9789127132917

Att utveckla och stärka ledarskapet

Ledarskapshandboken innehåller verktyg som hjälper dig att utveckla och stärka ditt ledarskap. Den täcker in de flesta områden som du som ledare möter i din vardag, exempelvis:

FOTO: TOMMY DURATH

Boken innehåller många konkreta exempel, praktiska teorier, handfasta råd, checklistor och reflektionsfrågor.

Den riktar sig till alla som har en arbetsledande position inom såväl privat som offentlig sektor.

BOSSE ANGELÖW är docent, författare och socialpsykolog, verksam vid Nova Futura. Han har under drygt 25 år arbetat med ledarskapsutveckling och på Natur & Kultur tidigare utgivit Framgångsrikt förändringsarbete med flera.

LEDARSKAPSHANDBOKEN

• Driva förändringar, bemöta motstånd och stärka sammanhållningen • Skapa ett värdebaserat, coachande och hälsofrämjande ledarskap • Få tiden att räcka till, bli mer effektiv och må bra som chef • Leda möten, hålla löne- och medarbetarsamtal och klara av svåra samtal • Kunna motivera, hantera konflikter och kriser • Utveckla självinsikt och få uppslag för reflektion kring det egna ledarskapet

Bosse Angelöw

LEDARSKAPSHANDBOKEN

LEDARSKAPSHANDBOKEN Att utveckla och stärka ledarskapet

Bosse Angelöw

01 02 FnL1 EkZpcm1hIEpvaG4gUGVyc3NvbgRKb2hu AFF1HD0= 02 0040

ISBN 978-91-27-13291-7

Angelöw_B_Ledarskapshandb_hela.3.indd 1

5/7/13 9:54 AM

ANGELOW_inlaga.indd 2

2013-05-07 08:31

INNEHåLL Förord .......................................................................................... 10 1. Introduktion ............................................................................... 12 Chef, ledare, manager och ledarskap .....................................13 Bokens innehåll .................................................................... 14 Utveckla din ledarstil ............................................................ 18 Del I Ledare, medarbetare och arbetsgrupp ............................................ 20 2. Vara ledare ................................................................................. 21 Allmänt om chefer ................................................................ 21 Chefer i internationella företag ............................................. 22 Ledarens vardag ................................................................... 23 Ledarskapets glädjeämnen .....................................................25 3. Framgångsrikt ledarskap ............................................................ 28 Ledare .................................................................................. 28 Medarbetare ......................................................................... 30 Forskning om framgångsrikt ledarskap ................................ 32 4. Medarbetarskapet ...................................................................... 36 Medarbetarskapet har utvecklats ......................................... 36 Ansvarstagande .................................................................... 38 Aktivt medarbetarskap ......................................................... 41 Alla är ledare ........................................................................ 42 5. Arbetsgruppen ............................................................................ 44 En framgångsrik arbetsgrupp ............................................... 44 Utvecklingsfaser ................................................................... 47 Spelregler och förhållningssätt ............................................. 50 Att bli mer välfungerande ..................................................... 52

ANGELOW_inlaga.indd 5

2013-05-07 08:31

Del II Det egna ledarskapet ...................................................................... 54 6. Leda sig själv ...............................................................................55 Självkännedom ......................................................................55 Värderingar .......................................................................... 57 Styrkor och svagheter ........................................................... 58 Drivkrafter och motivation ................................................... 60 Självkänsla och självförtroende ............................................. 61 Självledarskap ....................................................................... 62 7. Få tiden att räcka till .................................................................. 68 Svårigheter att hinna med .................................................... 68 Administrativt stöd .............................................................. 69 Strategier .............................................................................. 71 8. Må bra ....................................................................................... 81 Organisatoriska förutsättningar ........................................... 83 Att hantera svårigheter ......................................................... 87 Stress .................................................................................... 92 Fysisk aktivitet ...................................................................... 96 Meditation ............................................................................ 97 Mikael .................................................................................. 98 Del III Olika former av ledarskap .............................................................102 9. Uppskattande och styrkebaserat ledarskap ................................103 Uppskattningens betydelse ...................................................103 Ge uppskattning ..................................................................104 Styrkebaserat förhållningssätt ............................................. 107 Styrkebaserade metoder .......................................................110 Att träna upp ett uppskattande och styrkebaserat ledarskap ....................................................................... 114 10. Värdebaserat ledarskap ............................................................117 Orsaker ................................................................................117 Metoder ..............................................................................118 Värderingar i olika verksamheter ....................................... 120

ANGELOW_inlaga.indd 6

2013-05-07 08:31

11. Coachande ledarskap ............................................................. 129 Syfte och presentation ........................................................ 129 Ett coachningssamtal ..........................................................131 Coacha arbetsgrupper ......................................................... 135 12. Hälsofrämjande ledarskap ......................................................139 Förbättrad hälsa på arbetsplatsen ....................................... 140 Hälsofrämjande åtgärder .................................................... 142 Del IV Vardagliga ledaruppgifter .............................................................156 13. Leda möten ..............................................................................157 Effektiva möten ...................................................................157 Roll och ansvar ...................................................................158 Mötets tre viktiga faser ....................................................... 160 Att komma i tid ...................................................................161 Olika mötesmodeller ...........................................................162 14. Genomföra medarbetarsamtal ................................................167 Medarbetarsamtal ...............................................................167 Syfte ....................................................................................169 En modell ........................................................................... 170 15. Hålla lönesamtal .................................................................... 177 Lön och motivation ............................................................ 177 Definitioner och innehåll .................................................... 179 Bemöta olika argument ...................................................... 180 Lönesättningsprocessen .......................................................184 16. Klara av svåra samtal ..............................................................189 Konstruktiv återkoppling .....................................................189 En modell ........................................................................... 190 Reaktioner på kritik ............................................................195 Att bemöta olika reaktioner ................................................196 Hantera misskötsel ..............................................................198 17. Kunna motivera ...................................................................... 201 Inre och yttre motivation .................................................... 201 Olika drivkrafter ................................................................ 203 Stärka låg motivation .......................................................... 204

