9789144103631

Att leda och utveckla

sjukvård 1.0 Tillit

vänligt bemötande

KULTUR

DELAKTIGHET

ÖPPENHET

DIALOG

Medarbetarskap

ödmjukhet

mod passion arbetsglädje ansvar

FEEDBACK

gemensamt mål

kommunikation

tålamod MANDAT

svåra samtal

engagemang

INSPIRATION

medkänsla

Struktur

PROCESSUTVECKLING

lärande

konflikt

NYSKAPANDE relationer

lojalitet

uthållighet förtroende

M A R I A CO M É T ( R ED.) PE TER ADAK TUSSON K J E L L I VA R S S O N

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bok­utgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38738 ISBN 978-91-44-10363-1 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2018 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslag: Francisco Ortega Printed by Eurographic Group, 2018

INNEHÅLL

Prolog 7

Förord 7 Bäste läsare! 13 Förslag på hur boken kan användas 17 1 Att vara chef 19

Vikten av värdegrunder för dig som är chef 19 Leda för att uppnå målen för fattade beslut 23 Förmågan att kommunicera avgör om du lyckas 26 Kravprofil för första linjens chef i sjukvården 28 Egenskaper som är viktiga för första linjens chef 30 Så skapar man en uppdragsbeskrivning 32 Utvecklingssamtalet – ett verktyg för bättre ledarskap 35 ”Chefsförakt”, förekommer det? 36 Konflikter som utvecklar och förbättrar 40 Passionen för sitt uppdrag som chef 46 2 Första linjens chef – det omöjliga uppdraget? 49

Perspektiv för att uppnå det bästa ledarskapet i första linjen 49 Första linjens chef och strategiskt tänk 50 Vad kan man kräva av sin närmaste chef? 51 © F ö r fat ta r na oc h S t uden t li t t e r at u r

3

Innehåll

Till dig som är första linjens chef 52 Lojalitet 52 Att skilja mellan det du kan och inte kan påverka 54 Är du lösningen på problemen? 55 3 Processorienterat arbetssätt 57

Att arbeta tillsammans för att öka värdet för dem vi är till för 57 Skapa möjlighet att vara steget före 60 Är du villig att få stöd i att leda? 63 Skapa en gemensam bild 64 Tankar och lärande tar tid! 65 Kreativa lösningar och nya processer 68 Utmaningen är att implementera! 70 Hitta verktyg och rätt personer 71 Ni blir aldrig färdiga 73 Metodik för processorientering 74 4 Att leda verksamhet till ständiga förbättringar 77

Att tänka på från början i ett projektarbete 77 Hur börjar ett projekt att ta form? 79 Tydliggör syftet med projektet 81 Involvera den fackliga samverkan 83 Sätt upp tydliga indikatorer för att mäta 84 Förankring i ledningsgrupp 85 Vilka är riskerna för att inte lyckas? 87 Projektgenomförande 89 Våga göra en pilot, testa och utvärdera 92 Tips och trix från medarbetare och chefer 93

4

© F ö r fat ta r na oc h S t uden t li t t e r at u r

Innehåll

5 Sjukvård i media 97

Hur händelser kommuniceras och presenteras 97 Vikten av proaktiv kommunikation 100 Tänk större och utanför ”boxen” 102 Strategi och taktik i din kommunikation 103 När journalisten ringer 104 Nyheten som berättelse och dess dramaturgi 105 Vinkling – alltid en vinkel! 107 Förbered en presskonferens 108 Skriv en pressrelease 110 Generellt kring kommunikation 111 Epilog 115

Chef i en politiskt styrd organisation 115 En reflektion från författarna 116 Avslutande reflektioner 117 Avslutande medskick 119 För dig som vill veta mer 121

Litteratur 121 Internet 123

© F ö r fat ta r na oc h S t uden t li t t e r at u r

5

2 Första linjens chef – det omöjliga uppdraget?

Som första linjens chef finns det en risk att ständigt känna sig i kläm mellan medarbetarna och chefen. Krav och förväntningar kommer såväl ”uppifrån” som ”nerifrån” och det kan bli en ständig balansgång att försöka lösa det ”omöjliga uppdraget”.

