9789144087467

andersen grude haug

Målinriktad

projektstyrning Målinriktad projektstyrning ger läsaren verktyg som möjliggör nya ­perspektiv på projektstyrning. Metoden har utvecklats och förfinats under mer än 20 år av författarna och företag som ­framgångsrikt ­praktiserat arbetssättet.

Bokens fokus ligger på pso-projekt vilket står för person-, systemoch organisationsutvecklingsprojekt. Det är projekt där både något ­tekniskt (ett ”system”) och personer och organisationen ska utvecklas.

Målinriktad projektstyrning är både en filosofi och en komplett metod för styrning av ett projekt, med bra IT-stöd. Metoden omfattar hjälpmedel och arbetssätt som underlättar målstyrningen.

Denna fjärde svenska upplaga av boken har utökats med ett ­separat kapitel om ekonomisk styrning, där styrningen och ­ansvaret i ­projektet är knutet till milstolparna.

| Målinriktad projektstyrning

Erling S. Andersen (vänster) är professor emeritus i projekt­ledning vid BI Norwegian Business School.

Kristoffer V. Grude (mitten) är internationell föreläsare och ­rådgivare.

Tor Haug (höger) arbetar med utveckling av metoder för ­projektstyrning, elektroniska processer och rutiner.

Målinriktad

projektstyrning

Boken vänder sig till såväl projektledare och projektdeltagare som ­studenter och kräver inga förkunskaper inom projektstyrning.

Fjärde upplagan Art.nr 2461

www.studentlitteratur.se

978-91-44-08746-7_01_cover.indd 1

4:e uppl.

erling s andersen kristoffer v grude tor haug 2013-05-31 09.25

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Presskopias skolkopieringsavtal, är förbjuden.

För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Presskopia.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 2461 ISBN 978-91-44-08746-7 Upplaga 4:1 © Författarna och Studentlitteratur 2013 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Geije Johansson, Teknikord Fredrik Vrang, Ordfokus Omslagslayout: Lotta Bruhn Printed by Holmbergs i Malmö AB, Sweden 2013

978-91-44-08746-7_01_book.indd 2

2013-05-30 12.49

Innehåll

Förord till den första svenska upplagan 7 Förord 9 K apitel 1

Inledning 11

1.1 1.2 1.3

Bokens disposition 11 Något om pso-projekt 13 Målinriktad projektstyrning 16

K apitel 2

Karakteristiska egenskaper hos projekt 17

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Engångsuppgift 18 Leder fram till ett bestämt resultat 19 Kräver olika resurstyper 20 Begränsat i tid 21 Projektstyrning 22

K apitel 3

Fallgropar 25

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Brister i fundamentet 25 Fallgropar i planeringen 31 Fallgropar i organiseringen 36 Fallgropar i uppföljningen 39 Fallgropar i arbetets utförande 41 Hur man undviker fallgroparna – några tips 45

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08746-7_01_book.indd 3

3

2013-05-30 12.49

Innehåll K apitel 4

Projektets fundament 47

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Projektets syfte och mål 48 Syftesstruktur 52 Intressenter och intressentanalys 57 Projektmandatet 60 Ansvarsfördelningen i basorganisationen – principansvarskortet 66 Kort exempel: Projektet ”God fysisk arbetsmiljö” 70

K apitel 5

Överordnad planering – milstolpeplanering 75

5.1 5.2 5.3

Synpunkter på planering 75 Uppdelningen av ett projekt 79 Praktisk milstolpeplanering 83

K apitel 6

Överordnad organisering – milstolpeansvarskort 103

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Synpunkter på organisering 103 Ansvarskort 111 Milstolpeansvarskortet – ansvaret för att milstolparna realiseras 116 Tidsplanering och resursberäkning 120 Osäkerheten i projektet 127