ANGELOW_inlaga.indd 7

2013-05-07 08:31

18. Hantera konflikter och kriser ................................................. 217 Olika konflikter .................................................................. 217 Hantera konflikter ...............................................................219 Mobbning och kränkande särbehandling ........................... 227 Hantera kriser .....................................................................231 Del V Leda förändringar ........................................................................ 240 19. Förstå olika reaktioner ........................................................... 241 Olika reaktioner ................................................................. 241 20. Bemöta motstånd ................................................................... 249 Respektera motståndet ....................................................... 249 Ha tålamod .........................................................................250 Börja med det negativa ........................................................251 Analysera helheten ..............................................................252 Gör styrkeanalyser ..............................................................252 Se motståndet som en tillgång .............................................253 Stärka förändringskompetensen ..........................................254 21. Lyckas med förändringsarbetet ...............................................257 Förändringsviljan ................................................................259 Organisation och ledning ................................................... 260 Mål och konsekvensanalyser .............................................. 260 Uppmärksamma framgångarna .......................................... 261 Delaktighet ......................................................................... 262 Information ........................................................................ 263 Tips .................................................................................... 265 22. Praktiskt förändringsarbete ................................................... 269 En möjlighetsorienterad förändringsmodell ........................ 269 Systematiskt arbetsglädjearbete ...........................................273 Bilagor ......................................................................................... 280 Bilaga 1 Historisk genomgång av ledarskapsforskning ..... 281 Bilaga 2 En välfungerande arbetsgrupp ............................ 287 Bilaga 3 Organisatoriska förutsättningar för ett bra ledarskap ...................................................... 290 Bilaga 4 Arbetsplatsens hälsofrämjande åtgärder .............. 292

ANGELOW_inlaga.indd 8

2013-05-07 08:31

Bilaga 5 Utvärdering av möten ......................................... 294 Bilaga 6 Medarbetarsamtal .............................................. 296 Bilaga 7 Lönesamtal ......................................................... 299 Bilaga 8 Svåra samtal ........................................................301 Bilaga 9 Arbetsmotivation .................................................305 Bilaga 10 Nuläge och arbetsmotivation ............................ 307 Bilaga 11 Nuvarande och önskvärd situation beträffande arbetsmotivation ........................................ 308 Bilaga 12 Arbetsplatsens konflikthanteringssystem ...........310 Bilaga 13 Att meditera .......................................................312 Litteratur ......................................................................................317 Slutnoter .......................................................................................325 Register .........................................................................................330

ANGELOW_inlaga.indd 9

2013-05-07 08:31

FöRORD Ledarskapshandboken innehåller kunskaper, tips och verktyg för att utveckla och stärka ditt ledarskap. Den bygger på mina 25 års erfarenheter av att arbeta med ledarskapsutvecklingsprogram, chefshandledning och olika ledarskapsuppdrag. Jag har under årens lopp arbetat med flera tusen olika chefer från såväl offentliga arbetsplatser som privata företag.

En del av innehållet har jag hämtat från mina tidigare böcker. Du som har läst någon av dem kan därför känna igen vissa delar. När jag använt mig av uppgifter från olika studier, tidskrifter och böcker, har jag i så stor utsträckning som möjligt hänvisat till dessa källor i notapparaten och i litteraturförteckningen längst bak i boken. Om du önskar ytterligare information kan du söka i den litteratur som jag refererar till i noterna.

Jag vill tacka följande personer, vilka har kommit med värdefulla synpunkter på tidigare manusutkast: Britt Andersson, Anita Angelöw, Verner Arvidsson, Bettina Backström-Widjeskog, Peter Boija, John Carlsson, Stefan Claesson, Ingegerd Dalborg, Gunnar Dehlfors, Anders Ekman, Anna Ekwall, Marianne Elfving, Anna Eriksson, Per Flodén, Göran Folkesson, Mikael Gidlöf, Ingela Gullberg, Anna Gärdehall, Monica Hamrin, Victoria Hill, Peter Hollbrink, Erik Jansén, Ida Johansson, Erik Kahl, Svenolof Karlsson, Lina Kenttä, Iselin Krogerus-Therman, Gerd Kummel-Kunnas, Marita Lejdel, Kristin Lundh, Petra Mangold, Eva Marminge, Bodil Mortensson, Charlotta Nordberg, Evelina Nyqvist, Per-Erik Persson, Kerstin Petersson, Irene Petri, Anneli Robért, Ida Robért, Anna-Carin Rydstedt, Peter Schälin, Maria Stjernström Öberg, Victoria Strömberg, Ylva Wikland, Jouni Wingstrand, Ingela Östlund och Lena Östlund.

Tack även till tidningen Chef och Ledarna som har låtit mig citera ur deras omfattande material.

Jag vill också tacka Eva Lindén som har gjort de fina teckningarna, och jag har fått god hjälp och stöd av Johan Ekelund på förlaget Natur & Kultur.

10

ANGELOW_inlaga.indd 10

2013-05-07 08:31

Jag vill tacka min underbara familj för ert stöd. Tack för att ni finns!

Min förhoppning är att Ledarskapshandboken kan ge dig tips på hur du kan utveckla och stärka ditt ledarskap. Du får gärna höra av dig till mig (bosse@novafutura.se) och berätta om dina synpunkter på eller tankar kring bokens innehåll.

Bosse Angelöw

11

ANGELOW_inlaga.indd 11

2013-05-07 08:31

1. INtRODuKtION Min förhoppning är att du i Ledarskapshandboken ska få kunskaper, tips och verktyg som kan bidra till att utveckla och stärka ditt ledarskap.

I boken presenteras ett tjugotal olika områden som är viktiga för ditt ledarskap. Jag diskuterar till exempel hur du kan leda dig själv, genomföra olika typer av samtal, coacha och motivera din personal, hantera konflikter, leda förändringar, utveckla välfungerande team, må bra och få tiden att räcka till.

De teman som jag fokuserar på i boken är sådana som tusentals chefer har önskat diskutera och tagit upp vid olika utbildnings- och handledningstillfällen.

Boken utgår från chefers erfarenheter, från såväl små som stora organisationer, och från både privata och offentliga verksamheter. Den kan ses som en uppslagsbok och behöver inte läsas från pärm till pärm. Du kan fokusera på de kapitel som är mest angelägna för dig.

Jag hoppas att du ska: ∙ Känna igen dig i de exempel som beskrivs och förstå att dina egna erfarenheter delas av många chefer. ∙ Få inspiration och tips av olika ledares berättelser. ∙ Få verktyg och metoder för att hantera olika vardagliga situationer i ditt ledarskap. ∙ Fördjupa dina kunskaper med hjälp av de teorier, modeller och förhållningssätt som presenteras. ∙ Utveckla din självinsikt och få uppslag för reflektion kring ditt eget ledarskap. ∙ Få ökad förståelse för hur du kan coacha och motivera dina medarbetare.

12

ANGELOW_inlaga.indd 12

2013-05-07 08:31

Jag riktar mig till dig som har en formell chefsposition oavsett om du arbetar inom privat eller offentlig sektor. Naturligtvis kan du också läsa boken även om du inte har ett formellt chefskap men ändå betraktar dig själv som ledare eller är intresserad av ledarskapsfrågor.

