till slut blir uppenbart att det blir en kollision vrider den oerfarne föraren för hårt på ratten, © F örfattarna o c h S tud e ntlitt e ratur

978-91-44-09058-0_01_book.indd 21

21

2013-03-04 16.01

B Författarna Sven Eklund och Jörgen Fältsjö står tillsammans för en gedigen kompetens inom områdena Ledarskap – Grupper – Kommunikation – Relationer – Projekt. Sven Eklund, disputerad vid Chalmers och författare till ett tiotal läroböcker, har en om­­­fattande akademisk bakgrund. Jörgen Fältsjö har arbetat i ledande befattningar inom stat, landsting och det privata näringslivet, bl.a. som egen konsult inom området grupp- och ledar­utveckling.

Beslut!

Beslut!

Vi fattar dagligen en mängd beslut. En del beslut är vi knappt medvetna om medan andra medvetet arbetas fram under lång tid – något man ibland kallar intuitiva respektive rationella beslut.

– om jag får bestämma

Denna Nyckel går igenom dessa beslutsmodeller, men beskriver också vad ett bra beslut bör innehålla, hur man fattar impopulära beslut och hur man undviker de värsta fallgroparna vid beslutsfattande.

På bokens webbplats www.studentlitteratur.se/37425 hittar du digitalt komplement: ett web­b­aserat verktyg för att struk­turera och dokumentera rationella beslut samt personlighets­testen ”Jungs person­typer”.

Art.nr 37425

www.studentlitteratur.se

978-91-44-09058-0_01_cover.indd 1

Sven Eklund Jörgen Fältsjö

2013-04-24 15.46