K apitel 7

Detaljplanering och detaljorganisering 133

7.1 7.2

Synpunkter på aktivitetsplanering 133 Aktivitetsplanering 134

K apitel 8

Projektuppföljning 141

8.1 8.2 8.3 8.4

Vad är uppföljning? 141 Synpunkter på uppföljning 143 Uppföljning på aktivitetsnivå 146 Uppföljning av milstolpeplanen 154

4

978-91-44-08746-7_01_book.indd 4

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2013-05-30 12.49

Innehåll K apitel 9

Ekonomisk styrning av projektet 161

9.1 9.2 9.3 9.4

Kostnads‑nytta-analys 161 Kostnad/nytta och ekonomisk styrning 170 Projektbudgeten 171 Ekonomisk rapportering och styrning 179

K apitel 10

Kvaliteten på projektarbetet 185

10.1 10.2 10.3

Projektens betydelse för verksamhetens kvalitet 185 Procedurer 186 Kvaliteten på plandokumenten 189

K apitel 11

Verksamhetens projektkultur 193

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 11.8

En god projektkultur 193 Högsta ledningen 196 Linjeledningen 197 Projektägaren 199 Styrgruppen 200 Projektledaren 208 De förtroendevalda 216 Ett projektivitetsprogram 218

K apitel 12

Målinriktad projektstyrning – exempel och sammanfattning 223

12.1 12.2 12.3 12.4 12.5

Blanketter 223 IT-stöd 224 Exempelprojektet ”Nya möjligheter i nya lokaler” 225 Är kravspecifikationen uppfylld? 257 Några slutord 261

Källor och referenser 263 Referenser 269 Sakregister 273 © F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08746-7_01_book.indd 5

5

2013-05-30 12.49

978-91-44-08746-7_01_book.indd 6

2013-05-30 12.49

Förord till den första svensk a upplagan

Målinriktad projektstyrning är en av de mest inflytelserika böcker som skrivits i ämnet projektstyrning. Översättningarna till olika språk har givit den en stor spridning över världen.

Målinriktad projektstyrning är inte bara en metod, utan också en filosofi.

Flera läsare har beskrivit upptäckten av detta som en form av aha-upplevelse.

Grundtanken i Målinriktad projektstyrning bygger på att utvecklingen av personalen och organisationen går hand i hand med utvecklingen av ”systemen”. Detta kanske låter självklart, men i många projekt är det inte så.

Att gemensamt ta fram en plan gör att deltagarna får en nödvändig förståelse för projektets mål och ramar. Detta ger konsensus i projektet och i linjen. Det har också visat sig fungera på ett naturligt sätt i verksamhet med svensk managementstil.

I många företag arbetar man med att dokumentera och utveckla sina processer. Målinriktad projektstyrning har på senare tid framgångsrikt använts vid sådant förändringsarbete. …

Boken fungerar både som lärobok i ämnet och som uppslagsbok att användas vid genomförande av projekt. Det är i det hela en utmärkt bok som vi varmt rekommenderar.

Gunnar Gåling Coopers & Lybrand konsulter, Stockholm, februari 1995

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08746-7_01_book.indd 7

7

2013-05-30 12.49

978-91-44-08746-7_01_book.indd 8

2013-05-30 12.49

Förord

Det här är en annorlunda bok om projektstyrning. Den är inte en kopia av de många andra böcker i ämnet som du finner i handeln; den tar exempelvis inte upp traditionell nätverksplanering, som PERT eller CPM. I stället ger den dig möjlighet att se på projektuppgiften med nya ögon.

Målinriktad projektstyrning – metoden och filosofin runt den – har utvecklats av författarna. Alla tre har satt sin egen prägel.