En HR-konsult som läste ett tidigare manusutkast gjorde följande kommentar: Du skriver att boken primärt vänder sig till chefer och personer i arbetsledande positioner, men jag tycker även att boken vänder sig till den som är allmänt intresserad av ledarskap och ledarskapsfrågor. För mig som medarbetare kan jag få större förståelse för chefen genom att sätta mig in i de frågor och problem som chefen har att hantera. På det viset kan relationen mellan chef och medarbetare förbättras. Jag tycker själv att jag har fått en ökad förståelse för varför min chef ”beter sig som han gör” när jag läste boken.

Chef, ledare, manager och ledarskap Det finns många olika sätt att benämna en person som har en ledande position i en organisation. Jag ska därför nedan presentera hur jag ser på begreppen chef, ledare, manager och ledarskap.

Chef är en formell funktion.1 En chef är utsedd av och företräder arbetsgivaren för att leda personal eller en verksamhet. Chefen är en del av ledningssystemet och har till uppgift att uppnå den högsta ledningens mål. För att uppnå dessa mål har chefen till sitt förfogande dels olika resurser som medarbetare, pengar och lokaler, och dels befogenheter att fatta vissa beslut. Till chefskapet är också knutet skyldigheter och ansvar som är reglerade i olika lagar och föreskrifter som till exempel arbetsmiljölagen.

Att vara chef är således en formell position och funktion i organisationen.2 Men den formella positionen är inte tillräcklig för att skapa resultat. Att nå resultat förutsätter också ett konstruktivt ledarskap.

Ledarskap handlar om det sätt på vilket chefen väljer att utöva sitt chefskap.

Ledarskapet kan ses som den viktigaste förutsättningen för att bli framgångsrik som chef och är en kompetens som kan tränas och utvecklas.

Tidigare har det funnits en åtskillnad mellan begreppen chef och ledare.3 Under 1900-talets sista årtionden började skillnaden mellan dessa begrepp att luckras upp

13

ANGELOW_inlaga.indd 13

2013-05-07 08:31

i Sverige. Idag är begreppet ledare en allt vanligare benämning, vilken kan användas i alla sammanhang (utom när man menar just den formella funktionen).

I Sverige används även begreppet manager, eftersom företag blir allt mer internationella och har engelska som företagsspråk. Ordet manager ligger närmare det svenska begreppet chef, men utan den formella kopplingen till position.4

Här i boken använder jag begreppen chef, manager och ledare som synonymer. För att få variation i texten skriver jag antingen chef eller ledare.

Bokens innehåll Jag gör här nedan en kortfattad beskrivning av bokens innehåll. I slutet av varje kapitel finns rubrikerna Erfarenheter och Reflektionsfrågor.

Under den förstnämnda rubriken presenteras olika ledares upplevelser av det tema som tas upp i respektive kapitel. Reflektionsfrågorna hjälper dig att fundera över dina egna erfarenheter. Frågorna kan även användas som underlag för diskussioner på olika ledarskapsutbildningar.

Boken har följande indelning:

Del I: Ledare, medarbetare och arbetsgrupp 2. Vara ledare: Jag ger här en översiktlig bild av hur det är att vara ledare i Sverige. Jag beskriver huvudsakligen en chefs arbetsuppgifter och ledarskapets vardagliga utmaningar och stimulerande förhållanden.

3. Framgångsrikt ledarskap: Här presenterar jag chefers, medarbetares och forskares syn på ett bra ledarskap. En allmän inställning är att en ledare ska vara tydlig, stödjande och uppmuntrande.

4. Medarbetarskapet: Ett alltför stort fokus på ledarskapet kan innebära en risk att medarbetarnas ansvar reduceras. Medarbetarskap kan därför anses vara väl så viktigt som ledarskap. Jag diskuterar i det här kapitlet hur medarbetarnas roll har utvecklats och hur medarbetarskapet kan stärkas.

14

ANGELOW_inlaga.indd 14

2013-05-07 08:31

5. Arbetsgruppen: Jag beskriver i kapitlet vad som utmärker ett välfungerande team, en grupps utvecklingsfaser samt olika förhållningssätt i gruppen. Presentationen är en kortfattad introduktion till arbetsgrupper.

Del II: Det egna ledarskapet 6. Leda sig själv: Innan du kan leda andra behöver du kunna leda dig själv och tro att du har en positiv inverkan på andra. Jag diskuterar i kapitlet hur du kan utveckla denna förmåga. Självkännedom, personliga värderingar, styrkor och svagheter, drivkrafter, självkänsla och självförtroende är några av kapitlets teman.

7. Få tiden att räcka till: En av de största utmaningarna i ledarskapet är att hinna med allt. I detta kapitel beskriver jag olika strategier som du kan använda för att få tiden att räcka till. En av åtgärderna handlar bland annat om att få administrativ avlastning.

8. Må bra: En väsentlig förutsättning för ditt ledarskap är att du mår bra.

Jag tar här upp viktiga förhållanden för att stärka ditt välbefinnande.

Det handlar bland annat om att ha bra organisatoriska förutsättningar, som till exempel att ha en rimlig arbetsbelastning och att få stöd.

Del III: Olika former av ledarskap 9. Uppskattande och styrkebaserat ledarskap: Att ge uppskattning, se möjligheter och upptäcka styrkor är viktigt för att utveckla ett framgångsrikt ledarskap. Jag redovisar i kapitlet uppskattningens betydelse för goda prestationer, vad du behöver tänka på när du ska ge positiv feedback och vilka olika styrkebaserade metoder som du kan använda dig av.

10. Värdebaserat ledarskap: Ett värdebaserat ledarskap innebär att leda utifrån värderingar istället för regler. När värderingarna förankras genom hela organisationen får alla ett slags inre kompass som vägleder dem i det dagliga arbetet. Jag berättar här vad du behöver tänka på om du vill praktisera ett värdebaserat ledarskap.

15

ANGELOW_inlaga.indd 15

2013-05-07 08:31

11. Coachande ledarskap: En mycket viktig del i ett coachande ledarskap är att inte leverera färdiga lösningar utan att istället uppmuntra medarbetarna att komma på de åtgärder som behöver genomföras för att lösa problem och nå uppsatta mål. I kapitlet redovisar jag de olika faserna i ett coachningssamtal och vad du ska tänka på när du coachar arbetsgrupper.