Perspektiv för att uppnå det bästa ledarskapet i första linjen Skall första linjens chef vara tusenkonstnär? Svaret är nej. Viktigast är att vara sig själv och lyfta fram sina förmågor. Har man fått uppdraget som chef handlar det om att både begränsa sig och ta för sig tillsammans med medarbetarna samt att vara närvarande mitt i verksamheten.

Den som är första linjens chef är den som dagligen leder verksamheten, verkar i den som en direkt och närvarande chef på plats. De perspektiv som behövs för att kunna uppnå det bästa ledarskapet bygger på att ta ansvar för sin enhet, men också ta in den i ett sammanhang, och kan beskrivas enligt följande:

© F ö r fat ta r na oc h S t uden t li t t e r at u r

49

2 Första linjens chef – det omöjliga uppdraget?

• Personligt perspektiv; att genom lojalitet och ansvar

arbeta för det uppdrag man har.

• Strategiskt perspektiv; att arbeta med mål genom att ständigt utvärdera resultatet på ett systematiskt sätt.

• Operativt perspektiv; att fokusera på uppdraget och det som skall produceras. Arbeta med ständiga förbättringar. Ha fokus på varför vi är här och vem vi är till för.

Tänk på invånarperspektivet.

• Utvecklande och coachande perspektiv; rätt händer skall göra rätt saker utifrån sin kompetens. Ge förutsättningar för att kunna utföra de två uppdrag man har som medarbetare, nämligen att genomföra sitt uppdrag och utveckla det. Uppmuntra genom att ge konstruktiv feedback och ge mandat och delegera ansvar för att våga prova nytt.

Första linjens chef och strategiskt tänk Ibland kan man som chef tycka att omgivningen är så duktig på strategiskt tänk. Skall man verkligen behöva ha ett strategiskt tänk som första linjens chef? Svaret är ja, det vill säga strategi i sitt sammanhang. I detta avsnitt förekommer ett kort resonemang runt strategi i första linjen.

Ibland finns uppfattningen att första linjens chefer inte skall arbeta med strategi, men målet med detta avsnitt att arbeta bort den synen. Det krävs en helhetssyn och strategisk förmåga nära verksamheten för att få en förståelse av sammanhang för den verksamhet man arbetar inom. Detta får man genom att man får möjlighet att se hur förändringar i omvärlden påverkar den 50

© F ö r fat ta r na oc h S t uden t li t t e r at u r

2 Första linjens chef – det omöjliga uppdraget?

verksamhet man leder. Invånarnas perspektiv skall ligga till grund för det strategiska tänket. Det strategiska perspektivet måste finnas med för att kunna förstå den analys av resultat som görs, och för att kunna optimera planering och utveckling av den organisation som i slutänden skall möta invånaren i form av kund, patient eller medarbetare. Det är viktigt att kunna tänka utanför ramarna och våga utmana gamla strukturer och kulturer. Ett intressant område där detta är en utmaning är den digitala utvecklingen i vårt samhälle.

Sjukvården ligger minst 17 år efter resten av samhället i den digitala utvecklingen. Sjukvården måste tänka nytt för att hinna ikapp resten av samhället och invånarnas önskemål och förväntningar.

IT-strateg/forskare på en högskola i Sverige

Vad kan man kräva av sin närmaste chef?

Det finns säkert mycket som påverkar om man skall lyckas få till en samverkan i linjen med sin närmaste chef, och man kan hänvisa till mycket litteratur som har skrivits inom detta område. Det unika i rollen som första linjens chef, är att skiktet mellan denna chefslinje och verksamheten är den linje där det skall fungera och där verksamheten omvandlar mål till verksamhet och utveckling.

Samspelet mellan de olika chefsleden måste vara tydligt. Några saker att tänka på och som måste diskuteras med närmaste chef: • Närmaste chef måste vara tillgänglig.