Utvecklingen har pågått under lång tid. Många parter – företag och personer – har varit med och påverkat metoden, och våra erfarenheter fylls på fortlöpande. Arbetet påbörjades i försäkringsbolaget Norske Folk redan i början av 1970-talet, medan Tor arbetade där som utvecklings- och rationaliseringschef. Det var också där som metoden först utprovades. Senare blev konsultfirman Coopers & Lybrand Consulting en viktig medspelare i utvecklingsarbetet. Kristoffer och Tor var partner där och lärde via sin konsultverksamhet ut metoden till ett stort antal norska verksamheter. Kristoffer har arbetat särskilt med utveckling av stödprogramvara för metoden. Han har i många år föreläst vid Norges Handelshøyskole och undervisat internationellt för PMI. Erling har under flertalet år arbeta med och undervisat i metoden vid norska utbildningsinstitutioner, först vid NKI Datahøgskolen och senare vid Handelshøyskolen BI. Han har även presenterat metoden vid utländska universitet och högskolor.

Metoden har spritts till många länder. Vi är stolta över att boken kommit ut på norska, svenska, danska, nederländska, italienska, tyska, engelska, ungerska och ryska.

Den första utgåvan av boken kom 1984 och metodens grundläggande principer har förblivit oförändrade i över 25 år. Utbredningen visar att Mål-

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08746-7_01_book.indd 9

9

2013-05-30 12.49

Förord

inriktad projektstyrning är en ledningsfilosofi och en verktygslåda med stor praktisk nytta.

Det här är andra utgåvan på svenska, motsvarande sjätte utgåvan på norska. Vi fortsätter att argumentera för användning av milstolpeplaner och ansvarskort i projektarbetet. Vi understryker behovet av att klargöra syftet med projektet, särskilt med hjälp av det vi kallar syftesstruktur. Vi uppmärksammar betydelsen av att följa med i det som sker i projektets omgivning. Här presenterar vi intressent- och osäkerhetsanalyser. Den föreliggande utgåvan har utökats med ett separat kapitel om ekonomisk styrning, där styrningen och ansvaret i projektet är knutet till milstolparna.

Målinriktad projektstyrning har således blivit en enhetlig filosofi och en komplett metod för styrning av ett projekt, med bra IT-stöd. Men vi sätter fortsatt värde på synpunkter och erfarenheter som kan bidra till ytterligare förbättringar.

Oslo, januari 2013 Författarna

10

978-91-44-08746-7_01_book.indd 10

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2013-05-30 12.49

Kapitel 3

Fallgropar

Det är en utbredd uppfattning att detta med att styra ett projekt till framgång i huvudsak beror på om man i förväg lyckas uppskatta den tid som de olika aktiviteterna kräver. Man tror med andra ord att lämpliga beräknings­ metoder är det viktigaste i projektplaneringen. Det är en grov missuppfattning och fallgrop nummer ett.

Vi vill understryka att många faktorer påverkar ett projekts framgång.

Det här kapitlet visar just det. Vi ska ta upp erfarenheter från fem olika områden: • Projektets fundament

• Planering av projektet

• Organisering av projektet • Uppföljning av projektet

• Det arbete som utförs i projektet.

De tre mittersta är de som ingår i själva projektstyrningen. De två andra områdena gäller förutsättningarna för projektarbetet och arbetet i projektet.

Vi tar upp förhållanden som ofta skapar problem i projektarbetet.

Det är viktigt att vi organiserar och arbetar på ett sådant sätt att dessa problem undviks.

3.1 Brister

i fundamentet

Vi behandlar först förhållandet mellan projektägaren och projektledningen.

Projektägaren är den i linjeorganisationen som har ”beställt” projektet. Vi är särskilt intresserade av den förankring som projektet har hos projektägaren. © F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08746-7_01_book.indd 25

25

2013-05-30 12.49

3 Fallgropar

Projektägarens inställning och det förarbete som är utfört när projektet startas utgör projektets fundament. Om det finns brister i detta fundament (se figur 3.1), kan de ödelägga hela projektarbetet.

Otillräcklig förankring av projek tet • Svagt samband mellan verksamhetens planer och projektplaner.

• Tunga intressenter motsätter sig projektet.

• Principer för projektarbetet har inte fastställts.

Svagheter i uppdragsbeskrivningen för projek tet • Oprecisa mål för projektet.