12. Hälsofrämjande ledarskap: Genom att skapa förutsättningar för en hälsosam arbetsplats kan du förbättra produktiviteten. Här presenterar jag hur du kan utveckla ditt hälsofrämjande ledarskap och går igenom olika strategier.

Del IV: Vardagliga ledaruppgifter 13. Leda möten: Eftersom du använder mycket tid till möten är det viktigt att de blir effektiva. Jag tar här upp grundläggande förutsättningar för ett bra möte samt vad du kan göra för att utvecklas inom området.

14. Genomföra medarbetarsamtal: Jag beskriver vilka förhållanden som är betydelsefulla när det gäller medarbetarsamtal. Det handlar bland annat om noggranna förberedelser, att skapa goda förutsättningar för ostördhet och att avsätta tillräckligt med tid.

15. Hålla lönesamtal: Jag presenterar i kapitlet sambandet mellan lön och arbetsprestationer, och hur du ska bemöta olika argument som medarbetare kan ta upp vid lönesamtalen. Jag gör även en översiktlig genomgång av de olika stegen i lönesättningsprocessen.

16. Klara av svåra samtal: Jag beskriver i kapitlet hur du kan genomföra svåra samtal där syftet är att framföra feedback till en medarbetare vars beteende behöver förbättras. Jag presenterar också en modell för feedbacksamtal och hur du kan bemöta olika reaktioner som kan uppstå vid samtalen.

17. Kunna motivera: I det här kapitlet går jag igenom olika förhållanden som gör medarbetare motiverade att genomföra bra arbetsprestationer.

16

ANGELOW_inlaga.indd 16

2013-05-07 08:31

Jag berättar också om hur du ska bemöta medarbetare som har en låg motivation.

18. Hantera konflikter och kriser: Här presenterar jag vad du kan göra för att hantera olika konflikter och kriser som finns på arbetsplatsen.

Jag beskriver bland annat vad du ska tänka på som medlare och vad du kan göra för att stoppa ett icke önskvärt beteende.

Del V: Leda förändringar 19. Förstå olika reaktioner: I kapitlet beskriver jag hur dina medarbetare kan reagera vid förändringar och diskuterar olika orsaker till negativa och positiva reaktioner. Avsikten med kapitlet är att öka din förståelse för dina medarbetares reaktioner i samband med förändringar.

20. Bemöta motstånd: Här presenteras olika strategier som du kan använda för att hantera medarbetares motstånd i samband med förändringar. Det handlar bland annat om att respektera motståndet, ha tålamod, börja med det negativa, analysera helheten, göra styrkeanalyser och se motståndet som en tillgång.

21. Lyckas med förändringsarbetet: Jag går här igenom olika förhållanden som är viktiga för att lyckas med ett förändringsarbete. Om de anställda antingen inser nödvändigheten av eller känner ett behov av förändring ökar förutsättningarna för ett lyckat resultat. Delaktighet och att förmedla relevant information är andra viktiga faktorer.

22. Praktiskt förändringsarbete: Jag beskriver hur du kan genomföra ett förändringsarbete där fokus ligger på styrkor och framgångar. Jag presenterar också systematiskt arbetsglädjearbete, en metod som kan användas för att stärka arbetsglädjen på din arbetsplats.

17

ANGELOW_inlaga.indd 17

2013-05-07 08:31

Bilagor I bilaga 1 gör jag en kortfattad historisk genomgång av vilka egenskaper, beteenden och förhållanden som har ansetts bidra till ett bra ledarskap.

I bilaga 2 finns ett formulär som du kan använda för att kartlägga en arbetsgrupps situation.

I bilaga 3 finns ett formulär som hjälper dig att reflektera över dina organisatoriska förutsättningar för att utveckla ett framgångsrikt ledarskap.

Bilaga 4 kan användas för att kartlägga arbetsplatsens hälsofrämjande åtgärder.

Formuläret i bilaga 5 hjälper dig att utvärdera olika möten.

Bilaga 6 innehåller en checklista gällande medarbetarsamtal.

Bilaga 7 består av en tipslista för lönesamtal.

Bilaga 8 kan användas vid svåra samtal.

Bilagorna 9–11 kan användas för att kartlägga arbetsmotivation hos dig själv och dina medarbetare.

Formuläret i bilaga 12 hjälper dig att undersöka arbetsplatsens konflikthanteringssystem.

I bilaga 13 beskriver jag vad du behöver tänka på när du ska lära dig att meditera.

Boken avslutas med en litteraturlista. Den innehåller böcker och artiklar som jag använder mig av och som kan vara intressanta att läsa.

utveckla din ledarstil I boken listas en hel del egenskaper och beteenden hos en bra chef, men det viktiga är att du ska utveckla ditt bästa sätt att vara ledare. Du ska utgå från dina egna förutsättningar och utarbeta ett förhållningssätt som passar just dig.

Min förhoppning är att boken ska hjälpa dig att utveckla din grundläggande ledarskapssyn och ledarstil, men också ge dig tips, råd och strategier som du kan använda i ditt dagliga arbete. Jag ger många exempel på framgångsrikt ledarskap och på hur en chef bör agera i olika situationer. Möjligen kan det leda till att du känner dig otillräcklig,

18

ANGELOW_inlaga.indd 18

2013-05-07 08:31

men det är verkligen inte min avsikt. Du bör hela tiden utgå från dina förutsättningar, möjligheter och begränsningar. Tänk hela tiden på att du gör så gott du kan. Var stolt och njut över varje litet steg du tar på din färd mot att utveckla och stärka ditt ledarskap.

19

ANGELOW_inlaga.indd 19

2013-05-07 08:31

DEL I: LEDARE, mEDARBEtARE OCH ARBEtSgRuPP

ANGELOW_inlaga.indd 20

2013-05-07 08:31

2. VARA LEDARE Det finns ungefär en halv miljon chefer i Sverige. I detta kapitel beskriver jag inom vilka sektorer de arbetar och hur fördelningen inom olika ledningsnivåer ser ut. Jag gör också en presentation av vilka arbetsuppgifter och centrala förhållanden som är kopplade till chefsrollen, om ledarskapets utmaningar och glädjeämnen. Genom denna översiktliga bild av hur det är att vara ledare kan du sätta in ditt eget chefskap i ett större sammanhang.

Allmänt om chefer Nästan var åttonde anställd har ett chefsuppdrag (cirka 500 000 personer).5 Av dem är en tredjedel kvinnor.

57 procent av ledarna jobbar i den privata sektorn (15 % egenföretagare och 42 % privat anställda).

43 procent jobbar inom den offentliga sektorn (14 % statligt anställda, 22 % kommunalt anställda, 7 % landstingsanställda).