• Närmaste chef måste alltid stå upp för beslut, förtyd-

ligande och förståelse för den verksamhet som skall omsätta beslut till verklighet. © F ö r fat ta r na oc h S t uden t li t t e r at u r

51

2 Första linjens chef – det omöjliga uppdraget?

• Närmaste chef måste förklara och diskutera de

förväntade målen som kommer i linjen – stödet måste finnas att konkretisera dessa.

• Närmaste chef måste visa förståelse för att överväxling mellan teori och verklighet kräver förståelse.

• Närmaste chef måste ha tålamod genom tid för att få saker förankrade. Är det bråttom, behöver det kommuniceras varför det är bråttom och vad detta innebär.

Till dig som är första linjens chef Denna del är riktad direkt till dig som är första linjens chef. Vår ambition är att kunna inspirera dig att stanna upp och reflektera över hur du vill leda din verksamhet och hur du ser på din roll och dina medarbetare och förhoppningsvis även hjälpa dig att hitta nya infallsvinklar, idéer och perspektiv.

Lojalitet Vad innebär lojalitet egentligen? Vad innebär det för dig? Var har du din lojalitet? Hör du till dem som är lojal mot ”din” personalgrupp? Vem leder vem?

En del chefer vill vara underbara och älskade och håller med sin personal i allt och tros ”stå upp” för sin personal gentemot ledningen, men är tysta på ledningsmöten för att i stället sprida sina åsikter i korridoren med sina medarbetare. Det finns också de som bara är lojala mot sig själva och den status och de fördelar som en chefsposition innebär. Som bara förvaltar sin tjänst. Det finns förstås också verkligt goda ledare som med 52

© F ö r fat ta r na oc h S t uden t li t t e r at u r

2 Första linjens chef – det omöjliga uppdraget?

stort engagemang och klokskap leder sin verksamhet med patienternas bästa för ögonen. Men många saknar stöd från kollegor och sin egen chef.

Det krävs ett visst mod att driva och leda utveckling och förändring eftersom det innebär att bryta gamla mönster och kulturer. ”Så här har vi alltid gjort” är ett mantra som det inte alltid är populärt att utmana. Det finns en risk att baktalas, motarbetas och undermineras av såväl medarbetare som andra chefer och betraktas som ”besvärlig”, någon som ”ställer till det”. Det är inte lätt att hålla i och hålla ut. Men det går. Om man bestämt sig.

Låt oss nu återvända till frågan om var du har din lojalitet.

Om vi hävdar att du, och alla som har en roll i sjukvården, oavsett vad den är, ska öka värdet för dem ni är till för – håller du med? Det är själva kärnan i det gemensamma uppdraget, men du måste gå före – det är ditt ansvar att visa vägen! Du har ansvar för mycket annat också, men detta är ditt och verksamhetens uppdrag. Och allt hänger ihop.

Så kan vi fundera över medarbetarnas lojalitet. Den stabili­ tet som tidigare fanns med medarbetare som var trogna sin arbetsplats hela yrkeslivet hör snart till en försvunnen tid. En fast anställning är inte lika eftersträvansvärd i denna självförverkligandets tid. De som drivs av en hög lön har redan, eller kommer att ta, anställning på bemanningsföretag. Det kräver ett helt annat arbete och engagemang från dig om du vill ha en attraktiv arbetsplats, med rätt personer och rätt fokus.

Det handlar inte om fler förmåner eller högre lön utan om helt andra saker. Det krävs en enda fråga: Hur ska vi arbeta tillsammans för att öka värdet för dem vi är till för?

© F ö r fat ta r na oc h S t uden t li t t e r at u r

53

2 Första linjens chef – det omöjliga uppdraget?

Reflektera över ■■ Vad innebär lojalitet för dig?

■■ Är du lojal, och mot vad respektive vem?

■■ Hur går dina tankar när det gäller andras lojalitet, som dina

medarbetare och chefer? Är detta något ni pratar om?

Att skilja mellan det du kan och inte kan påverka Det är viktigt att lägga kraft på rätt saker. Det är inte allt eller inget!