• Obalans i ambitionsnivå.

Figur 3.1 Brister i fundamentet.

3.1.1 Svagt samband mellan verksamhetens planer och projek tplaner

Vi ska först peka på faran med att projektet har liten eller ingen förankring hos projektägaren eller i verksamheten som sådan.

Det måste finnas ett intimt samband mellan de önskemål och de planer som finns för verksamhetens allmänna utveckling, och de utvecklingsönskemål som är inlagda i projektuppgiften. Projektet måste passa in i de överordnade planerna för verksamheten. Projektets mål måste överensstämma med den riktning som man vill att verksamheten ska utvecklas i. Dessutom måste de uppgifter som projektet arbetar med ha hög prioritet i verksamheten.

Det är dess värre inte helt ovanligt att ett projekt startas utan att man bedömer om det bidrar till att utveckla verksamheten i den riktning verksamhetens ledning vill att verksamheten ska gå. Vi har sett att dataprojekt har startats utan att ha något samband med verksamhetens övriga planer.

Införandet av data har stora konsekvenser för människorna och arbetsuppgifterna i verksamheten. Om ett sådant projekt inte bedöms och sätts in i ett större sammanhang uppstår det lätt situationer där det blir en konflikt mellan den riktning som ledningen vill att verksamheten ska utvecklas i och den riktning som projektarbetet leder till.

Om en person får en bra idé om en framtida produkt, är det då skadligt att starta ett produktutvecklingsprojekt? Eller är det olämpligt att bedöma 26

978-91-44-08746-7_01_book.indd 26

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2013-05-30 12.49

3 Fallgropar

om man bör satsa på den tyska marknaden om man har personal som känner till förhållandena där? Ja, det kan vara mycket olämpligt om det bara är ”flyktiga tankar”. Varje projekt måste vara förankrat i problemställningar och möjligheter som är viktiga för linjeorganisationen och som passar in i verksamhetens långsiktiga utveckling.

Ingen ledningsteknik eller projektstyrningsmetod kan rädda ett projekt som arbetar med något som inte är förankrat i linjeorganisationen. Ett projekt utan förankring kan ”krascha” på ett dramatiskt sätt. Om det plötsligt går upp för ledningen att projektet befinner sig på kollisionskurs med viktigare planer, kan projektet läggas ned eller drastiskt göras om. Ännu vanligare är det att ledningen är likgiltig inför projektet och att projektet ”kvävs” långsamt genom att det inte tillförs nödvändiga resurser.

I alla resursdiskussioner kommer projektet – om det inte är förankrat – att förlora kampen om resurserna. Projektet kan ändå leva vidare, men utan hopp om att kunna realisera de planer som ursprungligen drogs upp. Projektet kan exempelvis överleva därför att några personer går in och utför arbeten som borde göras av andra. I vissa dataprojekt gör datafolk arbeten som borde utföras av användarna – därför att användarna inte prioriterar projektet så högt att de avsätter resurser för det. Resultatet blir självfallet ett datasystem utan användarförankring, därför att projektet redan från början saknade förankring.

Här ska vi inte diskutera hur man åstadkommer samband mellan verksamhetens överordnade planer och de projekt som startas. Det är en problemställning som hör hemma i mer allmän verksamhetsplanering och ligger utanför projektstyrningsområdet. Vi vill ändå understryka betydelsen av förankring för att klargöra att inte heller de arbetsmetoder och hjälpmedel som omtalas i den här boken kan rädda ett projekt när verksamhetens ledning eller linjeorganisationen upptäcker att det leder verksamheten i fel riktning.

Likväl kan några av de hjälpmedel som presenteras här bidra till att man undviker att hamna i olyckliga situationer. Vi föreslår att man noga ser till att det finns samband mellan projektets mål och verksamhetens mål (dvs. det som verksamheten är inrättad för att göra). Om det inte finns något samband här kommer projektet att arbeta med uppgifter som saknar intresse för verksamheten. Det hjälpmedel som vi kallar syftesstruktur är bra för en diskussion om vad projektet ska göra för verksamheten.