Cheferna finns inom olika ledningsnivåer:

Nivå

ANdel chefer per Nivå

företagsledande

4%

högre chef

9%

Mellanchef

39 %

första linjens chefer

48 %

21

ANGELOW_inlaga.indd 21

2013-05-07 08:31

Som synes är nästan hälften första linjens chefer, det vill säga chefer för den nivå inom en organisation där driften bedrivs. Första linjens chef kan till exempel vara chefssjuksköterskor, rektorer, föreståndare, sektionschefer eller enhetschefer.

Ledare har olika formella titlar såsom till exempel: ansvarig, arbetsledare, befäl, chef, controller, direktör, föreståndare, gruppledare, kyrkoherde, manager, prefekt, processägare, produktionsledare, professor, projektledare, rektor, samordnare, teamledare, uppdragsledare, vd, verksamhetsledare.

Nästan hälften har 2–10 års erfarenhet av chefsjobb. Var femte har arbetat mindre än två år som chef. En tredjedel har mer än elva års erfarenhet.

Chefer i internationella företag Även om jag i den här boken fokuserar på ledarskapet i Sverige blir det allt vanligare att svenska chefer arbetar inom internationella företag med utländska ägare. Ledarskapet kan vara mycket annorlunda beroende på olika kulturella förhållanden.

En chef berättar här nedan om vad som hände när hennes arbetsplats övergick till utländskt ägande: Att vara i ett företag som går från att vara ett med svenskt majoritetsägande till utländskt majoritetsägande kan vara ganska omstörtande.

Alla gamla värderingar omprövas och ibland kastas de även ner i sophinken. Maktcentrum i företaget förskjuts ofta till ett annat land och kvar blir en del som ska försöka leverera till ovanifrån ställda krav.

Innebär förändringen också att företaget blir mycket större i storlek, blir hela företagsvärlden mycket svårare att navigera i.

Ofta ökar toppstyrningen och delaktigheten minskar. Inte heller chefer på de lägre nivåerna får längre något att säga till om, utan de får främst se till så att medarbetarna gör det de ska utifrån mål som satts långt upp i hierarkin.

22

ANGELOW_inlaga.indd 22

2013-05-07 08:31

Ledarens vardag Ledare fördelar sin tid över en rad arbetsuppgifter som är kopplade till chefsrollen, såsom6: ∙ Formaliserade personalfrågor: utvecklings- och medarbetarsamtal, lönesamtal, personalinformation, konflikthantering och svåra samtal. ∙ Vardagsnärvaro: spontana samtal, fika, sociala aktiviteter, att vara tillgänglig och närvarande. ∙ Egen kompetensutveckling: utbildning, läsning och egen reflektion. ∙ Administration: rapportering och budgetarbete. ∙ Operativ verksamhet: verksamhetsplanering eller -utveckling, uppföljning och planeringsmöten.

Chefer använder mer än hälften av sin arbetsvecka till operativ verksamhet och administration. Formaliserade personalfrågor och vardagsnärvaro står för ungefär en tredjedel av arbetstiden.

Ledare vill helst minska på den administrativa arbetsbördan och främst få mer tid för egen kompetensutveckling.

Stefan Tengblad, professor i företagsekonomi, är huvudansvarig för det fleråriga forskningsprojektet Chefskap för Sverige, där ett team forskare har studerat ledarrollen. Stefan säger följande med tanke på chefens vardag7: – I 99 fall av 100 består chefens vardag av att lösa problem och konflikter och administrativa sysslor. Det är ont om tid att planera, istället går mycket av tiden åt till brandkårsutryckningar, att släcka tillfälliga kriser i det vardagliga arbetet.

Chefen har inte mycket tid över för att analysera omvärlden, strategier, diskussioner eller visioner. Ofta visar det sig att de planer och idéer man haft inte stämmer, och istället tvingas man anpassa sig efter hur verkligheten ser ut.

23

ANGELOW_inlaga.indd 23

2013-05-07 08:31

Stefans slutsatser bekräftas i en studie där 500 chefers vardag beskrevs på följande sätt8: ∙ Vanligtvis stora begränsningar i befogenheter när det gäller att skaffa och använda resurser för att nå de mål man är ansvarig för. ∙ Största delen av tiden går åt till kontakter med andra, att ge och ta emot information och att delta i möten. ∙ En mängd oplanerade avbrott och händelser, ständigt spruckna planer.

Man kastar sig från fråga till fråga. ∙ Många olika intressen som drivs av olika grupper och intressenter. ∙ Målen är inte sällan motstridiga. Hastiga omprioriteringar är vanliga. ∙ Resultatet är ofta en produkt av många okontrollerbara krafter. Två steg bakåt och tre steg framåt är inte ovanligt. ∙ De flesta uppgifter har inga klara start- och slutpunkter. Flertalet jobb har ganska flytande gränser och överlappningar är vanligt förekommande. ∙ Stora personalgrupper är vanliga, vilket kräver ett lite mer distanserat ledarskap. ∙ Ständiga förändringar avlöser varandra utan att den föregående förändringen hinner avslutas och utvärderas. Vissa lyckas, andra inte.

Ledare brukar lyfta fram följande centrala förhållanden i chefsrollen9: ∙ Över- och underordning: hantera dubbla lojaliteter – uppåt och nedåt. Det är en utmanande uppgift att få medarbetare att förstå och acceptera ledningens åsikter och intentioner, och vice versa. ∙ Komplexitet: arbeta med frågor som är mångtydiga till sin karaktär och leva med att beslut oftast måste fattas på osäkra grunder. Olika intressenter har varierande förväntningar på vad som ska göras. ∙ Pragmatism: ständigt kunna anpassa sig till situationen, se till vad som fungerar snarare än att hålla fast vid principer.

24

ANGELOW_inlaga.indd 24

2013-05-07 08:31

∙ Diplomati: Arbetet underlättas av att kunna agera och uttrycka sig smidigt. ∙ Moral: förväntas vara en god lagspelare och ha förmågan att underordna sig. Chefer ställs förr eller senare inför frågan hur långt de kan tänja sina moraliska gränser. ∙ Identitet: upprätthålla en bestående och sammanhängande yrkesidentitet är många gånger en svårighet. Snarare tycks arbetet underlättas av att se sig som en kameleont med många skiftande jag, men det medför en risk att förlora självkänslan – hur kan jag värdera mig själv om jag är i ständig omvandling?