Naturligtvis finns det områden som du, tillsammans med dina medarbetare kan påverka! Om du är nöjd med att ”go with the flow” gömmer du dig kanske bakom att säga att det är politikerna som ställer till det – det är ju de som bestämmer. Du kanske använder dig av uttalande som ”om bara avdelning X hade gjort som de ska, hade allting fungerat bra”. Eller ännu värre ”om vi bara inte hade så många patienter …” Detta är också ett sätt att försöka skaffa sig ett ledarskap och en sammanhållning på arbetsplatsen – hitta en gemensam fiende! (Ja faktiskt riskerar patienterna att ses som en fiende som någon annan ska ta hand om.) Men om du är en chef som agerar så, som själv drar på dig offerkoftan och släpar dig fram på knäna – så leder du inte eftersom det inte går att följa dig. Du är ju inte på väg någonstans!

En annan sak du kan fundera över är om du är en vinnare eller en förlorare. Som Gunde Svan sa i en tv-intervju: ”Förloraren kommer med förklaringar, vinnaren gör en handlingsplan”. Att komma med förklaringar och ursäkter när 54

© F ö r fat ta r na oc h S t uden t li t t e r at u r

2 Första linjens chef – det omöjliga uppdraget?

det inte går som det ska är många gånger en del av kulturen i sjukvården. För att en kultur ska förändras behöver du börja med dig själv och fundera över på vilket sätt du bidrar till att kulturen fortlever.

Reflektera över ■■ Är du en vinnare eller en förlorare? Vem vill du vara?

■■ Vilka beteenden hos dig själv bidrar till icke-önskvärd kultur

i din verksamhet?

Har du viljan och modet att förändra ditt sätt att leda för att bryta kulturen?

Är du lösningen på problemen?

Det kan vara så att din arbetstillfredsställelse och energi ligger i att vara den som är lösningen på problemen som uppstår i den dagliga driften. Då kan det till och med vara så att du, ärligt talat, inte vill att problemen ska få hållbara lösningar. Vem behöver dig då?

De flesta chefer i dag är sannolikt medvetna om att det är en skillnad mellan att vara chef och att vara ledare. Bara för att du är chef är det inte självklart att du är ledare. Har du ställt dig frågan – är du den som går före? Eller är du den som går efter och ”släcker bränderna” som uppstår hela tiden?

Att vara chef är ett uppdrag, att vara ledare förutsätter följare. För att dina medarbetare ska vilja följa dig krävs ett arbete med relationerna och det behövs tydliga mål att leda © F ö r fat ta r na oc h S t uden t li t t e r at u r

55

2 Första linjens chef – det omöjliga uppdraget?

mot och, som sagt, att du går före. Men inte ensam. Du behöver bygga partnerskap.

Partnerskap är en relation mellan två eller flera människor som har en överenskommelse om att tillsammans lyckas med en uppgift.

Gervase R. Bushe, ”Klart ledarskap”

56

© F ö r fat ta r na oc h S t uden t li t t e r at u r

Maria Comét (red.) är legitimerad sjuksköterska, Peter Adaktusson verksamhetskonsult och Kjell Ivarsson disputerad läkare med stort engagemang för forskning och utbildning. Tillsammans har de lång erfarenhet av att arbeta med process- och verksamhetsutveckling inom hälso- och sjukvård. Inom den egna verksamheten i uppdraget som chef, men även i konsultuppdrag som stöd till chefer på olika nivåer.

Att leda och utveckla sjukvård 1.0 Att leda och utveckla sjukvård 1.0 tydliggör ledningsstrukturer inom sjukvården och sätter fokus på den nivå i ledningsstrukturen som författarna ser som viktigast, första linjens chefer. Den sporrar och utmanar dig som leder på denna nivå, där utmaningen och målet är att engagera medarbetarna så att ni tillsammans utvecklar processer som är effektiva för patienten. Genom detta skapas en betydligt bättre arbetsmiljö.

Boken är tänkt att tjäna som underlag för reflektion och som hävstång för både personlig utveckling och utveckling i rollen som chef och ledare. De många kommentarerna och citaten från såväl chefer som medarbetare bidrar till att inspirera till ett metodiskt och ihärdigt förbättringsarbete.

Art.nr 38738

studentlitteratur.se