Senare i boken presenterar vi också ansvarskortet som används för att ­formalisera avtal om linjeorganisationens tilldelning av resurser till © F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08746-7_01_book.indd 27

27

2013-05-30 12.49

3 Fallgropar

projekt­et. Diskussionen omkring ansvarskortet avslöjar relativt snabbt om linjen är villig att ta de resursmässiga konsekvenserna av projektet och vad som sker om så inte är fallet.

En projektledare som får ansvaret för ett projekt som inte är tillräckligt förankrat befinner sig i en besvärlig situation. Det är en svår samvetsfråga om han i en sådan situation ska leda projektet vidare och göra det bästa av det, eller om han ska ta konsekvenserna av den bristande förankringen och avsäga sig vidare engagemang. Projektledaren slits i en sådan situation mellan lojalitet mot den uppgift han tilldelats och hänsynen till den egna karriären. Dåliga projektresultat drabbar alltid projektledaren själv, även om orsakerna ligger utanför hans kontroll.

3.1.2 Tunga intressenter motsät ter sig projek tet

Ett projekt i dagens komplexa verklighet berör långt fler än projektets projektägare och dennes ansvarsområde. Ett projekt får konsekvenser för exempelvis arbetstagare, fackföreningar, kreditgivare, kunder, leverantörer och så vidare. Projektet har många intressenter. Om intressenter med makt och inflytande är negativa till projektet eller vissa delar av det, kan det få ödesdigra konsekvenser för projektets framdrift.

Det är lätt att lägga för liten vikt vid betydelsen av en genomtänkt behandling av intressenterna. Fokus hamnar lätt på projektets yrkesmässiga arbetsuppgifter. Därför är det viktigt att bekanta sig med intressenterna, och kartlägga vad de vill ha ut av projektet samt vad de kan bidra med.

3.1.3 Principer för projek tarbetet har inte fastställts

Inrättandet av projekt utan hänsyn till verksamhetens överordnade planer och nonchalering av intressenter är dramatiska exempel på dålig förankring. Det andra förhållandet som vi vill ta upp som en brist i fundamentet framstår inte som lika dramatiskt, men kan likväl ställa till med problem för projektarbetet. Vi tänker på situationen då principer och riktlinjer för projektarbetet inte har fastställts.

Principerna och riktlinjerna för projektarbetet skapar det klimat som är nödvändigt för att ett projektarbete ska fungera bra i en verksamhet. Exempel

28

978-91-44-08746-7_01_book.indd 28

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2013-05-30 12.49

3 Fallgropar

på frågeställningar som bör vara avklarade i de allmänna riktlinjerna för projektarbetet är: • Linjeledningens ansvar i förhållande till projektarbetet.

• Ansvaret för resurstilldelningen.

• Principer för frigörande av resurser.

• Metoder och verktyg som ska användas i projektarbetet.

• Samarbetsproblem.

Om sådana allmänna riktlinjer för projektarbetet saknas, dvs. om principer och riktlinjer inte är fastställda, måste värdefull projekttid avsättas till att diskutera allmänna förhållanden som borde klaras av utanför projektet.

Sådana diskussioner fördröjer naturligtvis projektet.

Om principerna och riktlinjerna saknas, måste de utarbetas för det enskilda projektet. Det är som sagt tidskrävande. Dessutom måste de överensstämma med de allmänna uppfattningarna i verksamheten. Det tjänar inget till att grunda ett projekt på förhållanden som strider mot de gängse uppfattningarna i linjen. Det skapar bara problem för projektet när förhållandet upptäcks.

Det bästa är således att principer och riktlinjer för projektarbete i allmänhet är avklarade innan ett visst projektarbete inleds. Verksamheter som använder projektarbetsformen väl har ofta en projekthandbok där det finns allmänna riktlinjer för projektarbete och för förhållandet mellan linjeorganisationen och projektet.