En chefs vardag är med andra ord fylld med situationer som ska hanteras på en mängd olika sätt. En ledare berättade: Det är väldigt många områden en chef ska ansvara för; arbetsglädje och hälsofrågor hos medarbetarna, konflikthantering, se till att budgeten går ihop, nöjda kunder/brukare, hålla sig till lagstiftning, medarbetaroch lönesamtal, dokumentation, förändrings- och utvecklingsarbete, ta hand om medarbetare med drogproblem med mera. Kan egentligen en och samma människa vara kompetent på alla områden? Hur ska man vara skapt?

Beskrivningen här ovan visar tydligt hur komplext ett chefsuppdrag kan vara. Det är därför viktigt att fundera på vilket stöd cheferna behöver så att de klarar sitt uppdrag på ett bra sätt. Dessa frågor kommer jag bland annat att diskutera i kapitel 8. Jag tar där upp olika organisatoriska förutsättningar som chefer behöver ha för att må och fungera bra.

Ledarskapets glädjeämnen Ibland kan det vara lätt hänt att fokusera på svårigheterna i ledarens vardag och glömma bort dess glädjeämnen. En chef berättade:

25

ANGELOW_inlaga.indd 25

2013-05-07 08:31

Jag skulle gärna vilja ha lite mer av en positivare touch gällande chefsrollen där utmaningen i ledarskapet är just att hitta lusten, glädjen och inspirationen. Inte bara tidspress, för många medarbetare, svårt att få till verksamheten och så vidare. Detta vet vi – men var hittar vi glädjen?

Vi har en tendens att stanna i en sorts ”offerroll” som vi behöver ta oss ur. Hur gör vi det? Min erfarenhet är att många chefer fastnar i det tunga och har svårare att se de positiva utmaningarna och kickarna.

Ledare i Sverige har en mycket stark egen drivkraft, helt enkelt för att de upplever sitt chefsuppdrag som roligt och engagerande. Nio av tio chefer trivs bra på sin arbetsplats.10 Majoriteten stimuleras och drivs av möjligheten till påverkan. Många berättar om att chefsjobbet ofta är varierande och fritt. De tycker om att skapa resultat, att se medarbetare brinna för en uppgift och för sin verksamhet. Möten med människor, att lösa olika problem, att se framgångar och möjligheten att utvecklas är andra glädjeämnen i ledarskapet.

I bokens andra del – som handlar om det egna ledarskapet – berättar jag mer om ledarskapets glädjeämnen och utmaningar.

Erfarenheter Lena Skålberg har arbetat inom vård och omsorg i över 30 år, först som sjukvårdsbiträde och sedan som undersköterska.11 När hon blev rekryterad till enhetschef på äldreboendet Ängsgården i Trosa byggde hon på med utbildning i ledarskap och organisation samt en ettårig mentorsutbildning.

– Det var oerhört värdefullt för mig att ha någon att bolla med och att bli bekräftad. Min mentor var rektor på Campus i Linköping. En sak som gick upp för mig var att många ledarskapsfrågor liknar varandra, oavsett bransch eller område.

Lena är chef för 32 anställda som arbetar alltifrån 50 procent upp till heltid. När hon gick in i sin nuvarande roll blev hon plötsligt chef över sina arbetskamrater.

– Jag kände att jag förstod vad de pratade om och att det var lätt för mig att lyssna, så det gick bra.

26

ANGELOW_inlaga.indd 26

2013-05-07 08:31

Att hon kan jobbet ”på golvet” ger henne en trygg grund att stå på.

– Sedan tror jag att jag är rak till mitt sätt och vill reda upp saker på en gång när de dyker upp. Jag har både lätt för att ta personer och för att stiga in i situationer som många kanske uppfattar som obekväma ... Det kan gälla allt från personalkonflikter till upprörda anhöriga. Jag upplever att det är mycket viktigt att lyssna. Det betalar sig nästan alltid.

Det betyder inte att hon tycker att allt är lätt. Däremot går det mesta att lösa. Kunskap, handledning och reflektion är viktiga begrepp på Ängsgården.

Lena tycker att hon har väldigt bra arbetsgivarstöd i sin chefsroll.

Tillsammans med de två övriga enhetscheferna för kommunens äldreboenden och chefen för hemsjukvården bildar hon en så kallad driftgrupp som träffas var fjortonde dag. Ibland går de på utbildningar tillsammans, ibland åker de på inspirerande föreläsningar.

Reflektionsfrågor ∙ Känner du igen dig i de beskrivningar över ledarens vardag som finns i kapitlet? ∙ Hur fördelar du din tid mellan olika arbetsuppgifter? ∙ Vad anser du är det roligaste respektive det svåraste med ditt chefsjobb?

27

ANGELOW_inlaga.indd 27

2013-05-07 08:31

3. FRAmgåNgS­ RIKt LEDARSKAP En viktig fråga att fundera över är vad som kännetecknar en bra chef och vilka faktorer som är mest betydelsefulla för att utveckla ett framgångsrikt ledarskap. Jag diskuterar i kapitlet chefers, medarbetares och forskares syn på ett konstruktivt ledarskap. Alla betonar de att en ledare ska vara tydlig, stödjande och uppmuntrande.

Ledare När jag frågar chefer vad de anser att ett bra ledarskap innebär pratar de ofta om en kombination av olika förmågor som en ledare behöver ha för att kunna utveckla en effektiv verksamhet och uppnå fastställda mål. Jag brukar sammanfatta dessa egenskaper genom att säga att en chef behöver ha en boxhandske på den ena handen och en silkesvante på den andra.

Boxhandsken står för tydlighet – att skapa tydliga mål, våga fatta beslut, utmana, kunna kommunicera ärligt och rakt, sätta gränser samt ställa krav.

Silkesvanten innebär att vara relationsorienterad och visa omtanke – att bekräfta medarbetarna, vara lyhörd, kunna skapa goda samtal, vara mänsklig, tillgänglig och engagerad, känna tilltro till medarbetarna och få individer att växa.

Det är en utmaning att kunna avgöra hur mycket boxhandske respektive silkesvante som behövs i olika situationer, och att situationsanpassa kombinationen krav/tydlighet med omtanke/förståelse utifrån varje medarbetares förmågor och kapacitet.