De brister i fundamentet som vi har behandlat hittills gäller förhållandet mellan projektet och linjeorganisationen. Vi har pekat på problem som ofta uppstår. Vi har understrukit att projektledningen i det enskilda projektet inte har ansvaret för hur verksamheten planerar och prioriterar sina utvecklingsuppgifter, men ändå måste försäkra sig om att projektet är tillräckligt förankrat i verksamheten. Vi har påpekat betydelsen av att projektarbetet överensstämmer med verksamhetens ledningskultur och att det finns riktlinjer och principer för projektarbetet i samklang med detta.

3.1.4 Oprecisa mål

Den andra gruppen av brister i fundamentet är svagheter i projektets uppgiftsbeskrivning. © F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08746-7_01_book.indd 29

29

2013-05-30 12.49

3 Fallgropar

Många projektfel kan spåras tillbaka till oklara eller inexakta projektmål.

Man lägger ofta ned för lite arbete på att precisera vilka problem projektet ska lösa. Många människor saknar förmåga att hålla sig på en problem­ definierande nivå tillräckligt länge. Det är mänskligt att snabbt gå över till att diskutera lösningar – och det görs innan problemet är tillräckligt klarlagt.

När det gäller dataprojekt kommer man snabbt in i en diskussion om tekniska lösningar, innan man egentligen har klart för sig vad som ska uppnås med datasystemet. Arbetsuppgifter som uppfattas som konkreta (t.ex. programmering) prioriteras framför mer abstrakta (diskussion om vad man vill uppnå).

Inexakt – och kanske felaktigt – utformade mål kan självfallet få katastrofala konsekvenser för projektet. Hur kan man undvika detta? Jo, man måste ha arbetsmetoder och hjälpmedel som ”tvingar” projektledningen att ägna tid åt att klargöra vad man vill uppnå med projektet och därmed skapa underlag för det fortsatta arbetet.

3.1.5 Obalans i ambitionsnivå

En särskild typ av dålig målbeskrivning utgörs av obalans i beskrivningen.

Det ska vi förklara närmare.

I kapitel 2 betonade vi att ett pso-projekt innebär en förändring. Den kan bestå i tekniska ändringar (en terminal med förbindelse till ett nytt datasystem placeras på kontoret), en kunskapsmässig utveckling hos medarbetarna och organisationsändringar med nya arbetsuppgifter och ansvarsfördelningar.

Det finns alltid en tendens att betona de tekniska förändringarna alltför starkt i projektets målbeskrivning. Det är inte så svårt att förstå varför det är så – det är för att man har en bättre bild av vad som ska ske tekniskt än mänskligt. Men en sådan obalans är farlig. Man kan skapa ett projekt som koncentreras på de tekniska sidorna och struntar i de övriga, som är väl så viktiga för det slutliga projektresultatet.

I pso-projekt ska det helst vara balans mellan personutvecklingen, ­systemutvecklingen (de tekniska framstegen) och organisationsutvecklingen.

I praktiken är det ofta det nya ”systemet” som ägnas mesta uppmärksam­ heten. Utvecklingen av de människor som ska använda det nya systemet och organisationen där det ska fungera åsidosätts helt eller delvis. Om obalansen 30

978-91-44-08746-7_01_book.indd 30

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2013-05-30 12.49

3 Fallgropar

blir alltför kraftig kan den till och med medföra att projektet aldrig blir slutfört. Användarna motarbetar projektet öppet eller dolt.

Projektledningen måste således inse betydelsen av att ha ett balanserat mål för projektet. Man måste använda arbetssätt och hjälpmedel som betonar att projektet har ett sammansatt mål.

3.2 Fallgropar

i planeringen

Figur 3.2 visar kortfattat på en del fallgropar i planeringen.

• Planeringsnivån är onyanserad och opraktiskt vald.

• Planeringshorisonten är opraktiskt eller opsykologiskt vald.

• Planeringsverktyget inbjuder inte till kreativ kommunikation, bara till tråkig byråkrati.

• Överoptimistiska tids- och kostnadsberäkningar.

• Några faktorer glöms lätt bort.

• Brist på kunskap om, och förståelse för, osäkerhet.

Figur 3.2 Fallgropar i planeringen.

3.2.1 Olämplig planeringsnivå

Den allvarligaste fallgropen är en olämplig planeringsnivå. Man väljer antingen för grov eller för detaljerad planeringsnivå.

I en stor del av den traditionella projektlitteraturen har projektplanen endast en nivå. Allt måste då självfallet tas med på den nivån. Planen blir mycket detaljerad. Innehållet i den bestäms av behovet av detaljer: den blir en detaljplan.

Det är detta vi kallar ett onyanserat och opraktiskt val av planeringsnivå.

I verkligheten behövs planer på minst två olika nivåer. Dels behövs en översiktsplan, som kan användas när man diskuterar vad projektet ska uträtta. Den används för dialogen mellan projektledning och projektägare.

Dessutom behövs detaljplaner som visar hur olika delar av projektarbetet ska utföras. Det är planer för de olika projektmedarbetarna.

Väljer man alltför detaljerade planer som underlag för diskussionen på överordnad nivå, blir resultatet lätt att projektägaren och användarna drar sig ur. Diskussionen sker inte på deras premisser, och man kan inte heller vänta sig något engagemang från dem. © F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08746-7_01_book.indd 31

31

2013-05-30 12.49

3 Fallgropar

Om man har alltför grov planeringsnivå i diskussionen med projekt­ medarbetarna blir risken för missförstånd och problem ganska stor.

Projektplaneringen måste således utföras på olika nivåer, och planerna måste vara anpassade för den diskussion som ska föras.

3.2.2 Olämplig planeringshorisont

I många projekt är det en mycket stark fokusering på projektets färdigdatum.

All uppmärksamhet koncentreras på detta datum. Det är opsykologiskt.

Genom att medarbetarna blir upptagna av en tidpunkt som kan ligga långt fram i tiden kan de förledas att tro att de har gott om tid för projektet, och detta kan då få alltför låg prioritet.

Vi kan jämföra med en uppsatsskrivning i skolan. De flesta av oss skrev uppsatsen sista dagen – oavsett hur lång tid vi hade fått på oss. Vi har en tendens att skjuta upp arbetsuppgifter tills de absolut måste vara färdiga.

Därför är det olämpligt att ha en planeringshorisont som ligger långt fram i tiden – det är en fallgrop. Det är klokare att följa en ”måndagsprincip”.

Planeringen inriktas på det som ska vara färdigt ”nästa måndag”.

En viktig konsekvens av detta är att man måste ha kortsiktiga och kontrollerbara mål. De olika arbetsuppgifterna i projektet ska inte sträcka sig över särskilt lång tid.

3.2.3 Olämpligt planeringsverk t yg

Det är en fallgrop att planeringsverktyget inte inbjuder till kreativ kommunikation. Det är delvis en konsekvens av de två föregående punkterna.

Om planeringsnivån och planeringshorisonten är olämpligt valda, kan man inte vänta sig att få en engagerad och stimulerande diskussion om planens innehåll. Det är emellertid lika viktigt att planen använder ett språk som också andra än specialisterna kan förstå.

Planeringen bör vara ett grupparbete där de berörda parterna tillsammans skapar förståelse för den uppgift som ska lösas. Realiseringen (dvs. utförandet av den enskilda arbetsuppgiften) bör dock vara ett individuellt ansvar. Det är alltför ofta tvärtom. En person har planerat allt på sin ”kammare”, medan ansvaret för realiseringen av planen överlåts på en grupp.

32

978-91-44-08746-7_01_book.indd 32

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2013-05-30 12.49

3 Fallgropar

Planens utformning kan också hindra kommunikationen. De flesta människor är inte särskilt förtjusta i stora tabeller och diagram. Sådana är svåra att utforma, besvärliga att läsa och oinspirerande att diskutera omkring.