28

ANGELOW_inlaga.indd 28

2013-05-07 08:31

Denna bild bekräftas i flera studier. Chefer anser att följande faktorer är de mest betydelsefulla för ett framgångsrikt ledarskap12:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Tydlighet Relationsorienterad (empatisk, stödjande, mänsklig, respektfull) Engagerad (tro på det man gör, känsla för uppgiften) Lyssnande och lyhörd Möjlighetsorienterad (positiv, optimistisk, tilltro till möjligheter) Ärlig (uppriktig) Målorienterad Beslutsam Modig Kompetensstödjande

22 % 19 % 16 % 11 % 7% 6% 6% 5% 4% 4%

Martin Tivéus är chef för Microsoft Konsumentmarknad i Sverige13: Jag tror att ett bra ledarskap bottnar i en inre trygghet och tillit till sig själv. Ett bra ledarskap innebär för mig även mod att vara transparent, tydlig och orädd för att ta tag i konflikter, att fatta beslut och välja väg, även om vissa beslut kan vara jobbiga att ta. Sen är det viktigt att komma ihåg att ett företags framgång eller fall skapas av människor.

Ett bra ledarskap kännetecknas därför även av ett äkta intresse för människor, att tro på deras förmåga och ha ett intresse för deras utveckling.

Martin ger nedanstående tips till personer som vill bli bra ledare14: Våga lita till dig själv och din egen förmåga och lär dig förstå dina styrkor och svagheter. Se till att omge dig med människor som är riktigt bra på områden där du själv är svagare och våga lita till dem.

Sen tror jag mycket på att ”välja rätt chef”, inte minst tidigt. Det är ofta viktigare än bransch eller arbete. Vill man själv lära sig att bli en bra ledare är det viktigt att hitta bra förebilder samt att ta sig tid att reflektera över sitt eget agerande, både i med- och motgång. Som ledare blir man aldrig färdigutvecklad.

29

ANGELOW_inlaga.indd 29

2013-05-07 08:31

Ledarna är en facklig organisation med cirka 90 000 medlemmar, vilka samtliga är chefer. Inom organisationen lyfter man fram att ledarskap innebär att hantera krav och förväntningar från både ledning och medarbetare.15 Man menar att en skicklig chef har förmåga att hantera det spänningsfältet. En bra ledare har också kapacitet att anpassa ledarskapet efter rådande situation.

Ledarna anser att ett framgångsrikt ledarskap bygger på en balans mellan resultat och relationer: RESULTAT: ∙∙ Makt, i bemärkelsen mandat och befogenheter. ∙∙ En tydlig vision av vad som ska uppnås. ∙∙ Vilja att åstadkomma resultat. ∙∙ Mod att ställa krav.

RELATIOnER: ∙∙ Förmåga att kommunicera. ∙∙ Lust och vilja att leda. ∙∙ Självinsikt och personlig mognad. ∙∙ Förmåga att skapa förtroendefulla relationer.

medarbetare När jag frågar medarbetare om vad som kännetecknar en bra chef handlar det ofta om liknande egenskaper som ledare lyfter fram. En chef ska både ha en boxhandske och en silkesvante. Medarbetare vill ha en chef som dels lyssnar, ser, hör och bekräftar, och som dels ställer krav, är rättvis och har en rak och ärlig kommunikation. En chef som både kan vara uppmuntrande och säga ifrån när något behöver förbättras.

Ovan nämnda förhållanden bekräftas i en studie där 6 000 anställda i Sverige har tillfrågats om vad bra ledarskap är sett ur ett medarbetarperspektiv.16 Forskarna undersökte medarbetarnas närmaste chefer i tre avseenden: ∙ Om avdelningen nådde sina mål. ∙ Om avdelningen utvecklades och blev mer framgångsrik. ∙ Chefens förmåga som ledare.

30

ANGELOW_inlaga.indd 30

2013-05-07 08:31

Cheferna bedömdes alltså både för sina insatser (förmåga) och för sina resultat (mål och utveckling). Om alla tre villkoren var uppfyllda innebar det att ledarskapet höll en hög kvalitet.

Undersökningen visade att svenska medarbetare har mycket olika syn på sin närmaste chef. Var tredje är direkt berömmande och ger sin chef toppbetyg. De upplever dagligen hög kvalitet på ledarskapet. Nästan lika stor andel medarbetare ger en medelhög bedömning. Däremot är fyra av tio medarbetare ytterst kritiska till sin närmaste chef.

Vidare delgav undersökningen också att det inte finns något enkelt recept för chefer som vill bli framgångsrika. Det finns heller inga markanta skillnader mellan olika sektorer. Chefer inom den statliga sektorn får lite bättre betyg jämfört med chefer inom andra sektorer. Inom den privata sektorn skiljer sig resultatet mellan olika branscher. En stor del av medarbetarna inom handel och service samt industrin angav att kvaliteten på ledarskapet var låg.

Det fanns inte heller några tydliga skillnader beträffande företagens storlek. Chefer inom stora organisationer med mer än 1 000 anställda fick samma bedömning som chefer inom små verksamheter med färre än 50 anställda.

Medarbetare som dagligen upplever låg kvalitet på ledarskapet är mycket mer kritiska till sina chefers förmåga att berömma en bra prestation samt att involvera och stötta medarbetarna. Dessutom är de kritiska till sina chefers förmåga att följa upp en dålig prestation. En ledare ska med andra ord både vara involverande och samtidigt kunna ställa krav på individen.

En äldre medarbetare har funderat mycket på sina olika chefer: Jag har själv ingen erfarenhet av att vara chef. Däremot kan jag se tillbaka på ett antal chefer med högst varierande ledarstil, och en av dem, Börje (påhittat namn), står i en klass för sig själv. När jag tänker tillbaka på vad det var som gjorde honom till en sådan fenomenal chef så går det ganska snabbt att sammanfatta.

Börje gav ett nästan obegränsat förtroende inom ett löst definierat men väl avgränsat område. I mitt fall innebar det att fritt och självständigt hitta på och föreslå idéer – det vill säga en lista med motivering, beskrivning och preliminär budget för vart och ett, där Börje sen kunde välja ut de förslag som han trodde på och som han sedan kunde sälja vidare uppåt.

31

ANGELOW_inlaga.indd 31

2013-05-07 08:31

Sen fick jag veta vilka han valt och vad huvudkontoret accepterat.

Jag kunde sedan planera och jobba i den ordning som passade mig och huvudkontoret. Eftersom alla idéerna var mina egna var det alltid kul att sätta igång. Ibland kunde man få något enstaka ”pliktjobb” att genomföra därutöver, och det gjorde jag utan knot.

Jag fick alltid den summa jag begärt som budget, men Börje hade en reserv inplanerad, och det gick att återkomma med en motiverad begäran om tillägg. De få gånger som några av mina projekt inte gick bra såg han lite bekymrat på mig och vi hade en diskussion om vad som var bra eller dåligt. Sen sa han: ”Jaha, vad vill du göra nu då?” Inga bannor, inga andra konsekvenser. Det är klart att om han inte hade varit nöjd med det mesta jag gjorde så hade väl utfallet blivit ett annat.

Så länge jag höll mig inom min budget och mina tekniska resursramar var det alltså aldrig någon som lade sig i mitt arbete. Jag hade det totala ansvaret och totalt förtroende.

Givetvis kunde jag – både då och senare – konsultera Börje och andra kolleger, men ansvaret och besluten låg på mig inom mina klara ramar. Just detta förtroende var naturligtvis både en stor glädje och en kraftig sporre. Jobbet var mitt, och även ”äran” när det gick bra. Det var nästan alltid kul att gå till jobbet.

Börje lyssnade och gick igenom mina projekt. Sen hade han alltid en kommentar, ibland kritisk mot någon detalj men mest berömmande och uppmuntrande. Jag kände att han visste vad jag gjorde, och jag kände mig sedd och värdefull. Detta stod i bjärt kontrast till de flesta av de senare chefer som jag hade, och känslan var därefter.

Trots den omfattande frihet som jag upplevde i arbetet var det aldrig någon tvekan om vem det var som bestämde i slutändan, och det kändes tryggt. Det fanns någon som ville och kunde ta det övergripande ansvaret.

Uppstod det någon form av kontrovers med andra delar av företaget så stod han alltid på sina anställdas sida och var en formidabel förkämpe som inte var rädd för att ta strid ens med den högsta chefen.

Forskning om framgångsrikt ledarskap Under 1900-talets första decennier började forskarna fokusera på ledarskapet och framför allt på vilka egenskaper som kännetecknar ett bra ledarskap. Eftersom resultaten av studierna varierar ger de inget entydigt svar. De pekar på vissa egenskaper som kan öka möjlighe-

32

ANGELOW_inlaga.indd 32

2013-05-07 08:31

terna men dessa egenskaper i sig kan inte garantera ett framgångsrikt ledarskap. Chefer med en uppsättning egenskaper kan vara effektiva i en situation men ineffektiva i en annan.

Under mitten av 1900-talet talade forskarna allt mer om vilka beteenden som bidrog till ett bra ledarskap. De ville visa att framgångsrikt ledarskap inte var medfött utan ett beteende som kunde läras och tränas.

Under senare tid har forskningen allt mer börjat uppmärksamma ledarskapet utifrån olika organisatoriska förutsättningar. Det blir då viktigt att analysera vilka organisatoriska förutsättningar som krävs för att skapa ett framgångsrikt ledarskap.

I bilaga 1 gör jag en kortfattad historisk översikt av forskningens syn på ett bra ledarskap.

33

ANGELOW_inlaga.indd 33

2013-05-07 08:31

Gary Yukl har i flera artiklar och böcker sammanfattat den internationella ledarskapsforskningen. Han anser att tio faktorer utgör grunden i ett effektivt ledarskap17: 1.

Hjälpa till att tolka betydelsen av olika skeenden och händelser.

2.

Dra upp riktlinjer för och skapa samstämmighet kring mål och strategier.

3.

Skapa entusiasm, engagemang och tillförsikt inför arbetsuppgifter.

4.

Bygga ömsesidig tillit och gott samarbete.

5.

Stärka den kollektiva identiteten och värdegrunden.

6.

Organisera och samordna olika aktiviteter.

7.

Uppmuntra och underlätta för lärande och kompetensutveckling.

8.

Skaffa nödvändiga resurser och stöd.

9.

Utveckla och göra det möjligt för medarbetare att agera och bli delaktiga.

10. Främja social rättvisa och moral.

De svenska forskarna Lotta Henriksson och Kerstin Wennberg har tittat närmare på vad som utmärker framgångsrika ledare. Cheferna hade olika personligheter och ledarstilar, men nedanstående faktorer kännetecknade deras ledarskap: ∙∙ ∙∙ ∙∙ ∙∙ ∙∙

Vara tydlig och orädd.

Lyssna på personalen.

Vara tillgänglig.

Avsätta tid för hela personalgruppen.

Synligt ledarskap – vara mycket ute i verksamheten. ∙∙ Medarbetarsamtal – mycket viktigt. ∙∙ Målmedvetet arbete med att sänka sjukfrånvaron.

∙∙ Gediget budgetarbete och öppna diskussioner om budgeten med personalen. ∙∙ Avlastning beträffande administrativa uppgifter. ∙∙ Skapa ansvar och öka delaktigheten genom att delegera många arbetsuppgifter. ∙∙ Jobbet ska vara roligt, spännande och utmanande. ∙∙ Stort intresse för människor och ledarskapsfrågor.

Chefers, medarbetares och forskares syn på framgångsrikt ledarskap har en hel del gemensamt. Alla betonar vikten av att vara tydlig, stödjande och uppmuntrande.

34

ANGELOW_inlaga.indd 34

2013-05-07 08:31

ANGELOW_inlaga.indd 35

2013-05-07 08:31

Att utveckla och stärka ledarskapet

Ledarskapshandboken innehåller verktyg som hjälper dig att utveckla och stärka ditt ledarskap. Den täcker in de flesta områden som du som ledare möter i din vardag, exempelvis:

FOTO: TOMMY DURATH

Boken innehåller många konkreta exempel, praktiska teorier, handfasta råd, checklistor och reflektionsfrågor.

Den riktar sig till alla som har en arbetsledande position inom såväl privat som offentlig sektor.

BOSSE ANGELÖW är docent, författare och socialpsykolog, verksam vid Nova Futura. Han har under drygt 25 år arbetat med ledarskapsutveckling och på Natur & Kultur tidigare utgivit Framgångsrikt förändringsarbete med flera.

LEDARSKAPSHANDBOKEN

• Driva förändringar, bemöta motstånd och stärka sammanhållningen • Skapa ett värdebaserat, coachande och hälsofrämjande ledarskap • Få tiden att räcka till, bli mer effektiv och må bra som chef • Leda möten, hålla löne- och medarbetarsamtal och klara av svåra samtal • Kunna motivera, hantera konflikter och kriser • Utveckla självinsikt och få uppslag för reflektion kring det egna ledarskapet

Bosse Angelöw

LEDARSKAPSHANDBOKEN

LEDARSKAPSHANDBOKEN Att utveckla och stärka ledarskapet

Bosse Angelöw

01 02 FnL1 EkZpcm1hIEpvaG4gUGVyc3NvbgRKb2hu AFF1HD0= 02 0040

ISBN 978-91-27-13291-7

Angelöw_B_Ledarskapshandb_hela.3.indd 1

5/7/13 9:54 AM