Om något uppfattas som svårt och besvärligt är det självfallet inte lätt att få i gång en bra diskussion.

Vi tror på ”A4-principen”: Det som inte kan presenteras överskådligt på ett A4-ark bör omarbetas. Det som inte kan överblickas av läsaren inbjuder inte till en insiktsfull diskussion. De flesta av oss har inte heller förmåga att överblicka mer än ett A4-ark åt gången.

3.2.4 Överoptimism

Nästa fallgrop är den överoptimism som brukar finnas vid planering av projekt. Den visar sig på flera olika sätt. För det första är det nog verklig optimism eller bristande realism, beroende på hur man ser det. Vi känner till verksamheter som har lämpliga beräkningsmetoder för tids- och material­ åtgång, och stor erfarenhet. Man utnyttjar då dessa metoder och erfarenheter för att beräkna hur mycket tid och pengar som kommer att gå åt. Men sedan kommer ”optimismen” in i bilden: man betraktar uppgifterna och tycker inte om dem – de är alltför stora. Man tycker att det måste gå att göra arbetet billigare och fortare! Efter en snabb diskussion blir 1 000 mandagar 750.

När man använder beräkningsmetoder måste man tro på dem och ta konsekvenserna av dem. Annars är det ju bortkastat arbete.

Det finns också situationer som uppmuntrar till den här typen av självbedrägeri. Man tycker att man befinner sig i en säljsituation (projektet ska ”säljas”, dvs. andra människor i organisationen ska övertalas att acceptera det) och tror att det är viktigt att man gör projektet mer tilltalande för att det ska godtas. Samtidigt lyckas man överbevisa sig själv om att det nog ska gå att klara arbetet på kortare tid och till lägre kostnader. Det tragiska är dock att det inte gör det.

En annan form av överoptimism består i att man allmänt sett övervärderar projektdeltagarnas kompetens (kunskaper och erfarenheter) och kapacitet (tid som avsätts för projektet). Planer görs upp utifrån idealistiska föreställningar om vad projektdeltagarna borde kunna – och inte utifrån de resurser man faktiskt disponerar. Avtal med användarna om deltagande i

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08746-7_01_book.indd 33

33

2013-05-30 12.49

andersen grude haug

Målinriktad

projektstyrning Målinriktad projektstyrning ger läsaren verktyg som möjliggör nya ­perspektiv på projektstyrning. Metoden har utvecklats och förfinats under mer än 20 år av författarna och företag som ­framgångsrikt ­praktiserat arbetssättet.

Bokens fokus ligger på pso-projekt vilket står för person-, systemoch organisationsutvecklingsprojekt. Det är projekt där både något ­tekniskt (ett ”system”) och personer och organisationen ska utvecklas.

Målinriktad projektstyrning är både en filosofi och en komplett metod för styrning av ett projekt, med bra IT-stöd. Metoden omfattar hjälpmedel och arbetssätt som underlättar målstyrningen.

Denna fjärde svenska upplaga av boken har utökats med ett ­separat kapitel om ekonomisk styrning, där styrningen och ­ansvaret i ­projektet är knutet till milstolparna.

| Målinriktad projektstyrning

Erling S. Andersen (vänster) är professor emeritus i projekt­ledning vid BI Norwegian Business School.

Kristoffer V. Grude (mitten) är internationell föreläsare och ­rådgivare.

Tor Haug (höger) arbetar med utveckling av metoder för ­projektstyrning, elektroniska processer och rutiner.

Målinriktad

projektstyrning

Boken vänder sig till såväl projektledare och projektdeltagare som ­studenter och kräver inga förkunskaper inom projektstyrning.

Fjärde upplagan Art.nr 2461

www.studentlitteratur.se

978-91-44-08746-7_01_cover.indd 1

4:e uppl.

erling s andersen kristoffer v grude tor haug 2013-05-31 09.25